organizaciona strategija

Download Organizaciona strategija

Post on 05-Jan-2016

9 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

MenadžmentOrganizaciona strategija

TRANSCRIPT

  • ORGANIZACIONA STRATEGIJA

    Tradicionalno istraivanje konkurenata se baziralo na analizi trinih struktura (koncentracija ponude, ulazne barijere, diferenciranost proizvoda) i karakteristika preduzea kao to su veliina i izvori. Konkurenti su se meusobno posmatrali kao rivali koji se bore za potencijalna trita.

    Savremeni uslovi poslovanja nalau drugaiji pristup po kome konkurencija predstavlja dragocen izvor informacija.

    Primenom tehnike benmarkinga (engl. bencmarking) mogue je porediti se sa preduzeima koja su najbolja u grani, koristiti njihova iskustva i ideje i otklanjati svoje slabosti. Klju uspeha je biti bolji od konkurencije. Tako konkurenti ue jedni od drugih, a rezultat je uveanje vrednosti.

    Tradicionalni metodi koji su se koristili za poveanje trinog uea su interni i eksterni rast. Interni rast nastaje iz sopstvenih mogunosti. Eksterni rast odnosi se na spajanja i pripajanja preduzea. Trei nain rasta (kombinovani rast) aktuelan za savremene uslove poslovanja jeste povezivanje sa partnerima. U pitanju je saradnja konkurenata bazirana na poverenju i podrci. Preduzea mogu na jednom podruju biti konkurenti, a na drugom saraivati -koopeticija. Naime, re je o formiranju mrea koje stvaraju vrednost.

  • Organizacije mogu da ostvare konkurentsku prednost tako to e svoje resurse iskoristiti da kupcima prue veu vrednost od one koju konkurenti nude.

    Konkurentska prednost postaje odriva konkurentska prednost kada druge kompanije ne mogu da kopiraju vrednost koju data firma prua kupcima.

    Preduzea nisu u mogunosti da odre konkurentsku prednost ukoliko ne poseduju resurse. Resursi predstavljaju sredstva preduzea, raspoloivo znanje, informacije, sposobnosti, karakteristike i organizacione procedure

    Preduzea koriste svoje resurse da bi poboljale organizacionu efektivnost i efikasnost. Resursi su kljuni za organizacionu strategiju jer mogu da pomognu kompanijama da stvore i odre prednost nad konkurentima.

    Da bi resursi preduzea mogli da se iskoriste za stvaranje odrzive konkurentske prednosti, moraju da budu zadovoljna etiri uslova. Resursi moraju da budu vredni, retki, nezamenljivi i takvi da se ne mogu savreno kopirati.

  • Vredni resursi omoguavaju kompanijama da poboljaju efikasnost i efektivnost. Nazalost, promene u tranji i preferencijama kupaca, akcije konkurenata i tehnoloke promene mogu da dovedu do toga da nekada vredni resursi postanu mnogo manje vredni.

    Za odrivu konkurentsku prednost, neophodno je da vredni resursi takodje budu retki. Prema tome, retki resursi, to jest, resursi koje ne kontrolie ili ne poseduje mnogo konkurenata, neophodni su za odravanje konkurentske prednosti.

    Resursi koji se ne mogu savreno kopirati su oni resursi koje je nemogue oponaati ili koji su izuzetno skupi ili komplikovani za kopiranje.

    Nesupstitabilost, kao atribut resursa, odnosi se na nemogunost supstitucije jednog resursa drugim. U cilju postizanja konkurentske prednosti resursi se moraju kombinovati, organizovati i uposliti na odgovarajui nain, tj. resursima se mora upravljati. Takoe, posedovanje i kontrola strategijski vanih resursa je pretpostavka postizanja odrive konkurentske prednosti i boljih finansijskih performansi.

  • Resursi se mogu se podeliti na opipljive (engl. tangible resources) i neopipljive (engl. intangible resources). Opipljivi resursi su vidljivi i odnose na: 1) razliite vrste fizikih resursa (zemljite, proizvodni pogoni, oprema i zgrade); 2) tehnoloke i intelektualne resurse (patenti, laboratorije, sektor IiR); 3) finansijske resurse i 4) organizaciju i humane resurse (formalna struktura, komandovanje, komuniciranje i koordinacija i finansijsko izvravanje). Najznaajniji pojavni oblici nematerijalne aktive su: znanje i sposobnosti zaposlenih, mogunost inoviranja, know-how, prisni odnosi sa kupcima, snaga brenda, unikatni organizacioni dizajn i poslovna kultura. Supstancu nematerijalne aktive (engl. nonmaterial asset) ine neopipljivi resursi. Neopipljivi resursi nisu jasno vidljivi i odnose se na: 1) reputaciju preduzea (u odnosu na konkurente, kupce, dobavljae, zaposlene i dravu); 2) individualne kvalitete zaposlenih (kreativnost, lojalnost, pouzdanost); 3) organizacione kvalitete (sposobnosti voenja, inovativnosti i strategijskog razmiljanja) i 4) robne marke.

  • 2. PROCES PRIPREME STRATEGIJE

    Proces pripreme strategije podrazumeva nekoliko faza:

    2.1. proceniti potrebu za stratekom promenom, 2.2. sprovesti situacionu analizu i 2.3. izabrati strateke alternative.

    2.1. Procena potrebe za stratekom promenom

    Metoda koja se koriste da bi se utvrdila potreba za stratekom promenom je da se aktivno trae znakovi strateke disonance. Strateska disonanca je nesklad izmedju planirane strategije kompanije i stratekih akcija koje menaderi preduzimaju kada zapravo sprovode tu strategiju.

