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Gerenciamento de Projeto Usando PMBOK na Indústria Metal-Mecânica

PMBOK Project Management in Metal-Mechanical Industry

André Wagner Mota Nascimento 1,2

Reginaldo C. Lucas2

(1) R.: Primo Capelo 119, Centro – Itajubá – MG (3622-3713)- [email protected] (2) Fepi; (3) UNIFEI

Resumo: A revolução global dos requisitos do mercado, quanto à qualidade, custo, flexibilidade e rapidez, exige cada vez mais das indústrias em geral, impulsionando cada vez mais a competitividade no mercado global, e neste trabalho apresenta o método para a elaboração escopo recomendado pelo PMBOK e adaptado para a construção de máquinas e dispositivos especiais de produção não seriada e sob encomenda que atenda as necessidades e requisitos de múltiplos stakeholders1, para atender uma produção metalúrgica de peças automotivas, baseando-se em conhecimentos técnicos de diversos setores produtivos e de apoio da empresa que estão diretamente ou indiretamente envolvidas. 1 Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto.

Palavras-chave: gerenciamento de projetos; PMBOK; escopo; stakeholders.

Abstract: This paper presents a method for preparing scope recommended by the PMBOK and adapted for the construction of special machines and devices for production and non-

graded in order to meet the needs and requirements of multiple stakeholders1 to meet a metallurgical production of automotive parts, based on technical knowledge of various productive sectors and support the company that are directly or indirectly involved. (1)Stakeholder is any person or organization that has interest that is affected by the project.

Keywords: project management, PMBOK, scope, stakeholders.

1. Introdução

Conforme Nannette P. Napier, (2009), os stakholders1 desempenham um

importante papel na concepção e desenvolvimento de projetos na fase de levantamento de requisitos. O aproveitamento do conhecimento dos principais envolvidos na concepção de um projeto é fundamental para a elaboração de um escopo robusto.

As informações sobre as necessidades dos clientes só fazem sentido quando influenciam a tomada de decisão para a elaboração e execução do projeto. Portanto, se faz necessário desenvolver procedimentos sistemáticos para coletar os requisitos dos clientes, analisá-los, priorizá-los e fazer com que os mesmos sejam adequadamente considerados no processo de desenvolvimento do produto (Juliana Esteves 2008).Presente na fase de concepção e planejamento do ciclo de vida do projeto o escopo é um detalhamento,ou um conjunto de especialização de requisitos que deverão ser traduzidos e desdobrados para todos os envolvidos. Em um projeto

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mailto:[email protected]

de construção de máquinas especiais estão definidos e desdobrados por meio de desenhos técnicos , esquemas e especificações técnicas. Se o Gerente de Projetos não conhecer todo o conteúdo do projeto, sua profundidade e extensão do trabalho envolvido, provavelmente não conseguirá, de maneira adequada delimitar o projeto e documentar a sua evolução e o projeto tende a sair do controle.

Nas seções seguintes, é apresentado o métodos para a elaboração de escopo preconizado no PMBOK adaptado para a construção de máquinas e dispositivos especiais de produção não seriada e sob encomenda que atenda as necessidades de múltiplos stakholders.

2. Fundamentação Teórica

Apresenta-se aqui uma visão geral sobre conceito de projetos bem como o de gerenciamento de projetos, as terminologias e conceitos importantes referentes ao tema em estudo. A escolha do guia PMBOK como referência na elaboração deste trabalho foi devido ao seu reconhecimento mundial como um manual de boas práticas em gerenciamento de projetos.

2.1 Conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos

Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. De acordo com Vicentino (1997), citado por Torreão (2005), a construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos (Martins, 2003), citado por (Torreão 2005). Projeto é entendido geralmente como o oposto das operações rotineiras e repetitivas. Algumas definições de projeto presentes na literatura são as seguintes:

• Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

• Projeto é um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade das condições em que é realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo, aos prazos, aos custos, às pessoas e a qualidade.

• Projeto é um conjunto único de atividades coordenadas, com datas de início e fim bem definidas, empreendidas por um indivíduo ou organização, para alcançar objetivos específicos, dentro de um calendário determinado, com parâmetros de custos e de desempenho.

