DIPLOMSKI RAD

-Organizaciona socijalizacija i zadovoljstvo poslom-

SADRŽAJ

UVOD.........................................................................................................................................1

DEO I – POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE…………...........................................................................................…….31. Uzroci nastanka koncepta korporativne socijalizacije……………........................………..32. Razvoj koncepta organizacione socijalizacije……………………………………………………… ……....................……..43. Intelektualni koreni organizacione socijalizacije ……….………..................…………….54. Pojam i definicija organizacione socijalizacije ………………..............………………….55. Značaj organizacione socijalizacije ………………………..................………………………………………………………...….7

DEO II – SADRŽAJ ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE………………................……………………………………………….10

1. Kognitivni elementi organizacione socijalizacije ………………….............……………101.1. Interpretativna šema………………………………….…….........…………………….101.2. Pretpostavke………………………………………….……………………..........……121.3. Verovanja…………………………………………………………….....…………..…141.4. Vrednosti………………………………………………………..........………………..141.5. Norme ponašanja……………………………………........……………………………15

2.Simbolički elementi………………………………........…………………………………162.1. Semantički simboli……………………………...……………………………….……..162.2. Bihejvioristički simboli………………………………….......…………………………172.3. Materijalni simboli………………………………………………......……………..…..18

DEO III – TIPOLOGIJE ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE ………….....…………………………………………………………………………………201. Tipologija organizacione socijalizacije prema Harison i Handy………....…………….....202. Tipologija organizacione socijalizacije prema Deal i Kennedy…..………………………22

1

DEO IV – ORGANIZACIONA SOCIJALIZACIJA I SUBSOCIJALIZACIJA………….....……………………………………………………..25

DEO V – NASTANAK I PROMENE ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE……..........………………………………………………………...…..27

1. Nastanak, razvoj i samoobnavljanje organizacione socijalizacije ……….............…….271.1. Proces kreiranja organizacione socijalizacije ………………..............……………….271.2. Izvori organizacione socijalizacije ……………………………............………………281.3. Razvoj organizacione socijalizacije ………………………………….........………………………………………………….….291.4. Samoobnavljanje organizacione socijalizacije ………………………….........………………………………………………………..……30

2. Promene organizacione socijalizacije ………………………………………...........…….312.1 Uzroci promena organizacione socijalizacije …………………………........…………..322.2 Obuhvat, dubina, oblici i trajanje promena org. socijalizacije …...........………………..332.3 Proces promena organizacione socijalizacije............................................................................................................................34

DEO VI – ODNOS NACIONALNE I ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE..................................................................................................................371. Nacionalna socijalizacija kao izvor organizacione socijalizacije............................................................................................................................372. Dimenzije nacionalnih socijalizacija ................................................................................................................................................383. Uticaj nacionalne socijalizacije na organizacionu socijalizaciju...........................................................................................................................39

DEO VII – ZADOVOLJSTVO POSLOM1.Uvod………………………………………………………………………………………452. Specijalne tehnike za povećanje motivacije i zadovoljsta zaposlenih……………………463. Zanimljivosti vezane za zadovoljstvo poslom……………………………………………544. Ekperimentalni deo……………………………………………………………………….58

ZAKLjUČAK..........................................................................................................................65

LITERATURA........................................................................................................................66

2

UVOD

Moderna teorija i praksa organizacije i menadžmenta permanentno potvrđuju stav da su ljudi ključ uspeha. Dominacija organizacije nad ljudima se sve intenzivnije zamenjuje dominacijom ljudi nad organizacijom. U ovakvom ambijentu, organizaciona socijalizacija postaje ključno sredstvo regulisanja ponašanja.Organizaciona socijalizacija, kao specifičan katalizator, locirana je u svim segmentima organizacije usmeravajući sva delovanja – pojedinaca i grupa. Ne treba prevideti činjenicu da je organizacionoj kulturi imanentna relativna stabilnost i trajnost.U tranzicionim ekonomijama, koncept organizacione socijalizacije postaje nezaobilazan ključ analize uspeha, načelno, i primene internih mehanizam kontrole, konkretno. Sa ovog aspekta, kao specifično svojstvo organizacije, organizaciona socijalizacija predstavlja uzrok i posledicu ponašanja i deluje, uglavnom, kao faktor ograničenja. Zato je istraživanje organizacione socijalizacije aktuelan problem.Jedna od definicija kaže da organizaciona socijalizacija predstavlja stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Organizaciona socijalizacija je uži pojam od socijalizacije i manifestuje se, umesto u društvu i njegovim institucijama u celini, u mikrosocijalnom okruženju, tj. u organizaciji.

Karakteristike organizacione socijalizacije su:- stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo);- deljiva je (socijalizacija nije specifičnost pojedinca; ona se deli i meša izmenu članova organizacije)- transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);- simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici predstavljanja jedne stvari uz pomoć drugih);- adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima)

U konceptu organizacione socijalizacije, organizacije se posmatraju kao mini društva ili podsistemi društvenog okruženja. Kulturu organizacije determiniše više faktora, među kojim su najznačajniji: temeljne pretpostavke osnivača, zatim iskustvo koje su članovi organizacije stekli u savladavanju prepreka interne integracije i eksterne adaptacije, priroda delatnosti organizacije, kao i socijalizacija okruženja. Socijalizacija preduzeća nosi obeležja sredine u kojoj je nastala, ali i neke specifičnosti, koje je izdvajaju iz te sredine.Pitanje organizacione ili korporativne socijalizacije veoma je prisutno u novijoj organizacionoj teoriji. Fenomen organizacione socijalizacije obeležio je poslednju deceniju organizacione teorije i ističe se kao ključni faktor uspešnosti preduzeća. Njeno područje je socijalni nivo organizacije, dok su se ranije teorije usmeravale na materijalni i funkcionalni nivo.

3

Kako organizacionu kulturu sve njene karakteristike stavljaju u red najbitnijih činilaca organizacionog ponašanja, cilj ovog rada je da istakne njenu važnost u funkcionisanju samih preduzeća i drugih organizacija. Potpuna obrada ove teme iziskuje obimnost rada koja značajno prevazilazi okvire i namenu diplomskog. Stoga smo, na ovom mestu, naveli samo najbitnije teorijske aspekte organizacione socijalizacije.

U prvom delu obrađen je pojam i značaj organizacione socijalizacije sa osvrtom na

popularnost koncepta, izvore interesovanja, razvoj i intelektualne izvore. Drugi deo se bavi sadržajem organizacione socijalizacije, tj. njenim kognitivnim i

simboličkim elementima. Trećim delom su obuhvaćene tipologije organizacionih socijalizacija sa posebnim osvrtom na tipologije organizacione socijalizacije prema Harison i Handy i tipologije organizacione

socijalizacije prema Deal i Kennedy. Četvrti deo se odnosi na organizacionu socijalizaciju i subsocijalizacije tj. diferenciranost

subsocijalizacije i njen odnos prema dominantnoj kulturi. Petim delom su obuhvaćeni nastanak i promene organizacione socijalizacije. U okviru nastanka obrađeni su proces kreiranja, izvori , razvoj i samoobnavljanje organizacione socijalizacije dok je deo koji se tiče promena organizacione socijalizacije upotpunjen uzrocima promena, obuhvatom, dubinom, oblicima i trajanjem promena kao i samim

procesom promene. U šestom delu koji se tiče odnosa nacionalne i organizacione socijalizacije obratićemo pažnju na nacionalnu kulturu kao izvor organizacione socijalizacije, njene dimenzije i uticaj na

organizacionu kulturu. Konačno, sedmi deo će pokazati implementaciju teoretskih postavki zadovoljstva poslom.

4

DEO IPOJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE

1. Uzroci nastanka koncepta korporativne socijalizacije

U stvaranju uslova u kojima se pojavila potreba za istraživanjem socijalizacije, glavnu ulogu odigralo je nekoliko trendova:

„Bum“ japanskog menadžmenta„Događaj” koji je skrenuo pažnju na fenomen organizacione socijalizacije je uspeh japanskih preduzeća, tačnije njihov bum na svetskom tržištu. U nastojanju teoretičara i praktičara da otkriju i prouče ključne faktore koji su doveli do tog uspeha ( da bi se oni mogli primeniti i u drugim organizacijama sa sličnim efektima) izdvojila su se dva zajednička imenitelja mnogih uspešnih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i specifičan odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svom poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo njihovo veliko zalaganje.

Globalizacija privrede i kulturne razlikeGlobalizacija i iskustva multinacionalnih kompanija takođe su uticali na usmeravanje organizacione teorije prema fenomenu socijalizacije. U poslednjim decenijama došlo je do brisanja nacionalnih granica u poslovanju preduzeća. Preteče u tome bile su multinacionalne kompanije, koje su se prve suočile s problemom razlika u nacionalnim socijalizacijama. Prelaženje nacionalnih granica u ekonomiji dovelo je do suočavanja s raznim socijalizacijama, koje su se odražavale na način poslovanja u novim sredinama. Globalizacija je pojačala konkurenciju i podstakla na razmišljanja o novim i efikasnijim modelima upravljanja preduzećem.

Spajanja (merges), pripajanja (Acquisitions) i preuzimanja preduzeća (Takeovers)Ubrzane promene, neizvesnosti i zaoštravanje konkurencije podstakle su aktivnosti spajanja, pripajanja i preuzimanja preduzeća u tržišnim privredama, što je zahtevalo suočavanje s uzrocima krize, ali i sa odelima mišljenja i ponašanja zaposlenih u tim organizacijama, pri čemu su se pokazale suštinske vrednosne razlike.

Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent companies)5

Rezultati istraživanja najuspešnijih američkih preduzeća pokazali su da se ova preduzeća odlikuju najjednostavnijim vrlinama preduzetničkog delovanja i da imaju sasvim ozbiljnu orijentaciju na ljude zaposlene u njima. Identifikovanjem osobina uspešnih preduzeća, koje nisu u sferi „racionalnog” delovanja, autori su skrenuli pažnju na socijalni aspekt organizacije, odnosno intenzitet njihove socijalizacije kao proizvod čvrstih uverenja ljudi zaposlenih u tim preduzećima.

Organizaciona transformacijaOsamdesetih godina otvoreni su procesi transformacije organizacija i privatizacije brojnih preduzeća javnog sektora razvijenih industrijskih zemalja. To je od organizacija zahtevalo preduzimanje radikalnih promena (strukture, funkcionisanja, proizvodnog programa, novih formi rada) i sagledavanja svih faktora koji utiču na modele rada i razmišljanja, pri čemu se posebna pažnja posvećuje kulturi preduzeća.

2. Razvoj koncepta organizacione socijalizacije

Koncept socijalizacije preduzeća nije slučajno i bez razloga došao u žižu interesa organizacione teorije. Utvrđeno je da je socijalizacija preduzeća presudan faktor uspešnosti i konkurentske prednosti, što je podstaklo interesovanje za izučavanje ovog fenomena. Zato se istraživanja socijalizacije preduzeća i nastojanja da se dobijeni rezultati i iskustva primene u praksi ne smatraju više pomodnom pojavom, koju će uskoro preplaviti neki novi talas.

Naprotiv, socijalizacija preduzeća sve više dobija značaj u teoriji i praksi preduzeća. Početak izučavanja organizacione socijalizacije vezuje se za ime Endru Petigrju (Andrew Petigrew), koji je prvi, 1979, ukazao na mogućnost korišćenja socijalizacije u analizi organizacije.I ranije smo nailazili na autore, koji su pojam socijalizacije vezivali za organizacije. Obično se u tom smislu pominje Džekjuz (Jaques, 1952.) i njegova knjiga „Promena socijalizacije preduzeća“ (The Changing Culture of a Factory), a ovaj pojam pominje još Fejol (Fayol) među svojih 14 principa upravljanja preduzećem (Esprit de corps – korporativni duh, podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada). Međutim, nakon Petigrjua usledila je serija tekstova i autora, tako da se zadnje dve decenije smatraju karakterističnim po usmerenju organizacione teorije na izučavanje ovog fenomena.Od tada, kontinuirano veliki broj autora dao je svoj doprinos izučavanju ovog fenomena. Poseban doprinos izučavanju organizacione socijalizacije dali su sledeći autori:

Pettigrew (Petigrju): On Studying Organizational Cultures (O proučavanju organizacione socijalizacije), 1979, Hofstede Gerd (Hofsted Gerd): Culture’s Consequences: International Differences in

Work-Related Values (Značaj socijalizacije: Internacionalne razlike radnih vrednosti), 1980,  Deal & Kennedy (Dil i Kenedi): Corporate Cultures (Korporativna socijalizacija), 1982, 

6

Smircich Linda (Smirkić Linda): Concept of Culture and Organizational Analysis (Koncept

socijalizacije i analiza organizacije), 1983,  specijalni brojevi ASQ i Organizational Dynamics, 1983, Davis Stanley (Dejvis Stenli): Managing Corporate Culture (Upravljanje korporativnom

kulturom), 1984,  Edgar Schein (Edgar Šajn): Organizational Culture and Leadership (Organizaciona socijalizacija i liderstvo), 1985, Vijay Sathe (Viže Sate): Culture and Related Corporate Realities (Socijalizacija i

organizaciona stvarnost), 1985,  Meyerson & Martin (Majerson i Martin): Cultural Change: An Integration of Three Different Views (Kulturna razmena: Integracija na tri različita načina), 1987, Kotter/Heskett (Koter/Hesket): Corporate Culture and Performance (Korporativna socijalizacija i uspešnost), 1992, Majken Schultz (Majken Šulc): On Studyng Organizational Cultures (O proučavanju organizacione socijalizacije), 1995, i niz drugih autora.

Ova lista se stalno proširuje, pa se korporativna socijalizacija pojavljuje kao omiljena tema u organizacionoj i menadžment teoriji poslednje decenije.

Organizaciona socijalizacija je relativno mlad koncept koji se razvio kroz tri faze: 

I Uvođenje i elaboracija Cilj: legitimizacija i definisanje Više nepovezanih definicija Povezivanje novog koncepta sa postojećim Informisanje i edukacija publike

Dokazivanje korisnosti koncepta 

II kritička analiza i ocena  Empirijska istraživanja

Rekonceptualizacija  Povezivanje ideja i varijabli, stvaranje pristupa i perspektiva

Povezivanje sa drugim oblastima i teorijama 

III Konsolidacija i prilagođavanje

Zreo koncept koji se ugrađuje u šire teorije i modele 

3. Intelektualni koreni korporativne socijalizacije

7

Socijalizacija kao relativno stari pojam imao je svoje prvo javljanje u antropologiji. Poznati engleski antropolog Sir Edward Burnett Taylor 1871. godine uveo je pojam socijalizacije kao „kompleksne celine koja obuhvata znanje, verovanja, umetnost, moral, zakone, običaje i bilo koje druge sposobnosti i navike koje stiče pojedinac u jednom društvu“. Od tada pa do danas, antropolozi kreću u istraživanje socijalizacija određenih društvenih zajednica kao celinu materijalnih i duhovnih proizvoda njihovog života ili rada. Nakon više od jednog veka istraživanja, kod nekih naučnika javila se ideja da bi se i sama preduzeća i ljudi u njemu mogli tretirati kao „pleme“. Baš kao što razumevanje pojedinih društvenih zajednica, njihovog života, zahteva otkrivanje njihovog jezika, običaja, verovanja, rituala i simbola, isto tako i za razumevanje ponašanja zaposlenih u preduzeću neophodni su svi ovi elementi. Kao posledica svega, pojam socijalizacije se ustalio i u sferi menadžmenta. Da bi se napravila pojmovna razlika između nacionalne i socijalizacije preduzeća, koriste se termini „organizaciona“ i „korporativna“ socijalizacija.

Ostali izvori znanja o konceptu:

Sociologija je nauka o društvu. Ako se uzme u obzir da je radna sredina mikro-društvena sredina, onda je jasan značaj sociologije u organizacionoj kulturi, posebno – ako se ono veže za industrijske odnose u organizaciji. Moderna sociologija polje svojih istraživanja sve više usmerava od najopštijeg ka najužem: društvo-institucija-organizacija-grupa-uloga.

Psihologija je nauka o ljudskom ponašanju. Za izučavanje organizacionog ponašanja najvažnija je posebna psihološka disciplina – socijalna psihologija, koja se bavi izučavanjem ponašanja pojedinca u društvenom okruženju.

4. Pojam i definicija organizacione socijalizacije

Pojam „socijalizacija“, koji vodi poreklo od latinske reči „cultura“ označava „ukupnost materijalnih i duhovnih vrednosti koje je stvorio čovek u svojoj društveno-istorijskoj praksi, u svrhu savladavanja prirodnih sila razvoja proizvodnje i rešavanja društvenih zadataka uopšte“. Socijalizacija nastaje u toku vremena kao specifični model mišljenja neke grupe ljudi. Ona im omogućava orijentaciju i informacije značajne za njihovo ponašanje i doprinosi unutrašnjoj stabilnosti i stvaranju karakterističnih obeležja određene grupe. Kulturu određuju brojni faktori nekog društva, od istorije i religije, do geografskih uslova življenja, zatim jezik, običaji, način mišljenja, verovanja... Socijalizacija je istovremeno način življenja neke grupe, ali i duhovna dobra koja je ta grupa stvorila tokom zajedničkog života.Vezivanje ovog pojma za preduzeće i preduzetništvo relativno je novijeg datuma i potiče sa anglosaksonskog govornog područja kao „Corporate Culture”. Krajem osamdesetih godina pojam organizaciona ili korporativna socijalizacija, odnosno socijalizacija preduzeća,

prihvaćen je u mnogim svetskim jezicima, a poslednjih godina i kod nas. 

8

Pojam „korporativna socijalizacija” koristi se kao sinonim pojma „organizaciona socijalizacija” ili „socijalizacija preduzeća”. Pri tome se ne misli samo na korporaciju kao složenu organizacionu formu (u vlasništvu akcionara, kojim upravljaju plaćeni menadžeri), nego taj termin se odnosi na svaki oblik organizacije.Definicije korporativne socijalizacije veoma su brojne i skoro svaki autor ima i svoju definiciju. To se može tumačiti i činjenicom da je ovaj koncept još uvek relativno nov.Mnoštvo definicija korporativne socijalizacije može da se podeli u dve osnovne grupe ukoliko se kao kriterijum uzmu osnovni teorijski pristupi autora. U zavisnosti od toga da li autor kulturu organizacije shvata kao varijablu, odnosno podsistem u okviru sistema organizacije, ili kao metod opisivanja organizacije kao celovitog sistema (root metaphor), u definicijama ističe se kognitivna (pretpostavke, vrednosti, norme) ili simbolička (simboli, ponašanje, jezik)

dimenzija. Šta je organizaciona socijalizacija? E. Šein (Edgar Schein) je 1985. godine razvio koncept i definisao pojam organizacione socijalizacije kao „siže važnih zaključaka, izmišljenih, otkrivenih ili razvijenih od strane date grupe dok se suočava sa problemima spoljne adaptacije i unutrašnje integracije, a formulisani su dovoljno dobro da se mogu smatrati vrednim i kao takvi prenositi novim članovima organizacije, kao ispravan način percepcije, razmišljanja i osećanja za iste probleme“ . Iz Šejnove definicije organizacione socijalizacije izvedene su mnoge druge definicije ovog fenomena.„Organizaciona socijalizacija je vladajući model vrednosti, mitova, ubeđenja, pretpostavki i normi, koji su ovaploćeni u jeziku, simbolima, ciljevima, tehnologiji, upravljačkim aktivnostima i interakcijama“ (French, Kast, Rosenzweig 1985).„Organizaciona socijalizacija predstavlja sumu predstava o vrednostima, pravilima i normama uz koje zajedno žive i rade nosioci upravljačkih i izvršnih procesa. Socijalizacija je izraz komunikativne i međuljudske istine jedne firme. Svaka konkretizacija u slogu, formularima, u opremanju kancelarija, u ophođenju zaposlenih pokazuje u kojoj meri je utvrđena filozofija preduzeća postala i njegova socijalizacija“ (Handelsblatt 1989).Najveći broj definicija organizacione socijalizacije nastao je u periodu od 1979. do1985. godine kada se koncept u SAD i zapadnoj Evropi nalazio u prvoj fazi svog razvoja.U drugoj fazi razvoja koncepta broj definicija se smanjuje. Povećava se broj zajedničkih elemenata. Definicije sve više liče jedna na drugu, iz definicije u definiciju se ponavljaju slični izrazi i termini. Koncept organizacione socijalizacije je dovoljno zreo za jedinstvenu definiciju. Za razumevanje pojma organizacione socijalizacije, mora se obratiti pažnja na sledeće elemente ove definicije:

1. sadržaj (kognitivni i simbolički elementi)2. socijalni karakter (postoji samo u okvirima socijalnih grupa)3. efekti (usmerava ili čak određuje svest i ponašanje ljudi)

4. način nastanka (nastaje u procesu socijalne interakcije članova organizacije) 5. stabilnost i održavanje (organizaciona socijalizacija ima tendenciju da se obnavlja i to prenošenjem na nove članove organizacije, njihovim učenjem)6. jedinstvenost i specifičnost (kao što ne postoje dve potpuno iste ličnosti, ne postoje ni dve iste organizacione socijalizacije, uzrok tome je činjenica da organizaciona socijalizacija

9

nastaje iz zajedničkog iskustva članova organizacije koje se stiče tokom dužeg vremena i koje je po definiciji jedinstveno)

Korporativna socijalizacija je višeslojna i manifestuje se u mnoštvu pojavnih oblika. Upravo radi toga nalazimo bliskost s nekim drugim pojmovima. Korporativna socijalizacija ima najviše zajedničkih elemenata sa sledećim pojmovima:- Filozofija preduzeća polazi, kao i socijalizacija, od temeljnih premisa i vrednosti, koje opredeljuju odnos nekog preduzeća prema svrsi i smislu preduzetničkog delovanja i poželjan pravac razvoja u odnosu na okruženje, odnosno čoveka i društvo. Filozofija daje odgovore o razlozima preduzetničkog delovanja i legitimiše svrhu preduzeća. Dok socijalizacija nastaje kao mentalni rezultat kolektivnog delovanja tokom vremena i kao takva ima evolutivni karakter, filozofija preduzeća nastaje deklarativno i ima objavni karakter.- Etika preduzeća se takođe, utemeljuje na vrednostima i normama, po čemu je slična kulturi. Međutim, dok se socijalizacija bavi shvatanjima i ponašanjima koje prouzrokuje postojanje određenih vrednosti i normi, etika se usmerava samo na njihov sadržaj i ima za cilj obavezivanje članova preduzeća da taj sadržaj izražavaju kroz radno ponašanje. Predmet etike izražava se kroz sudove o „dobrom“ i „lošem“, dok socijalizacija postavlja pitanja uzroka nekih pojava i njihove implikacije na ponašanje članova organizacije.- Identitet preduzeća predstavlja mnoštvo mehanizama pomoću kojih preduzeće stvara unutrašnju predstavu o sebi i prezentira je prema svom okruženju. Njegova funkcija je da, pomoću odgovarajuće pojavne slike, bolje ostvari ciljeve i strategiju preduzeća, u čemu je potrebno jedinstveno ponašanje. Koncept korporativne socijalizacije je dublji od pojavne predstave jer utemeljuje zajedničko ponašanje u vrednostima i normama i predstavlja izraz shvatanja i ponašanja članova preduzeća. Najvažnija razlika između ova dva pojma je u tome što je identitet preduzeća primarno usmeren prema spoljašnjem svetu u formi pojavne slike organizacije, dok je socijalizacija orijentisana na unutrašnji svet organizacije i usmerena na oblikovanje stvarnosti kroz socijalne odnose. Socijalizacija tako može biti sastavni deo identiteta.- Organizaciona klima odražava subjektivno shvatanje i kognitivnu preradu stimulansa u radnom okruženju. Organizaciona klima proizlazi iz individualnog shvatanja organizacione stvarnosti od strane njenih članova. Pod klimom se podrazumeva rezultat interakcije između individue i organizacije. Za razliku od klime, koja se zasniva na individualnom doživljaju organizacije kao radnog okruženja, socijalizacija je orijentisana na organizaciju kao grupu i ima socijalnu i tradicionalnu dimenziju (grupno shvatanje stvarnosti), pa se predstavlja kao

kolektivni um ili kolektivno programiranje. 

