rapport d'autoévaluation 2006-2010

2006.2010Rapport d’autoévaluation

Adopté au conseil d'administration du 22 juin 2011

TABLE DES MATIÈRESPRÉSENTATION 5

TAblEAu SyNThèSE du PlAN STRATÉgIquE 2006-2010 7

dÉmARchE d’ÉvAluATION 9Recherche documentaire 9Consultation du milieu 9

Groupes de discussion 9Sondages auprès des étudiants et du personnel 10

RÉSulTATS dE l’ÉvAluATION 11Orientation 1 : la réussite 11

Les indicateurs de réussite 11Un sentiment d’appartenance 12Les clientèles ciblées 13

Orientation 2 : les programmes d’études 15Le recrutement et le développement des programmes 15Les pôles d’excellence 17Les collaborations externes 18L’intégration des TIC 19Une préoccupation internationale 19

Orientation 3 : le rayonnement 21Participation stratégique 21Partenariats 22Visibilité 23

Orientation 4 : les ressources 25La mobilisation du personnel 25L’actualisation des compétences 26L’appréciation du travail 26L’efficience des services 27L’environnement 28Les sources de financement et les infrastructures 28

ANAlySE cRITIquE 29Forces de la démarche d’autoévaluation 29Faiblesses de la démarche d’autoévaluation 29

cONcluSION 31

ANNEXES

Annexe 1 : Bilan d’activités du plan stratégique 2006-2010

Annexe 2 : Bilan annuel orientation 1 (Réussite) plan stratégique 2006-2010

Annexe 3 : Résumé des groupes de discussion, printemps 2010

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En 2002, le gouvernement modifiait la Loi sur lescollèges d’enseignement général et professionnelobligeant ainsi tous les cégeps à se doter, au plustard le 1er juillet 2004, d’un plan stratégique couvrant plusieurs années et dont le plan de réussite de l’établissement devait faire partie intégrante.

C’est dans ce contexte que le Cégep André-Laurendeau a élaboré et adopté un premier plan stratégique 2004-2009. La Commission d’évaluation de l’enseignementcollégial (CÉEC) l’ayant reconnu conforme à la Loi, a toutefois émis l’avis que « le plan stratégiquedu Collège constitue davantage un document d’encadrement qu’un plan stratégique.1». Le conseil d’administration a pris la décision, à l’automne 2005, de reprendre l’exercice de planification stratégique afin de répondre aux préoccupations de la CÉEC et de doter leCégep d’un document d’orientation plus complet. Le plan devient alors le cadre deréférence de l’établissement pour cette périodede quatre ans, le document d’orientation qui fixe ses priorités d’action, qui guide ses choix et ses décisions.

Tout d’abord, l’analyse de l’environnement externe et interne de 2006 a permis de faireressortir cinq enjeux majeurs : le recrutement et la réussite des étudiants, le renforcement desprogrammes d’études, le rayonnement du Cégepainsi que le redéploiement de ses ressources humaines et matérielles.

Compte tenu du contexte et des défis à relever, le Cégep a su dégager les orientations jugées les plus pertinentes ainsi que les objectifsstratégiques et les moyens qu’il comptait mettreen œuvre pour réaliser pleinement sa mission.

Le plan stratégique 2006-2010 comprend 17 objectifs stratégiques en lien direct avec lesquatre orientations de base. Pour chacun des objectifs, le Collège décrit la situation de départpuis définit des cibles à atteindre et des indica-teurs permettant de mesurer les progrès réalisés.Le plan de réussite 2004-2009 a été mis à jour est intégré à l’orientation 1.

Le présent rapport d’autoévaluation présente ladémarche d’autoévaluation. Il dresse le bilan desrésultats obtenus en relation avec les objectifs du plan stratégique 2006-2010. Le rapport d’autoévaluation présente enfin, de façon succincte, les principales réalisations des programmes et des unités administratives du Cégep André-Laurendeau et pose un regardcritique sur les résultats obtenus. Cette analysedevrait constituer un outil important dans l’élaboration du prochain plan stratégique.

1 COMMISSION D’ÉVALUATION DE L’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL, Plan stratégique du Cégep André-Laurendeau, août 2005, p. 6.

PRÉSENTATION

Tableau synthèseStructure du plan stratégique 2006-2010

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TABLEAU SyNThÈSE DU PLAN STRATÉGIQUE 2006-2010

Le Cégep André-Laurendeau, s’inspirant de celui qui lui a légué son nom, inscrit au cœur de sa mission laformation d’une personne autonome et responsable. Cette formation aujourd’hui, pour la vie s’appuie sur la conviction que l’éducation est une activité déterminante dans le développement des individus et des sociétés.

Le Cégep André-Laurendeau crée un environnement éducatif propice à l’apprentissage pour développer la capacité de l’individu à agir comme citoyen responsable, à poursuivre des études universitaires et à se réaliserdans le milieu du travail.

Le Cégep André-Laurendeau participe activement à la vie de sa communauté au plan social, économique et culturel. De plus, il collabore à des projets nationaux et internationaux et développe des activités de perfectionnement adaptées aux exigences du marché du travail.

Guidé par ses valeurs organisationnelles et ses orientations stratégiques, le Cégep André-Laurendeau se distinguera, en 2010, par la qualité et par la spécificité de sa formation et de ses services. Cela lui permettrad’augmenter son pouvoir d’attraction et d’accroître sa notoriété à titre d’intervenant régional de premier plan.Cette perspective nécessite :

• la mobilisation autour d’une vision partagée pour consolider un environnement éducatif stimulant et développer un milieu de vie et de travail valorisant;

• l’évolution de l’établissement et celle des activités de formation ainsi que le développement des ressources humaines autour de quatre axes structurants suivants :

1. l’innovation et la recherche appliquée; 2. la collaboration avec les partenaires internes et externes; 3. l’internationalisation de la formation; 4. l’utilisation optimale des technologies.

Le personnel du Cégep André-Laurendeau, dans ses responsabilités, dans ses actions et dans ses relations, s’inspire des trois valeurs suivantes :

Recherche de l’excellence : Exigence, compétence, distinction, innovation, créativité, qualité des services.

Force du travail d’équipe : Engagement, collaboration, compétence, cohérence, sentiment d’appartenance, reconnaissance, valorisation.

qualité de la communication : Interaction, information, transparence, échange, ouverture, accessibilité.

