construcciÓn de un Índice de competencias en gestiÓn...
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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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Análisis para el diseño de un sistema de planeación estratégica en línea para el programa de intervención empresarial del DIAGEM-
IIESCA-UV.
Daniel Armando Olivera Gómez*, Rosa Marina Madrid Paredones*, Milagros Cano Flores*
* Universidad Veracruzana.
Instituto de Investigaciones y Estudios superiores de las Ciencias Administrativas.
Xalapa, Veracruz. México. Email: [email protected]
Teléfono: 2288470780 Resumen:
El Programa de Intervención Empresarial (PIEM) está dirigido a elevar las
competencias de gestión empresarial (CGE) en los empresarios MIPyME en el
estado de Veracruz, a través de un modelo de atención específico que segmenta y
prioriza las competencias en el componente de factores internos (CFI),
competencias del componente de factores externos (CFE) y competencias del
componente de factores de innovación y desarrollo (CFID) incidiendo en la
supervivencia y desarrollo de las empresas en el corto, mediano y largo plazo.
Las carencias de CGE en los empresarios con características MIPyME en
significan una desigualdad de la competitividad muy marcada con respecto a la
mediana empresa, por lo cual este sector vulnerable debía ser intervenida con
programas específicos basados en sus necesidades, para incidir en el cambio de
sus estructuras a través de la formación del empresario.
Ante todo ello, se decide realizar un análisis para diseñar un sistema en
línea para elevar las competencias de la dimensión estratégica del componente de
factor interno CFI que fue identificado como prioritario y por lo tanto gestionable en
el corto plazo, dando como resultado la programación e implementación del
Sistema de Planeación Estratégica en Línea para el PIEM del DIAGEM-IIESCA-UV.
Palabras Clave: Gestión empresarial, Planeación estratégica, Sistema en línea
Capítulo 3. Administración Estratégica
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I. Introducción: El Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias
Administrativas (IIESCA) de la Universidad Veracruzana (UV), centra sus funciones
de investigación, docencia, difusión y extensión de sus servicios, en el campo de la
ciencia administrativa y afines, en vinculación con los diferentes sectores sociales,
entre ellos el empresarial.
Acorde a ello, en el año 2010 implementó un Departamento de
Investigación Aplicada a la Gestión Empresarial (DIAGEM) cuya finalidad es la de
proporcionar asesoría, asistencia técnica, capacitación y desarrollo empresarial a
actuales y potenciales empresarios con características de Micro, Pequeña y
Mediana Empresa (MIPyME), cumpliendo con la visión de ser una institución
educativa comprometida con su entorno.
Ante este compromiso de vincularse con el sector productivo, se llevó a cabo
la investigación Factibilidad de implementación de un departamento de
investigación aplicada a la gestión empresarial (Olivera, Cano y Dominguez, 2010)
en la cual se aplicó un instrumento autoadministrado dirigido al empresario con
características de micro y pequeña empresa para detectar necesidades de
Competencias en Gestión Empresarial (CGE) a una muestra de 105 empresas con
base a un nivel de confianza del 90% y error estándar del 8% de las 427,994
empresas veracruzanas censadas hasta el 2005. En él se pudo concluir que los
empresarios de organizaciones con éstas características presentaban escaso
desarrollo de las CGE -Dimensión estratégica; Dimensión Técnica; Dimensión
Mercadológica; Dimensión Capital Humano; Dimensión fiscal; Dimensión
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y Dimensión Información-
convirtiéndose en un factor determinante para su supervivencia y desarrollo.
Las carencias en sus competencias significa una desigualdad de la
competitividad muy marcada con respecto a la mediana empresa, por lo cual este
sector vulnerable debía ser intervenida con programas específicos basados en sus
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necesidades, para incidir en el cambio de sus estructuras a través de la formación
del empresario.
Derivada de esta investigación se presentó en el XV Congreso de ACACIA la
aplicación de una técnica estadísitica multivariable, para identificación y
caracterizar el perfil del empresario MIPYME en cuanto a las necesidades de CGE
se refiere; a través de un análisis de componentes principales en el tratamiento de
datos procedentes de las necesidades en Competencias de Gestión Empresarial
(CGE) de Empresarios MIPyME del estado de Veracruz (Olivera, Cano y
Paredones, 2011). El tratamiento estadístico permitió delinear un modelo de
atención basado en la formación de competencias. (Figura 1. Ver anexo), que
funge como guía para el Programa de intervención empresarial (PIEM), al
desarrollar las CGE -CFI, CFE, CFID- teniendo como herramienta la tecnología
educativa y la modalidad de semi presencial como sistema de transferencia.
Con este proyecto, el DIAGEM-IIESCA-UV desarrolla un proyecto de
intervención empresarial, orientado a mejorar y coordinar las relaciones universidad
– empresa, impulsando soluciones con el uso de la transferencia de tecnología
educativa para la mejora del desempeño de la gestión empresarial, con el fin de
impactar en la autosuficiencia y competitividad de las organizaciones con estas
características en el contexto estatal.
Estos resultados fueron importantes ya que la formación continua para
responder a los problemas de las MIPyME es una de las más importantes
estrategias de desarrollo de recursos humanos que las organizaciones
empresariales tienen en sus manos, hasta el punto que, en un entorno cambiante y
competitivo como el que nos rodea, la formación se convierte en factor clave del
éxito empresarial.
La tarea era transmitir una cultura de formación que llevara a las MIPyME a
reexaminar con frecuencia las competencias profesionales necesarias, la situación
de sus trabajadores frente a esas competencias y las actuaciones en materia de
formación para cubrir los posibles desajustes. Desde esta perspectiva, la acción de
las instituciones educativas contribuye a mejorar el entorno empresarial a fin de
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generar beneficios para el conjunto de la sociedad (Banco Mundial, 2004; Brunetti,
Schiffer y Weder, 2001; Rubio, 2006).
