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KAIZEN APLICADO EN EL PROCESO DE VENTAS DE UNA CONSTRUCTORA

DIEGO ANDRES MARTINEZ ZAPATA

Cód. 1.087.988.444

UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA

INGENIERIA INDUSTRIAL

PEREIRA

2016

KAIZEN APLICADO EN EL PROCESO DE VENTAS DE UNA CONSTRUCTORA

DIEGO ANDRES MARTINEZ ZAPATA

Cód. 1.087.988.444

Proyecto de grado

Director:

JUAN CARLOS OSPINA RAMIREZ

Economista – Especialista en Mercadeo

UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA

INGENIERIA INDUSTRIAL

PEREIRA

2016

Nota de aceptación

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____________________________________

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Jurado 1

________________________________________

Jurado 2

________________________________________

Jurado 3

Pereira, Noviembre de 2016

DEDICATORIA

En primer lugar a Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado

salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mis padres Por haberme apoyado en todo momento, no hay un día en el que no le

agradezca a Dios el haberme colocado entre ustedes, la fortuna más grande es tenerlos

conmigo y el tesoro más valioso son todos y cada uno de los valores que me inculcaron.

A mi esposa por su apoyo, comprensión y paciencia convirtiéndose en un pilar fundamental

en el logro de esta meta.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco inmensamente a todos los docentes de la Universidad Católica de

Pereira, por todo el conocimiento transmitido, por guiarnos y facilitarnos el logro de

esta meta.

Agradezco a los directivos de la empresa por facilitarme la realización de esta

investigación y por último, agradezco a mis compañeros por su amistad y su apoyo,

el cual fue muy importante para alcanzar los objetivos propuestos.

RESUMEN

Kaizen es una filosofía japonesa que permite obtener mejoras continuas a través de

herramientas sencillas y de bajo costo, siendo aplicable a todas las áreas de la

empresa, producción, calidad, administración, ventas, mercadeo, entre otras, con el

objetivo de crear una cultura colectiva con la premisa de mejorar los procesos día

tras día, involucrando a todos los niveles jerárquicos de la compañía en dicho

proceso de mejoramiento continuo.

En la presente investigación se abordaran las falencias del área comercial de una

constructora de la ciudad de Pereira y se presentará un plan para mejorarlo a partir

de las herramientas ofrecidas por esta filosofía, cumpliendo con sus fundamentos y

el propósito de mejorar continuamente.

PALABRAS CLAVES: KAIZEN, Mejoramiento continuo, Orientación al cliente,

Herramientas KAIZEN, Mantenimiento y mejoramiento, Estandarización.

ABSTRACT

Kaizen is a Japanese philosophy that allows continuous improvements through

simple and inexpensive tools, being applicable to all areas of the company,

production, quality, management, sales, marketing, and others, with the aim of

creating a collective culture with the goal of improving processes every day, involving

all levels of the company of continuous improvement.

This research will address the shortcomings of commercial area of a construction

company in Pereira city and will present a plan to improve it based on tools offered

by this philosophy, complying with its foundations and the purpose of continuous

improvement.

KEYWORDS: KAIZEN, Continuous improvement, Customer orientation, KAIZEN

tools, Maintenance and improvement, Standardization.

CONTENIDO

INTRODUCCION ........................................................................................................................... 15

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 12

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 12

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA .................................................................................. 13

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................ 14

2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 15

2.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................ 15

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................. 15

3. JUSTIFICACION .................................................................................................................... 16

4. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................... 17

4.1 MARCO CONTEXTUAL ..................................................................................................... 17

4.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 21

4.2.1 Kaizen y la Administración. ................................................................................... 21

4.2.2 Orientación al cliente. .................................................................................................. 26

4.2.3 Sistema de sugerencia. ............................................................................................... 27

4.2.4 Actividades en grupos pequeños. .............................................................................. 27

4.2.5 Primero la calidad. ....................................................................................................... 28

4.2.6 El proceso siguiente es el cliente. ............................................................................. 28

4.2.7 Control de calidad total – Gerencia de calidad total. .............................................. 28

4.2.8 Despliegue de políticas. .............................................................................................. 28

4.2.9 Práctica de Kaizen. ...................................................................................................... 29

4.3 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 31

4.4 MARCO ESPACIAL ............................................................................................................ 33

4.5 MARCO TEMPORAL .......................................................................................................... 33

5. COMPONENTE METODOLÓGICO .................................................................................... 34

5.1 TIPO DE ESTUDIO ............................................................................................................. 34

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 34

5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................................ 34

5.3.1 Población. ...................................................................................................................... 34

5.3.2 Muestra. No aplica. .................................................................................................... 35

5.4 FUENTES, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN .......................................................................................................................... 35

5.4.1 Fuentes secundarias. .................................................................................................. 35

5.4.2 Fuentes primarias......................................................................................................... 35

5.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ......................................................................... 35

6. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VENTA ACTUAL E INDICADORES DE

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ......................................................................................... 36

6.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VENTA ACTUAL ................................................ 36

6.2 INDICADORES DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ........................................... 50

7. HERRAMIENTAS OFRECIDAS POR KAIZEN ................................................................. 52

7.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE ............................................................................................ 53

7.2 CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDA TOTAL (TQC o CTC) 54

7.3 ACTIVIDADES EN GRUPOS PEQUEÑOS O CÍRCULOS DE CONTROL DE

CALIDAD (CC) ............................................................................................................................ 54

7.4 SISTEMA DE SUGERENCIA ............................................................................................ 54

7.5 DISCIPLINA EN EL LUGAR DE TRABAJO – 5S ........................................................... 55

7.6 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (MTP o TPM) ............................................ 55

7.7 KAMBAN O SISTEMA DE TARJETAS ............................................................................ 56

7.8 JUSTO A TIEMPO ............................................................................................................... 56

7.9 CERO DEFECTOS (CD) ................................................................................................... 56

8. HERRAMIENTAS DE KAIZEN APLICABLES AL PROCESO DE VENTAS DE LA

CONSTRUCTORA ......................................................................................................................... 57

8.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE ............................................................................................ 58

8.2 ACTIVIDADES DE LOS GRUPOS PEQUEÑOS .......................................................... 59

8.3 SISTEMA DE SUGERENCIAS ....................................................................................... 61

9. PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN EN LA CONSTRUCTORA ............ 63

9.1 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA ........ 63

9.2 ESTABLECIMIENTO DE LA MEJORA ............................................................................ 68

9.3 ESTABLECIMIENTO DE METAS DE MEJORA ........................................................... 73

9.4 PLAN DE INCENTIVOS ..................................................................................................... 74

9.5 VERIFICAR LOS RESULTADOS ..................................................................................... 75

9.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA ........................................................................ 75

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 77

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 80

ANEXOS .......................................................................................................................................... 81

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Jerarquía del compromiso de KAIZEN .......................................................... 29

Tabla 2. Debilidades del área comercial de la constructora ......................................... 36

Tabla 3. Matriz de priorización .................................................................................. 37

Tabla 4. Matriz de impacto ....................................................................................... 38

Tabla 5. Elaboración de documentos por negocio....................................................... 46

Tabla 6. Días empleados para elaboración de documentos ......................................... 49

Tabla 7. Días empleados para realizar apoyo administrativo ....................................... 49

Tabla 8. Tiempo empleado para labores no comerciales ............................................. 64

Tabla 9. Comparativo salarial entre asesor y asistente comercial ................................. 69

Tabla 10. Cronograma de actividades para la adaptación del auxiliar de ventas ............ 75

LISTA DE GRÁFICOS

pág.

Gráfico 1. Pregunta 1: ¿Cómo califica el conocimiento del asesor? .................................... 50

Gráfico 2. Pregunta 2: ¿Cómo califica la atención del asesor? ............................................. 51

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Percepciones japonesas de las funciones laborales ............................................... 22

Figura 2.Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen ....................................................... 22

Figura 3. Ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA) .................................................. 23

Figura 4. Ciclo Estandarizar – Hacer – Verificar - Actuar (SDCA) ......................................... 24

Figura 5. Render proyecto Montebonito Casas ......................................................................... 40

Figura 6. Render proyecto Montebonito Reservado ................................................................. 41

Figura 7. Render proyecto Boreal Apartamentos ...................................................................... 42

Figura 8. Render Mukava del Viento ........................................................................................... 43

Figura 9. Proceso de venta actual, parte 1 ................................................................................ 65

Figura 10. Proceso de venta actual, parte 2. ............................................................................ 66

Figura 11. Proceso de venta propuesto. .................................................................................... 71

Figura 12. Proceso auxiliar de ventas......................................................................................... 72

GLOSARIO

MEJORAMIENTO CONTINUO: es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo.