5. Značaj organizacione socijalizacije

Za uspešan rad preduzeća neophodna je organizaciona socijalizacija određenih karakteristika i sadržaja. Međutim, njen uticaj na poslovanje preduzeća može da bude i negativan.Uticaj socijalizacije na poslovanje preduzeća velikim delom nije istražen. Ima još mnogo načina na koje socijalizacija utiče na funkcionisanje preduzeća, a koji nisu obuhvaćeni i

10

opisani knjigama posvećenim organizacionoj kulturi. Naročito nedostaju empirijska istraživanja i dokazi o nekim pretpostavljenim mehanizmima uticaja socijalizacije na razne aspekte poslovanja preduzeća.Aspekti funkcionisanja organizacije koji su na najočigledniji način pod uticajem

organizacione socijalizacije: 1. Organizaciona socijalizacija je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka.Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Donosioci strateških odluka, a to su najčešće rukovodioci preduzeća, uvek polaze od nekih premisa, pretpostavki ili vrednosti prilikom donošenja tih odluka. Što je organizaciona socijalizacija jača i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateške odluke izraženiji. Organizaciona socijalizacija utiče i na sprovođenje strategije. Značajan broj preduzeća je bio neuspešan u sprovođenju pravilno izabrane strategije jer je ona bila nekompatibilna ili čak suprotna važećim kulturnim vrednostima i verovanjima u organizaciji.2. Organizaciona socijalizacija je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta njegove sposobnosti da se promenama prilagođava okruženju.Kompanije su uspešne jer imaju kulturu koja naglašava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tržištu. Uspešne kompanije imaju takav sistem vrednosti i verovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja promenama u okruženju. Međutim, organizaciona socijalizacija može da deluje i vrlo negativno na sposobnost prilagođavanja preduzeća. Ako je socijalizacija snažna, ona može da blokira promene. Može čak i da onemogući top menadžment preduzeća da uoči potrebu za promenama. Rukovodioci preduzeća mogu da previde važne promene u tehnologiji, ukusu potrošača ili poteze konkurencije ukoliko se

oslanjaju na prevaziđene kulturne pretpostavke i verovanja. 3. Organizaciona socijalizacija predstavlja i mehanizam koordinacije u preduzeću.Snažna i jedinstvena organizaciona socijalizacija značajno olakšava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih. Ona podrazumeva da postoji i konzistentnost, stabilan i homogen sistem pretpostavki i verovanja kojih se u svakodnevnom radu i ponašanju u preduzeću pridržava većina zaposlenih. U takvim uslovima nije teško da se uspostavi efikasna koordinacija zaposlenih. Zato organizaciona socijalizacija u velikoj meri može da zameni formalne mehanizme koordinacije (planove, pisane procedure). U organizacijama gde je tehnologija obavljanja posla složena i varijabilna i gde koordinacija teško može da se ostvari propisivanjem načina rada, organizaciona socijalizacija je jedini mehanizam koordinacije. Pospešivanjem koordinacije organizaciona socijalizacija direktno utiče na poboljšanje performansi preduzeća. Ako socijalizacija nije jedinstvena i ako postoji više suprotstavljenih subsocijalizacija sa različitim pretpostavkama, vrednostima i normama, onda socijalizacija vrši negativan uticaj na koordinaciju.4.Organizaciona socijalizacija može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih.Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi ponašanja zaposlenima. Kada većina zaposlenih prihvati te vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja lična pravila mišljenja i ponašanja, onda će kontrola njihovog ponašanja biti vrlo jednostavna. Nekada je organizaciona socijalizacija čak snažniji mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih

11

u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. Ljudi ne vole formalna pravila ponašanja, kao ni direktnu kontrolu od strane rukovodilaca, i nastoje da ih prekrše kad god je to moguće. Čak i kada se povinuju pravilima ili naredbama, biće nezadovoljni postavljenim ograničenjima sopstvenoj slobodi. Socijalizacija, međutim, deluje iznutra. Preko socijalizacije je moguće postići ne samo kontrolu ponašanja, već i mišljenja i osećanja zaposlenih. Nametanjem određenih kulturnih vrednosti ljudi se usmeravaju da misle i osećaju na određen način, a da to čak i ne primećuju, što eliminiše mogućnost nezadovoljstva i pobune protiv ograničavanja njihove slobode.5.Organizaciona socijalizacija značajno smanjuje konflikte u organizaciji.Jedan od uzroka konflikata u organizacijama su različiti i nekompatibilni referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumevanju sveta oko sebe. Kada dva ili više lica koja imaju različite pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko sebe, dođu u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, nastupa konflikt. Snažna socijalizacija eliminiše tu mogućnost. Smanjenjem konflikata organizaciona socijalizacija poboljšava performanse preduzeća, jer se manje vremena i energije gubi u neproduktivne svrhe - na rešavanje konflikata koji nisu ni morali da nastanu.6. Organizaciona socijalizacija je dobar motivator.Svaka organizacija želi da se njeni zaposleni poistovećuju sa njom, a to može da uradi snažna socijalizacija. Time ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje potrebu za pripadanjem, jer plata nije jedini motivator, odnosno zadovoljavanje materijalnih potreba. Snažna socijalizacija dovodi do poistovećenosti zaposlenih organizaciji u kojoj rade, podižući time i njihove radne motivacije, jer posao za članove organizacije mora imati smisao i značenje. Ako socijalizacija deluje pozitivno na motivaciju, logično je da i performanse preduzeća budu mnogo bolje.

DEO IISADRŽAJ ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE

Organizaciona socijalizacija predstavlja kompleksan obrazac verovanja, očekivanja, ideja, vrednosti, stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. Konkretnije, organizaciona socijalizacija obuhvata: rutinska ponašanja, norme, dominantne vrednosti, filozofiju, pravila igre. Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne predstavlja kulturu organizacije. Međutim, uzete zajedno, one reflektuju organizacionu kulturu.Postoji više načina da se klasifikuje sadržaj organizacione socijalizacije. Ipak, najčešći i najjednostavniji način jeste podela na kognitivnu i simboličku komponentu organizacione socijalizacije. U kognitivne elemente spadaju: verovanja, vrednosti, očekivanja, pretpostavke, etika, osećanja, značenja, neformalna pravila, način mišljenja, pogled na svet. U simboličke elemente socijalizacije ubrajamo: jezik, žargon, priče, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip, fizički izgled itd. Dok su kognitivni elementi prisutni u glavama ljudi i ne daju se direktno otkriti, dotle su simbolički elementi vidljivi u svakodnevnom životu organizacije.

Kaže se da su ovi elementi raspoređeni po tzv. modelu ledenog brega, ako to posmatramo

12

metaforički:- najmanji deo se nalazi „iznad površine vode“, a to su simboli, dakle ono što se na prvi pogled najlakše vidljivo- u „plićaku“ se nalaze vrednosti i verovanja- u „pojasu duboke vode“ nalaze se pretpostavke koje se nikada ne dovode u pitanje i ne proveravaju, te kojih najčešće članovi organizacije nisu svesni, kao ni njihovog uticaja.

1. Kognitivni elementi organizacione socijalizacije

Na dubljem nivou (koji odgovara nivou ispod površine vode „ledenog brega socijalizacije“), nalaze se kognitivni elementi organizacione socijalizacije. To su: pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme ponašanja. Pripadnici jedne socijalizacije pridaju ista značenja spoljnim stimulansima i razumeju svet oko sebe na isti način zato što dele zajedničke pretpostavke, vrednosti i verovanja o tom svetu. Ove kognitivne kategorije su u psihi ljudi organizovane u kognitivnim strukturama koje se nazivaju interpretativne šeme. One predstavljaju okvir u

kojem se odvija proces interpretacije ili pridavanja značenja spoljnim stimulansima. 

1.1. Interpretativna šema

Pripadnici određene socijalizacije pridaju ista značenja spoljnim stimulansima i razumeju svet oko sebe na isti način zato što dele zajedničke pretpostavke, vrednosti i verovanja o tom svetu. Ove kognitivne kategorije su u psihi čoveka organizovane u kognitivnim strukturama koje se nazivaju interpretativne šeme. One čine okvir u kojima se odvija proces interpretacije ili pridavanja značenja spoljnim stimulansima.Filozofski pravac koji čini osnovu kognitivne i socijalne psihologije, simbolički interakcionizam, u velikoj meri je doprineo i u analizi kognitivnog sadržaja. Predstavnici simboličkog interakcionizma polaze od toga da „socijalna stvarnost” nije nešto unapred dato, nego proizlazi iz konkretnih interakcionih odnosa i može da se interpretira kao prenošenje smisla između osoba koje su u kontaktu. Na ovaj način mikro i makro-strukture društva podležu stalnom procesu ponovnog konstruisanja stvarnosti. To znači da „socijalne sisteme” ne možemo shvatiti ukoliko ih posmatramo spolja, nego u njihovu suštinu možemo ući tek pomoću šema značenja njihovih aktera.Da bi čovek uopšte reagovao na neku akciju, prethodno je mora razumeti. To je određeno individualnom interpretacijom. Treba istaknuti da u međuljudskim odnosima ne postoji direktna veza akcije i reakcije već se taj odnos sprovodi u tri koraka: akcija – interpretacija – reakcija. Tek interpretacijom akcije, ljudi postaju sposobni da reaguju na nju, tada ona dobija određeno značenje.Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu značenja koje pridaju stimulansima iz okruženja u procesu interpretacije. Značenja koja ljudi pridaju stvarima, događajima i ljudima nastaju u

13

procesu socijalne interakcije jer se značenja generalizuju, sistematizuju i memorišu u interpretativnoj šemi. Tejlor je za interpretativnu šemu rekao da je „kognitivna struktura koja predstavlja organizovano znanje o određenoj vrsti stimulansa.“. Interpretativne šeme pojednostavljuju realnost i omogućavaju pojedincu snalaženje i orijentaciju u socijalnim sredinama.Postoji više vrsta interpretativnih šema: šema ličnosti, šema uloge, šema situacije, samošema

(samokoncept). Šema ličnosti predstavlja organizovano znanje o određenoj vrsti ili tipu ličnosti. Ta šema sadrži ciljeve i karakteristike nekog tipa ličnosti i njegovo očekivano ponašanje, posebno u

nekim specifičnim situacijama. Šema uloge predstavlja organizovano znanje o osobinama i ponašanju koje se očekuje od osobe u određenoj ulozi. Primeri šema uloga su: šema profesora, šema lekara, šema majke, šema direktora itd. Za svaku od ovih uloga u šemi su predviđene osobine i ponašanje ljudi koji ih „igraju“. Tako se „zna“ da je otac strog, a majka nežna, da je profesor rasejan, a političar sklon laganju. Od svake osobe koja se nađe u nekoj od pomenutih uloga se očekuje i određeno ponašanje, tako da se ljudi prilično iznenade ako se neka osoba u određenoj ulozi ne ponaša u skladu sa očekivanjima koja postoje u vezi sa tom ulogom.Šema događaja ili skripte sadrže saznanja i iskustvo o sledu događaja u nekim tipičnim situacijama.Samošema je bitna vrsta interpretativnih šema. Smatra se da se celokupno ljudsko mišljenje i ponašanje zasniva na osnovu našeg mišljenja o sebi samima . Samokoncept utiče na ponašanje tako što svaki čovek svojim postupcima nastoji da potvrdi sliku koju ima o sebi.Interpretativne šeme uopšte, kao i one koje čine organizacionu kulturu, determinišu mišljenje i ponašanje zaposlenih. One omogućavaju članovima organizacije da brzo i jednostavno razumeju standardne situacije, pojave ili ljude. Zbog toga, one imaju snažan uticaj na sve odluke koje se donose u organizaciji, ali i na ponašanje zaposlenih. Interpretativne šeme postavljaju „kognitivni filter“ kroz koji prolaze sve informacije iz organizacije i okruženja tako da one odlučujuće utiču na to kako će pojave ili situacije relevantne za organizaciju biti

shvaćene i kako će zaposleni reagovati na njih. Značenja koja čine organizacionu kulturu mogu biti deskriptivna i preskriptivna.Preskriptivne kognitivne komponente predstavljaju sistematizovano i generalizovano znanje i iskustvo ljudi o poželjnim načinima ponašanja i akcijama. Značajne su po tome što daju ljudima odgovore na pitanja kako i šta treba u određenim situacijama činiti.Deskriptivne kognitivne komponente sadrže generalizovano i sistematizovano znanje i iskustvo o uzročnim odnosima između ljudi, stvari i pojava u realnom svetu. Pomaže ljudima u davanju odgovora na pitanje zašto, odnosno razumevanje realnosti onakve kakva jeste.Vrlo je česta podela kognitivnih elemenata organizacione socijalizacije na one koji su svesni i na one u podsvesti. Podsvesne komponente snažnije utiču na ponašanje pojedinaca, naime, teže ih je otkriti i menjati. Preskriptivne komponente neke socijalizacije su, po pravilu, svesne. Izuzetak pravimo samo kod nekih vrednosti i verovanja. Deskriptivne komponente su podsvesnog karaktera pa ih je, u vezi sa tim, teže otkriti i modifikovati.

14

15

1.2. Pretpostavke

U pitanju su bazične, opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo. Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione socijalizacije i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i uopštavaju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svet oko njih funkcioniše i kakva je priroda stvari koje ih okružuju. Tu funkciju, delimično, imaju i verovanja međutim, za razliku od njih, pretpostavke su mnogo dublje a znanje i iskustvo koje sistematizuju su mnogo opštijeg i apstraktnijeg karaktera pa imaju i veći značaj i veći uticaj na ponašanje i mišljenje ljudi. Osnovne pretpostavke su dugotrajnim životnim iskustvom potisnute u podsvest. Ljudi nisu svesni pretpostavki pomoću kojih razumevaju stvarnost, pa je dejstvo tih pretpostavki još značajnije. Zbog njihovog podsvesnog karaktera, veoma ih je teško otkriti i menjati. Osnovne pretpostavke imaju snažan uticaj na percepciju i mišljenje ljudi. One imaju moć samopotvrđivanja. Od pozitivističkog načela „Verujem u ono što vidim“, ponašanje ljudi bolje objašnjava pravilo „Vidim ono u šta verujem“.Da bi se upoznala neka socijalizacija, potrebno je otkriti strukturu bazičnih pretpostavki, jer one čine samo jezgro socijalizacije. Bez njih se ne mogu ispravno interpretirati činjenice i proceniti verodostojnost artikulisanih vrednosti.Obično pretpostavke provejavaju iz misije, filozofije i ciljeva preduzeća, koje izražavaju odnos prema suštini ljudskog rada i odnosu preduzeća i njegovog okruženja. One imaju veoma duboke korene i ukorenjene su u religiji, tradiciji i ideologiji. Sredstva za postizanje cilja ukazuju na osnovna shvatanja istine, vremena i prostora i prirodi međuljudskih odnosa. Ove kategorije odražavaju se neposredno na jezik i pojmovni sistem, zatim na sistem nagrađivanja i napredovanja, stvaranje poverenja i kanalisanje agresije.Pretpostavke se izražavaju kroz sledeće kategorije: 

- Suština stvarnosti i istine - zajedničke pretpostavke neke grupe određuju suštinu ili bit stvarnosti i ukazuju na to šta su to stvarne činjenice u materijalnoj i socijalnoj sferi, te kako se određuje i otkriva istina. Ove premise su fundamentalni deo svake socijalizacije. Materijalna stvarnost odnosi se na stvari koje se mogu empirijski utvrditi i dokazati, dok socijalna stvarnost nije lako empirijski dokaziva i pretpostavlja konsenzus svih članova grupe. Ona se odnosi na bit međuljudskih odnosa, podelu moći, političke događaje, kao i ideologije, religije, premise o smislu života...- Suština vremena - osnovni koncept odnosa neke grupe prema vremenskim relacijama, merenju i značaju vremena, odražavaju zajedničke pretpostavke neke grupe.Pretpostavke u odnosu na vreme mogu biti monohrone i polihrone. Monohrono vreme se smatra „vremenom planiranja”, tj. vremenska dimenzija se posmatra izdeljena i ograničena. Dan je izdeljen na 24 sata i u tom vremenskom ograničenju moraju se planirati aktivnosti. Vreme je ograničeno i ono što je jednom propušteno teško može da se nadoknadi. Ovaj vremenski horizont karakteriše menadžere u zapadnim socijalizacijama.Polihrono vreme označava vremensku dimenziju koja se prostire beskrajno i u kojoj istovremeno može da se događa više stvari. To je „razvojno vreme” u kome procesi traju onoliko koliko razvojno moraju da traju i na njih se ne može uticati, tj. ne mogu se ubrzati ili

16

usporiti. Ovo shvatanje vremena je povezano s prirodnim biološkim procesima, koji imaju sopstvene interne vremenske cikluse. Na ove procese ne može se uticati i jedino se može čekati da se oni odvijaju onako i onoliko dugo koliko je to prirodno neophodno.Za posmatranje organizacione socijalizacije bitno je naglasiti da monohrono posmatranje vremena pokreće na aktivnosti, na promene („da bude šta biti ne može”), dok polihrona vremenska dimenzija pogoduje pasivnosti „neka bude to što mora biti”.

- Suština prostora - Šajn (Schein) ističe značenje prostora kao najsuptilniji aspekt socijalizacije nekog preduzeća. Premise o vremenu, kao i o prostoru važe kao nešto što se samo po sebi razume i deluje nesvesno, ali imaju i emocionalnu dimenziju. Tako se obično smatra da je prostor ispred neke osobe u kretanju posed te osobe i da postavljanje neke druge osobe u taj prostor znači povredu poseda (stati nekome na put).Prostor ima visok stepen simboličkog značenja, što se u organizaciji ogleda u veličini i mestu kancelarije udaljenost od ulaza, sprat, blizina kancelarije direktora.... To upućuje na socijalni ( a ne samo materijalni) značaj prostora. Socijalni značaj prostora izražava se kroz ličnu prostornu orijentaciju u odnosu na druge članove grupe (organizacije, društva). Pomoću prostora izražava se status, socijalna razlika, pripadnost... Različite grupe imaju različite predstave i konsenzus o tome šta je „blizu” ili „daleko”. Prisutne su predstave i pravila o tome šta se smatra „integralnim rastojanjem” u kontaktu s drugim osobama.- Suština ljudskog bića - u različitim organizacijama preovladavaju različiti stavovi o ljudima i njihovoj prirodi. Posebno je poznata Mekgregorova (McGregor) „teorija X” i „teorija Y” koje čine pretpostavke o prirodi ljudi. Prema X teoriji, ljudi su po prirodi lenji, ne vole da rade i ne zanima ih lični razvoj. Prema teoriji Y, ljudi su po prirodi vredni, vole da rade, zainteresovani su za lični razvoj, pa im treba omogućiti da stalno uče i otkrivaju nove sposobnosti. U zavisnosti od toga koju teoriju lideri smatraju ispravnom, razlikovaće se organizacija, stil upravljanja i motivacija ljudi u organizaciji.Socijalizacije se razlikuju i prema odnosu ljudi i grupa. U individualističkim socijalizacijama smatra se da pojedinac dominira grupom dok u kolektivističkim važi pretpostavka da je kolektiv važniji od pojedinca.- Suština ljudskog rada - zajedničke pretpostavke o stvarnosti i suštini ljudskog bića su u neposrednoj vezi sa pretpostavkama o suštini ljudskog rada (prirodi ljudske aktivnosti) i definišu ispravno delovanje ljudi u odnosu na njihovo okruženje, te meru aktivnosti i pasivnosti.Po ovoj dimenziji mogu se razlikovati dve osnovne pretpostavke: „činiti“ i „biti“. Prva pretpostavka je da ljudi pokazuju svoje postojanje čineći nešto, menjajući stvari i unoseći razlike. Tako npr. da bi se naglasilo koliko je neki čovek vredan, u američkoj kulturi se za njega kaže da je da je to čovek koji „pravi razliku“. U takvoj kulturi su vrlo važni sledeći termini: zadatak, cilj, postignuće,rezultat tako da za našu reč „cilj“ u engleskom jeziku postoje minimum četiri termina (target, aim, goal, objective). Ovo može da se objasni uverenošću pretpostavke da je čovek dominantan nad prirodom i da sam može upravljati vlastitom sudbinom.Sa druge strane, u mnogim istočnjačkim socijalizacijama, ljudi su u svojim aktivnostima

17

orijentisani na postojanje odnosno bitisanje samo po sebi. Čovek ne mora da pravi razliku, da nešto čini, dovoljno je da bude ono što jeste. Postavlja se ključno pitanje zašto bi se bilo šta činilo kada čovek nije u stanju da ovlada prirodom i sopstvenom sudbinom. Sve to može da dovede i do prelaska u neku ekstremniju vrstu fatalizma.- Suština međuljudskih odnosa - u osnovi svake socijalizacije su temeljna shvatanja o ispravnim oblicima odnosa među ljudima. Dok se prethodne pretpostavke odnose na relaciju grupe prema okruženju, pretpostavke o suštini međuljudskih odnosa usmerene su na individue u grupi i unutrašnje odnose među njima. Ovde se radi o zajedničkim temeljnim pretpostavkama koje definišu oblik odnosa između ljudi i podelu moći i ljubavi (kooperacija ili konkurencija, individualizam ili zajedništvo). Ove pretpostavke se u organizaciji neposredno reflektuju na grupne odnose, tj. individualizam ili saradnju/kooperaciju u rešavanju ključnih problema. Temeljna premisa o suštini međuljudskih odnosa determiniše, između ostalog, način na koji će se u organizaciji odnositi ne samo ljudi istog ranga, nego i rukovodioci prema podređenim: da li će se negovati participacija ili pritisak, prisila, manipulacija, konsenzus...U kontekstu ove pretpostavke je i pitanje poverenja između ljudi. Stepen poverenja među ljudima je izraz njihovih međusobnih odnosa i neposredno se odražava na sistem kontrole u preduzeću.