Los resultados permitieron concluir las ventajas de diseñar un modelo
específico para la atención basada en la formación de competencias de gestión
empresarial de empresarios MIPyME en el estado de Veracruz, teniendo en cuenta
el perfil de necesidades en competencias. Las CGE se clasificaron en
competencias de componente CFI referidas a las competencias en factores
internos como son el estratégico, el financiero, el de capital humano y el jurídico, y
que inciden más en la supervivencia y permanencia de la microempresa. El
componente CFE de elementos externos que agrupa a los factores técnicos, de
mercado y de responsabilidad social y que tienen que ver con la relación directa del
cliente y proveedores. Y el componente CFID referente a la innovación y desarrollo
que engloba las dimensiones de tecnología, información y fiscal.
Esta iniciativa conllevaba al análisis para el diseño de un sistema en línea
para elevar las competencias de la dimensión estratégica del componente de
factor interno CFI que fue identificado como prioritario y por lo tanto gestionable en
el corto plazo, dando como resultado la programación e implementación del
Sistema de Planeación Estratégica en Línea para el PIEM del DIAGEM-IIESCA-UV.
II. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
II.1 Problemática
Al haber delineado un modelo de atención basado en la formación de
competencias como se ve en la figura 1 (Ver Anexo), se decidió establecer como
punto de partida a la intervención empresarial el factor estratégico que forma parte
del componente CFI que se refiere a las competencias en factores internos como
son el estratégico, el financiero, el de capital humano y el jurídico, ya que éstos
inciden más en la supervivencia y permanencia de la microempresa y a la vez fuera
resultado del uso de la tecnología y la información.
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La competencia Dimensión estratégica ayuda a determinar si en el
empresario hay un sentido de actuar (Pensamiento Estratégico) que lleve a una
Planeación Estratégica, entendida como el lineamiento general de acción que se
elige para llegar al objetivo planteado ligado a la Misión y Visión; y una Planeación
Táctica, o conjunto de acciones y métodos que se requieren para alcanzar los
objetivos planteados, como pueden ser los planes de acción con metas
establecidas; y por último, una Planeación Operativa, es decir, medios específicos
que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las
metas inmediatas o resultados específicos.
Las carencias de esta competencia significan una desigualdad de la
competitividad, por lo cual debía ser intervenida con programas específicos para
incidir en el cambio de sus estructuras a través de la formación del empresario.
Sin embargo, no se cuenta con un sistema en línea que ayude a la
supervivencia y permanencia del sector vulnerable MIPyME al monitorear, evaluar
y controlar la planeación estratégica por parte de facilitadores del Programa de
Intervención Empresarial del DIAGEM-IIESCA-UV para elevar las competencias
estratégicas del componente de factores internos.
Por lo anterior, ¿Para ayudar a la supervivencia y permanencia del sector
vulnerable como el MIPyME se debe monitorear, evaluar y controlar la planeación
estratégica por parte de facilitadores del Programa de Intervención Empresarial del
DIAGEM-IIESCA-UV a través de un análisis para el diseño de un sistema en línea
que permita elevar las competencias del componente de factores internos?
II.2 Justificación
La planeación es una de las más importantes funciones de la gestión
directiva en las organizaciones actuales. La planeación, especialmente la
estratégica, no es un concepto novedoso, por mucho que a nivel empresarial,
público o privado, y hasta fechas recientes, se haya adoptado como imprescindible.
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Su proceso se ha convertido en una práctica importante en las
organizaciones, no sólo porque centra la atención de sus dirigentes en el futuro,
sino porque trae consigo grandes beneficios cuando se realiza de manera
adecuada, ya que requiere que se ponga en juego el talento, experiencias y
conocimientos de todos sus integrantes, por lo que es imprescindible que los
planes deban ser comprendidos por el personal de la organización antes de ser
puestos en funcionamiento.
Asimismo, la planeación estratégica puede representar diferentes enfoques
e implicaciones, dependiendo de los objetivos y las características de las
organizaciones que la practican. Las entidades empresariales, comerciales,
industriales o de servicios, enfocan la planeación de sus áreas funcionales en
relación directa del proyecto de negocio que se tenga en mente. Cualquiera que
sea la naturaleza y características de las organizaciones, todas requieren de la
adopción de sistemas o procesos de planeación más o menos sofisticados que les
permitan competir con eficiencia y eficacia; deben elegir cuidadosamente las
formas de llevar a cabo las actividades del sistema, centralizándolo o haciéndolo
altamente participativo, como lo exige la dinámica de las corporaciones modernas.
Es necesario el desarrollo de una metodología de planeación estratégica que
guíe la acción directiva hacia una óptima toma de decisiones.
La creciente problemática de la MIPyME en México y en el estado de
Veracruz propicia la necesidad de pensar y actuar de manera decidida por las
instituciones educativas que tienen la responsabilidad social de ser motores
coadyuvantes del desarrollo.
Ante la falta de preparación en temas de gestión empresarial y la baja
competitividad de las empresas del sector, se deben enfocar los esfuerzos en
mejorar el entorno empresarial modificando los elementos del medio
socioeconómico e institucional en el que las MIPyME desarrollan su actividad para
determinar una elevación de sus expectativas comerciales.
Desde esta perspectiva, la acción de las instituciones educativas puede
contribuir a mejorar el entorno empresarial a fin de generar un derrame de
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beneficios para el conjunto de la sociedad (Banco Mundial, 1997; Brunetti et al.,
1998; Schiffer y Weder, 2001).
De ese modo, se debe comenzar a incidir en la necesidad de mejorar las
condiciones generales del entorno económico e institucional en el cual actúan los
emprendedores y las empresas, a fin de configurar un hábitat propicio para el
surgimiento y el desarrollo de las organizaciones (Romero, 2006)
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente
y los recursos; Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los
planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
II.3 Objetivos
El objetivo general es realizar un análisis para el diseño de un sistema de
planeación estratégica en línea para los empresarios de las MIPyME del estado de
Veracruz que permita elevar las competencias del componente de factores internos
a la vez que permita el monitoreo, evaluación y control por parte de facilitadores del
Programa de Intervención Empresarial del DIAGEM-IIESCA-UV que coadyuve a la
supervivencia y permanencia de este sector vulnerable.
