División de opiniones entre las agencias sobre la evolución de los beneficios por billetaje aéreo

¿Se ganaba más antes con las comisiones o ahora con el fee?

PÁGINAS 6-7

PÁGINA 10 PÁGINAS 18-19

Informe:El oligopolio del ‘online’ teme por su futuro

Protagonista:Tenessa y el choque de la realidad de eDreams

ANÁLISIS DE LAS OTAS

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El ‘estilo Riu’ para lograr uno de los mejores modelos

AÑO XXIV I No 279 I AGOSTO 2014

preferenteInformación para crear opinión

REVISTA PARA PROFESIONALES DEL TURISMO

La firmeza de EscarrerEl dueño de Meliá, además de liderar casi en solitario el reposicionamiento de Maga-luf, vuelve a erigirse ahora como la voz más contundente contra el deterioro de la ima-gen de destino tras difundirse el caso del ‘mamading’.

Springwater sigue insaciableSpringwater ha puesto la mira ahora sobre Politours, con la que ha firmado un docu-

mento para asegurarse la exclusiva en una hipotética venta del touroperador de los hermanos Buitrón.

La codiciada LogitravelEn coincidencia con el desplome de eDreams, a Logitravel no dejan de salirle novios, aunque no se plantea por ahora dar entrada en el grupo a fondos de inversión y más viendo la experiencia de Gowaii o de Orizonia.

Booking se fija en TuiPriceline, la matriz de Booking.com, tiene como principal objetivo en Europa a TUI Tra-vel, filial de TUI AG. Estas dos últimas se fu-sionarán en 2015.

Renacer de los crucerosEl producto estrella de este verano para las agencias de viajes está siendo el crucero, que ha ascendido al segundo escalafón en el ranking de ventas solo por debajo de la otra revelación, las costas.

Otra baja en Air EuropaGlobalia cesó en el mes de junio a uno de los cargos más importantes de su aerolí-nea, a Carlos Cordero, quien desde hace

cinco años había venido ejerciendo como director de Producción de Air Europa.

Julio de tragedias aéreas

El mes de julio ha sido negro para la avia-ción internacional. A las 295 víctimas del accidente del Boeing 777 de Malaysia Air-lines derribado en Ucrania hay que su-mar las 47 de otro accidente de TransAsia Airways en Taiwán y las 116 del avión de la compañía española Swiftair en Mali.

EDITORIALEl modelo que viene del Este

República Dominicana comparte territorio insular con uno de los países más retrasados del mundo. Haití, su vecino del Oeste, es una de las naciones con

problemas más enquistados y resistentes a cualquier actuación pública. En parte, también se debe a que tras años de dictaduras repugnantes, el sector público carece de poder y credibilidad. El colmo de las desgracias lo cierran varias catástrofes que han dejado al país sumido en una crisis sin fin. Occidente mira a Haití mientras los periodistas están allí, para después olvidarse de sus tragedias y miserias.

Sin embargo, como es evidente, Haití podría aspirar a disponer de la calidad de vida de sus vecinos del Este, a nada que su gestión pública comience a mejorar. Entre los muchos terrenos en los que se busca la mejora, está el turismo. Aunque aún es necesario bastante tiempo para poder atraer inversiones, se baraja el ejemplo de Punta Cana como referencia para el futuro de Haití.

Punta Cana no es sólo una referencia para Haití, que lo es, sino para cualquier país que pretenda acceder al turismo y hacerlo de forma que redunde en el beneficio de la población. Lo único que los promotores de Punta Cana tuvieron a su favor fue el clima y la naturaleza. El resto fue hostil y complicado. Pero, sin embargo, con constancia y esfuerzo, lo superaron.

Punta Cana es una zona turística que, efectivamente, tiene varias ventajas incomparables: clima, cercanía con mercados emisores importantes y naturaleza. Pero carecía de todo lo demás, desde un plan de crecimiento a la formación imprescindible para que funcionara el turismo; desde las carreteras a las comunicaciones; desde las infraestructuras al suministro eléctrico. Pero todos los obstáculos se han ido superando.

Sin embargo, el mayor logro que Punta Cana puede ofrecer a Haití y a cualquier otro país que desee competir en este entorno es la estructura social del modelo, que da a los residentes la posibilidad de mejorar su calidad de vida. Toda la región que rodea Higüey se ha convertido en un referente para Dominicana, de forma que la riqueza se ha extendido y beneficiado a la población local.

Este modelo, por supuesto, sería ideal para el futuro de Haití. Probablemente el requisito más serio que tendría que afrontar hoy el país es el de la virtual inexistencia del sector público, que cumpla con algunos de sus roles en los que no puede ser reemplazado. El resto, en cambio, está al alcance de ese país. El ejemplo es ideal. Sólo falta que haya quien lo impulse con rigor y seriedad.

La zozobra de los líderes

Qué esperaría usted que diga el líder mundial en el turismo por Internet a sus accionistas al presentar su balance anual? De todo, menos asustarlos con la

inestabilidad del negocio. Pero esto, afirmar claramente que el negocio pende de un hilo, es lo que los dos grupos líderes mundiales en turismo en Internet indican a sus accionistas. Pende de un hilo porque en cualquier momento una innovación tecnológica, la irrupción de uno de los grandes proveedores de comunicaciones (Apple, Microsoft o Google) o cualquier otro evento inesperado puede acabar con su liderazgo e, incluso, con su presencia en el mercado.

Estos datos apuntan a cómo es el negocio turístico online: rentable, impresionante en sus magnitudes, pero volátil, sin límites. Que el dueño de Booking, el negocio más envidiable en la red, diga que no sabe si el año que viene podrá ofrecer los mismos resultados nos indica la magnitud del cambio: no sabemos cómo es el futuro. La incertidumbre e inestabilidad del negocio van acompañadas por iguales dosis de necesidad de inversión, de búsqueda de nuevos productos, de nuevas fórmulas. Ese es el entorno digital de hoy en cuyo centro se encuentra el turismo, una de las actividades más abiertamente expuestas a toda la revolución tecnológica.

El gran reto para el empresario no está tanto en la innovación, como en adquirir la mentalidad de cambio constante. Lo único que es estable en estos nuevos entornos es que viven cambiando y que mañana nada será igual. Cualquiera puede comprender el vértigo con el que los negocios tradicionales afrontan esta nueva realidad. El problema es que tras estos cambios siempre hay miles de puestos de trabajo, cuyo futuro está casi instalado en la cuerda floja.

PREFERENTE I AGOSTO 2014 I 3

sum

ario Actualidad

¿Se ganaba más antes con las comisiones o ahora con los fees? ________________ 6-7

El ‘estilo Riu’ para lograr uno de los mejores modelos del mundo _8

ProtagonistaJavier Pérez Tenessa, CEO y fundador de eDreams Odigeo, se choca con la realidad __________________10

República DominicanaEl país quiere poner en valor su oferta cultural para atraer nuevos públicos ______________11

Haití quiere replicar el modelo de desarrollo turístico de Punta Cana _______________12

La entrevistaFelipe Navío, presidente de AECA: “Hay que estimular la competencia entre grupos de aeropuertos” ______________16

InformeEl oligopolio del turismo ‘online’ teme por su futuro __ 18-19

Parques temáticosLos clientes de TripAdvisor eligen a Siam Park el mejor del mundo _ 22

TribunaMáximo Buch, consejero de Industria, Turismo y Empleo de la Generalitat Valenciana ____26

División de opiniones entre las agencias sobre la evolución de los beneficios por billetaje aéreo

¿Se ganaba más antes con las

comisiones o ahora con el fee?PÁGINAS 6-7

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Informe:

El oligopolio del ‘online’

teme por su futuroProtagonista:

Tenessa y el choque de

la realidad de eDreams

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El ‘estilo Riu’ para lograr uno de los mejores modelos

AÑO XXIV I No 279 I AGOSTO 2014preferenteInformación para crear opinión

REVISTA PARA PROFESIONALES DEL TURISMO

LO MÁS LEÍDO EN...

4 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

ALL INCLUSIVEMiguel Mesquida y Redacción

De una cumbre con la secretaria de Estado de Turismo siempre se puede esperar cualquier cosa, pero nunca nin-guna razonable. Acerca del ‘mamading’, magnificado o no, que no es el caso que nos ocupa, Isabel Borrego dice que hay que hacer una política de concienciación. Que no habrá sanciones, ni para los que promocionan este tipo de clientes ni para los autores. Habla sin matizar, como hace siempre, de “concienciación del mundo empresarial”. Más claro que el agua más trasparente. ¿A quién se le ocurrió recurrir a Borrego para contrarrestar esta deleznable polémica? Lo peor

de todo lo que ocurre en Turismo es el consejo asesor: ni habla, ni oye, ni ve. Que un grande del turismo español forme parte de un grupo compuesto por un empresario quebrado, una ejecutiva de una gran empresa alejada de la actividad diaria, un bloguero de un diario y una gerente de un campo de golf es incomprensible. A Escarrer hijo, ajeno a ese consejo pero con mucho que decir, este asunto le ha sacado de sus casillas, y lo mismo que ha escrito sobre la práctica obscena de este tipo de turismo debería hacer otro artículo sobre los que gestionan la cosa turística a nivel estatal.

Borrego y el ‘mamading’

La empresa que ha creado Lara, presidente de Planeta, para optar a la privatización de las líneas del AVE, Veloi Rail, ha desechado la línea de la alta velocidad al Levante. Dice que no le salen los números y que ya verá otras opciones, e incluso si sigue adelante con este proyecto. Veloi Rail es una idea del exdirector de marketing de Renfe, el prolífico Víctor Bañares, quien además es promotor de la marca. En definitiva, que Lara rechaza licitar un trayecto que no ve claro. Tampoco lo ve claro Globalia, que ha mandado una carta de queja a Fomento para exigirle algunos cambios en el proceso de adjudicación y para que clarifique el calendario y dé a conocer las ventajas que obtendrá el ganador del primer concurso. Lara aspira a la línea a Barcelona, el trozo bueno de la tarta del AVE. Demasiado pragmatismo el de este empresario que está en misa y repicando, en Antena 3 con la derecha moderada y en La Sexta con la Izquierda; en La Razón con la derecha de Rajoy y en medios secesionistas catalanistas. Lara está muy bien posicionado con el Gobierno a través de los medios citados y aunque fuera el primero en alertar acerca del peligro del independentismo catalán, lo hizo más pensando en empresario que en español, todo lo contrario que el presidente de Freixenet. A Lara le pasa lo mismo que a Hidalgo, que igual dice que Zapatero es el me-jor presidente de la historia de España que se baila un chotis

con Esperanza Aguirre o que patrocina una conferencia del portavoz de la Generalitat en Mallorca. Siempre apegados al poder, aunque Lara mucho más que el presidente de Glo-balia. Unos y otros tienen el cordón umbilical de Bañares, quien habría hecho gestiones para unir a las dos empresas en este negocio. Bañares trabajó para Air Europa y mantiene línea directa con Hidalgo y siempre fue detrás de él, incluso cuando estaba en Orizonia, para ir juntos en este negocio. A la ministra Pastor se le cae la baba con ambos presidentes, por lo que no les extrañe nada de lo que pueda suceder en esta privatización. Aunque sería bueno recordar que ACS también tiene línea directa con el Gobierno, todavía más.

Lara solo quiere el trozo bueno de la tarta del AVE y Globalia no lo ve claro

Están proliferando restaurantes en casas privadas aunque no tanto como habitaciones de alquiler. La competencia desleal ha llegado, igual con los taxis, y ya no hay quien la pare. Los cargos públicos no quieren hacer frente con dureza a este despropósito. La Generalitat ha sido la única Comunidad que ha actuado con firmeza multando a Airbnb. Otras deberían hacer lo mismo. El caso de los restaurantes se compara con el de los paladares cubanos. Un ejemplo erróneo: en Cuba pagan al Estado por número de mesa y asientos. También en Cuba pagan los dueños de las casas que alquilan habitaciones. Aquí, los que están legalizados pagan sus impuestos y la seguridad social de los trabajadores mientras que los ilegales -para nada alegales- actúan a sus anchas, a su libre albedrío. Eso ocurre sin que Podemos esté en el poder.

Unos deben pagar impuestos y otros no, ¿todo vale?