Temeljne pretpostavke su veoma značajne za razumevanje, kao i menjanje socijalizacije neke organizacije. Da bismo razumeli i tumačili neku kulturu, moramo dobro razumeti temeljne pretpostavke, kako bismo mogli porediti podgrupe u preduzeću, kao i nacionalne i etničke socijalizacije. One su utemeljene u nacionalnoj kulturi, ali to ne znači da preduzeće i u sopstvenim okvirima ne može graditi specifične temeljne premise, pogotovo ukoliko se vremenom potvrdi da su ispravne i da omogućavaju rezultate, koji grupi donose korist.Treba naglasiti i to da su temeljne premise povezane u sistem i da deluju jedna na drugu. One čine čvrste paradigme i koherentne strukture. To znači da se ne mogu shvatati izolovano, nego u međusobnoj interakciji i da na osnovu jedne možemo pretpostavljati i druge premise.

1.3 Verovanja

Kada se vremenom određena vrednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i pokaže kao uspešna, ona se potiskuje u podsvest i transformiše u verovanje. Ono što je na početku bilo efikasno rešenje za jedan slučaj, zatim stanje kome treba težiti i pravilo kako treba reagovati u svim sličnim slučajevima postaje stvarno stanje stvari. Drugim rečima, TREBA postaje JESTE. Verovanje predstavlja kognitivnu komponentu organizacione socijalizacije koja govori o tome kako svet funkcioniše i koje uzročno-posledične veze postoje između stvari i pojava u stvarnom svetu. Ova verovanja su najvećim delom podsvesnog karaktera, što znači da ih ljudi koriste automatski. Na taj način oni značajno smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za razumevanje sveta koji ih okružuje.

1.4 Vrednosti

Vrednosti možemo definisati kao trajan izrazito pozitivan odnos prema određenim objektima

18

koje ocenjujemo kao važne i za čije ostvarenje postoji izraženo lično angažovanje. Jedna od osnovnih karakteristika vrednosti je da utiču na ponašanje i na formiranje stavova. Za razliku od stavova, koji u relaciji prema nekom predmetu mogu biti pozitivni ili negativni, vrednosti izražavaju pozitivan odnos i osoba te objekte smatra važnim i cenjenim. često se pozitivni stavovi nazivaju vrednostima. Pored vrednosti, u literaturi se često koristi i termin vrednosna orijentacija.Možda bi se vrednosne orijentacije mogle razlikovati od vrednosti po tome što bismo pod vrednosnim orijentacijama podrazumevali opšte principe ponašanja i delovanja u vezi sa određenim ciljevima, čijem se ostvarenju teži i koji se manifestuju u brojnim i raznim oblicima aktivnosti. Za razliku od toga, pod vrednostima bismo mogli podrazumevati, i kad je reč o njihovoj vezi sa socijalnim ponašanjem, pre svega prihvaćene i cenjene ideje o društvenim odnosima koje nastojimo da ostvarimo.Vrednosti i norme su „srce” socijalizacije preduzeća, jer samo vrednosti i norme mogu povezati ljude i usmeriti prema određenim ciljevima. Iz njih proizlaze vrednosne orijentacije kao što je kvalitet, pouzdanost i radno zalaganje, koje predstavljaju smernice za ponašanje u nekoj organizaciji. Od rukovodilaca se očekuje da svojim primerom i ponašanjem potvrđuju vrednosti i norme. Samo tako one mogu postati osnova trajnog uspeha.Ukoliko neka organizacija želi da stvori jaku kulturu, neophodno je da se članovi upoznaju s temeljnim vrednostima i da im se one u svakoj prilici prezentuju. U stvaranju vrednosnog sistema, organizacija svoje vrednosti treba da nadograđuje na moralne kodekse i stvara etiku poslovanja.Određene vrednosti i vrline moraju imati odgovarajuće značenje u preduzeću i prožimati sve kriterijume od zapošljavanja, napredovanja, nagrađivanja, do međusobnih odnosa i uvažavanja pojedinaca. Vrednosti se tako ispoljavaju kroz vrednovanje, ali i ponašanje (posebno osobe koje imaju moć i autoritet), zatim kroz slogane, priče, anegdote...Pojedinci dolaze u organizaciju s vrednostima koje su prihvatili kao članovi nekog društva. Tu su više ili manje izražene klasične ljudske vrednosti utemeljene u religiji, zatim u načinu života uslovljenom geografskim, istorijskim i političkim uticajima i dr. Ljudi odrasli u kapitalističkom sistemu od malih nogu visoko vrednuju uspehe i ta društva podstiču postignuće, takmičarski duh i rezultate, pa je prirodno stanje nejednakosti. Otvorena društva i društva u kojim vladaju tržišni odnosi i konkurencija stvaraju osećaj nesigurnosti i straha. Društva koja su donedavno smatrana stabilnim i sigurnim zato što su preuzimala brigu o pojedincu, kolektivistička komunistička društva, stvorila su neke druge vrednosti. U ovim društvima posebno je kritičan nedostatak spremnosti pojedinca na rizik i nespremnost za preuzimanje odgovornosti. U njima je bio izražen i sindrom autoritarnosti, koji se povezuje s etnocentrizmom.Pored svega, značajno je istaći i razliku između uspešnih i neuspešnih menadžera na osnovu njihovog poimanja sistema vrednosti.Uspešan menadžer usvaja sledeće sisteme vrednosti koji mu čine vodič kroz karijeru: maksimizacija profita, potrošači, agresivnost, individualnost, sposobnost, kreativnost, konkurencija, konflikt.Nasuprot tome, neuspešan menadžer ima druge sisteme vrednosti: blagostanje, radnici, poslušnost, konformizam, poverenje, lojalnost, tolerancija, jednakost.

19

1.5 Norme ponašanja

Norme su nepisana pravila ponašanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanična) uputstva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. One nikada nisu pisano izražene - jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije. Norme se prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu sa njima, od strane ostalih članova organizacije. One mogu vršiti veoma snažan uticaj na ponašanje zaposlenih, zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji reagujemo na njih. Norme ponašanja predstavljaju jedan od ključnih elemenata sadržaja socijalizacije neke organizacije. One izražavaju zajedničke vrednosti i temeljne premise. Norme specifikuju vrednosti nekog preduzeća, kako bi se pomoću njih regulisao način ponašanja kakav je važan ili presudan za ostvarivanje ciljeva i zadataka preduzeća.Grupne norme su značajna karakteristika grupe kao socijalne jedinke. Razlikujemo socijalne norme i grupne norme i pod grupnim normama podrazumevamo pravilnosti ponašanja koje važe za članove malih grupa i organizacija. Za razliku od socijalnih normi koje predstavljaju odlike društva u celini, grupne norme razlikuju se po svom sadržaju, određenim karakteristikama i funkciji. Pod grupnom normom podrazumeva se očekivano i karakteristično ponašanje neke grupe, koje je od značaja za ostvarivanje ciljeva i funkcionisanje grupe. Grupne norme nastaju kao rezultat prihvaćenih ciljeva grupe i načina njihovog ostvarivanja (fiksirana i prihvaćena pravila ponašanja), iskustva grupe u toku njenog funkcionisanja i savladavanja prepreka prilikom ostvarivanja tih ciljeva (dogovorno), interakcije članova grupe (uzajamni uticaj i konvergencija).Grupne norme predstavljaju zahtev za sasvim određenim ponašanjem nosioca neke uloge u organizaciji i važno je da budu prihvaćene od strane članova grupe. Tako prihvaćene norme postaju onda stavovi (uverenja) članova grupe. One su implicitne i neformalni standardi ponašanja, koje članovi grupe nakon izvesnog vremena slede nesvesno. Bitno je da članovi grupe prihvate norme da bi one imale uticaja na njihovo ponašanje. Prihvatanje normi olakšano je ukoliko grupa ima zajedničku vrednosnu osnovu.

2. SIMBOLIČKI ELEMENTI

Simboli kao mediji socijalizacije i sastavni deo opažajne stvarnosti imaju ključnu funkciju u procesu nastanka i prenošenja socijalizacije, jer je socijalizacija kao sistem ideja, otelovljena preko određenih simbola. Njihov smisaoni sadržaj se ne izvodi direktno iz forme i ne može se razumeti pomoću njihovih fizičkih osobina. Povezanost misaono shvatljivih fenomena i specifičnih sadržaja proizlazi iz međuljudskih odnosa i delovanja. Značaj simbola prevazilazi njihovu funkcionalnu ulogu u organizaciji kao socijalnom sistemu i proširuje se na razumevanje onih procesa koji vode zajedničkoj interpretaciji situacije, a time i zajedničkoj konstrukciji stvarnosti. Ovi procesi su u žiži interesovanja teorije simboličkog

20

interakcionizma.Svrha simbola je u stvari prenošenje normi i vrednosti relevantnih za neko preduzeće njegovim članovima (zaposlenim). Simboli su komunikacioni mediji koji omogućavaju interpretaciju normi i vrednosti. Time simboli predstavljaju most između sadržaja vrednosti i normi i čulno pristupačnih fenomena, odnosno objekata. Oni omogućavaju razumevanje i definisanje ukupne zajedničke stvarnosti i tako olakšavaju komunikaciju. To znači da na osnovu interpretacije simbola nastaje specifičan zajednički model shvatanja stvarnosti i delovanja članova nekog socijalnog sistema. Površinski nivo organizacione socijalizacije sastoji se od simbola. Simbolički elementi organizacione socijalizacije su: Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče, metafore, heroji, Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja, Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja

2.1Semantički simboli

Jezik je ključno obeležje svake socijalizacije, što se podjednako odnosi i na kulturu organizacije. On predstavlja najznačajniji simbolički sistem za izražavanje vrednosti i normi u organizaciji. Jezik je inače nerazdvojni deo svake socijalizacije, što se podjednako odnosi i na kulturu preduzeća. Njegova semantička smisaona riznica omogućava zajedničko iskustvo prenošenjem znanja u okviru tradicije i doprinosi održavanju iskustva i znanja, kao i integraciji pojedinca u socijalnu sredinu. Jezik se, dakle, može označiti kao ključni nosilac socijalizacije, koji omogućava da se između pojedinaca razviju i stabilizuju konzistentni odnosi. U organizaciji kao socijalnoj jedinki jezik se ne koristi samo za prenošenje radnih naloga i uputstava, nego ima daleko šire kulturne dimenzije i forme, kao što su žargon, metafore, slogani, poslovice, tračevi, humor, pesme, priče, legende...Sastavni deo jezika u svakoj kulturi jesu i metafore. Metafora je primena reči ili fraze na objekat ili koncept koji ih inače ne označavaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim drugim objektom ili konceptom. Metafore su vrlo moćna stilska sredstva zato što predstavljaju ne jedno, već čitav skup međusobno povezanih značenja. Ako se za organizaciju kaže da je porodica, onda se podrazumeva da u njoj postoji „otac porodice“ (lider odnosno generalni direktor preduzeća), mlađi članovi porodice (zaposleni), da mlađi treba da slušaju starije, stariji moraju da brinu o mlađima.Događaji, priče i anegdote obično su iskićeno saopštavanje prošlih događaja specifičnih za preduzeće, kojim se pridaje neki značaj. Oni povezuju prošlost (istoriju) preduzeća i aktuelna događanja i služe objašnjavanju i učvršćivanju tradicije. Njima se pridaje poseban značaj u simboličnom prenošenju socijalizacije i smatraju se nekom vrstom „implicitne komunikacije” koja ima veću snagu uveravanja nego eksplicitne forme sporazumevanja. Uveravajuća snaga ovih priča i anegdota proizlazi iz samog konkretnog događaja, ali i iz implicitne naglašenog morala koji se čita između redova i omogućava slušaocu da sam donosi zaključak. Priče i anegdote, karakteristične za preduzeće, predstavljaju orijentir u ponašanju članova organizacije. One ukazuju na tradicionalne puteve rešavanja problema i kakvo se ponašanje očekuje u određenim situacijama. Istovremeno, novim članovima olakšavaju snalaženje, jer

21

pojednostavljuju interpretaciju vrednosti i normi u preduzeću. Mitovi i legende takođe su jezički simboli i mediji izražavanja proklamovanih vrednosti i normi u preduzeću. Mitovi predstavljaju idealizovane, poetizirane i istovremeno prenaglašene prezentacije događaja specifičnih za preduzeće. Sam termin „mit „ ukazuje na to da sadržaji ove vrste obično nisu utemeljeni na racionalnoj osnovi i da su laički osmišljeni s izrazito subjektivno naglašenim osećanjima. U njima se izražava primarno verovanje a ne znanje i nemaju racionalnu argumentaciju. Nezavisno od verovatnoće njihovog sadržaja, oni služe objašnjavanju i normiranju određenih postupaka. Slično pričama i događajima, mitovi ukazuju na ispravan način postupanja i uzročno-posledičnu vezu. Oni tako odražavaju vrednosti i norme relevantne za preduzeće i zato se mogu interpretirati kao modeli kulturnog značenja. Mitovi najčešće sadrže poruke i preporuke za poželjan način ponašanja. Na taj način vrednosti i norme postaju normativno uporište za posmatranje trenutnih i budućih problema. Njihova poruka se prihvata bez postavljanja dodatnih pitanja (kao po sebi razumljiva). Legende se obično baziraju na onom šta je učinio osnivač ili glavni menadžer firme i to ima visoku simboličku vrednost za ostale članove. Na taj način mitovi i legende stabilizuju ponašanje pojedinaca i uvezuju ga u sistem.Heroji kao mediji socijalizacije simbolizuju takođe određene vrednosti i vezuju se za postignute uspehe preduzeća, i tako pokazuju dostižnost izuzetnih rezultata. Heroji su projekcione figure, koje demonstriraju veličinu, ono što je dobro u preduzeću i njegove rezultate, i imaju motivaciono dejstvo. Heroji služe kao uzori i za organizaciju je veoma važno kakve će oni imati osobine. Tako se u nekim organizacijama kao heroji pojavljuju izuzetno snalažljive osobe, u drugim vredni radnici koji su postigli izuzetne rezultate, u trećim inovatori, istraživači, lojalni i sl. Ako su vrednosti duša neke socijalizacije, onda heroji personifikuju ove vrednosti i reprezentuju snagu preduzeća.I vicevi mogu izražavati kulturu ako karakterišu određene ličnosti i njihove osobine vezuju za način rada i života u preduzeću.

2.2. Bihejvioristički simboli

Druga grupa simbola obuhvata različite obrasce, modele i ustaljene načine ponašanja članova organizacije. Za kulturu organizacije poseban značaj imaju rituali i ceremonije.Rituali imaju bitnu ulogu u potvrđivanju proklamovanih vrednosti i normi u nekoj organizaciji. Rituali su prenaglašena forma ponašanja koja prezentira kulturu preduzeća i potvrđuje proklamovane vrednosti i norme. Mogu se definisati kao standardizovani i institucionalizovani običaji i navike, tj. kao neka vrsta kulta koji nastaje u određenom vremenu na određenom mestu i sa određenim ulogama. Oni se događaju po određenim stereotipnim procedurama, koje su inscenirane i izazivaju socio-emocionalne reakcije. Tako, npr. dodele određenih prigodnih poklona (satova, plaketa...) povodom nekih godišnjica vezanih za organizaciju, predstavlja sistem ustaljenih i stilizovanih aktivnosti koje može da uključi i govor lidera, obraćanje nagrađenih, koktel i tome sl. Ovaj ritual manifestuje i veliča vrednost lojalnosti preduzeću.

22

Simbolikom ponašanja u ritualima izražavaju se socijalni odnosi. Za njih je karakteristično da potvrđuju i učvršćuju strukture moći i doprinose stabilizovanju proklamovanih vrednosti i normi. Rituali potvrđuju vladajuće navike u nekom preduzeću: dozvoljenu meru emocija, legitimitet javnog nastupa, redosled ulaska i sedenja, oblik konferencijskog stola i sl. Kod organizacija se, uglavnom, javlja šest vrsta rituala: Rituali prelaza ili inicijacije predstavlja slavlje povodom prelaska nekog člana iz „strane“ grupe u grupu pripadnika socijalizacije.Kao primere navodimo: brucošijada, polaganje zakletve, prijem pripravnika itd.  Ritual postignuća predstavlja učvršćivanje vrednosti koje su dovele do uspeha ali i moći lidera – proslava uspešne poslovne godine ili projekta. Ritual degradacije čini diskreditacija pojedinca ili grupe i vrednosti koju on predstavlja - kritika i samokritika u SK, Orvelovih 5 minuta mržnje... Ritual redukcije konflikata usmeren je na vraćanje organizacije u stanje ravnoteže i harmonije iz kojeg je izašla zbog određenih konflikata. Kao primere možemo navesti pregovore ili fudbalsku utakmicu radnika i menadžera. Ritual novog početka obično nastaje u organizacijama koje teže promenama. U takvim situacijama dolazi do jasnog pokazivanja da su promene neophodne. Te promene mogu biti promena direktora, angažovanje konsultanta... Ritual integracije predstavlja stvaranje i stimulisanje pozitivnih odnosa u kolektivu kao što su proslava Nove godine, svadba kod kolege, sahrana kolege, proslava dana firme... 

Ceremonije izazivaju emocionalne reakcije i zato se održavaju u odgovarajućim prilikama da bi se stabilizovali i prihvatili određeni procesi u organizaciji. Ceremonije su obično vezane za određene datume i one predstavljaju dugu tradiciju u nekim događanjima, kao što je uvođenje novih radnika u preduzeće, zatim proglašavanje vrhunskih rezultata („100% klub” za uspešne prodavce IBM) i sl..

2.3. Materijalni simboli

Materijalni simboli se najlakše i najbrže uočavaju, ali nije uvek sigurno da li su oni svesno ili slučajno oblikovani tako kakvi jesu, niti da li izražavaju suštinu socijalizacije. Zato treba biti oprezan u donošenju zaključaka na osnovu materijalnih simbola i uvek ih porediti s drugim pojavnim oblicima socijalizacije, a posebno vrednostima. Materijalni simboli su veoma brojni i raznovrsni. U materijalne simbole obično se ubrajaju: 

Spoljni izgled zgrada, predstavlja prvu sliku koju zaposleni i partneri imaju o preduzeću. U zavisnosti od toga da li organizacije žele da naglase svoju tradiciju ili se predstave kao moderna organizacija, razlikujemo i sam izgled zgrade. Za zgrade, kao simbol statusa i prestiža, značajna je i sama lokacija koja, opet, zavisi od toga da li organizacija želi da naglasi svoju moć ili tradiciju.

Unutrašnji prostor i nameštaj veoma snažno utiče na ponašanje zaposlenih. Preduzeća

23

dizajniraju svoju unutrašnjost sa namerom da naglase određene vrednosti koje poštuju ili žele da poštuju njihovi zaposleni.

Način oblačenja zaposlenih može da prikaže osnovna verovanja i vrednosti do kojih oni drže. Iz tog razloga, mnoge kompanije obezbeđuju uniforme za svoje radnike na taj način stvarajući osećaj pripadnosti i jedinstva kod svojih radnika. Strogi način oblačenja, posebno žena, prisutan je u mnogim bankama. Sve to ima za cilj da se naglasi strogost, formalizam, profesionalnost, tradicija i pouzdanost što predstavlja odlike svake dobre banke. Opet, na drugoj strani, postoje i organizacije gde je oblačenje nekonvencionalno, najčešće su to firme za izradu softvera kod kojih se teži stvaranju klime kreativnosti što je neophodno u njihovoj oblasti.Logotip je, još jedan u nizu, materijalnih simbola čija je osnovna funkcija da simbolizuje određene vrednosti i verovanja. Njegovo značenje je ključno za identifikaciju preduzeća pri čemu mora da ispuni i određene estetske zahteve. Mnoga preduzeća, naročito iz automobilske industrije, prepoznatljiva su po svom logotipu (mercedes, audi, opel..).Organizaciona šema. Ako naglašava fleksibilnost, otvorenost i brzo reagovanje na tržištu, ona će biti „plitka“, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa. Nasuprot tome, organizaciona šema birokratske organizacije i socijalizacije biće „duboka“, sa većim brojem hijerarhijskih nivoa.Sadržaj socijalizacije organizacije najbolje govori o složenosti ovog fenomena. Ovde se mešaju podsvesni i svesni (kognitivni) sadržaji, zatim jezik, ponašanje i materijalne činjenice. Međutim, mnogo elemenata utiče na to čime će sadržaji socijalizacije u nekoj organizaciji biti ispunjeni. Bitna je u tome uloga osnivača ili rukovodioca i njegovih temeljnih premisa i vrednosti. Veoma je važno i iskustvo grupe (članova organizacije), u kome se određene premise i vrednosti potvrđuju ili odbacuju, zatim veličina organizacije, obim, struktura i dinamika poslovanja, koja se razlikuje u pojedinim fazama zrelosti preduzeća, način rada i vrsta posla kojim se preduzeće bavi, a posebno ukupno okruženje i njegova socijalizacija kao okvir. 

DEO IIITIPOLOGIJA ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE

Razvrstavanje socijalizacija u pojedine tipove vršeno je na osnovu karakteristika sadržaja primarnih vrednosti, koje prevladavaju u određenoj kulturi. Tipologija socijalizacija pojednostavljuje uvid u kulturu nekog preduzeća ili organizacije i omogućava poređenje sa drugim socijalizacijama. Međutim, ni jedna tipologija sasvim ne odgovara stanju neke socijalizacije u stvarnosti, jer u praksi obično nailazimo na mešavinu određenih elemenata u većem ili manjem obimu. Pošto sadržaj socijalizacije bitno određuje vrsta zadatka organizacije i socijalizacija profesionalnih grupa, način rukovođenja i raspodele moći u organizaciji, kao i pretpostavke o vremenu, prostoru i čoveku, u postojećim tipologijama socijalizacija najčešće nailazimo na te kriterijume kategorizacije. U literaturi se mogu sresti različiti kriterijumi prema kojim je vršeno tipiziranje organizacione socijalizacije.

