preferente diciembre 2015

AÑO XXIV I No 295 I DICIEMBRE 2015

preferenteREVISTA PARA PROFESIONALES DEL TURISMO

Combatiendo a Booking: las OTAs crean grupos verticales

PÁGINA 6

Protagonizan ahora la estrategia que en su momento aplicaron las agencias físicas

Las online, ante la opción de dejarse engullir o defenderse con producto propio exclusivo como hacen Logitravel o BestDaySobre el `nuevo Caribe´

en Asia y sus clavesPÁGINAS 8-9

ESPECIAL ASIA

Entrevista al presidente de Club Med, líder en el destinoPÁGINA 17

Cinco gigantes turísticos que alumbra China

PÁGINAS 10-11

INFORME: España pierde a Air BerlinPÁGINAS 18-19

sum

ario

AÑO XXIV I No 295 I DICIEMBRE 2015preferente

REVISTA PARA PROFESIONALES DEL TURISMO

Combatiendo a Booking: las

OTAs crean grupos verticalesPÁGINA 6

Protagonizan ahora la estrategia que en su momento aplicaron las agencias físicas

Las online, ante la opción de dejarse

engullir o defenderse con producto propio

exclusivo como hacen Logitravel o BestDay

Sobre el `nuevo Caribe´

en Asia y sus claves

PÁGINAS 8-9

ESPECIAL ASIA

Entrevista al presidente de

Club Med, líder en el destino

PÁGINA 17

Cinco gigantes turísticos

que alumbra China

PÁGINAS 10-11

INFORME: España pierde a Air Berlin

PÁGINAS 18-19

EDITORIAL

PREFERENTE I DICIEMBRE 2015 I 3

Plantar cara

Las OTAs y algunas grandes cadenas hoteleras españolas están revolucionadas. Tienen enfrente un enemigo omnipotente contra el que sólo podrán salir

airosos si extreman su imaginación, su capacidad creativa, su poder para innovar. Booking, la líder europea en reservas hoteleras, domina el mercado, impone su ley, hace y deshace. Fuera de España la situación es similar, aunque el enemigo cambia: en lugar de Booking (filial de Priceline), el rival se llama Expedia o alguno de sus satélites. Ante ellos, sólo caben dos estrategias: una, que es reconocer la derrota, dejarse absorber y, la otra, buscar nichos con productos sofisticados, especialistas, luchando por captar públicos especiales, con demandas particulares.

Este es el panorama al que se enfrentan las agencias de viaje online españolas tanto en su casa como en los mercados a los que se expanden. Y, pese a la enorme dificultad, pese a la potencia del rival, no lo están haciendo mal. Tanto Logitravel como Destinia, Pricetravel o BestDay, por ejemplo, han desarrollado estrategias de integración vertical, para ofrecer servicios completos, un terreno en el que aún les queda margen de maniobra. Algunas de ellas trabajan destinos específicos mientras otras trabajan mercados emisores concretos.

El problema de luchar contra los dos grandes 'monstruos' de la intermediación turística online también lo sufren las compañías hoteleras, que se encuentran que una parte sustancial de las ventas provienen de estas organizaciones que se llevan comisiones significativas. Entregarles las ventas significa perder mucho dinero, pero posicionar la propia marca en el mercado exige grandes esfuerzos, tanto en tecnología como en creación de marca. Sin embargo, la lucha es necesaria y muchas cadenas, también españolas, están en esta batalla.

Se trata, en los dos casos, de extremar la imaginación para sobrevivir al poder de las grandes agencias que, con sus tremendas economías de escala, con sus sistemas informáticos sofisticados, pueden arrasar a cualquier competidor. De algo podemos estar seguros: las empresas que sobreviven en este mercado, tanto hoteleras como especialmente agencias de viajes, están bien gestionadas, conocen lo que se traen entre manos y tienen una capacidad competitiva

envidiable. Y allí están compañías españolas, plantando cara a los grandes poderes del mundo del turismo.

El fin de un sueño

Durante mucho tiempo nos habían venido diciendo que Mallorca podría ser un hub perfecto para Europa. Esto es lo que creó Air Berlin en el aeropuerto de

Son Sant Joan: un enlace para pasajeros alemanes que después se redistribuían por la Península. El proyecto fue acompañado de una importante inversión económica por parte de Aena que, convencidos de la viabilidad de la idea, remodeló el aeropuerto para este fin. Aena afirmaba que no era una inversión para Air Berlin, sino que tan viable era el hub, que se esperaba que otras aerolíneas se sumaran al proyecto. Este mes pasado la compañía alemana anunciaba el cierre definitivo del hub. Aunque seguirá volando entre Alemania y Palma, ya no habrá más aviones alemanes que hagan intercambio de pasajeros en la isla para continuar sus viajes hacia al Península. En sólo seis años, el proyecto acabó en fracaso. Y nadie más se ha apuntado al mismo. En un momento en el que las compañías low cost mantienen su agresiva expansión con su modelo de vuelos punto a punto y las dos líderes, Ryanair y EasyJet, han ajustado sus costes al máximo, el proyecto de hub para Palma muere irreversiblemente.

La enorme mayoría de los viajeros que utilizaba este modo de viaje verá pronto que una nueva oferta cubrirá el hueco, pero, sin embargo, aún pueden persistir problemas importantes: en invierno, los habitantes de zonas cercanas a aeropuertos secundarios de Alemania van a tener problemas para viajar a España; las ciudades españolas cuyos aeropuertos son menores, como Santiago, Gijón, Murcia, Almería, Jerez o incluso en menor medida Valencia, se verán con más dificultades para captar viajeros procedentes de Alemania, dada la dificultad para poder volar.

El fracaso de Air Berlin es, en realidad, el fracaso de Mallorca como hub para España. Por los tiempos, por las economías, por la velocidad que exige el viajero, es muy probable que la inversión de Aena vaya a perderse sin que, faltaría más, nadie dé la cara para explicar cómo había estudiado el mercado.

LO MÁS LEÍDO EN...

Piloto español para BA Álex Cruz se convierte en el español que más lejos llega en el negocio aéreo, al ser nom-brado presidente y CEO de British Airways, con 280 aviones a su cargo, despues de su buena gestión al frente de Vueling

Air Berlin recorta en PalmaFruto de la crisis que vive la aerolínea desde hace dos años, decide cerrar su ‘hub’, del Aeropuerto de Son Sant Joan

dejando a Mallorca sin múltiples conexio-nes con la Península.

Air Europa ExpressLa aerolínea integrada en Globalia anun-cia que creará una nueva compañía para el corto y medio radio, aún consciente del mal clima laboral.

Batalla por el ImsersoTras las impugnaciones y retrasos, la batalla

por el Imserso sigue candente, al pretender Mundiplan recurrir también la adjudicación

del ‘lote 1’, dedicado a costas.

Bajas en GowaiiEl grupo turístico de Javier Díaz sufre un go-teo de salidas de directivos de primera fi-la, desde su área financiera, a delegaciones en otros países.

Los ’todo incluido’ en AsiaLas cadenas españolas anuncian planes de desarrollo de resorts en el Índico y en el Sudeste Asiático, apoyadas por los grandes emisores europeos.

Marriott compra StarwoodLa mayor transacción hotelera en años da co-

mo fruto a la cadena con más habitaciones del mundo, sumando Marriott, entre otros, los 17 hoteles de lujo que Starwood tiene en España.

Globalia ante la Justicia

Juan José Hidalgo es imputado por el ca-so del presunto fraude millonario al Estado con el descuento de residente, y declara ante el Juez Velasco.

ActualidadCombatiendo a Booking: las OTAs

crean grupos verticales _ página 6

Sobre el ‘nuevo Caribe’ en Asia

y sus claves ________ páginas 8-9

Los cinco gigantes turísticos que

alumbra China _____páginas 10-11

Protagonista

Bjørn Kjos, CEO de Norwegian

Air Shuttle ___________ página 12

República Dominicana

Iberia sube de 5 a 7 sus vuelos

semanales a RD

en invierno ___________ página 13

Bahía Príncipe celebra sus 20 años

en Dominicana ________ página 14

AMResorts se hace en Puerto Plata

con un hotel de Barceló _ página 16

La entrevistaHenri Giscard d´Estaing: “Asia está

mucho más maduro que el

Caribe hace 20 años” __ página 17

Informe

España pierde también

a Air Berlin _______ páginas 18-19

Tribuna

Carlos Chaguaceda, director de

Turismo de la Comunidad

de Madrid ____________ página 26

4 I DICIEMBRE 2015 I PREFERENTE

Los hoteles se vuelven a revalorizar y se avecina un tsunami inversor

Los buenos resultados de los últimos años son la causa principal por la que los hoteles vuelven a estar en el punto de mira de los inversores. Los fondos apuestan de forma decidida por este negocio dado sus altas ren-tabilidades y también las grandes fortunas emergentes. La puesta en marcha de la cadena Feel Hoteles y la posterior compra de Marina es una prueba de ello. Lo de Feel es una avanzadilla sobre los movimientos inver-sores que van a llegar al mundo de los hoteles. Al cierre de esta edición se estaba llevando a cabo la concreción de la venta de otra pequeña cadena hotelera en Mallor-ca, además de la compra de Delfín Hoteles por parte de un privado, el arquitecto Emilio Nadal (operaciones todas ellas adelantadas en exclusiva por preferente.com). La negociación a punto de concluir a la que nos referimos tiene un protagonista que no es un fondo y ni siquiera inversores de más o menos peso económico, sino un touroperador. Es decir, que el interés por inver-tir en hoteles proviene de los más variados sectores. Incluso no descarten que las OTAs empiecen a crear sus pequeñas cadenitas. El diferencial de los márgenes entre los beneficios de las agencias y aerolíneas y el de los hoteles es enorme (que se lo pregunten a Piñero). Además, asistiremos a operaciones llamativas para los medianos: venderán y seguirán explotando los hoteles que pusieron en marcha. Los hoteles se han vuelto a revalorizar y los inversores están al loro.

ALL INCLUSIVEMiguel Mesquida y Redacción

Javier Díaz ha realizado un gran fichaje con Ricardo Fernández de la Puente, nuevo responsable de la división hotelera de Gowaii. De la Puente conoció el mundo de los hoteles antes que el de la política, dado que ocupó durante 10 años la gerencia de la patronal hotelera de Tenerife. Pero su etapa de viceconsejero de Turismo de Canarias también le sirvió para profundizar en el negocio hotelero. Una de las virtudes de De la Puente, además de la cordialidad y entrega en el trabajo, radica en unas buenas relaciones con los hoteleros que ha ido labrando a lo largo de sus años en Ashotel y en las distintas patronales del país. WeAre Hotels cuenta en la actualidad con tan solo un hotel pero tiene en cartera varios más, tanto en nuestro país como en el Caribe. Se da por hecho que en breve le pudieran conceder uno o dos en Cuba. La idea de la propiedad de Gowaii es crecer tanto en ciudad como en playa, pero sobre todo en este segmento. Lo que sucede es que los hoteles vacacionales se han subido a la parra después de los últimos años de alto rendimiento. No lo van a tener fácil ni en Canarias ni en Baleares, donde los precios de venta -los pocos que se venden-están por las nubes. Ricardo Fernández de la Puente es el complemento ideal para Javier Díaz.

De la Puente, un buen fichaje para la hotelera de Gowaii

Tiene el hotel Meliá Hacienda del Conde todos los mim-bres para convertirse en uno de los mejores hoteles de España. En la actualidad no lo es porque ha estado un tanto abandonado, como casi todos los establecimientos de titularidad pública. Hasta hace poco estuvo gestiona-

do por una cadena privada, que no se esforzó mucho en mantenerlo acorde con la categoría de sus instalaciones y su maravilloso entorno. En breve se ha de notar la profe-sionalidad de Meliá, por un lado y las reformas que llevarán a cabo sus nuevos propietarios, por otro. Los cambios van a ser sustanciales en todas las áreas. Los dueños son los mismos que impulsaron el Bahía del Duque. De hecho, fue diseñado pon uno de los arquitectos que intervinieron en la construcción del renombrado hotel de Costa Adeje. Su ubicación en Buena Vista es primorosa, en una mar de plataneras, y tiene a sus pies uno de los mejores campos de golf de España. El día que el equipo gestor alcance su velocidad de crucero, se renueven sus espacios, se ponga en marcha el servicio Level y se posicione como correspon-de en el mercado europeo este establecimiento dignificará la oferta hotelera de Tenerife y de España. Nos atrevería-mos a decir que será uno de los más impresionantes del país. Al tiempo.

El Meliá Hacienda del Conde puede ser uno de los mejores de España

Álex Cruz ha llegado en la aviación comercial a lo más alto. Lo suyo no es un premio por peloteo ni por recomendación. La presidencia de British se la ha ganado a pulso. Su gestión en Vueling ha sido ejemplar, meritoria. Si esta low cost está donde está es gracias a este ejecutivo. Cruz es un profesional completo que no se pierde en disquisiciones. Muy parecido al presidente de Iberia, Gallego. Los dos son profesionales libres que accedieron al cargo por sus conocimientos y capacidades. IAG es hoy un

grupo turístico sólido gracias a ellos y, como no, a Willie Walsh. Éste, el más denostado por los colectivos de Iberia y por los melifluos ministros de Indus-tria y Fomento, ha sido clave en el relanzamiento de unas aerolíneas que han reflotado y que están volando de nuevo a velocidad de crucero. Cruz, con residencia fija en Londres, ya no tendrá que volar los fines de se-mana a la capital inglesa. Está arri-ba, en el puesto soñado, por hacer bien, muy bien, su trabajo.

Iberia es mucha Iberia. Un poder en el mundo del turismo. Lo ha sido incluso en los momentos de va-cas flacas. Ahora, tras el relanzamiento, lo es mucho más. Ningunearla como han hecho desde la compe-tencia, es un error. Y menospreciarla e insultarla, un despropósito. Los que han ido a por ella han salido trasquilados. En Iberia no hay la prepotencia de an-tes, pero sus gestores tienen sentimientos. Y ante los ataques han reaccionado contraatacando. Pero lo han hecho de forma callada, sin griterío y sin grosería. Con sutileza, están devolviendo las soflamas. Qué portada aquella tan premonitoria del mes de mayo.