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Le Cégep André-Laurendeau offre à ses étudiants un enseignement guidé par un projet éducatif global qui permet aux jeunes et aux adultes de développer une conscience, des qualités et des habiletés individuelles qui faciliteront leur évolution dans la société. Le projet éducatif s’appuie sur la croyance que l’étudiant est le premier maître d’œuvre de sa réussite. Quatre axes en constituent les points de repère qui guident l’intervention de chaque éducateur et qui favorisent le développement de l’étudiant pour qu’il devienne :

• une personne autonome et équilibrée ayant le sens des responsabilités;

• une personne ouverte à la diversité, à une solidarité éclairée et capable d’un engagement;

• une personne respectueuse, épanouie, sensible à l’environnement et ayant le souci des autres et de leurs différences;

• une personne rigoureuse, honnête intellectuellement, créative et capable de trouver des solutions dans un contexte de travail en équipe.

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Tableau synthèseStructure du plan stratégique 2006-2010 (suite)

l’amélioration de laréussite des étudiantsdemeure un enjeu important pour lesprochaines années. Le sens du mot réussiteest plus large que laseule réussite scolaire. Il inclut le développe-ment de l’autonomie et du sens des respon-sabilités, l’ouverture à la diversité, à une solidarité éclairée et à un engagement, le respect et le souci desautres, des différenceset de l’environnementphysique, la capacité à trouver des solutions,à travailler en équipe, à être rigoureux et honnête intellectuelle-ment.

Le recrutementreprésente un enjeufondamental. Il permet d’assurer le développe-ment et la pérennité desprogrammes, favoriseun accroissement desressources humaines et financières et garantit le maintien d’une expertise souventunique.

Le renforcement desprogrammes passe parleur caractérisation et,dans certains cas, leurrelance. Il passe aussipar la mise en valeur denos pôles d’excellenceet le maintien de lienssolides avec nosdiplômés, leurs employeurs et le milieu communautaireet éducatif.

Le Cégep entend se positionner comme acteur important à l’intérieur de la régionmétropolitaine et deson milieu socioé-conomique immédiat. Il croit aussi fermementà la nécessité dedévelopper des projets institutionnelsstructurants lui permet-tant de soutenir ledéveloppement de ses programmes et le rayonnement de son expertise au niveau national et international.

Le succès dudéveloppement del’établissement reposesur la mobilisation etl’accroissement desressources humaines,sur l’optimisation de l’utilisation desressources tech-nologiques etmatérielles ainsi que sur l’augmentationdes revenus autonomes.

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Orientation 1 :

créer les conditionspour améliorer la réussite

Orientation 2 :

Renforcer les programmes d’études

Orientation 3 :

mettre en valeurnotre expertise et accroître notre rayonnement

Orientation 4 :

développer et optimiser l’utilisa-tion des ressourcesinstitutionnellesO

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1.1 Améliorer les taux de réussite, de persistanceet de diplomation

2.1 Assurer la qualité et le suivi des programmesd’études afin de favoriserleur développement pertinents

3.1 Augmenter notre participation stratégiqueen lien avec nos quatreaxes structurants dedéveloppement

4.1 Favoriser la mobilisation du personnel

1.2 Permettre aux étudiants de s’insérer dansun groupe d’appartenance

2.2 Développer dans lesprogrammes d’études des pôles d’excellenceet d’exclusivité

3.2 Accroître les partenariatssur le plan local, national et international

4.2 Actualiser les compétences du personnel

1.3 Intervenir spécifique-ment auprès de clientèles cibles

2.3 Renforcer et diversifierles collaborations externes

3.3 Accroître notre visibilité 4.3 Apprécier le personnel dans son travail

2.4 Favoriser l’intégrationdes TIC dans l’enseigne-ment et l’apprentissage

4.4 Améliorer l’efficience des services

2.5 Intégrer une préoccu-pation internationale dansles programmes d’études

4.5 Se préoccuper de l’environnement dansl’ensemble de nos activités

4.6 Diversifier et augmenterles sources de financementautonomes et développerles infrastructures

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Le Cégep a procédé à l’évaluation de l’efficacitédu plan stratégique 2006-2010 en deux temps :une recherche documentaire et une consultationdu milieu.

Recherche documentaireDans un premier temps, à l’automne 2009, leCégep procède à une recherche documentaire.Celle-ci s’appuie principalement sur l’ensembledes bilans d’activités annuels réalisés par les directeurs de service et sur les deux bilans duplan de réussite adoptés par la Commission desétudes. Cette recherche documentaire permet deproduire un document synthèse de chacune des grandes orientations du plan stratégique2006-2010. Ce document synthèse associe les résultats obtenus et les activités réalisées. Cetterecherche documentaire permet aussi d’identifierles forces et les défis, quant aux réalisations et auxrésultats obtenus. Elle permet enfin de dégagerdes pistes de développement qui serviront deguide lors de l’élaboration du plan stratégique2010-2015.

Les résultats de cette recherche documentairesont reçus, commentés et corrigés par le comitéde direction, le comité de gestion, la commissiondes études et le conseil d’administration. Les derniers résultats de l’année 2009-2010 sont intégrés au document final se trouvant en annexe 1.

Consultation du milieuDans un deuxième temps, à l’hiver et au printemps2010, une large consultation du milieu permetd’établir autant un bilan du plan stratégique2006-2010 que les enjeux orientant l’élaborationdu plan stratégique 2010-2015. Cette consultationse réalise par la tenue de groupes de discussion et de sondages auprès des étudiants et du personnel.

Groupes de discussion

Dès janvier 2010, trois thèmes sont identifiés :

1. Favoriser l’engagement étudiant et la réussite;

2. Consolider notre vocation d’institution innovante et enracinée dans sa communauté;

3. Assurer la relève et susciter le développementet l’engagement professionnel du personnel.

Pour chacun de ces thèmes de discussion, uncomité de pilotage est formé pour cerner les objets de discussion et la stratégie de consulta-tion. Ces comités, dirigés par un membre ducomité de direction, sont composés de cinq à dix personnes appartenant à des corps d’emploidifférents. Ils ont pour mandat de proposer lecadre de réflexion des groupes de discussion et de produire une synthèse des informations recueillies au terme des consultations.

Résolument orientés vers l’avenir, les groupes de discussion s’appuient sur le bilan tracé indi-viduellement par chacun des participants, à partir de leur expérience dans l’institution, pour se projeter vers l’avenir.