Logitravel se ha afianzado como una de las grandes onli-ne españolas, en este caso cien por cien de capital español. El salto que ha dado más allá del charco ha contribuido a su desarrollo. En pleno periodo de crisis, la empresa creada por Ovidio Andrés se consolidó aunque tuvo un breve bajón. Hoy es un referente en el amplio sentido del término y así lo reconocen los organismos y las instituciones oficiales que apuestan por esta firma a través de numerosos convenios publicitarios. Convenios que vienen auspiciados por las ho-teleras de las respectivas comunidades españolas. Logitra-vel es una obra maestra de Ovidio Andrés, quien fue mano

derecha de Subías cuando ambos trabajaban antes de que el Grupo Viajes Iberia pasase a ser conocido como Orizonia. Uno de los puntales de Logitravel, el director general del grupo, Michel Arellano, le ha manifestado a nuestra compa-ñera Charo Hierro que ellos no están por la labor de alianzas con los fondos. Aquí hemos dicho en diferentes ocasiones que algunos fondos de inversión han sido nefastos para el sector turístico, no sólo Carlyle. Los responsables de estos fondos no suelen conocer la realidad del negocio y en mucha ocasiones dan muestras de falta de agilidad. Logitravel no es flor de un día: crece allende los mares y su rentabilidad va en aumento a pesar de la dura competencia y de los márgenes cada vez más reducidos. Hoy no quieren fondos a su lado. A Ovidio Andrés no le pegan estos compañeros de aventuras. Y aunque la vida da muchas vueltas, mientras puedan aguantarán solos.

Logitravel no es flor de un día

BQ crece como hotelera a la chita callando

Como el que no quiere la cosa, a la chita callando, sin al-haracas, al más puro estilo ma-llorquín: así crece la cadena BQ. Con las últimas incorporaciones, son catorce ya los hoteles con los que cuenta la hotelera de la familia Quetglas. Doce estable-cimientos en propiedad que la configuran como una cadena de tamaño medio. El grueso de sus hoteles están en Mallorca, pero cuenta con uno en Málaga (Torre del Mar) y otro en la capital dominicana. El hotel de Santo Domingo lo tienen en sociedad con su buen socio Diego Navarro, que es el encargado de la operativa. Para lo que queda de año incorporarán más establecimien-tos. El grupo que preside Bernardo Quetglas se forjó en el mundo de las agencias, y es en el negocio receptivo donde genera los beneficios que han hecho posible la puesta en marcha de la hotelera. BQ Hoteles, cuya responsable es Carolina Quetglas, tiene en su plan de inversión incorporar hoteles en propiedad, al contrario que otras cadenas hote-leras de la Isla que están creciendo a rebufo de la crisis. En cinco años pueden llegar a la veintena de establecimientos, y lo harán en principio sin ayudas de fondos de inversio-nes. En Dominicana han analizado otras inversiones pero siempre desde la óptica de la serenidad. En la línea del progenitor, que se altera muy poco y que compagina su trabajo con el mundo del arte: hoy es el mayor coleccionista de Baleares y especialmente de esculturas.

R. P.

L as agencias de viaje no se ponen de acuerdo. Hemos querido lanzarles la pregunta de si ganaban más antes,

cuando cobraban una comisión por parte de las aerolíneas, o en la actualidad, a través de los services fee o cargos de emisión que in-gresan por la venta de cualquier billete de avión. Es cierto que ha llovido mucho des-de que Iberia decidiera eliminar esos pagos en 1998, pero los efectos de aquella polé-mica decisión aún se hacen notar. Debido al tiempo transcurrido y a otros factores como

la crisis y la irrupción de otros competidores como Internet, las fuentes consultadas ven difícil valorar con un porcentaje aproximado la caída o el aumento de ingresos por este concepto.

“Este recorte de las comisiones a las agencias hasta hacerlas desaparecer ha des-embocado en un contexto difícil para el sec-tor de agencias, sobre todo para aquellas que tengan en la venta de billetaje aéreo una par-te importante de sus ingresos”, resume Fina

Muñoz, consejera delegada de IAG7 Viajes. Fuera de micrófono, otras fuentes del sector discrepan y quitan hierro al asunto. Incluso reconocen sin tapujos que el cambio ha ter-minado beneficiándoles.

Para José Jiménez, el director de plani-ficación y producto aéreo de Barceló Viajes, el valor 98 hizo abandonar a las agencias esa zona de confort en la que se encontra-ban. “Porcentualmente se gana ahora mucho menos, pero también es verdad que el clien-te cada vez está valorando mucho más a las agencias, el cliente lo ve como un elemento indispensable en la organización del viaje. Y

también es cierto que el mercado en su con-junto también ha crecido, algo que hay que valorar”.

ALGO ASUMIDO. “Ningún cliente se ex-traña ya a estas alturas de que el agente le cobre un cargo de emisión o service fee por la compra de un billete. Ese problema que en-contrábamos al principio ya está resuelto”, nos explican en una agencia de una red minorista. Y nos recuerdan que están obligadas a tener en lugar visible la tabla de tarifas, que en su caso son 15 euros por vuelo nacional, 30 si es internacional europeo y 55 para el resto de

destinos. La visita a otra agencia que compar-te el mismo sentimiento dispara esos cargos hasta 25 para vuelos nacionales, 50 para los europeos y 80 para largo radio. En este caso, se nos indica que “eso es lo que aparece ahí, a lo que obliga la ley, pero si el cliente trae una oferta, se le intenta mejorar”. Por lo tan-to, es muy difícil establecer unos mismos fees ya que estos los marca el departamento co-mercial de cada agencia o red y también está sujeto a cada operación concreta. “Pasa mu-cho con Renfe, que también terminó eliminan-do las comisiones: si un cliente compra unos billetes de tren, pero también reserva un coche de alquiler y varias noches de hotel, entonces igual no se le cobra ese fee”. La casuística es casi infinita pues hemos visto agencias que cobran el cargo por viajero y aquellas otras que lo cobran por vuelo: “En realidad, son dos localizadores, dos reservas y, por lo tanto, dos gestiones...”, se justifican.

A partir de estos datos, podemos ilustrar el tema con un sencillo ejemplo teniendo en cuenta siempre precios medios tanto en bi-lletaje como en comisiones y cargos de emi-sión. Si un billete nacional tiene un precio de 150 euros, antes con una comisión del 7% ob-tendría la agencia un beneficio de 10,5 euros, mientras que en la actualidad el fee serían 18 euros. Si nos fijamos en un vuelo internacio-nal europeo, pongamos por caso a París, se-rían 250 euros y se obtendría una comisión de 17,5 euros frente a los 40 del cargo actual. Y si hablamos de largo radio, como por ejem-plo Bangkok, pensando en un precio también medio de 550 euros, hablaríamos de un in-greso por comisión de 38,5 euros frente a los 70 del fee.

Si nos fijamos en los datos que facilita IA-TA mes a mes sobre el tráfico aéreo, com-probamos que la venta de vuelos nacionales ha descendido de forma paulatina en los últi-mos años, pues los usuarios no tienen miedo a comprar estos billetes a través de Internet, a través de las OTAS. Sin embargo, tampoco hay que perder de vista que el mercado ha creci-do, que ahora viaja mucha más gente que ha-ce 16 años, cuando empezó a adoptarse este cambio de modelo, y que, pese a la irrupción de Internet, el 70% de los billetes aéreos sigue vendiéndose a través de las agencias de viaje.

Precisamente, cuando en 1998 se introdu-

jo el Valor 98 de Iberia y se importó ese modelo americano de gestión, las agencias intentaron pactar con la aerolínea unos mismos cargos de emisión para no desestabilizar el mercado. Entonces, una denuncia de la Unión Catalana de Agencias de Viajes Emisoras (Ucave) echó por tierra cualquier pacto. El Servicio de De-fensa de la Competencia terminó imponiendo multas millonarias a las agencias y a la propia aerolínea. En aquel momento, el presidente de Ucave, Enrique Fernández Alarcón, decía que

División de opiniones entre las agencias de viaje sobre la evoluciónde los beneficios tras la retirada de las comisiones de las aerolíneas

Sarrate (Acave): “Siempre he creído que en

cualquier sector hay que remunerar al distribuidor

de unos productos”

6 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

Servivuelo: “En estos momentos, la política generalizada por parte de las aerolíneas es

comisión cero”

actualidad

¿Se ganaba más antes con las comisiones o ahora con el fee?

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para que las agencias pudieran mantener el nivel de ingresos anterior a ese Valor 98, ha-bría que incrementar en un 25% la venta de billetes de Iberia.

TODAS TRAS IBERIA. “Siempre he creí-do que en todos los sectores al distribuidor de unos productos hay que remunerarlo. Es como si vamos al supermercado a comprar un litro de leche que vale un euro y cuando llegamos a la caja nos dicen que por vendérnoslo nos va a cobrar 20 céntimos más. No es lógico. En to-dos los sectores se remunera al distribuidor y en el precio están los costes, que por supuesto son variables”, explica el presidente de la Aso-ciación Corporativa de Agencias de Viajes Es-pecializadas (Acave), Martí Sarrate. Y pone el mismo ejemplo que José Luis Méndez, gerente de la Unión Empresarial de Agencias de Viajes (Unav): “Es como el que va a una gestoría, que por tal procedimiento se le cobra un extra de-terminado ya marcado de antemano”.

Pero ese proceso iniciado en 1998 por Iberia de eliminar las comisiones por emisión de billetes ha sido escalonado. De hecho, en algunos casos, como en el de Air France-KLM, se ha cerrado hace relativamente po-co tiempo. Un portavoz de esta aerolínea nos confirma que fue en mayo de 2013 cuan-do redujeron a cero las comisiones por emi-sión. Esta misma fuente destaca que “esas comisiones se han eliminado tanto para las agencias como para los consolidadores de vuelos”.

Así lo confirma a Pre-ferente Jorge Zamora, director general de Ser-vivuelo, uno de estos in-termediarios, especializa-do en la venta de billetes de avión. “Hablamos con cada una de las aerolí-neas y llegamos a acuer-dos, pero no para obtener comisiones, sino para conseguir las mejores tarifas que ofrecer después a las agencias”. Y deja claro Zamora que la política generalizada por parte de las aerolíneas en estos momentos es “comisión cero”.

CONSOLIDADORES. Para mantener esa presencia y ese papel de intermediario, las agencias también se han apoyado en nuevas herramientas tecnológicas como la que ofre-cen los mencionados consolidadores de vue-los. Servivuelo, Emisoraereo o Cogeloalvuelo

son solo algunos. Todos ellos cobran asimismo otro fee a la agencia por cada billete emitido, pe-ro a cambio la agencia se ahorra interlocutores ante cualquier problema y per-mite esconder su cargo de emisión en el precio fi-nal. Un minorista que de-

jó de trabajar con Amadeus para hacerlo con Servivuelo explica que “ellos te dan el precio final en el que queda integrado lo que se lleva la línea aérea, las tasas, el fee del consolida-dor y tu propio cargo de emisión”. Todo sigue pasando por IATA, pero a diferencia de los Sis-temas de Distribución Global (GDS) Amadeus o Galileo, que van por códigos y cuyo manejo requiere experiencia, estas otras plataformas son mucho más intuitivas y un call center se ocupa de resolver sobre la marcha cualquier problema de un pasajero, una cancelación...

Solo un par de datos para comprobar el cre-cimiento exponencial de estos otros interme-diarios: en el caso de Servivuelo, las reservas de billetes han pasado de 95.000 en 2010 a 170.000 en 2013 y el número de clientes en esos mismos años, de 2.800 a 5.100.

Aparte de esa reconversión necesaria, de instaurar esos cargos de emisión y de apo-yarse en nuevas plataformas tecnológicas más competitivas, ¿qué más han hecho las agencias de viaje para ajustar su cuenta de resultados al nuevo contexto? “Cada agen-cia se ha especializado en sus puntos fuer-tes, ya fuera el vacacional, el negocios, el de congresos e incentivos, ofreciendo producto propio.... Cada vez podemos utilizar menos la palabra generalista, pues esta tendencia ha empujado también a las agencias hacia una creciente especialización”, explica el presi-dente de Acave, Martí Sarrate.

En la misma línea se pronuncia Fina Mu-ñoz, de IAG7 Viajes: “En este escenario y con

una marcada tendencia a la baja en la apli-cación de service fees entre agencias com-petidoras, la filosofía de las agencias de via-jes debe cambiar radicalmente, como es en nuestro caso, convirtiéndose en asesores es-pecializados, haciendo que la confianza y el contacto directo con el cliente sean su ver-dadera ventaja competitiva, aportando valor al producto con el que se trabaja, reconvir-tiéndonos en verdaderos asesores especia-lizados proporcionando seguridad ante la aparición de la más mínima incidencia”. ■

PREFERENTE I AGOSTO 2014 I 7

Pese al auge de Internet, el 70% de los billetes de aerolíneas se sigue vendiendo a través de las agencias

M. Llibre

T res generaciones de la familia Riu han le-vantado una cadena que desde su primer establecimiento hace 60 años en la Pla-

ya de Palma ha llegado hoy a convertirse en fo-co de interés mundial del sector por un modelo que ni siquiera alcanzan los gigantes hoteleros del planeta.