El salto a British demuestra el mérito de Cruz

Menospreciar a Iberia, un tremendo error

www.laCaixa.es/empresas

ServiTurismo

Soluciones para el sector hotelero

En ”la Caixa”, a través de ServiTurismo,

ponemos a su disposición productos y

servicios financieros específicos para el

sector hotelero. Entre otros, le ofrecemos

el Plan Renove de instalaciones a

través del renting y el leasing, así como

el Crédito Abierto y las líneas ICO.

Le explicaremos, por ejemplo, cómo

gestionar su tesorería a través del

Cash Pooling y cómo simplificar sus

cobros y pagos con CaixaFactura

y con las prestaciones de nuestros TPV.

Todo ello, unido a nuestra amplia red de

oficinas, donde le darán las respuestas

que su negocio requiere. Impulso al

sector hotelero.

¿Hablamos?NR

I: 72

-201

1/96

81N

RI:

72-2

011/

9681

Pedro José Cacho

Booking y Expedia son cada vez más y más grandes, y ello les permite seguir engu-llendo a empresas turísticas, tanto con un

enfoque más vertical como con uno más horizon-tal, de modo que amenazan con convertirse en un verdadero duopolio mundial junto a Airbnb y, ante ello, la respuesta del resto del mercado está sien-do similar: potenciar el producto propio, diferencia-do, único y exclusivo.

Esa estrategia la están siguiendo tanto las agencias online como algunos gigantes hoteleros, en el primer caso, enfocándose a negocios con más margen, y en el segundo, para evitar que su amplio margen actual se vea reducido con las co-misiones cercanas al 20 por ciento que exigen Pri-celine -matriz de Booking.com- y su rival Expedia.

En los últimos tiempos, las OTAs más re-putadas del mundo hispano, como Logitravel, BestDay, Destinia o Pricetravel, han coincidido en dirigir sus esfuerzos a crecer verticalmente, con el foco en desarrollar sus unidades de re-ceptivo, bancos de camas, paquetes propios, o incluso proyectar cadenas hoteleras.

Las agencias, salvo que tengan un tamaño enorme y un alcance mundial como el de Booking y Expedia, cada vez se consideran menos como un negocio en sí mismo, por sus márgenes mínimos ante los elevados costes de captación de clientes, de modo que se van viendo más como una plata-forma para aterrizar con éxito en otros campos con

mayor margen, como los receptivos, las mayoris-tas o la hotelería.

VORACIDAD. Las economías de escala y el volumen de contratación han conferido es-pecialmente en los dos últimos años una fuerza desmesurada a Priceline y a Expedia, que se ha traducido en adquisiciones con mayor enfoque vertical en el primer caso, y horizontal en el se-gundo, potenciando aún más su poderío.

De un lado, Expedia, con sus últimas compras de Travelocity, Orbitz, HomeAway o el 20 por cien-to de Despegar, iba a adelantar a Priceline como la mayor OTA del mundo medido en reservas globa-les, llegando a supo-ner incluso entre dos tercios y tres cuartos de todas las reservas que se hacen desde una online en Esta-dos Unidos.

Por su parte, la matriz de Booking.com no se enfocaba tanto a ganar cuota sino a crecer más despacio pero con empresas que com-plementen su ne-

gocio principal, como hizo con OpenTable -de-dicada a las reservas en restaurantes- con el metabuscador Kayak, o también hace no mu-cho con Buuteeq -especializada en el marketing hotelero- además de haber invertido el pasado año unos 500 millones de dólares en Ctrip, la mayor OTA china.

LA REACCIÓN. Ante ello, el resto de OTAs que les siguen disponen de dos opciones: o aceptar ser engullidas, o defenderse con las fortalezas que tienen. Algunas como la argen-

tina Despegar.com, la mayor de América Latina y especializada en el billetaje, se decantó por la primera posibilidad, mientras otras, como Logi-travel, BestDay, Destinia o Pricetravel intentan los segundo.

Estas cuatro OTAs están intentando por un lado desarrollar nuevos negocios turísticos apo-yados por su liderazgo en las ventas de viajes online, además de asentarse como la referencia en los dos grandes mercados donde aún Ex-pedia y Booking no tienen una cuota tan abru-madora como en Occidente y el Asia más occi-dentalizado.

Por ejemplo, BestDay y Pricetravel están tra-tando de hacerse con el mercado latinoame-ricano, mientras Logitravel y Destinia intentan o bien centrarse en determinados productos o destacarse en zonas como en Europa u Oriente Medio en el caso de la segunda.

Junto a ello -y siguiendo lo que en su mo-mento hicieron desde Viajes Iberia con Ibe-rostar; Soltour con Bahía Príncipe; Halcón Viajes con Be Live; Barceló Viajes con su ca-dena homónima; Marsans con Hotetur; Ori-zonia con Luabay, y fuera de España Apple Vacations con AMResorts; Sunwing con Blue Diamond; Tui con Riu, o Transat con H10- aprovechar la ventaja de tener un emisor pa-ra asegurar en los hoteles vacacionales el éxito comercial, lo más difícil en ese negocio, que es el de mayores márgenes.

También en el negocio receptivo las OTAs están dando pasos -como ocurriera con Ibero-service, Turavia, Amstar, Smilo, Amstar, Nexus, Hotelbeds, Coming 2…-, de modo que ahora son las agencias online y no desde las tradicionales desde donde está viniendo una nueva ola de ver-ticalización turística como respuesta al encumbra-miento imparable de dos gigantes emisores, Boo-king y Expedia, junto a Airbnb. ■

actualidadCombatiendo a Booking: las OTAs crean grupos verticales

Las online, ante dos opciones: dejarse engullir

o defenderse con producto propio exclusivo

Las grandes cadenas también han respondido a la situación de mercado generada por el dominio de Booking y Expedia acentuado su ver-ticalización, tanto las hoteleras de-dicadas principalmente al negocio vacacional como Iberostar, como las más urbanas como Accor, con dos estrategias distintas, en el caso del grupo de Miguel Flu-xá con una marca nueva -Al-mundo.com-, centrada en un área determinada -América Latina-, y con un enfoque más dirigido al turista vacacional, mientras la francesa ha optado

por usar la misma marca de su grupo-AccorHotels.com-, abierta a todo el mundo, y apuntando más al

viajero urbano. Así, desde una hotelera, dos cadenas con enfoques opuestos han coincidido en responder al auge del citado duopolio con una lógica ba-sada en que en lugar de pagarles cer-

ca de un 20 por ciento de comisión a los dos citados gigantes, des-

tinar una importante suma al desarrollo de un canal de

distribución propio que evidentemente grave menos a los estable-

cimientos.

Logitravel en España o BestDay en América Latina siguen la estrategia que hace años marcaron las grandes agencias tradicionales

…Y los gigantes hoteleros crean OTAs

ESCAPE EN INVIERNO 2016FINES DE SEMANA, PUENTES, SPA EXPERIENCE, FIESTA TEMATICAS,ESCAPADAS FAMILIARESY ESCAPADAS ROMÁNTICAS.

( 902 533 532playasenator.com

CO

N

www.laCaixa.es/empresas

ServiTurismo

Soluciones para el sector hotelero

En ”la Caixa”, a través de ServiTurismo,

ponemos a su disposición productos y

servicios financieros específicos para el

sector hotelero. Entre otros, le ofrecemos

el Plan Renove de instalaciones a

través del renting y el leasing, así como

el Crédito Abierto y las líneas ICO.

Le explicaremos, por ejemplo, cómo

gestionar su tesorería a través del

Cash Pooling y cómo simplificar sus

cobros y pagos con CaixaFactura

y con las prestaciones de nuestros TPV.

Todo ello, unido a nuestra amplia red de

oficinas, donde le darán las respuestas

que su negocio requiere. Impulso al

sector hotelero.

¿Hablamos?NR

I: 72

-201

1/96

81N

RI:

72-2

011/

9681

ESCAPE EN INVIERNO 2016FINES DE SEMANA, PUENTES, SPA EXPERIENCE, FIESTA TEMATICAS,ESCAPADAS FAMILIARESY ESCAPADAS ROMÁNTICAS.

( 902 533 532playasenator.com

CO

N

actualidad

C. G.

Ya quedan pocas dudas de que en el sur de Asia está concibiéndose una suer-te de nuevo Caribe, tras conocerse los

planes firmes de Meliá y Riu, a los que se han

sumado las intenciones de AMResorts y Bar-celó, así como los planes de otros gigantes ya presentes en la zona como Club Med, junto a la voluntad de los grandes emisores euro-peos, como Tui y la citada Barceló, en apoyar el desarrollo de resorts en el destino.

Los grandes ho-teleros españoles comienzan a enfocar su estrategia en es-te destino. Luis Riu aseguraba hace po-cas semanas que su “pasión” se centra ahora en Asia. Acaba de comprar dos islas en las Maldivas pa-ra ofrecer un mode-lo más asequible en un paraje destinado habitualmente a un segmento más ele-vado. El empresario mallorquín pretende seguir expandiéndo-se por el continente asiático replicando el modelo de resort de playa que tan bien saben hacer.

Gabriel Escarrer junior reconoció re-cientemente, du-rante la celebración

de un foro sobre el interés de las grandes cadenas hoteleras en el Mediterráneo, que han firmado un acuerdo con la mayor OTA del país, Ctrip, para afianzar su expansión por el país. Además, junto a su socio chino, tiene previsto abrir hasta sesenta hoteles en todo

el continente durante los próximos años. En la actualidad cuenta con 32. Según explicó a Preferente, existen varios motivos que les ha llevado a interesarse por este destino: el des-pegue de las low cost, que facilitan la llegada de turistas de todo el mundo, es una razón, pero también la belleza del destino y la ama-bilidad de la gente, que les permite contar con buenos equipos de trabajo.

El modelo que quieren exportar a Asia es el de Paradisus, su resort de lujo `todo incluido´, pues observan un nicho de interés en varios países como Vietnam, Tailandia y Bali.

Por su parte, la cadena Barceló ultima un acuerdo para asociarse con un grupo y en-trar en la región, según reveló recientemen-te a Preferente una fuente solvente cercana a la compañía.

Desde la cadena aseguran que Asia no es su máxima prioridad, aunque a la vez reconocen su acercamiento a socios locales para lograr incre-mentar su presencia en el destino.

Las otras tres grandes cadenas vacaciona-les –Iberostar, Bahía Príncipe y Palladium-, no tienen idea de abrir resorts en la zona, por el momento.

TURISMO EN CHINA. Que las grandes cadenas apunten hacia el Sudeste Asiático tie-ne lógica, al ser un reconocido destino de playa, materia en la que son expertos los españoles. Sin embargo, se observa un creciente interés por este tipo de vacaciones también en China. ¿Acaso hay margen para desarrollar el turismo

Sobre el ‘nuevo Caribe’ en Asia y sus claves

Barceló analiza unirse a Riu y Meliá en desembarcar en la zona

F

de playa en ese país? Pues sí. Aunque parezca una locura, a los chinos les encanta el concepto resort en sus diferentes versiones: playa, nieve, cultural y también de corta estancia en lugares cercanos a las grandes ciudades.

Henri Giscard d´Estaing, CEO de Club Med, asegura en exclusiva a Preferente que “lejos de estar trabajando todo el año, a los chinos les en-canta viajar y disfrutan de hasta tres semanas al año”, por lo que su empresa, de la mano del gi-gante chino Fosun, se encuentra de lleno en ple-na expansión en el país asiático. Acaban de abrir un resort de playa en una isla próxima a Macao y esperan abrir otro próximamente. El concepto es el mismo que el que la francesa desarrolla en el Caribe: un gran com-plejo con actividades propias, formato de ̀ to-do incluido´, enormes piscinas y vistas al mar. Además, la expansión de complejos en los países vecinos, hacen del ciudadano chino un público objetivo para las cadenas hoteleras.

Álex Zozaya, al frente de Apple Leisure Group y la hotelera AMResorts, también tiene la vista puesta en Asia, concretamente en Chi-na, donde pretende desembarcar a medio pla-zo, para replicar el modelo del Caribe que tantos éxitos le ha reportado y donde es líder, junto a sus competidores Meliá y Riu.

Los grandes mayoristas también tienen la vis-ta puesta en el sudeste asiático. Tui abrirá con su

Boeing 787 Dreamliner enlaces desde Reino Uni-do a Sri Lanka, que servirán de apoyo a la apues-ta de Riu por este destino. Por su parte, Barceló apoyará otro proyecto de los hermanos mallorqui-nes, al comenzar a volar con su aerolínea Evelop a Mauricio, donde Riu ha abierto su primer hotel. Quizás sea porque se empieza a percibir en Espa-ña cierto estancamiento en el Caribe, pero la rea-lidad es que el grupo Barceló también pisa fuerte para llegar a los destinos asiáticos.

INVERTIR EN ASIA. Nos encontramos en un momento de enorme expansión de nues-tras empresas en países asiáticos. Meliá y Barceló fueron los pioneros, pero el núme-

ro de cadenas hote-leras interesadas en la zona se ha incre-mentado considera-blemente.

Expertos consul-tados por Preferen-te consideran que no se puede replicar

el caso del Caribe en la zona de Asia, porque se trata de un mercado totalmente distinto. Sin embargo, parece que, al menos las espa-ñolas, conocen las reglas del juego y saben que deben jugar acompañados de un equipo local. Han ampliado su círculo de contactos, asociándose con los grupos asiáticos más grandes y con mayor poder en todo el mun-do. Existen otros factores que deben tener en cuenta, como que ni la distancia con España

es la misma que en el Caribe, ni el público objetivo es el mismo. Si se adaptan a los re-querimientos del continente y toman las deci-siones correctas, podrán alcanzar el liderazgo en un nuevo destino de sol y playa, pero de características totalmente opuestas a las que

ya conocen en el Caribe. Es cierto que algu-nos de ellos han mostrado interés por desa-rrollar su negocio en grandes ciudades, como Hong Kong o Shanghai, pero otro como Riu reconoce que lo que se le da bien es el resort junto al mar, y por ahí quiere seguir. ■

Iberostar, Bahía Príncipe y Palladium no piensan

de momento abrir resorts en la zona

La situación de Meliá y Riu en Asia

Nacido en 1954, es considerado el hombre más rico de China por la revista Forbes, y el más rico de Asia por la agencia de

análisis financiero Bloomberg. Es el pre-sidente del grupo Wanda desde 1989. Sólo la parte de activos comerciales, Wanda Commercial Properties, está valorada en 2.664 millones de eu-ros y es considerada la compañía de real estate comercial más grande del

mundo. La compañía además tiene tres exclusivas marcas hoteleras de lujo propias: Wanda Realm, Wanda Vista y Wanda Reign.

