organizaciona kultura i menadzment ii

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Prof dr Nebojša JanićijevićUniverzitet u Beogradu Ekonomski fakultet

[email protected]

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta

Organizaciona kultura

Strategija Organizaciona struktura

Kontrola

Motivacija

Ocenjivanje učinaka

Moć u organizaciji

Organizacione promene

Liderstvo Organizaciono učenje

Organizacione performanse

„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije

„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

Nagrađivanje zaposlenih

Povezanost pojedinca i organizacije

Organizaciona kultura i vođstvo

Odnos vođstva i organizacione kulture

• Dilema - šta je “starije” kultura ili liderstvo, da li lider radi na kulturi (work on culture) (oblikuje je) ili lider radi unutar kulture (work within culture) pa ona oblikuje njega?

• Vođa nameće vrednosti i stavove sledbenicima i tako kreira kulturu

• Da bi vođa oblikovao vrednosti sledbenika on mora biti shvaćen i prihvaćen a to znači da njegove akcije i ponašanja moraju biti u skladu sa njihovim sadašnjim verovanjima i vrednostima

Pojam i značaj liderstva

• Liderstvo predstavlja proces putem koga pojedinac utiče na grupu da ostvare njihove zajedničke ciljeve

• Proces treba posmatrati nezavisno od cilja – lider može voditi organizaciju i sledbenike u pobedu ili propast

• Pitanja liderstva: – Da li je svakoj organizaciji potreban lider? – Ako jeste, koliko?– Da li je lider i menadžer jedno isto?– Da li se lider radja ili se može obrazovati?– Šta čini uspešnog lidera?

Pojam i značaj liderstva

• Lider – Artikuliše realnost

– Kreira viziju

– Komunicira i nameće viziju sledbenicima

– Motiviše, inspiriše i vodi sledbenike ka ostvarenju vizije

• Liderstvo kao proces upravljanja značenjima

• Lider kao interpretator realnosti – framing

• Lider ima interpretativnu moć nad sledbenicima, sledbenici su kognitivno zavisni

Razlike izmedju menadžera i lidera

Menadžer• Resursna moć• Izvor moći: kontrola

resursa• Planira, organizuje i

kontroliše• Sprovodi viziju• Cilj: efikasnost• Stabilni uslovi

Lider• Interpretativna moć• Izvor moći: kontrola uma

sledbenika• Kreira i vodi promene

• Kreira viziju• Cilj: efektivnost• Turbulentni uslovi

Pristupi liderstvu

• Pristup osobina: koje osobine i kompetentnosti treba da ima lider?

• Pristup ponašanja: kakvo ponašanje treba da ima lider?

• Kontigentni pristup: koji stilovi i osobine odgovaraju u odredjenim situacijama?

Pristup osobina

• Koje osobine čine lidera? Da l isu te osobine urođene ili stečene?

• Istraživanja na dva načina: – upoređivanjem osobina lidera i nelidera – upoređivanjem osobina uspešnih i neuspešnih lidera

• Rezultat– ima osobina koje imaju SVI lideri: inteligencija, otvorenost,

samopouzdanje, komunikativnost, motivacija...– Nema osobina koje imaju SAMO lideri

• Neke osobine mogu biti posledica a ne uzrok liderstva -samopouzdanje

Pristup ponašanja - stilovi vođstva

• Ohajo, Mičigen studija, Managerial Grid– Orijentacija na zadatak– Orijentacija na ljude

• Likert – stepen participacije sledbenika– Eksploatativno autoritarni stil– Benevolentno autoritarni stil– Participativni stil– Demokratski stil

KONTIGENTNI PRISTUP VODJSTVU

STIL VODJSTVA

REAKCIJE PRATILACA

REZULTATZadovoljstvozaposlenih

Produktivnost

KARAKTERISTIKE SITUACIJEZadatak

Organizacija Okruženje

KARAKTERISTIKE PRATILACASposobnosti

VeštineZrelost

Motivacija

KARAKTERISTIKE LIDERALičnostIskustvoZnanje

Faktori izbora stila liderstva

• Zadaci: struktura zadatka, sistem autoriteta, radna grupa

• Zaposleni (sledbenici)– Potreba za pripadnošću, odnos prema autoritetu, lokus kontrole

– Sposobnosti (znanje i iskustvo) ili radna zrelost – sposobnost za obavljanje poslova bez usmeravanja menadžera

– Spremnost (motivacija) ili psihološka zrelost – motivisanost da se obave zadaci bez usmeravanja menadžera

• Kvalitet odnosa lider-pratilac

• Pozicija moći lidera

Uticaj liderstva na kulturu

• Liderstvo objašnjava veći procenat varijablititeta u kulturi (24%) nego što kultura objašnjava varijabiliteta u stilovima lidera (13%)