Los objetivos específicos de la investigación son analizar diferentes modelos
de planeación estratégica para el diseño de un sistema de planeación estratégica
en línea para los empresarios de las MIPyME del estado de Veracruz integrados al
PIEM -DIAGEM-IIESCA-UV dirigido a la mejora del sector.
II.4 Marco Referencial
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El IIESCA es una de las dependencias académicas de mayor antigüedad
dentro del quehacer de la UV. Desde su creación en 1976 se concibió como una
entidad que atendiera, desde la ciudad de Xalapa, Veracruz, las demandas de la
comunidad veracruzana en el estudio de la ciencia administrativa a través de sus
funciones sustantivas de investigación, docencia, difusión y extensión.
En su Plan de Desarrollo Académico 2009-2013, el Instituto declara la misión
de ser una entidad académica de la UV, cuyas funciones sustantivas deben
cumplirse con calidad, pertinencia, equidad, ética y en vinculación permanente con
los diferentes sectores sociales, a fin de generar y distribuir conocimientos para el
desarrollo equitativo y sostenible; y la visión de ser una entidad académica con
espíritu de colaboración y compromiso social.
Con ese enfoque, se reestructuran las Líneas de Generación y Aplicación
del Conocimiento (LGAC), dirigida una de ellas a la Gestión Empresarial, en cuyos
objetivos está el de participar activamente en la transformación de las empresas a
través del desarrollo de técnicas y herramientas modernas de gestión. Esto da una
oportunidad para que el IIESCA aproveche el potencial de sus investigadores, sus
funciones sustantivas y las necesidades en el área de la ciencia administrativa por
parte de los empresarios y organismos dedicados a su atención.
II.5 Marco teórico conceptual
El campo teórico-práctico de la planeación se expande en la medida en que
el fenómeno de la globalización impacta en la estructura económica de los países
que compiten en los mercados internacionales. La agudización de la competencia
por posicionarse en los mercados de libre intercambio o del intercambio controlado,
demanda de las organizaciones industriales, comerciales y de servicios, una
configuración más depurada de sus sistemas de planeación, particularmente los de
sus proyectos estratégicos.
Existe una vasta compilación de tratados acerca de este tema, en la que se
identifica una metodología general que sistemáticamente conduce a la elaboración
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de planes y proyectos estratégicos, donde por lo general, se da por entendido que
cualquier proyecto estratégico debe tener una clara descripción de su estructura y
de sus objetivos, los que, al ser analizados y evaluados, tienen una repercusión
terminal (evaluación del impacto) tanto financiera como de carácter estructural, en
la que se establecen con claridad los vínculos y relaciones con estos factores.
Se presenta un marco de referencia acerca de modelos de planeación
estratégica, que permite ubicar en el campo de la metodología de proyectos
estratégicos de áreas funcionales -mercadotecnia, finanzas, recursos humanos-
que incluyen factores de diagnóstico, pronóstico y evaluación administrativa,
económica y financiera, aplicables a situaciones específicas de variados problemas
organizacionales.
II.5.1 De los modelos
Se presentan algunos de los modelos que ilustran el proceso de planeación
estratégica. En ellos, podremos apreciar la percepción que algunos autores tienen
acerca de los elementos que consideran como esenciales para comprender las
implicaciones de conceptualizar y realizar planes de cualquier naturaleza,
destacando los pasos o etapas de su formulación, implementación y evaluación
Resulta conveniente destacar que los modelos son abstracciones de la
realidad de los cuales nos valemos para ilustrar una idea o propósito determinado,
pero que no contienen a todos los elementos de esa realidad. Un modelo es
fundamentalmente “la selección de un conjunto de variables y la especificación de
sus relaciones mutuas, con objeto de representar algún sistema o proceso real, en
todo o en parte”. (Kotler y Armstrong, 2000, p. 425). Es la representación de algo.
Habitualmente, conecta varios componentes de tal manera que da lugar a un todo
final que representa „el algo‟. Asimismo, un modelo debe ser: explicable y
predecible, general, alto en poder heurístico, alto en poder unificador, original,
simple, apoyado en hechos, probable, verificable.
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Los modelos se clasifican con relación a su propósito o técnica básica.
Respecto al propósito del modelo hay dos tipos: 1) el modelo descriptivo y 2) el
modelo de decisión. El modelo descriptivo tiene por objeto explicar las cosas tal
como están o funcionan, no contiene juicio alguno del valor de los fenómenos
porque su único objeto es presentar las operaciones internas de un sistema. El
modelo de decisión intenta penetrar en cómo deberían ser las cosas, es una
formulación desarrollada con el propósito de identificar una solución mejor.
Con relación a la técnica del modelo hay tres tipos: 1) modelos verbales, que
describen un fenómeno o problema con palabras; 2) modelos gráficos, que son
descripciones gráficas o diagramáticos de un fenómeno o problema, como indica la
expresión; y 3) modelos matemáticos, o sea, descripciones algebraicas o
simbólicas. La dimensión modélica nos permite identificar, conocer y valorar
aquellos segmentos nucleares del universo, motivo e interés de estudio que se nos
muestra desconocido.
Al hacer la revisión de los diferentes enfoques teóricos analizados, nos
enfrentamos a variadas explicaciones de autores cuya intención es explicar los
significados de la planeación y la planeación estratégica.
II.5.2 Los modelos de planeación
En esta parte se revisan modelos generales de planeación y planeación
estratégica.
II.5.2.1 El modelo de William Newman
William H. Newman define al proceso de planeación en los siguientes
términos “…entendemos mejor el proceso de planeación si primeramente
estudiamos las etapas básicas de una decisión específica que se tome. Estas
etapas son el diagnóstico del problema, la determinación de soluciones optativas,
el pronóstico de resultados en cada acción y, finalmente, la elección del camino a
seguir”. (Álvarez, 2002, p. 23).