C. Gutiérrez

S in el mismo eco que en otros sectores, Chi-na también en el Turismo ha alumbrado la irrupción de nuevos gigantes en conglo-

merados verticales o diversificados, con clara vo-cación global mediante sonadas compras de par-ticipaciones. Fosun con Thomas Cook y Club Med; HNA con NH y su interés por Air Europa; Wanda con su plan de oferta hotelera y de ocio en España; Jin Jiang con su acuerdo con Meliá y sus compras de Louvre o 7 Days y Ctrip con su firme apuesta por ser la OTA más poderosa de China, son ejemplos de esta ofensiva que tiene a cinco personas como sus impulsores indiscutidos. Ello se produce ade-más en un momento en el que se sigue con es-pecial atención el desarrollo del mercado chino como pujante emisor a unos resorts donde las cadenas españolas están intentando capitalizar la oferta hotelera vacacional en el sur de Asia.

Preferente detalla a continuación las cinco grandes conglomerados chinos que están mar-cando el ritmo en el sector:

FOSUN. Mientras los europeos centran su es-trategia en Asia, los asiáticos firman acuerdos con

socios europeos para replicar sus modelos de ne-gocio en su continente. Así ha hecho Fosun Inter-national Ltd., que se encuentra en un momento de máxima expansión. Es el más importante conglo-merado industrial de carácter privado en China y, desde 2007, cotiza en la Bolsa de Hong Kong. Po-see el 100 por cien de la francesa Club Med y el 5 por ciento de Thomas Cook, dos pilares del turis-mo europeo en los que se apoyan para ofre-cer a un cada vez más abundante público chi-no el modelo vacacio-nal europeo, pero en su propio territorio. Se-gún explicó en exclusi-va a Preferente el CEO de Club Med, Henri Giscard D`Estaign, “la clave del éxito radica en el vínculo con la distribución”. Admi-te que sin Fosun habría sido imposible acceder al mercado chino pero matiza: “Esta es una situación win-win. Nosotros aportamos a Fosun el know-how y los estándares de calidad de una compañía muy asentada como es Club Med”.

Con Thomas Cook crearon una joint venture con un doble objetivo: utilizar la experiencia del gru-

po británico en el mercado internacional, mientras que Fosun apoya a los europeos en el mercado lo-cal chino, para ganar presencia ante la creciente demanda de viajes de placer.

Pero Fosun aún no está satisfecho con su in-cursión en el mercado europeo y continúa estu-diando adquisiciones. Es rival de Wanda y cuatro fondos más para hacerse con Parques Reuni-

dos. Además ha me-tido la cabeza en otros sectores como los seguros o el pe-trolero, al adquirir el pasado año la aus-traliana Roc Oil Co por 474 millones de dólares australianos.

El conglomerado tiene la vista puesta en los cin-co continentes para, poco a poco, ir controlando los sectores más estratégicos en el mundo. Fo-sun se define como una empresa global con raí-ces chinas; un conglomerado de enorme poder a la conquista del mundo.

HNA. El socio chino de la cadena hotelera NH quiere entrar en el mercado del resort y, para

ello, acaba de firmar un acuerdo con Pierre et Vacances. Ambos desarrollarán en territorio chi-no complejos turísticos, como los que la france-sa posee en todo el mundo y, muy especialmen-te, en zonas destinadas a practicar deportes de nieve. HNA tiene la vista puesta en los Juegos Olímpicos de Invierno en 2022 y se prepara para ellos. ¿Cómo? Replicando el modelo de los Alpes en su propio territorio.

Paralelamente cuenta con varios frentes abiertos para, como su rival Fosun, ir a la con-quista del mundo. En 20 años ha pasado de ser una pequeña aerolínea regional a uno de los mayores conglomerados privados del mundo. Aquella pequeña compañía –Hainan Airlines-, es hoy la cuarta de China por tamaño de flota, so-lamente por detrás de las estatales, a las que se enfrentaría en bloque ante su posible fusión, anunciada por el Gobierno con la intención de formar una mega aerolínea con más de mil avio-nes. Posee además el 29,5 por ciento de NH y el 100 por cien de Swissport y de Avolon, empresa dedicada al alquiler de aviones.

Este gigante chino está detrás de prácticamen-te la mitad de las acciones de Globalia y se le co-noce su interés por entrar en otros sectores espa-

actualidad

*Precios basados en ocupación doble por persona en euro en la categoría mencionada. Los precios incluyen las tasas y cargos gubernamentales. Los cuatro componentes de la Promoción Navideña de Norwegian están sujetos a cambio y disponibilidad. Ver condiciones generales en www.es.ncl.eu. Esta oferta es válida entre el 1° de diciembre de 2015 y el 3 de enero de 2016 para reservas nuevas de cruceros de 5 o más noches en cualquier categoría de camarote. La promoción Regalo Extra (con dos extras gratuitos) es válida únicamente para cruceros a bordo del Norwegian Escape y el Norwegian Getaway. Las reservas deben ser efectuadas 30 días antes de la salida del crucero. Cruceros a bordo del Pride of America y el Norwegian Sky no están incluidos en esta oferta. A bordo de nuestros barcos se aplica un cargo opcional por servicio de 13,50$ p.p. y día para mini suites o categorías inferiores; o de 15,50$ p.p. y día en suites y en The Haven; este cargo puede ser pagado a bordo o antes del crucero. Se aplican las condiciones generales de Norwegian Cruise Line. Esta oferta es limitada y sujeta a disponibilidad. Puede combinarse con seleccionadas ofertas especiales. Información válida salvo error u omisión. ©2015 NCL Corporation Ltd. Registro de barcos: Bahamas y EE.UU. 6094.05.11.15

1 DIC 2015 –

3 ENE 2016

MEDITERRÁNEO • EUROPA DEL NORTE AUSTRALIA • NUEVA ZELANDA

SUDAMÉRICA • MEDIO ORIENTE ASIA • CARIBE • ALASKA

NUESTRO REGALOUNO DE CUATRO EXTRAS GRATUITOS PARA ELEGIR

RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES GRATIS

PAQUETE ESPECIAL BEBIDAS GRATIS

PAQUETE DE INTERNET GRATIS

CRÉDITO A BORDO GRATIS

DISPONIBLE PARA TODAS LAS CATEGORÍAS

ISLAS CANARIAS Y MARRUECOS DESDE BARCELONA

NORWEGIAN EPIC • 10 NOCHES

FECHAS: 3, 24 ENE & 14 FEB 2016

GRAN CANARIA

MADEIRA

MÁLAGA

BARCELONAOCÉANO ATLÁNTICO

TANGER

TENERIFE

Interior desde sólo

1.009€por persona*

MEDITERRÁNEO OCCIDENTAL DESDE BARCELONA


FECHAS: 13 ENE – 3 FEB 2016

BARCELONA

MAR MEDITERRÁNEO

NÁPOLES

PALMA

CIVITAVECCHIARoma

PisaFlorencia

PALERMO

CAGLIARI

LIVORNO

Pompeya


609€por persona*

6094_05_Fi_AD_Preferente_270x175.indd 1 24.11.2015 13:35:27


Fosun, HNA, Wanda, Jin Jiang y Ctrip se encuentran en pleno proceso de compra de activos

Los cinco gigantes turísticos que alumbra China

Las chinas han firmado acuerdos con empresas

occidentales para beneficiarse de su know-how

Nacido en Shanxi, en 1953. Graduado en gestión de transporte aéreo por la Lufthansa College, en Alemania, máster MBA por la

escuela de negocios de Maastricht y diploma en alta dirección por la Universidad de Harvard.

Las divisiones del grupo HNA abarcan sectores como la aviación, el turismo, la logística, gestión de capitales y explota-ción. Esta última es la actividad principal del grupo, con cuatro empresas cotiza-

das y un tamaño de activos totales de 24.200 millones de euros en

2012, según datos publicados por la propia compañía.

Nacido en Dongyang, en 1967. Licenciado en Filosofía y máster MBA por la elitista universidad china Fudan, fundó

en 1992 el grupo Fosun junto a 3 compa-ñeros de universidad. Se le estima una fortuna personal de 2.120 millones de dólares y Forbes le sitúa en el puesto 34 de los hombres más ricos de China. Los

negocios de Fosun abarcan múltiples sectores: industria, banca,

gestión de activos, real estate, turismo, industria farmacéutica y seguros, entre otros.

Guo GuangchangPresidente y cofundador de Fosun

Chen FengPresidente de HNA

Wang JianlinPresidente del Grupo Wanda

ñoles, como la constructora OHL. Sus cifras hablan por sí solas: sin datos oficiales sobre beneficios, só-lo en 2014 obtuvo unos ingresos de casi 24.000 millones de euros.

WANDA GROUP. Se trata quizás del grupo chino que más problemas está teniendo en nues-tro territorio. Tras comprar el emblemático edificio de Plaza de España, tenían pesando derruirlo com-pletamente y empezar su remodelación desde ce-ro, a lo que el Ayuntamiento, liderado por Manuela Carmena, se opuso tajantemente, alegando que la fachada del emblemático edificio forma parte del mapa madrileño, y se debía respetar. Parece que ese escollo ya está superado y comenzarán las obras de remodelación este mismo mes para, una vez acabado, construir un hotel, un centro comer-cial y viviendas de alto nivel. El grupo del magna-te chino Wang Jianlin también mostró interés por el desarro-llo urbanístico de Campamento y, hace unos meses, se le con-sideraba ya el adjudicatario del terreno que el Ministerio de De-fensa posee en la capital. Sin embargo, no cesan los proble-mas para el inversor asiático. A la demora en la celebración de la subasta pública se une que varios fondos inmobiliarios pre-tenden imponerse al grupo chi-no para hacerse con tan pre-ciado terreno. Al proceso podrá acudir cualquier interesado que

pueda aportar la fianza mínima para realizar su pu-ja, y ya hay varios fondos inmobiliarios interesados. Otro de los requisitos en la compra del terreno -que se estima pueda alcanzar los 250 millones de eu-ros-, es asumir los costes de la construcción de un nuevo intercambiador de transportes, cuyo coste podría superar los 300 millones.

Wanda además es propietaria del 20 por ciento del Atlético de Madrid, mostrando así su interés por el deporte patrio y ampliando su poder en varios los sectores del panorama nacional.

JIN JIANG HOTELS. El gigante hotelero chino es el principal socio de Meliá. Con ellos, la cadena mallorquina ha conseguido introducirse en el mer-cado asiático, como ya han hecho otros europeos anteriormente mencionados. Ya se sabe, el merca-do asiático en general, y el chino en particular, no es

fácil, y es mejor ir de la mano de un socio local para crecer en el país. Este acuerdo les permite acercar-se al know-how de la mallorquina, pero no colma sus objetivos de conquista. Al igual que sus com-patriotas, Wanda se encuentra en un voraz proceso de compra de activos occidentales, que le permita llegar a ser una de las tres principales cadenas ho-teleras del mundo.

Recientemente se hicieron con Keystone Lod-ging, empresa matriz de 7 Days Hotel Group, por la que pagaron más de mil millones de euros. Gra-cias a este acuerdo ascendieron al quinto pues-to del ranking mundial de cadenas hoteleras, con 640.000 habitaciones, y se convirtieron además en el mayor grupo hotelero de China. 7 Days opera hoteles económicos en China, de ahí su interés por la compañía, pues su estrategia para ser una de las tres cadenas más grandes del mundo se centra en

acaparar el mercado de los hoteles de gama media en China. El año pasado, en 2014, adquirieron la cadena Louvre Hotels Group, en una operación que superó los 1.500 millones de euros y que le per-mitió por aquel entonces ascender hasta el puesto número 8 del ranking mundial.

CTRIP. Esta OTA se ha convertido en el proveedor líder de servicios de viajes en China, tras la recien-te adquisición del 45% de acciones de su máximo competidor, Qunar. Un acuerdo a tres bandas con Baidu, el Google chino, le permite posicionarse a la cabeza de las búsquedas en internet como mayor agencia de viajes online. El interés por la compañía china es evidente. Sin ir más lejos, la estadouniden-se Priceline ha aumentado su participación accio-narial hasta casi el 12,63 por ciento, con la inten-ción de incrementar su presencia en el país oriental.

El mercado turístico chino ha crecido considerablemente du-rante la última década y son cada vez más los ciudadanos chinos que reservan sus viajes en países extranjeros a través de la red. Se trata de un cam-bio social sin precedentes y de máxima importancia para Ctrip, pues su capitalización en el mercado ha crecido más de 30 veces desde que apareció en el NASDAQ en 2003. En 2014, el valor de transacción bruto de la empresa alcanzó los 24.500 millones de dólares. ■

*Precios basados en ocupación doble por persona en euro en la categoría mencionada. Los precios incluyen las tasas y cargos gubernamentales. Los cuatro componentes de la Promoción Navideña de Norwegian están sujetos a cambio y disponibilidad. Ver condiciones generales en www.es.ncl.eu. Esta oferta es válida entre el 1° de diciembre de 2015 y el 3 de enero de 2016 para reservas nuevas de cruceros de 5 o más noches en cualquier categoría de camarote. La promoción Regalo Extra (con dos extras gratuitos) es válida únicamente para cruceros a bordo del Norwegian Escape y el Norwegian Getaway. Las reservas deben ser efectuadas 30 días antes de la salida del crucero. Cruceros a bordo del Pride of America y el Norwegian Sky no están incluidos en esta oferta. A bordo de nuestros barcos se aplica un cargo opcional por servicio de 13,50$ p.p. y día para mini suites o categorías inferiores; o de 15,50$ p.p. y día en suites y en The Haven; este cargo puede ser pagado a bordo o antes del crucero. Se aplican las condiciones generales de Norwegian Cruise Line. Esta oferta es limitada y sujeta a disponibilidad. Puede combinarse con seleccionadas ofertas especiales. Información válida salvo error u omisión. ©2015 NCL Corporation Ltd. Registro de barcos: Bahamas y EE.UU. 6094.05.11.15

1 DIC 2015 –

3 ENE 2016

MEDITERRÁNEO • EUROPA DEL NORTE AUSTRALIA • NUEVA ZELANDA

SUDAMÉRICA • MEDIO ORIENTE ASIA • CARIBE • ALASKA

NUESTRO REGALOUNO DE CUATRO EXTRAS GRATUITOS PARA ELEGIR

RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES GRATIS

PAQUETE ESPECIAL BEBIDAS GRATIS

PAQUETE DE INTERNET GRATIS

CRÉDITO A BORDO GRATIS

DISPONIBLE PARA TODAS LAS CATEGORÍAS

ISLAS CANARIAS Y MARRUECOS DESDE BARCELONA


FECHAS: 3, 24 ENE & 14 FEB 2016

GRAN CANARIA

MADEIRA

MÁLAGA

BARCELONAOCÉANO ATLÁNTICO

TANGER

TENERIFE


1.009€por persona*

MEDITERRÁNEO OCCIDENTAL DESDE BARCELONA


FECHAS: 13 ENE – 3 FEB 2016

BARCELONA

MAR MEDITERRÁNEO

NÁPOLES

PALMA

CIVITAVECCHIARoma

PisaFlorencia

PALERMO

CAGLIARI

LIVORNO

Pompeya


609€por persona*

6094_05_Fi_AD_Preferente_270x175.indd 1 24.11.2015 13:35:27

Nacido en 1959, estudió en la universidad de Fudan, donde obtuvo un máster en Economía.