24

1. Tipologija organizacione socijalizacije prema Harison i Handy

Često korišćena tipologija je ona koju je sačinio Rodžer Herison (Roger Harrison, 1972.), a kasnije je dopunio i modifikovao Čarls Hendi (Charles Handy). Hendi naglašava da nazivi, simboli i bogovi ne predstavljaju definicije, jer se socijalizacija ne može precizno definisati, nego samo prepoznati. Prema njegovoj klasifikaciji razlikuju se četiri vrste socijalizacije, i to:Socijalizacija moći. Ovu vrstu socijalizacije simbolizuje Zevs, svemogući bog i slikovito je predstavljena kao paukova mreža. Zevs je bio vrhovni bog kod starih Grka i simbol patrijarhalne tradicije, iracionalnih moći i harizme. Zevs simbolizuje neograničenu moć jednog čoveka koji kreira sve odnose i ponašanje u organizaciji. Linije koje se pružaju iz centra paukove mreže odgovaraju linijama u tradicionalnoj organizacionoj šemi. Kružne linije koje obavijaju pauka izražavaju nivo moći i uticaja, koji se smanjuje udaljavanjem od centra. U takvim socijalizacijama sve je orijentisano prema lideru. Organizacija je sredstvo za ostvarivanje njegovih ciljeva i svi se pokoravaju njegovoj moći. Vođa u ovim organizacijama može u najboljem slučaju da ima ulogu oca, koji se brine za svoju porodicu (paternalistički stil), a od svojih podređenih zahteva apsolutnu poslušnost (Zevs kao svemogući i pravedan bog). Negativna forma ovakvih organizacija su diktature. U ovoj kulturi nema opštih pravila postupanja. Za sve se pita lider i sve zavisi od njega. Lider okuplja „svoje ljude” i sam kontroliše sve tokove u organizaciji. Važnija je lojalnost nego kvalifikacija. Zbog toga se pridaje velika pažnja izboru pravih ljudi. Osnovni kriterijum izbora je „pogled na svet“, odnosno porodične i druge veze kao pretpostavka poverenja. U ovakvim organizacijama izražen je nepotizam.Za napredovanje primarno je poverenje lidera. Svi žele da pridobiju poverenje i da se približe vođi, jer im od toga zavisi pozicija u organizaciji. Zato su u ovim organizacijama veoma izraženi politički procesi i borba za moć, koja je rezultat naklonosti lidera. Lider je često harizmatska ličnost. Posle njega organizacija ostaje obezglavljena, dolazi do formiranja centara moći, političkih borbi i slabljenja, pa i raspada organizacije.Jedinstvo mišljenja i delovanja u ovoj kulturi obezbeđuje se izborom i okupljanjem istomišljenika oko lidera. Zato je u ovakvim organizacijama komunikacija između rukovodioca i zaposlenih veoma intenzivna. Intenzivna komunikacija je zamena za standardizaciju postupaka, pa u ovim organizacijama nema (ili ako ima, ne poštuju se) klasični opisi radnog mesta, procedure i sl. Pisana komunikacija je inače svedena na minimum. Uobičajeno je da lider zahteva da neki zadatak obavi neko kome to uopšte nije posao i da smatra da su zaposlenim dovoljne kompetencije koje im on daje, a ne formalna pozicija u organizaciji. Kontrola se u ovim organizacijama poistovećuje sa ličnim nadzorom. Rukovodilac (vođa) želi da ima sve konce u svojim rukama.Osnovna prednost socijalizacije moći je brzina njenog reagovanja na promene, pošto sve odluke donosi uglavnom jedan čovek. Pri tome, međutim, postoji opasnost od pogrešne procene, što ima nesagledive posledice. Problem nastaje takođe kada organizacija postane velika i preraste moć lidera da sve kontroliše sam. Ovo je vrlo povoljna socijalizacija za male

25

i porodične organizacije. Većina organizacija je u početku imalo ovakvu kulturu. Vremenom dolazi do krize, naročito kada organizacija nije u stanju da reši problem naslednika lidera, a nije razvila unutrašnju strukturu i sistem funkcionisanja.Ovu kulturu susrećemo najčešće u malim firmama, brokerskim kućama, političkim grupacijama.Socijalizacija uloga je prava birokratska socijalizacija. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono što je u kulturi moći lider i njegova ličnost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Teži se da se svaki proces, svako ponašanje i svi odnosi u organizaciji standardizuju i formalizuju. Simbol ove socijalizacije je grčki hram i bog Apolon (bog razuma). Osnovni elementi organizacije su impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao ličnosti. Moć se u ovoj organizaciji stiče na osnovu hijerarhijske pozicije i delimično na osnovu ekspertskog znanja. Socijalizacija uloga najviše odgovara ljudima koji traže sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju promene i rizik.Socijalizacija uloga se najčešće može naći u velikim birokratskim preduzećima i javnim službama. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagođavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva. Ona odbija dinamične, preduzetne ljude, koji zato i napuštaju ovakve organizacije.Socijalizacija zadatka počiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rešavala zadatke. Najveća pažnja u organizaciji poklanja se uspehu i postignuću pa mnogi ovu kulturu nazivaju kulturom dostignuća. Njen simbol je rešetka i boginja Atina koja svojim osobinama najviše odgovara opisu ove socijalizacije. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podređeno. Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji, već prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Moć se izvodi iz kompetentnosti i, delimično iz harizme. Socijalizacija zadatka najviše odgovara ljudima koji su motivisani postignućem, odnosno poslom, sami po sebi, pre nego materijalnim nagradama. U kulturi zadatka se cene vrednosti kao što su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost. Ova vrsta socijalizacije je najpodesnija za relativno male specijalizovane organizacije kao što su: konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne agencije i si. Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i poduzetništvo. Osnovni nedostatak je u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Takođe, ova socijalizacija ne dozvoljava korišćenje efekata ekonomije obima, odnosno da se veličina organizacije povećava unedogled. Socijalizacija zadatka često stimuliše i podržava površnost u obavljanju posla, budući da se nema vremena za razvoj ekspertize kod zaposlenih.Socijalizacija podrške je tip socijalizacije na koji se veoma retko može naići u preduzećima. Simbol ove socijalizacije je Dionis, grčki bog uživanja, vina i zadovoljstva. Socijalizacija podrške počiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi omogućila svojim članovima da ostvare individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima, dok su ciljevi organizacije kao celine zanemareni. Moć u kulturi podrške je veoma široko distribuirana pa je, u poređenju sa svim prethodnim tipovima socijalizacije, socijalizacija u najvećoj meri „demokratska“. Visoko se ceni individualna sloboda i pruža otpor svakom pokušaju da se organizacionim pravilima ta lična sloboda ugrozi, pa su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Do njega dolazi kada članovi organizacije

26

procene daje za njihove interese bolje da nastupaju individualno. Najčešće se ovaj tip socijalizacije može sresti na fakultetima i u istraživačkim ustanovama.

2. Tipologija organizacione socijalizacije prema Deal i Kennedy

Jednu od tipologija dali su Dil i Kenedi (Deal/Kennedy). Kao kriterijum uzeli su stepen prihvatanja rizika, vremensku orijentaciju i efekte uspeha. Pri ovoj podeli pošlo se od pretpostavke da kulturu bitno determiniše stepen rizika i vreme povratne veze o rezultatima preduzetih mera (neposredno ili nakon dužeg perioda). Primenom ovih kriterijuma dobijene su socijalizacije tipične za određene delatnosti:„Mačo-socijalizacija čvrstih ljudi”. To je svet individualista, koji prihvataju visoke rizike i vrlo brzo imaju uvid u efekte svojih odluka. U ovim organizacijama igra se s velikim ulogom, kao npr. u berzanskim poslovima, ili se radi o životu i smrti, kao npr. u policiji ili hirurgiji. Povratna informacija o uspehu ili neuspehu dolazi skoro istovremeno. Ovu vrstu socijalizacije imaju preduzeća koja se bave marketingom i reklamom, industrija komunikacija, film, profesionalni sport, izdavačka delatnost i sl.Strategija je usmerena na brzo prepoznavanje šansi, a ne na istrajnost i stabilnost. Zaposleni su uglavnom mlađi ljudi, ali je moguće da brzo „izgore” i ne dočekaju starost. Fluktuacija u ovim preduzećima je veoma visoka, pa se ne može razviti stabilnija i integrisana socijalizacija. Donošenje brzih odluka zahteva borbu, čvrstinu i samopouzdanje. Oni koji žele da napreduju moraju biti agresivni, pa u ovim organizacijama teško možemo naići na timski rad. Pojedincima se dozvoljava da u svom ponašanju budu drugačiji i „nemogući” sve dok su uspešni. Uspeh, kao i neuspeh dolazi preko noći. Ovu kulturu karakteriše nepoverenje, orijentacija na kratak rok i nedostatak kolegijalnosti.„Socijalizacija teškog rada i mnogo zabave”. Ovde je pravilo zabava i akcija. Zaposleni lako prihvataju rizike i brzo imaju povratne efekte svoje odluke. Ovaj tip socijalizacije obično odgovara prodajnoj kulturi i karakteriše svet prometnih organizacija: prodaja, kompjuterske firme, osiguravajuća društva, promet nekretninama, finansijske usluge, promet automobila...U takvim organizacijama rade pretežno mladi ljudi, aktivni, spremni da eksperimentišu, ljubazni u nastupu, ekstrovertni, šarmantni, komunikativni. Snaga prodajne socijalizacije sastoji se u njenoj izuzetnoj pokretljivosti. Njeni nedostaci su u tome što je kvantitet uglavnom ispred kvaliteta, nedovoljno se posvećuje pažnja posledicama loše obavljenog posla, dominira kratkoročno razmišljanje o uspehu, a zaposleni su više vezani za tim nego za organizaciju. Velika je stopa fluktuacije, a događa se da preduzeće napuste čitavi timovi, pa se teško može razviti stabilna socijalizacija.Socijalizacija rizika. U ovoj kulturi odluke se zasnivaju na nekoj vrsti igre. Može proći dosta godina dok se ne pokaže da li je odluka bila dobra ili loša. Obično se ova socijalizacija zove i investiciona socijalizacija. Ona se nalazi u delatnostima gde je visok stepen rizika, dok se povratna informacija o uspehu ili neuspehu čeka godinama. To su obično velika preduzeća uključena u sisteme, iz oblasti eksploatacije nafte, putnog, železničkog i vazdušnog saobraćaja, ali i banke. Preduzeća ovog tipa su izrazito orijentisana na budućnost i potrebno je

27

da prođe više godina da saznaju da li im se investicija isplatila. U njima rade ljudi s visokim kvalifikacijama, radi se mnogo, temeljito, planski i istrajno...Nisu retki problemi nelikvidnosti u ovim organizacijama usled konjunkturnih kretanja. Ukoliko neki veliki projekat ne uspe da se realizuje, u takvim organizacijama dolazi do reduciranja broja zaposlenih i masovnih otpuštanja čak i visokokvalifikovanih stručnjaka i specijalista. Insistira se na kvalitetu, jer su greške suviše skupe. Visoko se ceni iskustvo i stručno znanje, a autoritet onih koji odlučuju je neprikosnoven. Jednom donesene odluke i zaključci strogo se poštuju. Komunikacija među zaposlenim je intenzivna, jer postoji svest o međusobnoj zavisnosti. Posvećuje se pažnja dugoročnom razvoju zaposlenih i ne prihvata brza karijera. Sve se odvija beskrajno polako i temeljno.Socijalizacija postupka. Kulturu postupka karakterišu neznatne ili nikakve povratne veze u odnosu na rezultate rada. Ova vrsta socijalizacije drugačije se naziva administrativna ili upravna. Karakteriše je nizak stepen rizika. Kulturu postupka obično nalazimo u upravnim i državnim institucijama, javnim preduzećima, socijalnim ustanovama, preduzećima zaštićenim kartelima. Iako su ova preduzeća uglavnom usmerena na pružanje određenih usluga, ona nisu orijentisana prema korisnicima svojih usluga, nego su okupirana sobom.Zaposleni u ovim organizacijama su temeljiti i uredni, ali i snishodljivi, oprezni, perfekcionisti, detaljisti. Odluke se pripremaju temeljito i dugo, uz sve mere predostrožnosti. Naglašeni su hijerarhijski odnosi i o tome se vodi računa u internim komunikacijama, a do kooperacije i saradnje na vertikalnoj liniji dolazi veoma retko.Pažnja je primarno usmerena na to kako, a ne šta se radi - primarno forma, pa tek onda rezultati. Zahteva se strogo poštovanje pravila, bez obzira koliko ona imaju smisla. Svi postupci su pismeno utvrđeni, vode se pismene zabeleške i veoma je razrađen sistem arhiviranja. Preduzeće je zatvoreno prema spoljnom svetu i stoga gubi osećaj za realnost. Rad, zalaganje i nagrađivanje nemaju nikakve međusobne veze.Upravna socijalizacija ili socijalizacija postupka prisutna je i slična u čitavom svetu. Ona ipak predstavlja logičan okvir za poslove koji moraju da se obave na tačno određen način i koji ne zahtevaju dinamiku i inovativnost.

DEO IVORGANIZACIONA SOCIJALIZACIJA I SUBSOCIJALIZACIJA

Organizacija ima dominantnu kulturu i subsocijalizacije. Dominantna socijalizacija sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu. Subsocijalizacije predstavljaju specifičan sistem pretpostavki, vrednosti, verovanja, normi i simbola koje deli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna socijalizacija je neka vrsta „zajedničkog imenitelja“ za sve subsocijalizacije u organizaciji. Subsocijalizacije se u preduzećima mogu razlikovati po tri osnovne dimenzije ili tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Po vertikalnoj liniji se mogu razlikovati subsocijalizacije menadžera i radnika ili subsocijalizacije top menadžmenta i nižih organizacionih delova. Nije redak slučaj da se vrednosti i verovanja rukovodstva preduzeća značajno razlikuju od vrednosti i verovanja

28

ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, društvenom položaju ili životnom standardu između menadžera i radnika, već i različiti problemi sa kojima se oni sreću u svakodnevnom radu, kao i različite perspektive gledanja na poslovanje preduzeća. Subsocijalizacije radnika i menadžera mogu biti izvor konflikata između njih. Kada, na primer, dođe do konflikata između radnika i rukovodilaca oko plata, na površinu izbijaju različite vrednosti i verovanja, pa nerazumevanje po tom osnovu još više zaoštrava konflikt i otežava njegovo rešavanje.Drugi kriterijum diferenciranja subsocijalizacija jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac diferenciranja subsocijalizacija koji se često preklapa sa razlikovanjem profesionalnih subsocijalizacija. Podela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija, kao što su proizvodnja, komercijala, finansije i računovodstvo, istraživanje i razvoj itd. Ove poslovne funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, različit profil i novo obrazovanja zaposlenih, različitu ulogu u preduzeću, različite perspektive poslovanja, pa i različite probleme. Na osnovu navedenih razlika formiraju se i različite subsocijalizacije poslovnih funkcija. Tako se, na primer, vrlo često u preduzećima može naići na proizvodnu, komercijalnu i istraživačku subkulturu. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti, specijalizacije i formalizacije. U komercijalnoj subkulturi izražene su vrednosti fleksibilnosti i brzog reagovanja, profitna orijentacija i kratkoročna perspektiva. U istraživačko-razvojnoj subkulturi naglašene su vrednosti tehničkog perfekcionizma, tehnološkog progresa, dugoročna perspektiva i sl. Razlike između ovih subsocijalizacija predstavljaju snažan izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeću. Nekada su razlike između subsocijalizacija poslovnih funkcija toliko izražene da izgleda da njihovi pripadnici govore sasvim različitim jezikom i da se uopšte ne razumeju. Kada se tome doda da svaka poslovna funkcija nastoji da ostvari svoj parcijalni cilj i optimizira svoje parcijalne rezultate, pa čak nekada i na uštrb ciljeva i rezultata preduzeća kao celine, onda se može shvatiti koliko je težak zadatak koordinirati i kontrolisati poslovanje preduzeća.Treći pravac diferenciranja subsocijalizacija je dijagonalni. Subsocijalizacije se diferenciraju prema različitim kriterijumima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnim poreklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd. Subsocijalizacije u preduzeću se vrlo često razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i obrazovanja koje konkretna profesija pretpostavlja. Najčešće se te razlike ispostavljaju između subsocijalizacija ekonomista i subsocijalizacije inženjera. Ove dve grupe zaposlenih ispoljavaju sasvim različite vrednosti i verovanja, što je posledica njihovog obrazovanja i prirode posla koji obavljaju. Inženjeri su uglavnom proizvodno orijentisani i često previđaju da preduzeće postoji da bi pravilo profit, a ne da bi proizvodilo određeni proizvod. Ekonomisti su orijentisani na profit, mada ponekad zanemaruju Činjenicu da se taj profit može ostvariti samo ako preduzeće ima tehnologiju i proizvod/uslugu. Subsocijalizacije ekonomista i inženjera se neretko preklapaju sa subsocijalizacijama poslovnih funkcija, i to sa komercijalnom i proizvodnom ili subkulturom istraživanja i razvoja.Pored pomenutih postoji još čitav niz načina da se izdiferenciraju subsocijalizacije u preduzeću. Tako, na primer, česta je podela na subsocijalizacije proizvodnih radnika i administracije (tzv. beli i plavi okovratnici). Takođe, moguće je porediti razlike između sistema vrednosti i verovanja starijih i mlađih zaposlenih. Razlika ima i između vrednosti i

29

verovanja radnika koji žive na selu, koji se između ostalog bave i poljoprivrednom proizvodnjom („polutani“), i radnika koji žive u gradu i čiji je jedini izvor prihoda plata („kaldrmaši“). U nacionalno mešovitim preduzećima izdvajaju se subsocijalizacije po nacionalnoj pripadnosti. Najzad nije redak slučaj da se u preduzeću formira posebna grupa zaposlenih koja deli interesovanje za određeni hobi i da se po tom osnovu formira posebna subsocijalizacija, poput subsocijalizacije ljubitelja fudbala i subsocijalizacije ljubitelja književnosti. Subsocijalizacije se mogu razlikovati i na osnovu njihovog odnosa prema dominantnoj kulturi preduzeća, kada razlikujemo: podržavajuće, ortogonalne i kontrasocijalizacije.Podražavajuća subsocijalizacija sadrži sve vrednosti i verovanja dominantne socijalizacije, ali su one snažnije, jednostavnije i čistije. Pripadnici podržavajuće subsocijalizacije predstavljaju ono što se naziva „tvrdim jezgrom“ (hard core) u organizaciji. Oni obično na sebe preuzimaju ulogu zaštitnika tradicionalnih vrednosti i organizacione socijalizacije i staraju se da ne dođe do njihove erozije pod naletom promena i dolaska novih članova.Ortogonalna subsocijalizacija sadrži vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja čine sadržaj dominantne socijalizacije. Pripadnici ove subsocijalizacije prihvataju vrednosti i verovanja dominantne socijalizacije, ali razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja, koji proizilazi iz njihovih specifičnih interesovanja i koji nema veze sa dominantnom kulturom. Dijagonalne subsocijalizacije su najčešće i ortogonalne. U njima se razvijaju vrednosti i verovanja koja regulišu neke dodatne aktivnosti pripadnika ovih subsocijalizacija.Kontrasocijalizacija predstavlja subkulturu koja sadrži potpuno suprotne vrednosti, verovanja i norme od onih sadržanih u dominantnoj kulturi. Pripadnici ove subsocijalizacije se smatraju „otpadnicima“ od strane vladajuće socijalizacije i često se grupišu u određenim enklavama u organizaciji. Pripadnici subsocijalizacije su najčešće nosioci promena dominantne organizacione socijalizacije. Proces promena organizacione socijalizacije odvija se na način koji podrazumeva da se prvo pojavi kontrasocijalizacija, kao, subsocijalizacija, da bi zatim ona postala dominantna socijalizacija. Zato je prisustvo kontrasocijalizacije dragoceno u preduzećima koja se nalaze u krizi. Budući da je u kriznim situacijama, da bi se preduzeće revitalizovalo, najčešće potrebno, između ostalog, menjati i organizacionu kulturu, to je mnogo lakše učiniti ako u preduzeću postoji kontrasocijalizacija. Prisustvo kontrasocijalizacije garantuje da alternativan sistem vrednosti i verovanja postoji, te da ga samo treba raširiti po celoj organizaciji. Promene socijalizacije su tada mnogo lakše nego u situaciji kada alternativnog vrednosnog sistema nema i kada ga tek treba razvijati.

DEO VNASTANAK I PROMENE ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE

30

1. Nastanak, razvoj i samoobnavljanje organizacione socijalizacije

1.1. Proces kreiranja organizacione socijalizacije

Organizaciona socijalizacija preduzeća nastaje kroz proces stvaranja zajedničkih pretpostavki, verovanja, vrednosti, normi i simbola i njihovog prihvatanja od svih ili većine zaposlenih. U objašnjenju procesa nastanka organizacione socijalizacije preovladava kognitivni pristup koji je oblikovao Schein u svom radu Organization culture and Leadership. Po njemu organizaciona socijalizacija nastaje u procesu kolektivnog rešavanja problema sa kojima se suočavaju članovi jedne grupe ili organizacije. Ključni pojmovi za objašnjenje nastanka organizacione socijalizacije su problemi eksterne adaptacije i interne integracije zaposlenih, proces kolektivnog rešavanja problema i proces transformacije uspešnih rešenja u komponente socijalizacije.