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La propuesta de William H. Newman proviene de la teoría Clásica de la
Administración. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de
centrar la atención al hecho de que el proceso de planeación, estratégica o de otra
naturaleza, inicia con la precisión de un diagnóstico relativo a un problema
determinado. Implica que la planeación debe resolver problemas u objetivos reales,
no a simples especulaciones.
Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas,
para orientar las actividades de planeación. Posteriormente a la elección de las
soluciones alternativas, propone la realización de un pronóstico de resultados para
cada acción seleccionada, con el interés de determinar las posibilidades reales de
solución de problemas inherentes a ellas; una vez que éstas se hayan evaluado, se
procede a preparar el objetivo estratégico, dando sentido a la acción planificadora.
II.5.2.2 El modelo de planeación de Frank Banghart
Quizá una de las descripciones más claras y completas del proceso de planeación,
de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su
obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definición del problema,
conceptualización del problema y diseño de planes o alternativas, evaluación de
planes o de alternativas, selección de planes o de alternativas, instrumentación del
plan o de la alternativa y retroalimentación. (Álvarez, 2002, p. 25)
La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman,
presenta algunas variantes interesantes de observar, entre las más importantes, la
idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor.
En la fase de la conceptualización del problema ya incluye el diseño de
planes o alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la
segunda fase, se propone la evaluación de los planes o las alternativas propuestas;
este paso es coherente como antecedente a la actividad de planeación final. En la
tercera fase, se consigna la selección de planes o alternativas, como acción sub-
secuente a la evaluación, ya que se pudo determinar una mejor posibilidad entre
las varias opciones. La cuarta fase, instrumentación del plan o alternativa, se
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refiere propiamente a la operacionalización del plan o alternativa seleccionada,
iniciando –así lo interpretamos- la fase final del proceso. Finalmente, en la quinta
fase, se propone el proceso de retroalimentación, como la actividad de análisis
para depurar o corregir las deficiencias observadas durante la ejecución del plan.
El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea
clara de las implicaciones del proceso de planeación estratégica. Contrastándolo
con el anterior y con los subsecuentes, podemos tener una idea más aproximada
del trabajo que lleva implícito el hacer planes estratégicos.
II.5.2.3 El modelo de Tom Lambert de planeación estratégica
El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe
realizarse el proceso de planeación estratégica, y son: Paso uno: Establecer la
Visión; Paso dos: Definir la situación actual; Paso tres: Acordar su Misión; Paso
cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis:
Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tácticas; y Paso ocho: elaborar el
Plan Táctico.
El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del
modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde está hoy en día
hasta cualquier futuro ideal que se quiera diseñar. Hace que el pensamiento
estratégico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulación a la
precisión y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo
incorpora otros modelos y técnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los
principios esenciales que desempeñarán un papel clave en la materialización de los
planes, cultura y logros que la organización persiga de cara al futuro.
El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visión
compartida del punto a donde se encamina la organización brinda una sólida base
para enfocar el pensamiento en la forma de llegar allí y limita la consideración del
estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se
desea.
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Con relación al modelo de Lambert, el paso cinco: la generación de
alternativas, de acuerdo a nuestro punto de vista debería estar al final, después de
haber integrado la idea original de un plan estratégico. Por otra parte, situándonos
en el plano de la idea original del autor, la generación de alternativas en este punto
es correcta, dado que es una acción que se debe realizar, antes de elaborar el do-
cumento definitivo del plan estratégico que se esté desarrollando. En todo caso, si
se parte de la elaboración del primer borrador de un plan estratégico, es
conveniente que en la parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen
varias alternativas. Este modelo es uno de los más completos referidos al proceso
de planeación estratégica.
II.5.2.4 El modelo de Colón y Rodríguez de planeación estratégica
El Modelo del Br. Renato Dimitri Colón y Br. Salvador Ángel Rodríguez, nos
proporciona otra visión concreta acerca del proceso de planeación estratégica.
El esquema muestra un modelo de planeación estratégica general que
algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, además de que
es adaptable a todo tipo de organización. El modelo de Colón y Rodríguez inicia
con los objetivos del proyecto estratégico, antes que con el análisis diagnóstico, lo
que parece adecuado ya que al analizar el qué es lo que se desea realizar permite
centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como modelo del
negocio, no es otra cosa que la construcción del escenario al que se le adicionarán
las estrategias y acciones que darán sustento al proyecto medular.
II.5.2.5 El modelo de Bateman y Snell de planeación estratégica
Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca
de los pasos del proceso del proceso de planeación. Es un modelo dual en el que
presenta dos momentos de la planeación: primero, las etapas generales en la toma
de decisiones, y segundo, las etapas específicas de la planeación formal.
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El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la
identificación y precisión del problema que se pretende resolver a través del
proceso de planeación, iniciando con el diagnóstico del organismo y de su entorno,
la presentación de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se
perciben después del análisis, la selección de alternativas posibles dados los
recursos, la evaluación de las mismas y la selección correspondiente para proceder
a su implementación y evaluación previa a la planeación formal para llevar a cabo
las propuestas.
El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para
la objetivación de las ideas, transformándolas en planes y programas susceptibles
de ser llevados a la práctica, determinando sus objetivos y metas, así como el
proceso de implementación y evaluación correspondiente.
El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a
cualquier tipo de organización que esté dispuesta a llevar a la práctica procesos de
planeación estratégica. Desde luego que al analizarlo debemos -como con
cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no sólo para entenderlo, sino para
adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar.
Por nuestra parte, si bien estamos de acuerdo con la idea de una dualidad
en el proceso de planeación estratégica y su ejecución, esa dualidad la
circunscribimos de acuerdo con la propuesta de Abell (1995), que se refiere a la
dualidad en la implementación y desarrollo de los planes estratégicos y los
operacionales. Abell entiende que la planeación estratégica de largo alcance debe
ser analizada, evaluada y administrada de una manera diferente a la de los planes
operativos de corto plazo. La dualidad estriba en que se operan al mismo tiempo
dos dimensiones temporales de un proyecto estratégico, mismo que requiere de la
ejecución de planes de corto plazo para ir adaptándose y acercándose pro-
gresivamente a los objetivos y metas terminales de mediano y largo alcance.