• Segundo Dinsmore e Cavaliere (2003) projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos.

O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (Torreão, 2005).

Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos ou serviços. Os projetos envolvem a realização de algo


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jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único (Dinsmore e Cavalieri, 2003).

De acordo com Sato (2004), os projetos se diferenciam uns em relação aos outros dependendo do tipo de mão-de-obra, grau de incerteza em relação ao que se deseja produzir, pressão por prazos, nível de tecnologia, estabilidade do escopo (possibilidades de haver mudanças), importância do fator custo, dentre outros.

Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz & O’Donnel (1980), citados por Torreão (2005), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.

O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizações pela evolução e relevância do gerenciamento de projetos. A profissão de gerenciamento de projetos é emergente e bastante promissora (Torreão, 2005).

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI (Project Management Institute) estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor (Dinsmore e Cavalieri, 2003).

O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo.

2.2 Gerenciamento do escopo do projeto

Conforme o PMBOK, o gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

Tabela 1: Gerenciamento do escopo.

Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.

Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.

Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam


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apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui. No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:

• Escopo do produto. As características e funções que de um produto, serviço ou resultado.

• Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos outros processos da área de conhecimento, de forma que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto especificado.

2.3 Planejamento do escopo

A definição e o gerenciamento do escopo do projeto influenciam o sucesso total do projeto. Cada projeto exige um balanceamento cuidadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores, para garantir que o esforço gasto nas atividades de determinação do escopo esteja de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto. Por exemplo, um projeto crítico poderia merecer atividades de determinação do escopo formais, detalhadas e que consomem muito tempo, enquanto um projeto rotineiro exigiria bem menos documentação e verificação. A equipe de gerenciamento de projetos documenta essas decisões de gerenciamento do escopo no plano de gerenciamento do escopo do projeto. O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de planejamento que descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto, desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analítica do projeto, verificar o escopo do projeto e controlar o escopo do projeto. O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto e o detalhamento desse escopo do projeto se iniciam pela análise das informações contidas no termo de abertura do projeto, pela declaração do escopo preliminar do projeto, pela última versão aprovada do plano de gerenciamento do projeto, pelas informações históricas contidas nos ativos de processos organizacionais e por quaisquer fatores ambientais relevantes para a empresa

2.4 Plano de gerenciamento do escopo do projeto

O plano de gerenciamento do escopo do projeto fornece orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Um plano de gerenciamento do escopo do projeto está contido no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar dele. O plano de gerenciamento do escopo do projeto pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, com base nas necessidades do projeto.

2.5 Ferramentas e técnicas

Análise de produtos

Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangíveis. A análise de produtos inclui técnicas, como decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.


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Identificação de alternativas

A identificação de alternativas é uma técnica usada para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas técnicas de gerenciamento geral são freqüentemente usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e pensamento lateral.

Opinião especializada

Cada área de aplicação possui especialistas que podem ser usados para desenvolver partes da declaração do escopo detalhada do projeto.

Análise das partes interessadas

A análise das partes interessadas identifica a influência e os interesses das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e expectativas. A análise então seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos e expectativas para criar os requisitos. As expectativas que não podem ser quantificadas, como a satisfação do cliente, são subjetivas e envolvem um alto risco de não serem realizadas com sucesso. Os interesses das partes interessadas podem ser afetados de forma negativa ou positiva pela execução ou término do projeto e também podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

Declaração do escopo do projeto

A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. A declaração do escopo do projeto também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Além disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto. O grau e o nível de detalhe com que uma declaração do escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar e eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto. A declaração do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos:

• Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos, de negócios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto também podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade. Cada objetivo do projeto possui atributos como custo, uma métrica como dólares e um valor absoluto ou relativo como inferior a 1,5 milhão de dólares.

• Descrição do escopo do produto. Descreve as características do produto, serviço ou resultado para cuja criação o projeto foi realizado. Essas características terão normalmente menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme as características do produto forem progressivamente elaboradas. Embora a forma e o conteúdo das características variem, a descrição do escopo deve sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do projeto.


