ORGANIZACIONA STRATEGIJA

Kontekst

Primarni cilj vojne strategije – porazitineprijatelja

Primarni cilj poslovne strategije –sticanje konkurentske prednosti

"Strategija zahteva razmišljanje; taktika zahteva posmatranje.“

Max Euwe

holandski šahista

Pojam strategije

STRATEGIJA

OKRUŽENJE

Konkurencija

Klijenti

Dobavljači

ORGANIZACIJA

Ciljevi i vrednosti

Resursi i sposobnosti

Struktura i sistemi

Strategija, strateško planiranje i strateški menadžment

+Analiza internog i

eksternog okruženja+Formulisanje misije i

ciljeva+STRATEGIJA

(strateške opcije)

STRATEŠKO PLANIRANJE

+Implementacija

strategije+

Kontrola

implementacije i

evaluacija

STRATEŠKI MENADŽMENT

"Dajte čoveku ribu i nahranićete ga za jedan dan; naučite ga kako da je

lovi i prehranićete ga za ceo život.“

Lao Tse

kineski filozof

"Pametan čovek nikad neće reći da sve zna.“

Blaise Pascalfrancuski matematičar, fizičar i filozof

Resursi

➢ Resursi – Sredstva, sposobnosti, procesi, informacije iznanje koje kompanija koristi da bi poboljšala svojuefektivnost i efikasnost.

➢ Konkurentska prednost – Pružanje veće vrednostikupcima u odnosu na onu koju konkurenti mogu daponude

➢ Održiva konkurentska prednost – Prednost koju su drugekompanije neuspešno pokušavale da kopiraju

Održiva konkurentska prednost

Resursi?

Vredni

Retki

Ne mogu se savršeno kopirati

Nezamenljivi

Priprema strategije

Tri koraka u procesu pripreme strategije:

Proceniti potrebu za strateškom promenom

Situaciona analiza

Izbor strateške alternative

Proceniti potrebu za strateškom promenom

Izbeći konkurentsku inertnost

Nevoljnost da se promeni strategija koja je bila uspešna u prošlosti

Potražiti znakove strateške disonance

Da li su strateške akcije usklađene sa strateškom namerom kompanije?

Situaciona analiza – metode

• SWOT

• PEST

• BPEST

• Analiza zainteresovanih strana

• Porterov model pet snaga

• BCG matrica

• McKinsey/GE matrica

• Porterov model lanca vrednosti

• Analiza poslovnih funkcija

Weaknesses – Slabosti

Opportunities – Mogućnosti

Threats – Pretnje

SWOT analiza

Strengths – Snage

Analiza internog okruženja

Analiza internog okruženja podrazumeva:

Procenu distinktivnih sposobnosti

ono što kompanija može da uradi bolje nego njeni konkurenti

Procenu ključnih sposobnosti

procesi i sistemi od kojih zavisi koliko se efikasno inputi mogu pretvoriti u output-e (sistemi odlučivanja, procesi rešavanja problema, organizaciona kultura)

PEST analiza

PEST analiza predstavlja dopunu SWOT analizi posvećenu

detaljnoj analizi šansi i pretnji. Analiza se obavlja po sledećim

kategorijama:

P – politički faktori

E – ekonomski faktori

S – socijalni faktori

T – tehničko-tehnološki faktori

Dodatne kategorije su:

B – poslovni faktori

L – pravni faktori

E – faktori zaštite životne sredine

PEST analiza

Politički Ekonomski Socijalni Tehnološki

Zakoni, uredbe Stopa inflacije Demografski podaci, natalitet, starost nacije

Nacionalno ulaganje u naučno-istraživački rad

Politička stabilnost Stanje nacionalne valute i devizni kurs

Analiza socijalnog stanja u zemlji

Nivo transfera tehnologije

Međunarodni ugovori Veličina BDP Socijalna i zdravstvena politika

Životni ciklus i zastarevanje tehnologije

Poreska politika Stopa nezaposlenosti Promene u načinu života Dostupnost i cena energije