Un nombre important de personnes sont impliquées lors de cette consultation :

• Pour le thème sur l’engagement et la réussite :82 membres du personnel et 648 étudiants.

• Pour le thème sur l’innovation et l’enracinement :66 membres du personnel.

• Pour le thème sur les ressources humaines :22 membres du personnel.

Tous les comptes rendus des groupes de discussion sont disponibles à l’ensemble desmembres du personnel par l’intermédiaire du portail interne.

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DÉMARChE D’ÉVALUATION

Sondages auprès des étudiants et du personnel

Pour compléter cette consultation, deuxsondages sont prévus, le premier, s’adresse aux étudiants et le second au personnel.

Le sondage s’adressant des étudiants (sCAL2010)est réalisé en avril et mai 2010. Il s’agit d’unsondage en ligne comportant 97 questions. Tous les étudiants de deuxième et de troisièmeannée sont sollicités, sur une base volontaire à y participer. 168 étudiants ont répondu au questionnaire sCAL2010. Pour les étudiants depremière année, c’est le questionnaire Aide-nous à te connaître II qui est complété. Tous les étudiantsrépondant aux critères d’éligibilité reçoivent unmessage personnalisé dès qu’ils se branchent àleur compte Omnivox. 272 étudiants complètentce questionnaire élaboré par la Fédération des cégeps.

Le sondage s’adressant au personnel devait permettre d’évaluer la mobilisation du personnel.Les questions de ce sondage sont élaborées sousla direction d’une firme de consultants avec laparticipation des représentants syndicaux et de la Direction du Cégep. Cependant, le sondagen’est pas administré à la suite du désistement dusyndicat des enseignants. Toutefois, à la suite dela procédure de médiation entreprise en 2009avec le syndicat des employés de soutien, un tel sondage est administré auprès de cegroupe d’employés pour clôturer ce processus de médiation.

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Orientation 1 : la réussiteLes activités et les mesures développées en lien avec les trois objectifs stratégiques de l’orientation 1sont analysées en profondeur dans le Bilan annuel du Plan de la réussite du Cégep André-Laurendeau,déposé à la commission des études le 12 novembre 2009 et reproduit en annexe 2.

Les indicateurs de réussite

La progression des indicateurs de la réussite est encourageante mais il est nécessaire de se questionner sur le réalisme de certaines cibles. En effet, bien que la plupart des mesures prévues au plan stratégique soient implantées et qu’elles aient eu un impact positif sur le taux de réussite en 1re session ainsi que sur les taux de diplomation à l’enseignement ordinaire et à la formation continue,on note que le taux de réinscription en 3e session est encore préoccupant et que d’autres efforts devront être déployés pour améliorer la situation.

RÉSULTATS DE L’ÉVALUATION

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Objectif stratégique Cibles 2010 Résultats 2010

1.1 Améliorer les taux de réussite, de persistance et de diplomation

Augmenter le TRmoy en première session et le maintenir égal ou supérieurà 81 %

TRmoy : Cohorte A06 : 78 % ; Cohorte A07 : 76 % ; Cohorte A08 : 79 % ; Cohorte A09 : 77 %.

hausser le taux de réinscription en troisième session (MCTP) et le main-tenir égal à 75 %

Taux de réinscription (mcTP) :Cohorte A05 : 69 %; Cohorte A06 : 67 % ;Cohorte A07 : 65 % ; Cohorte A08 : 71 %.

Augmenter le taux de diplomation deuxans après la durée prévue (TCTP) et lemaintenir égal à 55 %

Taux de diplomation + 2 ans (TcTP) :Cohorte A01 : 52 % ; Cohorte A02 : 54 % : Cohorte A03 : 57 % : Cohorte A04 : 53 %.

Maintenir un taux de diplomationsupérieur à 80 % dans les AEC

Taux de diplomation (AEc) :2006-2007 : 77 % ; 2007-2008 : 77 % ; 2008-2009 : 76 % ; 2009-2010 : 86 %

Le Cégep n’a pas atteint toutes les cibles visées.

Par ailleurs, les indicateurs du cheminement scolaire fournies par le SRAM nous indiquent que les taux deréussite moyen (TRmoy) en première session se comparent à ceux obtenus par les collèges francophonesde l’île de Montréal, et ce, malgré l’admission d’étudiants ayant une moyenne générale au secondaire (MGS)au secondaire inférieure. Les taux de réinscriptions en troisième session sont légèrement inférieurs à ceuxde ces mêmes cégeps. Par contre, lorsque ces données sont comparées à l’ensemble des cégeps de l’île deMontréal ou à ceux du SRAM, les écarts grandissent au niveau de la réinscription en 3e session et de ladiplomation. Il semble donc exister une conjoncture particulière dans les collèges francophones de l’île deMontréal. Cette conjoncture doit être prise en compte lors de l’identification des cibles et des moyens quiseront élaborés dans le cadre du plan stratégique 2010-2015.

Un sentiment d’appartenance

Le bilan des actions permettant aux étudiants de développer un sentiment d’appartenance à leur pro-gramme est positif. La concertation entre le personnel de différents services et le personnel enseignant apermis de mettre en place plusieurs activités fructueuses. Toutefois, outre les activités d’accueil où la parti-cipation et la satisfaction des étudiants est documentées, l’ensemble des actions se réalisant durant les sessions d’automne et d’hiver le sont moins. Cette faiblesse devrait être corrigée pour permettre aux intervenants d’évaluer plus précisément la pertinence et l’efficience des différentes activités.

De plus, lorsque nous interrogeons les étudiants2, ils indiquent clairement avoir développé un fort sentimentd’attachement à leur programme d’études, mais ils ne manifestent pas le même sentiment d’appartenancepour le Cégep. Nous devons accueillir avec satisfaction ces commentaires, car les principaux efforts desdernières années ont été concentrés sur cet aspect de l’intégration aux programmes d’études. Cependant,force est de constater qu’un travail doit être réalisé pour développer un sentiment d’appartenance à l’Établissement. Le Cégep franchira un pas important pour sa notoriété lorsque les étudiants exprimerontavoir développé un sentiment d’appartenance aussi important envers l’établissement qu’envers leur programme d’études.