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• Requisitos do projeto. Descreve as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato, norma, especificação ou outros documentos formalmente impostos. As análises das partes interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas são convertidas em requisitos priorizados.

• Limites do projeto. Normalmente identifica o que está incluído dentro do projeto. Declara de forma explícita o que está excluído do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto, serviço ou resultado específico é um componente do projeto.

• Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, como resultados auxiliares, como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos. Dependendo da declaração do escopo do projeto, as entregas podem ser descritas de forma sumarizada ou detalhada.

• Critérios de aceitação de produtos. Define o processo e os critérios para aceitar os produtos terminados.

• Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe. Por exemplo, são incluídos um orçamento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as cláusulas contratuais se constituirão em restrições. As restrições listadas na declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de abertura do projeto.

• Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se não forem confirmadas. Freqüentemente, as equipes de projetos identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. As premissas listadas na declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de abertura do projeto.

• Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. A organização do projeto também é documentada.

• Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos.

• Marcos do cronograma. O cliente ou a organização executora podem identificar marcos e colocar datas impostas nesses marcos do cronograma. Essas datas podem ser consideradas como restrições do cronograma.

• Limitação de fundos. Descreve qualquer limitação dos recursos financeiros do projeto, uma limitação do valor total ou uma limitação imposta em prazos especificados.

• Estimativa de custos. A estimativa de custos do projeto indica o custo total esperado do projeto e é normalmente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exatidão como, por exemplo, conceitual ou definitiva.

• Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto. Descreve o nível de gerenciamento de configuração e controle de mudanças que será implementado no projeto.


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• Especificações do projeto. Identifica os documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de acordo.

• Requisitos de aprovação. Identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto.

Mudanças solicitadas

As mudanças solicitadas no plano de gerenciamento do projeto e nos seus planos auxiliares podem ser desenvolvidas durante o processo Definição do escopo. As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.

Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações)

Talvez seja necessário atualizar o componente plano de gerenciamento do escopo do projeto do plano de gerenciamento do projeto para incluir as solicitações de mudança aprovadas resultantes do processo Definição do escopo do projeto.

Verificação do escopo

A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória. Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado), o processo de verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão do término. A verificação do escopo difere do controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas. Em geral, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo.

Controle do escopo

O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças. O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de mudanças do projeto. O controle do escopo do projeto também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocorrem e é integrado a outros processos de controle. As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças

3 Metodologia de Pesquisa

As pesquisas têm se tornado um instrumento amplamente utilizado e reconhecido na maior parte dos países do mundo. Esta seção se faz necessária, pois nela estará o esclarecimento do tipo de pesquisa utilizada para a fundamentação de toda teoria anteriormente descrita e a explicação de como o levantamento foi realizado.

3.1 Pesquisa-Ação

A realização deste trabalho teve como base a metodologia de pesquisa-ação. Está metodologia é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um


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problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. (THIOLLENT, 1997) A pesquisa-ação é um método de condução de pesquisa aplicada, orientada para elaboração de diagnósticos, identificação de problemas e busca de soluções.

3.2 Fases da Pesquisa-Ação

Conforme Stringer (1996), a pesquisa-ação compreende uma rotina composta por três ações principais: observar, para reunir informações e construir um cenário; pensar, para explorar, analisar e interpretar os fatos; e agir, implementando e avaliando as ações. Dentro desta mesma idéia, pode-se dividir o processo de pesquisa-ação em quatro principais etapas, que serão descritas a seguir: fase exploratória, fase principal, fase de ação e fase de avaliação (THIOLLENT, 1997).