Carinska politika Spoljno trgovinski deficit i suficit

Obrazovanje i kvalitet života

Analiza rezultata naučno-tehnološkog razvoja

Analiza političkih promena u okruženju

Opšta i budžetska potrošnja

Stavovi o radu i životu, preduzetnički duh

Promene u informacionim tehnologijama

STRATEGIJE NA NIVOU PRIVREDNE GRANE

Priroda

rivaliteta

Pregovaračka

moć dobavljača

Opasnost od

proizvoda

supstituta

Pregovaračka

moć kupaca

Opasnost od

ulaska novih

konkurenata

Pet sila konkurentnosti prema Majklu Porteru

Izbor strateških alternativa

Strateške referentne tačke – mete koje se koriste da

bi kompanija utvrdila da li je razvila ključne kompetencije koje su potrebne da bi se razvila održiva konkurentska prednost

Odluka o strategiji preuzimanja ili strategiji izbegavanja rizika

Tipovi strategija

STRATEŠKE

PRETPOSTAVKE

Kako organizacija

stvara profit/vrednost?

ATRAKTIVNOST

GRANE

U kojoj grani treba da

se takmiči?

KONKURENTSKA

PREDNOST

Kako treba da se

takmiči?

KORPORATIVNA

STRATEGIJA

POSLOVNA

STRATEGIJA

Tipovi strategija

Tri nivoa strategije – najveći broj autora

Korporativna

strategija

Poslovna

strategija

Funkcionalna

strategija

Pojedinačna

organizacija ili grupa

organizacija

Strategijska poslovna

jedinica – SBU

Funkcionalno

područje, geografsko

područje, područje

potrošača ili

proizvoda

Područje delovanja

Vremensko

razdoblje

Dugoročna strategija

(npr. pet godina)

Srednjoročna

strategija (npr. tri

godine); trajanje

životnih ciklusa

poslovnih jedinica

Kratkoročna strategija

(jednogodišnja)

Osnovna

karakteristika

Usmerenje na

realizaciju i akcioni

planovi

Operativno

usmerenje i konkretni

ciljevi

Opšte usmerenje i

globalni ciljevi

Korporativne strategije

• strategija koncentracije,

• strategija stabilnog (ograničenog) rasta,

• strategija redukcije (smanjenja) poslovanja,

• strategija rasta,

• kombinovane (portfolio) strategije.

KORPORATIVNA STRATEGIJA

Opšta organizaciona strategija kojom se odgovara na pitanjekojim se poslom ili poslovima kompanija bavi ili bi želela da se bavi

Dva glavna pristupa koja potpomažu određivanju poslova kojim bikompanija trebala da se bavi

Korporativna strategija

Portfolio stategija Okvirna startegija

Akvizicija, nepovezana diverzifikacija, povezana

diverzifikacija, jedan posaoRast

BCG matrica (Zvezde,upitnici, krave muzare i psi)

Stabilnost, redukcija/oporavak

PORTFOLIO STARTEGIJA

Porfolio startegija – maksimalno se smanjuje rizik takošto se investicija diverzifikuje na različite poslove ili linijeproizvoda

Akvizicija – Kupovina druge kompanije, čije poslovanjese pripaja postojećoj (može biti prijateljska ineprijateljska)

Više poslovnih oblasti Manja verovatnoća neuspeha

Diverzifikacija – strategija za smanjenje rizika puteminvestiranja, ali tako da neuspeh jedne aktivnosti nemože da prouzrokuje neuspeh celog portfolia.