• Perspektiva strukturalnog funkcionalizma: organizaciona kultura kao nešto što organizacija ima, komponenta organizacije i kao jedna od upravljačkih poluga za ostvarivanje organizacionih ciljeva

• Lider organizacije je pozvan i odgovoran da kreira kulturne pretpostavke, vrednosti i norme i nameće ih ostalim članovima svoje organizacije za dobrobit svih

• Osnovno pitanje: kako lider kreira kulturu?• Dva odgovora: kongitivni i interpretativni


• Kognitivno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se bazira na moći lidera da donosi odluke i oblikuje funkcionisanje organizacije koristeći svoju moć

• Lideri kreiraju kulturu tako što presudno utiču na rešenja dva osnovna problema sa kojima se organizacije suočavaju: eksterna adaptacija i interna integracija

• Prihvatanjem rešenja sledbenici prihvataju i pretpostavke i vrednosti koje stoje iza njih


• Interpretativno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se bazira na moći lidera da interpretira realnost

• Kreiranjem i nametanjem značenja realnosti sledbenicima, lider postepeno oblikuje njihove interpretativne šeme kroz koje oni razumevaju svet oko sebe a time i oblikuje pretposatvke, vrednosti, norme sledbenika

• Lider može da nameće značenja sledbencima u osnovi na dva načina: direktnom komunikacijom ili kroz proces kognitivne disonance

• Direktna komunikacija: verbalna, neverbalna, simbolička • Kognitivna disonanca: lider indukuje ponašanje

sledbenika koje nije u skladu sa njihovim vrednostima i normama

Uticaj ličnosti lidera na organizacionu kulturu

• Competing values framework– Kultura klana– Kultura adhokratije– Kultura tržišta

– Kultura hijerarhije

• Osobine lidera prema modelu Big Five– Saglasnost– Otvorenost za iskustva– Emocionalna stabilnosti – Ekstravertnost – introvertnost – Savesnost

Koncept konkurišućih vrednosti Competing values framework

Fleksibilnost i autonomija

Stabilnost i kontrola

Inte

rni f

okus

i in

tegr

acija

Eks

tern

i fok

us i

dife

renc

ijaci

ja

KULTURA KLANA

KULTURA ADHOKRATIJE

KULTURA HIJERARHIJE

KULTURA TRŽIŠTA

5 osnovnih dimenzija ličnosti

PrilagođenostStabilan, samouveren,

efikasan, smiren, bezbedan, opušten

Nervozan, nepoverljiv, zabrinut, depresivan, nesiguran, zbunjen

DruštvenostDruštven, eneregičan,

dramatičan, pričljiv, aktivan, samouveren

Stidljiv, povučen, rezervisan, tih, zatvoren

SavesnostUredan, odgovoran,

temeljit, organizovan,ambiciozan

Impulsivan, bezbrižan, neodgovoran, neoprezan, neefikasan

Saglasnost (prijatnost)Topao, taktičan, pažljiv,

kooperativan, tolerantan, poverljiv, uslužan, brižan

Nezavistan, hladan, neučtiv, nepristojan, neprijatan

Intelektualna otvorenost

Maštovit, radoznao, originalan, inteligentan,

razuman, kreativanDosadan, nemaštovit, konvencionalan


• Kultura klana – podrazumeva da su ljudi u organizaicji najvažniji i da razvoj ljudi

i njihova posvećenost dovodi do konkurentske prednosti i uspeha.

– Kulturu klana kreira lider sa sledećim osobinama: visoka saglasnost, visoka ekstravertnost i visoka emocionalna stabilnost.

• Kultura adhokratije – bazira na osnovnoj ideji da su promene, inovacije ključ za uspeh. – Kulturu adhokratije kreira lider sa sledećim osobinama : visoka

otvorenost za iskustva, niska emocionalna stabilnost i niska saglasnost.


• Kultura tržišta – počiva na preptostavci da samo oštra konkurencija spolja i fokus na

potrošača iznutra vodi uspehu,

– Kulturu tržišta kreira lider sa visokom ekstravertnošću

– Kulturu tržišta NE kreira lider sa emocionalnom stabilnosti i saglasnosti

• Kultura hijerarhije – bazirana na kontroli, efikasnosti, logičkom vodjenju, objektivnosti i

racionalnosti.

