1.1.uljr (hrm)kao poslovna filozofija i menadžerska funkcija · jednog preduzeća: strategija...

1.1. ULJR (HRM) kao poslovna filozofija i menadžerska funkcija

Federalno ministarstvo zdravlja

Kontinuriana profesionalna edukacija iz zdravstvenog menadžmenta

Srednji nivo SHCE 2 (Upravljanje ljudskim resursima)

2012. Prof. dr. Aziz Šunje 1

Moto

2012. 2Prof. dr. Aziz Šunje


Sadržaj/ AgendaHRM kao poslovna filozofija

“Meki” pristup ljudskim resursimaLjudski resursi – izvor održive konkurentske prednostiResursni pristupIntegrirani pristupi HRM

HRM kao menadžerska funkcijaHRM kao izdiferencirana menadžerska funkcijaHRM i ostale menadžerske funkcije

Organizaciona pozicija HRM


Menadžerski pristup ljudskim resursima

“Tvrdi” pristupSvi organizacijski resursi – isti tretman

“Meki” pristup“ljudski resursi” najdragocjeniji resursIntelektualni kapital Početak 80‐ih sa pojavom inovativnih i porastom značaja profesionalnih organizacija Resursni i integrirani pristup(i)


Ljudski resursi kao izvor održive konkurentske prednosti

6 2012.

Resursno orijentirani konceptkonkurentska sposobnost jednog preduzeća manje se bazira na iskorištavanju prilika iz okruženja odnosno prilagođavanju promjenama u okruženju a mnogo više na izgradnji i korištenju specifičnih resursa preduzeća Jay Barney, tvorac koncepta, smatra da resurs mora zadovoljiti četiri kriterija radi ostvarivanja stalne konkurentske prednosti: resurs mora biti vrijedan, rijedak, težak za imitiranje i iskorišten od strane organizacije

VRIO okvir

centralna izjava resursno orijentiranog koncepta je, da preduzeća posjeduju specifično organizaciono nasljedstvo (teško se može imitirati) i razvijaju vlastite metode učenja, što jedino i može biti istinski kamen temeljac (ključna kompetencija) organizacijske konkurentske prednostistoga koncept ne zagovara imitaciju uspješnih strategija ljudskih resursa drugih preduzeća, nego oblikovanje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organizovanjaslabost koncepta se ogleda u uopštenoj definiciji centralnog pojma resursa

Prof. dr. Aziz Šunje

7 2012.

Integrirani koncepti HRM

Od početka 80‐tih godina daleko se intenzivnije razmišljalo o sveobuhvatnom konceptu upravljanja ljudskim resursima, koji bi bio uključen u strategiju preduzećaFokus: strateški aspekti upravljanja ljudskim resursimaNajpoznatiji integrirani koncpeti HRM

Michigan konceptINSEAD konceptWarwick konceptHarvardski koncept


8 2012.

Michigan konceptteorijske okvire koncepta postavili su Tichy, Devann i Fombrun 1984. godine preko 80% od 252 tada ispitana rukovodioca personalnog odjela i strateška planera smatrali su da je veoma značajan snažniji uticaj HR razmišljanja na proces formulisanja strategiječak je 95% ispitanika zastupalo je mišljenje da se HR instrumenti trebaju jače uključiti u proces implementacije strategije za predstavljanje svog koncepta strateškog HRM autori polaze od tri ključna elementa odnosno podsistema jednog preduzeća: strategija preduzeća, organizaciona struktura i HRM Prof. dr. Aziz Šunje

9 2012.

Michigan koncept

centralni izazov za rukovodstvo preduzeća sastoji se u optimalnom usaglašavanju ovih pojedinačnih komponenti cilj integrativnog koncepta je da se između svih navedenih polja(strategija, struktura, HRM) i postojećih područja iz okruženja (privreda, politika i kultura) postigne što je moguće veća usklađenostHRM je u Michigan konceptu definiran kroz slijedeće četiripodfunkcije:

izbor osobljaprocjena performansi zaposlenihnagrađivanje/motivacijarazvoj osoblja


Michigan koncept: HRM pozicija


Michigan koncept: Ciklus ljudskih resursa

11 2012.

Izbor osoblja Učinak

Nagrađivanje

Razvoj osoblja

Procjena performansi

osoblja


12 2012.