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1.2 Permettre aux étudiants de s’insérer dans un groupe d’appartenance

Avoir réalisé des activités permettant aux étudiants de développer leur sentiment d’appartenance dans 100 % des programmes

Plusieurs activités se tiennent annuelle-ment dans les programmes d’études accueil, conférences, présentation de projets. Cependant, le nombre et la participation ne sont pas systéma-tiquement comptabilisés.

Obtenir un taux de participation significatif aux activités réalisées

La satisfaction des étudiants n’est pasmesurée systématiquement.

S’être assuré de la satisfaction des étudiants et des enseignants lors de ces activités

Dans les programmes préuniversitaires,le taux de participation aux activitésd’accueil est de plus de 75 %.

Avoir établi un mécanisme de coordina-tion pour la planification, la réalisation etl’évaluation des activités

Des mécanismes de concertation entreles différents intervenants de la réussiteexistent.

2 Durant la session d’hiver 2010, les étudiants ont été rencontrés dans des groupes de discussion, ils ont participé à un vox populi et ils ontrépondu à un sondage sur leur connaissance et leur satisfaction des différents services offerts au Cégep. Près de 600 étudiants ont participé àces différentes formes de consultation.

Les clientèles ciblées

Dans l’ensemble, les nouvelles interventions menées auprès de clientèles spécifiques semblentprometteuses. En particulier, la nouvelle Session d’accueil et d’intégration (SAI) et le projet en françaisintégrant la correction de la qualité de la langue et du contenu littéraire offrent de belles perspectiveset font l’objet de beaucoup d’intérêt de la part des intervenants de plusieurs collèges du réseau. Il fauttoutefois leur permettre de vivre encore quelques sessions avant de valider nos modèles d’interventionet de conclure sur leur efficacité au niveau de la persistance aux études ou de l’amélioration des tauxde passage à l’épreuve uniforme de français.

Plusieurs autres mesures d’aide ont été expérimentées au cours des quatre dernières années. Elles ontfait l’objet de rapport d’implantation, mais n’ont pas toujours démontrées leur efficacité. Le prochainplan stratégique doit permettre de mettre en place une évaluation structurée de l’efficacité et de l’impact de ces mesures.

En ce qui concerne les mesures implantées depuis longtemps, comme celle des centres d’aide, leurpopularité et la satisfaction des étudiants ne se démentent pas. Toutefois, les coûts sans cessent croissants de ces activités nécessiteront que l’on procède à une évaluation des activités et de l’organisation de ceux-ci. C

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1.3 Intervenir spécifiquementauprès de clientèles cibles

Augmenter la persistance aux études et la réussite des étudiants ciblés

Le taux de réinscription en 3e sessionMCTP s’est maintenu à environ 75 %pour les cohortes A05 à A09.

Avoir implanté trois nouvelles mesuresd’aide structurées en lien avec desgroupes ciblés

Une nouvelle SAI est implantée depuisl’automne 2007.

Un projet en français touchant à tous lescours de la séquence est implanté depuisl’automne 2008.

Avoir évalué l’efficacité de ces mesuresd’aide et faire le suivi des étudiants

la SAI (A09) :Nombre d’inscris : 150 augmentation de 25 % par rapport à A06;

Appréciation : 90 % des étudiants sontsatisfaits ou très satisfait du volet orientation de la SAI;

Taux de réussite moyen 69,5 % augmentation de 9 % par rapport à A06;

Taux de réussite du cours porteur : 79 %augmentation de 22 % par rapport à A06.

Projet de français :Le projet est dans sa phase d’implantation.

Les différents autres projets de réussiteont fait l’objet de rapport d’implantation(voir le bilan du Plan de réussite 2007-2008 et 2008-2009).

Orientation 2 : les programmes d’études

Le recrutement et le développement de programmes

Le recrutement des étudiants constituait l’un des défis majeurs à relever pour le Cégep André-Laurendeauen 2006 et il demeure encore un enjeu fondamental pour son développement en 2010. Des efforts importants ont été déployés ces dernières années afin d’accroître son pouvoir d’attraction auprès desclientèles potentielles : activités de recrutement, mise en valeur de la qualité et de la spécificité de ses programmes de formation, implication dans le milieu. Force est d’admettre que, malgré toutes ces réalisations, les données relatives à la clientèle ne sont pas encore à la hauteur des objectifs que le Collège avait fixés dans son plan stratégique. Si l’objectif quantitatif a été atteint à l’automne 2010,la situation demeure fragile. Dans le contexte actuel du réseau collégial (baisse démographique de laclientèle en provenance du secondaire, compétitivité accrue, décisions ministérielles), le dossier du recrutement fera l’objet d’une attention particulière et d’une réflexion approfondie lors de l’élaborationdu prochain plan stratégique.

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2.1 Assurer la qualité et le suivi des programmes d’études afin de favoriser leur développement

Augmenter de 20 % la clientèle par rapport à A05 :

La cible optimale est une augmentation de 25 %.

La cible minimale est une augmentation de 15 %.

À l’automne 2010 : 3126 étudiants sontinscrits à l’enseignement ordinaire et 333 étudiants sont inscrits à la formationcontinue. Le total des inscriptionsreprésente une augmentation de la clientèle de 24 % par rapport à l’automne 2005.

Avoir élaboré un plan de développementdes programmes

Un plan de développement des programmes sera élaboré en conformitéavec les obligations découlant de la nouvelle PIGEP.

Avoir tenu des rencontres annuelles de chacun des comités de programmeafin d’assurer le suivi et la qualité desprogrammes

Des rencontres annuelles se font danstous les comités de programme.

Avoir procédé à l’évaluation de la PIEA, à la révision de la PIGEP et à la mise enœuvre de la PIEE

Le Cégep a procédé à l’évaluation de laPIEA, à la révision de la PIGEP et à la miseen œuvre de la PIEE.

Avoir implanté annuellement une nouvelle AEC

huit nouvelles AEC ont vu le jour depuis2006. Six autres ont été révisées.

Avoir sondé nos étudiants, nos diplôméset les employeurs pour connaître leursatisfaction sur la qualité des pro-grammes d’études et assurer le suivi

L’outil de cueillette de données pour connaître les perceptions des élèves etdes employeurs sur les programmes du Cégep est en voie d’élaboration.

Le Cégep a atteint toutes les cibles visées.