– Kulturu hijerarhije kreira lider sa visokom emocionalnom stabilnošću

– Kulturu hijerarhije NE kreira lider sa visokom saglasnošću, otvorenošću za iskustva i ekstravertnosti

Uticaj vrednosti lidera na organizacionu kulturu

• Lideri oblikuju kulturu organizacije koju vode saglasno svojim vrednostima

• Vrednosti lidera– Samo usmeravanje (self direction): autonomija, sloboda,

kreativnost, nezavisnost. – Sigurnost: stabilnost, predvidivost, rutine, procedure. – Dobroćudnost (benevolence): orijentacija ka dobrobiti grupe, ka

skladnim odnosima u grupi i ka pripadanju

• Organizaciona kultura– Kultura podrške (supportive)– Birokratska kultura– Inovativna kultura

• Lideri sa dominantnom vrednošću dobroćudnosti ili benevolensnosti će kreirati kulturu podrške u kojoj je zadovoljstvo zaposlenih kriteirjum uspeha

• Lideri sa dominantnom vrednošću sigurnosti će kreirati birokratsku kulturu u kojoj je efikasnost kriterijum uspeha

• Lideri sa dominantnom vrednošću samousmeravanja će kreirati inovativnu kulturu u kojoj je rast preduzeća kriterijum uspeha

• Vrednosti sigurnosti lidera su negativno korelirane sa kulturom inovativnosti, podržavajuća kultura je negativno kolerirana sa rastom, inovativna kultura je pozitivno korelirana sa zadovoljstvom zaposlenih

Uticaj vrednosti lidera na organizacionu kulturu

Uticaj stila lidera na organizacionu kulturu

• Dva osnovna stila liderstva: transakcioni i transformacioni – Transakciono liderstvo: fokus na razmeni između lidera i

sledbenika po principu “ja tebi – ti meni” (političari koji obećavaju smanjenje poreza)

– Transformaciono liderstvo: fokus na uticaju lidera na sledbeniketokom koga lider motiviše, inspiriše sledbenika, menja njegove vrednosti i emocije i tako ga transformiše

• Klasifikacija tipova kulture prema modelu konkurišućih vredosti– Kultura klana– Kultura adhokratije– Kultura tržišta – Kultura hijerarhije

Uticaj stila lidera na organizacionu kulturu

• Medijatorna varijabla: snaga situacije koja pokazuje u kojoj meri situacija u kojoj ljudi rade determiniše njihovo ponašanje

• Snažna situacija je strukturirana i ponašanje aktera u toj situaciji je usklađeno, jednako, i vođeno je jasnim pravilima i znacima

• Slaba situacija daje akterima nejasne signale u pogledu poželjnog ponašanja pa su i akcije učesnika u njoj raznovrsne i promenljive

• Transformacioni lideri preferiraju i kreiraju slabe situacije u organizaciji pa kreiraju organizacione kulture klana i adhokratije

• Transakcioni lideri preferiraju i kreiraju jake situacije u organizaciji pa kreiraju kulture tržišta i hijerarhije.

Uticaj organizacione kulture na liderstvo

• Teorijski okvir: interpretativna paradigma organizacione kulture

• Lider na nameće značenja već ravnopravno sa drugima učestvuje u procesu kreiranja značenja realnosti u organizaciji

• Lider ne može nametati značenja realnosti potpuno slobodno i bez obzira na značenja koja implicira postojeća kultura

• Da bi bio prihvaćen kao lider, značenja realnosti koje on nameće moraju biti razumljiva i prihvatljiva većini članova organizacije a da bi to bila ona moraju da proizilaze iz njihovih sadašnjih interpretativnih šema

Uticaj organizacione kulture na liderstvo

• Lider postaje lider zato što samo artikuliše neka značenja i slike realnosti koja „postoje tu negde“ među njegovim sledbenicima

• Lider jasno i jednostavno oslikava i komunicira realnost na način na koji je vide i sledbenici, samo što oni nemaju takvu sposobnost artikulacije i komunikacije koju ima lider

• Organizacija, socijalna grupa ili nacija, zapravo „izbacuje“ lidera kakvog želi većina članova

• Svaka organizacija ili nacija ima lidera „kakvog zaslužuje“

Uticaj tipa organizacione kulture na izbor stila liderstva

Autoritarizam / Niska participacija

sledbenika

Demokratičnost / Visoka participacija

sledbenika

Orijentacija na ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Autoritarni stil orijentisan na ljude

Participativni stil orijentisan na ljude

Autoritarni stil orijentisan na zadatke

Participativni stil orijentisan na

zadatke


Autoritarizam Egalitarizam

Orijentacija na socijalnu strukturu, ljude i međuljudske

odnose

Orijentacija na radnu strukturu i

zadatke

Kultura moći (H)Kultura porodice

(T)

Kultura uloga (H)Kultura Ajfelove kule

(T)

Kultura adhokratije Kultura navođenog

projektila (T)

Kultura podrške (H)Kultura inkubatora

(T)


Autoritarziam / Niska

participacija

Egalitarizam / Visoka

participacija

Orijentacija na ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Kultura moći / porodice