CALIDAD: es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las

necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y

de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas,

materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.

PROCESO: puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí

que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output

(resultado).

ESTANDARIZAR: ajustar o adaptar un proceso para que se asemejen a un tipo

modelo o norma común.

MUDA: desperdicios generados en una actividad o proceso.

INTRODUCCION

Una de las grandes potencias económicas a nivel mundial es Japón, un país que ha obtenido esta posición gracias al dominio y utilización de la tecnología y sobre todo a su disciplina, en la que han enfatizado y desde la cual han desarrollado la metodología KAIZEN. KAIZEN significa mejoramiento, un mejoramiento que debe ser progresivo y que más que una técnica es una filosofía de vida que involucra a todos los integrantes de la organización, de la familia y de la sociedad, entendiendo que la vida es tan importante que merece ser mejorada constantemente a través de diferentes prácticas. La esencia de estas prácticas, como la orientación al cliente, el control total de la calidad, la disciplina en el lugar de trabajo, just in time, entre otros, se define bajo el mismo concepto, KAIZEN. Ésta metodología está basada en la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como filosofía la Calidad como la base para la satisfacción del cliente. Este proyecto pretende realizar una propuesta de aplicación de KAIZEN en el proceso de ventas de la constructora, buscando mejorar los indicadores de satisfacción al cliente, pretendiendo mejorar cada día la imagen de la organización.

12

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las ventas de la constructora constituyen uno de los procesos más importantes para el logro de los objetivos de la organización, sin embargo, se ve inmerso en diferentes situaciones que generan desperdicio de tiempo, de esfuerzos y por ende de dinero. Actualmente el proceso de ventas de la empresa está bajo la responsabilidad de la Directora de Ventas y se lleva a cabo por cinco Ejecutivos Comerciales y una persona de apoyo; en este proceso se brinda la atención inicial al cliente, la presentación del proyecto de interés para el mismo y posteriormente el cierre del negocio, incluyendo la elaboración de los documentos de compra, vinculación a la entidad fiduciaria e ingreso del negocio a los sistemas (software) de la constructora. Durante el desarrollo de las ventas se encontraron algunas mudas, es decir desperdicios generados por los distintos procesos y áreas de la empresa. En el caso de los procesos de ventas, existen aquellos generados por problemas propios del área comercial y aquellos generados por otros sectores de la empresa pero que impactan en todo o en parte en el proceso de ventas, los cuales se mencionan a continuación:

La muda de tiempo propio y ajeno (del comprador) desperdiciado en ofrecer un inmueble y luego no poder concretarse la venta porque ya se encontraba en proceso de venta por otro ejecutivo, o no se retiró de las listas de inmuebles disponibles, ó el inmueble estaba restringido para la venta por orden de la gerencia, entre otros. El problema radica en que la organización no cuenta con una estadística de cuánto representa cada una de estas mudas en términos de dinero y de cómo afecta el presupuesto de ventas. Además al no encontrar soluciones eficientes, estos problemas pueden presentarse frecuentemente e impactar negativamente en la satisfacción de los compradores.

Otra situación detectada es la venta realizada y luego no concretada o

anulada, debido a cambios de precios de los cuales no se informó al ejecutivo

de ventas o al cliente.

La atención telefónica al cliente es ineficiente e inadecuada, resultando

molesto y difícil para el cliente, comunicarse con la empresa.

13

El exceso de papelería y documentación en el cierre de una venta restan

tiempo de trabajo, el cual puede invertirse en la obtención de más ventas.

La falta de información o documentos, como las fichas técnicas que son

necesarias para el cliente conocer en detalle las características del inmueble

y que al no poseerlas en el área comercial, el ejecutivo muestra inseguridad

o brinda información errada al comprador, generando futuros inconvenientes.

La necesidad de capacitación a los ejecutivos comerciales para mejorar sus

capacidades, técnicas de ventas, motivación y crecimiento personal,

logrando un mayor compromiso con la empresa y formando un área

comercial más profesional.

En la actualidad, las empresas deben dar un óptimo y pleno aprovechamiento

de los nuevos medios de comunicación, para interrelacionarse, hacer

conocer a la empresa y sus proyectos. En este caso se encontró que la falta

de uso hace gastar recursos en otros medios, llevando a una pérdida de

dinero y tiempo.

Muchas de estas mudas son generadas por ausencia o problemas en la

información. En materia de ventas la información tiene un gran valor y por lo tanto

la ausencia o falencia en ella origina importantes desperdicios, pues conduce a

graves errores en la toma de decisiones.

Estas situaciones no solo representan un problema dentro de la empresa sino que

generan inconformidad en los clientes y una imagen poco favorable para la

Constructora ante compradores actuales, potenciales y ante la competencia.

Es necesario hallar una combinación de distintas herramientas y métodos para

reducir y prevenir la generación de mudas, teniendo conciencia de los problemas y

los efectos económicos que ellos ocasionan y buscando garantizar el crecimiento

de la compañía y la satisfacción del cliente.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

14

¿Cómo mejorar los indicadores de satisfacción al cliente en el proceso de ventas de

una constructora?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es el estado actual de la organización frente a la satisfacción del

cliente?

¿Qué herramientas ofrece KAIZEN?

¿De las herramientas ofrecidas por KAIZEN, cuales son pertinentes para

aplicar en la organización?

¿Cómo facilitar a la organización la implementación de KAIZEN?

15

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta para la aplicación de KAIZEN en el proceso de ventas de

una constructora, para mejorar los indicadores de satisfacción al cliente.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar el estado actual del área comercial de la constructora y de los

indicadores de satisfacción al cliente.

Estudiar las herramientas ofrecidas por KAIZEN.

Definir cuáles de las herramientas brindadas por KAIZEN son pertinentes

para desarrollar la propuesta de mejora.

Elaborar un plan para la implementación de KAIZEN, el cual se le presentara

a la organización

16

3. JUSTIFICACION

La importancia de este trabajo radica en dos aspectos fundamentales, por un lado,

KAIZEN permite desarrollar estrategias de mejora a través de herramientas que

abordan el proceso de ventas, entendiendo el servicio como “un intangible, objeto

principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de

necesidades del cliente” (Stanton, Etzel y Walker, 2004), el cual puede mejorarse

considerablemente cuando todos los participantes del proceso están

comprometidos y cuentan con objetivos comunes.

Por otro lado, brindará un escenario diferente que facilitará a la Gerencia de la

constructora, la toma de decisiones que conduzcan a aumentar los niveles de

satisfacción de los clientes y la optimización de tiempo y recursos en el proceso de

ventas.

17

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

Título: Una pequeña mejora (KAIZEN) con aroma de café Colombiano

Autores: Sebastián Giraldo

Institución: MEALS DE COLOMBIA, Manizales

Año: 2011

Resumen:

Hace poco me encontré una pequeña mejora KAIZEN gracias al modelo TPM

implementado en una planta de MEALS DE COLOMBIA en Manizales, en esta

mejora dos personas de una de las líneas de producción vieron la posibilidad de

lograr un ahorro a través del café que preparaba diariamente la compañía en su

cafetería, resulta que a pesar de que la greca con la que se prepara el café tiene

una medida por preparación de 250gr las personas que lo preparaban utilizaban por

desconocimiento o por pereza, toda la dosis de café que se dejaba junto a la greca

y que correspondía a 500gr, lo cual generaba no solo un café mal preparado sino

un sobre consumo permanente de café sin que nadie realmente lo notara pues

cuando este se acababa se solicitaba al almacén un nuevo paquete de 500gr, estas

personas vieron la posibilidad de mejoramiento y se pusieron a la tarea de averiguar

si existía una presentación del mismo café de 250 gr y de hacer el cálculo del ahorro

que esto a largo plazo generaba y presentaron la idea, efectivamente con la mitad

del café que se utilizaba anteriormente se lograban la misma cantidad de

preparaciones con mejor calidad y a un menor costo.

Como dice Masaaki Imai:

“mi convicción de que el concepto del KAIZEN es válido no solo en Japón sino

también en otros países está basada en mi observación de que todas las

personas tienen un deseo intuitivo de mejorar”(Giraldo, 2011).