INSEAD koncept

INSEAD koncept razvijen od strane Paul Evans-a 1984. godine bavi seintenzivno ulogom strateškog HRM i njegovim doprinosom efikasnom uobličavanju posebno multinacionalnih preduzeća

težište koncepta nalazi se u pokušaju da obuhvati kriterije efikasnosti koji se trebaju postići i objasniti u okviru različitih organizacionih kultura

INSEAD koncept, kao i Michigan koncept posmatra konkurentsku strategiju jednog preduzeća kao polazište određenih iz toga izvedenih zahtjeva i specifičnih zadataka za HRM


13 2012.

INSEAD koncept

prema strateško konkurentskom usmjerenju preduzeća Evans izvodi četiri temeljne orijentacije za strateški HRM koje korespondiraju sa četiri temeljna strateška usmjerenjato su pojedinačno posmatrano za strateški HRM:

1. Equity and Human Relation (interna orijentacija) – jednakost i međuljudski odnosi

2. Competitive Performance (eksterna orijentacija) – kompetitivne performanse

3. Innovation and Flexibility – inovativnost i fleksibilnost4. Corporate Integration – korporacijska integracija


14 2012.

Warwick koncept

naučnici Hendry i Pettigrew‐a (1990)Warwick koncept je snažnije fokusiran na interne i eksterne uticajne veličine Pojedinačna polja imaju slijedeće fokuse:

„Outer context“ podrazumijeva faktore kao što su konkurentska situacija, socioekonomski faktori, postojeće tehnologije kao i politička situacija“Inner context” podrazumijeva faktore kao što su kultura preduzeća, struktura preduzeća, korištene tehnologije i postojeća poslovno politička usmjerenja preduzeća


Warwick koncept

15 2012.

Društveno-ekonomskiTehnološkiPolitičko-pravniKompetitivni

Vanjski kontekst

KulturaStrukturaPolitika / LeadershipTask-technologyPoslovni outputi

Unutrašnji kontekst

CiljeviProizvod-tržišteStrategija i factics

Sadržaj poslovne strategije

UlogaDefinicijeOrganizacijski HR outputi

HRM kontekst

Tok HRM-aSistemi radaSistemi nagradaOdnosi između zaposlenih

HRM sadržaj



HRM: Harvardski model

Meki pristup ... početak 80‐ihHRM: “…sve menadžerske odluke i aktivnosti koje na bilo koji način dotiču prirodu odnosa između zaposlenih i organizacije”

Beer M. i dr.

Konfiguraciono‐situacioni pristup: HRM rezultanta uticaja relevantnih organizacionih varijabli


Glavni aspekti HRM

Uticaj zaposlenih (engl. Employee Influence)Tok ljudskih resursa (engl. Human Resource Flow)

Ulazni tok (engl. In‐flow)Interni tok (engl. Internal flow)Izlazni tok (engl. Out‐flow)

Sistem(i) nagrađivanja (engl. Reward Systems)Sistemi rada (engl. Work Systems)


HRM – rezultanta uticaja …

Unutrašnji faktori – Bazična organizaciona konfiguracija

Situacioni faktori ‐ dominantno faktori koji tvore organizacioni kontekst: poslovna strategija, tehnologija, menadžerska filozofija…

Vanjski faktori Interesne grupe – stakeholders‐i: vlasnici, vlada, zaposleni, sindikati, …


HRM: Rezultati i dugoročne konsekvence

RezultatiPosvećenost poslu ... (izvršenje)KompetentnostTroškovna efektivnostUsaglašenost

Dugoročne konsekvenceIndividualno i društveno obiljeOrganizaciona efektivnost i efikasnost


Mgmt ljudskih resursa kao menadžerska funkcija

Menadžment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management)

zasebna, izdiferencirana menadžerska funkcijaintegrirana sa drugim menadžerskim funkcijama

Cilj HRM‐astvoriti menadžerske pretpostavke da angažirani ljudski resursi budu zadovoljni, motivirani, posvećeni poslu kojeg obavljaju, vjerujući u organizaciju u kojoj radeTalent menadžment: privući, razvijati i zadržati najbolje