Autoritarni stil orijentisan na ljude

Kultura podrške / inkubatora

Participativni stil orijentisan na ljude

Kultura uloga/ Ajfelove kule

Autoritarni stil orijentisan na zadatke

Kultura zadatka / navođenog projektila

Participativni stil orijentisan na

zadatke

• Lične osobine menadžera Ocene važnosti• Samopouzdanje 4.49• Pregovaračke sposobnosti 4.46• Doslednost 4.33• Komunikativnost 4.33• Brzo delovanje 4.25• Samostalnost 4.22• Staloženost 4.01• Strpljivost 4.00• Lični šarm, stil 3.92• Prijatan fizički izgled 3.64• Sklonost riziku 3.59• LIčna harizma 3.53• Agresivnost 3.36• Ekstravertnost 3.16

Stil vođstva YU menadžera

Preduzetničke osobine

Administrativne osobine

Liderskeosobine

Političke osobine

Sklonostrizikubrzo delujeagresivnostsamopouzdanje

staloženostdoslednoststrpljivost-

ličnaharizmaekstravertnostprijatanfizičkiizgled

komunikativnostpregovaračkesposobnostilični šarm i stil



STIL REŠAVANJA PROBLEMAInkrementalan Radikalan

SREDSTVO U REŠAVANJU PROBLEMA

Zadatak

Ljudi

Preduzetnički stil•Sklonost riziku•Agresivnost•Samopouzdanje•Brzo delovanje

Administrativnistil•Staloženost•Doslednost•Strpljivost

Politički stil•komunikativnost• pregovaračkesposobnosti•lični šarm i stil

Liderski stil•lična harizma• ekstravertnost•prijatan fizički izgled

Organizaciona kultura i stilovi vođstvaYU menadžera

Orijentacijana zadatak

Orijentacijana ljude

Kultura uloga

Kultura moći Kultura podrške

Kultura zadatka

Metod rešavanja problemaRadikalan Inkrementalan

Preduzetnički stil Administrativni stil

Liderski stil Politički stil

ORGANIZACIONA KULTURA I MOTIVACIJA

Teorije sadržaja motivacije (potreba)

FIZIOLOŠKE POTREBE

POTREBE SIGURNOSTI

POTREBE PRIPADNOSTI

POTREBE SAMOPOŠTO

VANJA

POTREBE SAMOREALIZ

ACIJE

Potrebe razvoja (G)

Potrebe povezivanja (R)

Egzistencijalne potrebe (E)

Potrebe pripadnosti

Potrebe moći i uticaja

Potrebe postignuća

Higijenski faktori

Motivacioni faktori

MCCLELLAND HERTZBERGALDERFERMASLOW

Mehanizam uticaja kulture na motivaciju

• Osnovni mehanizam uticaja kulture na motivaciju je socijalna identifikacija izazvana potrebom ljudi za pripadnošću i povezivanjem

• Kada se članovi organizaicje osećaju prihvaćenim od kolektiva organizacije sa kojom se identifikuju, oni će biti motivisani da ulože napor za ostvarivanje ciljeva organizacije, više će se zalagati na poslu i imaće veće radne učinke

• Dva uslova identifikacije zaposlenih sa kulturom – Snažna organizaciona kulura sa jasno izraženim vrednostima

kreira jasan identitet te organizacije sa kojim se njeni članovi mogu poistovetiti

– kongruencija kulturnih vrednosti i individualnih, ličnih vrednosti članova organizacije

• Kultura kao motivator ili demotivator

Mehanizam uticaja kulture na motivaciju

• Organizacione kulture sa različitim vrednostima i normama imaju različite implikacije na zadovoljenje raznih vrsta motiva zaposlenih

• Organizaciona kultura kreira kontekst koji stimuliše i olakšava zadovoljenje jednih a destimuliše i otežava zadovljenje nekih drugih motiva članova organizacije

• Slaganje tipa organizacione kulture i dominantnih motiva članova organizacije vodiće njihovoj boljoj motivaciji

• Važno je znati koje potrebe i motive članova organizacije stimuliše a koje destimuliše određeni tip organizacione jer to vodi većem stepenu motivacije članova organizacije

• Stoga je osnovno pitanje na koje treba odgovoriti: koje su implikacije različitih vrsta ili tipova organizacionih kultura na zadovoljenje različitih potreba i motiva zaposlenih?

Pravac uticaja kulture na motivaciju

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih članova


• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je negativno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova

• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvija i samoostvarenja njenih članova


• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih članova

• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova


PotrebeKulture

Potrebe za sigurnošću

Potrebe za pripadanjem

Potrebe za postignućem

Kultura moći, klana

- ++ -

Kultura uloga, birokratije

++ -- -

Kultura zadatka, podrške, tržišta i adhokratije

-- - ++

ORGANIZACIONA KULTURA I SISTEM ZARADA

Organizaciona kultura i sistem zarada

• Sistem zarada usmerava ponašanje kao i organizaciona kultura

• Sistem zarada i organizaciona kultura su u odnosu međusobnog uticaja– Organizaciona kultura utiče na oblikovanje sistema zarada– Sistem zarada može da jača i menja organizacionu kulturu