Esta idea fue reconocida como excelente caso de mejoramiento y demostró que la

cultura KAIZEN puede permear todas las áreas y procesos de la empresa. Tal como

sucede en Japón, en este caso el mérito fue más allá de lo económico, pues reflejó

que el mejoramiento continuo al estilo japonés consiste en encontrar

permanentemente posibilidades sencillas pero representativas en todos los

aspectos de un negocio que permitan mejorar y mantener los estándares.

En la presente investigación se tomará este ejemplo para demostrar que KAIZEN

no solo es funcional en el área de producción y además que todas las mejoras son

18

válidas para la optimización de los recursos, punto clave en la propuesta de

aplicación de KAIZEN en el proceso de ventas de la constructora.

Título: INFORME DE SOSTENIBILIDAD RENAULT – SOFASA 2013

Autor: Renault – Sofasa

Institución:

Año: 2013

Resumen:

Una de las herramientas que ha permitido hacer transferencia de conocimiento y

fomentar el mejoramiento continuo a lo largo de toda nuestra cadena de valor,

ejerciendo así también nuestra Responsabilidad Social Empresarial, es el Kaizen, el

cual consiste en aplicar una metodología de análisis y solución de problemas,

promoviendo el trabajo en equipo para obtener resultados que maximicen los

beneficios para las empresas.

La dinámica de Kaizen consiste en la presentación de un proyecto por cada grupo

conformado en los diferentes niveles: operarios, administrativos, proveedores y

concesionarios. Mediante un proceso de formación, despliegue, seguimiento y

acompañamiento, cada año los respectivos grupos trabajan en un proyecto que es

evaluado y los mejores de ellos asisten a las Convenciones Kaizen(Renault Sofasa,

2013).

Renault – Sofasa es una de las empresas con mayor experiencia en la

implementación del Kaizen en Colombia, logrando resultados que demuestran los

beneficios de utilizar esta herramienta y sirviendo de ejemplo a nivel nacional para

que otras compañías se basen en su experiencia y emprendan la movilización hacia

esta filosofía, mejorando considerablemente la rentabilidad de la organización y la

satisfacción de los empleados.

Este caso será fundamental en la ilustración de la propuesta que se pretende

elaborar en la presente investigación al ser un gran ejemplo de KAIZEN bien

aplicado, pues como lo menciona Germán Camilo Calle, Presidente y Director

general de Sofasa, en el video SOFASA – KAIZEN, “Es una oportunidad de hacer

las cosas cada día mejor, de aportar cosas nuevas para la compañía, yo definiría

KAIZEN como alegría”.

19

Este caso de estudio le ha permitido a la compañía incrementar considerablemente

la productividad y como compensación, se han generado programas de incentivos

para los empleados, el más destacado fue un viaje a Brasil con todos los gastos

pagos con el equipo KAIZEN más destacado dentro de la empresa.

Título: Riduco, ganadora en la Kaizen de Sofasa

Autor: Periódico El Tiempo

Institución: Archivo periódico El Tiempo

Año: 2010

Resumen:

Esta compañía proveedora de piezas plásticas inyectadas ganó la décima

Convención Kaizen Proveedores 2010 en la que Renault-Sofasa premia las

empresas que mejor lo hacen en mejoramiento continuo y trabajo en equipo(El

Tiempo, 2010).

Riduco S.A es una empresa manufacturera con experiencia y tecnología de punta;

dedicada a la fabricación y comercialización de productos plásticos inyectados,

quien provee a gran escala a la empresa RENAULT-SOFASA y participa

activamente en el proyecto KAIZEN que se desarrolla a nivel de proveedores,

aplicando técnicas de mejoramiento que le permiten mejorar en la cadena de

suministros obteniendo mayor productividad.

Este artículo será empleado en la actual investigación para dar claridad de la

necesidad de incorporar todos los niveles de la compañía, tanto internos como

externos en la filosofía KAIZEN, generando mejores resultados y trabajando en

sinergia con los proveedores para garantizar mejores relaciones y mayor

satisfacción al cliente final.

Título: Cervecería Unión y Respeto por la Gente

Autor: Ing. Fabián Ortega R. MSc.

Institución: BOM Consulting Group, Bogotá, Colombia

Año: 2009

Resumen:

En Colombia, la Cervecería Unión, ha implementado en sus plantas la cultura

Kaizen, según Arias (2013) "La cultura Kaizen nos permite trabajar con las ideas de

la gente, que se siente comprometida, para lograr entre todos el compromiso

plasmado en la visión corporativa.

20

Este compromiso también se ve plasmado en su slogan Gente y productos de la

mejor calidad, ya que Lean Manufacturing habla de que primero debemos producir

gente excelente para poder tener un proceso y producto excelente.

La Cervecería Unión ha implementado las 5S, programa desarrollado por Toyota

para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza y

un sistema de compensación a empleados, herramientas que le han generado

ahorros por cerca de US500.000 dólares al año, permitiéndole crecer

sustancialmente con el apoyo de todos los empleados de la empresa y

compensándolos de acuerdo a los resultados obtenidos (Ortega, 2009).

Éste caso de éxito será empleado como referente para que la empresa a la cual se

le pretende realizar la propuesta para implementarlo, tenga un claro ejemplo de que

el KAIZEN permite alcanzar grandes aumentos de productividad, donde los

problemas se pueden manejar de una mejor manera gracias a la organización y

todos los colaboradores de la empresa están motivados y comprometidos con los

objetivos gerenciales.

Título: Diseño e implementación de un programa de mejoramiento continuo basado

en Lean Service aplicado a la Fundación Visión Para Un Nuevo Mundo ONG

Autores: Jessica Valencia y Sandra Milena Giraldo.

Institución: Universidad de San Buenaventura seccional Cali

Año: 2012

Resumen:

Se diseña e implementa un programa de mejoramiento continuo basado en la

filosofía LEAN SERVICE que nos permite estructurar toda la cadena de valor de una

empresa de servicios como la Fundación Visión Para Un Nuevo Mundo ONG, con

el fin de optimizar los indicadores de desempeño y desarrollar una cultura

organizacional de la Fundación. Se hace énfasis en la importancia del capital

humano en la organización como el cliente interno que permite generar un servicio

de calidad y excelencia. La aplicación de la filosofía Lean Service a través de una

prueba piloto en las áreas funcionales, demostró que el proyecto no solamente es

viable sino necesario y logro crear posteriormente un plan de mejoramiento para

seguir un método de continuidad del proceso(Valencia & Giraldo, 2012).

21

El resultado de esta investigación es favorable para el presente trabajo en cuanto a

la aplicabilidad de la filosofía Kaizen en empresas de servicios, aboliendo el

paradigma que asocia a la filosofía Kaizen exclusivamente con temas de

manufactura.

4.2 MARCO TEÓRICO

Masaaki Imai en su libro “La Clave de la ventaja Competitiva japonesa”, define KAIZEN como un mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se habla del lugar de trabajo, KAIZEN significa un mejoramiento continuo que involucra a todos – gerentes y trabajadores por igual(Imai, 1995). La estrategia de KAIZEN es el concepto de más importancia en la administración japonesa y explica la razón por la cual las compañías no pueden permanecer estáticas por mucho tiempo, entre tanto, la gerencia occidental adora la innovación, es decir los cambios importantes como resultado de adelantos tecnológicos, en los últimos conceptos gerenciales o técnicas de producción. La innovación es significativa, es un proceso que capta realmente la atención. Por otra parte, Kaizen a menudo es poco dramático y sutil. Pero la innovación es única, y con frecuencia sus resultados son problemáticos, mientras que Kaizen, basado en 41 enfoques de sentido común y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensa en el largo plazo. La mayoría de las prácticas gerenciales japonesas como control de calidad total o control de calidad a nivel de toda la empresa, círculos de calidad y su estilo de relaciones laborales, pueden reducirse a una sola palabra: Kaizen. Usar el término Kaizen en lugar de las populares palabras técnicas como productividad, control de calidad total, cero defectos, justo a tiempo y el sistema de sugerencias describe un cuadro más claro de los que ha estado ocurriendo en la industria japonesa. Kaizen en un concepto que cubre todas estas prácticas. Sin embargo estas prácticas no están limitadas a la gerencia japonesa, sino que más bien deben considerarse como principios sólidos que los gerentes deben aplicar en todas partes.