Cuenta con una dilatada experiencia en gestión hotelera tras su paso por varias compañías, hasta acabar pre-sidiendo Jin Jiang. La cadena cuen-ta con más de 350.000 habitaciones repartidas en once países. El benefi-

cio neto de la compañía aumentó un 49,2 por ciento durante el primer semestre del año, hasta los 93 millones de euros.

Minliang YuPresidente de Jin Jiang

CEO y cofundador de Ctrip. Licenciado en el Instituto de Tecnología de Georgia, comparte con al-

gunos de los grandes magnates chinos el haber pasado por Fudan, la más prestigiosa universidad china. Antes de fundar la OTA, ocupó diversos cargos en empresas tecnológicas, como Ora-cle. Ctrip amplea actualmente a más

de 30.000 personas en todo el mundo y en 2014 registró unos ingresos de más de 1.300 millones de dólares.

James LiangPresidente y cofundador de Ctrip

R. P.

N orwegian se está erigiendo en la candidata con más ar-gumentos para sustituir el peso que Air Berlin ha tenido hasta la fecha en España en el segmento vacacional,

donde ha venido siendo gracias al ‘hub’ que ahora va a cerrar en Palma la tercera compañía aérea extranjera en el país.

La low cost noruega, en una ofensiva que había adelantado hace unos tres años esta revista en su portada, viene situándose en los últimos tiempos como la aerolínea con mayores crecimien-tos en España, contrastando con las bajadas de la compañía con-trolada por Etihad y por inversores turcos.

Por ejemplo, en lo que va de este año, Norwegian viene cre-ciendo un 11 por ciento en España en cuanto a pasaje, mien-tras Air Berlin es la única de las principales que operan en el país en registrar una caída cercana al 7 por ciento, y ello ya antes de anunciar el cierre de su base en Palma, desde donde ya había ce-rrado algunas rutas a la Península.

De seguir así la tendencia, en menos de dos años Norwe-gian se colocaría como la tercera aerolínea extranjera en España tras Ryanair e EasyJet, pues hasta octubre de 2015 transportó a 4,5 millones de pasajeros, frente a los 7,4 millones de Air Berlin, que se reducirán significativamente mientras con los de la norue-ga ocurrirá al contrario. En Madrid, por ejemplo, la aerolínea nór-

dica prevé disparar hasta un 70 por ciento su oferta de plazas para esta temporada de invierno, mientras en Bar-

celona el aumento superará el 50 por ciento, sobre todo hacia las Canarias, hasta tota-

lizar un 15 por ciento más de asientos disponibles en España para los próxi-mos meses.

Y todo ello después de que la compañía no empezara el año con buen pie, al registrar unas pérdidas durante el primer trimestre de 64 millones de euros, aunque gracias al verano, consiguió dar la vuelta a la tortilla, y obtuvo unos bene-ficios de 67 millones de euros hasta septiembre.

Detrás de estos datos está Bjørn Kjos, piloto de for-mación y apasionado del vuelo que, antes de con-vertirse en la cara más visible de la aerolínea, defendió a su país de la invasión soviética, entre los años 1969 y 1975, alistado en las Fuerzas Aéreas Noruegas.

Personaje versá-til donde los haya, ejer-

ció como abogado tras li-cenciarse en Derecho por

la Universidad de Oslo. Al fi-nal de su carrera como aboga-

do, fundó la aerolínea que hoy pre-

side y de la que es el mayor accionista. Se define a sí mismo como “callejero” pues, además de volar, es un apasionado de la vela, la caza, el esquí y cualquier actividad al aire libre.

Pero quizás, lo que más llama la atención, es su capacidad para reinventarse: piloto, abogado, alto ejecutivo o escritor. Kjos acaba de publicar su segundo libro, una autobiografía titulada Alto y bajo, y su éxito al frente de Norwegian tiene una doble vertiente.

Por una parte, haber apostado por los viajes de largo radio, que le han aportado la mayoría de sus beneficios, con un total de 1.470 millones de euros, frente a los 349 millones registrados en vuelos domésticos.

Asimismo, la compañía lucha permanentemente por conse-guir un aumento de la eficiencia, principalmente a través del des-censo de costes. Esta política le permite ofrecer precios muy bajos por sus billetes, lo que hace temblar a sus competidores más di-rectos. La bajada del precio de combustible le permitió reducir un 18 por ciento los gastos hasta el mes de septiembre.

En paralelo, llevan a cabo una importante campaña de reno-vación de su flota, que les permite disponer de aviones más efi-cientes, capaces de ahorrar más combustible y volar rutas más largas. Actualmente la compañía dispone de 105 aviones, aunque hasta 2020 incorporarán 38 nuevas aeronaves 787-9 Dreamli-ner, cuyas entregas comenzarán a ser efectivas a partir de 2017.

Con ellos operan vuelos a Estados Unidos y, próximamente, lo harán a Asia, África y a Sudamérica con origen en Londres, tras haber obtenido la licencia como operador aéreo británico. Esto su-pone un punto de inflexión para la compañía noruega que consi-gue así crear una nueva aerolínea –Norwegian UK- y ampliar las rutas de larga distancia.

La nueva licencia permitirá a la compañía acogerse a los tratados bilaterales que el Reino Unido tiene concertado con los destinos anteriormente mencionados para poder operar en sus mercados, mientras también desde España prevé lanzar vuelos transatlánticos desde 2017, lo que sería un hito en la aviación na-cional. Norwegian ofrece ya viajes a Sudamérica con precios que oscilan entre los 200 y los 350 euros, muy lejos de las tarifas de por ejemplo British Airways. Así, Kjos, figura inquieta y emprende-dora de nacimiento, capaz de reinventarse a sí mismo una y otra vez, se ha convertido en una nueva pieza clave y pionera en el ma-pa aéreo español.. ■

ficha

Bjørn Kjos, CEO de Norwegian Air Shuttle, ha conseguido que su aerolínea sea la que más ha crecido este año en España, contrastando con la bajada de Air

Berlin, con lo que se erige en candidata para sustituirla como la tercera compañía foránea en el país, después de la gran contribución de la alemana al turismo

vacacional español y a que ahora se encuentre lejos de su mejor momento.

Hacia reemplazar a Air Berlin

Lugar y fecha de nacimiento: Noruega, 1947.

Formación: Escuela de pilotos de Mississippi y Arizona, Esta-dos Unidos. Licenciado en derecho por la Univer-sidad de Oslo.

Experiencia: Fue piloto del escuadrón 334 de las Fuerzas Ar-madas Noruegas. Desde 2002 preside la aerolínea Norwegian.

protagonista

Más información: Gran Enciclopedia del Turismo Español.


R. P. Iberia ha puesto en marcha su pro-

grama de vuelos de invierno, destacán-dose un aumento en las operaciones a Santo Domingo, destino en que la ae-rolínea operará este invierno un vuelo diario frente a los cinco semanales que tenía el año pasado.

Ha pasado más de un año desde que Iberia volviera a operar la ruta Madrid-Santo Domingo, después de haberla inte-rrumpido durante el proceso de reestruc-turación de la compañía.

Tras doce meses de operaciones, la aerolínea ha decidido aumentar su fre-cuencia durante la temporada de invier-

no, demostrando su firme apuesta por el país dominicano.

Además ha confirmado recientemente un nuevo pedido de Airbus A330-200 con los que opera las rutas de largo radio, co-mo la de Madrid-Santo Domingo.

Empezarán a recibir las aeronaves en-tre 2017 y 2018. Se trata de aviones bimo-tores, más modernos y eficientes en el consumo de combustible. Su alcance pue-de llegar hasta los 11.500 kilómetros.

CRECIMIENTO DE IBERIA. Tras seis años de pérdidas, Iberia se encuentra en un buen momento financiero al haber re-gistrado un beneficio de 200 millones de euros en los nueve primeros meses

del año. Ante los buenos resulta-dos, la compa-ñía dirigida por Luis Gallego ha ampliado las fre-cuencias en sus rutas ya existen-tes y ofrece otras nuevas.

Asimismo, la aerolínea Finnair comenzará a vo-lar próximamen-te a la República Dominicana, tras la firma del acuer-

do de servicios aéreos con Finlandia, que forma parte de los resultados obtenidos por la participación dominicana duran-te el desarrollo de la octava Conferencia de Negociaciones de Servicios Aéreos (ICAN 2015), en Antalya, Turquía.

El acuerdo con Finlandia permitirá vuelos directos y a través de terceros paí-ses en puntos intermedios y más allá, lo que aumentará significativamente la lle-gada de turistas desde el norte de Europa hacia la República Dominicana.

Con éste, suman cinco los acuerdos firmados con igual cantidad de estados durante la Conferencia de Negociacio-nes de Servicios Aéreos, el evento más importante del mundo. Dichos acuer-dos han sido posibles gracias a las di-rectrices de la política de cielos abiertos llevada a cabo por el presidente Dani-lo Medina durante su gestión de Go-bierno, y al clima de seguridad jurídica y estabilidad que brinda la República Dominicana, de acuerdo con la Junta de Aviación Civil. ■

Iberia sube de 5 a 7 sus vuelos semanales a RD en inviernoSu aliado Finnair también aterrizará en Santo Domingo

Pawa Dominicana ha arrancado con buen pie, y en poco más de dos meses de funcionamiento, ha anunciado que abrirá dos nuevas rutas a la capital cubana y a Antigua, además de las conexiones iniciales a Aruba, Curazao y San Martín.

Alexander Barrios, director de Asuntos Corporativos de Pawa Dominicana, confirmó que tras dos meses de operaciones se sienten satisfechos, pues los resultados “han llenado sus expectativas”, al llegar a tres destinos del Caribe y convirtiendo Santo Domingo en un centro de conexiones.

Según reveló Barrios al portal arecoa.com, San Martín es el destino que cuenta con mejor nivel de demanda por parte de los usuarios en el poco

tiempo que llevan operando a esa zona caribeña.Sin embargo, todo indica que no será así en

lo adelante, en vista de que otros destinos se perfilan con más aceptación entre los usuarios, tal es el caso de las rutas a Nueva York, Miami y San Juan (Puerto Rico). Pawa espera tener pronto el aval de las autoridades estadounidenses para comenzar a operar dichas rutas.

El ejecutivo de Pawa reconoció que esos son los tres destinos “más esperados” por sus pasajeros, tanto dominicanos como de la región del Caribe.

Además se contempla ofrecer vuelos a Bahamas, Jamaica, Haití, Trinidad y Tobago y Barbados, pues buscan convertirse en un “hub” que conecte a República Dominicana con todo el Caribe. ■

La aerolínea acaba de realizar un pedido de aviones para renovar su flota

Aeroméxico conectará DF con Santo Domingo

cuatro veces a la semanaLa aerolínea más grande de México, Aeroméxico, ha anun-

ciado que a partir de marzo de 2016 iniciará operaciones con cuatro vuelos directos semanales entre la Ciudad de México y Santo Domingo, convirtiéndose en su destino número 16 en Latinoamérica. Esta nueva ruta será operada con equipos Embraer 190 con capacidad para 99 pasajeros -11 de ellos en Clase Premier-, según adelantó la compañía.

Anko van der Werff, director ejecutivo de Ingresos de Aero-méxico, indicó que Santo Domingo es el destino turístico más visitado del Caribe y en los últimos años ha presentado un im-portante crecimiento comercial entre ambos países superan-do el ocho por ciento anual.

“Además de que gracias a este vuelo, tendremos la po-sibilidad de ofrecer a nuestros clientes dominicanos mayo-res opciones de conectividad desde la Ciudad de México: 46 destinos en México; 16 ciudades en Estados Unidos, tres en Canadá, tres en Europa y dos en Asia, con un producto de cali-dad”, agregó el directivo. El nuevo servicio reducirá más de tres horas de viaje a los clientes que vuelen entre ambas capitales.

Con esto, Aeroméxico no solo fortalece su red de conec-tividad internacional, sino su presencia en Latinoamérica y el Caribe y refuerza su compromiso por ofrecer a sus clientes más opciones de conectividad a más de 80 ciudades en tres continentes. ■

Pawa Dominicana abrirá nuevas rutas a Cuba y a Antigua

R. P.

La cadena Bahía Príncipe festejó por todo lo alto sus 20 años de opera-ciones en República Dominicana, pa-

ra lo que llevó a cabo la reforma del primer hotel que la cadena abrió en el país, el Río San Juan. Fue precisamen-te en su primer establecimiento en Do-minicana donde celebró un evento con

más de 300 invitados, entre altos eje-cutivos relacionados al turismo domi-nicano, funcionarios y empleados.

Durante la celebración de aniver-sario de la cadena hotelera del Gru-

po Piñero, se anunció que el estable-cimiento abrirá todo el año, desde el pasado mes de noviembre.