• Slaganje uticaja organizacione kulture i sisterma kompenzacije posebno dolazi do izražaja kada je reč o njihovom uticaju na implementaciju izabrane razvojne ili konkurentske strategije

Uticaj usklađenosti kulture i sistema zarada na implementaciju strategije

Orgaizaciona kultura

usklađena sa strategijom A


usklađena sa strategijom B

Sistem kompenzacije usklađen sa strategijom

A

Sistem kompenzacije usklađen sa strategijom

B

Slabo i negativno dejstvo organizacione kulture i

sistema kompenzacije na implementaciju strategija A

ili B

Snažno i pozitivno dejstvo organizacione

kulture i sistema kompenzacije na

implementaciju strategije A

Snažno i pozitivno dejstvo organizacione

kulture i sistema kompenzacije na

implementaciju strategije B

Slabo i negativno dejstvo organizacione kulture i

sistema kompenzacije na implementaciju strategija A

ili B

Sistem zarada

ZARADE

DIREKTNE ZARADEINDIREKTNE ZARADE

ZARADA NA OSNOVU POSLA – OSNOVNA PLATA

ZARADA NA OSNOVU PERFORMANSI –STIMULACIJA

ZARADA NA OSNOVU ZNANJA, VEŠTINA I KOMPETENTNOSTI

BENEFICIJE

POGODNOSTI

Direktne zarade

POSAO ZNANJA, VEŠTINE I

KOMPETENCIJEPERFORMANSE

Zarada zasnovana na znanjima, sposobnostima,

veštinama (Skill, Knowledge,

Competencies Based Pay)

Zarada zasnovana na performansama

(PerformanceBased Pay)

Zarada zasnovana na poslu

(Job Based Pay)

Uticaj kulture na sistem zarada

• Organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije na tri načina: – modeliranjem poželjnog ponašanja koje se nagrađuje:

organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije tako što svojim pretpostavkama i vrednostima određuje šta će se i kako meriti i nagrađivati; organizaciona kultura ovu ulogu vrši preko uticaja na strategiju preduzeća

– determinisanjem dimenzija i načina merenja učinaka zaposlenih: organizaciona kultura utiče na dimenzije i rezultate ciljnog ponašanja koje će biti praćene, merene i zatim nagrađivane

– uticajem na vrstu i način distribucije nagrada: relativna važnost nematerijalnih u odnosu na materijalne nagrade, indirektnih u odnosu na direktne zarade, zarada na osnovu performansi, zarada na osnovu posla i zarada na osnovu znanja u ukupnom sistemu zarada

Uticaj sistema zarada na kulturu

• Sistem zarada utiče na organizacionu kulturu na dva načina: – Kao simbol: sistem zarada je važan kulturni simbol

• sistem zarada pokazuje zaposlenima, manje ili više eksplicitno, koje su osnovne vrednosti i norme u organizacionoj kulturi

• sistem zarada kao kulturni simbol usmerava ponašanje zaposlenih u pravcu koji je usklađen i konzistentan sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama

• sistem zarada , kao jedan od kulturnih simbola, doprinosi, učvršćivanju kulturnih vrednosti i normi tako što, zajedno sa ostalim simbolima, šalje konzistentne i jasne poruke zaposlenima o tome šta se vrednuje i organizaciji i kako se u njoj treba ponašati

• Sistem zarada kao simbol kulture može da bude sredtsvo njene promene

Uticaj sistema zarada na kulturu

– Kao determinanta ponašanja zaposlenih: sistem zarada indukuje određeno ponašanje zaposlenih

• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada konzistentno sa kulturnim vrednostima, on kao organizacioni sistem utiče na jačanje i učvršćivanje organizacione kulture

• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada nekonzistentno sa kulturnim vrednostima, kreira se stanje kognitivne disonance iz koga zaposleni izlaze tako što menjaju vrednosti i norme tj kulturu

Međuzavisnost sistema zarada i organizacione kulture

• Empirijsko istraživanje odnosa sistema zarada i organizacione kulture

• Sistemi stimulativnih zarada– Hijerarhijski sistem

• Menadžeri su odgovorni ne samo za rezultate već i za ponašanje podređenih, procenuju performanse zaposlenih uglavnom na osnovu sopstvene, subjektivne procene

• Kvantitativni (merljiv učinak) i kvalitativni kriterijumi• Bonusi se daju za rezultate kompanije kao celine jer se nagrađuje

tim a ne pojedinac, čine relativno mali deo ukupnih primanja zaposlenih, tek nešto oko 20%.

