ingenieria de mantenimiento

TECSUP - PFR Gestión del Mantenimiento

Índice

Unidad I: CICLO DE GESTIÓN 1. Administración y Organización ........................................................................ 1

1.1 El proceso técnico ............................................................................... 1 1.2 El proceso administrativo ..................................................................... 3

Unidad II: ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO 1. Marco General ............................................................................................. 31 2. Estrategias de mantenimiento....................................................................... 32

2.1 Diseño del mantenimiento ................................................................. 32 3. El mantenimiento y el RCM ........................................................................... 36

3.1 RCM: las siete preguntas básicas ........................................................ 37 3.2 Funciones y estándares de rendimiento .............................................. 37 3.3 Fallas funcionales .............................................................................. 38 3.4 Modos de fallas ................................................................................. 39 3.5 Efectos de fallas................................................................................ 40 3.6 Consecuencias de falla ...................................................................... 40

4. El TPM ........................................................................................................ 43 Unidad III: TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA DEL EQUIPO 1. Tareas de mantenimiento ............................................................................. 45

1.1 La inspección de los equipos .............................................................. 47 1.2 Frecuencias de inspección.................................................................. 53 1.3 Listas de verificación ......................................................................... 55 1.4 Inspecciones realizadas por el operador .............................................. 56

2. Conservación .............................................................................................. 58 2.1 La limpieza de los equipos ................................................................. 58 2.2 La lubricación de los equipos ............................................................. 60 2.3 El ajuste de los equipos .................................................................... 63

3. Reparación.................................................................................................. 64 3.1 La reparación planificada ................................................................... 64 3.2 Actividades de servicio ...................................................................... 66

4. El ciclo de vida de los equipos ...................................................................... 67 4.1 La curva de la bañera ........................................................................ 67 4.2 Descripción cuantitativa de la falla ...................................................... 73

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2

Unidad IV: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MENTENIMIENTO 1. En el mantenimiento preventivo (MP) actual se observa .................................. 75 2. Objetivos de la planificación .......................................................................... 76 3. Cómo planificar las actividades de MP ............................................................ 76 4. Principios de la planificación .......................................................................... 77

4.1 La planificación: visión y misión .......................................................... 77 4.2 Coordinación con producción .............................................................. 78

5. La planificación efectiva ................................................................................ 83 6. Estudio de métodos y tiempos ...................................................................... 87

6.1 Proceso para establecer la duración total del trabajo ............................ 88 7. Métodos de estimación ................................................................................. 89 8. Trabajo de planificación y programación ........................................................ 89 9. La orden del trabajo ..................................................................................... 90 10. Planificación de los costos ............................................................................. 92

10.1 Los costos de mantenimiento proactivo ............................................... 93 10.2 Los costos del mantenimiento reactivo ................................................ 93

11. Métodos para establecer los costos de mantenimiento .................................... 95 12. Requisitos de MPA para sus equipos .............................................................. 98 13. Métodos para determinar los requisitos de MPA ............................................ 101 14. El programa de instalación de MP de 10 etapas ............................................ 102

14.1 El sistema efectivo de MP ................................................................. 102 14.2 El sistema de criticidad .................................................................... 104

15. Organización del mantenimiento ................................................................. 120 Unidad V: INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA 1. Principales indicadores de mantenimiento .................................................... 123

1.1 Indicadores de gestión ..................................................................... 123 1.2 Gestión de mano de obra ................................................................. 129

2. Parámetros para el control del área de mantenimiento .................................. 130 2.1 El rendimiento ................................................................................. 130 2.2 Utilización ....................................................................................... 131 2.3 La productividad o efectividad .......................................................... 131

3. Ejercicios ................................................................................................... 132 4. Costo de ciclo de vida ................................................................................. 136

4.1 Introducción ................................................................................... 136 4.2 Costos de ciclos de vida ................................................................... 137

Unidad VI: CICLO DEL MANTENIMIENTO 1. ¿Por qué el mantenimiento? ........................................................................ 141 2. Las necesidades de mantenimiento ............................................................. 142 3. Los objetivos del Fórmula química .............................................................. 143 4. Impacto del mantenimiento en el beneficio .................................................. 114

4.1 Modelo “ciclo del mantenimiento” ..................................................... 147 5. El modelo del ciclo de mantenimiento .......................................................... 149