En la gala estuvieron presentes grandes personalidades del sector tu-rístico del país, entre los que destacan Arturo Villanueva, vicepresidente eje-cutivo de la Asociación de Hoteles y Turismo de la República Dominica-na (Asonahores), y el presidente de la Asociación de Hoteles de la Región Este, Ernesto Veloz; Juan Manuel Mar-tín de Oliva, del Banco Popular, entre muchos más.

Según un documento enviado a are-coa.com, durante la velada, conducida por Jatnna Tavárez, también se homena-jeó a 33 empleados que participaron en el nacimiento de la cadena hotelera.

Además se presentó un video do-cumental donde el fundador y presi-dente de la cadena, Pablo Piñero, con-tó cómo nació la compañía en 1995 y su llegada a San Juan, en un momento muy emotivo de la noche.

“Si crees en lo que estás haciendo y ves que la gente repite y repite porque le gusta, es el mayor éxito que pode-mos soñar en nuestro sector. Y eso fue lo que pasó en San Juan. Hace vein-te años empezaban los trabajos para crear el primer hotel Bahía Príncipe en

Más de 300 invitados del mundo del turismo, los negocios y la Administración asistieron al evento

Bahía Príncipe celebra sus 20 años en República Dominicana

El touroperador Tui a adquirido el compromiso con Edelweiss y con Eurowings para duplicar sus ventas a República Dominicana desde el pasado mes de noviembre, según ha revelado el Minis-terio de Turismo a través de un comunicado al que ha tuvo acceso arecoa.com.

Además Tui-Suiza anunció que la línea aérea Edelweiss duplicará la frecuencia de vuelos direc-tos Zürich-Punta Cana a partir de abril de 2016.

Por su parte, Eurowings iniciará sus operacio-nes este invierno, desde Colonia a República Do-

minicana, con tres frecuencias semanales a Pun-ta Cana, uno a Puerto Plata y dos a La Romana. Esta declaración fue ofrecida durante rueda de prensa realizada por el Ministerio de Turismo de la República Dominicana (MITUR), a través de la Oficina de Promoción Turística en Alemania (OPT) y junto al gigante de la touroperación, Tui-Suiza.

La directora de Europa, Petra Cruz, dijo que el mercado suizo se prevé que aumentará en un 30 por ciento de cara al año 2016. ■

Tui consigue duplicar sus ventas en Dominicana Catalonia abre un hotel en la capital

Catalonia Hotels & Resorts lleva años interesada en acce-der al mercado de la capital dominicana. A partir de enero de 2016, la cadena entrará en la hotelería urbana del país, cuando comience a gestionar el ex Hilton Santo Domingo.

Enrique Borrás, director de Expansión de Latinoamérica y Caribe de Catalonia, ha explicado que quieren “replicar en Re-pública Dominicana” su modelo hotelero en España, “que com-bina una posición de liderazgo en hotelería urbana con una am-plia oferta en los principales destinos vacacionales del país”.

Catalonia detectó hace unos años el incremento del atractivo turístico de Santo Domingo, “debido a la poten-cialización de la Ciudad Colonial, rescatando el centro his-tórico de la primera ciudad del nuevo mundo y relanzan-do a Santo Domingo como uno de los principales destinos turísticos de América Latina y el Caribe”.

Borrás afirma que a la cadena le hace “especial ilusión que el primer hotel urbano de Catalonia en el Caribe sea en la Re-pública Dominica, país donde estamos presentes desde 1998 y en el cual ya contamos con cerca de 1.400 habitaciones re-partidas en tres resorts”.

Al referirse al potencial turístico de Santo Domingo y al creciente nivel de competitividad en ese destino, Borrás, con-sidera que “la llegada de nuevas cadenas internacionales es positiva ya que facilita la renovación y modernización de la planta hotelera de la ciudad, sobre todo de los establecimien-tos más emblemáticos”. ■


Piñero rememoró el día que decidió apostar por un origen de lo que hoy

es Bahía Príncipe

una costa alejada de las zonas turísti-cas, pero era tan precioso, tan especta-cular, que lo compramos. No éramos conscientes de que estaba naciendo una gran cadena hotelera”, rememoró su fundador, Pablo Piñero.

Encarna Piñero, vicepresidenta eje-cutiva del grupo, junto a su hermana Isabel, vicepresidenta de Marketing y Comunicación, hicieron de anfitrio-nas de la velada y recordaron la “ex-periencia inolvidable que supuso des-cubrir este país; su gente, su alegría y su cariño”.

La vibrante y emotiva gala contó con el contagioso ritmo de Milly Que-zada, que animó a los presentes hasta bien entrada la madrugada.

CADENA CON HISTORIA. Pablo Piñe-ro creó en 1995 Bahía Príncipe Club & Resorts, bajo el sistema del todo in-cluido de máximo nivel. Este tipo de hoteles –integrados en el Grupo Piñe-ro- cuenta además con su propia zo-na de ocio. En la actualidad tienen 24 resorts, ubicados fundamentalmente en la República Dominicana, donde se encuentran 12 resorts del total con los que cuenta la compañía; Riviera Maya, donde existen cuatro establecimientos de la cadena; Jamaica, con dos hoteles; y España, con seis repartidos entre las islas de Mallorca y Tenerife. Piñero, de origen murciano, había creado previa-mente el touroperador Soltour, que él mismo dirige en la actualidad. La em-presa vivió una gran expansión en los años 80 y, a mediados de los 90, cru-zó fronteras para establecerse en paí-ses como Rusia, donde abrió oficinas en Moscú y San Petersburgo; Repúbli-ca Dominicana, donde abrió oficina en Puerto Plata; Portugal, con nuevas ofi-cinas en Lisboa y Oporto, o México, donde se estableció en Cancún. ■


El ministro de Turismo de la República Dominicana, Fran-cisco Javier García, está considerado como una de las perso-nas más poderosas e influyentes de América Latina, según se desprende del ranking elaborado por REPORTUR.

En su elaboración, se ha tenido en cuenta la capacidad de García desde el ámbito de la Administración pública pa-ra transformar y proyectar los distintos destinos de América Latina, siguiendo un criterio de recursos públicos a su dis-posición, número de turistas recibidos y cantidad de habita-ciones hoteleras.

García aparece en la segunda posición -sólo por debajo de su homólogo mexicano, Enrique de la Madrid- gracias a haber convertido al país en líder de todo el Caribe.

Se trata de uno de los ministros del área más reconoci-dos en la historia de la República Dominicana, y también en la de América Latina, hasta el punto que llegó a reci-bir grandes apoyos en su cam-paña para aspirar a presidir el Gobierno de su país.

García lleva en el puesto du-rante dos legislaturas y, con dos presidentes diferentes, es la pri-mera autoridad pública turística de un país que se encamina a alcanzar los 6 millones de visitantes extranjeros. En sus ho-teles se suman más de 70.000 habitaciones, una cifra que ha aumentado exponencialmente a lo largo de su mandato. Sus acciones han sido puestas como ejemplo ante todo el mundo por empresarios líderes de lo que debe hacerse en materia de turismo.

APOYO DEL SECTOR. La gestión de García al frente del Ministerio se ve recompensado por el apoyo que recibe por parte de los profesionales del sector. En este sentido, la Aso-ciación de Hoteles de Santo Domingo quiso reconocer al ministro “la labor realizada para el desarrollo y crecimiento del sector y la visión hacia la importancia del turismo de la ciudad capital”.

Este reconocimiento se realizó en el marco de la cele-bración de “Santo Domingo Destino Capital”, donde partici-paron más 15 delegaciones, compuesta por 125 visitantes,

representantes de 13 países, con el objetivo de seguir posi-cionando la capital dominicana como destino turístico.

Durante tres días los participantes en este evento tuvie-ron la oportunidad de conocer de manos de expertos de los diferentes segmentos de la industria turística, las bondades de la ciudad de Santo Domingo, así como vivir la experiencia y tener contacto con el principal recurso con que cuenta el turismo de la República Dominicana, su gente.

Las ofertas turísticas presentadas por los panelistas, ade-más de los encantos naturales del país, compras, bodas, turismo cultural, ecoturismo, playas, así como sus infraes-tructuras, gastronomía e historia, resaltando las buenas con-diciones viales que comunica al turista a 2 horas o menos de varios polos turísticos.

Por su parte, el viceministro de Turismo, Fausto Fernán-dez, aseguró, durante la celebración del evento, que San-

to Domingo se merece que se haga todo el esfuerzo público-privado necesario, para ubicar-la en su justa dimensión y pa-ra que la llegada de turistas al país siga creciendo por encima del 10%.

ACUERDOS CON CUBA. En esta línea, el ministro García ha informado recientemente que su Gobierno trabaja conjuntamente con la administra-ción cubana para promover el multidestino entre ambas na-ciones caribeñas y así captar la mayor cantidad de visitantes chinos. García hizo este anuncio durante su participación en el Primer Simposio de Cooperación entre China y Repúbli-ca Dominicana, que tuvo lugar en el hotel Iberostar de Pla-ya Bávaro. García reveló que “las autoridades cubanas están interesadas en trabajar el multidestino con Dominicana para el mercado chino, quieren que todos los turistas chinos que visiten Cuba también vengan a este país”. Air China abre a partir de este mes de diciembre la ruta Beijing-La Habana, con tres frecuencias semanales.

En la actualidad el país no forma parte del listado de des-tinos aprobados por China. García aseguró que desde el Mi-nisterio trabajan para lograr ser incluidos, lo cual será una ventana para que miles de turistas chinos disfruten de sus

vacaciones en República Dominica-na, que es ya el principal destino en el Caribe para los mercados de Es-tados Unidos, Francia, España, Vene-zuela, Argentina y Brasil.

El titular de Turismo aseguró que China ocupa el tercer lugar como país emisor de turismo y esto se de-be a que actualmente, la clase me-dia china es más numerosa que el total de la población de los EEUU. Las proyecciones para los próximos 15 años prevén que el número de turistas chinos crecerá en promedio un 17% anual, lo que equivale a que cada año habrá 25 millones de nue-vos turistas chinos. Actualmente, el número de turistas chinos sobrepasó la cifra de 140 millones.

“Esta realidad ha convertido a Chi-na en el mercado objetivo de prácti-camente todos los países destino, in-cluyendo República Dominicana”, dijo García. ■

García se destaca en el ranking REPORTURde ministros de turismo latinoamericanos

En sus dos legislaturas al frente del Ministerio, ha logrado

incrementar exponencialmente la oferta hotelera

Aparece en lo alto junto a sus homólogos mexicano y cubano


F

R. P.

Sunscape será la marca con la que la cadena perteneciente a Apple Leisu-re Group, AMResorts, desembarcará en Puerto Plata a partir de su ejercicio de 2016, consolidando así su acelerada ex-

pansión en República Dominicana.El establecimiento elegido para la

entrada de AMResorts en la Costa Nor-te es el actual Barceló Playa Dorada, ubicado a unos diez minutos del centro de la ciudad y rodeado por un campo de golf de 18 hoyos.

Se trata de un hotel de cuatro estrellas a tan sólo 15 minutos del aeropuerto In-ternacional Gregorio Luperón y a 90 mi-nutos del aeropuerto Internacional del Cibao en Santiago de los Caballeros.

El público que escoge este hotel suelen ser familias y amantes del de-

porte, debido a su proximidad con el campo de golf, que fue diseñado por Robert Trent Jones.

A c t u a l m e n -te cuenta con 585 habitaciones a es-casos metros del mar, ocho restau-rantes y cuatro bares ubicados en el lobby, en la pis-cina, en el teatro y en la playa.

De acuerdo con José Antonio Rive-ra, vicepresiden-te de Desarrollo de AMResorts, uno de sus ope-radores, Cheap-Caribbean, suple mucho al destino de Puerto Pla-ta, y señaló que llevan muchos años enviando clientes a hoteles de ese polo de la Costa Norte do-minicana.

Tras sus nego-

ciaciones con la cadena hotelera Riu, AMResorts se ha decidido finalmente por operar un cuatro estrellas del gru-po Barceló.

La cadena americana mantuvo ne-gociaciones con la empresa de los her-manos Riu para desembarcar en Puer-to Plata. Los mallorquines cuentan con dos hoteles en la zona: el Bachata y el Merengue, ambos de categoría cinco es-trellas y en régimen de todo incluido.

Finalmente entrarán en la zona gestionando un hotel cuatro estrellas, más enfocado a un público familiar.

Sunscape Resort & Spa es la mar-ca dedicada a la familia por parte de AMRsesorts, con establecimientos de categoría de cuatro estrellas. Estos hoteles ofrecen el concepto denomi-nado ‘Diversión Ilimitada’, destacan-do en ellos una fuerte propuesta de entretenimiento.

ZOZAYA EXPONE SU ESTRATEGIA. Álex Zozaya , CEO de Apple Leisure Group, propietaria a su vez de AMRe-sorts, ha participado recientemente en la Conferencia de Inversión en la In-dustria Caribeña de la Hospitalidad y Cumbre de Operaciones (Chicos 2015). Se trata de la principal cumbre de in-versión celebrada en la región, cuya ta-rea principal consiste en exhibir el po-tencial turístico del Caribe y abordar las posibilidades de crecimiento en la industria turística de la región. En la misma, Zozaya expuso su estrategia al frente del grupo ante 300 inversores, operadores regionales e internacio-nales, así como representantes guber-namentales, funcionarios de Turismo, fondos de inversión y ejecutivos de ca-denas hoteleras.

En el evento no participó ningún grupo español, a pesar de la penetra-ción que tienen en la zona y de que el 75 por ciento de la inversión turística proviene de España.

ESPAÑA EN SANTO DOMINGO. Pre-cisamente de estas cifras habló el em-bajador de España en la República Do-minicana, Jaime Lacadena, al asegurar que en este momento la inversión es-pañola en el turismo dominicano re-presenta el 75 por ciento de “un sector que constituye el 15 por ciento del pro-ducto interno bruto” de la República Dominicana.

“Cada vez llegan al país nuevas in-versiones en nuevas áreas”, aseguró Lacadena, quien además expresó su deseo de que España pueda contri-buir a la prosperidad del país de todo el conjunto de la población. ■

La cadena de Apple Leisure Group introduce así su marca Sunscape en Dominicana

El grupo norteamericano destinará su nuevo

establecimiento a las familias

AMResorts se hace en Puerto Plata con un hotel de Barceló

La empresa de cruceros americana Carnival Corporation ha llevado a Puerto Plata un total de 18.000 cruceristas durante el primer mes de ope-raciones en Dominicana. La compañía muestra así su compromiso con la región, como aseguró su presidente, Arnold Donald, durante la presenta-ción oficial del puerto Amber Cove, que fue presi-dida por Danilo Medina.