• Povišice se zavise od radnog staža • Pogodnosti zaposlenih su veoma strogo kontrolisane i predstavljaju

važan statusni simbol


– Sistem baziran na performansama• Podrazumeva vrlo jasnu, eksplicitnu i kvantifikovanu relaciju

učinaka pojedinaca i njihovih nagrada• Menadžeri su odgovorni isključivo za rezultate a ne i za ponašanje

podređenih• Kriterijumi ocene performansi su vrlo uski, gotovo isključivo

kvantitativni i kratkoročni• Učešće bonusa u ukupnim primanjima vrlo visoko, kriterijumi

dodele bonusa su gotovo isključivo kvantitativni i kratkoročni• Povišice su zasnovane uglavnom na kretanjima na tržištu rada

(cena rada)• Pogodnosti nisu posebno važne i nisu statusni simbol


• Dva opisana sistema nagrađivanja su u istraživanim kompanijama bila u jakoj korelaciji sa dva tiupa oganizacione kulture: kultura klana i kultura tržišta

• Kultura klana i hijerarhijski sistem nagrađivanja su u međusobnoj korelaciji

• Kultura tržišta se slaže sa sistemom nagrađivanja baziranom na performansama

• Relacija organizacione kulture i sistema nagrađivanja je dvosmerna a njihov uticaj je uzajaman

ORGANIZACIONA KULTURA I MOĆ

Definicija moći

• Moć je posobnost pojedinaca ili gruipa da nametnu svojuvolju drugima bez obzira na oitpor

• Moć je proizvodnja nameravanih efekata

• A ima moć nad B ako može učiniti da B učini nešto štoinače ne bi učinio.

• Sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac iligrupa, da u datom socijalnom odnosu promeniponašanje drugog socijanog aktera

Dve perspektive moći

IZVOR MOĆI

PROCES STICANJA MOĆI

OSNOVA MOĆI

OBLIK MOĆI

Legitimizacija

Institucionalizacija

kroz

kreira

I rezultira u

Kontrola resursa

Nejedenakarazmena

Resursna zavisnost

Resursna moć

Liderskesposobnosti

Politički procesi

Socijalnakonstrukcija

realnosti

Kognitivnazavisnost

Interpretativnamoć

Organizaciona kultura i moć

• Organizaciona kultura kao izvor moći – Resursna perspektiva – kulturne vrednosti determinišu kritične

resurse čijom kontrolom se dobija moć– Interpretativna perspektiva – kreiranje kulture je istovremeno

proces sticanja moći

• Organizaciona kultura kao instrument moći – moćnici kreiraju kulturne vrednosti kojima legitimišu svoje izvore i oblike moći – Resursna perspektiva – moćnici oblikuju kulturu koja kao kritične

resurse određuje one koje oni kontrolišu– Interpretativna perspektiva – moćnici kreiraju kognitivnu

zavisnost u procesu kreiranja kulture

Organizaciona kultura i moć


Moć u organizaciji

Legitimiše

Instrumentalizuje

ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Strategije promena organizacije prema Chin, Benne

• Racionalno-empirička strategija – promene organizacije kaoracionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja prilikom rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava

• Strategija prinude – promene organizacije kroz korišćenje moći i prinude od strane lidera ili vladajuće koalicije

• Normativno reedukativna strategija - promene organizacije kroz socijalnu konstrukciju realnosti i promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova

Strategije promena organizacije drugih autora

• Strategija adaptiranja okruženju

• Relaciona strategija

• Transformaciona strategija

• McWhiney strategije– Analitička strategija

– Racionalno empirička strategija

– Participativna strategija

– Spontana strategija

Strategije organizacionih promena

• Racionalno analitička strategija: promene kroz racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog rešenja

•• Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera,

promene na osnovu moći lidera

• Spontana strategija: promene kroz inicijativu, ideje, kreativno rešavanje problema od strane svih zaposlenih