Y con modelo se alude sobre todo a los már-genes, que en el caso de la cadena mallorqui-na rondan el 25%, un porcentaje al que solo se acercan dos de las grandes mundiales como Ma-rriott e IHG, con beneficios anuales netos ambas por debajo de los 500 millones de euros.

Riu cerró el pasado año con una facturación cercana a los 1.400 millones de euros y unos be-neficios que rondaron los 350 millones, mientras que para este año el pronóstico es incluso apro-ximarse a los 400 millones, según la información a la que ha tenido acceso Preferente.

Cabe recordar que la hotelera asociada a Tui logra estas magnitudes con unas 45.000 habi-taciones en casi 110 hoteles, frente a los cer-ca de 4.000 establecimientos y más de 600.000 cuartos gestionados por las mayores cadenas del mundo.

Pero en el apartado donde Riu se destaca no-tablemente del resto es en el de deuda, pues a diferencia de las millonarias cifras que tienen las principales hoteleras del mundo, con sus conse-cuentes gastos en intereses, la cadena balear apenas tiene compromisos con los bancos.

EL EQUIPO. Fueron los abuelos y los padres de Carmen y Luis Riu quienes engendraron esta hotelera, que hace nada pagó prácticamente al contado unos 500 millones de dólares por el que podría ser uno de los solares más caros del mun-do, en pleno Times Square de Nueva York, aun-que están siendo los hermanos Riu Güell quienes han sabido agrandar el legado.

Una de las claves de la cadena está en el re-parto que ambos hacen de sus funciones, con Luis plenamente enfocado en los desarrollos in-mobiliarios, y Carmen, como es sabido, dedicada especialmente a la parte de finanzas, sumando

ambos un cóctel donde lo más importante está cubierto de la mejor forma posible.

En la parte inmobiliaria, los expertos del sec-tor alaban con asombro la habilidad del menor de los hermanos de “ser el único capaz de tener construido un resort de la nada en solo nueve meses, lo que nunca antes se ha visto en otras grandes cadenas”.

De la mayor de la familia destacan su espec-tacular control de costes, llevado hasta el mayor de los extremos, del que hay pruebas con detalle como “la alegría con la que llega a la oficina con las bolsas del supermercado por haberse aho-rrado un euro con una oferta para el desayuno”.

“Carmen Riu no tiene reparos en agacharse a recoger las colillas en sus hoteles, ni en dor-mir en el cuarto de personal cuando está de viaje y hay overbooking, pero lo más sorprendente es que es capaz de adivinar las ocupaciones por el

número de yogures que hay en el buffet del de-sayuno”, cuentan a esta revista desde su equipo.

LOS FRUTOS. Riu es considerada hoy como una de las cadenas más rentables del mundo, algunos dicen que la que más, pero es probable que no llegue a las cifras de Marriott o IHG, aun-que en cualquier caso logra números irrepetibles en determinados destinos.

Por ejemplo en Cancún, el GOP de la cade-na ha llegado a situarse en porcentajes cerca-nos al 75%, lo que supone un nivel apenas co-nocido en el mundo de la hotelera occidental de referencia, incluso en la gama más productiva, la de más lujo.

A pocos se les escapa que otra de sus cla-ves es la alianza con Tui, que en Europa cubre una parte importante de sus plazas y también en América mediante la canadiense Sunwing, de la

que el grupo germano tiene control accionarial.Pero donde mejor se refleja el ‘estilo Riu’ que

en parte explica sus cifras es en la personalidad de sus dos líderes, quienes igual que sus antece-sores viven por y para el negocio, con una aus-teridad en lo privado llevada al límite y sorpren-dente en alguien de sus recursos, alejados de estatus y saraos.

La cuarta generación ya viene asumiendo puestos de responsabilidad, en concreto los hi-jos de Carmen Riu, al mando el mayor del equi-po financiero y Lola Trian como directora del em-blemático San Francisco donde comenzó todo, mientras en el horizonte de la cadena hoy hay dos ambiciones: el segmento urbano, sobre to-do con el proyecto de Nueva York, y la posibili-dad de extrapolar en el Índico un modelo similar al del Caribe, con sus planes para Mauricio y Sri Lanka. ■

El ‘estilo Riu’ para lograr uno de los mejores modelos del mundo

El control de costes es una de las claves que les permite aumentar sus márgenes

actualidad

8 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

El mercado valora a cuatro de las siete grandes cadenas mundiales en unos 10.000 millones de dólares, y a las otras tres por encima de esa magnitud, según un informe elaborado por Preferente a partir de los datos oficiales de las mayores ho-teleras del planeta.

También cuatro de esas siete cadenas superan las 600.000 habitaciones y los 3.500 hoteles, moviéndose en una horquilla de beneficios anuales en torno a 500 millones de dólares en los me-

jores casos, umbral al que Riu pronostica llegar este mismo año, con 35 veces menos hoteles y con 14 veces menos habitaciones.

En cuanto a la deuda, las diferencias son asimismo notables, teniendo en cuenta además que el modelo de las grandes hote-leras es el de separar su parte inmobiliaria en otras sociedades, con lo que las grandes marcas son en una parte muy mayoritaria meras gestoras de hoteles, mientras en el caso de Riu un 70% de sus hoteles son en propiedad.

En el contexto de los gigantes

Margen Bruto/neto (*)

Beneficio neto (*)

Factu- ración (*) Deuda (**) Capita-

lización (**)Hoteles -

habitaciones (***) Sede

Marriott 40,48% / 26,5% 626 2.524 3.300 18.950 3.800 - 660.394 Bethesda, Maryland (EEUU)

IHG 34.68% / 19.55% 372 1.903 1.280 9.980 4.602 - 675.982 Denham (Reino Unido)

Starwood 25,75% / 16,53% 558 3.380 1.600 15.800 1.134 - 335.415 Stamford, Connecticut (EEUU)

Hilton 18.28% / 7.82% 504 6.440 12.510 24.240 3.966 - 652.957 McLean, Virginia (EEUU)

Wyndham 18,15% / 9,77% 495 5.070 4.870 9.670 7.342 - 627.437 New Jersey (EEUU)

Hyatt 10.25% / 9.69% 255 2.630 1.490 9.460 500 – 135.144 Chicago, Illinois (EEUU)

Accor 9,68% / 2,28% 125 5.546 2.230 8.240 3.516 - 450.487 Courcouronnes (Francia)

NOTA: Todas las cifras en millones de dólares. (*) En 2013, último ejercicio anual disponible. (** )Cifras a julio de 2014-07-19. (***) En 2012

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ficha

Javier Pérez Tenessa, fundador y CEO de eDreams Odigeo, ha pasado en unas semanas de ser el epicentro de los halagos de la

prensa por el lanzamiento de su OTA a Bolsa, a padecer con toda su crudeza el rechazo de los mercados a su empresa, que en

pocos días ha perdido en el parqué más de la mitad de su valor

Brusco choque con la realidad

Pedro José Cacho

A mediados de abril, la cúpula de eDreams Odigeo cruzaba entre sonrisas las puertas de la sede ma-drileña de la Bolsa para hacerse la foto con el típico

toque de campana que acompaña cada salida al parqué de una empresa, disimulando los tensos momentos previos oca-sionados tras el striptease de sus números.

La transparencia que supone cotizar en los mercados ha-bía obligado a eDreams a descubrir ante el mundo que las bondades que se atribuía a sí misma no eran tales, pues sus cuentas mostraban pérdidas y sobre todo una deuda bruta mucho más abultada de lo que cualquiera podía imaginar.

En el sector se llevaron las manos a la cabeza al compro-bar que sus intuiciones sobre la situación real de la OTA no solo se cumplían sino que eran hasta peores, pues pocos po-dían explicarse cómo una empresa con tan poco gasto en es-tructura fuera capaz de alcanzar tales magnitudes de deuda.

Desde su fundación, eDreams se había convertido en car-ne de capital riesgo, y los sucesivos vaivenes en su acciona-riado habían aportado a sus impulsores una buena suma, pe-ro a cambio de engordar las obligaciones de la empresa de forma sucesiva.

A pesar de todo ello, los primeros compases en Bolsa del grupo de agencias online fue más que positivo, mantenién-dose las primeras semanas su cotización en el rango que ha-bían fijado los encargados de lanzar al parqué la compañía radicada en Barcelona.

Que eDreams lograse durante varias semanas sostener su capitalización en torno a los mil millones representaba to-da una sorpresa para los directivos turísticos de España, te-niendo en cuenta las pérdidas que venía acumulando anual-mente la compañía, junto a su deuda, pero sobre todo por su problema de modelo.

Porque la excesiva dependencia del billetaje aéreo, cu-yos márgenes son los más pírricos, supone una amenaza indiscutible para la rentabilidad futura de la OTA, como bien habían advertido incluso desde la propia eDreams, inten-tando aumentar el peso de otros productos en sus ventas.

El grupo turístico online había sabido vender como na-die sus bondades de cara a los mercados, enfatizando rei- teradamente en la cantidad de países que opera, aunque un análisis más pormenorizado del asunto dejara entre-

ver que en la práctica en apenas cuatro o cinco tiene una presencia mínimamente reseñable.

Los inversores habían picado el anzuelo, pues un inver-sor de la City carece de los conocimientos suficientes sobre una industria tan compleja como la turística, a lo que se le

une la dificultad de valorar siempre a cualquier firma tecnoló-gica, resultando un cóctel de enorme confusión.

Pero esta suerte de burbuja reventó repentinamente, cuando en dos jornadas y al calor de dos informes más o me-nos acertados, y sobre todo tras la presentación de sus cuen-tas, se ponía en evidencia el sustento lógico que llevaba a eDreams Odigeo a capitalizar por encima de los mil millones.

La caída, del 40 por ciento, fue de órdago, pero casi más alarmante fueron las excusas posteriores esgrimidas por la OTA, de que todo era un problema de que Google había cam-biado el algoritmo, y de que tenían la desdicha de operar en un mercado en el que había mucha competencia.

Desde entonces, la que se había venido jactando de ser la mayor OTA europea, no ha levantado cabeza en el parqué, y su valor bursátil sigue siendo inferior a su deuda bruta, a la par que obviamente han cesado los reportajes empalagosos sobre la figura de su máximo ejecutivo.

Pérez-Tenessa, nacido en México, hijo de madre fran-cesa y padre español, había llegado a Silicon Valley en 1995 y a finales de 1999 se embarcó en lo que luego sería eDreams, para establecerse luego en Barcelona por el he-cho de que su entonces novia y ahora mujer residiera en la ciudad condal.

El fulgurante crecimiento de eDreams en su primera épo-ca le llevó a intervenir con regularidad en las más prestigio-sas escuelas de negocios y universidades como el IESE, Har-vard, Chicago o aquella en la que cursó su MBA, Stanford, pero todo comenzó a truncarse para las perspectivas de su OTA cuando, como ocurre con la mayoría de empresas turís-ticas, empezó a hacer caja con los capitales riesgo, a costa de endeudar a su empresa y dejar que profesionales con po-co conocimiento del negocio tengan más peso del razonable en decisiones trascendentales. ■

Lugar y año de nacimiento: Ciudad de México, 1967

Formación: Ingeniero aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por la Universidad de Stanford.

Anteriores cargos: Consultor en McKinsey en España. También formó parte del equipo de Netscape y ha sido miembro de varios consejos de administración de distintas com-pañías, Vueling entre ellas.

protagonista

Más información: Gran Enciclopedia del Turismo Español.

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Dilenys Evangelista

La República Dominicana debe aprove-char los recursos con los que cuenta para brindarle al turista una oferta diversifi-cada. De esta manera, ellos no solo po-drán disfrutar de los paisajes y de la cli-matología del país, sino adentrarse en la cultura dominicana y, de paso, aumen-tar su gasto y su estancia.

El Ministerio de Turismo (Mitur) pre-sentó el año pasado el Plan de Moderni-zación de los Museos de la Ciudad Co-

lonial. Esta medida está incluida entre los 41 proyectos que integran el Progra-ma de Fomento al Turismo, con el objeti-vo de transformar el centro histórico del país para marcar un antes y un después en el turismo local.