Moto predmeta


HRM ‐menadžerska funkcija



SM i HRM

SM – vizija‐misijaSM – poslovna strategija ... ključne kompetencijeSM: strategijsko vođenje – bazični sistem vrijednostiHRM – organizaciona kultura ... sredstvo za oživotvorenje bazičnog sistema vrijednostiKoncept 7S i HRM (organizaciona kultura)


Vizija – komponente vizije

Bazični sistem vrijednosti (engl. Guiding Philosophy)

Ključna uvjerenja i vrijednosti: poslovna filozofija Svrha organizacijskog djelovanja

razlog postojanja

Strategijski izazov(i)organizacijska ambicioznost i aspirativnost


Organizacijska vizija

Strategijski izazov(i)

Vrijednosti,Vjerovanja,

Svrha,


Vrijednosti: Suština Organizacione kulture7 S – Mc Kinsey

SkillsSkills

SharedValuesSharedValues

StaffStaff

StyleStyle

StrategyStrategy

StructureStructure

SystemsSystems

2012. Prof. dr. Aziz Šunje

Vrijednosti ‐Microsoft

Integritet i poštenjePasija za naše kupce, naše partnere i za tehnologijuOtvorenost i puno uvažavanjeHvatanje u koštac sa velikim izazovimaKonstruktivan samo‐kriticizam, lični rast, i lična težnja da se bude odličanMjerljivost za kupce, stakeholders‐e i zaposlene za posvećenost, rezultate i kvalitet

Izvor: www.microsoft.com/mscorp/mission/

28

Hipokratova zakletva – Temelj vrijednosti u zdravstvu

"U trenutku kad stupam među članove liječničke profesije svečano obećavam da ću svoj život staviti u službu humanosti. Prema svojim učiteljima sačuvat ću dužnu zahvalnost i poštovanje. Svoj poziv obavljat ću savjesno i dostojanstveno. Najveća briga će mi biti zdravlje mog bolesnika. Poštivaću tajne onoga ko mi se povjeri. Održavat ću svim svojim silama čast i plemenite tradicije liječničkog zvanja. Moje kolege bit će mi braća. U obavljanju dužnosti prema bolesniku neće na mene utjecati nikakvi obziri vjere, nacionalnosti, rase, političke ili klasne pripadnosti. Apsolutno ću poštivati ljudskiživot od samog početka. Niti pod prijetnjom neću dopustiti da se iskoriste moja medicinska znanja u onom što je suprotno zakonima humanosti. Ovo obećavam svečano, slobodnom voljom pozivajući se na svoju čast."


Dom zdravlja ‐ Vitez

ljudski resursi humanost povjerenje, poštovanje i odgovornost uz partnerstvo sa sličnim ustanovamadostupnost i suradnja uz kvalitetne usluge (jednake za sve) ostvariti dobit radi egzistencije


Dom zdravlja ‐ Kreševo

posvećenost fleksibilnoststrpljivostStručnostpovjerenjeuvijek osmjeh na licu



Organizaciona kulturaOrganizaciona kultura kao menadžerski koncept

1960‐ih – “kultura” = klima1982 – “In Search of Excellence” (Peters T., Waterman R.)

Strategijsko vođenje (engl. Leadership) i organizaciona kultura

dvije strane iste medalje

Strategijsko vođenjeoblikuje vrijednosti (shared values) – 7S McKinsey

Organizaciona kulturaOblikovane vrijednosti čini transparentnim – podržava i afirmiraorganizacijske vrijednosti


Organizacijska kultura jeOrganizacijska kultura je ……

“Skup skupnih vrijednosti i normi koji drži organizaciju zajedno i koji opredjeljuju način viđenja, način razmišljanja i način reagovanja na sva događanja”

‐‐ Edgar ScheinEdgar Schein


Vrijednosti i norme

Vrijednosti i norme “drže” cjelinu (organizaciju): šta se smatra “ispravnim” i “pogrešnim” (norme), odnosno “dobrim” ili “lošim” (vrijednosti)Norme ... prihvaćena orjentacija, šta se očekuje da bude urađeno Vrijednosti: ... šta se istinski želi (u)raditi Kulturu čine vrijednosti i norme koja “drži” ljude da budu efektivniKada je organizaciona kultura uspješna ... vrijednosti postaju norme ... nema neusaglašenosti Neusaglašenost ... energija za promjene