4.2.1 Kaizen y la Administración. La gerencia tiene dos funciones importantes,

mantenimiento y mejoramiento:

22

Figura 1. Percepciones japonesas de las funciones laborales

Fuente: Imai, M, Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Décima tercera reimpresión.

México. Compañía editorial continental. 2001. p 42.

Mantenimiento: se refiere a actividades dirigidas a conservar estándares

tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a

través de entrenamiento y disciplina. Bajo su función de mantenimiento, la gerencia

realiza sus tareas asignadas de manera que todos puedan seguir el Procedimiento

Operacional Estándar.

Mejoramiento: se refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares.

Así, la visión japonesa de gerencia queda reducida a un precepto: mantener la

percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y

mejorar los estándares(Imai, 1995).

Figura 2.Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen



El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el enemigo de

23

KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los problemas. Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN también es un proceso para la resolución de problemas. El cual requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse, de este modo, KAIZEN también requiere estandarización. Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse en la introducción de las diversas estrategias Kaizen: el ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PHVA); el ciclo Estandarizar - Hacer – Verificar – Actuar (SDCA); calidad, costo y entrega (QCD); gerencia de calidad total (TQM); justo a tiempo (JIT); y mantenimiento productivo total (TPM). Las estrategias Kaizen han fracasado en muchas empresas simplemente porque se ignoró el proceso. El elemento más decisivo en el proceso Kaizen es el compromiso e involucramiento de la alta gerencia. Debe ponerse de manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el éxito en el proceso Kaizen. El primer paso en el proceso Kaizen establece el ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de Kaizen el seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Este es uno de los conceptos más importantes del proceso.

Figura 3. Ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA)

24

Fuente: Deming W. E. (1989) Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis.

España. Ediciones Díaz de Santos p. 287.

El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming

(19), la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do),

Verificar (Check) y Actuar (Do). Es común usar esta metodología en la

implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al

aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de procesos la

probabilidad de éxito sea mayor.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una

mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando

continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,

reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando

la rentabilidad de la empresa.

Figura 4. Ciclo Estandarizar – Hacer – Verificar - Actuar (SDCA)

25

Fuente: Suarez M. F. (2007) EL KAIZEN: La filosofía de mejora continua e innovación incremental

detrás de la administración por calidad total. México. Panorama Editorial S.A, p. 105.

Cada vez que ocurra una anormalidad en el proceso actual, deben formularse las

siguientes preguntas: ¿sucedió porque no teníamos un estándar? ¿Sucedió por qué

no se siguió el estándar? ó, ¿sucedió porque el estándar no era adecuado?

Solo después de haber establecido y seguido un estándar, estabilizando el proceso

actual, debemos desplazarnos al PDCA así, SDCA estandariza y estabiliza los

procesos actuales, mientras que el PDCA los mejora. SDCA se refiere a

mantenimiento y PDCA, a mejoramiento; estos elementos se convierten en las dos

responsabilidades principales de la gerencia (Suárez, 2007)

La administración Japonesa se resume con la siguiente imagen:

Figura 5. La sombrilla de Kaizen

26



La presente investigación se fundamentara bajo los principios de orientación al cliente, sistema de sugerencias y actividades en grupos pequeños: 4.2.2 Orientación al cliente. Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Un material o una información suministrada por el proceso A (proveedor) se trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. el siguiente proceso siempre debe considerarse como un cliente. Este axioma – el proceso siguiente es el cliente – se refiere a tres tipos de cliente: internos (dentro de la empresa) externos (fuera del mercado) y gobierno (entidades oficiales).

27

4.2.3 Sistema de sugerencia. El sistema de sugerencias funciona como una parte integral de Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes japoneses ven su papel primario como el de estimular el interés de los empleados en Kaizen animándolos a suministrar muchas sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. Con frecuencia, los empleados de Japón son estimulados a analizar sus sugerencias de forma verbal con los supervisores y ponerla en acción inmediatamente, incluso antes de presentarlas por escrito. Ellos no esperan cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. Este punto de vista contrasta claramente con el de la gerencia occidental, que hace énfasis en los beneficios económico e incentivos financieros de los sistemas de sugerencias.

4.2.4 Actividades en grupos pequeños. Una estrategia Kaizen incluye actividades

de grupos pequeños: grupos informales, voluntarios; grupos que se organizan

dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de taller.

El tiempo más popular de actividad de grupos pequeños, son los círculos de calidad.

Diseñados para tratar no solo problemas de calidad, si no también aspectos como

costos, seguridad y productividad, los círculos de calidad pueden considerarse

como actividades Kaizen orientadas a grupos. Los círculos de calidad han

desempeñado un papel importante en el mejoramiento de la calidad de productos y

la productividad en Japón. Sin embargo, su papel con frecuencia ha sido

magnificado fuera de proporción por observadores extranjeros, quienes consideran

que estos grupos son el soporte principal de las actividades de calidad en Japón.

La gerencia desempeña un papel sobresaliente en la obtención de la calidad, en

formas como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, en

suministrar entrenamiento a los empleados, el establecer y desplegar políticas, y el

construir sistemas inter funcionales para la calidad, costo y entrega. Las actividades

exitosas de los círculos de calidad, indican que la gerencia desempeña un papel

invisible pero fundamental en el respaldo de tales actividades.

Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse

apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen:

28

4.2.5 Primero la calidad. De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la

calidad siempre debe tener la prioridad más alta. No importa que tan atractivos sean

los términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá

competir si el producto o servicio carece de calidad. Practicar el credo de primero la

calidad requiere el compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con

frecuencia la tentación de hacer concesiones para satisfacer los requerimientos de

entrega o reducir costos. Al hacer esto, ellos corren el riego de sacrificar no solo la

calidad si no también la vida de la empresa.

4.2.6 El proceso siguiente es el cliente. La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. Cuando todas las personas en la organización practican este axioma, el cliente externo en el mercado recibe como resultado, un producto o servicio de alta calidad. Un sistema real de aseguramiento de calidad significa que todos en la organización están de acuerdo con este axioma y lo practican. 4.2.7 Control de calidad total – Gerencia de calidad total. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de la calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial hacia énfasis en el control de proceso de calidad. Esto ha evolucionado en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM), término que se utiliza a nivel internacional. 4.2.8 Despliegue de políticas. Aunque la estrategia Kaizen se orienta a hacer mejoramientos, su impacto puede ser limitado si todas las personas participan en Kaizen por amor al Kaizen, sin ninguna meta específica. La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurase de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La verdadera estrategia de dicha filosofía en el trabajo requiere una implementación supervisada de cerca.

29

4.2.9 Práctica de Kaizen. Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse además en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel del Kaizen, el primero, Kaizen orientado a la administración, el segundo, el Kaizen orientado al grupo y el tercero, el Kaizen orientado al individuo. Tabla1. Jerarquía del compromiso de KAIZEN

KAIZEN orientado a la administración

KAIZEN orientado al grupo

KAIZEN orientado al individuo

Herramientas Siete Herramientas Estadísticas

Siete Herramientas Estadísticas Siete nuevas herramientas.

Sentido común Siete Herramientas Estadísticas.

Involucra a Gerentes y profesionales.

Miembros del circulo (grupo) del CC.

Todos.

Meta Se enfoca en sistemas y procedimientos.

Dentro del mismo taller En la propia área de trabajo.

Ciclo (periodo) Mientras dure el proyecto.

Requiere de cuatro a cinco meses para terminarlo.

Cualquier tiempo.

Realizaciones Tantas como quiera la administración

Dos o tres por año Muchas

Sistema de apoyo Grupo de proyecto de línea

Actividades en grupos pequeños. Círculos del CC. Sistemas de sugerencias.

Sistemas de sugerencias

Costo de la implantación

En ocasiones requiere una pequeña inversión para implantarla

Barato en su mayor parte

Barato

Resultado Nuevo sistema y mejoramiento de la instalación

Procedimiento mejorado de trabajo Revisión del estándar

Mejoramiento en el sitio

Impulsador Mejoramiento en el desempeño administrativo

Mejoramiento de la moral Participación Experiencia de aprendizaje

Mejoramiento de la moral Conciencia de KAIZEN

Dirección Mejoramiento gradual y visible Marcada mejoría de la condición actual

Mejoramiento gradual y visible

Mejoramiento gradual y visible

Fuente: Imai, M. (2001) KAIZEN, la clave de la ventaja competitiva japonesa, (p. 44). México. Décima

tercera reimpresión. Compañía editorial continental.

KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del trabajo,

30

KAIZEN significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. En la presente investigación se analizaran las diferentes herramientas que ofrece KAIZEN para las empresas de servicio y se elaborara una propuesta de implementación en el proceso de ventas de la constructora. KAIZEN orientado a la administración: Es el pilar vital, ya que el Kaizen orientado a la administración se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. KAIZEN en las instalaciones: “cuando se considera el Kaizen orientado a la administración desde el punto de vista de las instalaciones, se observa infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal énfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa de la producción sigue todavía como un ingrediente indispensable del control de calidad.

KAIZEN orientado al grupo: El método Kaizen en el trabajo de grupo, como un

método permanente, está representado por los círculos de calidad total, los grupos

de JK (JishuKanri) y otras actividades de grupo pequeños que usan varias

herramientas estadísticas para resolver problemas. En el Kaizen orientado al grupo,

es esencial que la administración entienda en forma adecuada a la función de los

trabajadores en el método Kaizen y aprovechen todas las oportunidades para

ayudarlos.

KAIZEN orientado al individuo: Este se manifiesta en la forma de sugerencias. El

sistema de sugerencias es un vehículo para llevar a cabo el Kaizen orientado al

individuo y cumplir la máxima de que no debe trabajar con más habilidad si es que

no con más ahínco. Con frecuencia el Kaizen orientado al individuo es considerado

como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca resultados

económicos inmediatos de cada sugerencia. La atención y la respuesta de la

administración son esenciales si los trabajadores se van a convertir en trabajadores

pensantes, buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo.

31

4.3 MARCO CONCEPTUAL

Calidad. Existe muy poco acuerdo sobre lo que constituye la calidad. En su sentido

más amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. Cuando hablamos de “calidad

“uno tiende a pensar primero en términos de calidad del producto. Cuando se

analiza en el contexto de la estrategia de KAIZEN, nada puede estar más lejos de

la verdad. Aquí la preocupación de máxima importancia es la calidad de las

personas. Los tres bloques de construcción de un negocio son el hardware, software

y “humanware”. Sólo después de que el humanware está bien implantado deben

considerarse, en los aspectos de un negocio, el hardware y software. Infundir la

calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes del KAIZEN.

Este concepto de calidad es de suma importancia en el desarrollo de la presente investigación, dado que la pretensión final es brindar un servicio de calidad, donde todas las personas que intervienen directa o indirectamente en el proceso de ventas, realicen una labor eficiente, garantizando la satisfacción del cliente. CTC (Control Total de la Calidad).Corresponde a las actividades organizadas del KAIZEN, que involucran a todos los miembros de una compañía –gerentes y trabajadores - en un esfuerzo totalmente integrado hacia el mejoramiento del desempeño en todos los niveles. Este desempeño mejorado está dirigido hacia la satisfacción de metas funcionales transversales como calidad, costo, programación, desarrollo del potencial humano y desarrollo de nuevos productos. Se supone que estas actividades conducirán, al final, a una mayor satisfacción del cliente. El CTC no solo está enfocado a la producción, pues lo que busca es mejorar todas las áreas de la compañía, tratando de brindar un mejor servicio al cliente, por ende será empleado en el desarrollo del presente trabajo. Estándares. Conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la administración para todas las operaciones principales, los cuales sirven como guía que capacitan a todos los empleados para desempeñar sus trabajos con éxito. Para el correcto funcionamiento de la filosofía KAIZEN en el proceso de ventas de una constructora, se requiere indiscutiblemente establecer estándares y procedimientos que garanticen un manejo adecuado de los recursos y de la

32

información, evitando reprocesos y malentendidos con los clientes, pues se trata de fidelizarlos y alcanzar sus expectativas. Mantenimiento. El mantenimiento se refiere a las actividades cuyo fin es mantener actuales los estándares tecnológicos, administrativos y de operación.

El mantenimiento de estándares muchas veces parece obvio y se deja a un lado, lo

cual deteriora los niveles de confiabilidad de los procedimientos y generan fallas

que repercuten negativamente en los resultados de la constructora, por lo tanto, es

necesario crear un plan de mantenimiento de estándares, para que funcionen

correctamente y se cumplan las metas.

Mejoramiento. El mejoramiento, como parte de una estrategia de KAIZEN exitosa,

va más allá de la definición que da el diccionario de la palabra. El mejoramiento es

una fijación mental inextricablemente unida al mantenimiento y mejoramiento de los

estándares. En un sentido todavía más amplio, el mejoramiento puede definirse

como KAIZEN e innovación, en donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora

el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales, y la innovación

produce mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnología y/o

equipo.

El mejoramiento de estándares es igual de importante que el mantenimiento de los

mismos, pues para la filosofía KAIZEN cada día se puede hacer más que el día

anterior, lo cual debe ser el resultado de un trabajo de concientización de los

empleados (Desde la gerencia hasta los empleados) sobre la importancia de hacer

bien las cosas y ayudar a MEJORAR cada día. Ésta filosofía de vida no se logra de

la noche a la mañana, pero se debe iniciar creando sentido de pertenencia y

compromiso en sus funciones, en cada uno de los integrantes de la constructora.

Muda. La palabra muda es de origen japonés y significa desperdicio, pero tiene una

connotación más profunda. El trabajo tiene una serie de procesos o pasos que

comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio. En cada

proceso se agrega valor al producto y luego se envía al siguiente proceso. “Los

recursos en cada proceso-personas y maquinas- agregan valor o no lo hacen. Muda

hace referencia a cualquier actividad que no agrega valor” (Imai, 2001).

33

En la presente investigación se enfatizará en las mudas de tiempo, ya que son las

más frecuentes en los procesos de ventas.

4.4 MARCO ESPACIAL

La investigación se desarrolló en el área comercial de una constructora, en la ciudad

de Pereira.

4.5 MARCO TEMPORAL

Se recolectó información entre marzo y junio de 2016 para el desarrollo de la

presente investigación.

34

5. COMPONENTE METODOLÓGICO

5.1 TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio es considerado de tipo exploratorio, ya que utilizo el

conocimiento previo del investigador sobre el tema y de algunos trabajos elaborados

por otros investigadores acerca de la misma temática.

Ésta investigación también se considera de tipo descriptivo, debido a que se utilizó

técnicas específicas para recolectar la información y se realizó el tratamiento de la

información obtenida con las técnicas adecuadas.

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Se empleó el método de observación, con el fin de conocer detalladamente las

variables tal como se presentan en el proceso de ventas que se lleva a cabo en la

constructora.

Adicionalmente se aplicó el método inductivo con el fin de obtener conclusiones

generales, a partir de premisas particulares del proceso de ventas y se utilizaron en

el desarrollo de la propuesta para la implementación de KAIZEN en el proceso de

ventas de la constructora.

5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

5.3.1 Población. La población está compuesta por catorce personas que

intervienen directa o indirectamente en el proceso de ventas de la constructora.

Dado que la población es considerada pequeña, se realizó un censo poblacional.

35

5.3.2 Muestra. No aplica.

5.4 FUENTES, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN

5.4.1 Fuentes secundarias. La información de fuentes secundarias requeridas en

el presente estudio, se encuentra en libros, publicaciones periódicas y otros tipos

de textos.

5.4.2 Fuentes primarias. La información de fuentes primarias utilizada en la

presente investigación, está constituida por el conocimiento que poseen los

funcionarios que intervienen, directa o indirectamente en el proceso de ventas y de

forma documentada en los archivos que maneja la compañía. Por lo tanto, dicha

información se obtuvo haciendo uso de la técnica de observación y entrevista.

5.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

La información de las fuentes primarias recolectada, se operacionalizó

matemáticamente y se presentó a través de estadística descriptiva.

36

6. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VENTA ACTUAL E INDICADORES

DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

6.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VENTA ACTUAL

Para determinar el estado actual del proceso de ventas de la constructora, se realizó

una observación a todo el proceso y a partir de la información recolectada se elaboró

una matriz con las debilidades u oportunidades de mejora que tiene el proceso, la

cual se muestra a continuación.

Tabla2. Debilidades del área comercial de la constructora

DESCRIPCION LITERAL

Falta de capacitación a los ejecutivos comerciales para mejorar sus capacidades, técnicas de ventas, motivación y crecimiento personal, logrando un mayor compromiso con la empresa y formando un área comercial más profesional.