Figura 01 – Esquema da Fase de Pesquisa-ação

Esta proposição de divisão em quatro etapas foi adotada para a realização de estudo com o objetivo de elaborar o método para a elaboração de escopo para a construção de máquinas e dispositivos especiais de produção não seriada e sob encomenda que atenda as necessidades de múltiplos stakholders

4 Desenvolvimento

O projeto de construções de máquinas e equipamentos especiais é definido por meio de desenhos, esquemas e especificações técnicas aplicadas. Se o gerente de projetos não conhecer o conteúdo do projeto, sua profundidade e extensão do trabalho envolvido, provavelmente, não conseguirá, de maneira adequada, delimitar o projeto e documentar a sua evolução. Esse trabalho foi elaborado em uma empresa de componentes de motores automotivos, mais especificamente, no setor de construção de máquinas especiais destinadas para atender a produção do produto final, baseado-se em conhecimentos técnicos de diversos setores produtivos e de apoio da empresa que são diretamente ou indiretamente envolvidas. Sendo que na figura 02, está representada o desenho do desenvolvimento deste.


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Figura 02 – Desenho desenvolvimento do Trabalho

4.1 Desenho da aplicação do método de pesquisa

4.1.1 Fase Exploratória

Desde o ano de 2005, com o aumento da demanda ou para a renovação do pátio fabril, as solicitações para execução de máquinas. Também aumentam consideravelmente.

O pátio fabril é constituído de máquinas para usinagem, retificação, analise e inspeção, além de dispositivos diversos para o auxilio da produção. Com a evolução tecnológica, as maquinas apresentam um grande número de variações de modelos que, por sua vez, atendem a características diferentes ( dimensional, acabamento, matéria-prima, etc ).

Com o aumento da demanda e a grande variedade de equipamentos, as solicitações de construção de máquinas não possuem informações necessárias para atender as expectativas dos clientes internos, pois as máquinas devem atender requisitos técnicos de diversas áreas, vejamos alguns exemplos:

setor de manutenção: devem conter um baixo índice de parada para manutenção e um baixo tempo na parada;

setor da produção: fácil set-up, altamente produtivas, de fácil interface com o operador;

setor de segurança: ergonomia do trabalhador, proteções;

setor meio ambiente: baixa geração de resíduos,

setor de engenharia: atender aos limites dimensionais das especificações do produto;

Baseando-se nesse cenário, composta por análise e diagnóstico da estrutura atual da empresa e nos diferentes processos, passaremos para a fase.

4.1.2 Fase de Planejamento

Neste momento podemos dizer que há um claro diagnóstico sobre a realidade da empresa e das ações a serem desenvolvidas e desdobradas para todos os principais envolvidos, os stakholders .

Conforme Thiollent (1997), essa fase é composta por um grande conjunto de entrevistas individuais ou questionários aplicados a pessoas-chaves da organização, que irão expor suas reclamações, constatações e sugestões a respeito do assunto em pauta.


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Criou-se então uma tabela de informações, Tabela 02, conforme podemos observar seguir com o detalhamento das informações. Todas as informações coletadas entre os stakholders servirão como base para a próxima fase.

Tabela 02 – Coleta de Especificações

4.1.3 Fase de Ação

Engloba as medidas práticas que serão executadas tais como: difusão de resultados, definição de objetivos alcançáveis por meio de ações concretas, apresentação de propostas a serem negociadas entre as partes interessadas e a incorporação das informações ao projeto piloto que posteriormente, após avaliação, poderão ser assumidas como um procedimento padrão sem a atuação dos pesquisadores (THIOLLENT, 1997). Uma vez divulgadas as informações, é iniciada a etapa de apresentação de propostas visando melhorar os aspectos estudados. Estas propostas são analisadas e aprovadas, no nosso caso, pelo o setor de Engenharia de Máquinas e implementadas de forma a colocar em prática as sugestões apresentadas no projeto do equipamento. No caso aplicado a este estudo, a atividade desta fase ainda não foi implementada, entretanto há a proposta realizar debates para verificar a melhor forma de implementar as sugestões


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coletadas.

4.1.4 Fase de Avaliação

Esta etapa final dois objetivos principais: verificar os resultados das ações no contexto organizacional da pesquisa e suas conseqüências a e extrair ensinamentos que serão úteis para continuar a experiência e aplicá-la em estudos futuros.