Oblikovanje i održavanje organizacijske kulture

Simboli kulture Rituali i ceremonije

Heroji organizacije

Priče i mitovi

JezikLeadership

(vrijednosti)

Organizacijske politike i proces odlučivanja


Vrijednosti: Temelj i svih ostalih mekih S-ova

7 S – Mc Kinsey

SposobnostiSposobnosti

Skupne vrijednostiSkupne

vrijednosti

SaradniciSaradnici

StilStil

StrategijaStrategija

StrukturaStruktura

SystemiSystemi

Vrijednosti i organizacioni kultura

Shared Values – Sistemi (svi sistemi): sistemi rada, plata i nagrada, ocjene rezultata rada, ...Shared values – Stil: stil vođenja demokratski uz respektabilnu i podržavajuću interpersonalnu komunikacijuShared Values – Sposobnosti (profesionalizam, znanje, kompetentnost,stalno učenje, ...)Shared Values – Saradnici (intrinzična motivacija)



SM i HRM


Organiziranje i HRM

Org – izbor bazične organizacione konfiguracijePreduzetnička, Mašinska, Profesionalna, Diviziona, InovativnaZdravstvena ustanova = profesionalna organizacija

Org – oblikovanje organizacione strukture (radnih mjesta)

Statički aspekt: radna mjesta (pozicije) – posao• parametri dizajna: specijalizacija, standardizacija, ...• Obogaćivanje posla, rotacija na poslu, ...

Sistematizacija radnih mjesta


Uticaj (logike) bazičnog tipa organizacije na HRM


Zdravstvena ustanova – Profesionalna organizacija

Profesionalna organizacija: bazična konfiguracija

zdravstva - zdravstvenih ustanova: bolnice, domovi zdravlja, ambulante


Profesionalna organizacija: organizacioni kontekstVrsta posla - Strategije

Sve vrste biznisa koje počivaju na angažmanu obučenih profesionalaca - profesionalna organizacija (bolnica-dom zdravlja-ambulanta, škole, fakulteti, sportske organizacije, ...)

Zdravstvo – školski primjer djelatnosti (industrije) koja se organizuje u profesionalnu organizaciju

Profesionalci – ljekari, medicinske sestreStanje ostalih varijabli organizacionog konteksta

Okruženje: stabilno i kompleksnoMoć: profesionalci Starost i veličina:varijabla bez uticajaTehnički sistem: nereguliran i jednostavan, tehnologija kao baza znanja: sofisticirana


Profesionalna organizacija: karakteristike OS

Organizacioni dio: Operaciono jezgroU operacionom jezgru su stacionirani profesionalci – nosioci procesaProfesionalci – ljekari, medicinske sestreProfesionalci na bazi profesionalnih znanja samostalno obavljajuposlove za koje su profesionalno obučeni

Koordinaciono-kontrolni mehanizam: Standardizacija znanjaZnanje stečeno kroz odgovarajući edukaciju i na odgovorajući način profesionalno verificirano je osnovni koordinaciono-kontrolni mehanizam

Organizaciona sila: StručnostStručnost profesionalaca je ključna organizaciona sila


Organizaciona struktura – Statički aspekt

Radna mjestaDva tipa radnih mjesta

Profesionalci (državni službenici)Ostali zaposlenici

Paramteri dizajna za profesionalceVisoka horizontalna specijalizacijaNiska vertikalna specijalizacijaNiska standardizacijaVisoka indoktrinacija (Hipokratova zakletva) i obavezna obuka


Organizaciona struktura – Statički aspekt

Superstruktura: plitka i ambivalentan Metod grupisanja

Prema dijelovima procesa (u operacionom jezgru)Funkcionalni metod u ostalima dijelovima organizacija

Plitka: mali broj organizacionih nivoaNe više od dva, maksimalno tri organizaciona nivoa

AmbivalentaJedna pravila za profesionalce, druga pravila za ostale zaposlene


Profesionalna organizacija –paralelna hijerarhija


Organizaciona struktura –Dinamički aspekt

Lateralne vezePlansko-kontrolni sistem(i)

Akciono planiranje – veći akcenatPerformansno planiranja (budžet)

Vezivni mehanizmi – veliki brojRadne grupe (engl. task-force)SastanciProjektiIntegrirajući menadžeri