TECSUP - PFR Gestión del Mantenimiento

Unidad VII: PROCESOS Y OPERACIONES 1. Procesos ................................................................................................... 157

1.1 Definición ....................................................................................... 157 2. Operaciones .............................................................................................. 159

2.1 Definición ....................................................................................... 159 3. Ejemplo de aplicación ................................................................................ 161 Unidad VIII : MEJORA DE PROCESOS 1. Despilfarro ................................................................................................ 169 2. Objetivos .................................................................................................. 170 3. Eliminar el despilfarro. ............................................................................... 170 4. Utilizar métodos científicos ......................................................................... 171 5. Eliminación del transporte .......................................................................... 171 6. Layout basado en productos ....................................................................... 171 7. Eliminación de las inspecciones ................................................................... 173 8. Control de procesos ................................................................................... 173 9. Técnica Poka Yoke ..................................................................................... 174

9.1 Tipos de inspección ......................................................................... 176 10. Defectos vs errores .................................................................................... 178

10.1 Error .............................................................................................. 178 10.2 Tipos de errores ............................................................................. 178 10.3 Condición propensa al error ............................................................. 179 10.4 Funciones reguladoras poka-yoke ..................................................... 179 10.5 Clasificación de los métodos poka-yoke ............................................. 180 10.6 Medidores utilizados en el sistema poka-yoke .................................... 180

11. Los guru´s de la calidad y el poka-yoke ....................................................... 184 11.1 Shigeo shingo ................................................................................. 184 11.2 Juran y gryna ................................................................................. 185 11.3 Nakajo y kume .............................................................................. 186 11.4 Kiyoshi suzaki ................................................................................. 186 11.5 Mohamed zari ................................................................................. 187

12. Funciones del sistema poka-yoke ................................................................ 188 12.1 Paradigmas existentes ..................................................................... 188 12.2 Poder del sistema a prueba de errores .............................................. 188

13. Servicio libre de errores ............................................................................. 189 13.1 Algunos ejemplos y aplicaciones ....................................................... 189

14. Conclusiones ............................................................................................. 192 14.1 Eliminación de las esperas ............................................................... 192 14.2 Los tiempos de preparación ............................................................. 193 14.3 Técnicas Smed y Oted ..................................................................... 194

15. ¿Qué es el sistema Smed? .......................................................................... 194 15.1 ¿Qué entendemos por cambio de utillaje en una máquina? ................. 195 15.2 ¿Para qué sirve? ............................................................................. 195 15.3 ¿Cómo funciona? ............................................................................ 196 15.4 ¿Cómo se aplica? ............................................................................ 197

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4

15.5 Ejemplo de aplicación en prensas ..................................................... 200 15.6 Resultados y objetivos ..................................................................... 201 15.7 Efectos del Smed............................................................................. 202 15.8 Cambio más sencillo ........................................................................ 202 15.9 Simplificación del área de trabajo ..................................................... 202 15.10 Productividad y flexibilidad ............................................................... 202

16. Las paradas no planeadas de máquina ......................................................... 203 16.1 El mantenimiento según el TPM ........................................................ 203

17. Los desbalances ......................................................................................... 204 17.1 La sincronización ............................................................................. 204

18. Fábrica visual ............................................................................................ 205 18.1 Dos percepciones de la realidad ........................................................ 209

TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

1

UNIDAD I

CCIICCLLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Autor: Enrique Dounce Villanueva

Cía. Editorial Continental, S.A. DE C.V.

MEXICO

1. ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso,

pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a

confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se

desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto

se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica.

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado

específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a

seguir. Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por

lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir

dos procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y enseguida un proceso

administrativo.

1.1. EL PROCESO TÉCNICO

Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y

operar un amplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo

que desea hacer, quizá empiece por considerar: el volumen del salón en

el que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia

necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y ubicación; a continuación

diseñará el amplificador necesario.

Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas,

etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en

planos, informes explicativos, programas y presupuestos. Después de ser

aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado:

consigue los materiales y los coloca según el plano, conectándolos

correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado,

pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha

suministrado. Así, un condensador tendrá “conciencia” de condensador, lo

mismo pasará con cada elemento del circuito.

Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

2

En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio

del interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para

la que fue diseñado; esta operación se logra a través del suministro de

energía a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene

“autoridad” para rectificar las corrientes alternas que se le envían; en

forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose con esto

que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,

hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo

planeado.

Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el

técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente

escogió durante la planificación, haciendo mediciones esporádicas y

analizando los resultados.

Esta forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos

en el funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para

corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor

de ejecución y nuevamente controlar su funcionamiento, repitiéndose el

ciclo o proceso cuantas veces sea necesario.

Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por

cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Define todos los

atributos que

considera necesarios

que posea el

artefacto haciendo

planos, informes

explicativos,

programas,

presupuestos, etc.

Estructura lo

planeado; el conjunto

está inanimado, pero

cada parte que lo

forma posee la

“conciencia” que el

técnico le ha

suministrado.

Cada una de las

partes hace su

propia labor en

coordinación

con las

restantes,

obteniéndose

con esto la

realización del

objetivo según

se había

planeado.

Se observará

haciendo

mediciones

esporádicas

analizando y

corrigiendo los

resultados,

repitiéndose el

proceso

cuantas veces

sea necesario.

Tabla 1

Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres

humanos que lo integren.


3

1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIÓN)

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en

administración recibe el encargo de formar y posteriormente administrar

un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución.

Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá

considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad de

una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la

herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará

el lugar y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el

filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de

armado, el registro, control y facturación de cada trabajo, etc.

También esta planificación la realiza el especialista en administración con

ayuda de técnicos, en las áreas que él crea convenientes, y como en el

caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio

representado en planos, memorias descriptivas, programas y

presupuestos.

Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la

organización o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las

grúas, instala la oficina, etc.

Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el

considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la

facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres

humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones de

puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado

a la estructura que debe guardar el taller.

Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero

inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los

hagan funcionar.

En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las

descripciones de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la

integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y

desarrolla, incluyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega

más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los

elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia” del

cometido que deben realizar.


4

Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían

en el mejor de los casos como las de una máquina; pero

afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío,

sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor)

de cada uno de nosotros.

La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo

se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para

lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados

delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de

responsabilidad.

Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta

maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es

la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones será el

problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo

tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que

maneja principalmente el humano.

Como quinta y última etapa esta el control, aquí el administrador debe

corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado.

En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara

con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo

previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.

De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre

el proceso técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa

más: la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa,

departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano

forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo,

inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el papel

que le corresponda.


5

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Define todos los

atributos que

considera

necesarios para el

taller u oficina que

trata de

estructurar

haciendo planos,

memorias

descriptivas,

programas,

presupuestos, etc.

Estructura lo

planeado. Al

terminar el

conjunto está

inanimado, y cada

parte que lo forma

no posee la

“conciencia” de lo

que tiene que

hacer por la falta

de recursos

humanos que

ocupen sus

puestos.

Selecciona al

personal idóneo lo

adiestra y

desarrolla

instruyéndolo en

sus labores.

Teóricamente

llegamos a un

estado de

organización

completa y estática

en la cual todos los

elementos, tienen

“conciencia” del

cometido que

deben realizar.

Cada una de las

partes hace su

propia labor en

coordinación

con las

restantes,

obteniéndose

con esto la

realización del

objetivo según

se había

planeado.

Se observará

haciendo

mediciones

esporádicas

analizando y

corrigiendo los

resultados,

repitiéndose el

proceso

cuantas veces

sea necesario.

Tabla 2

Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que estos se

pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 1:

hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos

inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o

negativamente.

TIEMPO TIEMPO

Hombres --- HUMANOS

Maquinas

Dinero ___ FISICOS

Productos

Materiales

Métodos ----- TECNICOS

Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Figura 1 Los recursos de una empresa


6

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado

por características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la

facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible

que el humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al

resto, puede mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de

que éste tiene un lugar preponderante en la organización.

Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los

materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son

tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Por lo que respecta a los

métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil y aunque

también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas

establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnología tan ansiada;

a éstos se les denomina recursos técnicos. Por último, el tiempo, que lo

contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los

casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma

podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres

tipos:

Humanos

Físicos

Técnicos.

Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo.

Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo esta

constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el

siguiente cuadro:

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Objetivos

Políticas

Procedimientos

Programas

Presupuestos

Puestos

Hombres

Autoridad

Responsabilidad

Selección

Inducción

Adiestramiento

Desarrollo

Motivación

Comunicación

Dirección

Coordinación

Medición

Comparación

Análisis

Corrección

Tabla 3

Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una

disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.