1. Nepovezana – osnivanje ili kupovina kompanijekoja se bavi potpuno različitim poslovima odtrenutnih

2. Povezana – osnivanje ili kupovina kompanije koja sebavi sličnim poslovima, ima slične proizvode/usluge iprocese u odnosu na trenutne koje data kompanijaobavlja

PORTFOLIO STARTEGIJA

BCG MATRICA

Relativno tržišno učešće

Sto

pa r

ast

a p

rivre

dn

e

gra

ne

Profitabilna preduzeća;

Potrebna ulaganja za

zadržavanje pozicije

Postoji mogućnost da

postanu “zvezde”;

Velika ulaganja

Stvaraoci gotovine,

profitabilna

preduzeća

Spor rast;

Neprofitabilna

preduzeća; Mogućnost

gašenja ili prodaje

Vođstvo u troškovima

A A

Y Y

X X

Prosečne cene

Troškovi

konkurencije

Profit troškovnog lidera Profit konkurenata

Troškovi lidera

Profit po jedinici = Cena - Troškovi po jedinici

Diferenciranje

A A

Y YX X

Prosečne cene

Troškovi

konkurencije

Profit lidera Profit konkurenata

Troškovi lidera

Profit po jedinici = Cena - Troškovi po jedinici

B BDiferencirana

cena

Fokusiranje

Fokusiranje = strategija tržišnog segmenta (eng. niche strategy)

Izazovi fokusiranja:

• izbor nedovoljno velikog tržišnog segmenta za sprovođenje strategije;

• otežano sprovođenje fokusiranja na troškove u grani u kojoj je dominantna ekonomija obima;

• tržišni segmenti su specijalizovani po prirodi i mogu nestati tokom vremena.

Strategija prilagođavanja

▪ Branioci - umeren rast, ograničen asortiman, određena grupa kupaca

▪ Istraživači - brz rast, pronalaženje nove šanse, preuzimanje rizika

▪ Analitičari – smanjenje rizika, uz povećanje profita kroz imitaciju uspešnih poteza istraživača

▪ Reaktori – ne primenljuju doslednu strategiju, veće se prilagođavaju promenama iz okruženja

Strategije na nivou direktne konkurencije

Uticajni faktori:

▪ Preklapanje tržišta

▪ Slični resursi

Strategije

▪ Napad

▪ Odgovor

Funkcionalne strategije

• ekonomske funkcionalne strategije (fokusirane na funkcionalna područja organizacije)

• menadžment funkcionalne strategije (fokusirane na procese menadžmenta – planiranje, organizovanje, vođenje, ljudski resursi i kontrola)

Savremene klasifikacijestrategije

pozicione strategije

resursno-orijentisane strategije

strategije jednostavnih pravila

“Kada je biznis kompleksan, strategija treba da je jednostavna.”

Eisenhardt i Sull, 2001

Savremene klasifikacije strategije

Pozicija Resursi Jednostavna pravila

Strateška logika Uspostavljanje pozicije Raspored resursa Korišćenje mogućnosti

Koraci / faze · Identifikacija tržišta

· Lociranje pozicije

· Utvrđivanje i odbrana pozicije

· Uspostavljanje vizije

· Izgradnja jedinstvenih resursa

· Raspoređivanje resursa

· Ulazak u konfuzno tržište

· Traženje mogućnosti

· Snažan napad

· Korišćenje pozitivnog trenda

· Fleksibilan prelazak na drugu

mogućnost

Ključno pitanje Gde treba da budemo? Šta treba da budemo? Kako treba da postupamo?

Izvor prednosti Jedinstvena, vredna pozicija sa

čvrsto integrisanim sistemom

aktivnosti

Jedinstveni, vredni resursi Ključni procesi i jedinstvena

jednostavna pravila

Poželjno

okruženje

Dobro struktuirano tržište,

neznatne promene

Dobro struktuirano tržište,

umerene promeneNejasno tržište, drastične

promene

Trajanje

prednostiUstaljeno Ustaljeno Nepredvidivo

Rizik U promenjenim uslovima teško

je odbraniti poziciju

U promenjenim uslovima

izgradnja novih resursa je sporaRad menadžera

Opšti cilj Profitabilnost Dugoročna dominacija Rast