Dicho proyecto del Mitur incluyó la remodelación del Alcázar de Colón, Las Atarazanas, El Museo de las Casas Reales y la Fortaleza Ozama. Todos estos monu-mentos necesitaban una renovación para garantizar su mejor conservación debido al mal estado en el que se encontraban.

NOCHE LARGA. Asimismo, el Ministe-rio de Cultura está incentivando la visi-ta a los museos con actividades como las Noches Largas de los Museos. Se trata de un evento familiar creado para acer-car a dominicanos y extranjeros a los distintos centros históricos de la ciudad de Santo Domingo e invitarles así a que sean partícipes de actividades artísticas y culturales.

Por ejemplo el pasado 21 de junio se celebró La Noche Larga de los Museos versión Verano en la que participaron el

Alcázar de Colón, Casas Reales, Casa de Tostado, Fortaleza de Santo Domingo, Centro de la Imagen, Centro Cultural de las Telecomunicaciones, Museo Tram-polín, Casa de Teatro, Centro Cultural Banreservas y Centro Cultural de Espa-ña, entre otros.

Ana María Conde, directora gene-ral de Museos, informó al digital are-coa.com que “todos los museos tienen un recorrido diseñado cronológicamen-te, donde se lleva un hilo conductor que cuenta la historia que se alberga allí a través de sus colecciones y salas. No obstante esto no quiere decir que el vi-sitante haga su propio recorrido indivi-dual como le interese”.

Conde destacó, además, que se han acondicionado los diferentes museos del país con modernos equipos de au-dio guía en varios idiomas lo que garan-tiza que aquellos que la visiten disfru-

ten a plenitud su recorrido. La directora general de Museos informó que los mu-seos más visitados son Alcázar de Co-lón y Casas Reales, situados en la Ciu-dad Colonial con un promedio de 14.000 turistas al mes, de los cuales el 70% son extranjeros. ■

El turismo cultural, un paso más para diversificar la oferta

Ciudad Colonial es el escenario perfecto para incentivar este mercado

La Noche Larga de los Museos es un

proyecto exitoso que ya es tradición

Alcázar de Colón, el museo más visitado de Santo Domingo.

Museo de las Casas Reales.

Pablo García

La República Dominicana se está posicionando a ni-vel mundial como el principal destino de sol y playa en el área del Caribe, surgiendo en los últimos años

la necesidad de diversificar nuestra oferta turística como forma de preservar la sostenibilidad y el creci-miento de este sector.

Pese a que es media isla, contamos con los recur-sos naturales y aquellos que han sido creados por el

hombre como forma de diver-sificar nuestra oferta a cor-to plazo. El turismo cultural (museos, monumentos y ar-tesanía) jugaría un papel im-portante en esa diversifica-ción.

Contar con la Ciudad Pri-mada de América, museos que recogen el pasado colo-nial del país, la primera uni-versidad del Nuevo Mundo y

una variada artesanía que ofertar a quienes nos visi-tan, son sin lugar a dudas los mejores elementos para que Santo Domingo sea ofertada al mundo como la capital de la cultura.

Sin embargo, pese a que Santo Domingo cuenta con atractivos lugares históricos, la arrabalización y el descuido al que han sido sometidos muchos de nues-tros monumentos debe ser superado y de paso iniciar su promoción. Otra problemática que enfrenta la ciu-dad es la falta de espacio para que artistas y artesanos puedan ofertar sus productos a los turistas en mejores condiciones que las existentes en la actualidad.

Debemos reconocer que el Gobierno, a través del Ministerio de Turismo, ha iniciado el proceso de re-modelación de nuestra Ciudad Colonial. El pueblo dominicano está esperanzado de que los trabajos no concluyan hasta que la zona esté completamente re-novada y poder decir que tenemos un gran monu-mento listo para ser visitado por turistas de todas partes del mundo. ■

Santo Domingo, ciudad cultural

Doris Mármol

En una reciente entrevista publicada por el digital arecoa.com, la ministra de Tu-rismo de Haití, Stephanie Villedrouin, comentó la importancia que tiene para ella como titular de esa cartera que el presidente Michel Martelli conociera el desarrollo turístico que Frank Rainieri ha impulsado en Punta Cana.

La funcionaria habló sobre el poten-cial que tiene la zona Sur de Haití y en este sentido apuntó: “Es muy impor-tante para mí, siendo ministra, sabien-do el apoyo que le da el presidente Mar-telli al sector turístico, llevarlo a Punta Cana para que pudiera comprender un poco más la importancia en un destino, lo que se tiene que invertir y el progra-ma de desarrollo integral de un destino turístico, que no es un hotel, un restau-rante o una atracción, sino todo un con-junto de servicios. Ante todo, un conjun-

to de infraestructuras importantes como carreteras, inversiones en energía y tam-bién todo un conjunto en la parte legal para atraer inversores y darles seguri-dad de que el destino va a respetar las inversiones internacionales y que va a poder también llevar a las comunidades un programa social para involucrarlas”.

Villedrouin expresó que, tras soste-ner varios encuentros con Rainieri, tra-bajan junto a Mitur para presentar “lo

que sería el nuevo destino en la zona Sur, que es una zona que tiene más de 26 kilómetros de arena blanca que hoy en día, con la asesoría de una empre-sa de consultoría mexicana, estamos trabajando sobre un plan maestro pa-ra construir en la zona 15.000 habitacio-nes con campos de golf y todo lo que

incluye un destino turístico. Al estar en esa etapa de finalización de nuestro plan maestro, estamos atrayendo y re-cibiendo a inversores en la zona para que vean el potencial”.

Precisamente por este motivo des-taca la asesoría recibida por el empre-sario dominicano: “Era decisivo que el presidente viese lo que es la inver-sión en Punta Cana tal y como lo reali-zó don Frank, que es el sector privado, porque nuestro destino lo estamos lle-vando mucho con un enfoque de inver-siones privadas. Para los servicios esta-mos buscando inversiones en energía, en todo lo que es tratamiento de agua, aducción de agua y, claro, las inversio-nes también en todos los hoteles... Era muy importante que él viese eso y lo cierto es que quedó muy ilusionado y encantado con lo que vio”.

La ministra comunicó, además, que gracias al empuje que están logrando aumentarían el presupuesto de promo-ción. “Eso nos va a permitir aumentar al doble nuestro presupuesto de inversio-nes. Ya tenemos contratos con agencias de relaciones públicas en Europa –en Francia y en Londres–, en Nueva York y en Canadá, y también en República Do-minicana. Y ya para julio o agosto abri-remos nuestra oficina de promoción en República Dominicana y en septiembre nuestra oficina en Nueva York”.

Para concluir, expresó que del 2012 al 2013 aumentaron un 20% las visitas al vecino país, y que se encuentran en ne-gociaciones con Apple Vacations y con Tui para atraer mayor cantidad de tu-ristas. ■

Rainieri, principal promotor del

nuevo aeropuerto del país vecino

Tras el encuentro sostenido ha-ce algunas semanas por el presi-dente haitiano Michel Martelli con el empresario turístico dominicano Frank Rainieri, la ministra de Turis-mo del vecino país, Stephanie Ville-drouin, conversó con arecoa.com sobre la inversión aeroportua-ria que realizará el presidente del Grupo Puntacana, con el fin de promover el desarrollo turístico en la zona Sur de dicha nación.

La funcionaria indicó que Rai- nieri tomará las riendas del pro-yecto. “No sé si él será el princi-pal inversor, pero sí gestionará el aeropuerto y eso es muy impor-tante porque al final del día no es tanto el inversor, que sí lo es, pero es quién lo gestionará y gestionará el destino para asegurarse de que los servicios estén ahí mismo”, in-dicó la ministra.

Villedrouin resaltó que el em-presario se involucró en el proyec-to que actualmente se encuentra buscando inversores y que para fi-nales del mes de agosto tendrán otras reuniones importantes pues para estas fechas habrán conclui-do los trabajos de levantamiento del catastro de la zona de imple-mentación del proyecto.

La titular de Turismo de Haití tiene muy claro la importancia de tener todos los cabos bien atados y por eso solicitaron la asesoría de Rainieri. “Hoy hay tanta competen-cia a nivel turístico internacional y hasta regional que si no tenemos un servicio que esté al nivel están-dar internacional no podremos de verdad competir con los otros lu-gares, eso lo tengo muy presente”, apuntó.

Adelantó que será un proyecto de corte internacional, el cual con-tará con una pista preparada para recibir vuelos desde Europa “por-que sabemos que Haití con el he-cho de su idioma tiene un blanco de mercado francés que es muy importante, también de Alemania venían mucho en los años pasa-dos, en los 80 cuando éramos re-conocidos como destino turístico”, acotó.

El modelo dePunta Cana, un

ejemplo para HaitíEl país vecino abrirá una Oficina de Promoción Turística en República

Dominicana este verano

Las autoridades de ambos países elogian la inversión

privada realizada por Rainieri

Martelli quedó encantado con la estructura de

negocios de Punta Cana

12 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

Stephanie Villedrouin, trabajando con su equipo.

PREFERENTE I AGOSTO 2014 I 13

J. N.

Hace unas semanas, un grupo de agencias británicas especializadas en conferencias, grupos e incentivos realizó una visita a la República Dominicana organizada por la Oficina de Promoción Turística (OPT) de

este país en colaboración con la línea aé-rea British Airways con el fin de conocer el producto turístico de la nación caribeña.

El itinerario incluyó inspecciones de importantes hoteles en las zonas de Punta Cana, La Romana y Santo Domingo y sus instalaciones para celebrar convenciones. Entre estos establecimientos se encuen-tran Hard Rock Hotel Punta Cana, Para-disus Palma Real, Barceló Palace Delu-xe, Iberostar Grand, Secrets Royal Beach, Zoetry Agua, Sivory, Dreams La Romana, Casa de Campo, Hostal Nicolás de Ovan-do y Hilton Santo Domingo. La visita in-cluyó también varias excursiones como Isla Saona, Santo Domingo Colonial y el Happy Hour Sunset Cruise.

DE DOS A TRES. British Airways opera dos vuelos semanales de Londres Gat-wick a Punta Cana, cantidad que será incrementada a tres vuelos a partir del próximo mes de noviembre gracias al éxito que ha alcanzado esta ruta. Has-ta el momento, esta conexión ha atraí-

do a un gran número de turoperadores británicos independientes con lo que la oferta de la República Dominicana se ha ido diversificando para este importante mercado.

La OPT Londres tiene programado para este año llevar a cabo varios viajes

más de familiarización dirigidos a tou-roperadores, agentes de viaje y medios de prensa británicos. Representantes de estos importantes agentes visitarán las principales áreas de interés del destino Dominicana con el objetivo de ampliar la promoción del país en el Reino Unido. ■

La Oficina de Promoción Turística y la aerolínea British Airways impulsan contactos para dar a conocer las virtudes del producto dominicano en cuanto a grupos e incentivos

Manuel Suárez

La cadena estadounidense Hilton Worldwide mantiene muy activo su plan de expansión en República Dominicana. Muestra de ello es la reciente apertura del Embassy Suites by Hilton Santo Domingo, que representa el deseo del grupo hotelero por presentar nuevas marcas en el mercado dominicano, según informó en entrevista exclusiva pa-ra arecoa.com el director de Desarrollo Re-gión Andina, Hispaniola & Panamá para Hilton Worldwide, Juan Corvinos.

“Hilton Worldwide tiene planes de cre-cimiento en el Caribe y Latinoamérica, y re-conocemos que República Dominicana es un destino en el cual nuestro enfoque es fundamental”, indicó Corvinos.

El ejecutivo de Hilton Worldwide desta-có la importancia de República Dominicana en sus planes de crecimiento bajo contratos

de gestión y franquicia a lo largo del Caribe, y según dijo, esperan continuar expandiendo la presencia de la cadena en este destino caribeño.

En cuanto al Embassy Suites Santo Domingo, se trata del segundo hotel dominicano con esta marca, ya que existe un

Embassy Suites by Hilton Los Marlins Ho-tel & Golf Resort en Metro Country Club en Juan Dolio, con 125 habitaciones y el terce-ro es el Hilton Santo Domingo, en la ave-nida George Washington, en el malecón de la ciudad de Santo Domingo con 228 habi-taciones.

El mercado principal al que va dirigi-do el Embassy Suites by Hilton Santo Do-mingo es el viajero de negocios, pero cuen-ta además con un espacio de reuniones con capacidad para hasta 800 personas por lo cual esperan atraer reuniones, convencio-nes y eventos sociales de la ciudad, según ha sabido este portal turístico. ■

Hilton: “RD es un destino fundamental para nosotros”

El Hard Rock Hotel Punta Cana, uno de los visitados por la delegación de agentes británicos.