Problemi eksterne adaptacije i interne integracijeSvaka organizacija se hvata u koštac sa ova dva problema. Problematiku eksterne adaptacije čini pronalaženje mesta i uloge organizacije u sredini kojoj pripada. Pitanja koja postavlja eksterna adaptacija traže i vrlo brza rešenja. Eksterna adaptacija obuhvata pitanja: misije i strategije, postavljanja ciljeva, sredstava za ostvarenje ciljeva, postavljanja kriterijuma za merenje uspešnosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva.Problemi interne integracije imaju socijalni i tehnički aspekt. Tehnički aspekt odnosi se na pronalaženje adekvatnog načina organizovanja za obavljanje poslovne aktivnosti preduzeća. Moraju se definisati poslovi i zadaci, izvršiti podela rada i podela autoriteta.Socijalni aspekt se odnosi na socijalnu integraciju kolektiva preduzeća. Svaki pripadnik grupe želi da ostvari istovremeno dve međusobno sukobljene potrebe. On nastoji da bude prihvaćen kao član grupe jer je socijalno biće, a sa druge strane, to pripadanje kolektivu ugrožava ostvarivanje druge vrste potreba svakog člana kolektiva - potrebe za slobodom i autonomijom. Svaki pojedinac teži da očuva individualnu slobodu koliko god je to moguće, a pripadnost grupi tu slobodu ugrožava. Pripadnici grupe se nalaze u paradoksalnoj situaciji - oni žele da budu prihvaćeni od strane kolektiva, ali istovremeno žele da zadrže svoju samostalnost i slobodu.Proces kolektivnog rešavanja problemaOrganizacije rešavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije metodom pokušaja i grešaka. Preduzeća u početku razvoja nemaju nikakvog znanja niti iskustva koje bi im pomoglo u rešavanju ovih problema. Jedino što mogu da urade je da primene različita rešenja i utvrde koje je od njih ono pravo. Ovaj metod ima i svoju cenu, jer preduzeće trpi posledice svojih pogrešnih odluka, odnosno plaća cenu učenja na svojim greškama.Prilikom rešavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije preduzeće uči. Osnovni mehanizam učenja je uslovljavanje. Uslovljavanje je metod učenja putem nagrade i kazne

31

(metod šargarepe i štapa). Sastoji se u tome da se ponašanje koje dovede do nagrade (šargarepa) ili izbegavanje kazne (štap) usvoji i ponavlja u svakoj sledećoj sličnoj situaciji. Uslovljavanje se pojavljuje u dva oblika, pozitivno i negativno. Pozitivno uslovljavanje predstavlja ponavljanje onog rešenja koje je jednom dovelo do pozitivnog rešavanja problema i nagrade po tom osnovu. Ponašanje naučeno kroz negativno uslovljavanje daleko se teže menja od onog koje je naučeno kroz pozitivno rešavanje problema. Osnovni razlog leži u tome što subjekt lako može da utvrdi kada ponašanje prestane da vodi do nagrade, ali ne može da zna kada njegovo ponašanje više neće voditi izbegavanju kazne.Proces transformacije uspešnih rešenja u komponente socijalizacijeRešenja koja se pokažu uspešnim bilo zato što donose pozitivne efekte ili zbog toga što omogućuju preduzeću da izbegne negativne efekte, ponavljaju se uvek kada preduzeće dođe u situaciju sličnu onoj u kojoj su prvi put upotrebljeni. Konstantnim ponavljanjem uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije ona postaju pravilo kojeg se zaposleni pridržavaju u svim situacijama. To pravilo ponašanja se postepeno usađuje u podsvest i postaje vodič ponašanja zaposlenih.Organizaciona socijalizacija nastaje stvaranjem i sistematizacijom većeg broja pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi koji nastaju ponavljanjem uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Zato je za izgradnju organizacione socijalizacije neophodno kolektivno iskustvo zaposlenih u rešavanju problema sa kojima se preduzeće suočava.Posebno značajnu ulogu u formiranju socijalizacije imaju kritični incidenti u istoriji organizacije i emocije članova organizacije. Kritični incidenti se odnose na situacije gde je doveden u pitanje opstanak preduzeća, pa uspešno rešavanje ovakve situacije dovodi do dalekosežnih pozitivnih efekata za samo preduzeće. Osim toga, u kritičnim incidentima se oslobađaju ogromne tenzije i emocije, pa rešenje koje se primeni u takvim situacijama ima veliki uticaj na način mišljenja članova kolektiva.

1.2. Izvori organizacione socijalizacije

Socijalizacija neke organizacije nastaje kao rezultanta nekoliko uticajnih sila. Kao osnovni izvori nastanka socijalizacije organizacije mogu da se identifikuju: 1) nacionalna socijalizacija ili socijalizacija okruženja u kojem preduzeće deluje Budući da su svi ili barem većina zaposlenih u jednom preduzeću pripadnici iste nacionalne socijalizacije to je normalno da se pretpostavke, verovanja i vrednosti te nacionalne socijalizacije unesu u preduzeće i ugrade u njegovu organizacionu kulturu.vrsta i složenost posla kojim se preduzeće bavi i način obavljanja zadatakaPreduzeća u istom privrednom sektoru ili grani susreću se sa sličnim problemima i rade u sličnim uslovima tako da su predodređena da razvijaju slične pretpostavke, verovanja i vrednosti u svojim socijalizacijama. Kao posledica toga uticaja, u socijalizacijama većine preduzeća u istom sektoru ili grani delatnosti pronaći ćemo slične pretpostavke, verovanja i vrednosti koje ili razlikuju od socijalizacija preduzeća u drugom sektoru odnosno grani delatnosti. Tako će na primer socijalizacije svih topionica gvožđa imati neke sličnosti odnosno zajedničke karakteristike i sadržaje koje će ih razlikovati od tekstilnih fabrika ili od

32

konsalting agencija.ličnost osnivača, rukovodioca ili dominantnog lideraLider ili osnivač preduzeća je svakako u poziciji da nametne sopstvene pretpostavke, vrednosti i verovanja ostalim zaposlenima u preduzeću i tako ih ugradi u sadržaj organizacione socijalizacije. Lider i osnivač preduzeća kontroliše resurse u njemu i svakako ima najveću moć. On tu moć može koristiti ne samo da obezbedi da podređeni prihvate njegova naređenja nego i da prihvate njegove stavove kao svoje. Osim toga. lider je centralna figura u preduzeću i kao takav je centralna tačka svih komunikacija u njemu. Stoga je u poziciji da ostalima nameće svoje stavove i uverenja. Svi ljudi nisu podjednako sposobni niti uspešni u definisanju realnosti u kojoj se kreću. Neki odustaju od definisanja realnosti oko sebe jer kompleksnost sveta oko njih prevazilazi njihove mentalne sposobnosti ili količinu energije koju žele da ulože u razumevanje sveta. Oni prihvataju značenja koja drugi u njihovom okruženju kreiraju. Tako se izdvajaju lideri. Lideri su osobe koje uspevaju da svoje razumevanje sveta koje ih okružuje nametnu ostalima u njihovoj okolini.

Neki autori navode i druge izvore nastanka socijalizacije organizacije:- stvoreno iskustvo članova grupe u toku razvoja preduzeća (Schein)- profesionalni i obrazovni nivo zaposlenih (Wever)- tehnologija i karakteristike tržišta (Janićijević)Prema nekim autorima privredni sektor je najznačajniji i najuticajniji faktor u kreiranju organizacione socijalizacije preduzeća. Privredni sektor odnosno grana delatnosti utiče na oblikovanje organizacione socijalizacije preko svojih karakteristika:TehnologijeKarakteristike tehnologije značajno utiču na sadržaj organizacione socijalizacije koja se u toj tehnologiji razvija. Tehnologija opredeljuje način na koji zaposleni obavljaju svoje radne zadatke i time značajno utiče na formiranje svesti o tome kako preduzeće treba da funkcioniše. Još jedan način na koji tehnologija utiče na organizacionu kulturu u različitim granama jeste veličina preduzeća. Socijalizacija u velikim preduzećima uvek više naglašava vrednosti stabilnosti, pouzdanosti, racionalnosti, efikasnosti, dok su socijalizacije malih preduzeća više okrenute ka kreativnosti, fleksibilnosti, inovativnosti.Stope rasta i razvojaU svakoj fazi razvoja nacionalne ekonomije postoji privredni sektor koji predstavlja predvodnika razvoja i beleži izuzetno visoke stope rasta. Na drugoj strani postoje i privredne grane ili sektori koji stagniraju ili čak opadaju. U granama sa visokim stopama rasta preduzeća se nalaze u sasvim drugačijem okruženju od onih koja posluju u stagnirajućim ili opadajućim granama. U rastućim sektorima preduzećima se razvija socijalizacija koja naglašava dinamičnost, otvorenost prema okruženju, fleksibilnost, timski rad, kreativnost, dok se u stagnirajućim ili opadajućim granama razvija socijalizacija koja naglašava stabilnost, efikasnost, standardizaciju, introvertnost i pouzdanost.Karakteristika tržištaPrema nekim autorima postoje dve osnovne karakteristike tržišta putem kojih ono utiče na sadržaj organizacione socijalizacije. To su brzina povratne informacije o odlukama i potezima koje je preduzeće napravilo i stepen rizika koje te odluke sa sobom nose. Socijalizacije niskog

33

rizika se karakterišu uglavnom orijentacijom ka inovacijama, igrama i improvizacijama, dok se socijalizacije visokog rizika karakterišu snažnom internom konkurencijom, tenzijama i konfliktima. Socijalizacije preduzeća na tržištima sa brzim povratnim informacijama karakterišu se kratkoročnom perspektivom, fleksibilnošću i improvizacijama, dok se socijalizacija u uslovima sporog feedback-a karakteriše stabilnošću, hijerarhijom i formalizacijom.Profesionalne i obrazovne strukture zaposlenihPripadnost preduzeća određenoj privrednoj grani ili sektoru uslovljava i dominaciju ljudi određenog obrazovnog i profesionalnog profila. Tako ćemo razlikovati strukturu zaposlenih , recimo, u fabrici automobila gde imamo veći broj mašinskih inženjera nasuprot bankama gde je prisustvo ekonomista mnogo veće.

1.3. Razvoj organizacione socijalizacije

Organizaciona socijalizacija se permanentno izgrađuje i oblikuje. Sam razvoj organizacione socijalizacije možemo pratiti putem njenog životnog ciklusa. Životni ciklus je takav da se poklapa sa životnim ciklusom preduzeća. Tokom prolaska organizacije kroz životni ciklus, menja se i uloga organizacione socijalizacije. Tako imamo:1) faze rođenja i ranog rasta, odnosno detinjstva - u ovoj fazi organizaciona socijalizacija ima osnovnu funkciju kreiranja identiteta organizacije. Socijalizacija je još uvek nedovoljno izgrađena i oblikovana. Kroz izgradnju socijalizacije nastoje da pronađu osnovne kompetencije po kojima se razlikuju od drugih sličnih organizacija. Svaki pokušaj promena nailazi na vrlo snažan otpor članova organizacije koji žele sigurnost. Na kraju prve faze dolazi obično do krize liderstva. Ona se sastoji u tome da jedan lider više ne može efikasno da upravlja naraslom organizacijom. U ovoj krizi liderstva organizaciona socijalizacija dobija vrlo snažnu ulogu. Ona postaje kontrolni mehanizam lidera putem kojeg on obezbeđuje da se novoizabrani menadžeri ponašaju u skladu sa njegovim namerama. Socijalizacija postaje kriterijum za izbor menadžera i njihovo napredovanje.2) faze sazrevanja i usporenog rasta - u drugoj fazi razvoja organizacione socijalizacije, ona sazreva uporedo sa sazrevanjem čitave organizacije. Osnovne pretpostavke, verovanje i vrednosti su izgrađeni i stvoren je identitet preduzeća. Pojavljuju se prvi različiti stavovi i mišljenja koji su u okviru subsocijalizacija. Ako su vrlo snažne, subsocijalizacije mogu da dovedu i do krize identiteta, pa i do njegove dezintegracije. U ovoj fazi promene socijalizacije postaju daleko realnije.3) faze zrelosti i opadanja - treća faza u životnom ciklusu organizacije predstavlja njenu zrelost. Organizaciona socijalizacija je u ovoj fazi barijera neophodnim promenama preduzeća. Postaje „tihi ubica“ preduzeća jer sprečava promene. Dva moguća ishoda ove faze razvoja su transformacija ili propadanje. U slučaju transformacije preduzeće se obnavlja i pronalazi nove načine organizovanja. Transformacija obavezno uključuje radikalne promene organizacione socijalizacije preduzeća. U slučaju propadanja socijalizacija se ne menja, ali postepeno slabi. 

34

1.4. Samoobnavljanje organizacione socijalizacije

Samoobnavljanje ili perpetuacija socijalizacije podrazumeva proces u kojem se postojeće pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme ponašanja regenerišu tako što iznova dokazuju svoju validnost i ojačavaju svoju snagu i prenose novim članovima organizacije.Samoobnavljanje može doneti pozitivne i negativne posledice. Pozitivne jer povećava njenu snagu i povećava stepen privrženosti zaposlenih vrednostima i verovanjima socijalizacije. Negativne jer dolazi do inercije i rigidnosti socijalizacije.

Poznato je više mehanizama samoobnavljanja socijalizacije:1) Prijem i selekcija novih zaposlenih - preduzeće prilikom zapošljavanja novih radnika bira one koji se po svom profilu uklapaju u kulturu koja vlada u preduzeću.2) Proces socijalizacije novoprimljenih radnika - Pod socijalizacijom se podrazumevaju procesi u kojim čovek uči u svom socijalnom okruženju da bi pokazivao pretežno takve modele ponašanja i preuzeo stavove, vrednosti i potrebe, koje odgovaraju vrednosnim predstavama i normama priznatim u datom okruženju, odnosno da odstupi od takvih modela ponašanja, stavova, itd. koje su u suprotnosti s tom sredinom. Traje neprekidno, celokupni period proveden u organizaciji.Socijalizacija obuhvata sledeće etape:- selekcija novih članova - ova etapa obuhvata standardne procedure u traganju za specifičnim karakternim crtama ličnosti novih kadrova, što bi omogućio najveći učinak,- raspoređivanje na posao - to je korak u kom se vrši upoznavanje novih kadrova sa normama i vrednostima organizacije,- ovladavanje poslom - to je proces sticanja rutine na poslu u toku rada, a i pažljivom i ekstenzivnom obukom koja je programom socijalizacije takođe precizno utvrđena,- merenje i nagrađivanje učinka - Sistem nagrađivanja i kontrole stimuliše ponašanje koje se smatra neophodnim za uspeh organizacije na tržištu- identifikacija sa vrednostima organizacije - približavanje radnika najvažnijim vrednostima organizacije, privrženost vrednostima omogućava mirenje sa ličnim odricanjima,- jačanje „folklora“ i priča - prepričavanje događaja koji su interesantni i važni sa stanovništva socijalizacije organizacije,- prepoznavanje i promocija - zaposleni koji dobro rade predstavljaju se kao modeli tj. uzori za ostale zaposlene i za nove. 

3) Odstranjivanje onih zaposlenih koji se ni na koji način ne mogu uklopiti u vladajuću kulturu - Ovo odstranjivanje se može sprovesti na dva načina. Prvo, moguće je da preduzeće samo odstrani zaposlenog za koga procenjuje da drastično krši osnovna pravila i norme sadržane u kulturi preduzeća. Drugo, moguće je da sam zaposleni ode iz preduzeća jer mu život i rad u kulturno stranoj sredini ne odgovara.4) Ponašanje koje ta socijalizacija indukuje - Organizaciona socijalizacija prisiljava zaposlene da se ponašaju u skladu sa njenim pravilima i normama. Zaposleni koji ne prihvataju u potpunosti ili ne prihvataju uopšte kulturne norme prisiljeni su da se ponašaju u skladu sa

35

njima. To ponašanje je podržano i organizacionim merama i sankcionisano od strane rukovodstva sistemom nagrađivanja i kažnjavanja. Ukoliko su zaposleni prisiljeni da se duže ponašaju u skladu sa normama koje propisuje socijalizacija, oni sami izgrađuju i prihvataju pretpostavke, verovanja i vrednosti koje to ponašanje opravdavaju. Tako socijalizacija samu sebe indukuje.

2. Promene organizacione socijalizacije

Pitanje promene socijalizacije usko je vezano za pitanje njene suštine. Pošto se socijalizacija uči tokom vremena, ona je samim tim i promenljiva kategorija. Problem promene je, međutim, vezan za njena ključna obeležja:1. Međusobna zavisnost između i u okviru kulturnih nivoa (pretpostavke, vrednosti, način ponašanja, simboli).2. Međusobna zavisnost između socijalizacije i strukture moći u organizaciji.3. Uske veze vrednosti i ljudskih emocija.Međusobna zavisnost vrednosti, načina ponašanja i simbola kao medija ispoljavanja socijalizacije utiče na to da se promenom poslovne politike ili strukture obezbeđuju vrlo ograničene promene modela ponašanja u organizaciji. Pošto vrednosti, koje su nespojive s novim zahtevima ponašanja ostaju nepromenjene, bujaju snage koje utiču na ponovno uvođenje stare prakse i koje u dužem vremenskom periodu mogu da postignu uspeh.S obzirom na to da socijalizacija omogućava i podstiče stabilizaciju strukture moći u organizaciji, nije isključeno da promena socijalizacije ugrozi i promenu strukture moći a time i privilegije postojećih centara moći. Obično su otpori koji dolaze iz centara moći suptilni i tajnoviti, pa ih je teško identifikovati i blagovremeno savladati. U takvim slučajevima može se dogoditi da rukovodiocima pođe za rukom da izdejstvuju određene promene, ali akcije iz centara moći mogu vremenom da ponište ove promene.Vrednosti su duboko ukorenjene u ljudskoj ličnosti i praktično predstavljaju njen sastavni deo, pa je normalna i predvidiva emotivna reakcija na pokušaj promene tih vrednosti. Ljudi po svojoj prirodi teže stabilnosti i vezuju se za ono što im je poznato, u šta veruju, pogotovo ako imaju pozitivna iskustva u vezi s tim.Svet u kome živimo je, međutim, svet promena. Povećani pritisak konkurencije, globalizacija, nove tehnologije, razvoj potreba potrošača i mnogo drugih faktora utiče na potrebu razvijanja sposobnosti preduzeća za promene. Ključ za takve promene je socijalizacija. Rukovodioci uspešno mogu da menjaju formalne strukture, da uvode nove strategije, zapošljavaju nove ljude, nabavljaju nove tehnologije i grade nove pogone i upravne zgrade, ali zbog otpora koji nastaje u kulturi, teško se postižu promene ponašanja. Zato je veoma važno pitanje kako menjati kulturu neke organizacije?

2.1. Uzroci promena organizacione socijalizacije

Organizaciona socijalizacija ima u sebi ugrađene mehanizme stabilnosti i inercije i zato se

36

teško menja. Inercija organizacione socijalizacije je uzrokovana brojnim faktorima. Svi oni faktori koji dovode do samoobnavljanja socijalizacije predstavljaju izvor njene inercije i stabilnosti. Osim njih postoje i drugi razlozi zbog kojih je socijalizacija inertna i teško se menja.Socijalizacija je kognitivni filter koji propušta samo one signale spolja koji su konzistentni sa njenim pretpostavkama, verovanjima i vrednostima, a ostale ili deformiše ili potpuno ignoriše. One informacije koje su samo delimično nekonzistentne sa kulturom biće deformisane tako da postanu konzistentne, dok će one koje su potpuno nekonzistentne sa kulturnim pretpostavkama, verovanjima i vrednostima biti ignorisane. Socijalizacija se ne može promeniti iz razloga što informacije iz spoljnjeg sveta koje treba da izazovu promenu bivaju eliminisane od strane socijalizacije.Važan izvor stabilnosti socijalizacije jeste podsvesni karakter njenih pretpostavki, verovanja i vrednosti. Promena organizacione socijalizacije zahteva da se pretpostavke, verovanja i vrednosti prvo dovedu na nivo svesti, pa da se tek onda menjajuFaktori koji dovode do promene organizacione socijalizacije mogu biti eksterni i interni. Eksterni faktori promena organizacione socijalizacije obuhvataju promene elemenata okruženja koji deluju na preduzeće i njegovu kulturu. Najznačajniji faktor je nacionalna socijalizacija. Promene nacionalne socijalizacije prouzrokuju promene organizacione socijalizacije svih preduzeća u njenim okvirima. Izmenjena shvatanja, verovanja ili vrednosti se iz nacionalne socijalizacije unose u organizacionu kulturu preko zaposlenih koji su istovremeno članovi organizacije i članovi društvene zajednice. Ipak, promene nacionalne socijalizacije su dugotrajne i spore i vrlo se teško opažaju, naročito u organizacijama.Promene organizacione socijalizacije mogu biti prouzrokovane i promenama institucionalnog i političkog okruženja. U ovom segmentu okruženja definišu se pravila i norme na kojima počiva privredni sistem zemlje. Svaka promena privrednog sistema značiće promenu pravila igre, a to će značiti i promenu pretpostavki i verovanja koji su efikasni u novim pravilima igre za preduzeće.Na organizacionu kulturu preduzeća utiče i sociodemografsko okruženje. Promene u socijalnom sastavu i obrazovnoj strukturi stanovništva dovode do promene u organizacionoj kulturi preduzeća. Tradicionalne kulturne vrednosti u našem društvu kao što su autoritarizam, kolektivizam i egalitarizam su najjače u seoskim sredinama i među stanovništvom koje se bavi poljoprivredom. Urbanizacija i industrijalizacija utiče na slabljenje tih kulturnih vrednosti u našim preduzećima. Podizanje obrazovnog nivoa zaposlenih takođe utiče na promenu nekih kulturnih vrednosti i normi. Organizaciona socijalizacija preduzeća u kojem većinu čine zaposleni sa osnovnom školom razlikovaće s od one u kojoj većinu čine visokoobrazovani stručnjaci.Pored eksternih na organizacionu kulturu utiču i neki interni faktori, odnosno promene koje se dešavaju unutar samog preduzeća i deluju na promene njegove socijalizacije. Promena lidera preduzeća je najčešći i najznačajniji interni faktor. Do promene lidera može doći na različite načine i iz različitih razloga. Prvo, lider može otići zbog slabih rezultata poslovanja i krize do koje je došlo. Dolaskom novog lidera započinje proces revitalizacije preduzeća, koji obavezno uključuje i promenu organizacione socijalizacije. Nove pretpostavke, vrednosti i verovanja ne može da unese postojeći lider već je neophodno da dođe do smene vodstva u

37

preduzeću. Do promene lidera može doći i usred smrti lidera ili njegovog odlaska u penziju. U tom slučaju novi lider može nametnuti novu kulturu, ne zato što je preduzeće u krizi, već zato što postojeće pretpostavke i verovanja ne odgovaraju njegovom viđenju poslovanja preduzeća. Znatno je verovatnija promena socijalizacije ako novi lider dolazi spolja.Do promene socijalizacije može doći i kada ne dođe do stvarne promene lidera već njegove lične transformacije. Istraživanja koja je izvršio antropolog Levison 1982. godine pokazala su da do promena u životu muškaraca, koje dovode do promene stila života i sasvim novih ciljeva i strategija, najčešće dolazi između 25. i 30. godine i između 40. i 45. godine. Prolazak lidera kroz jednu takvu promenu u ličnom životu može da znači i promenu socijalizacije organizacije na čijem je on čelu, ukoliko lider toliko moćan da može da nametne promenu socijalizacije.Interni faktor promene socijalizacije je i promena strategije preduzeća. Promena strategije razvoja ili konkurentske strategije preduzeća može da dovede do promena u organizacionoj kulturi preduzeća. Strategija diversifikacije dovodi do promene ili povećavanja broja sektora ili grana u kojima se preduzeće angažuje. Trgovinsko preduzeće koje je formiralo proizvodnu jedinicu pretrpeće promenu svoje socijalizacije. Može da se formira nova subsocijalizacija među zaposlenima u toj proizvodnoj jedinici, ali takođe može da se dogodi i modifikacija socijalizacije čitavog preduzeća unošenjem nekih novih pretpostavki i verovanja koja potiču iz proizvodne jedinice.Tehnološke promene i inovacije u preduzeću su još jedan važan interni faktor. Promena tehnologije zahteva često promenu ne samo načina rada i ponašanja zaposlenih, već i promenu njihovog načina razmišljanja. Slabe tradicionalne vrednosti centralizacije i hijerarhije, a usvajaju se nove vrednosti koje se fokusiraju na razvoj ličnosti, kreativnost, znanje, fleksibilnost.