Independientemente de los momentos en que se percibe la necesidad de la
planeación -y éstos son entendidos a la luz de los esquemas mentales en los que
se conciben y se llevan a cabo las ideas-, estamos convencidos de que es
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necesario concretar un esquema acerca de un proceso general de planeación
estratégica que nos permita entender algunas de sus implicaciones.
La perspectiva de dicho proceso general debe ser explicada por separado,
porque en la representación gráfica del modelo no es posible incorporar todas las
variables concurrentes, ni los estilos o pensamientos de carácter estratégico que
puedan tener los planificadores.
II.5.2.6 Prototipo de planeación estratégica del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID)
Otra opción interesante del proceso de planeación estratégica lo
encontramos en el referente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde
nos muestran el prototipo que describe las etapas del mismo. En esta propuesta
podemos observar cómo se conjugan las etapas que describen los modelos
anteriores y que guardan una gran semejanza con el modelo desarrollado.
La etapa 1 nos da la idea de la necesidad de conceptuar el sistema de
planeación antes de iniciar propiamente las actividades del desarrollo del plan
estratégico.
La etapa 2 es la pauta con que, a nuestro entender, da inicio el proceso de
planeación estratégica en sí, ya que se refiere a la realización del diagnóstico y al
planteamiento primario de la selección de los temas estratégicos que se abordarán
en el plan; es decir, las líneas generales de acción estratégicas.
En la etapa 3, este modelo plantea la necesidad de formular las estrategias
rectoras del plan estratégico y los objetivos que se persiguen con ellas, dando paso
al proceso de evaluación de las mismas, precisando las líneas generales de acción
a través del señalamiento de objetivos operacionales.
La etapa 4 o fase del proceso de planeación, se refiere propiamente dicho a
la integración del plan estratégico, en donde además, se incluyen los aspectos
normativos de la administración, seguimiento y evaluación del plan.
El prototipo resulta por demás interesante, ya que proporciona una imagen
clara y entendible de las fases de la planeación estratégica y que, al relacionarla
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con los comentarios que se han agregado a los modelos anteriores, permite tener
una idea aproximada de las implicaciones del proceso que hemos venido
analizando.
II.5.2.7 El modelo de planeación estratégica SHKG
A continuación, se presenta el modelo de Sergio Kauffman González (2003),
que es resultado del análisis de las propuestas teórico-metodológicas de diferentes
autores. Al igual que Bateman y Snell, el Modelo SHKG divide el mapa del proceso
de planeación en dos cuadrantes.
El punto de partida del proceso de planeación es el diagnóstico tanto interno
como externo. Del lado derecho, como resultado de éste, están situados los
resultados de las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la
planeación: visión (de la organización, la misión del mismo, los valores y la filosofía
bajo los cuales se regirán las conductas individuales y colectivas, y la cultura de
trabajo (métodos y procedimientos) que permitirá alcanzar los resultados
esperados.
Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario
determinar los objetivos estratégicos generales que se persiguen, la estrategia, las
líneas o puntos críticos de la estrategia, el formato del plan estratégico, los
objetivos y las metas terminales que se persiguen en un periodo determinado.
Del lado izquierdo, también a partir de los resultados del diagnóstico y
ligadas a los objetivos estratégicos generales, la estrategia y las líneas es-
tratégicas, se ubican las acciones o decisiones estratégicas. El plan estratégico
deberá contar con un conjunto de planes y programas que deben ser identificados,
jerarquizados y distribuidos temporalmente (corto, mediano y largo plazos) de
acuerdo a su importancia y necesidad, para orientarlos al cumplimiento de los
objetivos y metas determinados al término del periodo establecido.
El modelo es convencional y requiere de explicaciones más concretas
respecto a su funcionamiento, por ello, a continuación se consignan breves
aclaraciones.
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Todo proceso de planeación, independientemente de las decisiones previas
inherentes a la necesidad de desarrollar un proyecto de planeación estratégica,
requieren de un diagnóstico previo en el cuál se basen las decisiones y acciones
posteriores. El diagnóstico debe abarcar la situación interna y externa de la
organización, con la finalidad de poder dar una orientación clara a las decisiones y
acciones correspondientes.
A partir del diagnóstico y tomando en consideración las intenciones previas,
es conveniente determinar el escenario del tipo de organización que se desea
desarrollar o modificar. Determinar la visión, precisar la misión del organismo,
decretar los valores y la filosofía que habrán de regir las conductas individuales y
colectivas de los miembros de la organización para ellos y para sus clientes.
Finalmente, antes de proceder al desarrollo propiamente dicho del plan estratégico,
es conveniente determinar los componentes de la cultura de trabajo que habrá de
caracterizar las operaciones normales de los miembros de la entidad.
Una vez que se tiene preparado el escenario que organizacionalmente se
desea lograr, lo que prosigue es determinar cuáles serán los objetivos estratégicos
designados para ese organismo en proyección. El proceso de planeación continúa
con los preparativos para implementar, evaluar y retroalimentar al sistema de
planeación, facilitando los ajustes y las correcciones necesarios. El esquema
gráfico se ajusta a las descripciones preliminares y establece un marco de
referencia general acerca del proceso de planeación estratégica.
II.6 Estado del arte
II.6.1 La planeación, la planeación estratégica, competitividad y tecnologías de información
La planeación es una etapa que forma parte del proceso administrativo
mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan
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alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y metas generales
económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de
recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia
necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio.
Los diferentes niveles en los que la planeación se realiza son: global, sectorial,
institucional y regional.
Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los
objetivos a lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a utilizar
y asegurar la efectiva aplicación de los mismos así como la correcta utilización para
poder logra un fin esperado.