La cadena busca crecer en el Caribe bajo contratos de

gestión y franquicia

Las agencias británicas analizan las posibilidades del país

British Airways incrementará sus vuelos

a tres semanales a partir de noviembre

M. Suárez

Los aeropuertos operados por Aerodom gestionan en la actualidad un promedio diario de 11.000 pasajeros en 118 movi-mientos de aeronaves, tanto en opera-ciones regulares como en charters. En estos momentos, el Aeropuerto Inter-nacional de Las Américas, José Francis-co Peña Gómez (AILA) es el que mayor tráfico registra, según informó el direc-tor Comercial de ese consorcio aeropor-tuario, Francisco Cuellar.

El ejecutivo de Aeropuertos Domi-nicanos Siglo XXI consideró que el cre-ciente interés de las aerolíneas por abrir

nuevas rutas o retomar las que habían dejado de operar, como es el caso de United (Santiago-Newark), obedece al incremento de la demanda tanto en el país destino como en el país emisor.

Además, según indicó Cuellar al di-gital arecoa.com, en estos momentos se percibe la recuperación económica de al-gunos países, lo que ofrece oportunida-des para que las aerolíneas planifiquen expandirse a nuevos mercados o retomar aquellos que estaban suspendidos.

UNA BUENA IMAGEN. Preguntado por cómo cree que se percibe la imagen de la industria aérea dominicana a nivel

internacional, el director Comercial de Aerodom dijo que “presenta una ima-gen muy positiva a nivel internacional, gracias a los avances obtenidos en ma-teria aeronáutica, la importante inver-sión en infraestructura aeroportuaria, los elevados estándares en seguridad aeroportuaria (Security) y operacional (Safety) que exhibimos, la diversifica-ción de la oferta turística y al desarro-llo de la economía regional, que permi-te la expansión de manera sostenida de las aerolíneas”.

Con relación a los retos pendientes aún por superar en el sector aéreo domi-nicano, Cuellar explicó que “la Repúbli-

ca Dominicana se ha desarrollado con-siderablemente en los últimos años en materia de aviación y transporte aéreo, por lo que el desafío constante será ga-rantizar los más altos estándares de se-guridad. Para ello, se requiere integrar nuevas tecnologías, asegurar la capaci-tación del recurso humano y la mejora continua en la eficiencia y calidad de los servicios ofrecidos”.

Según explica Francisco Cuellar, la relación público-privada es la espi-na dorsal de la industria aérea en to-dos los sentidos, ya que si bien es cierto que las inversiones en el sector provie-nen principalmente del sector privado, no es menos cierto que los permisos y regulaciones son primordialmente de la competencia de las instituciones y orga-nismos del Estado. ■

Aerodom alcanza los 118 movimientos aéreos diarios

La entidad que gestiona los aeropuertos del país supera los 11.000 pasajeros de media al día

Pablo García

La posición estratégica que tiene el Aeropuerto Internacional de Las Américas (AILA), ubicado en Santo Domingo, con rela-ción a los diferentes polos turísticos del país ha sido el princi-pal motivo por el cual la aerolínea Dominican Wings ha deci-dido elegirlo como terminal para sus operaciones.

Así lo reveló en entrevista con arecoa.com Eddy Tineo, pre-sidente de la compañía, quien aseguró que los costos de ope-raciones a destinos como Puerto Plata es otro de los elementos que han influido para que el AILA sea elegido como su centro de operaciones.

“Si te vas a Puerto Plata, se incrementan el vuelo y el cos-te. Ahora mismo, Santo Domingo está en el medio, está a una hora de La Romana, a dos de Punta Cana y a dos de Samaná. Es más barato operar desde Santo Domingo”, explicó Tineo a este digital.

Asimismo, afirmó que además de su ruta inaugural San-to Domingo-Argentina, “ya tenemos otro contrato de México, desde Ciudad México y Guadalajara a Santo Domingo, sema-nal. Hay algo con Chile, pero a eso hay que darle un poquito más de tiempo. Hasta el momento es América (las rutas pla-nificadas)”. También destacó que el sector aeronáutico en la República Dominicana está progresando, “pero que nos falta bastante”. ■

Cuellar dice que la relación público-privada es la

espina dorsal del sectorDominican Wings elige AILA como

terminal por su ubicación estratégica

Aeropuerto Internacional de Las Américas José Francisco Peña Gómez (AILA), el que más tráfico registra del país.

Francisco Cuellar, director comercial de Aerodom.

14 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

La aerolinea charter Dominican Wings utilizará un A320, en la imagen, para sus vuelos a Santo Domingo.

16 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

LA ENTREVISTA

Carlos Bueno

Felipe Navío preside la Asociación Española de Compañías Aéreas (AECA), que incluye entre otras aerolíneas a Condor, a SAS, a United y a Pullmantur Air. En su junta están representados todos los subsectores del aéreo, desde el trá-fico regular, el chárter, la carga, los aerotaxis, los helicópteros y otras firmas de altos vuelos. En esta entrevista, el anterior decano del Cole-gio de Ingenieros Aeronáuticos apuesta por una mayor especialización de los aeropuertos es-pañoles. Partidario de que la iniciativa privada participe en esa gestión, cree que “debería de estimularse la competencia entre grupos de ae-ropuertos para que fueran más eficaces y atra-jeran más tráfico”.

Preferente: En el ecuador de la temporada estival, ¿cómo ve el panorama turístico?Felipe Navío: Podemos constatar un incremento significativo del tráfico turísti-co internacional. Se va conso-lidando esa recuperación des-de Reino Unido y Alemania y también de otros países como Francia e Italia. Además, por primera vez hemos notado que el consumo del mercado do-méstico parece que ha tomado algún tipo de iniciativas, algo que se refleja en un incremento en reservas.

P.: Dice que “hay que estimular la deman-da del tráfico aéreo para que aterricen aviones y compañías aéreas en nuestros aeropuertos”. ¿Qué medidas habría que tomar para ello?F. N.: Yo creo que las iniciativas adoptadas últi-mamente por Aena, como una contención de las tasas aeroportuarias, que en los últimos años habían crecido mucho en aeropuertos como Madrid o Palma, creo que es una de las me-didas que pueden estimular el crecimiento del flujo turístico. Ahora falta que todo el conjunto del sector turístico sume, desde las Comunida-des Autónomas con competencias para fomen-tar esos destinos turísticos, a las compañías aé-reas, los touroperadores, la planta hotelera... Creo que con este tipo de iniciativas, si somos capaces de trasladarlas a los mercados, vamos a estimular esos flujos.

P.: ¿Qué le parece la entrada de capital privado en Aena? ¿Será una solución?F. N.: Nosotros somos compañías aéreas priva-das y todo lo que sea participar en la gestión del negocio aeroportuario nos parece que va en la buena dirección. Estamos en esa fase inicial, habrá que ver cuáles son los elementos de ca-pital privado que se incorporan a esa gestión. Si

no estimulamos la competen-cia entre grupos de aeropuer-tos va a ser más complicado. Dicho de otra forma: si todos competimos contra todos en el sector -aerolíneas contra ae-rolíneas, hoteles contra hote-les, agencias contra agencias-

creo que debería de estimularse también esa competencia entre grupos de aeropuertos para ser más eficaces, más eficientes y poder atraer más tráfico.

P.: Dice usted que “existen aeropuertos, que con una gestión como la actual serán ineficientes toda su vida y que habrá que pensar en gestionarlos de otra forma”. ¿Cómo?F. N.: Me refiero a aeropuertos pequeños y me-dianos, que tienen poco tráfico, que están muy ligados a la comunidad en la que están implan-tados. Estos aeropuertos, que no tienen nada que ver con los de grandes demandas de tráfi-co, deberían de estar gestionados por iniciativa privada local o de las Comunidades Autónomas.

P.: Una posible vía sería la especializa-ción de esos aeropuertos, como sucede con el de Vitoria, vinculado a la carga... ¿Es posible? ¿Qué otras opciones se con-templan?F. N.: Efectivamente. No todos los aeropuertos sirven para ser especialistas en todo tipo de trá-fico sino que hay que buscar una especializa-ción. Hay una serie de aeropuertos que como no se especialicen, bien en carga, bien en trá-fico regional, bien en tráfico de bajo coste... va a ser difícil que presenten unas cuentas sanea-das. Por lo tanto, la especialización es obliga-

da y no solo en los aeropuertos españoles sino en los de Euro-pa y el mundo.

P.: ¿No se veía venir que no iban a ser necesarios tan-tos aeropuertos?F. N.: Dentro de la estructura territorial que tiene nuestro país con dos archi-piélagos importantísimos y zonas con dificulta-des orográficas de comunicación... no creo que haya excesivo número de aeropuertos. Lo que sí digo es que para que sean mejor gestionados deben especializarse en nichos de mercado.

P.: ¿Sobra entonces algún aeropuerto en España?F. N.: Teorizar es fácil pero quien nos ha de mar-car qué aeropuertos deben seguir activos y qué aeropuertos tienen que transformarse o cerrar-se lo tiene que dar la propia gestión, con iniciati-va privada, con gestión local, con especialización.

P.: Teniendo en cuenta que estos aero-puertos los hemos pagado entre todos, ¿no deberían haberse hecho estos planes antes de construirlos?F. N.: Los aeropuertos españoles no han costa-do un duro al erario público. Los aeropuertos no están contemplados en la partida de los Presu-puestos Generales. Por lo tanto, quien paga la supervivencia o la bonanza de los aeropuertos son las compañías aéreas a través de las tasas o de la actividad comercial. Cosa diferente es la alta velocidad.

P.: Pero la construcción sí ¿no?F. N.: La construcción se hace con préstamos y con créditos de bancos europeos, mundiales y

eso se paga y se amortiza con las tasas que pa-gamos las compañías aéreas. Por eso, los ope-radores decimos que queremos unas tasas ra-zonables, que no queremos grandes catedrales aeroportuarias.

P.: Dice que habrá que salir a buscar a los clientes... ¿Se está haciendo? ¿Cómo po-demos mejorarlo?F. N.: Nosotros creemos que una vez que esta crisis se haya vencido y que la economía euro-pea y mundial empiece a mejorar, tenemos una asignatura pendiente con los países del Este. Por cercanía, pueden tener en España un gran destino. Tenemos que trabajar todos juntos pa-ra que las clases medias de esos países, que empiezan a tener cierto poder adquisitivo, ven-gan a conocernos. Hay que hacer un esfuerzo de captación y promoción para que las compa-ñías aéreas empiecen a programar vuelos des-de estos destinos.

P.: ¿Quién debe liderar esa iniciativa?F. N.: Como en todo, debemos ir todos de la ma-no, tanto el sector público con Turespaña como las agencias de las Comunidades Autónomas con competencias turísticas, el sector privado, empezar a estar en las ferias turísticas de es-tos países... Estos son los deberes que tenemos para estos próximos años.

P.: ¿Falta colaboración en el sector?F. N.: Yo diría que la crisis que hemos tenido en estos últimos años ha acentuado más la re-

ducción de costes. La crisis de consumo ha sido especial-mente virulenta y lo que nos falta ahora que vamos recupe-rándonos es empezar a liderar este trabajo de coordinar am-bos sectores -público y priva-do- en este tipo de iniciativas.

P.: Ha considerado esta crisis como “una de las más graves de la historia de la avia-ción”. ¿Salimos de ella ya?F. N.: Estos últimos 10 años han sido de una crudeza tremenda, sobre todo en los países de destino como Portugal y España. Hablába-mos de que no desaparecieran más operado-res y compañías aéreas. Yo por las reuniones que voy manteniendo observo que hay inverso-res que quieren invertir en el sector aéreo. De un año a esta parte, parece que va arrancan-do. Lo que hace falta es que estas iniciativas se consoliden.

P.: Tienen intereses comunes con la Aso-ciación de compañías españolas de trans-porte aéreo (Aceta). ¿Qué les une y qué les separa? F. N.: Aceta surgió de la mano de Iberia y noso-tros nacimos como sector privado 100%. So-mos dos asociaciones que trabajamos en mu-chísimos temas de forma conjunta. Son muchos más los temas que nos unen que los que nos separan, pero la historia de nuestro sector ha venido así. Participamos en muchos foros de forma conjunta y hay muchos planteamientos comunes.

P.: ¿Se plantearían una unión?F. N.: Esto me gustaría que me lo preguntara dentro de un par de meses. ■

Felipe Navío, presidente de la Asociación Española de Compañías Aéreas (AECA)

“No creo que en España haya un número excesivo de aeropuertos”

“ Los aeropuertos españoles no han costado un duro al erario público”

“Debería estimularse la competencia entre grupos de aeropuertos”

El director sénior de la WorldTravel Market, Simon Press,presenta la WTM 2014.