Los barcos que han llegado al puerto desde que Carnival empezó sus operaciones han dinamizado la actividad turística de Puerto Plata.

El viceministro de Turismo para la región Nor-

te, con asiento en Puerto Plata, Julio Almonte, elo-gió la labor de los diversos sectores que han in-cidido en el aumento de la llegada de turistas extranjeros. Por su parte, el CEO de la naviera ma-nifestó su satisfacción por la acogida recibida en el país: “Es una gran experiencia recibir el calor hu-mano de los dominicanos; sabemos que también se lo darán a nuestros cruceristas”.

Donald puntualizó además que esperan que la llegada de pasajeros sobrepase con creces la expec-tativa de 350.000 cruceristas durante el primer año de operaciones.

“Confiamos en las autorida-des para hacer de Amber Cove y de Puerto Plata el principal puer-to de cruceros del Caribe“, subra-yó.

Este destino del Caribe está muy valorado, como así lo rati-fica el ministro de Turismo del país, Francisco Javier García. A su juicio, se trata del destino más completo del país. “El que quie-ra ganar dinero en inversión, que venga a Puerto Plata. Porque lo que se haga en Puerto Plata como negocio será muy rentable”. ■

Carnival lleva a 18.000 cruceristas a Puerto Plata en un mes

Por C. G.

Henri Giscard dÉstaing tiene ademanes de diplo-mático. Y no es para menos, con tan sólo 22 años fue elegido concejal de Lor-et- Cher –el más joven de la historia de Francia-, durante el mandato de su padre, Valéry Giscard dÉstaing, como presiden-te de la República. Tras su incursión en la política se adentró de lleno en el mundo del turismo, don-de ha ocupado diversos puestos hasta dirigir uno de los emblemas de su país: el Club Mediterranée. Desde que Fosun comprara el 100% de sus ac-ciones, su estrategia se centra en expandir en Asia su modelo de resort. Así lo cuenta el CEO de Club Med a Preferente en una entrevista en exclusiva.

Preferente: ¿Ha cambiado la estrategia en Asia de Club Med desde la entrada de Fosun?Henry Giscard dÉstaing: Club Med está presen-te en Asia desde hace más de 30 años, em-pezamos en Japón, luego comenzamos a ex-tendernos por Malasia y luego por el resto de países asiáticos, como Tailandia. En 2003 en-tramos en el mercado chino, cuando su pobla-ción comenzó a tener permiso para viajar de manera individual.Con Fosun estamos replicando el formato de re-

sort de esquí. Contamos con varios estableci-mientos en los Alpes franceses y es un modelo que gusta mucho en China y por el que tienen especial interés.

P.: Aparte de los resorts de nieve, ¿el pú-blico chino muestra interés por el tradi-cional concepto de resort de playa?H. G. dÉ.: Sí. Contrariamente a lo que piensa el res-to del mundo, los chinos sí tienen vacaciones y sue-len disfrutar de unas tres semanas al año. Este año tendremos 150.000 huéspedes chinos, se trata de nuestro segundo mercado más importante. En cuan-to a los resorts de playa, hemos abierto uno este año en una isla a pocos kilómetros de Macao y estamos buscando ubicación para abrir otro próximamente. A los chinos les gusta mucho también un tipo de resort más cultural. Tenemos uno muy famoso que se llama Hailin. Es un destino precioso, con mon-tañas y un paisaje muy parecido a la Bahía de Ha-long, en Vietnam.

P.: ¿Qué otros proyectos tienen pensado desarrollar en Asia?H. G. dÉ.: En China contamos ahora con cuatro

tipos de proyectos. En primer lugar, estamos pla-neando abrir un nuevo tipo de resort, cercano a grandes ciudades como Pekín y Shanghai, para estancias más cortas, de unos 3 días. Continua-mos con el desarrollo de resorts de playa: quere-mos abrir el tercer resort en Indonesia, tenemos un proyecto en Tailandia, así como en Vietnam y Cam-boya, todos ellos junto al mar. Trabajamos también con resorts culturales, -como el mencionado ante-riormente- y con resorts de nieve, con la perspec-tiva de poder ampliar la oferta de cara a la celebra-ción de los Juegos Olímpicos de Invierno, que se celebrarán en China en el año 2022.En China estamos trabajando en muchos pro-yectos y creemos que en unos años podremos duplicar nuestra oferta. La perspectiva de creci-miento es muy alentadora porque hemos creci-do, en término de número de clientes, más del 20 por ciento cada año en la última década. Es un crecimiento muy rápido.

P.: ¿Cree posible replicar en Asia el mo-delo español de negocio en el Caribe?H. G. dÉ.: Lo encuentro difícil. Asia es un desti-no muy poblado, hay cadenas hoteleras asiáti-cas muy fuertes, como Banyan Tree o Shangri-La. Enormes grupos chinos que tienen alianzas con grupos europeos, como es el caso de HNA con NH. Se trata de una situación mucho más madura que la que se dio hace 20 años en el Caribe y, además, ahí se daba el beneficio de compartir la misma cultura hispánica.

P.: ¿Por ese motivo se sienten más segu-ros de poder desarrollar sus proyectos en ese área?H. G. dÉ.: Nosotros consideramos que fuimos los primeros en la zona, donde entramos hace más de 30 años, y además tenemos un socio chino. Para triunfar en Asia tienes que ser parte de ellos, pero eso ocurre en cualquier sitio; se

es mejor si juegas con un buen jugador del país. Nosotros nos dimos cuenta de que era imposi-ble entrar en ese mercado solos, puesto que es el más grande del mundo, lo que hace que sea un camino difícil.

P: Con su experiencia y siendo pione-ro, ¿cuáles cree que son las claves para triunfar y qué hay que evitar?H. G. dÉ.: La clave para triunfar en cualquier mercado es tener un buen vínculo con la distribución. Presencialmente tenemos 550 agentes de viaje de Club Med en China. Ade-más tenemos relación con OTAs, como Ctrip y una tienda virtual en Alitrip.

P.: ¿Cómo es su relación con Fosun?H. G. dÉ.: Hace siete años nos dimos cuenta de que lo estábamos haciendo muy bien en Chi-na y vimos que teníamos un gran potencial de crecimiento. Eso sí, para crecer necesitábamos un socio chino que evitara conflictos de intere-ses. Así es como llegamos a Fosun, una mag-nífica empresa privada, el primer conglomerado de turismo privado del país. Son muy moder-nos y quieren ser una compañía global con raí-ces chinas. Ese hecho nos parece especialmen-te positivo porque nosotros, en Club Med, nos consideramos una compañía global con raíces francesas. Fosun nos apoya y nos ayuda a cre-cer en el mercado chino, y ellos a su vez se be-nefician de nuestro know-how, al igual que su-cede con Thomas Cook.

P.: ¿Cómo es tener a Thomas Cook en el accionariado?H. G. dÉ.: Ya teníamos relación con ellos en Francia y fuimos socios para expandirnos en el norte de Europa, en la zona de Escandina-via, Alemania y Reino Unido. Creo que es una situación interesante para los dos: Thomas

Cook recibe nuestra experiencia y a nosotros nos da una posición adicional en mercados como Reino Unido, Alemania o Escandinavia. Es sin duda una situación de win-win en la que todos ganamos.

P.: ¿Cuál es la situación de Club Med en el Caribe y sus planes de desarrollo?H. G. dÉ.: Contamos con varios resorts en las Antillas francesas, México e Islas Turcas y Caicos, entre otros destinos. Nuestra pre-tensión en el Caribe es incrementar y mejorar nuestros resorts existentes. Un ejemplo re-ciente es nuestro resort de Punta Cana. Lo hemos renovado completamente y será inau-gurado el 12 de diciembre. Además contará con una escuela del Cirque du Soleil que tra-bajará en nuestras instalaciones.En cuanto a la expansión de Club Med, esta-mos buscando tierras en República Domini-cana para desarrollar un segundo resort. En Cancún también estamos ampliando nuestros establecimientos, con una filosofía de respe-to por el entorno natural y el medio ambiente, para evitar un efecto masivo. En Riviera Maya también estamos buscando un terreno para abrir otro resort.

P.: ¿Tienen pensado desarrollar su nego-cio en Cuba?H. G. dÉ.: Club Med ya estuvo en Cuba, y de-cidimos marcharnos porque no éramos capa-ces de mantener los estándares de calidad que nosotros mismos nos exigimos. Tenemos una buena reputación que queremos mantener. Considero que aún se tienen que dar muchos cambios para que la vuelta a Cuba sea factible. Sigue habiendo problemas en el suministro de necesidades básicas como son la electricidad

o los alimentos. Cuba se encuentra en un mo-mento de cambio y esperamos que esos cam-bios sean reales para poder volver, aunque me temo que no será un camino fácil.

P.: ¿Cuál es la situación de Club Med co-mo emisor desde los países latinoame-ricanos?H. G. dÉ.: En Argentina, por ejemplo, estamos muy bien posicionados. Tenemos 50.000 clientes del país para los que organizamos vuelos principalmente a Brasil, donde tene-mos tres resorts, pero también viajan a Punta Cana o Florida. El mercado argentino es muy importante para nosotros y estamos muy sa-tisfechos con el resultados. También llevamos a los clientes sudamerica-nos a esquiar a los Alpes. Somos el opera-dor más grande en el destino francés y, pa-ra este año, esperamos tener más de 5.000 clientes brasileños que irán a esquiar a los Alpes. Para ellos es más barato que ir a Esta-dos Unidos o Canadá. En Colombia empeza-remos muy pronto a ofrecer el mismo modelo de viajes de esquí en Francia. ■

Henri Giscard d'Estaing, presidente de Club Med

“ En China hemos crecido más de un 20%

al año durante la última década”

“No volveremos a Cuba hasta que no se produzcan cambios reales en el país”

LA ENTREVISTA


“Asia está mucho más maduro que el Caribe hace 20 años”

Air Berlin, la primera aerolínea turís-tica de España, aunque sea alema-na, desmonta su base en Palma de

Mallorca. La noticia, una tragedia para los empleados de la compañía, supone un he-cho trascendental para el turismo español: por un lado, porque genera un grave impac-to en las posibilidades de volar desde mu-chos aeropuertos pequeños y medianos de Alemania hacia Baleares y, especialmente, hacia decenas de destinos medianos de toda la Península; segundo porque apunta ya más claramente al posible cierre de una aerolínea importante de Alemania, cuya especialidad es, desde finales de los noventa, el mercado turístico español; y tercero, y no menos im-portante, pone en entredicho la apuesta de Aeropuertos Nacionales, que había gastado entre 80 y 300 millones de euros en hacer de Palma de Mallorca un 'hub' para todo el país. Estas son las tres historias que desen-cadena esta noticia.

Viernes 13 de noviembre. Air Berlin anun-cia el cierre de sus operaciones con base en España. Primero se clausurará la oficina que la compañía tiene en Palma de Mallorca y casi a continuación la aerolínea alemana de-jará de volar de Palma de Mallorca a Ibiza, Sevilla y Valencia y, paulatinamente duran-te este invierno, todos los demás servicios a Alicante, Bilbao, Jerez y Faro. No hace tan-to había dejado de volar a Madrid, Murcia, Málaga, Asturias, Lisboa, Oporto, Barcelona y Santiago de Compostela. Se desmonta un proyecto que había llegado a ver hasta cua-tro vuelos diarios a Valencia o Alicante y tres a Sevilla, con aviones dedicados exclusiva-mente a ese servicio.

La noticia supone la pérdida directa e in-mediata de 150 puestos de trabajo, la reco-locación de otros trabajadores y un impac-

to importante en cadena en otras compañías que atienden a Air Berlin, fundamentalmente Acciona, su operador de handling en Mallor-ca, que sufrirá los efectos más dramáticos de esta situación.

Las consecuencias afectan también de lleno a Aena, que había construido un 'hub' en Mallorca y Air Berlin era su único cliente.

¿En qué consiste el 'hub' que se ha-bía creado en Ma-llorca? Air Berlin se convirtió a finales de los noventa en la primera línea aérea entre Alemania y Mallorca, su destino turístico preferido. Decenas de vuelos, no sólo desde Ber-lín, sino desde todo el país, transporta-ban millones de vi-sitantes anuales a la capital balear. Es entonces cuan-do Air Berlin diseña un 'hub': se trata de ampliar la oferta de vuelos desde Ale-mania (y Austria y Suiza) a Palma, ha-ciéndolos partir de ciudades más pe-queñas, para des-de Palma repartirlos por toda la Penínsu-la Ibérica. Por ejem-plo, Padderborn, un

aeropuerto secundario alemán, nunca habría tenido viajeros suficientes para Palma, pero si se hace un vuelo hasta Palma y desde allí se ofrecen conexiones garantizadas a todas las ciudades españolas antes mencionadas, el número de viajeros aumentaría, haciendo rentable el servicio. Los vuelos interiores es-

pañoles se verían reforzados, cierto que de forma muy inconsistente, por los pasajeros mallorquines. Según la compañía, esto ape-nas se logró en el caso de Bilbao, Valencia, Alicante y Sevilla, mientras que para los de-más destinos la demanda siempre fue muy baja.

La ambición de Air Berlin parecía no te-ner límites. No sólo añadió los vuelos desde Viena y Zurich a su plan, sino que también empezó a operar desde Londres, con la idea aún más ambiciosa de nutrir sus vuelos des-

de ese destino con servicios desde Irlanda del Norte y Escocia.