La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda
empresa, o institución opera en un medio que experimenta constantes cambios
(tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos)
derivados del proceso de globalización. Y también es una de las actividades más
arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado,
pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.
II.6.2 La planeación estratégica, competitividad y tecnologías de información
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal
que en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva
forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic
mangement).
La planeación estratégica es un proceso continuo, flexible e integral, que
genera una capacidad de dirección. Es un proceso disciplinado para la toma de
decisiones sobre las acciones que guiarán lo que la organización es, hace y el
porqué lo hace. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la
evolución que debe seguir su organización para aprovechar, en función de su
situación interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno.
(García, 1993).
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
Página 19
La planificación estratégica se centra en el establecimiento de la dirección de
la organización, el establecimiento de prioridades y la identificación de obstáculos y
oportunidades que pueden limitar o le permiten llevar a cabo su misión.
La competitividad es entendida también como la capacidad que tiene una
organización para incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado,
y tiene que ver más con el progreso continuo de la propia organización, que con el
choque frontal en contra de los competidores. (Álvarez, 1998:49).
Las Tecnologías de Información han logrado impactar en la competitividad
de los negocios en un contexto global, utilizando la planeación estratégica de las
organizaciones como el mecanismo de alineación entre los procesos de negocios y
las tecnologías de información.
Desde el punto de vista de la Microeconomía, Sharon Oster afirma que el
éxito de las organizaciones depende de su grado de competitividad, y que ésta está
en función de su planeación estratégica; la cual a su vez, está determinada por la
comprensión de los principios económicos y administrativos que la sustentan.
(Oster, 2000:125-142).
En el contexto globalizado convergen tres conceptos medulares que se
vinculan en la investigación, siendo éstos: la competitividad, las tecnologías de
información y la planeación estratégica.
La Informática, ha tomando mayor relevancia en los últimos años para hacer
frente a la apertura económica en el ámbito internacional (Morales, 2001:3).
Desde el punto de vista de los ejecutivos del sector empresarial se considera
la utilización de las TI como parte de la estrategia competitiva de una empresa, y
como un factor para la creación de valor. (Franco, 2000:5).
Las Tecnologías de Información cobran cada día mayor importancia como
herramienta y recurso insustituible dentro del proceso de toma de decisiones en los
negocios. En general, todas las empresas de las diferentes naciones, hoy día,
dependen de los sistemas de informática para lograr sus metas económicas, o más
aún, para lograr su supervivencia.
Capítulo 3. Administración Estratégica
Página 20
Desde la perspectiva de Enríquez Cabot, la evolución de la tecnología se
explica por medio de las siguientes etapas: la revolución industrial, la revolución
tecnológica, la revolución digital, la revolución celular, las revoluciones científicas, y
las tendencias tecnológicas para el año 2020. (Enríquez Cabot, 2000:11).
Por medio del análisis del ambiente competitivo se pueden encontrar las
características que hacen que una empresa sea mejor que sus rivales.
En las organizaciones, el proceso de la planeación estratégica competitiva y
sus resultados, está constituido por el análisis ambiental (ambiente competitivo), el
análisis situacional (dentro de la empresa), y el análisis de sus rivales (empresas
competidoras). Asimismo, la calidad y desempeño de la planeación estratégica
están determinados por la comprensión de los principios económicos y
administrativos que la sustentan.
II.6.2 La gestión estratégica
Mora (1999) plantea que por gestión estratégica se entiende el conjunto de
actividades necesarias para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado. Se asume como actividades para hacer que las cosas funcionen, con
capacidad para generar procesos de transformación de la realidad. Desde un
enfoque gerencial, la gestión es planteada como una función institucional global e
integradora de todas las fuerzas que conforman una organización (Valencia, 2002).
II.6.3 Metas y objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son el resultado deseado de abordar las
cuestiones estratégicas. Cada objetivo estratégico debe ser un resultado directo de
una cuestión estratégica, cada uno de ellos está directamente relacionada con la
organización de declaración de misión. En los objetivos estratégicos se resumen
las tareas y actividades que deben emprenderse para lograr
un objetivo estratégico. Cuando los objetivos pueden ser bastante general, los
objetivos son a menudo cuantificable.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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El elemento final del plan estratégico es la implementación y programación
de supervisión. Éste debe describir las partes responsables por completar las
tareas relacionadas con los objetivos estratégicos y proporcionar un calendario de
realización. El plan de implementación debe describir el recursos necesarios para
lograr los objetivos, identificar los recursos existentes de organización para se
asignarán. Las estrategias para obtener más recursos necesarios también debe ser
descrito.
II.6.4 Competitividad
La competitividad es conceptualizada como el conjunto de factores, políticas
e instituciones que determinan el nivel de productividad de un país y por lo tanto
determinan el nivel de prosperidad que una economía puede alcanzar; provoca
obviamente una evolución en el modelo de empresa y el empresario convirtiéndose
en pieza clave para el éxito de las MIPyME (Banco Mundial, 2004).
II.6.5 Competencias
Llorens et al (2005) argumenta que las competencias pueden ser vistas
como las características subyacentes en un persona que están causalmente
relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad
profesional; se refiere a las capacidades, conocimientos, destrezas, habilidades y
actitudes necesarios para el pleno desempeño de una ocupación o cargo para la
adecuada resolución de las funciones requeridas. Para Levy-Leboyer (citado por
Llorens, 2005), es un conjunto de comportamientos observables que llevan a
desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización
concreta.
Como competencias específicas, las CGE, reflejan conocimientos teóricos y
procedimientos propios y concretos de gestión empresarial. Para el presente
estudio se definen las CGE involucradas en (Olivera et al, 2009).
Capítulo 3. Administración Estratégica
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1. Dimensión estratégica. Esta competencia ayuda a determinar si en el
empresario hay un sentido de actuar que lleve a una Planeación Estratégica,
entendida como el lineamiento general de acción que se elige para llegar al objetivo
planteado ligado a la Misión y Visión; y una Planeación Táctica, o conjunto de
acciones y métodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, como
pueden ser los planes de acción con metas establecidas; y por último, una
Planeación Operativa, es decir, medios específicos que deben ser utilizados para
llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las metas inmediatas o resultados
específicos.