2.2. Obuhvat, dubina, oblici i trajanje promena organizacione socijalizacije

Promene organizacione socijalizacije mogu biti različite prema svom obuhvatu i dubini. Prema obuhvatu, promene socijalizacije mogu biti uže i šire. Uže promene organizacione socijalizacije podrazumevaju promene samo uskog segmenta pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja. Široke promene socijalizacije znače promene shvatanja zaposlenih u pogledu skoro svih pitanja funkcionisanja organizacije. Uže promene socijalizacije verovatnije su od sveobuhvatnih.Parcijalne promene socijalizacije nisu uvek izvodljive. Ukoliko je socijalizacija jaka, a njene pretpostavke, verovanja i vrednosti veoma čvrsto povezane i međusobno konzistentne, promena samo jedne pretpostavke, verovanja ili vrednosti zahteva promenu i svih ostalih. Ukoliko je organizaciona socijalizacija slaba, sa dosta slabo povezanih elemenata, ona se može menjati i parcijalno. Promena jednog elementa socijalizacije neće obavezno značiti i promenu ostalih.Prema dubini promena razlikuju se „duboke“ i „plitke“ promene socijalizacije. „Plitke“ ili površne promene podrazumevaju promenu samo nekih kulturnih normi i simbola, dok se stvarne vrednosti, verovanja ili pretpostavke ljudi ne menjaju. „Duboke“ promene

38

socijalizacije zahtevaju promenu ne samo simbola, normi ili vrednosti zaposlenih; već i najdubljih, podsvesnih verovanja i pretpostavki o svetu u kojem žive. Ove promene su mnogo ređe od površinskih.Promena normi i simbola najčešće povlači za sobom promenu samo ponašanja zaposlenih ali ne i njihovih ubeđenja. Postojaće nesklad između ubeđenja i postupaka zaposlenih, pa će oni iskoristiti prvu priliku da pređu na stari model ponašanja. Dubinska promena socijalizacije podrazumeva da članovi organizacije iz korena promene svoje pretpostavke, verovanja i vrednosti, pa da na osnovu toga promena i svoje ponašanje. Tada nema nesklada između ponašanja i ubeđenja pa je ono stabilno i promena je trajna.Vremenska dimenzija procesa promene socijalizacije je takođe značajna. Dužina procesa promene socijalizacije zavisi od veličine socijalnog sistema u kojem se ta promena odvija, od obuhvata i dubine promene. Promene socijalizacije u većem socijalnom sistemu su dugotrajnije nego promene u manjem. Za promenu nacionalne socijalizacije potrebne su decenije, dok se vreme potrebno za promenu organizacione socijalizacije meri godinama. Promena organizacione socijalizacije velike, diversifikovane organizacije sa više hiljada zaposlenih zahteva mnogo više vremena nego promena socijalizacije malog i mladog preduzeća od nekoliko desetina zaposlenih. Parcijalne i površinske promene socijalizacije moguće je izvesti u relativno kratkom roku od nekoliko meseci. Duboke i sveobuhvatne promene socijalizacije jednog preduzeća moguće je izvesti tek u periodu od nekoliko godina.Prema sadržaju, promene organizacione socijalizacije mogu imati tri osnovna oblika:Prvo, promene organizacione socijalizacije mogu se vršiti u obliku eliminisanja nekih pretpostavki, verovanja ili vrednosti koji sada čine njen sadržaj. Neke prevaziđene vrednosti i norme se napuštaju, ali se osnova kulturnog obrasca ne menja.Drugi oblik socijalizacije jeste kada se u postojeći sistem pretpostavki, verovanja i vrednosti ugrađuju nove. Tada se organizaciona socijalizacija menja kroz sticanje novih iskustava članova organizacije u oblasti rada sa kojom u prethodnom periodu nisu imali kontakata.Treći oblik promene socijalizacije jeste modifikacija postojećih kulturnih vrednosti. Neke kulturne pretpostavke, verovanja i vrednosti modifikuju svoj sadržaj kako bi se prilagodile promenama i novostečenim iskustvima zaposlenih u preduzeću.Proces promene socijalizacije najčešće sadrži sva tri oblika promene organizacione socijalizacije.

2.3. Proces promena organizacione socijalizacije

Postoji više teorija i koncepata koji objašnjavaju proces promene organizacione socijalizacije. Prema Levinovom modelu, promene u svakom socijalnom sistemu vrše se kroz tri osnovne faze: fazu odmrzavanja (unfreezing), fazu promena ili pokreta (move), fazu ponovnog zamrzavanja (refreezing). U fazi odmrzavanja organizacione socijalizacije dešavaju se dva osnovna procesa, erozija postojeće socijalizacije i difuzija novog kulturnog obrasca.Erozija postojeće socijalizacije predstavlja proces u kojem se vladajuće pretpostavke, verovanja i norme ponašanja dovode u pitanje. Članovi organizacije počinju da sumnjaju u

39

istinitost i ispravnost pretpostavki, verovanja i vrednosti koje čine sadržaj organizacione socijalizacije i postaju sve više spremni da ih napuste i usvoje nove. Zaposleni se na osnovu iskustva uveravaju da su postojeće pretpostavke, vrednosti i verovanja prevaziđeni. Uloga lidera koji zaposlene svakodnevno informiše o prevaziđenosti starih pretpostavki i verovanja je izuzetno značajna. U organizaciji se pojavljuju „pobunjenici“, odnosno oni koji glasno govore protiv vladajućih kulturnih vrednosti i normi. Ljudi su uglavnom dezorijentisani i zbunjeni. Oni, prilikom promene socijalizacije u fazi odmrzavanja, prolaze lično kroz fazu završetka (ending phase). Raskidaju sa svojim prethodnim uverenjima i stavovima, pa su zbog toga i razočarani.Prvi i najznačajniji razlog erozije kulturnog obrasca u preduzećima jeste kriza poslovanja i poslovnih rezultata. U najvećem broju slučajeva, do promena organizacione socijalizacije došlo je u preduzećima koja su se našla u krizi koja je pretila opstanku preduzeća. Prevaziđene pretpostavke, vrednosti i verovanja uzrokuju ovu krizu. U promenjenom okruženju preduzeće reaguje na način koji je direktan postojećim pretpostavkama i verovanjima nastalim u procesu rešavanja sasvim drugačijeg problema. Usled neadekvatnog reagovanja u novonastaloj situaciji, preduzeće neminovno upada u krizu.Drugi faktor koji dovodi do procesa odmrzavanja socijalizacije je promena lidera. Kriza obično dovodi do promene lidera. Vrlo se retko dešavalo da se kriza preduzeća reši bez promene rukovodstva. Do promene lidera ne mora da dođe samo usled loših poslovnih rezultata. Smena rukovodstva može da se dogodi i usled prelaska prethodnog lidera u drugu kompaniju ili odlaska u penziju. Unutrašnje političke borbe u preduzeću mogu da dovedu do smene lidera i pojave novog koncepta upravljanja bez obzira kako preduzeće u tom trenutku posluje. Ukoliko je interpretativna šema novog lidera kompatabilna sa postojećom organizacionom kulturom, do promene socijalizacije neće doći jer će se novi lider odlično uklopiti u novu sredinu. To se najčešće dešava kada je novi lider insajder, odnosno kada dolazi iz same organizacije. Promene su mnogo verovatnije kada lider dolazi izvan preduzeća pa čak i izvan privredne grane ili sektora.Treći faktor koji dovodi do iniciranja odmrzavanja organizacione socijalizacije jeste normalan razvoj preduzeća. Do promene socijalizacije pri prelasku između faza u životnom ciklusu dolazi zato što razvoj preduzeća menja prirodu problema eksterne adaptacije i interne integracije sa kojima se preduzeće suočava.Uporedo za erozijom postojećeg kulturnog obrasca, u procesu odmrzavanja socijalizacije, vrši se invencija i difuzija novog kulturnog obrasca. Odmrzavanje socijalizacije nije moguće kako bez erozije postojećih pretpostavki i verovanja zaposlenih, tako i bez pronalaženja i širenja novih. Da bi napustili neka svoja verovanja i vrednosti, zaposleni moraju da imaju alternativu odnosno nova verovanja i vrednosti.Lider organizacije treba da širi novi kulturni obrazac, kao alternativu postojećem, koji se može pojaviti u dva oblika: kao alternativna interpretativna šema većine zaposlenih i kao posebna vrsta subsocijalizacije (kontrasocijalizacija). U prvom slučaju i postojeće i alternativne kulturne pretpostavke i vrednosti su prašume u mentalnim šemama većine zaposlenih. Zaposleni su delimično napustili postojeće pretpostavke ili verovanja i istovremeno delimično prihvatili nove pretpostavke i verovanja. U glavama drže međusobno isključive i oprečne pretpostavke i verovanja što ih dovodi u veoma neprijatno stanje.

40

U drugom slučaju postepeno se formira grupa zaposlenih koja prihvata alternativne kulturne vrednosti i verovanja. Među sledbenicima kontrasocijalizacije većinom su oni članovi organizacije koji su više od ostalih u dodiru sa okruženjem, kao što su prodavci na terenu ili zaposleni u marketing sektoru. Oni su najviše izloženi dejstvu spoljnih informacija i najbolje mogu da uoče promene koje se dešavaju u okruženju i koje zahtevaju promene socijalizacije preduzeća. Kontrakulturu mogu da propagiraju i članovi grupe nezadovoljnih članova organizacije koja od ranije postoji u preduzeću. Bez obzira na osnovu stvaranja kontrasocijalizacije, efekat je isti. U preduzeću postoje barem dva sistema vrednosti i normi koje propagiraju dve grupe zaposlenih. Dalji proces promene socijalizacije zavisi od odnosa moći i uticaja pobornika novog i postojećeg kulturnog obrasca.Rezultat procesa odmrzavanja je uporedno postojanje dva alternativna kulturna modela koji su konzistentni i homogeni, ali se međusobno isključuju. U fazi pokreta (move) dolazi do konačne prevage jednog od tih obrazaca.Koji će od kulturnih obrazaca pobediti zavisi od niza faktora. Pre svega zavisi od promena u okruženju preduzeća koje mogu da odgovaraju jednom ili drugom kulturnom modelu. Međutim, okruženje može tokom procesa promene socijalizacije da se promeni, pa može da se dogodi da na samom početku stimuliše promene socijalizacije u određenom pravcu da bi kasnije destimulisalo ili potpuno onemogućilo te promene.Osim moći i uticaja pobornika, na uspeh novog kulturnog obrasca utiče i uspešnost prvog koraka koji preduzeće preduzme u skladu sa tim obrascem. Ishod sukoba starog i novog kulturnog modela biće u velikoj meri određeno uspehom akcija koje na samom početku preduzmu pobornici novog obrasca.Retki su slučajevi kompletne promene sistema pretpostavki, verovanja, vrednosti, normi i simbola. Najčešće se promene sastoje u tome što se neki elementi socijalizacije eliminišu, neki se novi dodaju, dok se treći samo modifikuju.Poslednja faza u procesu promene organizacione socijalizacije jeste ponovno zamrzavanje novog kulturnog obrasca (refreezing). U ovoj fazi se novi kulturni elementi stabilizuju, prihvataju od strane većine zaposlenih i zatim ugrađuju u svakodnevni način mišljenja i ponašanja. Ključni element faze ponovnog zamrzavanja nove organizacione socijalizacije jeste uspešno rešavanje problema preduzeća ili njegov izlazak iz krize. Uspeh koji preduzeće postiže organizujući se i poslujući na način koji određuje nova organizaciona socijalizacija predstavlja osnovni faktor njenog prihvatanja i stabilizacije. U ovoj fazi dolazi do formiranja i novih simbola koji odslikavaju i prenose nove kulturne elemente.

DEO VIODNOS NACIONALNE I ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE

1. Nacionalna socijalizacija kao izvor organizacione socijalizacije

Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje su prihvatili pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno određuju njihovo razumevanje

41

sveta i ponašanje u njemu. Pretpostavke, vrednosti i norme nacionalne socijalizacije su u najvećoj meri podsvesnog karaktera. One definišu stavove o prirodi ljudskog karaktera – da li su ljudi po prirodi dobri ili loši, vredni ili lenji, promenljivi ili neprimenjivi. Nacionalna socijalizacija definiše i odnose između ljudi: da li su ljudi jednaki i da li treba da budu jednaki ili neki treba da budu moćniji od drugih itd? Sve ove pretpostavke i verovanja ljudi ne primećuju jer su okruženi drugim ljudima koji dele iste stavove. Tek kad se nađu u drugačijoj kulturi, oni postaju svesni nekih svojih pretpostavki koje su različite od onih koje uočavaju kod drugih. Nacionalna socijalizacija predstavlja „mentalno programiranje: obrazac mišljenja,osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav život“.Socijalizacija nekog preduzeća predstavlja subkulturu zemlje u kojoj to preduzeće deluje. Pošto je čovekov rad samo jedan, iako nerazdvojni deo njegovog života, svaki čovek koji radi u nekoj organizaciji istovremeno pripada i drugim grupama u svom okruženju. Može se reći da je ljudski život podložan mnoštvu kulturnih uticaja. Nema sumnje da su organizaciona socijalizacija i socijalizacija zemlje u uskoj vezi. Ta veza se izražava preko osnovnih stavova, vrednosti i normi.Na temeljima socijalizacije društva kome pripadaju, preduzeća profiliraju svoju kulturu tako što određene vrednosti ističu kao ključne za svoje poslovanje i objavljuju ih kao obavezne. Zaposleni ove vrednosti dublje doživljavaju nego inače u društvu ili eventualno u drugom preduzeću. Te vrednosti, kasnije vremenom, prenose se na druge članove preduzeća. Socijalizacija organizacije treba da poštuje princip usklađenosti s kulturom svog okruženjaPreduzeće, međutim, obično ne predstavlja društvo kao celinu i članovi preduzeća nisu reprezentanti celog društva, već samo jednog njegovog dela, jer se regrutuju iz pojedinih društvenih segmenata (određene profesionalne grupe, socijalni slojevi i sl.).Na značaj nacionalne socijalizacije i njen uticaj na poslovanje preduzeća ukazala su dva bitna trenda: globalizacija svetske privrede i „bum“ japanskih preduzeća.Sve je veći broj tzv. globalnih kompanija koje ceo svet posmatraju kao jedinstveno poslovno područje. Ako se u takvim kompanijama ne vodi računa o kulturnoj raznovrsnosti zaposlenih i razlikama između nacionalnih socijalizacija, mogu da nastanu značajni problemi u rukovođenju. Ovi problemi na kraju dovode do frustracije zaposlenih, nedovoljnog korišćenja njihovih radnih potencijala i radne energije, ali i do težih konflikata i nerazumevanja u komunikaciji. U razvijenim zemljama sve je veći deo radne snage koji čine strani radnici. Oni uglavnom dolaze iz nerazvijenih zemalja, i to iz onih čija se nacionalna socijalizacija bitno razlikuje od socijalizacija u koje dolaze u potrazi za poslom. SAD su pravi primer kulturne raznovrsnosti radne snage, mada ni mnoge evropske zemlje mnogo ne zaostaju. Pored jezičke barijere, različita socijalizacija takođe može sprečiti strane radnike da se integrišu u kolektiv u kojem rade. Oni ostaju „strano telo“ u preduzeću, što može dovesti do ozbiljnih konflikata. Budući da se teško uklapaju u kolektiv, njihova radna motivacija je po tom osnovu slaba. Konflikti između domaćih i stranih radnika često su posledica različitih kulturnih vrednosti i normi kojih se pridržavaju.Uspeh japanskih preduzeća i „bum“ japanske privrede takođe je skrenuo pažnju na značaj nacionalne socijalizacije na menadžment. Najveći broj istraživača, koji su se bavili fenomenom japanske privrede, ukazivali su da je jedan od važnih razloga uspeha njihovog

42

menadžmenta upravo japanska nacionalna socijalizacija. Ona je glavni izvor kulturnih vrednosti i normi u japanskom menadžmentu.

2. Dimenzije nacionalnih socijalizacija 

U kontekstu ponašanja preduzeća postoje tzv. unutrašnje i tzv. spoljne varijable. Obe grupe varijabli predstavljaju kulturne faktore. Spoljni kulturni faktori potiču od elemenata nacionalne socijalizacije zemlje u kojoj se nalaze preduzeće, a unutrašnji faktori su elementi organizacione socijalizacije preduzeća. Dakle, možemo reći da organizaciona socijalizacija egzistira paralelno i zajedno sa nacionalnom kulturom, i u izvesnom smislu je deo te socijalizacije. Pitanje odnosa organizacione socijalizacije prema nacionalnoj kulturi neminovno se postavlja kada se posmatra ponašanje preduzeća u globalnom kontekstu, .tj. u međunarodnom okruženju. To znači da prilikom formiranja organizacione socijalizacije nekog preduzeća, potrebno je poznavati dimenzije nacionalnih socijalizacija.U stručno-naučnoj literaturi je prikazano više modela kojima se ističu kulturne razlike među zemljama. Jedno od najpoznatijih istraživanja nacionalnih socijalizacija i njenih dimenzija sproveo je Hofsted. Ovaj autor je identifikovao četiri dimenzije po kojima se nacionalne socijalizacije mogu razlikovati, i to: − Distanca moći je stepen do kojeg članovi društva prihvataju činjenicu da moć u institucijama i organizacijama nije ravnomerno raspoređena. Visoka distanca moći znači da pripadnici nacionalne socijalizacije prihvataju velike razlike u moći unutar organizacije i društva, kao prirodno stanje stvari. S druge strane, niska distanca moći odražava stav da moć treba da bude jednačeno raspoređena među članovima društva.− Individualizam nasuprot kolektivizmu. U individualistički orijentisanim društvima od pojedinca se očekuje da vodi brigu o sebi i svojoj porodici. U takvim društvima, visoko se ceni inicijativnost i lična odgovornost. U kolektivističkim socijalizacijama pojedinac očekuje od društva da se brine o njemu i njegovoj porodici. Zauzvrat, on zajednici iskazuje lojalnost. Kolektivistički orijentisana društva visoko cene harmoniju i lojalnost, dok se inicijativnost smatra štetnim za harmoniju u društvu.− Muške nasuprot ženskim vrednostima. U nacionalnim socijalizacijama sa tzv. muškim vrednostima visoko se cene: agresivnost, preduzetništvo, promene, inovativnost, postignuće, sticanje materijalnog bogatstva. Nasuprot tome, tzv. ženske vrednosti odlikuje: harmonija, stabilnost, dobri međuljudski odnosi, kvalitet života.− Izbegavanje neizvesnosti je dimenzija nacionalne socijalizacije koja predstavlja stepen tolerisanja neizvesnosti i promena u okruženju. U nacionalnim socijalizacijama sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti ljudi ne vole promene, neizvesnost i rizik. Nasuprot tome, u društvima sa niskim stepenom izbegavanja neizvesnosti ljudi su tolerantni, lako prihvataju promene i rizik.

Imajući u vidu da su nacionalne socijalizacije veoma kompleksne i višeslojne kategorije, potrebno je predočiti i Kluckhohn-Strodtbeckov pristup, koji razlikuje šest osnovnih

43

dimenzija nacionalne socijalizacije: − Odnos prema okruženju predstavlja stav ljudi prema prirodi, odnosno, da li ljudi smatraju da mogu vladati prirodom, živeti u harmoniji sa njom ili treba da joj se pokoravaju. Na osnovu ove dimenzije, definisanje ciljeva preduzeća reflektuje područje u kom se preduzeće nalazi.− Orijentacija prema vremenu pokazuje da li su društva orijentisana na prošlost, sadašnjost ili budućnost. Na osnovu ove dimenzije možemo oceniti stav društva, na primer, prema dužini zaposlenja.− Priroda ljudi označava da li u jednoj kulturi ljude smatraju dobrima, lošima, ili nekom kombinacijom ovih osobina. Ovu dimenziju nacionalne socijalizacije možemo dovesti u vezu sa stilovima rukovođenja.− Orijentacija prema aktivnosti podrazumeva da li se u određenoj kulturi vrednuje rad i postignuća, postojanje za trenutak ili obuzdavanje želja. Poznavanje ove dimenzije može pružiti uvid u odnos ljudi prema radu, donošenje odluka i dizajn nagrađivanja.− Fokus odgovornosti pravi razliku između individualistički orijentisane socijalizacije, socijalizacije orijentisane na društvo i socijalizacije orijentisane na hijerarhijske odnose. Ovim razlikama u socijalizacijama mogu se objasniti oblikovanja radnih mesta, sistem nagrađivanja, pristup odlučivanju.− Poimanje prostora je dimenzija koja se reflektuje u organizacionom ponašanju. Na primer, u Japanu radnici i menadžeri rade u istoj prostoriji bez pregrada. U SAD, poslovni prostor je izraz statusa.

3. Uticaj nacionalne socijalizacije na organizacionu kulturu

Nacionalna socijalizacija u značajnoj meri utiče na organizacionu kulturu. Drugim rečima, nacionalna socijalizacija je jedan od izvora organizacione socijalizacije preduzeća. Ove dve socijalizacije egzistiraju paralelno u preduzeću. Pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme nacionalne socijalizacije utiču na oblikovanje mišljenja i ponašanja svih pripadnika određene socijalizacije.Dakle, njih pojedinci donose sa sobom pri ulasku u kolektiv, i oni se ugrađuju u organizacionu kulturu. Time, pretpostavke, vrednosti, verovanja i norme ponašanja koje su obeležje date socijalizacije postaju faktor oblikovanja mišljenja i ponašanja rukovodstva i zaposlenih, utiču na dizajniranje organizacione strukture, na motivaciju, na dizajn sistema nagrađivanja, na odlučivanje i sl.Između pomenutih dimenzija nacionalnih socijalizacija koje je identifikovao Hofsted i Hendijevih tipova organizacione socijalizacije može se uspostaviti kauzalna veza. Naravno, ove odnose treba posmatrati uslovno, jer nacionalna socijalizacija samo postavlja okvir za pojedine tipove organizacione socijalizacije.Nacionalna socijalizacija u kojoj dominira visoka distanca moći favorizuje kulturu moći. U takvim socijalizacijama, nejednaka distribucija moći se prihvata kao prirodno stanje stvari.