Thiollent (1997) propõe alguns aspectos gerais que devem ser alvo de avaliação: Pontos estratégicos (clareza de objetivos, identificação e resolução de problemas e negociação dos objetivos); Capacidade de mobilização (aceitação da iniciativa por diversas áreas da organização e engajamento de um número significativo de pessoas); Capacidade de propostas (adequação, relevância e viabilidade das propostas apresentadas e habilidade dos grupos neste encaminhamento); Continuidade do projeto (harmonia no decorrer do tempo); Participação (efetividade na participação entre diversos níveis hierárquicos); Qualidade do trabalho em equipe (habilidade no gerenciamento das relações e qualidade nas relações interpessoais); Efetividade das atividades de formação (efeito global de auto-conhecimento da instituição e capacidade de aprendizagem); Comunicação (possibilidade de criação de mecanismos internos, assembléias e reuniões com participantes, adequação à linguagem utilizada na cultura organizacional e adequação aos canais dedifusão); Atividade de Apoio (qualidade, rapidez e eficácia no processamento de dados e na produção de material de divulgação e capacidade de obter apoio de técnicos em informática).

Na conclusão desta pesquisa até a fase da sua implementação, o principal ponto para guiar a avaliação foi a administração dos interesses conflitantes entre os múltiplos stakholders onde há vários especialistas em suas áreas de atuação. O ideal seria se existisse uma maneira de administrar todas as partes interessadas, de modo que elas se mostrassem dispostas a cooperar com os interesses e o mapa estratégico da empresa e sem apresentar interesses micros (interesses visando apenas a sua área de atuação

5. Considerações Finais

O objetivo desse trabalho foi de apresentar o método para elaboração de escopo preconizado no PMBOK adaptado para a construção de máquinas e dispositivos especiais de produção não seriada e sob encomenda que atenda as necessidades de múltiplos stakholders. Foram pesquisados alguns termos relacionados ao Gerenciamento de Projetos, Escopo de Projetos e a análise das partes interessadas. Pode-se perceber que a aquisição de conhecimentos em gerenciamento de projetos é de fundamental importância para os profissionais da Engenharia de Produção e Desenvolvimento de Máquinas e Equipamento.

Percebe-se a necessidade de profissionais capacitados em gerência de projetos, na fase inicial da concepção do projeto de fabricação de uma máquina para atender, de maneira ampla, as necessidades e requisitos de múltiplas áreas levando em consideração aos parâmetros, normas, procedimentos e legislações em vigor.

O gerenciamento de conflitos em conjunto com uma analise criteriosa para a tomada de decisão sobre os requisitos que serão contemplados na fabricação da máquina, se faz presente neste trabalho, onde há abertura para várias sugestões, informações e requisitos de especialistas de múltiplas áreas de atuação. Em alguns casos mais críticos a intervenção da alta gerência da empresa terá uma atuação decisiva para a resolução do impasse.


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Referências

PMBOK Guide – Project Management Body of Knowledge - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira edição, PMI – Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania, EUA, 2004.

NANNETTE P. Napier, Combining Perceptions and Prescriptions in Requirements Engineering Process Assessment: An Industrial Case Study, IEEE TRANSACTIONS ON OFTWARE ENGINEERING, VOL. 35, N. 5,2009.

THIOLLENT, M. Pesquisa-Ação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

TORREÃO, P. G. B. C. Project Management Knowledge Learning Environment: Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educação em Gerenciamento de Projetos. 2005.

146 p. Dissertação (Pós-Graduação em Ciência da Computação) – Universidade Federal de Pernambuco, Recife.

DINSMORE, C. e CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: QUALITYMARK, 2003.

SATO, C. E. Y. Gestão Corporativa de Projetos para Instituições de Pesquisa Tecnológica: Caso Lactec. 2004. 169 p. Dissertação (Pós-Graduação em Tecnologia) – Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, Curitiba. Disponível em: <http://www.ppgte.cefetpr. br/dissertacoes/dis2004.htm>

ESTEVES, Juliana Cardoso, Gestão dos Requisitos dos Clientes no Desenvolvimento de Projetos: Estudo de caso: DPDF (UEL, Londrina), 2008


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