Les réalisations des dernières années en lien avecle développement des programmes et le suivi despolitiques pédagogiques, tant à l’enseignementordinaire qu’à la formation continue, sont très importantes et rencontrent la grande majoritédes objectifs définis au plan stratégique.

Le Collège n’a pas formalisé de plan dedéveloppement des programmes comme il envisageait le faire en 2006. Mais, depuis quatreans, plusieurs programmes ont réussi à se démarquer en misant sur des caractéristiques qui leur sont propres. On constate en effet que de plus en plus de dossiers permettent au CégepAndré-Laurendeau d’occuper une position d’excellence dans le réseau, que ce soit l’expertisede ses programmes en Logistique, les particularitésde son programme en Arts et lettres, le programmedu Baccalauréat international, les cours de franci-sation aux nouveaux immigrants, le projet deCentre intégré de formation en santé ou ledéveloppement d’AEC répondant aux besoinsspécifiques du marché du travail.

Le Cégep demande encore peu aux étudiants leur appréciation des cours et des programmesd’études. Cette rétroaction est fondamentalepour maintenir la qualité de ceux-ci. Les outils decueillette de données ont cependant été élaboréset sont utilisés dans quelques programmesdepuis déjà plusieurs sessions. Les prochaines années devront élargir l’utilisation de cessondages pour suivre les programmes d’études et en assurer la qualité.

Des trois politiques pédagogiques (PIEA, PIGEP,PIEE), dont l’objectif est de veiller à l’améliorationconstante de la qualité de la formation, seule la PIGEP n’a pas été mise à jour. Le projet de politique est écrit et sa version pré-finale a reçuun avis favorable de la Commission des études.Au moment de rédiger ce rapport d’autoévalua-tion quelques ajustements restaient à faire avantde soumettre la version finale à la commissiondes études pour recommandation et au conseild’administration pour adoption. Les deux autrespolitiques sont implantées et leur mise en application est suivie.

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Les pôles d’excellence

Les pôles d’excellence se sont précisés au cours des années et sont maintenant reconnus dans tout leréseau, comme la présence de deux centres de transfert de technologie et l’expertise du Cégep dans le domaine de la logistique. Des projets innovateurs ont vu le jour et d’autres se sont consolidés, comme parexemple en Arts et lettres avec la création de trois options du profil Communication, la consolidation duprofil Arts visuels et la création du profil Trilinguisme.

Toutefois, les retombées de nos pôles d’excellence n’ont pas été mesurées. Ce travail est à réaliser au coursdes prochaines années.

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2.2 Développer dans les programmes d’études des pôlesd’excellence et d’exclusivité

Avoir répertorié en 2007 nos pôles d’excellence selon les programmes

Le Cégep a répertorié les pôles d’excellence de ses programmes d’études.

Avoir implanté deux projets novateursen lien avec nos pôles d’excellence etd’exclusivité

Une dizaine de projets novateurs ont été mis en place.

Avoir mesuré les retombées positives de nos pôles d’excellence

Les retombées des pôles d’excellencen’ont pas été mesurées.

Les collaborations externes

Le nombre de programmes en alternance travail-études a considérablement augmenté. En effet, quatre nouveaux programmes se sont ajoutés : Techniques de la logistique du transport, Techniques decomptabilité et de gestion, Gestion de commerces, Techniques de l’informatique) De plus, sept nouvellesAEC ont été créés : Courtier Immobilier, Agent d’administration (RAC); Automatisation des procédés industriels; Perfectionnement en dédouanement de marchandises, Architecture et construction de bâtiments; Coordination du travail de bureau (acheté du Cégep de l’Outaouais) (RAC), Inspection et contrôle de qualité des travaux routiers et municipaux. Enfin, une entente DEC-BAC a été signée en Techniques de comptabilité et de gestion.

Dans le domaine de la recherche, on a pu assister à une véritable envolée. En particulier, l’adoption des troispolitiques de recherche permettant l’accréditation au Conseil de recherches en sciences naturelles et engénie (CNRSG) représente une étape majeure dans le développement de cet élément de la mission duCégep.

Dans le domaine de la logistique du transport, du génie civil et des soins infirmiers, des activités sont organisées pour favoriser les échanges entre les étudiants, les enseignants et les employeurs. Ces activitésse présentent sous la forme de foires à l’emploi ou de cocktail pour présenter les travaux des étudiants.

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2.3 Renforcer et diversifier les collaborations externes

Avoir implanté le programme ATE dansdeux autres programmes techniques

La formule ATE est implantée dans quatre nouveaux programmes techniques.

Avoir implanté une passerelle DEP-DECet une nouvelle passerelle DEC-BAC

Une entente DEC-BAC a été signée.

Avoir organisé annuellement deux événements en lien avec les programmes d’études pour permettre un rapprochement étudiants – enseignants – employeurs – diplômés

Deux événements avec les employeurssont organisés annuellement à l’enseignement régulier.

Deux événements ont été organisés à la formation continue.

Avoir annuellement deux projets derecherche en cours

Au moins deux projets de rechercheçpédagogique et appliquée sont encours annuellement depuis 2006.


L’intégration des TIC

L’utilisation optimale des technologies dans l’enseignement et l’apprentissage fait désormais partie desdossiers majeurs du Collège. En effet, une conseillère pédagogique TIC a été engagée, un plan d’intégrationdes TIC est mis en œuvre depuis 2008, un laboratoire spécialisé est dédié aux enseignants et des améliorationstechnologiques ont permis de stabiliser le réseau et d’en assurer la sécurité. De plus, le soutien techniqueaccompagne ce développement pédagogique, tant auprès des étudiants que du personnel.

Une préoccupation internationale

Le nombre d’étudiants qui participent aux activités à l’international ne correspond pas exactement à lacible fixée en 2006, mais la liste impressionnante de stages à l’étranger et de projets internationaux detoutes sortes actuellement en cours au Cégep André-Laurendeau démontre que le volet internationalde la formation a des assises de plus en plus solides et qu’il ne cesse de prendre de l’ampleur.

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2.4 Favoriser l’intégration des TIC dans l’enseignement et l’apprentissage

Avoir implanté un plan d’intégration des technologies dans l’enseignement et l’apprentissage

Un plan d’intégration des technologiesde l’information et des communicationsdans l’enseignement et l’apprentissage a été produit. La mise en œuvre et lesuivi en sont faits annuellement.

Avoir expérimenté un projet de formation à distance

Deux projets majeurs de formation à distance sont en cours.