¿Qué novedades hay para la WTM 2014?La WTM 2014 será la mejor celebrada hasta la fecha, ya que World Travel

Market celebra su 35º evento. Este incluirá un horario de apertura ampliadopara facilitar, incluso más, la firma de acuerdos comerciales.

Con la apertura de lunes a jueves desde las 9:00 horas(anteriormente desde las 10:00) la WTM proporcionará a los expositores ycompradores del WTM Buyers' Club una hora adicional cada día para llegar aacuerdos comerciales.

Además, el evento permanecerá abierto durante dos horas más hasta las20:00 horas el miércoles por la tarde, lo que permitirá a los expositoresllevar a cabo celebraciones del 35º evento de la WTM en sus stands.

¿Qué volumen de negocios pueden esperar alcanzar los expositores?La WTM 2013 facilitó la generación de más de 2,2 miles de millones deGBP en acuerdos del sector – con expositores europeos y del ReinoUnido e Irlanda firmando contratos por valor de 494 millones de GBP.Este año, se espera que se lleve a cabo una cantidad incluso mayor denegocios en el evento, incluidos los expositores de España. Una de las mejoresformas para los expositores de conocer a nuevos compradores y de firmaracuerdos es la WTM Speed Networking, que se celebra las mañanas del lunesy del jueves.

¿Cómo será el programa de eventos para la WTM 2014?Este año se introducirá un programa de spa y bienestar que se añadirá al

programa de eventos de gran éxito ya existente. Habrá más de 100 sesiones enlas que se tratarán una gran variedad de temas que incluirán la aviación, lanavegación de cruceros, las redes sociales y el turismo responsable. El programa

de eventos de la WTM 2013 registró una asistencia de más de 16.000 personas– lo que supuso un incremento del 9,5% con respecto a la WTM 2012.

¿A qué expositores se debe prestar atención?VISITFLANDERS - socio principal de la WTM - conmemora el 100º aniversario

de la Primera Guerra Mundial. Brand USA ha aumentado su presencia comoparte de su objetivo de conseguir los 100 millones de visitantes internacionales.

¿Dónde pueden registrarse los compradores y visitantes españolespara la WTM 2014?Visite www.wtmlondon.com/register

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MORE THAN

PARTICIPANTS

3 – 6 November 2014ExCeL London

WTM®

Means business

Register nowwtmlondon.com

Official Partner

The World Travel Market® and WTM® trademarks are owned and protected by Reed Elsevier PropertiesSA and Reed Exhibitions Limited uses such trademarks under license.

4,903 exhibitors

ABOUT

Advertorial Preferente_Layout 1 18/07/2014 15:36 Page 1

E stamos en un negocio que puede cam-biar súbitamente y alterar completa-mente nuestro modelo, nuestras prác-

ticas, afectando nuestra rentabilidad y posición en el mercado”.

Esta frase, prácticamente textual, no co-rresponde al empresario de una pequeña agencia de viajes de provincias. Ni al direc-tor general de una de nuestras grandes ca-denas. Ni a una de las que luchan por hacer-se un hueco al sol. Esta frase figura más o me-nos en estos términos en la memoria de la em-presa líder en el turis-mo online mundial, Ex-pedia. Y se repite, con idéntico concepto, pero otras palabras, en la de su principal rival, Priceli-ne. Los dos grandes, los más potentes proveedores de servicios turís-ticos online del mundo, declaran a la vez que su negocio es muy inestable, muy variable y que en cualquier momento podrían perder su posición, no hablemos del liderazgo. ¿Qué les

queda a las agencias online de segundo nivel? ¿Y a las analógicas?

A todos nos parece de sentido común pen-sar que Internet debería ofrecer muchas más posibilidades para comprar a través de provee-dores diferentes. Si antes sólo teníamos a nues-tro alcance a aquellos que tenían comercios en las zonas centrales de las ciudades, ahora bas-ta con tener un ordenador conectado a la red, puesto que el coste de acceso es casi nulo y

cualquiera con una bue-na idea debería ser ca-paz de seducirnos con lo que buscamos. Sin em-bargo, si usted estudia a dónde van a parar los 278.000 millones de eu-ros del negocio turístico online que describe Eu-romonitor (a su vez, una cuarta parte del total del

negocio turístico mundial), verá que como ja-más había sucedido antes, dos grandes grupos, los dos americanos, se reparten la tarta. Incluso la tarta europea. Y la asiática. Y la española. El primer grupo, Expedia, facturó 39.400 millones

de euros (el 4% de todo el dinero gastado en turismo en el mundo), mientras que Priceline, el segundo, alcanzó los 39.200.

Y no es sólo que los dos se repartan la tar-ta, es que en 2013 crecieron en facturación mucho más que el mercado, con incrementos del entorno del 40%, increíbles en un año co-mo 2013. Y no es sólo una cuestión de factu-ración, que también lo es, sino de rentabilidad. Priceline, por ejemplo, aumentó sus beneficios en un 40%, pasando de los 4.000 millones de dólares a los 5.700. Impensable para cualquier competidor.

LOS DOS GRANDES. ¿Quién es Expedia? ¿Quién es Priceline? Efectivamente, yo nunca compré nada a ninguna de estas dos empresas. No recuerdo haber entrado jamás en un portal con esos nombres, pero, en cambio, sí que re-servo mis hoteles vía Booking (425.000 hoteles en cartera, 190 países y 42 idiomas), la empre-sa con sede en Ámsterdam integrada en Pri-celine, la americana con sede en Connecticut. Ocasionalmente también puedo reservar a tra-vés de Hotels.com (260.000 hoteles, 85 países) o alquilo coches vía Carrentals, ambas propie-

dad de Expedia. Es decir, los dos grupos traba-jan con muchas marcas que les permiten ha-cer la intermediación en diversas áreas. Para los hoteleros, además, hemos de recordar que Expedia es la propietaria de Trivago, el portal de valoración de establecimientos de oferta turísti-ca. Entre las marcas propiedad de Priceline es-tá Kayak, que pretende convertirla y modificarla para adaptarla a un uso de asesoría en calidad de productos, al estilo de TripAdvisor o Trivago.

TEMOR AL FUTURO. Usted, que quizás tenga una pequeña agencia de viajes en Espa-ña, o que tiene pavor a otras agencias online, lea qué le da miedo a Priceline de cara al futuro. En su documento a los accionistas, la empresa americana no muestra preocupación alguna por sus competidores del sector, del mundo de los viajes, sino por tres empresas de las que usted no sospecharía rivalidad alguna: Google, Apple y Facebook. Estos tres nombres aparecen bajo el epígrafe “Competidores actuales o con poten-cial de convertirse en uno de ellos”.

Tanto Expedia como Priceline saben que su negocio, rentable y boyante, pende de un hilo. Sus clientes son absolutamente infieles a cual-quiera de las marcas que conforman estos gru-pos, si es que se acuerdan de ellas. Probable-mente, en menos de seis meses podrían llegar a perder su clientela ante la aparición de un producto innovador de la competencia. ¿Pero qué pueden hacer ante un Facebook o ante un Apple, que acaba de lanzar iTravel? Si usted y yo tenemos teléfonos con sistemas operativos de Apple o de Google, si nos relacionamos a tra-vés de Facebook o de WhatsApp, que es la otra taquilla de la empresa de Zuckerberg, podemos estar en sus manos en cualquier momento. Son los dueños de los accesos, de forma que pue-den alterar el éxito del negocio de Priceline y Expedia en cualquier momento. Así lo recono-cen en su declaración de temores para el futuro.

EL ALGORITMO. Los dos grandes han per-feccionado sus sistemas, comprendiendo que el cliente quiere la mejor accesibilidad. Y lo han adaptado al nuevo entorno del smartphone, que aunque hoy ya supone el 20% de todas las ope-raciones, se espera que llegue a superar el 30%. Pero saben que están en manos de los grandes, que cualquier decisión de accesibilidad puede hacerlos desaparecer. De hecho, explican clara-mente que dependen hoy de los algoritmos de Google, los cuales cambian a gusto de esta em-presa. Cualquier cambio en este sentido, tiene graves implicaciones comerciales.

Aunque no lo dicen, probablemente también tengan presente que los grandes de la comuni-cación saben qué quiere hacer cada persona, porque para eso le leen el correo, le estudian el perfil de búsquedas online o le investigan sus comunicaciones personales en Facebook. Con esos datos, que sí están al alcance de Apple, Facebook o Google, pero no de estas dos gran-des, es muy fácil vender viajes a la carta. Los especialistas, en cambio, tienen que trabajar a partir de las ‘cookies’ con las que nos inundan, y que en parte también están gestionadas por DoubleClick, una empresa propiedad de Google. Esas ‘cookies’ ofrecen una información limitada de qué hace el consumidor con su ordenador (qué hoteles de qué países mira, por ejemplo). Este dato sí está disponible para Priceline o Ex-pedia, pero sólo mediante sus contratos con los

18 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

Por Jaime AmadorINFORME preferente

Expedia y Priceline destacan la inestabilidad

de sus modelos y la incertidumbre sobre los

cambios que se avecinan

El oligopolio del turismo online teme por su futuroPese a su liderazgo, las dos grandes reconocen que su negocio

pende de lo que decidan Google, Facebook o Apple

grandes. Esto, efectivamente, les permite per-sonalizar las ofertas, hasta donde les dejen.

Los dos grupos turísticos líderes no miran a su competencia analógica. Ni siquiera a la digi-tal. La compran. Expedia (nacida de una escisión original de Microsoft, en 1996), se ha extendido a casi todos los terrenos y, finalmente, ha esta-blecido un acuerdo de intereses con Travelocity (grupo Sabre) que prácticamente supone una fu-sión. Saben que necesitan crecer, hacer masa, ser potentes, porque los pequeños online no tie-nen nada que hacer. Y así y todo, pueden morir a manos de los gigantes in-formáticos cuando se les ocurra. Sus adquisicio-nes pretenden cubrir todo el espectro de mercados, incluso personalizado por continentes. Su negocio más brillante no está en la venta de aviones, co-mo inicialmente podría-mos pensar. Su margen realmente importante lo da la intermediación ho-telera. La casi totalidad de los ingresos y, por su-puesto, del margen, proviene de la hostelería. (En el 2013, las reservas de coches y hoteles subie-ron casi un 40%, mientras que las intermediacio-nes en la venta de billetes de avión, sólo un 9).

No se trata de ser pesimista, pero anali-zando los problemas que dicen enfrentar estos grandes grupos de viajes, comprendemos que el mundo de las OTAs se ha convertido en com-plejo y variable. Estos dos grandes, como es de imaginar, juegan con las legislaciones en ma-

teria fiscal. Juegan y las exprimen. Se trata de tributar el mínimo, en el país que toca, por el producto que toca. Lo que jamás una agencia nacional, ni siquiera online, podría llegar a ha-cer. Aquí se trata de jugar con las ventajas de Holanda, las repatriaciones de Gran Bretaña, los tipos de Luxemburgo y los incentivos a la inno-vación de Bélgica, para no salirnos de Europa. Con otras marcas, la estrategia se va a Extremo Oriente, donde las oportunidades para obtener ventajas son aún mayores. Los dos reconocen en sus informes a los accionistas que tienen

frentes abiertos con las autoridades de muchos países. Los investigan por todo, dado que tam-bién, da la impresión, uti-lizan los márgenes que da la ley hasta sus últi-mos recovecos.

Expedia resume su situación en una frase destacada en su informe

anual: “La industria en la operamos -señala- es dinámica y puede sufrir la exigencia de modi-ficar el modelo de negocio y sus prácticas y adoptar nuevas prácticas y modelos para com-petir, lo cual puede tener efectos muy negativos en el negocio, en nuestra situación financiera o en nuestra capacidad en el mercado.”

No difiere mucho de lo que describe Priceline.Si los líderes, si los que tienen el duopolio,

creen que su negocio pende de un hilo, ¿qué puede pensar la empresa pequeña y mediana del mundo del turismo? ■

Los dos grandes han mejorado sus sistemas, pues el cliente quiere la mejor accesibilidad desde su smartphone

Cuando uno lee las advertencias que los directivos de Priceline (Booking, Ka-yak, etc.) y Expedia (Hotels.com, Triva-go, etc.) hacen a sus accionistas, tiene la verdadera sensación del terreno por el que transita la economía del futuro, la que se basa en Internet, en la explota-ción de los gustos del cliente, en la in-termediación llevada a su máxima expre-sión. Si estas dos grandes corporaciones son conscientes de que todo su nego-cio está al aire, que podría derrumbar-se en cualquier momento, pensemos en qué le queda al resto del sector, que se encuentra bastante por detrás de los lí-deres.