44

Pojedinci koji poseduju moć samostalno odlučuju i preuzimaju rizik. Organizaciona socijalizacija moći ne može da egzistira u nacionalnoj kulturi koju odlikuje niska distanca moći.Visok stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi favorizuje kulturu uloga. U takvim nacionalnim socijalizacijama postoji snažan otpor promenama i riziku, te pripadnici tih socijalizacija favorizuju formalizaciju, standardizaciju i hijerarhiju. Takva društva sklona subirokratizaciji organizacija i obrnuto.Visok stepen individualizma u nacionalnoj kulturi povlači za sobom kulturu zadatka. U takvim socijalizacijama pojedinac je orijentisan ka postignuću i preduzetništvu, a organizacija se tretira kao sredstvo za rešavanje zadatka i postignuće. Organizaciona socijalizacija zadatka je potpuno nekompatibilna sa kolektivizmom, te će biti retka u kolektivističkim socijalizacijama.Nacionalne socijalizacije sa „ženskim vrednostima“ odlikuje: harmonija, dobri međuljudski odnosi, kvalitet života. Iz tih razloga ovaj tip nacionalne socijalizacije povlači za sobom kulturu podrške. Kako socijalizacija podrške vidi organizaciju kao sredstvo za ostvarivanje individualnih ciljeva i interesa, retko će biti prisutna u „muškim socijalizacijama“.Odnos između nacionalne i organizacione socijalizacije je predmet interesovanja menadžera, posebno onih koji posluju u inostranom okruženju. Zbog toga, prilikom poslovanja u inostranom okruženju, potrebno je poznavati dimenzije pojedinih nacionalnih socijalizacija.Globalni menadžeri moraju uzeti u obzir nacionalnu kulturu pojedinca, organizacionu kulturu i odnos između ove dve socijalizacije. Na primer, u Južnoj Koreji zaposleni su orijentisani ka ostvarivanju društvenih interesa i interesa kompanije. Nasuprot njima, Amerikanci su primarno orijentisani ka ostvarivanju ličnih interesa i napredovanja u karijeri. Neverbalna komunikacija ima veći značaj na istoku, nego na zapadu.

ZAKLjUČAK

Kroz pojam socijalizacije, kao snažne sistemske vrednosti, razmatrane su različite problemske situacije, odnosno, organizacije. U teorijama upravljanja i organizacije, organizaciona socijalizacija je identifikovana kao koristan način unapređivanja organizacije kao kolektiviteta zaposlenih, koji poseduju i prihvataju saradnju i duh zajedništva. Uz oficijelnu postoje i različite subsocijalizacije, shvaćene kao posebni načini mišljenja i delovanja u organizacijama.Generalno, socijalizacija se tiče raznolike neodređenosti, tj. karakteristika prihvaćenih na svim nivoima organizacije. Na nacionalnom nivou, tipična obeležja socijalizacije su jezik, religija, istorija. Na nivou preduzeća, socijalizacija je prihvaćena realnost, tj. neka društveno uređena realnost vrednosti i mišljenja. U svim organizacijama, socijalizacija je od izuzetne važnosti, s obzirom da određuje promene za koje se veruje da će biti korisne i izvodive, i način na koji će organizacija reagovati na promene. Socijalizacija može iznedriti inovacije, ali takođe može delovati i kao konzervativna, ograničavajuća snaga, stoga se njom mora upravljati.Umesto fokusiranja samo na strukturu i tehnologiju, socijalizacija nudi novu perspektivu pri

45

organizacionim promenama, naglašavajući značaj menjanja percepcija i vrednosti zaposlenih. Istovremeno, povezanost izazvana prihvatanjem organizacione i društvene prakse može podsticati, ali i ograničavati organizacioni razvoj, koji mora biti identifikovan i upravljan.Očigledni primeri relevantnosti i korisnosti perspektive organizacione socijalizacije su japanske firme visoke tehnologije, konkurentski individualizam manifestovan u američkim firmama itd.S druge strane, u konceptualizaciji upravljačkih problemskih konteksta, socijalizacija može dovesti do eksplicitne ideološke kontrole, koja će produkovati osećanja manipulisanosti i nepoverenja. Preduzeće koje dugoročno razmišlja mora da vodi računa o primeni sprovođenju zajedničkih vrednosti kao temelju svoje organizacione socijalizacije. Koliko god neko preduzeće bilo inovativno, konkurentno i uspešno, bez uspostavljanja i neprestanog razvoja zajedničkih vrednosti, nema garancije za njegovu dugovečnost. Za svako preduzeće je bitno da gradi dobre međuljudske odnose jer je to znak uspešnosti poslovanja preduzeća. Kvalitet vremena provedenog na poslu jako je važan jer je nemoguće osećati se dobro kod kuće ako u poslovnom okruženju nije prijatno.Poznato je da kognitivne elemente sačinjavaju vrednosti, verovanja, bazične pretpostavke i norme ponašanja. Vrednosti predstavljaju određenu vrstu ideala kojima pojedinac, organizacija ili društvo treba da teži i koji treba da usmerava čitavo njihovo ponašanje i sve njihove akcije.Briga o zaposlenima, njihovo usavršavanje, zajedničko druženje posebno privlače pažnju na ovo preduzeće. Zaposleni su zadovoljni poslom koji rade, atmosferom u kolektivu, prijateljskim odnosima. Motivisani su za rad, ali ne samo dobrom platom, jer kompanija pruža mogućnost napredovanja i usavršavanja, što je za zaposlene važnije.Poređenja nacionalnih socijalizacija u dosadašnjim komparativnim kulturološkim istraživanjima u okviru menadžment teorije, pokazala su da socijalizacija našeg podneblja, pod uticajem društvenih, političkih, istorijskih, geografskih i verskih procesa, sadrži osnovne pretpostavke nepovoljne za preduzetničku aktivnost (kolektivizam, distanca moći, izbegavanje neizvesnosti i feminitet). Novija istraživanja, međutim, upućuju na tendencije promene ovih vrednosti pod uticajem krize i snažnih društvenih promena, kao i stvaranje novih vrednosti povoljnijih za preduzetništvo i tržišnu privredu. Upravo kompanija „Knjaz Miloš“ a.d. ulazi u red onih organizacija koje organizacionu kulturu smatraju vrlo bitnim i neizbežnim elementom u svom ukupnom poslovanju. Iako se socijalizacija smatra još uvek novim i nedovoljno istraženim konceptom u organizacionoj teoriji, na osnovu dosadašnjih radova iz ove oblasti, može se već govoriti o teorijski zasnovanom konceptu ili novoj paradigmi u tumačenju organizacione stvarnosti.

46

VII DEO – ZADOVOLJSTVO POSLOM

UVOD

Problematika ispitivanja zadovoljstva poslom jedna je od najaktuelnijih i

najkompleksnijih tema u domenu upravljanja ljudskim resursima. Njena aktuelnost sa

stanovišta menadžmenta je uzrokovana nizom konsekvenci koje po radnu sredinu proizvodi

zadovoljstvo odnosno nezadovoljstvo poslom.

Danas se, kako u naučnoj literaturi, tako i u menadžerskoj praksi, sve više susreću

pojmovi: povećavanje sposobnosti zaposlenih, komunikaciono zadovoljstvo, privrženost

poslu, zadovoljstvo poslom, partnerstvo sa internim korisnicima kao važni faktori koji

doprinose povećavanju produktivnosti zaposlenih. Problem koji će ovaj seminarski rad

istraživati jeste utvrđivanje najrelevatnijih faktora koji utiču na zadovoljstvo poslom. S

obzirom da je ovaj problem ekonomski, posmatraćemo ga sa aspekta upravljanja ljudskim

resursima, što određuje i područje istraživanja.

Cilj nam je da utvrdimo međuzavisnost faktora (plata, stalnost i sigurnost posla,

zanimljivost posla, međuljudski odnosi) i zadovoljsta poslom. Ispitaćemo važnost svakog

elementa koji utiče na zadovoljsto poslom, a da bismo došli do podataka poslužićemo se

anketom.

Tema našeg seminarskog rada je „Zadovoljstvo zaposlenih poslom“, a rad se, pored

uvoda, zaključka i literature, sastoji iz još četiri celine. U prvom delu dajemo prikaz osnovnih

karakteristika zadovoljstva na poslu, potom navodimo i opisujemo tehnike za povećanje

zadovoljstva zaposlenih. Treći deo rada posvećujemo zanimljivostima vezanim za posao i

zadovoljstvo. Četvrti deo rada je ključan, u njemu se nalazi eksperimentalni deo sa anketom i

rezultatima ankete uz komentare.

Ovim radom ćemo proveriti hipotezu da zanimljiv, siguran, visoko plaćen posao

doprinosi većem zadovoljstvu na poslu i učinkovitosti radnika, te profitabilnosti firme.

47

1 Zadovoljstvo poslom

Zadovoljstvo poslom definišemo kao ugodan osećaj koji proizilazi iz percepcije da

nečiji posao ispunjava ili omogućava ispunjenje važnih poslovnih vrednosti te osobe. Ovom

definicijom iskazana su tri bitna aspekta zadovoljstva poslom. Prvo, zadovoljstvo poslom je

funkcija vrednosti, definisana kao nešto što osoba želi postići, sveesno ili nesvesno. Drugo,

definicija ukazuje na to da različiti zaposlenici imaju različite poglede o tome koje su veštine

važne, što je kritično pri određivanju prirode i stepena njihovog zadovoljstva poslom. Treći

aspekt zadovoljstva poslom je percepcija – nečija percepcija o svojoj sadašnjoj situaciji s

obzirom na vrednosti koje ceni.1

Zadovoljstvo poslom je hipotetički konstrukt – kao i pojmovi motivacija i potrebe; to

je nešto što se zapravo ne vidi, ali što ako postoji ili ukoliko ne postoji, utiče na radno

ponašanje. Osnovna pitanja na koja za sada ne postoje sasvim precizni odgovori su:

Kako nastaje zadovoljstvo poslom?

Kako meriti zadovoljstvo poslom?

Najvećim delom odgovore na pitanja u vezi sa faktorima zadovoljstva poslom

nalazimo u teorijskim pristupima motivaciji za rad.

Loke definiše zadovoljstvo poslom kao pozitivno emocionalno stanje koje proizilazi iz

uspešnosti i pozitivnih iskustava na poslu. Koncept se odnosi na različite aspekte posla koji

mogu da utiču na zadovoljstvo: novac, uslovi rada, kolege, pretpostavljeni, karijera ili na

aspekte vezane za samo obavljanje posla.

Koldur i Šur iznose tri različita pristupa u vezi sa zadovoljstvom poslom; prvi je

dispozicioni pristup – zadovoljstvo poslom je stabilna pozitivna ili negativna orijentacija

prema poslu; drugi pristup je vezan za socijalnu sferu i odnosi se na informacije koje drugi

ljudi saopštavaju u vezi sa poslom; treći pristup je kognitivno – informacioni model koji se

temelji na informacijama koje pojedinac akumulira u vezi sa poslom koji obavlja i

okruženjem u kome radi. Ovaj treći pristup je ujedno i najčešći pristup koji podrazumijeva da

zadovoljstvo poslom proizilazi iz samih karakteristika posla i iskustava koje osoba sa njima

ima.2

1 Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, Menadžment ljudskih potencijala, III izdanje, Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta, 2005.

2 Smederevac, Snežana; Biro, Mikloš, Psihologija i društvo, Univerzitet u Novom Sadu, Filozofski fakultet, Odsek za psihologiju, Novi Sad, 2007.

48

1.1 Korelacije zadovoljstva poslom

Popularan pristup zadovoljstvu poslom podrazumeva da je zadovoljstvo poslom

povezano sa različitim personalnim svojstvima, polom, starošću, nacionalnom i rasnom

pripadnošću, odlikama ličnosti. S svima u vezi je rašireno shvatanje u nekim zemljama da su

žene, stariji radnici i pripadnici nekih manjina ili rasa zadovoljniji poslom.

Što se tiče povezanosti pola i zadovoljstva poslom, iako se u nekim istarživanjima

našla tendencija da su žene sklonije da na poslu budu više zadovoljne, ova teza nije našla širu

potvrdu. Zapravo, u istaživanjima je otkriveno da su polne razlike najčešće surogat za nešto

drugo – zaradu, obrazovanje, položaj u organizacionoj strukturi.

Veze između zadovoljstva poslom i starosti ispitanika više pokazuju da se tokom

života ovaj odnos menja, nego što se može govoriti o fiksiranom periodu kada je

zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo najveće. Danas, čini se, da su najmanje zadovoljni

poslom mladi, tek zaposleni radnici, a da su najzadovoljniji ljudi srednje životne dobi.

Što se tiče zadovoljstva poslom i karakteristika ličnosti radnika istraživanjaje relativno

malo. Postojeće studije ukazuju na tendenciju da se visoko samouvažavanje, unutrašnji lokus

kontrole i osećaj kompetentnosti povezuju sa višim nivoima zadovoljstva poslom, a da su

stres, pesimizam i generalna negativna emocionalna umerenost u negativnoj korelaciji sa

zadovoljstvom poslom.

Interesantna su i istraživanja o povezanosti zadovoljstva poslom i opšteg životnog

zadovoljstva proizašla iz pojave koja se često uočava – osobe koje su nezadovoljne životom

obično su nezadovoljne i poslom. Kabanov predlaže tri modela u tumačenju veze opšteg

životnog zadovoljstva i zadovoljstva poslom: kompenzacioni model – u kome se manjak

zadovoljstva u jednoj sferi kompenzuje drugom; prelivajući model – u kome nezadovoljstvo

iz jedne sfere utiče na zadovoljstvo u drugoj; segmentacioni model – u kome

zadovoljstva/nezadovoljstva u obe sfere teku nezavisno. U nekim istraživanjima potvrđeno je

da su životno zadovoljstvo i zadovoljstvo poslom povezani samo onda kada osoba dodeljuje

visok značaj poslu u svom sistemu vrednosti.

1.2 Merenje zadovoljstva poslom

Opšte zadovoljstvo poslom se definiše kao stav prema poslu (kognitivna, afektivna i

akciona tendencija). Skale za merenje zadovoljstva poslom, na primer Brajfild-Rotova skala,

najčešće sadrže faktore koji zahvataju afektivnu tendenciju – ljubav prema poslu, osećaj

49

ispunjenja ili uživanja tokom obavljanja posla, i kognitivnu tendenciju – mišljenje o

kreativnosti posla, izazovnosti sadržaja rada, težini posla itd.

Za razliku od nivoa produktivnosti, procenta odsustvovanja sa posla i procenta

napuštanja radne organizacije, što se može direktno meriti, zadovoljstvo poslom je prisutno u

svesti zaposlenog i ne može biti direktno provereno, bez njegovog učešća u procesu merenja.

Metode za indirektno merenje zadovoljstva poslom uključuju posmatranje zaposlenog, kao i

metode intervjua i anketiranja na bazi odgovarajućeg upitnika. Mnoge organizacije daju

prednost istraživanju pomoću upitnika, jer posmatranje i intervjuisanje zahteva daleko više

vremena, a sem toga istraživanje pomoću upitnika pruža mogućnost da organizacija dobije

celovitu sliku o zadovoljstvu poslom svih ili velikog dela zaposlenih.

Upitnici mogu da sadrže pitanje o opštoj oceni zadovoljstva poslom, ili pitanja koja se

odnose na pojedine aspekte zadovoljstva poslom. U literaturi mogu da se nađu razni upitnici

kojima se meri zadovoljstvo poslom, u zavisnosti od ciljeva istaživanja, a posebno od toga

koji se antecedenti i konsekvence zadovoljstva poslom istražuju. Poznat je Spector-ov Job

Satisfaction Survey (JSS), koji uključuje sledeće aspekte (dimenzije) zadovoljstva poslom:

plata, promocija, beneficije, priznanja, radni uslovi, saradnici, priroda posla, komunikacija

itd. Ovakav način merenja zadovoljstva poslom je pogodan u situacijama kada je od koristi

dobiti precizniji uvid u određene faktore koji izazivaju zadovoljstvo/nezadovoljstvo radnika.

1.3 Zadovoljstvo poslom i produktivnost

Iako zdravorazumski posmatrano treba očekivati da će radnici zadovoljni poslom biti

produktivniji od nezadovoljnih, istraživanja pokazuju da su produktivnost i zadovoljstvo

poslim slabo povezani. Rezultati istraživanja pokazuju da bilo koji nivo zadovoljstva može

biti povezan sa bilo kojim nivom produkcije.

Očekivanje da će se zadovoljan radnik truditi više podrazumeva paternalistički stav.

Radnik treba da bude zahvalan što je na mestu koje mu pruža zadovoljstvo i to da vrati kroz

trud, ili zato što je zadovoljan treba da bude entuzijasta, vredan i istrajan u naporima da održi

visok učinak. Nažalost, mnogo je realističnije očekivati da radnik neće iskazivati zahvalnost i

još manje da će njegov entuzijazam uvek ići u pravcu očekivanja poslodavca ili menadžera.

Moguće je da se radnik povinuje grupnim normama i svojim standardima. Interesi zaposlenih

i poslodavaca se ne moraju poklapati.

Sa stanovišta zaposlenih posao donosi različite oblike nagrađivanja: novac, druženje,

status, postignuće itd. Ugled i status za određene kategorije radnika nisu od značaja. Moguće

50

je da će se neki radnici više zalagati na poslovima koji donose ugled i koje oni zapravo ne

vole. zbog pretnje da će ih izgubiti, zato što su na njima dobro plaćeni ili samo zato što

smatraju da uz težak fizički posao vreme brzo prolazi.

S druge strane, radnici koji obavljaju visoko specijalizovane poslove, koji su moralno

involvirani u svoje profesije, najčešće povezuju zadovoljstvo i produktivnost. Ipak, ova veza

može da bude obojena i lojalnošću prema profesiji ili idealnim viđenjem zanata a da ne

proizlazi iz samog zadovoljstava poslom.

Veza između motivisanosti i produktivnosti je veoma kompleksna i izgleda da mnogo

istraživanja ostaje da se uradi kako bi se objasnila. Ipak menadžer koji uspeva da poveća

zadovoljstvo radnika ali iz tog ne profitira povećanjem učinka, ubrzo će otkriti druge

pozitivne efekte. Apsentizam, bolovanja, fluktuacija za svako preduzeće predstavljaju veoma

visoke izdatke, a povećanje zadovoljsta poslom njih će svakako smanjiti.

2 Specijalne tehnike za povećanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih

Motivacioni postupci u procesu rada povezani su sa vrednostima zaposlenih i

dominantnim motivacionim sistemima koji su različiti u različitim društvenim i ekonomskim

okvirima. Za društva u tranziciji motivacioni sistemi su veoma haotični i nestabilni, u

liberalnom kapitalizmu zasnivaju se na tržišnoj ekonomiji i slobodnoj konkurenciji. U

prevaziđenim socilastičkim društvima temeljili su se na proklamovanoj društvenoj pravdi i

jednakosti.

Ako je motivacija za rad u suštini tako složena pojava, individue su različite, kao što

su različite karakteristike poslova, karakteristike organizacije i društveno-ekonomski milje,

onda je pogodno da se u ovom našem seminarskom radu osvrnemo i na tehnike kojima se

može unaprediti motivacija za rad. Ove tehnike su univerzalne i opisaćemo sledeće:

novčana stimulacija

participacija

poboljšanje kvalitete života na radu i uslova rada zaposlenih

obogaćivanje i proširivanje posla.

2.1 Novčana stimulacija

Novac je snažan stimulator za veliki broj zaposlenih. Novac je često više nego što

predstavlja njegova monetarna vrednost-on predstavlja moć, sigurnost, ugled.

51

Na snagu novca kako je primećeno iščitavajući štiva o novcu kao jednom od faktora

zadovoljsta, češće pišu ekonomisti i naglašavaju ga, nego pak psiholozi, a kao objašnjenje ove

činjenice može nam poslužiti Hercbergova teorija.3

Novac je značajniji motivator za one ljude koji su u prilici da im je urgentno potreban

da bi ispunili svoje potrebe i potrebe onih koji od njih zavise. Na novac kao motivator manje

će obraćati pažnju zaposlenici koji su došli do nivoa kada im potrebe za novcem nisu od

najvećeg značaja iz prostog razloga što ga iamju dovoljno, ili zato što im on u njihovom

sistemu vrednosti ne znači mnogo, ili zato što su im potrebe zadovoljene.

Novac je naravno, najpotrebniji onima koji nisu zadovoljili svoje osnovne potrebe, da

bi od nečega mogli da prežive, ali i onima koji na višem nivou poseduju životnu filozofiju da

mnogo toga, jednostavno, može da se kupi i ne treba zanemariti činjenicu da ima ljudi kojima

novac više znači i da ima onih koji ne dele takvo mišljenje.

U preduzećima, plata je i pokazatelj statusa, ugleda, značaja koji pojedinac ima i ona

može pri tom, ali i ne mora, da bude ekvivalent zalaganju. Često je novac samo pokazatelj

prethodnog zalaganja, dobiti i lojalnosti koje je neko ostavario za firmu i služi ili kao nagrada

za sveukupni doprinos ili kao zalog za buduće ponašanje.

Ipak, razlike u platama se koriste kao stimulans da se oni koji žele više novca više i

trude. Novac se, pri tome, ne mora zaposlenima pružiti kao motivator samo u vidu sloja

novčanica. Novac je i osiguranje i stimulacija u vidu nagrade, stipendije, specijalizacije,

učestvovanje na stručnom ili naučnom skupu, plaćeni odmor, obezbeđena rekreacija,

automobil na raspolaganju itd.

Međutim, veliki problem sa novcem kao motivatorom ogleda se u tome što su

očigledne ogromne razlike u pogledu količine novca koja će motivisati pojedince. Nekome je

potrebno malo da bi radio dobro, ili malo više da bi radio još bolje, dok se za neke praktično i

ne može sagledati koliko je to novca potrebno da bi podstaklo njihovu motivaciju. Možda je

upravo ovo razlog što moramo reći da novac i kada jeste motivator, a ne samo blokator

nezadovoljstva, on to ipak nije za sve u dovoljno jakoj, jednakoj i postojanoj meri za sve.

2.2 Participacija

Aktivna saradnja, konsultovanje zaposlenih oko stvari koje su u delokrugu njihove

kompetencije za velikim broj ljudi je značajan motivacioni činilac na radu. Participacija

pretpostavlja da se firma na nekoga oslanja, da ga uvažava, da on ima ugled, da je prihvaćen.

3 Lončarević, Ranko. Menadžment, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment Univerziteta Singidunum, Beograd, 2006.

52

Iskusan menadzer uvek će participacijom motivisati zaposlene, na bilo kom nivou da se oni

nalaze i znaće da je korist pri tome dvostruka-motivacija i saradnja zaposlenih će se povećati,

a istovremeno će biti i dovoljno korisnih sugestija, inovacija i predloga.

2.3 Poboljšanje kvaliteta života na radu i uslova rada zaposlenih

U novije vreme, kao jedan od najinteresantnijih pristupa u motivisanju zaposlenih

navodi se poboljšanje kvaliteta života na radu, što podrazumeva veoma obiman program mera

u cilju unapređenja rada, opreme, uslova, ljudstva, klime i socijalizacije ogranizacije. To je

široko, interdisciplinarno polje koje, pored menadžera uključuje stručnjake različitih

specijalnosti – industrijske i organizacione psihologe, ekonomiste, stučnjake za organizaciju

rada i proizvodnje inženjerske psihologe i ergonome, sociologe i androgoge, stručnjake za

međuljudske odnose, lekari različite specijalnosti, arhitekte i dizajnere, ekolog itd. Najviše

centara koji se bave unapređivanjem kvaliteta života na radu je u razvijenijim zemljama,

posebno u Americi, Velikoj Britaniji i u Skandinaviji.