Avoir planifié le renouvellement deséquipements et le soutien financiernécessaire

Un plan de renouvellement complet duparc informatique a été élaboré. Un suivien est fait annuellement.

2.5 Intégrer une préoccupation internationale dans les programmesd’études

Réaliser annuellement, à partir de l’année 2007-2008, 25 projets interna-tionaux, stages, activités ou échanges

Une trentaine de projets internationauxsont réalisés annuellement dans dix pays.

Encadrer annuellement 150 étudiants, àpartir de l’année 2007-2008, dans desstages ou activités impliquant un séjourà l’étranger

Une soixantaine d’étudiants du Cégepparticipent annuellement à des stagesou à des échanges à l’étranger. Ce nom-bre est en constante progression.

Recevoir 70 étudiants français dans lesprogrammes offerts au Collège

Environ 75 étudiants étrangers ont étéaccueillis au Cégep annuellement.



Orientation 3 : le rayonnementLes résultats démontrent que le Cégep a atteint plusieurs des objectifs du plan stratégique visant à accroître sa notoriété à titre d’intervenant régional de premier plan. Il a su tisser des liens solides avecles employeurs ainsi qu’avec le milieu socioéconomique de sa région.

Participation stratégique

Que ce soit dans le milieu éducatif ou dans le milieu socioéconomique, les instances sont des lieux de concertation et d’échanges qui permettent à la fois de détecter les nouveaux besoins du milieu etd’orienter les décisions. La participation de plusieurs membres du personnel à ces comités (comme la Fédération des cégeps, la SRIC, le Centre des services sociaux Jardins-Roussillon et Développementéconomique de LaSalle) est de plus en plus grande et le Collège reconnaît que cette implication constitue un atout important. Il estime par ailleurs qu’il aurait avantage à mieux structurer ces interventions afin d’éviter l’éparpillement et de concentrer ses énergies dans les endroits les plus stratégiques.

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3.1 Augmenter notre participationstratégique en lien avec nos quatreaxes structurants de développement

Avoir élaboré, en 2007, un plan dereprésentation de l’établissement dans des lieux stratégiques en fonction des quatre axes structurants de développement : l’innovation et larecherche appliquée, l’internationalisa-tion de la formation, les collaborationsavec les partenaires internes et externeset l’utilisation optimale des technologies

Le Collège a augmenté le nombre de ses interventions dans des lieuxstratégiques et compte faire, à moyenterme, un inventaire ainsi qu’un plan de représentation formel.

Avoir assuré la représentation de l’établissement en fonction du planélaboré

Présence du personnel par axe dedéveloppement :• Innovation et recherche : 6;• Collaborations externes : 30;• Utilisation des technologies : 6;• Internationalisation de la formation : 4.

Partenariats

En conformité avec sa mission, le Cégep a mis en place, depuis 2006, de nombreux et importants projets de partenariat nationaux et internationaux. Dans certains cas, le rayonnement de son expertise dépassemême aujourd’hui les frontières.

Dans l’élaboration des projets, le Collège a misé sur des pays spécifiques pour lesquels des programmes definancement étaient disponibles et qui permettaient de mettre en valeur l’expertise particulière du Cégep,principalement en logistique.

Durant l’application du plan stratégique 2006-2010, le Cégep a jugé préférable de poursuivre ses collabora-tions nationales et internationales avant d’élaborer un plan de développement. Le Cégep jugeait son expertise et ses collaborations à ces niveaux trop embryonnaires pour justifier l’élaboration d’un plan dedéveloppement. Le prochain plan stratégique devrait lui permettre de structurer ses interventions au niveau international.

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3.2 Accroître les partenariats sur leplan local, national et international

Avoir structuré le volet de nos interven-tions internationales et élaboré un plande développement

De nombreux projets sont en cours. Par ailleurs, le Cégep n’a pas de pland’action formel précisant les choix institutionnels de développement en cequi concerne les activités internationales.

Avoir établi un partenariat solided’échange d’expertise au niveau canadien

Deux projets de partenariat sont en place au niveau national.

Participer annuellement à au moins cinq instances régionales

Le Cégep assure une présence à sept instances régionales.

Visibilité

Au cours des dernières années, les moyens de communication et les stratégies de promotion ont évoluéextrêmement rapidement. Si rapidement que les cibles fixées en 2006 sont devenues désuètes car elles nesont plus adaptées à l’évolution des outils de communication des dernières années. À titre d’exemple, en2006 le site Web du Cégep et les publicités dans les médias écrits constituaient les principales sources depromotion et de communication. Les dossiers de presse faisaient ainsi foi des efforts importants consentisau plan des communications interne et externe. Depuis ce temps, le développement des médias sociaux etnotre participation à des réseaux tel Facebook et Twitter, les nouvelles générations de site Web interactif etde portail interne font en sorte de bouleverser les habitudes de communication et les priorités qui y sontassociées. De plus en plus, il doit y avoir une convergence des moyens de communication. C’est entre autres ce quiexplique que malgré plusieurs ébauches de plan de communication, aucun n’a été adopté à ce jour. Cependant, il est aussi possible de constater que l’absence d’une politique de communication permettantd’orienter les actions et de guider les intervenants représente une lacune qu’il faudra corriger.

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3.3 Accroître notre visibilité

Avoir élaboré, en 2006, des plans decommunication interne et externe

Plusieurs versions d’un plan de commu-nication ont été élaborées, mais aucuned’entre elles n’a été adoptée.

Avoir évalué annuellement les résultatsdes plans de communication à partir desobjectifs mesurables et des cibles établispour chacun d’eux

Des évaluations annuelles ont été réalisées, mais pas sur la base des indica-teurs prévus au plan de communication.

Augmenter de 25 % le nombre de parutions (publicité, communiqués, etc.)dans les médias

De la publicité est parue dans une vingtaine de journaux et 77 communiquésde presse ont été publiés. La visibilités’est accrue par le biais du site Web, des médias sociaux et de l’affichage électronique.

Orientation 4 : les ressourcesTel que décrit dans l’énoncé du quatrième enjeu du plan stratégique, le succès de l’établissement re-pose sur la mobilisation et l’accroissement des ressources humaines, sur l’optimisation de l’utilisationdes ressources technologiques et matérielles et sur l’augmentation des revenus autonomes.