A

Los tramites posteriores a la venta como vinculaciones a la fiducia, cesiones de derechos, firmas de promesas de compraventa, desistimientos, reubicaciones, cambios en el proyecto por parte de la constructora, entre otros, son labores administrativas que disminuyen el tiempo de la labor comercial.

B

Falta de información o documentos, como las fichas técnicas que son necesarias para el cliente conocer en detalle las características del inmueble y que al no poseerlas en el área comercial, el ejecutivo muestra inseguridad o brinda información errada al comprador, generando futuros inconvenientes.

C

La documentación en el cierre de una venta demanda bastante tiempo, lo cual resta tiempo de trabajo comercial y de ventas.

D

La muda de tiempo propio y del comprador, desperdiciado en ofrecer un inmueble y luego no poder concretarse la venta porque ya se encontraba en proceso de venta por otro ejecutivo, restricción de venta o cambio en el precio.

E

Mal uso de la estadística para las planificaciones de presupuestos y estrategias de ventas.

F

37

Las empresas deben dar un óptimo y pleno aprovechamiento de los nuevos medios de comunicación, para interrelacionarse, dar a conocer la empresa y sus proyectos. En este caso se encontró que se gastan recursos en otros medios, llevando a una pérdida de dinero y tiempo.

G

Fuente: Elaboración propia

A partir de las siete debilidades o factores críticos hallados, se elaboro la matriz de

priorización de Juran, para determinar las más importantes, teniendo en cuenta la

siguiente calificación:

1: Igualmente importantes.

2: Más importante.

3: Significativamente más importante.

Adicionalmente se nombro cada fila y cada columna con la letra que representa a

cada factor.

Tabla 3. Matriz de priorización

A B C D E F G TOTAL

PONDERACIÓN

DEL CRITERIO

A 0.20 2.00 0.20 2.00 1.00 1.00 6.40 0.10

B 5.00 5.00 1.00 1.00 2.00 1.00 15.00 0.24

C 0.50 0.20 1.00 2.00 2.00 1.00 6.70 0.11

D 5.00 1.00 1.00 5.00 5.00 2.00 19.00 0.31

E 0.50 1.00 0.50 0.20 1.00 2.00 5.20 0.08

F 1.00 0.50 0.50 0.20 1.00 1.00 4.20 0.07

G 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 1.00 5.00 0.08


38

De la anterior tabla se puede determinar que los factores críticos de mayor

relevancia en el área comercial de la constructora, son la elaboración de

documentos (literal D) con el 31% y los tramites posteriores a la venta o apoyo

administrativo (literal B) con el 24%.

Para validar la información encontrada en la tabla 3, se elaboró una matriz de

impacto, teniendo en cuenta la influencia de cada factor en cuatro criterios de

decisión y con la siguiente calificación:

1: Muy bajo.

2: Bajo.

3: Medio.

4: Alto.

5: Muy alto.

Tabla 4. Matriz de impacto

Afecta los

resultados

directamente

Se presenta

con frecuencia

Afecta otros

departamentos

Requiere

bastante

tiempo

SUMATORIA %

Falta de

capacitación 4.00 3.00 3.00 3.00 13.00 13%

Labores de apoyo

administrativo 5.00 5.00 3.00 5.00 18.00 18%

Falta de

información 3.00 3.00 4.00 2.00 12.00 12%

Elaboración de

documentos 5.00 5.00 5.00 5.00 20.00 20%

Mudas de tiempo 4.00 3.00 1.00 3.00 11.00 11%

Uso de

estadísticas 5.00 4.00 2.00 3.00 14.00 14%

Uso de medios de

comunicación 3.00 4.00 4.00 1.00 12.00 12%

39

TOTAL 100.00 100%

Al analizar la matriz de impacto de cada factor, se concluye que las dos debilidades

más significativas en el área comercial de la constructora son: elaboración de

documentos con el 20% y trámites posteriores a la venta o apoyo administrativo con

el 18%, las cuales coinciden con los resultados obtenidos en la matriz de

priorización.

Estos resultados permiten encontrar las causas de la problemática presentada en

el departamento comercial y por lo tanto se abordaran las dos debilidades más

representativas:

La documentación en el cierre de una venta demanda bastante tiempo, lo cual resta tiempo de trabajo comercial y de ventas: Este tipo de labores administrativas y operativas restan tiempo y energía que puede ser utilizada en labores comerciales, ya que son varias actividades que demandan tiempo considerable y con funciones repetitivas, las cuales se analizaran en detalle más adelante.

Los tramites posteriores a la venta como vinculaciones a la fiducia, cesiones de derechos, firmas de promesas de compraventa, desistimientos, reubicaciones, cambios en el proyecto por parte de la constructora, entre otros, son labores administrativas que disminuyen el tiempo de la labor comercial: Dichos tramites requieren bastante tiempo y se presentan con una alta frecuencia (en promedio se presentan entre 6 y 8 tramites por semana), los cuales generan el mismo inconveniente del punto anterior, restan tiempo y energía que puede ser utilizada en labores comerciales, ya que la elaboración de documentos, el seguimiento necesario y la respuesta a las solicitudes realizadas por los clientes, quedan a cargo de un asesor comercial que solo está en la oficina principal atendiendo dichas solicitudes una vez por semana, ya que los demás días se encuentra en las salas de ventas de los proyectos con el objetivo de alcanzar las ventas necesarias para cumplir con la meta del departamento comercial

40

Ambas situaciones representan carga operativa que debido a todo lo que implican,

conllevan al descuido de la función principal de los asesores comerciales, las

ventas.

La investigación se enfocará en estas dos debilidades, teniendo en cuenta el

proceso de cierre de ventas de los proyectos que se ofrecen en la constructora.

Proyecto MONTEBONITO CASAS

Figura 5. Render proyecto Montebonito Casas

Fuente: Archivo Constructora Asul

Montebonito es un proyecto de casas en unidad abierta ubicado en Dosquebradas,

el cual representa en promedio el 40% de las ventas mensuales de la constructora,

gracias a que pertenece al rango de vivienda de interés social y que cuenta con

grandes ventajas respecto a la competencia.

Montebonito es el proyecto de viviendas unifamiliares más económico de la

constructora y las visitas promedio de un fin de semana son de 39 familias, con una

desviación estándar de 4,9 familias y en promedio el tiempo de atención por cliente

41

esta en38 minutos, según muestra tomada los días 14, 15, 21 y 22 de mayo de

2016.

Esta cantidad de visitas impide realizar otras actividades inherentes al área

comercial, como el seguimiento de bases de datos, registros de clientes, digitación

de negocios, entre otros.

Proyecto MONTEBONITO RESERVADO

Figura 6. Render proyecto Montebonito Reservado


Montebonito reservado es un proyecto en conjunto cerrado ubicado en el municipio

de Dosquebradas, contiguo al proyecto Montebonito casas y representa en

promedio el 12% de las ventas mensuales de la constructora.

Se caracteriza por la seguridad que ofrece estar en una unidad residencial con

vigilancia y portería, la magnífica zona social y el parqueadero privado por cada

42

casa. Este proyecto está dirigido especialmente al estrato 4 que quiere vivir cerca

del centro de Pereira con tranquilidad.

El perfil de los visitantes a Montebonito reservado exige mayor información técnica

y por ende la visita es más larga que en Montebonito casas, la media de la atención

por cliente está en 43 minutos y se atienden en promedio entre 19 familias cada fin

de semana, con una desviación estándar de 1,7 familias, según muestra tomada los

días 17, 18, 24 y 25 de septiembre de 2016.

Proyecto BOREAL APARTAMENTOS

Figura 7. Render proyecto Boreal Apartamentos


Boreal apartamentos es un proyecto de vivienda de interés social ubicado en el

municipio de Dosquebradas, cuenta con nueve torres de 8 pisos en conjunto cerrado

con una gran zona social y con parqueadero privado.

43

Este proyecto pertenece al rango de vivienda de interés social, es decir, aplica para

el subsidio de la caja de compensación y el subsidio Mi casa Ya del Gobierno

nacional, lo que genera gran afluencia de público especialmente los fines de

semana, donde se pueden atender en promedio 24 familias con una desviación

estándar de 3,8 familias.

El tiempo promedio de atención de 35 minutos, según muestra tomada los días 11,

12, 18 y 19 de junio de 2016.