Un verdadero 'hub' apasionante para ser observado. Además del de Palma, sólo Ma-drid, con los vuelos de Latinoamérica y Bar-celona, con algunas operaciones de Vueling a primera hora de la mañana, se pueden considerar 'hubs' reales en España. Desde las 13.30 hasta las 15, decenas de avio-nes procedentes de toda Europa aterrizaban en Palma donde sus pasajeros se entrecru-zaban rápidamente para partir a continua-ción hacia todos los destinos peninsulares indicados. Entre las 19 y las 20.30 horas de la tarde, los aviones volvían de toda la Península, intercambiaban sus pasajeros en Palma y reemprendían vuelo a Alemania. Parecía el negocio seguro, incomparable,


España pierde también a Air Berlin

Por Jaime AmadorINFORME preferente

Mazazo para el turismo vacacional, porque es la primera línea aérea en Mallorca, que ofrece servicios peninsulares

El hub de Mallorca, muy ambicioso en su inicio, pronto

resultó un fracaso debido a diversos problemas

El aeropuerto de Mallorca no gana para disgustos: ha perdido la base que tenía Aviaco, se ha marchado Spanair -para morir en Barcelona-, se ha quedado sin ninguna compañía aeronáutica charter de las que llegó a ser la sede de no menos de una docena a lo largo de los años y, finalmente, se queda sin el 'hub', una apuesta comer-cial que hizo Aeropuertos Nacionales, probablemente más como respuesta a las peticiones de Air Berlin que a las posibilidades reales del mercado.

En 2008, apenas doce años después de inaugurar el nuevo aeropuerto de Palma, Aena anunciaba que iba a gastar 300 millones en derribar una antigua terminal, para construir dos nuevas áreas que serían de uso para vuelos interislas y sobre todo el 'hub' que partía con un cliente, Air Berlin. No todo el dinero fue para el 'hub', pero sí que hubo mucho dinero (más de 60 millones) para crear un área donde los pasajeros no han de pasar por los controles y embarcan en el vuelo siguiente, sin recorrer grandes distancias. Igualmente, se ampliaron los aparcamientos de aviones, para que no fuera necesario desplazar a los viajeros a largas distancia.

De hecho, desde la inauguración del nuevo área, cono-cida como terminal C, prácticamente el único usuario de la zona es la compañía alemana. Pero atiendan la lógica de Aena. En el momento de la inauguración, Nemesio Suá-rez, el director del aeropuerto, declaraba que la inversión obedecía a la necesidad de pasar de los 23 millones de pasajeros de 2007 a los 30 millones. ¿Resultados? Esta-mos en 2015, y los datos de 2014, un año récord, son exactamente de 23 millones. Es decir, Aena no cumplió

las expectativas que creó ella misma cuando inauguró el 'hub'. Pero aún más grave es que Aena inauguró el centro de interconexión 'hub' diciendo que se construía no sólo para fidelizar el tráfico existente, o sea para evitar que Air Berlin se marchara, “sino también para atraer hubs de otras compañías aéreas”. No sabemos qué área de Aena asumió el reto de captar nuevas compañías para usar el 'hub' de Palma, pero el saldo es desolador: no sólo no ha venido nadie, sino que se marcha la única compañía que estaba, Air Berlin, por sus problemas internos.

Juan Ignacio Lema, presidente de Aena, con motivo de la inauguración del módulo C, afirmó que había costado 63 millones de euros. Seguramente se refería únicamen-te a ese módulo y no a las obras conjuntas para que el aeropuerto pudiera acoger esta ampliación -por ejemplo, un nuevo acceso elevado para los coches, reforma de los controles de seguridad, etcétera-.

Mallorca se queda con aeropuerto y sin usuarios

garantizado. Tanto que se llegó a poner en marcha un segundo hub a las 9 y media de la mañana, con la pretensión de ampliar el volumen de viajeros.

La compañía hizo amplias campañas pu-blicitarias en Palma, buscando rascar todos los pasajeros posibles, en lo que fue exitosa, hasta donde un mercado de 700 mil perso-nas –la isla de Mallorca– lo permite.

LAS CAUSAS DEL FRACASO. Pero el modelo también tenía sus problemas.

En primer lugar, hay muchos pasajeros que no quieren hacer vuelos con escalas, que siempre retrasan los servicios. Esto condujo a la propia Air Berlin a abrir servicios directos entre Alemania y Madrid y Barcelona, porque sus viajeros lo pedían. No obstante, los ae-ropuertos secundarios seguían usando Pal-ma como escala, porque era más cómodo. En segundo lugar, el 'hub' no era perfecto en el sentido de que mientras los vuelos a Lisboa, Oporto, Santiago o Faro exigen hora y media de viaje (tres horas en los dos sentidos), los de Alicante, Valencia o Ibiza obligan a man-tener el avión y las tripulaciones inoperantes en estos destinos para llegar a las 19 horas a Palma y reducir las molestias del viajero.

En tercer lugar, un fallo de un avión provoca-ba un caos. Pongamos que un avión se avería o no puede aterrizar en un destino, las conse-cuencias afectan a todos los demás vuelos. Co-mo Air Berlin es una compañía seria, rigurosa con sus obligaciones, un día aciago de este tipo

podía suponer grandes pérdidas.Y, finalmente, el gran fallo que probablemen-

te sea el gran causante de este fracaso, son los costes operativos de la compañía, especialmen-te en comparación con su competencia barata, EasyJet y Ryanair. Air Berlín tiene su origen como compañía tra-dicional, con salarios y estructuras conven-cionales, con servi-cios muy esmerados, que son difíciles de mantener ante rivales baratos y flexibles co-mo EasyJet o Ryanair. La primera se instaló en Berlín desde don-de, lenta pero inexo-rablemente, se abrió un hueco en el mer-cado. Después irrum-pió sin éxito en Dort-mund, que abandonó. Y ahora ataca desde Hamburgo, otro feudo de Air Berlin. Ryanair tampoco desembar-có muy agresivamen-te en Alemania, pero sí que ha dado pa-sos firmes, robando viajeros paulatina-mente. Primero vo-

ló a Mallorca desde un aeropuerto que estaba abandonado al norte de Dusseldorf, con cos-tes bajísimos; después desde Hahn, un lu-gar en el medio del campo, al que Ryanair llama Frankfurt, pero que es barato y rápi-

do de operar. Después vino Bremen, Colonia, Memmingen y ahora se ha atrevido a entrar en Berlín, atacando la base del negocio de la compañía alemana. La reconversión ante tanta competencia se torna inevitable. ■

La segunda aerolínea alemana fue, en su momen-to, un fenómeno: crecía sin parar. Absorbió competi-dores a toda velocidad. Lo compraba todo, ampliaba red sin parar. Hasta que hace seis años empezó a perder dinero. Desde entonces no ha salido de los números rojos, pese a la sucesión de directores ge-nerales y a los bandazos en su política comercial. Ni siquiera la venta de una tercera parte de su capital a la compañía Etihad, del golfo Pérsico, ha logrado parar la sangría económica.

Air Berlin no ha acertado con su modelo de nego-cio, por un lado, y algunas de sus apuestas, incluso bien concebidas, le han salido fatal. Por ejemplo, su proyecto pasaba por concentrarse en crecer a partir del aeropuerto de Berlín, pero éste no ha sido acabado por las autoridades locales, con lo que su estrategia se tiene que desarrollar desde Tegel, que está saturado.

A medio plazo, tampoco ha funcionado su plan de operar como una compañía de bandera, de ciudad a ciudad, porque Europa está en una guerra abierta por el dominio del espacio aéreo, donde, al oeste, dos aerolíneas, EasyJet y Ryanair imponen su ley porque tienen control de costes, mientras que Wizz hace lo

propio en los países del Este, Norwegian en Escandi-navia y Vueling en Italia y España.

Las pérdidas se han ido acumulando al mismo tiempo que se sucedían los directores generales, sin que ninguno de ellos haya conseguido parar la he-morragia de números rojos, que ha causado ahora esta última decisión, no deseada por nadie. El 'hub' de Mallorca hubiera funcionado si los costes de la compañía no hubieran sido tan elevados que le impi-den competir en el mercado. O sea que desde ahora, volará a España únicamente en vuelos punto a punto, pero nada de red interior en nuestro país.

Seis años de pérdidas

TECNOLOGÍASEGMENTOS

El 14 por ciento de los vehículos eléctri-cos vendidos en España durante todo el año fueron adquiridos por empleados de

Endesa. En total, 120 trabajadores de la eléctri-ca ya tienen un coche de estas características y otros 83 están en proceso de compra, den-tro del plan de movilidad sostenible, impulsado por la empresa el pasado mes de junio con el fin de reducir las emisiones de CO2, que supe-ran las 400 toneladas anuales.

Endesa lanzó este plan como parte de una estrategia para promover la movilidad eléctrica, uno de los motores de cambio hacia un nuevo modelo energético con cero emisiones.

Con esta iniciativa, la compañía quiere ha-cer partícipes a sus empleados de su firme apuesta por la electrificación de la deman-da como vector energético más sostenible; apuesta que tiene en la movilidad eléctrica uno de los ejes principales.

El objetivo principal de Endesa es electrificar

totalmente su flota operativa hasta el año 2020, así como continuar promoviendo entre sus em-pleados la movilidad eléctrica en su transporte particular, lo que podría llegar a representar el uso diario de unos 3.000 vehículos eléctricos en la compañía.

La compañía ha firmado acuerdos de cola-boración con los principales fabricantes de co-ches eléctricos, como BMW, Nissan, Renault, KIA, Mitsubishi y Audi. Además promueve fa-cilidades en la instalación de punto de recarga doméstico. Para ayudar al desembolso inicial, también están disponibles préstamos con con-diciones especiales. Además, ofrece tener dis-ponibilidad de reserva de plaza de parking en la sede de trabajo y ha abierto una oficina de pro-yecto para atender todas las solicitudes.

Desde 2010, Endesa ha sustituido más del 30 por ciento de los vehículos de com-bustión de su flota de corto recorrido por ve-hículos eléctricos. La flota de corto recorri-

do, por sus características, es el segmento que más encaja con esta tecnología. Actual-mente la empresa cuenta con 36 vehículos eléctricos en su parque móvil y 406 híbridos. Con esa iniciativa la empresa ha conseguido dejar de emitir a la atmósfera el equivalente a la capacidad de absorción de 28.000 ár-boles. Cada vehículo de estas características emite una tonelada de CO2 menos al año que un automóvil de motor diesel. ■

Endesa, pionera en un proyecto para reducir emisiones de CO2

Gracias al Plan de Movilidad Sostenible, el 14% de los vehículos eléctricos vendidos en España en 2015 fueron adquiridos por empleados de la compañía

H10 HOTELSESPECIAL

E l año 2015 ha sido de una gran activi-dad para H10 Hotels, que se encuen-tra inmersa en pleno proceso de ex-

pansión en los principales destinos turísticos de España, Europa y Caribe. Los seis nuevos hoteles que la cadena ha sumado a su por-tafolio en lo que va de año han aumentado significativamente su planta hotelera, de for-ma que ya suma 51 establecimientos en 18 destinos.

A principios del año, en febrero, H10 Ho-tels adquirió el H10 Corregidor en Sevilla, un establecimiento ubicado en el centro históri-co y comercial de la ciudad que la cadena ha convertido en Hotel Boutique. Con una cuida-da arquitectura, que preserva estilos arabes-cos y andalusíes, dispone de 76 confortables habitaciones y ofrece un elegante restauran-te para desayunos y una cafetería con terraza situada en un fantástico patio andaluz.

En marzo, H10 Hotels adquirió el H10 Cambrils Playa, en la Costa Daurada, y el H10 Apartamentos Las Palmeras, en Fuerteventu-ra. Con esta compra la cadena consolidó su

presencia en estos dos destinos donde ya operaba. El H10 Cambrils Playa está a pocos metros de la playa del Esquirol en Cambrils y tiene 259 habitaciones. Por otro lado, el H10 Apartamentos Las Palmeras, próximo a la playa y al Parque Natural Dunas de Corralejo, estaba formado por apartamentos que en es-te momento están en proceso de renovación. Próximamente se reconvertirán en dos hote-

les de cuatro estrellas: el H10 Ocean Suites y el H10 Ocean Dreams. El primero se inau-guró el pasado mes de noviembre y dispone de 200 agradables Junior Suites. El segundo abrirá sus puertas en 2016.

También en el mes de marzo, H10 Hotels inauguró un nuevo destino, Lisboa, con un exclusivo hotel de nueva construcción; el H10 Duque de Loulé. Se trata de un Hotel Bouti-que de cuatro estrellas superior ubicado en un edificio histórico del centro de Lisboa que antiguamente albergó un convento de monjas y del que se ha conservado la fachada origi-nal. El H10 Duque de Loulé dispone de 89 habitaciones y ofrece el restaurante a la car-ta Azul e Branco y la terraza Chill-Out Limão con impresionantes vistas sobre Lisboa y el estuario del Tajo.

En abril, H10 Hotels adquirió el H10 Pla-

yas de Mallorca, de 212 habitaciones y en primera línea de mar, situado en la playa de Santa Ponça. Es un establecimiento de tres estrellas que también se reformará próxima-mente. Con él, la cadena suma tres hoteles en la isla balear.

Por último, en el mes de junio la cade-na compró el H10 Tribeca, con una ubicación privilegiada en la principal área de negocios de Madrid, a pocos metros del Paseo de la Castellana. H10 Hotels ha llevado a cabo una reforma de todas las zonas comunes para conseguir que el hotel, con 140 habitaciones

y el moderno restaurante Tribeca, resulte im-presionante y muy acogedor.

Este 2015 H10 Hotels todavía trabaja en la apertura de dos establecimientos de nue-va construcción que se prevé que abran an-tes de que finalice el año. Estos son el H10 Cubik, un exclusivo hotel de cuatro estrellas superior emplazado en un edificio catalogado totalmente rehabilitado del centro de Barce-lona, y el Ocean Vista Azul, en Varadero (Cu-ba), un resort de cinco estrellas con impre-sionantes vistas al mar y una completa gama de servicios. ■

La cadena hotelera ya suma 51 establecimientos en 18 destinos

Los nuevos hoteles se encuentran en Sevilla,

Cambrils, Madrid, Lisboa, Fuerteventura y Mallorca


H10 Hotels inaugura seis nuevos establecimientos en España y Portugal

OPINIÓN

Nadie sabe quien es Vueling fuera de España

La ecotasa tendrá un impacto mínimo, supone el 1% del paquete turístico

Las estadísticas de ICCA

No es la primera vez que hago alusión en esta página a la International Con-

gress and Convention Association (ICCA), la cada vez más poderosa asociación global en la industria de las reuniones, de referencia obligada porque sus actividades son prove-chosas para sus miembros. Y entre ellas cabe señalar sus series estadísticas, de gran utilidad para todo aquel profe-sional, funcionario de turismo o empresario con intereses en el sector de la organización de reuniones de asociacio-nes internacionales que tienen criterios rotativos en cuanto a lugar de celebración.