7

1.2.1. PLANIFICACIÓN

Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis

desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro

juicio nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La

planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que

ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de

orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la

determinación de tiempo y números necesarios para su

realización”; por lo tanto para planear se debe definir, antes

que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con

nuestras acciones; a continuación, se derivaran de éste las

políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar

las labores gerenciales.

El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de

seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos

por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los

programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a

suceder si actuamos según lo planeado. Algunos de estos

presupuestos van a servirnos en la última etapa de proceso

administrativo (control), como puntos de comparación para

formar nuestros “indicadores de control”.

La planificación es la parte más importante del proceso

administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que

no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar

y, en consecuencia, no existirá la administración. Toda

planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo,

debiendo considerar a continuación las restricciones o

limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a

considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los

métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta

manera es posible hacer los programas a fin de considerar

cronológicamente las diferentes actividades que se

desarrollarán.

Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe

procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería

civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y

de ahí se “retrocederá” hasta llegar a la primera labor por

efectuar.


8

Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local,

se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen

de éste, cuál es la temperatura y humedad que deben existir en

él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de

aire acondicionado, así como la disposición de éste, y

consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la

energía que requiere el equipo para su correcto

funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para

dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo

dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o

sea, empezando por los conductores hasta terminar con el

volumen de aire acondicionado que éstos pueden entregar; es

claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos,

pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.

También en la planificación administrativa debe seguirse esta

mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar;

ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar

nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos,

físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en

monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo.

Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo

podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y,

además, ahora podremos presuponer las acciones, costos,

tiempo, etc., que deben suceder periódicamente, con el fin de

vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos

así que la planificación es una toma de decisiones constante

que involucra lo siguiente:

1 OBJETIVOS

2 POLITICAS

Planificación 3 PROCEDIMIENTOS

4 PROGRAMAS

5 PRESUPUESTOS

Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario

estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de

eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla 1.4 nos muestra

un ejemplo de procedimiento.


9

MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

PROCESO Oficina de

recepción

Taller de

desmontaje

Taller de

limpieza y filtrado

Taller de

bobinado

Taller

de secado

Hacer prueba

inicial y llenar F-128 informando el

estado del transformador.

Extraer el aceite, remover tapas,

dejar escurrir los devanados y enviar

a limpieza

Lavar caja y devanados filtrar

aceite y enviar el conjunto al taller

de bobinado.

Revisar devanados, determinar daños,

revisar bobina y

enviar a secado.

Poner el horno a

80°C, hacer prueba periódica con el

megger hasta

obtener aislamiento OK.

Retornar el bobinado

Armar el conjunto,

realizar prueba eléctrica y enviar al

taller de filtrado.

Llenar

transformador de aceite, realizar

pruebas eléctricas

y de hermeticidad. Limpiar el conjunto

y enviar a la oficina.

Hacer factura y

enviarla con el transformador al

cliente.

Tabla 4 Ejemplo de un procedimiento

1

2

3

5

6

7

8

4


10

Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda

empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y

perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha

de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda

pueda tener la fuente de información necesaria.

No es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo

implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por

ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar

de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con

el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma

persona conforme avanza en nuevas experiencias y

conocimientos.

Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la

interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos,

enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta

que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también

se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y

cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los

recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A

continuación se muestra un ejemplo de programa.

MAQUINA:

MES:

LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

ITEM TAREA FR EC U EN C IA D U R A C . D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M

D IA S ( min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30

4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40

5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15

7 LUB -0007 MEN 30 30 30

8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5

10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8

13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

16 REP-0012 3MS 90 960

17 REP-0035 6MS 180 1440

18 REP-0056 9MS 270 1440

DURACION DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81

PROM. DIARIO: 74

ENERO

MEZCLADORA DE PULPA

Figura 2 Ejemplo de un programa mensual de trabajo


11

Los programas son producto de la planificación y serán más

valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado

y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero

es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la

planificación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el

cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello

se simplifica mucho las labores de control.

Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la

programación pues en este momento ya podemos actuar según

lo planeado pero sólo nos resta saber que es lo que pasa si

desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo

cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este

proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en

fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos,

algunos de los cuales pueden ser críticos. En síntesis, los

presupuestos se elaboran con base en los programas

resultantes de la planificación y pueden indicarse en diferentes

unidades y no exclusivamente la monetaria; así, pueden existir

presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras,

de ventas, de producción, etc.

Concepto Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. TOTAL

Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480

Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200

Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200

Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310

Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190

Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11100

Mano de Obra 5200 5800 5900 5500 5800 5600 5900 5950 5800 5500 5400 5350 67700

Cargos Varios 1500 1500 1600 1500 1650 1600 1700 1650 1650 1700 1800 1500 19350

Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1000 850 900 950 800 850 10650

Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800

Material 2500 2700 2600 2700 2900 2700 3000 2700 2500 2600 2500 2400 31800

Mano de Obra 3200 3800 3900 3500 3800 3700 3800 3850 3850 3400 3300 3300 43400

Cargos Varios 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10270

Sobrecargos 1000 1100 1050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11270

Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740

Material 4500 4700 4600 4650 4850 4700 4060 3900 3700 3600 3900 4100 51260

Mano de Obra 6200 6700 6900 6500 6750 6700 6800 6850 6850 6450 6300 6500 79500

Cargos Varios 1200 1200 1300 1100 1100 1200 1300 1200 1200 1300 1150 1100 14350

Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10170

Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280

Material 2800 2900 2800 2850 2950 2700 2050 1900 1700 1600 1900 2100 28250

Mano de Obra 3900 4000 4100 4200 4350 4300 4500 4550 4550 4200 4100 4000 50750

Cargos Varios 1500 1600 1650 1500 1400 1450 1500 1300 1300 1400 1800 1100 17500

Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5920

Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420

TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430

Taller de Secado:

Oficinas:

Taller de Desmontaje

Taller de Limpieza:

Taller de Bobinado:

Figura 3 Ejemplo de presupuesto de gastos


12

Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,

ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el

grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar

el correctivo que se juzga necesario

120

120-1 Material 800 106 2.400 102

120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100

120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106

120-4 Sobrecargos 200 80 50 87

Total: 5.700 105 16.550 101

130

130-1 Material 1.500 164 4.200 258

130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94

130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108

130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117

Total: 9.900 105 28.200 105

140

140-1 Material 2.500 95 7.800 100

140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97

140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108

140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103

Total: 8.000 94 24.300 99

150

150-1 Material 5.250 114 15.000 108

150-2 Mano de Obra 6.700 97 20.500 103

150-3 Cargos varios 2.300 176 6.000 162

150-4 Sobrecargos 800 84 2.400 88

Total: 15.050 109 43.900 111

160

160-1 Material 2.700 96 8.400 112

160-2 Mano de Obra 4.000 97 12.500 104

160-3 Cargos varios 1.800 109 5.500 115

160-4 Sobrecargos 600 109 1.900 116

Total: 9.100 100 28.300 105

Gran Total: 47.750 103 141.250 104

Oficinas:

ConceptoGastos del

mes

% del

presupuesto

del mes

Acumulado

del año

a la fecha

% del

presupuesto

acumulado

a la fecha

Taller de Secado:

Taller de Bobinado:

Taller de Limpieza:

Taller de Desmontaje:

Figura 4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos

1.2.2. EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN

Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de

cajas de cartón "MANSE, S. A.' y que después de analizar la

situación junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la

conclusión de que es necesario enviar a un taller especializado

uno de los transformadores de 100 kva instalado en la

subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo

condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que

la mencionada subestación está proporcionando a la fábrica.


13

Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por

describir en el formato que presenta la figura 1.5 la

problemática o situación que usted hipotéticamente supone que

se está viviendo y, a continuación, haga su plan de acción. Para

que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.

1

2

3

4

5

6

Paso

A

B

C

D

E

F

G

H

7

Paso Fecha

A

B

C

D

E

F

G

H

8

$ $

9

10 Acepto Acepto

(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan)

Observaciones:

Presupuesto:

Concepto del Beneficio

Responsable

Concepto del Costo

Programación:

Actividades

Políticas:

Actividades Específicas y cronológicas a tomar

Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Análisis de la situación:

Nombre del Plan:

Responsable del Plan:

Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)

Figura 5 Formato para el ejercicio de planificación


14

El contenido de la figura 5 se explica con lo hasta aquí

estudiado de la planificación, sólo es conveniente aclarar que el

punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en

flujograma (Tabla 4) sólo estima los pasos a seguir que pueden

estar contenidos en el mismo.

Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero

ahora considerando su fecha de terminación y el responsable

de la actividad.

En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera

obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los

casos puede explicarse y en la mayoría de ellos puede

asignársela un peso moral o económico.

El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la

aceptación de las responsabilidades que trae aparejadas tanto

la planificación (elaboración del plan) como la aceptación o

autorización del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptación.

Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de sus

subordinados debe hacer planes para atender su área de

responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de

cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto

del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo.

1.2.3. ORGANIZACIÓN

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes

de un complejo previamente planeado, disponiendo los

recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.),

de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la

planificación. Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la

calidad de determinado producto y se decide que es necesario

disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y

una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una

máquina de escribir, un vehículo, archivemos, aparatos de

pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos

los detalles de cada puesto (descripción de los puestos),

escoger al personal adecuado para ocuparlos, as¡ como

disponer en forma funcional del resto de los recursos

(escritorios, máquina de escribir, vehículo, etc.).


15

Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar

plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos

(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben

conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que

tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárselas a

estas personas la autoridad necesaria.

Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

1 PUESTOS

2 HOMBRES

ORGANIZACIÓN 3 AUTORIDAD

4 RESPONSABILIDAD

Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se

llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo

logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a

realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,

determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada

grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría

son necesarios (uno por cada hombre).

A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no

sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su

descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción,

experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental),

responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones

de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos

puestos.

De este análisis nace un documento llamado Descripción de

puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección de

personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la

evaluación de puestos, lo cual nos ayudará enormemente en

nuestras labores administrativas.

Por la importancia del documento Descripción del puesto, a

continuación estamos mostrando un ejemplo.


16

CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS Reforma 107 Monterrey, N. L.

DESCRIPCION DE PUESTOS

TITULO: Jefe de taller CLAVE: JTB FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______ ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______ PREPARÓ: Gerente de Ingeniería industrial REVISÓ: Gerente de Dpto. de Personal CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores

DESCRIPCIÓN GENERICA

Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado. OPERACIONES CONTINUAS a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y repuestos necesarios para cada trabajo. c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad del mismo durante la ejecución des su labor. OPERACIONES SEMANALES a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago. b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra. c) Planear las labores de la próxima semana para el para el personal a sus órdenes d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado. OPERACIONES MENSUALES a) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud. b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su estado en la. F-381 al Departamento de conservación. c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y enviarlo al Departamento de bobinado. OPERACIONES SEMESTRALES a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos” según lo estipulado, enviándola al departamento de bobinado. b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año). OPERACIONES ESPORADICAS a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.


17

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A. HABILIDAD a) Instrucción: Requiera preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento pleno de la organización de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado. b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar plenamente sus labores. c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus órdenes (seis). B. ESFUERZO a) Físico: Prácticamente nulo, Pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller. b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando él lo crea necesario. C. RESPONSABILIDAD a) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil pesos. b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar pérdidas por varios cientos de pesos. D. CONDICIONES DE TRABAJO a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto. b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en una área mediana. c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.

Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar

en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la

persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar

cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para

este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las

consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro

ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del

ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la selección

de personal.

Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que

deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel

gerencial (de supervisor a director general). Llamamos

autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros.


18

La autoridad integral está formada por tres elementos (véase la

figura 6).

AUTORIDAD FORMAL

Proporcionada por la empresa

AUTORIDAD INFORMAL

(Carisma)

Proporcionada por sus

subordinados

AUTORIDAD TECNICA

Proporcionada por sus

conocimientos

AUTORIDAD TOTAL

FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE TERCEROS

Figura 6 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera

para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea

necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor

técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes

debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad

técnica y carismática.

Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable

definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena

función.

También en esta etapa debemos analizar el grado de

responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer

uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligación

que tiene una persona de responder ante sus superiores por su

actuación durante el desempeño de sus labores.

La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo

se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un

subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su

jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar

a la autoridad que le fue delegada.