2. Dimensión Técnica. Se refiere a los aspectos que intervienen en la toma de
decisiones sobre la capacidad de producción a corto, medio y largo plazo. A corto
plazo deben tomarse en cuenta factores que permitan realizar la programación de
la producción. A medio plazo, más de un año, los factores que inciden en la toma
de decisión son todas las líneas de productos de la empresa, condicionadas por los
planes a largo plazo. A largo plazo las decisiones son relativas a la capacidad de
las instalaciones y a su localización.
3. Dimensión Mercadológica. Aborda los objetivos de las políticas de producto,
precio, plaza y promoción que se pretenden lograr con la planeación, ejecución,
investigación y control de la mercadotecnia; cómo se van a alcanzar las metas y
con qué recursos, la planeación de las actividades de mercadotecnia que se van a
implementar y los métodos de control y monitoreo que se van a utilizar para realizar
los ajustes que sean necesarios.
4. Dimensión Capital Humano. Resalta la capacidad de administrar y dirigir el
recurso humano como factor crítico de éxito o de riesgo en la empresa, abarcando
el proceso de selección, incorporación, inducción, retribución, organización,
motivación, evaluación, preservación, capacitación, desarrollo y control.
5. Dimensión Jurídica. Se refiere a la aplicación y atención del conjunto de
normas relativas a los comerciantes en el ejercicio de su profesión, a los actos de
comercio legalmente calificados como tales y a las relaciones jurídicas derivadas
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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de la realización de estos; en base al derecho mercantil, fiscal, corporativo,
administrativo y de seguridad social.
6. Dimensión Financiera. Describe el análisis de la estructura financiera y
consecuentemente de la demanda de medios financieros en la empresa, así como
del aprovisionamiento de medios o fuentes de financiación, su racionamiento o
planificación y presupuesto financiero, como también la política financiera de la
empresa condicionada por sus objetivos.
7. Dimensión tecnológica. Aborda la gestión del uso de nuevas tecnologías de
información y comunicación para la toma de decisiones; La tecnología ofrece la
manipulación de datos para proveer información clara, precisa y confiable que sea
utilizada para la toma de decisiones oportuna y acertada.
8. Dimensión fiscal. Está encaminada a que el empresario pueda aprovechar
las diversas opciones que en materia fiscal existen para contribuir de manera
proporcional y equitativa dentro de un marco de auténtica legalidad.
9. Dimensión Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Refleja la
contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por
parte de la empresa, englobando un conjunto de prácticas y estrategias que
implementa el empresario.
10. Dimensión Información. Manejo como herramienta fundamental los sistemas
de información de diferente ámbito, para atender de una manera eficiente, ágil y
oportuna las necesidades de los clientes, hacer un uso óptimo de los recursos y
cuidar el entorno ambiental; además de visualizar las oportunidades y amenazas
del entorno externo de la empresa.
II.6.6 La formación de las CGE
Solleiro (1990) identifica la problemática manifestadas por los empresarios
principalmente en aspectos de formación: a) Problemas relacionados con la
educación, al existir una falta de vinculación del sistema educativo con las
empresas; b) Falta de capacitación, al carecerse de mano de obra calificada y una
cultura laboral propicia para que las empresas puedan enfrentar los retos de la
competitividad; y, c) Falta de cultura empresarial, ya que existe una falta de
Capítulo 3. Administración Estratégica
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capacidad de las empresas para mejorar aspectos de administración,
mercadotecnia, financiamiento, identificación de oportunidades de negocio, gestión
de los recursos humanos, etc.;
La formación continua para responder a los problemas de las MIPyME es
una de las más importantes estrategias de desarrollo de recursos humanos que las
organizaciones empresariales tienen en sus manos, hasta el punto que, en un
entorno cambiante y competitivo como el que nos rodea, la formación se convierte
en factor clave del éxito empresarial.
En un estudio de la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI,
2000), estimó que por falta de capacitación en etapas iniciales, del total de nuevas
empresas establecidas en el país en forma anual, el 65 % desaparecen antes de
los dos años de vida.
Se considera la formación continua como elemento decisivo, tanto para el
desarrollo profesional de los trabajadores como para la adaptación al entorno
cambiante en el que desarrollan su actividad y para la mejora de la competitividad
de sus empresas (Haro, 2003). Es por ello que se debe transmitir una cultura de
formación que lleve a las MIPyME a reexaminar con frecuencia las competencias
profesionales necesarias, la situación de sus trabajadores frente a esas
competencias y las actuaciones en materia de formación para cubrir los posibles
desajustes. De esta manera, se utilizaría la formación continua como una
herramienta habitual de gestión empresarial dentro del desarrollo de su actividad.
El marco genérico en el que se desenvuelve la MIPyME gira en torno a dos
premisas básicas, asegurar su funcionamiento en el futuro y conseguir que esta se
desenvuelva en las mejores condiciones de rentabilidad posibles. Para que estos
objetivos se cumplan, la empresa debe actuar aceptablemente en todas la
funciones esenciales en las que la misma se estructura (Small and Medium-Zised
Enterprises, OECD, Junio del 2000)
Finalmente, los autores abordan la medición de competencias como una
actividad necesaria porque permite identificar el estado actual de los recursos y
habilidades de los directivos, además de posibilitar su potencial y correcto
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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desarrollo. La identificación de tales habilidades y recursos es cada vez más
imperiosa y su detección requiere de instrumentos más confiables y válidos que
permitan interpretar y anticipar el futuro comportamiento de la persona.
La revolución tecnológica. A través del tiempo, la economía mundial ha
pasado por varios motores de desarrollo: primero fue manual, después agrícola,
más tarde de servicios (que incluye la creación y el uso de la información) y por
último, la creación de conocimientos.