Boreal apartamentos representa en promedio el 16% de las ventas mensuales de

la constructora.

Proyecto MUKAVA DEL VIENTO

Figura 8. Render Mukava del Viento


44

MUKAVA DEL VIENTO es un proyecto de apartamentos ubicado en el exclusivo

sector de Cerritos, cuenta con apartamentos de una, dos y tres alcobas, cuyos

precios van desde $240.000.000 hasta $635.000.000 (precios a septiembre de

2016), los cuales hacen de MUKAVA DEL VIENTO, el proyecto de apartamentos

más costoso de la ciudad y adicionalmente requiere de una labor comercial diferente

a la utilizada en los demás proyectos, pues la exigencia y el conocimiento sobre

construcción y valorización del público objetivo es muy significativo y requiere de

personal muy bien capacitado para dar el manejo correcto a las objeciones que se

presentan.

MUKAVA DEL VIENTO representa aproximadamente el 32% de las ventas

mensuales y el tiempo promedio de atención de un cliente es de 98 minutos, sin

embargo, cuando el prospecto manifiesta interés de continuar en el proceso de

compra, el recorrido por la obra es en promedio de 45 minutos adicionales y el

número de visitas el fin de semana tiene una media de 9 familias con una desviación

estándar de 2,5 familias, según muestra tomada los días 6, 7, 13, 14 y 20 de agosto.

El proceso actual de ventas se encuentra documentado en el procedimiento PR-03-

05 de atención al cliente, que establece:

a) Presentación del Asesor Comercial o Informador: Inmediatamente da

el recibimiento de manera muy cordial con un saludo, realiza su

presentación (buscando romper el hielo y dar seguridad al prospecto), se

realiza preguntas para conocer un poco al cliente, sus necesidades,

deseos y el presupuesto de inversión. Se indaga sobre la fuente de

información y se procede con la presentación del proyecto, explicando en

el lenguaje del cliente y verificando lo explicado.

b) El Cliente manifiesta interés por el proyecto. El Asesor apoyado en las

herramientas de ventas (maqueta, casa / apartamento modelo, planos

arquitectónicos, plantas urbanas, video, entre otros) procede a dar la

siguiente información:

Ubicación del proyecto: Ventajas, atractivos, posible valorización,

indicaciones del entorno.

45

Cantidad de inmuebles a desarrollar: Debe referirse a la totalidad de

inmuebles que tenemos proyectado desarrollar, el número de etapas,

posibles proyectos futuros, el número de bloques o manzanas y la

disponibilidad de unidades de vivienda en el momento de la visita.

Avance de la obra: Obras ejecutadas a la fecha y fecha proyectada para iniciar la entrega del inmueble de interés. Tipo de inmuebles y precios. Enseña los diferentes tipos, indicando sus diferencias en cuanto a áreas, distribución y precios. Especificaciones: Se refiere a los acabados de los inmuebles y equipamiento del urbanismo (ver ficha y especificaciones técnicas del proyecto). Forma de pago: Entrega una lista de precios, resaltando la información correspondiente al inmueble en el cual se ha interesado e indicando la forma de pago (Valor de la cuota inicial, valor y plazo para separación del inmueble, plazo y valor de las cuotas para la cancelación del saldo de la cuota inicial y cuando lo requiera: valor del crédito y proyección de cuotas).

c) Qué hacer cuando el Cliente no manifiesta interés por el proyecto.

En este caso el Asesor procede a registrar el prospecto en la base de

datos del programa Finca Raíz, solicitando la aprobación para enviar

información futura de proyectos nuevos o invitación a algún evento

especial de promoción de proyectos (ferias, maratones, tomas a

proyectos, entre otros).

d) Registro de Visitantes. El Asesor sistematiza los datos de cada visitante

en el aplicativo Finca Raíz: transacción/Ventas/Visitantes. Atención.

Aunque tiene más opciones, en este momento la casilla: Calificación del

Visitante, es diligenciada con una de las siguientes: Comprador Potencial,

Hacer Seguimiento o Separó.

46

Si el cliente decide comprar en el proyecto, el procedimiento siguiente es el de cierre

de ventas, el cual incluye las siguientes actividades:

a) Separación del inmueble de acuerdo a la disponibilidad.

b) Elaboración de documentos y recibir constancia de apertura de la fiducia en

Bancolombia para concretar la negociación.

c) Digitalizar el negocio en el programa FINCA RAIZ.

d) Digitación del negocio en la plataforma Smartsheet.

e) Vinculación del cliente a la fiduciaria Bancolombia.

La actividad que más tiempo demanda en este procedimiento es la elaboración de

documentos, ya que estos proyectos se venden a través de la figura de Patrimonio

autónomo y toma en promedio 117,33 minutos (1,95 horas) por la cantidad de

documentos y la complejidad de los mismos (Ver tabla 5), lo cual representa un

problema en la atención al público al realizar la documentación en la sala de ventas,

ya que no es posible brindar un buen servicio a los demás visitantes del proyecto

durante el tiempo de cierre de un negocio, o peor aun cuando la documentación se

elabora en la oficina central, dejando sin atención la sala de ventas para el asesor

poder desplazarse hasta la oficina principal.

Tabla 5. Elaboración de documentos por negocio

DOCUMENTO DESCRIPCIÓN TIEMPO DE

ELABORACIÓN (Min)

TIEMPO DE REVISIÓN POR EL

COMPRADOR (Min)

TIEMPO TOTAL (Min)

Opción de compra

Documento que establece las condiciones del negocio entre el optante y oferente. Contiene: información del optante, del inmueble, forma de pago, de la notificación y las cláusulas que rigen la negociación. Consta de 8 hojas.

11,83 18,33 30,17

Anexo 1. Información cliente

Registra la información personal y de contacto del cliente

6,17 2,83 9,00

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Anexo 2. Forma de pago

Contiene la distribución de los pagos de la cuota inicial con sus respectivas fechas

6,00 3,17 9,17

Plano urbano

Le garantiza la ubicación del inmueble al comprador y le da la seguridad a la constructora de que el cliente conoce claramente la ubicación del inmueble

2,00 1,67 3,67

Lista de precios Se firma como prueba de que se le entrego al cliente

1,33 1,67 3,00

Documento de vinculación a Bancolombia o actualización de datos

Es un documento extenso y se debe diligenciar a mano. Se realiza con el fin de que Bancolombia tenga la información de cada cliente. El formato de vinculación es de 4 hojas y el de actualización de 2

13,33 3,33 16,67

Poder

En muchos casos los compradores residen en el exterior, lo cual exige dejar diligenciado y firmado un poder para una persona que viva en Colombia.

3,67 0,67 4,33

Carta de pre aprobación de crédito

Se realiza la consulta telefónica con Bancolombia, la cual toma alrededor de 15 minutos

16,00 0,17 16,17

Vinculación a la fiducia

Se conforma un paquete para enviar a la fiduciaria y se hace la respectiva remisión

6,17 0,00 6,17

Digitación del negocio

Ingresar el negocio al software finca raíz

14,00 0,00 14,00

Digitación del negocio

Ingresar el negocio a la plataforma Smart sheet

5,00 0,00 5,00

TIEMPO PROMEDIO (En minutos) 117,33


La anterior tabla es el promedio del tiempo que toma elaborar los documentos para

la compra de un inmueble en los proyectos Montebonito casas, Montebonito

Reservado, Boreal apartamentos y Mukava del Viento, la cual se tomó a 4 asesores

comerciales en seis negocios realizados durante marzo y abril de 2016.

48

En cuanto a la segunda debilidad encontrada:“Los tramites posteriores a la venta

como vinculaciones a la fiducia, cesiones de derechos, firmas de promesas de

compraventa, desistimientos, reubicaciones, cambios en el proyecto por parte de la

constructora, entre otros, son labores administrativas que disminuyen el tiempo de

la labor comercial”

Estas actividades de apoyo operativo y administrativo demandan bastante tiempo,

ya que no es predecible cuando se presentarán solicitudes, por lo tanto la dirección

comercial de la constructora opto por asignar un asesor por día para atender este

tipo de requerimientos de los clientes, lo que genera las siguientes situaciones:

Cada asesor debe destinar un día a la semana para atender trámites de

clientes, es decir cuatro días al mes por asesor y teniendo en cuenta que son

cinco asesores, son en total veinte días por mes que el departamento

comercial dedica al apoyo operativo y administrativo.