Las estadísticas que ICCA recopila y difunde cada año resultan muy útiles a la inmensa mayoría de quienes trabajamos en turismo, sea en la especialidad que sea, pero sobre todo, y de modo muy especial, a quienes trabajan en el marketing y la comercialización de sedes para reuniones. En este sentido, los responsables de tu-rismo de muchas ciudades –de Madrid y de Barcelona, en el caso de España- sacan a relucir siempre que pue-den los datos del ranking de ICCA, ya que casi cada año suelen estar aupadas en los primeros puestos, al igual que Viena, París y Berlín.

Abundan las ciudades europeas, pero apenas apare-cen en niveles punteros ciudades de Estados Unidos y de Canadá. Aunque no formo parte del público objetivo estricto de ICCA sino del docente y periodístico a quienes nos ceden resúmenes de sus datos, esas ausencias en los rankings de ICCA me producen sensación agridulce e in-satisfacción intelectual, ya que no puedo disponer de más

información estadística sobre la cantidad y características de los eventos que se celebran en las principales ciudades de los Estados Unidos y de su vecino del norte.

Todo tiene explicación y en el caso de ICCA radica en los estrictos criterios que utiliza para su clasificación: re-uniones internacionales de asociaciones que se celebran rotativamente en al menos tres países, que acojan un míni-mo de 50 participantes y que se celebren con regularidad.

Soy consciente de que la mía es una voz que clama en el desierto, ajena a intereses de marketing y ventas como los de ICCA, pero espero que dada su reconocida capaci-dad y recursos algún día no lejano sus regentes se decidan a elaborar un ranking específico interno sobre reuniones en Estados Unidos, aplicando los mismos criterios actuales pero segregando la exigencia de tres países en rotación por tres estados de los EE.UU. de Norteamérica.

Al ser la Unión Europea de tipo supranacional distinto a la bicentenaria federación norteamericana, la ausen-cia de ciudades norteamericanas en los rankings ICCA radica en esto, ya que Estados Unidos cuenta estadís-ticamente como un solo país. La exigente y restrictiva condición de internacionalidad de los criterios ICCA no incluye la mayoría de las reuniones celebradas en ciu-dades de Estados Unidos, aunque cuenten con partici-pantes de más de tres estados de la Unión y se celebren rotativamente en más de tres estados.

En cualquier caso, sería interesante disponer de ese nuevo ranking y poder comparar en qué niveles respec-to de las ciudades europeas se encuentran urbes con muchísima actividad de reuniones como son Washing-ton DC, Boston, Nueva York, San Francisco, San Diego, Chicago, Las Vegas, Miami, Seattle y Orlando, por citar solamente las más conocidas.

Pau Morata

DEl comandante bajaba las escaleras del avión, seguido del resto de la tri-

pulación, con la mirada perdida, intentando recordar lo que había ocurrido, su cara tenía el color de la cera. Como un androide se dirigió hasta el transporte que debía llevarlos al hotel, el silencio duró todo el trayecto, mientras repasaba lo sucedido aquella noche.

El huracán Earl había sido su pesadilla, repasaba con la aten-ción de quien ha sufrido una amarga experiencia cómo lo hubie-

ra podido evitar, pero sabía que si estaban vivos era porque el azar es el seudónimo de Dios cuando no quiere firmar.

La aproximación a Punta Cana era rumbo a la pista 27, el radar le indicaba cumulunimbus en paralelo a la pista, el huracán venía desde San Juan de Puerto Rico y se dirigía hasta Cancún, pero no iba a pasar por allí y dejarlo aterrizar normalmente, que-ría dejarle un pequeño recuerdo de lo malo que puede ser Earl cuando se encabrita. Antes de la aproximación final, empezó su odisea a 23 millas de la cabecera de pista. A 3.000 pies intercep-tó el localizador, pero de repente perdió el contacto con la pista.

El viento se puso soplando de cola con rachas de 35 nudos, con una turbulencia extrema, llegando a mínimos decidió frustrar la toma. Dio orden en cabina sin dejar un momento de actuar Go

Around Trust y tren de aterrizaje arriba, con flaps on Schedule. En ese momento estaba a 1.200 pies de altura. De repente fue azo-tado por un viento huracanado de corriente descendente, que no fue detectado por ningún instrumento del avión.

Empezó a bajar la aeronave cuando lo tenía en actitud de ascenso, ambos pilotos tiraban de los mandos a la vez, pero el avión seguía bajando: 800 pies, 600 y, justo cuando llegó a los 400 pies, el avión empezó a subir de nuevo entre fuertes turbu-lencias. Seguro de que se estrellaba, el avión volvió a alcanzar los 1.200 pies, se levantó como un cohete, después de haber sido retenido con una mano invisible que lo hundía hacia el suelo.

Lo intentó de nuevo esta vez sin mayores problemas, parece que Earl, consideró que ya lo había hecho sufrir bastante.

Senda


Otra Express

Síntoma de que una aerolínea tradi-cional no atraviesa su mejor momen-

to es cuando se decide crear una low cost para el corto y medio radio, como buena fue de ello puede dar Iberia.

Ahora ha sido su archirrival Air Europa la que ha reto-mado el proyecto de montar su Express de cero, contra-tando también a pilotos y TCPs con sueldos bajos, aún a riesgo de las huelgas a corto plazo.

La pérdida del lote a las Islas del Imserso y el cie-rre de Air Berlin de su ‘hub’ en Mallorca han acelerado el anuncio hecho precisamente por Álvaro Middelman, que encabezará el proyecto.

El dinero retenido en Venezuela y el resultado de este ejercicio también han sido factores que han adelantado la puesta en marcha de la nueva aerolínea.

La compañía aérea de Globalia afronta riesgos de ca-lado en el presente más inmediato, y pasar por unos paros en este momento no parece lo más aconsejable, habida cuenta de que se integra en un grupo que se apoya en su aerolínea y esta, a su vez, no tiene más apoyo externo.

Actualmente, además, las low cost están dando be-neficios astronómicos, de Ryanair a Easyjet, y de Norwe-gian a Vueling, por lo que con el petróleo bajo tienen margen para dar guerra con precios bajos.

Así, a la larga, evidentemente que una Express tiene todo el sentido económico, pero es tan cierto como que para afrontar un desafío así hace falta el respaldo detrás que por ejemplo tenía Iberia con IAG.

Tomás Cano

Álvaro Alcocer

CarolynMcCall

BielBarcelóVicepresidentede Baleares

Orgullosos de lo que hacemos

www.tirme.com

www.facebook.com/familiareciclan @familiareciclan instagram.com/familiareciclan Familia Reciclan

Pagando 13,5 millones a Fomento, Hidalgo admite que ha estafado

Consejera delegada de EasyJet

Rafael GallegoPresidente de Ceav

Orgullosos de lo que hacemos

www.tirme.com

www.facebook.com/familiareciclan @familiareciclan instagram.com/familiareciclan Familia Reciclan


DESTINOS

LLEGADAS ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Septiembre 2015 7.166.208 1.012..448 1.692.050 864.913 1.797.996 669.576

Variación septiembre 2014 u +2,2% u +6,4% u +0,2% u +2,3% t -0,1% u +2,7%

Enero-septiembre 2015 54.368.167 7.397.700 10.418.810 8.460.606 13.917.487 5.274.628

Variación enero-sept. 2014 u +3,8% u +6,6% u +2,5% u +1,2% u +3,2% u +4,2%

GASTO ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Septiembre 2015( en millones de E ) 7.202 1.211 1.612 1.100 1.673 591

Variación septiembre 2014 u +2,3% u +16,5% u +1,7% u +11,3% t -8,1% t -41%

Enero-septiembre 2015 53.793 8.293 9.930 9.540 12.502 4.565

Variación enero-sept. 2014 u +6,3% u +10% u +6,6% u +4,8% u +2,4% u +5,1%

HOTELES

PERNOCTACIONES ESPAÑA ANDALUCÍA BALEARES CANARIAS CATALUÑA C. VALENCIANA

Septiembre 2015 34.760.137 5.500.998 8.591.697 5.302.966 6.056.849 2.821.040

Variación septiembre 2014 u +2,6% u +4% u +1,1% u +1,8% u +0,2% u +3,3%

Enero-septiembre 2015 249.067.295 39.244.761 39.673.034 53.567.697 43.252.847 21.499.260

Variación enero-sept. 2014 u +5,1% u +6% u +3% u +13,1% u +3,3% u +5,2%

estadísticasUna publicación de KBA, S.L. C/ Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca Islas Baleares (España)

Editor: RAFAEL CABALLERO

Adjunto al editor: Jesús Mª Alonso

Firmas: Tomás Cano, Pau Morata, Miguel Mesquida y Álvaro Alcocer

Coordinación: Clara Gutiérrez [email protected]

Administración: Teresa Llabrés

Publicidad: Ana Gómez (Coordinadora), Francisco Caballero, Ana Polanco (Cuba), Lescania Ureña (Santo Domingo), Adrian Bayley-Hay (Jamaica).

Distribución y archivo: Analía Malagrino

Redacción y colaboración: María Luz García, Charo Hierro, Jaime Amador, Álvaro Alcocer, Fernando Urrea Gemma Marchena, África González, Mónica Llibre, Miguel Mesquida, Rafael Fernández (Madrid), Natalia Blanes (Baleares), Luz Marina Fornieles (Cuba).

Delegaciones: Manuel Suárez, Luisa López, Pablo García (Dominicana), Guille Sánchez (México), Nubia Sarmiento (Colombia), Gisela Gallego (Argentina), Ana Polanco (Cuba).

DIVISIÓN AMÉRICA Comercialización y delegación:

MTL ASOCIADOS, SRL

Administración: Lescania Ureña

Marketing:Calle Paseo de los Locutores 31, Edif. García Godoy, 31, Suite 201, ENS. Piantini, Santo Domingo, República Dominicana. Tel. 809 621 8503 Fax 809 621 8508

Redacción y publicidad:

Mallorca: Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca. Tlf: 971 29 10 87 / 88 / 89. Fax: 971 29 23 [email protected]

Maquetación e impresión: Gráficas Planisi, S.A.D.L.: PM 995/1991

Preferente KBA Producciones Radio Bellver preferente.com arecoa.com REPORTUR

Presidente editor: RAFAEL CABALLERO

Diario para profesionales del TurismoCoordinadora: Charo HierroRedacción: Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca. Tlf: 971 29 10 87 / 88 / 89. Fax: 971 29 23 58. E-mail: [email protected]

Director: Arturo Medina (Cancún)

Diario turístico del Caribe y Latinoamérica

Javier NogueraCoordinador

Paseo de los Locutores, nº 31Edif. García Godoy, Ens. Piantini 10127 Santo Domingo, R. D. T. +1 809 621 8503 [email protected]

Coordinador: Manuel Suárez (Santo Domingo)

TRIBUNA

Los datos que se han ido conociendo en las últimas semanas hablan de una clara recuperación de las

cifras turísticas en la Comunidad de Madrid y de un año récord para España. Ambas realidades son motivo de satisfacción para todos los que estamos directa-mente implicados en este sector, que es tanto como decir, todos los españoles. El turismo es una de las primeras ‘industrias’ de nuestro país, que cuenta con todos los argumentos que uno pueda soñar para for-talecer esa posición: buen clima, buenas comunicacio-nes, excepcionales infraestructuras, un sector servicios competitivo y profesional y una actitud social hacia el que llega de fuera que es buque insignia de nuestra marca como país.

Sin embargo, nadie debe conformarse con esos 68 millones de personas que nos visitarán este 2015 desde otros países, ni debemos pensar que éstos lle-gan caídos del cielo y mucho menos que van a estar siempre con nosotros por inercia. Los datos son el re-sultado de un esfuerzo conjunto de Administración y sector privado que nos han convertido en el país más competitivo del mundo en materia turística cuando hace unos años ocupábamos el octavo lugar.

Tenemos que mantener ese esfuerzo conjunto y

sostenido para ir tomando decisiones que mejoren aún más nuestros ratios de rentabilidad y sostenibi-lidad. Debemos poner el acento en la atracción de viajeros de una mayor capacidad adquisitiva para que la generación de riqueza sea mayor y el empleo crez-ca de una forma más robusta y de mejor calidad. El modelo de venta ‘a granel’ es el menos rentable de los modelos en cualquier sector que se quiera analizar. España exporta vinos a Francia y aceites a Italia, produc-tos excedentarios a precios bajos, que luego son allí envasados y comercializados en terceros paí-ses con una alta plusvalía que no revierte en nuestro campo.

En nuestro sector tenemos que actuar con firmeza e inteli-gencia para ir reconvirtiendo nues-tro modelo sin renunciar a este. No se trata de acabar con lo que existe y funcione sino saber adap-tarnos sobre la marcha para ir generando atracción en segmentos ren-tables como las compras, el golf, los eventos cul-turales de alta

calidad y similares. Hacerlo es, además, una exigencia por un doble motivo: porque los consumidores son (somos) cada vez más exigentes y, por otro lado, la competencia es cada día mayor al reducirse las dis-tancias por el desarrollo de las conectividades aéreas.

Todos los agentes inmersos en este sector que es plenamente transversal y dinamizador de la economía

tienen el conocimiento, la capacidad y también la fuerza e inteligencia para abordar este proceso

de renovación interna. Y, además, es capaz de hacerlo sosteniendo el andamiaje de nuestro modelo actual, especialmente necesario en las zonas de costa que se ha ido regenerando de manera paulati-na y solo perceptible cuando echamos la vista atrás.

Es el momento de plantearse nue-vos desafíos y creo que todos estamos

comprometidos en ello. Tenemos el co-nocimiento y la fuerza para hacerlo

y, sobre todo, el apoyo de la sociedad que sabe

que debemos mimar nuestra primera industria, nuestra gran fuente de ri-queza, progreso y bienestar.

La fuerza de nuestro turismo

Carlos ChaguacedaDirector general de Turismo de la Comunidad de Madrid

#ahoracuba

AHORA

DESCUBRE CUBADESCARGA NUESTRA NUEVA APP

Aires marineros y motivos náuticos. Dos zonas de condominios con apartamentos de uno a tres dormitorios. Propuesta ideal para estancias prolongadas de grupos, familias, parejas y viajeros en busca de espacio y comodidad combinando marina y playa.

preferente diciembre 2015

Documents