•• Participativna strategija: promene kroz proces

pregovaranja i usaglašavanja interesa članova organizacije

Strategije organizacionih promenaStrategije promena

Karakteristike

Racionalno empirička strategija

Strategija prinude Normativno reedukativna

strategija

Kreativna strategija

Pretpostavke o ljudima

Ljudi su racionalna bića

Ljudi su politička bića

Ljudi su socijalna bića

Ljudi su kreativna bića

Pretpostavke o organizaciji

Organizacija je racionalno oruđe

Organizacija je politička arena

Organizacija je socijalan sistem

Organizacija je improvizacija

Proces promena Racionalno donošenje odluka i implementacija

Eksploatacija moći Socijalna konstrukcija realnosti

Kreativna improvizacija

Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti Ideje, vizije

Pravac aktivnosti promena

Unilateralan Unilateralan Multilateralan Multilateralan

Pravac toka informacija

Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / Odozdo na gore

Odozdo na gore

Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni

Članovi organizacije

Sredstvo promena Zadaci Relacije Relacije Zadaci

Strategije organizacionih promenaStrategije promena

Karakteristike

Racionalno empirička strategija

Strategija prinude Normativno reedukativna

strategija

Kreativna strategija

Vrsta promena Promene prvog reda

Promene prvog reda

Promene drugog reda

Promene drugog reda

Uključenost učesnika promena

Niska Najniža Visoka Najviša

Uloga članova organizacije

Pasivna Pasivna Aktivna Aktivna

Reakcije učesnika u promenama

Prihvatanje Poslušnost Posvećenost Kreativnost

Otpor promenama Visok Najviši Nizak Najniži

Perspektiva ljudske akcije

Deterministička Voluntaristička Deterministička Voluntaristička

Vreme promena Kratko Kratko Dugo Dugo

Strategije organizacionih promena

Sredstvo sprovođenja

promena Pravac sprovođenja promena

Radna struktura -zadaci

Socijalna struktura - ljudi

Odozgo na dole – direktivne promene

Analitičko racionalna Strategija prinude

Odozdo na gore – participativne promene

Spontana strategija Participativna strategija

Tipovi organizacionih kultura

Norme orijentacije lidera u rešavanju

problema

Norme distribucije moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija Kultura uloga (H)Kultura „Ajlfelovog

tornja” (T)

Kultura moći (H)Porodična kultura (T)

Egalitarnost Kultura zadatka (H)Kultura “navođene

rakete” (T)

Kultura podrške (H)Inkubator kultura (T)

Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena

Orijentacija na ljude ili zadatke

/ sredstvo za vođenje promena

Pretpostavka o distribuciji moći /pravac vođenja promena

Orijentacija na zadatke

Radna struktura - zadaci

Orijentacija na ljude

Socijalna struktura - ljudi

Hijerarhija

Direktivne promene: odozgo na dole

Kultura uloga (H)Kultura “Ajfelovog tornja”

(T)Analitičko racionalna

strategija

Kultura moći (H)Porodična kultura (T)

Strategija prinude

Egalitarnost

Participativne promene: odozdo

na gore

Kultura zadatka (H)Kultura “navođene

rakete” (T)Spontana strategija

Kultura podrške (H)Inkubator kultura(T)

Participativna strategija

ORGANIZACIONA KULTURA I PERFORMANSE

Organizaciona kultura i performanse

• Pretpostavka da organizaciona kultura utiče na performanse je osnovni motiv njenog istraživanja

• Pretpostavke o uticaju organizacione kulture na performanse– Pretpostavka je da neke organizacione kulture impliciraju bolje

performanse od drugih organizacionih kultura– Moguće je identifikovati određeni atribut organizacione kulture

koji vodi ka boljim performansama– Organizaciona kultura je podložna promenama i upravljanju,

moguće ju je menjati i oblikovati u pravcu koji vodi ka boljim performansama

• U resursnoj perspektivi firme, kultura može biti izvor konkurtentske prednosti i superioprinih performansi jer je ona resurs: vredan, redak, težak za imitaciju i raširen po celoj organizaciji


• Tri faze istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse– nekritičko i intuitivno pisanje o odnosu kulture i performansi

organizacije– faza preispitivanja i osporavanja uticaja kulture na performanse

organizacije– faza uravnoteženog i empirijskog istraživanja uticaja

organizacione kulture na performanse

• Tri oblika uticaja kulture na performanse– Direktan uticaj– Indirektan uticaj – Moderiran uticaj





InovacijeOrganizacione performanse

Sadržaj Snaga Vrsta Jaz

Transformaciono vođstvo

Direktan uticaj kulture na performanse

Indirektan uticaj kulture na performanse

Moderiran uticaj kulture na performanse



Vođstvo

Mehanizam direktnog uticaja kulture na performanse

• Četiri hipoteze o načinu na koji kultura direktno utiče na performanse – Kultura utiče na performanse svojim sadržajem: pojedinačnim

pretpostavkama, vrednostima ili normama. – Kultura utiče na performanse konfiguracijom a ne pojedinačnim

elementima sadržaja - tip ili vrsta organizacione kulture je faktor performansi

– Snaga kulture je faktor koji opredeljuje performanse organizacije.

– Kulturni jaz (cultural gap) - razlika između postojeće i idealne kulture kao faktor organizacionih performansi

Sadržaj kulture koji pozitivno utiče na performanse

• Pretpostavke o eksternoj adaptaciji: – adaptabilnost, – otvorenost, prihvatanje promena, – tržišna orijentacija, briga o potrošaču, – inovativnost, – orijentacija ka kvalitetu

• Pretpostavke o internoj integraciji:– uključenost (involvement), – misija, identifikacija sa organizacijom,– inovativnost, učenje i razvoj zaposlenih, – humanistička orijentacija,– orijentacija ka postignuću,– saradnja među zaposlenima i timski duh

Tip organizacione kulture utiče na performanse

• Konstruktivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugima na način koji će im omogućiti zadovoljenje viših potreba kao što je postignuće;

• Pasivno defanzivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugim tako da zaštite svoju sigurnost;