Sí el tramite no quedó resuelto el mismo día que se radicó, se convierte en

una carga adicional para el asesor, ya que no puede dejarlo para el próximo

día que esté en la oficina (una semana después), por lo tanto debe solicitar

a otro compañero que continúe con dicha labor o en el peor de los casos

debe emplear algunas horas adicionales a la consecución de una respuesta

para el comprador, dedicando tiempo de atención de clientes a la búsqueda

de la respuesta para el cliente.

Cuando el comprador no recibe la respuesta en el tiempo esperado regresa

a la oficina con la sorpresa de que ahora lo atenderá otra persona, implicando

que deba explicar nuevamente su caso y generando mudas de tiempo

mientras se indaga en que parte del proceso se encuentra la solicitud, con el

objetivo de brindarle una respuesta. Este tipo de situaciones generan

malestar en los compradores y disminuye su satisfacción.

Cuando se presenta el cierre de mes los asesores deben dar prioridad al

cierre de nuevos negocios, dejando en algunos casos la oficina central sin

una persona que atienda las solicitudes de los compradores existentes,

siendo este una causa de clientes insatisfechos.

49

En conclusión se determinó que gran parte del tiempo de los asesores comerciales,

es destinado a diferentes funciones que entorpecen la consecución de las ventas

necesarias para lograr la meta propuesta. Este tiempo se muestra en las siguientes

tablas:

Tabla 6. Días empleados para elaboración de documentos

TIEMPO DESTINADO A

ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS

Y DIGITACIÓN (MIN)

NEGOCIOS

REALIZADOS

POR MES

(PROMEDIO)

TIEMPO TOTAL

EMPLEADO

(MIN)

TIEMPO EN

JORNADAS

LABORALES

(DÍAS)

117.3 38 4458.5 9.3

Fuente. Elaboración propia

Tabla7. Días empleados para realizar apoyo administrativo

DÍAS DESTINADOS A APOYO

ADMINISTRATIVO POR ASESOR

AL MES

CANTIDAD DE ASESORES

TOTAL DÍAS EMPLEADOS

PARA APOYO

ADMINISTRATIVO (DÍAS)

4 5 20


Las tablas 7 y 8 permiten comprender que las actividades operativas que son

necesarias en el proceso de la venta representan 29,3 días por mes y teniendo en

cuenta que de los 30 días del mes, 4 corresponden a los días de descanso,

quedando 26 hábiles, lo que indica que en promedio uno de los asesores dedica

todo su tiempo a dichas labores, desperdiciando la oportunidad de atender otros

clientes potenciales o la realización de actividades que contribuyan a la obtención

de más ventas, afectando directamente la productividad de la empresa.

50

6.2 INDICADORES DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

En la actualidad la constructora realiza la medición de la satisfacción de los clientes

a través de una encuesta telefónica a los compradores que recientemente recibieron

su inmueble, donde se indaga acerca de los siguientes aspectos: conocimiento del

asesor, atención del asesor, atención en cartera, atención de escrituración, entre

otras.

Para analizar el estado actual de los indicadores de satisfacción de los clientes, se

tendrán en cuenta las preguntas que califican la atención del departamento

comercial en las encuestas realizadas durante los meses de enero, febrero, marzo

y abril de 2016, con un total de 48 personas encuestadas.

Gráfico 1. Pregunta 1: ¿Cómo califica el conocimiento del asesor?

Fuente: Informe servicio al cliente enero-abril de 2016

En promedio el 10% de los encuestados entre enero y abril de 2016 consideran que

el conocimiento de los asesores comerciales en lo referente al proyecto y al proceso

de compra es malo, el cual es un indicador que debe mejorarse urgentemente, ya

que este 10% afecta negativamente la reputación de la constructora.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

EXCELENTE BUENO MALO

51

Además se debe evaluar el conocimiento de los asesores y determinar estrategias

de capacitación para mejorar este indicador, ya que solo el 50% de los encuestados

calificó excelente el conocimiento de su asesor.

Gráfico 2. Pregunta 2: ¿Cómo califica la atención del asesor?

Fuente: Informe servicio al cliente enero-abril de 2016

En cuanto a la atención de los asesores, el 60% consideran que es excelente, el

35% que es buena y un 5% la califican como mala.

La calidad en la atención depende en gran medida de la actitud de la persona y es

preocupante que el 5% de los compradores tengan una experiencia desagradable

con su asesor comercial, por lo tanto se debe evaluar el compromiso, la motivación,

la actitud y la forma de vender de cada integrante del equipo comercial para mejorar

esta calificación.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

EXCELENTE BUENO MALO

52

7. HERRAMIENTAS OFRECIDAS POR KAIZEN

KAIZEN es un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de laboral, en este último ofrece unos métodos para la gestión de la calidad total y algunas técnicas para el mejoramiento continuo, destacándose por su sencillez y sentido práctico, en el cual desarrolla una cultura y da participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta la base de la estructura jerárquica. La esencia de estas prácticas administrativas japonesas se encuentra en diferentes grupos, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad), círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales. KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas prácticas que alcanzaron fama mundial y que se muestra en la figura 5. La sombrilla de KAIZEN. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. Una vez definido el problema se utilizan las herramientas KAIZEN que correspondan para su resolución. Los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad son:

Orientación al cliente

Control Total de Calidad

Robótica

Círculos de Control de Calidad

Sistemas de sugerencias

Automatización

Disciplina en el lugar de trabajo

Inteligencia colectiva

Mantenimiento Productivo Total

Kamban

Mejoramiento de la calidad

Just in Time (justo a tiempo)

Cero Defectos

Función de Pérdida de Taguchi

Actividades en grupos pequeños

53

Relaciones cooperativas trabajadores – administración

Mejoramiento de la Productividad

Control Estadístico de Procesos

Benchmarking

Herramientas de gestión de calidad

Análisis e ingeniería de valor

Coste objetivo

Costeo Basado en Actividades

Seis Sigma

Sistema Matricial de Control Interno

Cuadro de Mando Integral

Presupuesto Base Cero

Organización de Rápido Aprendizaje

Curva de Experiencia

Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

Despliegue de la Función de Calidad

Ciclo de Deming PERA (Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar)

Ciclo de Deming EREA (Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar)

Las 5 S

Dentro de los más destacables están:

7.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su

cliente. Un material o una información suministrada por el proceso A (proveedor) se

trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. el siguiente proceso

siempre debe considerarse como un cliente. Este axioma – el proceso siguiente es

el cliente – se refiere a tres tipos de cliente: internos (dentro de la empresa) externos

(fuera del mercado) y gobierno (entidades oficiales).

La orientación al cliente es uno de los pilares fundamentales para el desarrollo del

presente trabajo y se profundizara en el siguiente capítulo.

54

7.2 CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDA TOTAL (TQC o

CTC)

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total que,

en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha

evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la

gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).

La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente en todos los

niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los

recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a

alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado,

los proyectos y el crecimiento.

7.3 ACTIVIDADES EN GRUPOS PEQUEÑOS / CÍRCULOS DE CONTROL DE

CALIDAD (CC)

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños: grupos informales,

voluntarios; grupos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas

específicas en un ambiente de taller. El tiempo más popular de actividad de grupos

pequeños, son los círculos de calidad. Diseñados para tratar no solo problemas de

calidad, si no también aspectos como costos, seguridad y productividad, los círculos

de calidad pueden considerarse como actividades Kaizen orientadas a grupos. Los

círculos de calidad han desempeñado un papel importante en el mejoramiento de la

calidad de productos y la productividad en Japón. Sin embargo, su papel con

frecuencia ha sido magnificado fuera de proporción por observadores extranjeros,

quienes consideran que estos grupos son el soporte principal de las actividades de

calidad en Japón. La gerencia desempeña un papel sobresaliente en la obtención

de la calidad, en formas como la construcción de sistemas de aseguramiento de

calidad, en suministrar entrenamiento a los empleados, el establecer y desplegar

políticas, y el construir sistemas inter funcionales para la calidad, costo y entrega.

Las actividades exitosas de los círculos de calidad, indican que la gerencia

desempeña un papel invisible pero fundamental en el respaldo de tales actividades.

7.4 SISTEMA DE SUGERENCI

kaizen aplicado en el proceso de ventas de ......kaizen es una filosofía japonesa que permite...

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