U kreiranju i primenjivanju ovih programa na zajedničkom poslu se nalaze i

menadžeri i sindikati i vlade razvijenih zemalja. Svi oni u programu vide dobit za sebe i za

društvo – smanjenje radničkog zadovoljstva, štrajkova, fluktuacije, apsentizma, nesreća na

radu itd. Zato i nije čudno da su vodeće svetske kompanije najdalje otišle u primenjivanju

ovih programa.

2.4 Obogaćivanje i proširivanje posla

Istraživači i analitičari motivacije na radu jednoglasno podržavaju da su najvažniji

činioci motivacije – unapređivanje izazovnosti i sadržajnosti radnih zadataka, značajnosti rad,

proširenje odgovornosti, povećavanje ugleda i prestiž posla. Uvođenje ovih činilaca u radnu

situaciju naziva se, jednom rečju, obogaćivanje posla. P rincipi obogaćivanja posla važe u

principu za sve kategorije poslova. Njihovi najneposredniji i najznačajniji rezultati ostvaruju

se kroz povećanje produktivnosti i zadovoljstva, smanjenje fluktuacije i apsentizma radnika.

Obogaćivanje posla treba razlikovati od proširivanja posla, mada ima autora koji ne

postavljaju oštre razlike između ova dva principa.

Proširivanje posla se odnosi na odstranjivanje monotonosti rada i dobijanje

varijabilnosti stalno ponavljajućim operacijama, pri poslu. Ovo praktično znači da se

proširivanje posla vrši dodavanjem novih drugačijih operacija što radnika dovodi u

psihofizičko stanje pojačane aktivacije i zainteresovanoszi za rad.

53

Obogaćivanje posla je nastojanje da se u sam posao ugradi smisaonost, izazovnost,

značaj. U praktičnim pokušajima, obogaćivanje posla se najčešće sprovodi kroz:

1. davanje slobode radniku da odlučuje o značajnim aspektima posla za koje je

kompetentan;

2. pojačavanje osećaja odgovornosti za obavljanje i unapređenje posla.

3. pružanje podataka zaposlenima o opštem značaju njihovog posla za celokupno

funkcionisanje organizacije, firme u celini;

4. postojano davanje na uvid rezultata rada svim zaposlenima, i

5. uključivanje radnika u brigu o uslovima rada, prevenciji štetnosti, unapređivanja

zdravlja, zadovoljstva, međuljudskih odnosa.

Iako je značaj ovakvih postupaka u cilju obogaćivanja posla neosporan i sa

psihološkog stanovišta opravdan, efekti ne moraju uvek da budu ozraženi, zato što mnogo

toga može da stoji na putu primene. Pre svega radi se o tehnološkom procesu koji može da

bude tako kreiran da poslovi jednostavno ne mogu da se obogate jer je sadržaj rada strogo

uslovljen tehnologijom. Dalje, problemi iskrsavaju oko toga da li radnici zaista žele da se u

njihov rad unose promene i da li će promene shvatiti kao obogaćivanje, odnosno proširivanje

sadržaja rada (u cilju pojačavanja zanimljivosti i izazovnosti i prevencije monotonije), ili

prosto kao dodavanje težine već teškom i neprivlačnom poslu. Da li poslodavci i radnici

podrazumevaju iste promene posla kada nastoje da ga obogate ili prošire, ili pak imaju sasvim

različite stavove o ovim pitanjima?

Rotacija može da reši neke teškoće koje se vezuju za proširenje posla i obogaćivanje

rada. Radnici se obučavaju za rad na nekoliko jednostavnijih poslova i zamenjuju poslove

međusobno u određenim intervalima. U ovom slučaju veće zadovoljstvo se postiže zato što

zaposleni imaju veće kompetencije u odnosu na posao, smanjuje se monotonija obavljanja

jednog istog posla. Praktična je korist i pri zamenama radnika koji su na bolovanju.

Da bi se izbegli neki od problema koji iskrsavaju pri uvođenju proširenja,

obogaćivanja poslova pa i jednostavnijeg metoda rotiranja radnika, pre primene od koristi je

sprovesti psohološke analize stavova i mišljenja zaposlenih o zadovoljstvu poslom i

novinama koje se planiraju.

Nažalost, neki problemi de teško mogu prevazići, kao što je slučaj sa ograničenjima u

pogledu tehnologije, slabim ekonomskim mogućnostima, opterećujućom političkom

situacijom, stanjem na tržištu itd.

54

Uz sve teškoće, menadžeri treba da razvijaju klimu i kulturu organizacije i interni

marketing, unapređuju komunikacije i kroz nove stilove rukovođenja i savremenu

menadžersku praksu otvorenog upravljanja kreiraju i modeliraju motivacione postupke i

motivaciju zaposlenih, zadovoljavajući njihove potrebe i očekivanja.4

3 Zanimljivosti vezane za zadovoljstvo poslom

3.1 Promene ljudskog ponašanja naspram promene stava o poslu

Od Aristotela (384-322, p.n.e.) za stare Grke važi da je samo jedan duhovni rad

vredan truda-građani su dirinčenje prepustili svojim robovima. I nemačka reč rad („Arbeit“)

potiče od germanskog „arbeit“ (sluga).

Sa hrišćanskog aspekta rad je posledica greha u raju; za kaznu su ljudi morali da

napuste božanski park sa slobodnim vremenom i da robuju u „znoju lica svog“. Doduše, sveti

Benedikt von Nursia je još za svoje monahe utvrdio pravilo „moli i radi“, ali rad se upola

respektuje tek u kasnom srednjem veku.

Zaista nove tonove daje reformator Martin Luther (1843-1546). Rad je dragocena

Božja služba-svejedno da li se radi o poslu biskupa ili služavke. Johannes Calvin razvio je

verovanje, da li će čovek otići na nebo ili u pakao određeno je već prilikom njegovog rođenja.

Ali ko je poslovno uspešan, sme da pretpostavi, da u džepu ima kartu za nebo.

Nekoliko vekova kasnije nemački sociolog Max Weber utvrdio je da je kalvinizam

odlučujuća pokretačka snaga kapitalizma, jer je on nastojanje legitimisao moralno, a osim

toga vernicima je uskratio da proćerdaju svoje bogatstvo, što ih je prisililo na reinvestiranje

prihoda.

Weber je primetio da su protestenti mnogo češće zastupljeni u nemačkom

preduzetništvu. Verovatno da konfesionalno5 okarakterisani stavovi deluju do dana današnjeg,

u internacionalnom indeksu angažovanosti, četiri države sa jakom protestanskom tradicijom

nalaze se među prvih pet. Pomenuti indeks angažovanosti predstavljamo u nastavku našeg

rada, pa će tamo biti podrobnije prokomentarisan.

Filozof Karl Marks je smatrao, da će, podelom rada i kapitalističkim uslovima

proizvodnje, radnicima, sa negativnim psihičkim i materijalnim posljedicama, rad biti otuđen.

Ali njegovo ubeđenje da se problem može rešiti firmama u kolektivnom vlasništvu pokazao

se kasnije kao iluzoran.

4 Čizmić, Svetlana; Kondić, Vera, Psihologija rada u formuli uspeha organizacije, Beograd: CPP, 2003. 5 Konfesija – vjeroispovjest

55

Odnosi prema poslovnom životu i danas su još uvijek ambivalentni , verovatno jer

posao prirodno uvek obuhvata oboje: zabavu i opterećenje, radost i robovanje.6

3.2 Indeks angažovanja u internacionalnom poređenju

U nastavku našeg rada navodimo Indeks angažovanja u internacionalnom poređenju,

gde je prikazan stav radnika o njihovom angažovanju u organizaciji. Ispitano je100 radnika u

različitim zemljama, a ispitivanje je obavljeno 2008. godine. U ovom radu navedeni su

rezultati angažovanja radnika u osam zemalja.

visoko vezivanje

nisko vezivanje

nikakvo vezivanje

SAD 30 54 16

Kanada 24 60 16

Izrael 20 65 15

Australija 18 63 19

Velika Britanija 17 63 20

Nemačka 12 70 18

Japan 9 72 19

Francuska 6 68 26

Singapur 4 84 12

Slika br.1, Indeks angažovanja u internacionalnom poređenju, časopis

„Focus”, br.7, 9.februar 2010.

Pred nama se nalazi pomenuti indeks angažovanosti. Analiziraćemo rezultate

angažovanosti nemačkih radnika jer su se oni čine najzanimljivijim. Dakle, prema ovim

podacima Nemci se nalaze daleko iza severno-američkih parnjaka. Možete uočiti da je indeks

angažovanja kod Nemaca 12%, dok je kod Amerikanaca 30%! Ovakav nedostatak

angažovanja radnika košta nemačke poslodavce 250 milijardi evra godišnje, a ovo nemačko

6 s.l. Časopis „Focus“, br.7, 9. februar 2010.56

„švrljanje“ je takođe konkurentski nedostatak u odnosu na SAD sa njihovih 30% „hard

working people“.

Pitamo se ko je kriv za ovako slab angažman nemačkih radnika? Postoje dve teze koje

objašnjavaju ovaj fenomen, prva teza kaže da je to zato što je još uvek rasprostranjen stav

radnika „ja nisam glup“, koji predstavlja ostavštinu iz prethodnih decenija. Radnici sami sebi

postavljaju pitanja u stilu: „ Zašto da se savijam zbog neke crkavice i radim više nego što je

potrebno?“

Druga teza kaže da Nemci žele da rade dobro i da se osećaju srećnim na poslu ali ih u

tome sprečavaju i frustriraju greške poslodavaca. Smatra se da su šefovi suviše autoritarni,

nemaju sluha za radnike i suviše štede na pohvalama i priznanjima. 7

3.3 Stavovi „srećnih“ i „nesrećnih“ zaposlenika

Proizvod mog rada je koristanRetko je da su sve karakteristike ispunjene u jednom slučaju – ali tendencija je sve jasnija

Govore mi: ״Vaš rad je važan i dobar!״ Nude mi se loši eksterni uslovi za rad

Ono što ja radim nosi moj rukopis Nemam šanse za napredovanje

Rad me stimuluše Plata je loša

Traže se sva moja znanja i sposobnosti Moje radno vreme je strogo reguilisano

Kako ću obaviti svoje zadatke mogu sam da odlučim

Ne znam tačno zašto je moj rad u okviru firme dobar

Radim u jednom dugotrajnom tradicionalnom preduzeću

Svaki radni korak mi je propisan

Moje radno vreme je fleksibilnoU suštini mogu mnogo više nego što se od mene očekuje

Plata je dobra Rad me iscrpljuje

Imam šanse za napredovanje Ja sam za firmu zamjenjljiv

Nude mi se dobri eksterni uslovi za rad Niko u preduzeću ne beleži ništa o mom radu

Prizvod moga rada je beskoristan ili štetan

7 s.l. Časopis „Focus“, br.7, 9. februar 2010.57

Srećan na radnom mestu Nesrećan na radnom mestu

Tabela br.1, Stavovi „srećnih“ i „nesrećnih“ zaposlenika, časopis „Focus”, br. 7, 9. februar

2010.

58

4. Ekperimentalni dio

4.1 Metod anketiranja

U nastojanju da dokažemo našu hipotezu, tokom istraživanja oslanjali smo se na

metodu anketiranja. Kako bi istraživanje bilo fundamentano, tj. usmereno na sve bitne

segmente, metodom smo nastojali da obuhvatimo zaposlene različitog stepena obrazovanja.

Tako su naši anketirani iz različitih obrazovnih sfera: magistri, diplomirani inžinjeri

elektrotehnike, diplomirani pravnici, ekonomisti, zaposlenici sa srednjom stručnom spremom.

Dakle, obuhvaćeni su i one koji su u vrhu organizacije i one koji obavljaju manualne poslove.

* Podeljeno je 30 primeraka ankete, koja je predstavljena u nastavku našeg rada,

radnicima u preduzeću „NN“ u Novom Sadu. Prilikom anketiranja uzeti su u obzir svi

problemi koje ovaj metod sa sobom nosi. Pod tim nedostacima podrazumevamo uslove radne

sredine, takođe struktura upitnika može biti problematična, preciznost i forma ajtema8, mesto

popunjavanja upitnika (pogon, kancelarija, kuća, kabinet psihologa) mogu da utiču na

odgovore ispitanika i povećaju neslaganje između stvarnog zadovoljstva poslom i konkretno

dobijenih mera.

Iako se radi o nesumnjivo značajnim problemima, problemi ove vrste nisu

karakteristični samo za merenje zadovoljstva poslom. Potencijalne greške u prikupljanju

mišljenja ispitanika putem ankete ne mogu se u potpunosti otkloniti, ali postoje određeni

koraci koji se primenjuju da se ublaže. Između ostalog radi se o potpunoj anonimnosti,

povećanju tačnosti instrumenata, formi odgovora koji se prilagođavaju obrazovnoj i starosnoj

strukturi uzorka, korišćenju većih i reprezentativnijih ispitanika i slično.

U ovom istaživačkom radu pokazano je interesovanje da se primene navedeni koraci i

rad učini reprezentativnijim.

Zbog činjenica koje smo su navedene i obrazložene u prvom delu rada, nije posvećena

pažnja polnim razlikama i razlikama u godinama ispitanika.

8 Ajtem-psih. jedinica psihološkog instrumenta, najčešće testa, uzorak59

4.3 Analiza ankete

KOLIKO STE ZADOVOLJNI...

1. Komunikacijom i načinom prenošenja informacija u svojoj organizaciji

20%

7%0%13%

60%

uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

3. Poslom koji obavljate

13%

67%

0% 7% 13%uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

60

Komunikacijom i načinom

prenošenja informacija uglavnom je

zadovoljno 60% zaposlenih, što

pokazuje da je komunikacija u ovoj

organizaciji zadovoljavajuća.

2. Odnosima koje imate sa ostalim zaposlenima

33% 0%0% 20%

47%

uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

67% zaposlenih u ovoj

organizaciji zadovoljno je

poslom koji obavlja.

Odnosima koje ostvaruju sa

ostalim zaposlenim u potpunosti

je zadovoljno 33%, dok je 47%

uglavnom zadovoljno.

6. Na?inom primene promena i inovacija

59%

7% 0% 7%27%uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlu?an sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

KOLIKO STE ZADOVOLJNI…

4. Mogućnošću usavršavanja i ličnog napredovanja u svom poslu

13%0%

27%

20%40%

uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

5. Sigurnošću posla koji sada obavljate

7%0% 7%

20%

66%

uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

61

Načinom primene promena i

inovacija 59% zaposlenika ne

može da se odluči kakav im je

stav, dok se 27% odlučilo za

tvrdnju da su uglavnom

zadovoljni.

40% zaposlenika nije sigurno

u mogućnosnosti koje

ogranizacija pruža za

usavršavanje i lično

napredovanje, dok je značajan

postotak onih koji smatraju da

postoji.

Sigurnošću posla uglavnom je

zadovoljno 66% ispitanika,

koji sa 7% onih koji su u

potpunosti zadovoljni čine

značajnu većinu. Ne postoje

radnici koji su u potpunosti

nezadovoljni sigurnošću

posla.

KOLIKO STE ZADOVOLJNI...

7. Stepenom slobode i fleksibilonosti koju imate u obavljanju svog posla

20%

7%0%

46%

27% uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

8. Visinom plate u odnosu na Vaše radno iskustvo

47%

33%13%

7%0% uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

9. Pozicijom na svom poslu

7%0%20%

66%

7% uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

62

Pozicijom na poslu uglavnom

je zadovoljno 66%, dok se

20% izjasnilo za tvrdnju da su

u potpunosti zadovoljni.

Ispitani zaposlenici su u

postotku od 46% uglavnom

zadovoljni stepenom slobode

i fleksibilnosti koju imaju u

obavljanju posla, dok se njih

27% uglavnom slaže sa ovom

konstatacijom.

47% ispitanih zaposlenika

uglavnom je zadovoljno

visinom plate, dok se 33%

uglavnom slaže.

12. Tehničkim uslovima za obavljane posla na Vašem radnom mestu

40%

53%

7%0%

0%

uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlu?an sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

KOLKIKO STE ZADOVOLJNI…

10. Vrstom posla i zadacima na kojima ste angažovani

33%

13%13%

0%41% uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

11. Fizičkim ambijenatom u kojem obavljajte posao

60%

27% 13%0% 0%

uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

63

Tehničkim uslovima

uglavnom je zadovoljno

53% ispitanika, dok je 40%

u potpunosti zadovoljno.

Vrstom posla i zadacima na

kojima su angažovani u

potpunosti je zaodovoljno

41% ispitanika, a 33% se

uglavnom slaže.

60% ispitanih je uglavnom

zadovoljno sa fizičkim

ambijentom, dok je 27% u

potpunosti zadovoljno.

14. Merom u kojoj Vas Vaš posao “obogaćuje“

33%0% 0%7%

60%

uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlu?an sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

KOLKIKO STE ZADOVOLJNI...

13. Mogućnostima za učestvovanje u donošenju važnih odluka

40%

0%

13%47%

0%

uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

15. Mogućnostima koje Vam posao pruža za ostvarenje ličnih težnji i ambicija

53%

27%

7%0%

13% uopšte se ne slažem

uglavnom se ne slažem

neodlučan sam

uglavnom se slažem

potpuno se slažem

64

Mogućnostima koje im njihov posao

pruža za ostvarenje ličnih težnji i

ambicija uglavnom je zadovoljno

53% ispitanika, dok je njih 27%

neodlučno.

Vezano za mogućnosti

učestovanja u donošenju

odluka 47% ispitanih

zaposlenika je neodlučno, a

40% je uglavnom zadovoljno.

60% ispitanika je uglavnom

zadovoljno merom u kojoj ih

njihov posao obogaćuje, dok

je njih 33% neodlučno.

Posmatrano u celini, Vaš posao je

0%0%

74%

13%13% Izuzetno dobar

Prili?no dobar

Osrednji

Prili?no loš

Izuzetno loš

Rezultati sprovedene ankete nam pokazuju da je većina zaposlenih (njih 74%) zadovoljna svojim poslom, odnosno smatra da je njihov posao prilično dobar.

65

ZAKLJUČAK

Brojnost radova vezanih za problematiku zadovoljstva poslom naročito u visoko

razvijenim zemljama, ali i sve veći interes naših istraživača, nesumnjivo ukazuje na značaj

izučavanja ovog važnog aspekta upravljanja ljudskim resursima. U našoj zemlji je relativno

malo istraživanja vezanih za zadovoljstvo poslom, uprkos činjenici da je ova problematika

jedna od najaktuelnijih u domenu organizacionog ponašanja.

Anketiranja u organizacijama, kojima se meri zadovoljstvo poslom, su od velike

pomoći u poboljšanju organizacionih performansi, jer rezultati istraživanja mogu da ukažu na

eventualne slabosti u funkcionisanju organizacije i pomognu pri utvrđivanju smernica za

uklanjanje uzroka eventualnog nezadovoljstva poslom.

Prema rezultatima naše ankete pet najvažnijih faktora koji utiču na zadovoljstvo

poslom su:

1. Posao koji obavljaju 67%

2. Sigurnost posla 66%

3. Pozicija 66%

4. Fizički ambijentom 60%

5. Komunikacija i načinom prenošenja informacija 60%.

Možda će ovi naši rezultati začuditi, ali naglašavamo da je ispitivanje obavljeno u

jednom od najatraktivnijih novosadskih preduzeća. Na osnovu ovih rezultata zaključujemo da

su naši ispitanici zadovoljni poslom koji obavljaju, sigurnošću, okruženjem i načinom

prenošenja informacija. Menadžment bi više pažnje trebao posvetiti uključivanju zaposlenika

u donošenje odluka. Rezultati da zaposlenicima nije najjasnije kako će u ovoj organizaciji

ostvariti lične težnje i ambicije. Kao rešenje ovog problema vidimo informativne razgovore

menadžera za ljudske resurse sa zaposlenim, gde bi im ukazali na strategiju preduzeća i gde je

njihovo mesto u toj priči. Primena promena i inovacija nije najbolje ocenjena, pa predlažemo

da se i ovom pitanju posveti više pažnje u budućnosti.

Smatramo da će posledica uklanjanja nedostataka na koje smo ukazale, učiniti da

radnici ove organizacije budu još više zadovoljni, da se to povećanje zadovoljstva projektuje i

na njihovu produktivnost, a samim tim i na profit organizacije.

66

LITERATURA

1. Raymond A. Noe; John R. Hollenbeck; Barry Gerhart; Patrick M. Wright. Menadžment ljudskih potencijala: postizanje konkurentske prednosti , 1999. godina.

2. Čizmić, Svetlana; Kondić, Vera. Psihologija rada u formuli uspeha organizacije, Beograd: CPP, 2003.

3. s.l. Časopis „Focus“, br.7, 9. februar 2010.

4. Smederevac, Snežana; Biro, Mikloš. Psihologija i društvo, Univerzitet u Novom Sadu, Filozofski fakultet, Odsek za psihologiju, Novi Sad, 2007.

5. Vujaklija, Milan. Leksikon stanih reči i izraza, Prosveta, Beograd, 2004.

6. Lončarević, Ranko. Menadžment, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment Univerziteta Singidunum, Beograd, 2006.

7. Nebojša Janićijević, Organizaciona socijalizacija: Kolektivni um preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.

8. Živka Pržulj, Socijalizacija i preduzetništvo, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000.

9. Ekonomist magazin, časopis, broj 476, Novinsko-izdavačko preduzeće „Ekonomist media group“, Beograd, 2009.

67

29%

38%

38%

41%

41%

42%

44%

46%

46%

47%

49%

49%

50%

51%

55%

55%

59%

61%

66%

68%

68%

50,7%

46,7%

41,9%

35,8%

46,2%

51,0%

40,8%

40,0%

41,5%

36,8%

40,0%

39,5%

37,6%

33,3%

31,4%

34,8%

25,0%

23,7%

26,3%

21,1%

24,4%

20,5%

15,6%

20,3%

23,5%

12,8%

7,4%

15,5%

14,3%

12,3%

15,8%

11,1%

11,2%

11,9%

15,7%

13,7%

10,1%

15,6%

15,8%

7,5%

11,3%

7,7%

Znanost i istraživanje

Administracija

Dizajn

Ostalo

Ljudski resursi

Financije i računovodstvo

IT

Savetovanje

Marketing

Službe za korisnike

Proizvodnja

Prodaja i usluge

Edukacija

Građevina i arhitektura

Pravo

Bankarstvo

Osiguranje

Vlada i vojska

Logistika

Zdravstvo

Mediji i novinarstvo

izrazito ili višestresan

prosečnostresan

manje ili nijeuopste stresan

Stresnost poslova

http://iq-institut.hr/download.aspx?f=dokumenti/Clanci/Ivana_Zekic_OSOBINE_RADNOG_MJESTA_I_PERCEPCIJA_STRESA.ppt.

68