  • Na primer, kada je Edgar Bronfman Junior otkupio posustalu kompaniju Warner Music Group, njegova strategija je bila da smanji troskove i promeni kulturu kompanije u kojoj je prekomerna potronja koja nije retkost u industriji zabave bila uobiajena pojava. Shodno tome, otpustio je 1.200 radnika da bi utedeo 250 miliona dolara, a plate preostalih radnika smanjio je ak za 50%. Nekoliko nedelja kasnije, medjutim, postupio je suprotno svojoj novoj strategiji smanjenja troskova. Kao prvo, odobrio je racun od 13.000 dolara za iznajmljivanje privatnog aviona kojim su top menaderi i agenti najuspesnijih izvodjaca kompanije otputovali u Los Aneles na dodelu muzickih nagrada Gremi. Takoe, uprkos tome sto je uporno tvrdio da profesionalci u muzickoj industriji ne bi trebalo da budu placeni vise od svojih kolega iz drugih privrednih grana, Bronfman je diskretno ponistio ranije donetu odluku o smanjenju plata nakon sto su se top menadjeri pobunili. Najzad, iako moze da ukaze na to da menadjeri ne rade ono sto treba da rade da bi sproveli strategiju kompanije, strateska disonanca takodje moze da znaci da je planirana strategija zastarela i da je treba promeniti.

    2.2 Situaciona analiza

    SWOT analiza (engl. strengths, weaknesses, opportunities, threats), predstavlja procenu snaga i slabosti u internom okruenju organizacije i ansi i opasnosti u njenom eksternom okruenju. U idealnom slucaju, SWOT analiza pomae kompaniji da utvrdi kako moe da povea interne snage i svede na minimum interne slabosti, a da pri tom maksimalno iskoristi eksterne anse i maksimalno smanji eksterne opasnosti.

  • Analiza internog okrunja organizacije to jest, snaga i slabosti kompanije esto poinje procenom distinktivnih kompetencija i kljucnih sposobnosti.

    Distinktivna kompetencija je nesto sto kompanija moe da napravi, uradi ili izvri bolje nego njeni konkurenti.

    Na primer: prema rejtinzima koje objavljuje asopis Consumer Reports, automobili kompanije Toyota dosledno zauzimaju prvu poziciju kad je re o kvalitetu i pouzdanosti. Isto tako, citaoci casopisa PC Magazine ocenili su desktop i laptop raunare kompanije Apple kao najbolje kad je re o servisu i pouzdanosti.

    Dok su distinktivne kompetencije opipljive na primer, proizvod ili usluga su bri, jeftiniji ili bolji kljune sposobnosti iz kojih proizilaze distinktivne kompetencije nisu opipljive.

    Kljucne sposobnosti su manje uoljivi, interni sistemi odluivanja, procesi reavanja problema i organizaciona kultura, od kojih zavisi koliko se efikasno input moe pretvoriti u autput. Kompanija ne moe dugo da zadri distinktivne kompetencije ako ne poseduje superiorne kljune sposobnosti.

    Gurmanski proizvodi koji su izradjeni u skladu sa ekolokim standardima i prodaju se po niskoj ceni predstavljaju distinktivnu kompetenciju kompanije Trader Joes ne sadri vetake boje, vestake ukuse ili konzervanse.

    Kljuna sposobnost koju kompanija koristi da bi sprovela tu strategiju jeste njena sposobnost da kupuje robu u velikim koliinama i pregovara direktno sa proizvoaima.

  • Strateka grupa je grupa drugih kompanija u datoj privrednoj grani koje top menaderi biraju i paljivo prate da bi uporedili i ocenili strateke opasnosti i anse svoje kompanije i sproveli bencmarking.

    Kada skeniraju okruenje s ciljem da utvrde strateke opasnosti i anse, menaderi obino klasifikuju razliite kompanije u svojim granama kao primarne ili sekundarne.

    Primarne kompanije su centralne kompanije u stratekoj grupi.

    Sekundarne kompanije su one ije su strategije povezane sa strategijama primarnih kompanija, ali se ipak donekle razlikuju od njih.

    Menaderi moraju da budu svesni moguih opasnosti i ansi koje su povezane sa sekundarnim kompanijama, ali oni obino vie vremena posveuju proceni opasnosti i ansi koje su povezane sa primarnim kompanijama.

  • 2.3. Izbor strateskih alternativa

    Sveobuhvatna analiza strategija namee potrebu definisanja generikih strategija. Izbor odgovarajue generike strategije uslovljen je dvema varijablama - vrstom konkurentske prednosti i obuhvatnou konkurentske prednosti. Porter smatra da postoje dva osnovna modaliteta konkurentske prednosti: 1) niski trokovi proizvodnje i 2) diferenciranje proizvoda. 1) Niski treokovi proizvodnje su odraz mogunosti preduzea da stvori, proizvede i distribuira proizvode efikasnije od konkurenata, to prodajom po istim ili slinim cenama po kojima konkurenti nude svoj proizvode, rezultira veim profitom. 2) Diferenciranje proizvoda predstavlja obezbeivanje superiorne vrednosti za kupce u formi kvaliteta i posebnih performansi proizvoda i posleprodajnih usluga. Po tom osnovu vri se formiranje cene proizvoda na viem nivou od konkurentskih, i ukoliko su trokovi proizvodnje na slinom nivou, ostvaruje se vii nivo profitabilnosti.

  • Uspena konkurentska strategija se zasniva na jednom od modaliteta, mada se konstantno mora voditi rauna o oba modaliteta

Recommended

View more >