Sin embargo, este probablemente sea un indicador del futuro de nuestras economías: de grandes márgenes, alta-mente inestables, basadas en un acier-to en un momento concreto, centradas en intermediar con el cliente, ofreciendo buen servicio, pero sin contar con la leal-

tad del consumidor final. Importante: to-do gira en torno a la tecnología, a la red, donde lejos de la prometida pluralidad, los datos apuntan a que nos dirigimos a que unos pocos, todos americanos, con-trolen el cien por ciento del servicio, de la lógica de la relación.

Baste ver que nosotros mismos, en la lejana España, somos usuarios com-pulsivos de los productos de estas gran-des corporaciones, que tienen el con-trol de nuestros contactos y agendas. Lo aceptamos, lo usamos, pero a la vez estamos en sus manos. Google viajes, o iTravel, o Facebook vacations podrían en cualquier momento irrumpir como las OTAs líderes, haciéndonos olvidar a los proveedores que hasta ahora cono-cíamos.

Quizás vayamos un poco deprisa, pero cuando esto ocurre en Estados Uni-dos, aquí debemos prepararnos para re-petirlo.

Turismo igual a vértigo

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R. P.

E ndesa, en línea con su política de lucha contra el cambio climático, ha evitado la emisión de más de 3.000 toneladas de

CO2 gracias al uso de vehículos eléctricos puros e híbridos en su flota durante los últimos siete años. Esta cantidad equivale a la absorción de carbono que realizaría en un año un bosque de tipo medi-terráneo de más de 70 hectáreas de extensión.

Desde 2010, la compañía, en el marco de su plan de renovación de flotas, ha sustituido el 32% de los vehículos de combustión de su flo-ta de corto recorrido por vehículos eléctricos. La flota de corto recorrido, por sus características, es el segmento que más encaja con esta tecno-logía. Actualmente, Endesa cuenta con 26 vehí-culos eléctricos en su parque móvil y está pre-visto incorporar 11 más en los próximos meses.

LA MAYOR FLOTA. La compañía cuenta desde 2008 con la mayor flota de vehículos hí-bridos de España. La red de ventas de Endesa posee, en estos momentos, 407 modelos. Sólo con esta iniciativa, la empresa ha conseguido dejar de emitir a la atmósfera el equivalente a la capacidad de absorción de 28.800 árboles: ca-da vehículo de estas características emite una tonelada de CO2 menos al año que un automó-vil de motor diesel.

El uso del vehículo eléctrico o híbrido com-porta una importante mejora a escala medioam-biental, pero también en lo relativo al gasto eco-nómico. Su utilización ha supuesto para Endesa un ahorro anual de combustible de entre un 20 y un 40% en el caso de los vehículos híbridos. Si hablamos de los vehículos eléctricos puros, en los últimos cuatro años se han ahorrado un 80% de los costes de combustible: un vehícu-

lo eléctrico consume una media de 18 kWh por cada 100 km, con un coste de 2,5 euros, lo que supone un ahorro de 1,6 euros diarios tenien-do en cuenta la distancia media que recorre la flota de Endesa.

E-PARKING. El despliegue del vehículo eléctrico está impulsando el desarrollo de las tecnologías necesarias para su óptima utiliza-ción e integración en la red eléctrica. A día de hoy, Endesa tiene disponible una extensa ga-ma de productos de movilidad eléctrica que in-cluyen infraestructura de recarga y tecnologías de microredes, y ha integra-do todo este desarrollo tecnológico en un pione-ro e-Parking instalado en su sede social de Barce-lona.

El e-Parking es un demostrador de gestión eficiente de recarga pa-ra flotas privadas de ve-hículos eléctricos. Con una superficie de 500 m2, el espacio cuenta con 24 puntos de re-carga convencional, de 3,7 kW, que emplean entre cinco y ocho horas en recargar comple-tamente la batería de un coche eléctrico. Dis-pone también del nuevo punto de recarga rá-pida FASTO (Fast Together) desarrollado por Endesa y Enel, y que incorpora los tres tipos

de conectores que existen actualmente en el mercado, con lo que se podrán cargar todo ti-po de vehículos eléctricos, independientemen-te del fabricante. Los vehículos pueden cargar casi por completo su batería en aproximada-mente 15 minutos.

Además, el parking también cuenta con un punto de recarga bidireccional o ‘vehicle to grid’ (V2G). Esta tecnología permite tanto que se re-cargue el vehículo normalmente como que el vehículo devuelva a la red la energía almacena-da que no ha utilizado, y dé suministro eléctrico

al edificio en un ciclo de eficiencia que se retroa-limenta. Todos los puntos instalados comenzarán en breve a usar la elec-tricidad procedente de las placas solares instaladas en la cubierta del edificio, con lo que la emisión de CO2 por kilómetro reco-rrido sería prácticamen-te nula.

El desarrollo del e-Parking se enmarca en la iniciativa europea Green eMotion, un proyecto europeo de referencia en el impulso de la mo-vilidad eléctrica. En este sentido, sirve de labo-ratorio de pruebas para estudiar cómo afecta un parking eléctrico de estas características a la red del edificio donde se encuentra y vice-versa. ■

La compañía ha renovado su flota de vehículos, lo que la convierte en la primera con parking inteligente de España y con puntos de recarga de distintas tecnologías

Endesa evita la emisiónde más de 3.000 Tn de CO2

Ha renovado y ampliado la flota de su red de ventas hasta 407 vehículos híbridos desde 2008, la mayor de España

20 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

Esta cantidad equivale a la absorción de carbono que realizaría en un año un bosque mediterráneo de más de 70 hectáreas

ENERGÍASEGMENTOS

R. P.

S iam Park continúa cosechando éxitos y recibe de Trip Advisor, la mayor web de viajes del mundo, con 260 millones de

usuarios al mes, el premio internacional al me-jor parque acuático del planeta. Dicho galardón fue entregado durante la segunda edición de los premios Travellers’ Choice Attractions, creados por este portal, que condecora a los mejores lu-gares de interés turístico y atracciones del mun-do, según las opiniones y recomendaciones de los propios viajeros.

En total para esta edición se identificaron 300 ganadores, incluyendo un Top 25 mundial, y listados para Asia, Canadá, China, Europa, In-dia, América del Sur, el Pacífico Sur, el Reino Unido y los EE.UU siendo el resultado final la elección de Siam Park como el mejor parque acuático del mundo. Estos premios se determi-nan en base a la calidad y cantidad de millones de comentarios valiosos y opiniones recibidas por los viajeros acerca de los lugares de inte-rés en cada destino y en este sentido, gracias al posicionamiento de Siam Park como parque temático con atracciones acuáticas, se ha con-solidado como un parque revolucionario en el sector, por encima de otros parques de atrac-ciones del mundo cuyas inversiones son faraó-nicamente mayores.

Cada año esta plataforma publica una me-dia de 150 millones de comentarios y opiniones, estando presente en 42 países con 25 idiomas

diferentes y en la que viajeros de todo el mundo consultan no sólo las opiniones y experiencias de otros turistas, sino también comparten sus pro-pias experiencias. Cada minuto se reciben 100 nuevas contribuciones y solamente el año pasado se registraron 50 millones nuevos comentarios.

Este importante reconocimiento internacio-nal se suma a otros 4 importantes reconocimien-tos recibidos este verano, el certificado Biosphe-re Park, por el compromiso medioambiental de Siam Park y su apoyo al destino. Dicha distinción fue concedida por el Instituto de Turismo Respon-

sable, vinculado a la Unesco, que certifica estos sellos a los mejores enclaves de interés turístico del mundo, según las valoraciones y más altos estándares en materia de sostenibilidad y respe-to al entorno. Además de este importante cuño, Siam Park está certificado también con los es-

tándares ISO 9000; ISO 14.000 y EMAS, prueba absoluta de verdadero compromiso con la más alta calidad en el sector.

Siam Park, inaugurado en 2008 por la prin-cesa de Tailandia Maha Chakri Sirindhorn, for-ma parte de la compañía Loro Parque, cuyo se-llo de calidad y excelencia ha sido reconocido a en numerosas ocasiones a lo largo de sus casi 42 años de existencia y por lo que su presiden-te Wolfgang Kiessling ha sido premiado con las máximas distinciones a nivel nacional e inter-nacional. ■

Siam Park es ya el mejor parque acuático del mundo

Presidente de Loro Parque, Wolfgang Kiessling, vicepresidente y director de Siam Park, Christoph Kiessling; Blanca Zayas, representante de Trip Advisor; acompañados por el alcalde de Adeje, José Miguel Rodríguez Fraga y el viceconsejero de Turismo, Ricardo de la Puente.

22 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

PARQUES TEMÁTICOSSEGMENTOS

Así lo ha elegido la mayor web de viajes del mundo, TripAdvisor, que premia a los mejores lugares y atracciones según las opiniones y comentarios de los viajeros

Se ha consolidado como un parque revolucionario en el sector, por encima de otros

parques de atracciones

Más información enwww.siampark.net

y www.facebook.com/siampark

Bueno. Ya no me importa que hablen de uno, eso es terrible, pero he llegado a

la conclusión de que es peor que no hablen. He aprendido a maldecir a los murmuradores y a las personas que se ca-racterizan por la lengua doble. Porque un latigazo produce cardenales, pero el golpe de la lengua quebranta los huesos. A pesar de ello, espero seguir escribiendo. Desde hace al-gún tiempo, las compañías aéreas en general no sólo están destruyendo empleo por la situación actual de crisis que nos ha tocado vivir, sino que también destruyen talento.

Después de más de veinte años, me dice un buen ami-go que le han despedido de la empresa. Se trata de un

hombre de gran experiencia en el sector y todavía muchos se preguntan el por qué de esa decisión. Indudablemente, después de preguntar en diferentes aerolíneas, la respues-ta ha sido la misma: para destruir el talento, la experiencia. Todo lo que muchos de estos compañeros han hecho por sus empresas no ha servido de nada. Así de simple.

En su lugar, contratan en tierra por ejemplo, en el área del handling en los aeropuertos, a estudiantes a cambio de 500 euros al mes. Esos cabios también se dejan ver en esferas más altas, donde el talento se sustituye por los nuevos chicos expertos en power point, hombres especia-lizados en elaborar proyectos. Todo ello lo han aprendido en las escuelas de negocios y eso les permite desarrollar sus ideas en forma de presentaciones informáticas. Esto sirve para que los profesionales ocupen de forma rutinaria su tiempo en la oficina, ya que realmente no tienen nin-

guna finalidad práctica. No nos referimos a casos aislados, sino que es como si en las compañías aéreas se estuviera haciendo una ‘limpieza étnica’.

Este es el encuentro de los enemigos de la inteligencia y la experiencia, el insulto inmediato, los golpes y la caída del que tiene algo que decir o aportar. Estamos en una situación mostrando lo mejor y separándolo de lo peor. Cada generación ofende a las demás y creo que estas nue-vas generaciones están ofendiendo a las anteriores, no por su culpa, sino por aquellos necios que se han hecho con el poder en las empresas donde trabajan y no pueden permitir dirigir a los demás. No porque les moleste, sino simplemente porque odian la inteligencia y ésa es la me-jor manera que han encontrado de despreciarla. Para ello utilizan la calumnia, que no es más que la venganza de los cobardes.

Tomás Cano

OPINIÓN

De Málaga a Gibraltar, el 80% de los apartamentos turísticos

son ilegales

Las plataformas P2P están gozando de total permisividad y están operando en vacíos legales

Antonio Catalán

Presidente de AC by Marriott

Joan MolasPresidente de Cehat

El Govern balear debe actuar en destino y en origen contra las prácticas aberrantes en Magaluf

Gabriel EscarrerPresidente de Meliá

Magaluf: no era un secreto…

No, no era un secreto, sino algo públi-co y notorio… aunque no publicado.

Hasta que alguien lo hizo y se abrió la caja de los truenos. Y Magaluf vuelve a estar en el ojo del huracán de la prensa sensacionalista británica, de la supuestamente no sensacio-nalista española y también de la de terceros países, merca-dos emisores de turismo hacia Mallorca.

No era -ni es- un secreto que en Punta Ballena hay de todo, se hace de todo y se comercia con casi todo. Sexo incluido, aunque no es la mercancía más relevante sino el alcohol, pero sí la más propensa al griterío de plañideras que hipócritamente se rasgan las vestiduras cuando lo an-tes oculto sale a la luz pero guardan silencio ante el abuso del alcohol y/o drogas que propician sexo.