La mobilisation du personnel

Les interactions entre la direction et les instances se font dans un climat de travail nettement plusserein qu’en 2006; grâce aux efforts consentis de part et d’autre, la communication et la confiance ont été rétablies. Une mesure de l’état de la mobilisation du personnel de soutien a été réalisée à l’automne 2010. À la suite d’une médiation préventive, en cours depuis les deux dernières années,entre la Direction du Cégep et le syndicat des employés de soutien, les parties sont satisfaites des résultats obtenus et un sondage réalisé auprès du personnel de soutien confirme les avancées réalisées dans le cadre de cette médiation. C’est sur ces bases solides que le Cégep peut envisager les prochaines années. L’enrichissement d’une atmosphère de travail et d’une qualité de vie au travailstimulantes assurera, dans un respect mutuel, une plus grande efficacité dans le développement des services offerts aux étudiants.

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4.1 Favoriser la mobilisation du personnel

Avoir réalisé, à partir d’un outil équivalent à celui de 2005, un suivi sur le climat organisationnel, en 2007 et en 2009

Les mesures de 2007 et de 2009 n’ont pas été réalisées. Le suivi sur le climat organisationnel est fait en utilisant une méthode différente de celle prévue en 2005.

Maintenir ou augmenter, pour l’ensembledu personnel, les performances aux huitdimensions retenues lors de l’enquêtesur le climat organisationnel

Une mesure des performances aux dimensions relatives à la mobilisation n’a pas été réalisée.

Avoir défini, en 2008, les tâches et les responsabilités du personnel de soutienet du personnel professionnel dans 100 % des services

La mise à jour descriptions de tâches dupersonnel administratif a été réalisée etles définitions de tâches ajustées dans100 % des cas (cueillette des données et validation par les supérieurs).

L’actualisation des compétences

En ce qui concerne le perfectionnement du personnel des unités administratives, plusieurs activités sesont tenues annuellement : le service à la clientèle, le travail d’équipe, l’actualisation des compétencesTIC, etc. D’importantes progressions sont à noter à ce chapitre. Pour les enseignants, l’application de laPolitique institutionnelle d’évaluation des enseignants (PIEE) permet aussi aux enseignants d’identifierles forces et les points à améliorer dans leur pratique. Ce processus contribue positivement audéveloppement professionnel des enseignants.

Toutefois, le Collège réalise l’importance de se doter à court ou à moyen terme d’un plan dedéveloppement professionnel plus structuré, qui donnera à l’organisation une orientation, et au personnel un sens aux formations proposées.

L’appréciation du travail

La démarche d’évaluation du personnel professionnel et du personnel de soutien évolue. Pour le personnelprofessionnel, l’année 2009-2010 a permis d’élaborer conjointement un projet qui satisfait les deux parties.La ratification est prévue pour l’automne 2010. Pour le personnel de soutien, la poursuite du dossier estprévue dans le prochain plan stratégique. Par ailleurs, le processus d’évaluation du personnel enseignant,par le biais de la PIEE, est en place et fonctionne bien.

Plusieurs formes de reconnaissance et de mise en valeur des réalisations du personnel existent : Soirée de reconnaissance pour les 10 ans, 20 ans, 30 ans et les retraités, le journal EXTRA, la mention d’honneur de l’AQPC.

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4.2 Actualiser les compétences du personnel

Avoir élaboré, en 2007, et mis en œuvre,à partir de l’automne 2007, un plan de développement professionnel pour le personnel impliqué dans les servicesadministratifs

Les actions menées dans le domaine du perfectionnement ont pris une autreforme que celle qui était prévue.



4.3 Apprécier le personnel dans son travail

Avoir élaboré une politique d’évaluationdu personnel de soutien et du personnelprofessionnel

L’élaboration d’une politique d’apprécia-tion du personnel professionnel est envoie de réalisation à l’automne 2010.

L’élaboration d’une politique d’apprécia-tion du personnel de soutien est reportée à 2011.

Avoir mis en place, en 2007, des modesannuels de reconnaissance du personnel

Différentes formes de reconnaissance du personnel sont en place.

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L’efficience des services

Au cours des quatre dernières années, le Cégep André-Laurendeau a apporté plusieurs améliorations auchapitre de l’efficience de ses services : réorganisation d’unités administratives, informatisation de plusieurstâches, simplification de processus administratifs, ouverture en continu des services offerts aux étudiants,extension des horaires, mise en place d’un portail pour améliorer les pratiques de communication, disponi-bilité des formulaires administratifs en ligne, etc.

La mise en place d’engagements de services et la mesure du niveau d’efficience des actions produites dansles services ne font toutefois pas encore partie de la culture de l’établissement. Le Collège s’interroge sur lapertinence d’établir des engagements de services trop formels, mais considère qu’il est souhaitable, sinonnécessaire dans certains cas, d’établir des directives claires et transparentes, de fixer des échéancesraisonnables et connues de tous, ainsi que des objectifs précis d’amélioration du service. Il est égalementconscient de la nécessité d’inclure dans son prochain plan stratégique des mesures d’évaluation de la satisfaction des utilisateurs des services, comme l’a déjà réalisé, par exemple, le Carrefour des médias.



4.4 Améliorer l’efficience des services

Standardiser 100 % des documents etformulaires administratifs

Des standards ont été mis en place pour les documents administratifs ainsiqu’un système informatisé de gestiondes documents.

Avoir établi et diffusé des engagementsde services dans 100 % des services, tantpour la clientèle interne qu’externe

Les engagements de service n’ont pasété publiés.

Avoir analysé l’efficience des services administratifs et mis en place des méca-nismes favorisant l’amélioration du service à la clientèle interne et externe

Différentes mesures ont été mises en place pour améliorer le service à laclientèle et pour en mesurer l’efficience.

L’environnement

Le comité d’action et de concertation en environnement (CACE) coordonne les actions sur la base d’unplan d’action bisannuel. Toutes les actions envisagées ont été menées à terme et les résultats sont positifs.Il faudra toutefois aller encore plus loin dans le prochain plan stratégique, compte tenu du contexte et desenjeux mondiaux actuels. De plus, les valeurs des jeunes et le sentiment d’urgence imposera à l’établisse-ment de maintenir et de développer ses gestes écoresponsables pour réduire son empreinte écologique.