• agresivno defanzivni tip kulture - ljudi su agresivni u odbrani njihovog statusa i sigurnosti

• Konstruktivni tip organizacione kulture pozitivno utiče kako na individualne tako i na organizacione performanse dok oba defanzivna modela kulture negativno utiču na performanse na oba nivoa

Snaga kulture utiče na performanse

• Početna hipoteza: snažna kultura vodi boljim performansama jer obezbeđuje konzistentnost u akcijama, pojašnjava pravac delovanja i misiju kompanije, stvara osećaj pripadnosti kompaniji, poboljšava motivaciju, deluje kao izuzetno jak koordinacioni mehanizam, smanjuje konflikte i poboljšava radni moral

• Hipoteza nije dokazana, metodološki problemi određenja snage kulture

• Savremena hipoteza: snažna kultura može biti “čarobni štapić” ili “tihi ubica”

Organizaciona kultura može biti:

• “Čarobni štapić uspeha”– Otvorenost prema

okruženju– Pravilna interpretacija

okruženja – Pravilan izbor razvojne

strategije– Pravilno definisanje ključne

kompetentnosti i konkurentske strategije

– Sklonost promenama i riziku

– Jedinstvo i misija – Korišćenje internih

potencijala

• “Tihi ubica”– Zatvorenost prema uticaju

iz okruženja – Pogrešna interpretacija

okruženja – Pogrešan izbor razvojne

strategije – Pogrešno definisanje

ključne kompetentnosti i konkurentske strategije

– Otpor promenama i riziku– Podeljenost i nedostatak

identiteta– Nekorišćenje internih

potencijala

Kulturni jaz utiče na performanse

• Jaz između postojeće i idealne ili željene kulture određuje performanse

• Što je razlika između percipiranih i ciljnih, željenih ili idealnih kulturnih vrednosti ili normi veći performanse su lošije

• Istraživanja su dala mešovite rezultate

Indirektan uticaj kulture na performanse

• Kultura utiče na performanse preko pozitivnog ili negativnog dejstva na elemente menadžmenta koji imaju uticaj na performanse – Organizaciona kultura utiče na performanse preko kreiranja

uslova za pojavu transformacionog vođstva u organizaciji– Kultura utiče na bolje performanse preko inovacija i tržišne

efikasnosti

• Organizaciona kultura ima i interaktivni (sinergetski) uticaj na performanse zajedno sa ostalim komponentama organizacije i menadžmenta - liderstvo, prakse i politike upravljanja ljudskim resursima

Moderirani uticaj kulture na performanse

• Moderirajući, medijatorni faktori su komponente organizacije i menadžmenta koje mogu da utiču na pojačavanje ili slabljenje uticaja organizacione kulture na performanse.

• Komunikacija može da pojačava i slabi odnos kultura orijentisanih ka misiji i kultura orijentisanih ka ulogama i performansi kompanije.

• Vođstvo u organizaciji -u zavisnosti od tipa vođstva, uticaj kulture na performanse će biti slabiji ili jači

Uticaj performansi na organizacionu kulturu

• Organizaciona kultura ima i recipročne odnose sa performansama preduzeća – performanse utiču na organizacionu kulturu

• Proces kreiranja kulture je proces učenja u kome uspešnost kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi ima veliku ulogu

• Kao element organizacione kulture mogu se etabliratisamo one pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja koje dokazano vode uspehu preduzeća

• Dobre performanse organizacije jačaju postojeće kulturne vrednosti i norme kroz proces legitimizacije

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse

• Problem nekonzistentnosti: različiti autori su koristili različite operativne definicije organizacione kulture i performansi i različite metodologije njihovog istraživanja

• Problem nekvalitetne metodologije istraživanja• Metodologija istraživanja kulture

– Nejasno utvrđivanje sadržaja kulture koji utiče na performanse– Suviše uzak obuhvat organizacione kulture: vertikalno (vrednosti

menadžera = org kultura) i horizontalno (vrednosti jedne funkcije = org kultura

• Metodologija istraživanja performansi: dominaciija pristupa racionalnog cilja (finansijske performanse) nad pristupom više stejkholdera (multidimenzioni kriterijumi)

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse

• Metodologija istraživanja relacije kulture i performansi – Perceptivne ocene performansi – Predrasuda zajedničkog metoda (common method bias): ocene

o kulturi i performansama prikupljaju iz istih izvora te stoga nisu nezavisne

– Nivo analize: agregiranje individualnih podataka na organizacioni nivo

– „pecanje“ (fishing): zaključci o odnosu kulture i performansi se donose na osnovu nasumičnog i slobodnog izbora parova dimenzija kulture i performansi, a ne na osnovnu nezavisnog, prethodno postavljenog pravila

– Odsustvo longitudinalnih istraživanja i istraživanja sa vremenskim zaostatkom (time lag)

organizaciona kultura i menadzment ii

Documents