HRM i Vođenje(Operativno) VođenjeVođenje – umjeće uticanja na ljude da motivirano obavljaju svoje posloveElementi vođenje

MoćLegitimna moć, moć nagrađivanja i kažnjavanja, ekspertna i referentna moć

MotivacijaInspiracija Klima

Org – VođSistematizacija radnih mjesta, menadžerske pozicijeKo koga vodiLegitimna moć


HRM i Vođenje

HRM i Vođ. – svi ostali aspekti moćiMoć nagrađivanja – Sistemi plata i nagradaMoć kažnjavanja – Sistemi plata i nagradaEkspertna moć – Regrutovanje, selekcija i izbor, edukacija i rast zaposlenihReferentna moć – Regrutovanje, selekcija i izbor, edukacija i rast zaposlenih

Moć i Uticaj

Moć = formalni autoritetdodjeljuje se menadžeru baziran na: legitimnoj moći, moći nagrađivanja i moći kažnjavanja

Uticaj = stvarni autoritetstiče se baziran na: ekspertnoj moći i referentnoj moći

Efektivan menadžer ima - i moć i uticaj


51

Stil(ovi) vođenja

Stil vođenja determiniran je odnosom kojeg menadžer (vođa) ima prema “moći” kao centralnom elementu vodstvaRazličiti pristupi identifikaciji stilova vođenja


52

Stilovi vođenjaLikert-ov pristup stilovima vođenja(Likert)Upravljačka mreža (Blake i Mounton)Situacijski pristup vođenju (Fiedler)Kontinuum vodstva (Tanennbaum iSchmidt)Goleman D, Šest stilova vođenja i emocionalna inteligencija


53

Likertovi sistemi vođenja

Sistem 1: ekstremno-autoritativniSistem 2: benevolentno-autoritativniSistem 3: konsultativniSistem 4: participativno-skupni

---------------------------------------------------Po Likertu: između sistema 3 i 4 –najbolji sistem


Goleman: Stilovi vođenja (i Emocionalna inteligencija)


55

Stilovi vođenja i tipovi organizacije

Stil vođenja je predodređen organizacionim kontekstom i izabranim bazičnim tipom organizacijeOd autokratskog (preduzetnički tip organizacije) do participativno-demokratskog (inovativni i profesionalni tip organizacije) stila vođenjaStil vođenja i nacionalna kultura


Menadžer u profesionalnoj organizaciji

Stil vođenjaKonsultativni stil Participativno-skupni stilNikako autokratski

Pristojna i respektabilna interpersonalna i informaciona komunikacija Širok set razvijenih kompetencija emocionalne inteligencije – empatija i socijalne vještine



Organizaciona pozicija HRM

Sektor (služba) ljudski potencijaliOsoblje podrškeHR menadžer

Drugi čovjek organizacije• Jack Welch: “HR menadžer: najmanje značajan kao i finansijski menadžer (CFO), ... drugi čovjek organizacije” (Winning, 2005.)

Stvarni posao HR menažera (Jack Welch)

Potrebna znanjao ljudimao biznisu


HRM – mogući organizacioni ustroj

Menadžer zapošljavanja Menadžer kompenzacija i beneficija

Menadžer treninga i razvoja

Menadžer za odnose među zaposlenim

-Regrutni oficir,-HRIS analitičar,

-Analitičar kompenzacija,-Specijalist za beneficije,

-Specijalist za razvoj karijere,-Trening koordinator,

-ER specijalist,-Specijalist sigurnosti,

Odabrane aktivnosti posla

-Regrutovanje,-Provjera referenci,-Planiranje zaposlenih,-HRIS,

-Analiza posla,-Evaluacija posla,-Planiranje plata, -Administriranje beneficija,

-Trening, -Razvoj karijere,-Trening menadžmenta,-Razvoj organizacije,

-Žalbe zaposlenih,-Servisiranje nagrada, -Programi komunikacije,

Odabir plata

VP HR 150-175.000$Menadžer zapošljavanja 70-85.000$Menadžer kompenzacija i beneficija 70-90.000$Menadžer odnosa među zaposlenim 60-80.000$

HR menadžer – Izvršni direktor

1.1.uljr (hrm)kao poslovna filozofija i menadžerska funkcija · jednog preduzeća: strategija...

Documents