La revolución digital. La forma de usar y transmitir la información ha
cambiado. El idioma de comunicación actual es el digital, esto es, el sistema binario
con el cual los mensajes se codifican y decodifican a gran velocidad a través de
computadoras. Cuando existe un idioma común como lo es el digital, los pueblos se
juntan y las compañías también, generando riqueza. En otras palabras, la
tecnología acelera los cambios y detona el desarrollo económico. Y esto trae como
consecuencia, la obligación por parte de los países de no sólo producir
conocimientos y protegerlos, sino también el difundirlos.
Toda vez que se ha revisado lo relativo a las TI, toca el turno a la planeación
estratégica la cual es analizada, como el mecanismo que vincula cualitativamente a
la competitividad con las Tecnologías de Información
Por medio del análisis del ambiente competitivo se pueden encontrar las
características que hacen que una empresa sea mejor que sus rivales.
En las organizaciones, el proceso de la planeación estratégica competitiva y
sus resultados, está constituido por el análisis ambiental (ambiente competitivo), el
análisis situacional (dentro de la empresa), y el análisis de sus rivales (empresas
competidoras). Asimismo, la calidad y desempeño de la planeación estratégica
están determinados por la comprensión de los principios económicos y
administrativos que la sustentan.
Por consecuencia, el sistema de planeación estratégica, establece que su
alineación con las estrategias de negocios contribuye a clarificar las clases de
Capítulo 3. Administración Estratégica
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conocimiento que necesitan los ejecutivos para producir un plan eficaz de
tecnologías de información. (Oster, 2000:125-142).
Hoy día, las TI se han infiltrado en todos y cada uno de los puntos de la
cadena de producción de valor, transformando la manera como se realizan las
actividades creadoras de valor, así como la naturaleza de los enlaces entre ellas.
De tal manera que una empresa es rentable cuando el valor que crea, excede el
costo de las actividades necesarias para crearlo, a lo cual contribuyen las TI
quienes en sí mismas crean y sostienen ventajas competitivas.
Según Michael Porter, la ventaja competitiva resulta principalmente del valor
que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Este sistema de valor
se ubica en una cadena de suministro que está incrustada en un campo de
actividades alineadas dentro de la organización. (Porter, 1992:51-54).
Por otro lado, Philip Evans explica que cuando se describen cadenas de
valor, se tiende a visualizar un flujo lineal de actividades físicas, pero lo que fluye a
través de esas actividades y las mantiene unidas es netamente información (Evans,
2000:9).
En estudios relativos a la competencia a nivel internacional, Michael Poter
establece que la prosperidad y competitividad de una nación dependen de la
capacidad que tiene su industria para innovar y mejorar sus procesos. En ese
mismo estudio, Porter presenta un modelo en donde se aplican cuatro atributos
genéricos que integran el Diamante Nacional de un país y que conforman el
entorno en que han de competir las empresas locales, fomentando o entorpeciendo
la creación de ventajas competitivas, dichos atributos son: las condiciones de los
factores, las condiciones de la demanda, los sectores afines y de apoyo, y por
último, la estrategia, estructura, y rivalidad de la empresa. (Porter, 1999:110-111).
Asimismo, Porter sostiene que las diferencias de una nación en valores,
cultura, estructuras económicas, instituciones e historia contribuyen al éxito
competitivo. Pero el único concepto significativo de la competitividad en el ámbito
nacional es la productividad que depende tanto de la calidad y de las
características de los productos como de la eficiencia con la que son producidos.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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Como consecuencia, el nivel de vida de una nación está en función de la
capacidad de sus empresas para lograr altos niveles de productividad y para
aumentar ésta a lo largo del tiempo. Y el crecimiento continuo de la productividad
demanda que la economía se mejore a sí misma de manera permanente.
Por ende, las empresas de una nación deben mejorar sin descanso la
productividad de sus sectores existentes, elevando la calidad de los productos,
añadiéndoles cualidades deseables, mejorando la tecnología y aumentando la
eficacia de su producción.
III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Estos modelos de planeación, constituyen un extenso marco teórico como
punto de partida para desarrollar el diseño, programación e implementación del
sistema.
Los resultados permitieron concluir las ventajas de diseñar un modelo
específico para la atención basada en la formación de competencias de gestión
empresarial de empresarios MIPyME en el estado de Veracruz, teniendo en cuenta
el perfil de necesidades en competencias. Las CGE se clasificaron en
competencias de componente CFI referidas a las competencias en factores
internos como son el estratégico, el financiero, el de capital humano y el jurídico, y
que inciden más en la supervivencia y permanencia de la microempresa. El
componente CFE de elementos externos que agrupa a los factores técnicos, de
mercado y de responsabilidad social y que tienen que ver con la relación directa del
cliente y proveedores. Y el componente CFID referente a la innovación y desarrollo
que engloba las dimensiones de tecnología, información y fiscal.
Esta iniciativa conllevaba al análisis para el diseño de un sistema en línea
para elevar las competencias de la dimensión estratégica del componente de
factor interno CFI que fue identificado como prioritario y por lo tanto gestionable en
el corto plazo, dando como resultado la programación e implementación del
Sistema de Planeación Estratégica en Línea para el PIEM del DIAGEM-IIESCA-UV.
Capítulo 3. Administración Estratégica
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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Figura. 1. Modelo de Atención Empresarial del DIAGEM
DIMENSIONES
Estratégica Técnica
Mercadológica Humana Jurídica
Financiera Tecnológica
Fiscal Resp. social Información
ÁREA DE GESTIÓN
Componente de Factor Interno CFI
Estratégico.-humano-jurídico-financiero
Corto plazo
Componente de Factor Externo CFE
Técnico-mercado-responsabilidad social
Mediano Plazo
Componente de Factor Innovación y Desarrollo
CFID Tecnología-fiscal-información
Largo plazo
MODALIDAD DE ATENCIÓN
Asesoría
Asistencia Técnica
Capacitación
Desarrollo
Investigació
n A
plic
ad
a a
la
Gestión E
mpre
sarial
Monitoreo
Retroalimentación
De
tecció
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