De las tres típicas S en inglés del tiempo de los abuelos y padres de los jóvenes desmadrados que en julio pueblan Punta Ballena -o Salou y Lloret de Mar en otros meses- la del sexo permanece y dos -arena y sol, salvo en los party boats- han perdido relevancia. Han sido desplazadas por alcohol sin límite, hasta el borde del coma etílico, drogas y oscuridad nocturna. Momento estelar, la noche, dentro y fuera de locales de ocio, que son negocio para intermedia-rios y empresarios de ocio turístico. No hay que meterlos a todos en el mismo saco. Aunque unos miren para otro lado ante los sabidos excesos de otros y solo digan esta boca es

mía cuando el escándalo puede poner en riesgo el lucro.No era un secreto el submundo nocturno en la hiperpo-

blada Punta Ballena e inmediaciones. Ni tampoco la prosti-tución de inmigrantes africanas que, como en las Ramblas de Barcelona, suelen practicar tanto o más la sustracción de carteras que sexo de pago. Siendo conocido, aunque no publicado, las autoridades ahora aparentemente tan pre-ocupadas apenas han ejercido -durante años- el recurso que legítimamente tienen en sus manos: mayor presencia policial disuasoria a determinadas horas de concentración humana y mayores inspecciones turísticas y sanitarias, por ejemplo. ¿Dejación, cobarde, por impopular ante negocian-tes y empresarios? Evito aludir a dejación más interesada, por respeto a la presunción de inocencia de todo el mundo. Incluida la de esa adolescente irlandesa que se convirtió, seguramente a su pesar, en protagonista mediatizada de lo que para ella tal vez era un juego, un divertimento y un reto a cambio de alcohol. No la justifico ni defiendo. Allá ella con sus actos en público y con sus padres -al parecer era menor de edad- que la han disculpado, al menos públicamente.

Mientras en Punta Ballena y en otras zonas de playa españo-las decenas de miles de jóvenes turistas puedan beber sin límite y a precio de ganga todo tipo de alcohol de garrafón en botellas con etiquetas de imitación e ínfima calidad -si es que tiene algu-na- porque negocio hacen todos los que participan en la llamada cadena de valor, el nombre de Mallorca se verá salpicado, no solo en Internet sino en medios de comunicación tradicionales.

Por suerte, Mallorca es mucho más -y mejor- que esos centenares de metros cuadrados donde todo vale.

Pau Morata

El talento

24 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

Venezueling

Una nueva moda perniciosa practicada por un gobierno está afligiendo muy

severamente al turismo español y en concreto a dos aero-líneas. No se trata de gamberradas como tirarse desde el balcón del hotel ni de regalar copas por felaciones, sino de no pagar a las compañías por sus servicios.

El Venezueling supone hoy la mayor amenaza que vi-ven Iberia y Air Europa. Un problema que como el balco-ning y el mamading no encuentra solución por mucho que los días pasen. Todas las compañías del mundo han reconocido el severo impacto en sus cuentas de este fe-nómeno, que en el caso español es aún mayor por los vínculos históricos.

La mejora de la coyuntura económica de España viene compensando los efectos del Venezueling, pero la situa-ción roza el límite y a poco que vire el consumo nacional los efectos pueden ser contundentes, tanto si se tiene a un gran grupo detrás, como ocurre con Iberia, como si no, como con Air Europa.

Iberia puede arriesgarse a que IAG siga postergando su renovación de flota, de ensalzar el impacto en las cuen-tas del Venezueling, mientras para Air Europa el problema puede ser mayor porque es la aerolínea la que soporta a todo un grupo de mil agencias y un touroperador. Así que el horizonte solo aparece despejado para Vueling.

Álvaro Alcocer

Una publicación de KBA, S.L. C/ Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca Islas Baleares (España)

Editor: RAFAEL CABALLERO

Adjunto al editor: Jesús Mª Alonso

Firmas: Tomás Cano, Pau Morata, Miguel Mesquida y Álvaro Alcocer

Coordinación: Carlos Bueno revista@grupopreferente.com

Administración: Teresa Llabrés

Publicidad: Ana Gómez, Francisco Caballero, Ana Polanco (Cuba), Lescania Ureña (Santo Domingo), Adrian Bayley-Hay (Jamaica)

Distribución y archivo: Analía Malagrino

Redacción y colaboración: María Luz García, Charo Hierro, Jaime Amador, Álvaro Alcocer, Fernando Urrea, África González, Mónica Llibre, Miguel Mesquida, Rafael Fernández (Madrid), Natalia Blanes (Baleares), Inma Martos (Canarias)

Delegaciones: Manuel Suárez, Doris Mármol, Luisa López, Pablo García (Dominicana), Guille Sánchez (México), Nubia Sarmiento (Colombia), Gisela Gallego (Argentina), Luz Marina Fornieles (Cuba).

DIVISIÓN AMÉRICA

Comercialización y delegación:

ASOCIADOS DE PRENSA TURISTICA, S.A.

Administración: Lescania Ureña

Marketing: Doris Mármol

Calle Paseo de los Locutores 31, Edif. García Godoy, 31, Suite 201, ENS. Piantini, Santo Domingo, República Dominicana. Tel. 809 621 8503. Fax 809 621 8508

Redacción y publicidad:Canarias: C/ General Antequera, nº 2, bajos 38004 Santa Cruz de Tenerife Tlf: 922 23 04 38.Mallorca: Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca. Tlf: 971 29 10 87/ 88/ 89. Fax: 971 29 22 27.www.preferente.compreferente@preferente.com

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Presidente editor: RAFAEL CABALLERO

Diario para profesionales del TurismoCoordinadora: Charo HierroRedacción: Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca. Tlf: 971 29 10 87/88/89. Fax: 971 29 22 27. E-mail: preferente@preferente.com

Director: Arturo Medina (Cancún)

Diario turístico del Caribe y Latinoamérica

Javier NogueraCoordinador

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Coordinador: Manuel Suárez (Santo Domingo)

estadísticasDESTINOS

LLEGADAS ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Mayo 2014 6.094.397 858.041 1.374.894 776.717 1.521.679 602.863

Variación mayo 2013 u +5,7% u +10,4% u +1,2% u +12,9% u +2,3% u +2,8%

Enero-mayo 2014 21.435.167 2.881.967 2.479.057 4.854.476 5.450.842 2.026.987

Variación enero-mayo 2013 u +8,2% u +10,1% t -2,5% u +13,1% u +8% u +7,1%

GASTO ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Mayo de 2014 (en mill. de €) 5.273 836 995 692 1.271 449

Variación mayo 2013 u +3,5% u +11,7% t -8,1% u +4,7% u +0,9% t -0,9%

Enero-mayo 2014 20.129 3.121 1.930 5.349 4.435 1.620

Variación enero-mayo 2013 u +9,2% u +16,3% t -5,1% u +15,2% u +5,8% u +1%

HOTELES

PERNOCTACIONES ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Mayo 2014 26.727.101 4.228.782 5.816.866 4.400.269 4.647.622 2.217.435

Variación mayo 2013 u +1,4% u +4% t -7,9% u +5,7% t -2% u +0,5%

Enero-mayo 2014 91.130.468 14.588.050 9.955.939 25.222.072 14.396.206 8.358.943

Variación Enero-mayo 2013 u +2% u +4,5% t -8,6% u +9,2% u +3,1% u +2,4%

El turismo ha sido en los últimos años uno de los prin-cipales motores de desarrollo y crecimiento económico

en España y en la Comunitat Valenciana. Hoy el turismo es el responsable de cerca del 13% de nuestro PIB y tiene un impacto del 13,4% sobre el empleo, con 270.000 puestos de trabajos directos e indirectos. La Comunitat atrae anual-mente a cerca de 23 millones de turistas, consolidándose como tercer destino turístico de los españoles y quinto para los extranjeros.

Pero la calidad, la diversificación, y la nueva consideración del papel que desempeña el turismo en nuestra economía no serán suficientes en el futuro para asentar la magnitud y el peso específico del sector si no somos capaces de adap-tarnos a un cambio de paradigma.

El mapa turístico mundial está en constante modificación por aspectos relacionados con el transporte aéreo o la com-petitividad en los precios de otros destinos emergentes. Por ello, la renovación estratégica del sector debe seguir, en rea-lidad, los mismos parámetros que reclamamos en las pers-pectivas estratégicas del crecimiento de la UE, que vinculan el desarrollo a la innovación, y a la inteligencia.

Inteligencia, en primer lugar, porque el nuevo turismo del siglo XXI ha de ser capaz de asumir los cambios que en el

modelo turístico han provocado las tecnologías de la infor-mación; y flexibilidad también, porque el factor más relevan-te del nuevo turismo no puede consistir en una oferta inerte.

El sector debe estar en condiciones de renovarse a dia-rio para atender a los cambios de parámetros, que hoy se centran en la demanda de un nuevo turista proactivo, con capacidad de organización de su tiempo de ocio; con infor-mación abundante y exigencias de calidad. Solo si somos capaces de responder a las expectativas de esa demanda, podremos competir con otras ofertas y destinos más atracti-vos en precios, pero más débiles en la atención a los valores e intereses del turista.

Por tanto, nuestro margen de desarrollo y crecimiento es-tará muy vinculado a la capacidad de adaptación de nues-tros productos al perfil de la demanda, y a la inteligencia en comunicar el enorme valor de nuestro patrimonio.

Por esta razón, desde la Conselleria de Economía, Indus-tria, Turismo y Empleo estamos trabajando en una política turística basada en experiencias únicas y singulares. Una po-lítica que cuenta con la participación de todos los agentes públicos y privados que integran la cadena de valor turística.

Queremos ofrecer una amplia y variada oferta turística que satisfaga a cualquier perfil de visitante durante cualquier época del año, de ahí nuestra actual Campaña de Comuni-cación Global de la Oferta Turística de la Comunitat Valencia-na 2013-2015, que bajo el lema de Vacacionismo pretende transmitir una Comunitat vinculada a nuevas experiencias.

Por ello, uno de los ejes fundamentales de la política

turística proyectada en los últimos años por el Gobierno Valenciano ha sido el de contribuir a mejorar la competi-tividad, la rentabilidad, la eficiencia y la sostenibilidad del sector turístico. Pero de otro lado, hemos puesto un especial énfasis en el compromiso con la innovación permanente en los ámbitos de la inteligencia turística, a través del Invat.tur y nuestra Red de Centros de Turismo (CdTs).

Estoy convencido de que ese nuevo turismo inteligente y vinculado a la experiencia y a las emociones, va a seguir siendo una de las claves de competi-tividad de la actividad económica de la Comunitat Valenciana y ejer-cerá un efecto tractor sobre otros sectores como los servicios o la industria.

De esa manera, con calidad, flexibilidad e inteligencia, dispon-dremos de un turismo avanza-do, de nueva generación, capaz de reaccionar en todo momento, y con buenas prácticas que desarrollen sus efectos en el conjunto de sec-tores económicos, y en el bienestar y cali-dad de vida de la Co-munitat Valenciana.

26 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

El turismo, clave para una recuperación más competitivaTRIBUNA

Máximo Buch TorralvaConseller de Economía, Industria, Turismo y Empleo de la Gobierno valenciano

V Copa de Golf Meliá Cuba 23 - 26 octubre

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Variados torneos organizados por Meliá Las Américas para disfrutar la pasión del golf en Cuba. Único hotel con acceso directo al campo de 18 hoyos de Varadero. Confort, profesionalidad y servicio en función de los jugadores.

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Puntacana Resort & Club ha trabajado minuciosamente por 45 años para desarrollar a nivel social y ambiental, comunidades responsables que estén en armonía con la elegancia del entorno caribeño. Únase a vecinos como Oscar de la Renta y Julio Iglesias, mientras crea su memorable hogar ubicado junto al mar Caribe con vista a campos de golf rigurosamente cuidados, diseñados por Tom Fazio y P.B. Dye. Para llegadas y salidas, los propietarios son escoltados a través del servicio VIP ofrecido por nuestro Aeropuerto Internacional de Punta Cana. Cuenta con 98 vuelos directos, así como terminales privadas que sirven a las necesidades más exigentes de los residentes.

Esta exclusiva comunidad orientada a la familia, cuenta con numerosas actividades incluyendo; kitesurfing, pesca, tennis, snorkeling, centro de buceo PADI, equitación, una reserva ecológica con 12 manantiales, el Six Senses Spa, así como restaurantes galardonados por la agencia AAA con tres y cuatro diamantes.

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