Les sources de financement et les infrastructures

Les revenus des services autofinancés (formation continue, stationnement) ont progressé de façon importante au cours des quatre dernières années. Par ailleurs, ceux des autres services de proximité (CAPCAL, cafétéria, salle Jean-Grimaldi) se sont maintenus. Cette préoccupation de développer un financement autonome demeure prioritaire pour le Cégep et fera l’objet d’objectifs spécifiques plus précis dans le prochain plan stratégique.

Des projets de développement du terrain adjacent au Cégep sont actuellement en discussion. Mais, aucun ne s’est concrétisé pour l’instant.

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4.5 Se préoccuper de l’environnement dans l’ensemble de nos activités

Avoir élaboré, en 2007, et mis en œuvre un plan d’action biennal environnemental

Le Cégep a rédigé une Politique environnementale (2006) et un Bilan environnemental (2008).

Avoir fait état annuellement de nos pratiques environnementales

Un audit annuel du plan d’action du CACE est produit et rendu public.

Avoir atteint l’accréditation Cégep Vertde niveau III

Le Cégep a reçu en 2010 l’accréditationCégep Vert niveau 3.




4.6 Diversifier et augmenter lessources de financement autonomeset développer les infrastructures

Accroître annuellement les revenus autonomes

Les services autofinancés en 2008-2009ont augmenté de 38 % par rapport à 2005-2006.

Avoir développé un projet de mise envaleur du terrain adjacent permettantune synergie avec le développement du Collège

Un projet de développement des infrastructures sportives sur le terrain adjacent au Cégep a été étudié.

Forces de la démarche d’autoévaluationLa démarche d’autoévaluation a permis de mobiliser plusieurs étudiants et membres du personnel. Nous pensons particulièrement auxpersonnes impliquées dans le comité de gestion,les comités de pilotage et les participants auxgroupes de discussion, aux sondages et au voxpopuli. Cette démarche décentralisée a le mérited’offrir un portrait réaliste de l’organisation et de mettre en valeur son dynamisme. Elle permetaussi de se projeter dans l’avenir à partir d’uneconnaissance précise des ambitions du milieu.

Faiblesses de la démarched’autoévaluationLe sondage auprès des étudiants s’est réalisé enligne. Tous les étudiants ont été sollicités par descommuniqués émis sur le portail et par de la publicité sur le système de télévision à l’interne.Pour mousser la participation, des prix intéressantsont été tirés parmi les participants. Cettestratégie, même avec des prix intéressants, n’a pas mobilisé un nombre suffisant d’étudiantspour que les résultats soient significatifs. De plus,le questionnaire lui-même comportait un nombreimportant de questions sur des sujets très variésce qui ne stimulait pas les étudiants à le compléter.

Le sondage auprès du personnel enseignant etprofessionnel n’a pu être réalisé, ceci nous prived’informations importantes sur l’état de la mobilisation de ces groupes. Cette faiblesse est toutefois compensée, en partie du moins, par leur importante participation à la démarched’autoévaluation.

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ANALySE CRITIQUE

Le bilan du plan stratégique 2006-2010 dresse leportrait actuel du Cégep André-Laurendeau etdémontre clairement les progrès réalisés au planpédagogique et organisationnel. Les résultats decette analyse sont très positifs. Pour atteindre les17 objectifs du plan stratégique, un très grandnombre d’actions ont été menées. Bien souvent,la concertation entre personnes ou services a étédéterminante pour assurer le succès de l’opération.Quelques cibles n’ont pas été atteintes au niveausouhaité, mais dans la grande majorité des cas, leCollège a rencontré ses objectifs stratégiques telsque définis en 2006.

La réputation du Cégep s’est améliorée depuisquatre ans, bien qu’il s’agisse d’un élément difficilement mesurable, et que les statistiques derecrutement n’en traduisent pas encore les effets.En termes de taux de réussite et de nombre d’étudiants admis, il est vrai que le Collège n’a pas atteint les cibles du plan stratégique même si tous les moyens prévus ont été mis en place.Une analyse plus poussée devrait permettre decerner certains éléments d’explication.

Il faut par ailleurs se rappeler que les retombéesde nombreuses activités ne se font sentir qu’àmoyen ou à long terme : la mise en place demesures d’aide, le développement et la mise envaleur des programmes de formation, les parte-nariats, la publicité, tout cela exige une certainematuration. Or, comme le soulignait le rapport dela Commission d’évaluation de l’enseignementcollégial à propos du Plan stratégique 2006-2010du Cégep André-Laurendeau, en juin 2007, « le plan comprend 17 objectifs au total, ce qui en fait un plan ambitieux… ». Les faits démontrentactuellement que le plan était effectivement ambitieux, que le travail à effectuer pour atteindre tous les objectifs était exigeant, et que certaines cibles pouvaient difficilementêtre atteintes dans un si court laps de temps.

De plus, le plan stratégique a permis d’améliorerla cohésion institutionnelle. En effet, chacune desdirections élabore dorénavant son plan de travailen lien avec les orientations et les objectifsstratégiques. Deux fois par année le comité degestion se réunit pour faire état des activités réalisées dans chacun des services. Pour que leplan stratégique joue efficacement son rôle deguide pour la gestion, la réflexion et les prises de décision, une analyse de la progression dechacune des cibles devrait être réalisée et documentée annuellement.

Malgré ces avancées importantes dans le travaild’équipe au niveau de l’équipe de direction, les groupes de discussion ont fait ressortir que le travail se réalise encore trop souvent en silo.Les intervenants font un travail souvent excep-tionnel, toutefois il manque d’interactions entreceux-ci. Comme le disait un participant à un desgroupes de discussion : « la mayonnaise ne prendpas ». Le prochain plan stratégique doit permettred’opérer ce changement favorisant des échangesplus fluides entre les directions et les intervenantsdes différents services, dans le but unique desoutenir les réussites de chaque étudiant.

Les constats du présent bilan permettent par ailleurs de dégager des pistes de développe-ments qui serviront de guides lors de l’élaborationdu prochain plan stratégique, et la nette amélio-ration du climat de travail depuis 2006 permetd’espérer une mobilisation encore plus grande de toutes les énergies afin de permettre à l’établissement d’offrir aux étudiant un milieu exigeant et toujours plus stimulant.

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CONCLUSION

1111, rue Lapierre LaSalle (Québec) H8N 2J4

claurendeauCégep André-Laurendeauwww.claurendeau.qc.ca

rapport d'autoévaluation 2006-2010

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