1.2.4. INTEGRACIÓN

El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada

puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos

verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente


19

cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino

también cubriendo las expectativas o necesidades personales

tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguido la

empresa ejecuta los siguientes pasos:

Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con

respecto a las características personales que debe tener:

conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer

las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las

características mencionadas en el manual de descripción de

puestos, en este momento los candidatos escogidos son

reclutados pasando al siguiente paso de inducción en donde a

cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se

entere de qué es y qué‚ hace la empresa, de su ambiente de

trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos,

cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace

visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con varias

personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la

empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de

unas horas a varios días dependiendo de la empresa.

Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de

adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo,

que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto

en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo

su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo

el trabajo que está enseñando.

Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para

el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en

el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de

evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las

necesidades propias de su temperamento; las empresas no sólo

por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige

en algunos países, deben de sujetar a su personal durante todo

el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de

desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos.

1.2.5. EJECUCIÓN

Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde

el punto de vista administrativo, podemos decir que la

ejecución es una acción del administrador (gerente o


20

supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar

los objetivos establecidos en la planificación y estructurados por

la organización.

La ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender

y atender el comportamiento de los recursos humanos de la

empresa.

Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener

conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés,

el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son,

en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento

del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales,

como antropología, psicología, filosofa, o sociología, lo llevarán

a entender más a sus semejantes y a sí mismo.

Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos

atributos de carácter para administrar, lograr moverse con éxito

en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste

debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que

de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá

el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante

la etapa de la ejecución debe observar cuatro factores básicos:

1 MOTIVAR

EJECUCIÓN 2 COMUNICAR

3 DIRIGIR

4 COORDINAR

La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos

para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los

impulse con gusto a la acción.

Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel

en que esté colocado, reacciona con relación a encontrar la

satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos.

Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de

satisfacción de necesidades” mostrado en la figura 7.


21

Figura 7 Ciclo de satisfacción de necesidades humanas

La figura 7 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una persona

que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo.

En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades

básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de

nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará

modulada por nuestras características personales como son,


22

nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,

económico, sexo, etc., y además por factores externos como

son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes

laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sin

número de factores que hacen que la fuerza resultante nos

lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al

que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y

para circunstancias parecidas.

Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de

motivación”.

Todas las personas somos

diferentes.

PREMISAS DE MOTIVACIÓN Todo comportamiento tiene

una causa.

Todo comportamiento

persigue una meta.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades

humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,

sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está

constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las

físicas y las síquicas.

FISIOLÓGICAS

FÍSICAS (NO MOTIVADORAS)

DE SEGURIDAD

DE PERTENENCIA

PSÍQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA

DE AUTO REALIZACIÓN

Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la

“pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.


23

ESTIMACION (EGO)

DE PERTENENCIA

(SOCIALES)

DE SEGURIDAD

FISIOLOGICAS

AUTOREA-

LIZACIONPSIQUICAS

(MOTIVADORAS)

FISICAS

(NO MOTIVADORAS)

Figura 8 Necesidades humanas básicas

La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la

capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e

ideas a otras.

Los avances en la comunicación han traído como consecuencia

avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función

ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un

sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten estar

enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en

cualquier parte del mundo.

La importancia de la comunicación para el hombre es vital,

pues sus problemas impactan negativamente nuestra

coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestras

satisfacciones de cualquier tipo.

Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del

siglo XVIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar

con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano

puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún

grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado

por opiniones, afectos e intereses comunes".

Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes

tres elementos básicos:


24

1 El emisor (responsable de la

comunicación)

ELEMENTOS DE

LA COMUNICACIÓN 2 El canal o medio de comunicación

3 El receptor

Figura 9 Los elementos generales de la comunicación

Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo

que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el

receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la

realimentación que estemos obteniendo de receptor.

Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee

todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben

ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados

en forma racional por el emisor para obtener el resultado

deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará

la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre

otras cosas para poder comunicarse acertadamente.

El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que

como resultado de la comunicación modifique su conducta y

actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondrá

toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea

comunicarle, tomando en cuenta también las características

personales del emisor.

Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y

pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el

estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1.10;

para facilitar la compresión escribir‚ en primera persona.


25

La ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV)

que significan lo siguiente:

En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi

persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis

aficiones, estado civil, etc.

En los rectángulos III y IV, en contraposición, está todo lo que

otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.

En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí

En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.

FB

FBA A

AREA ABIERTA

I

CO

NO

CID

O P

OR

OT

RO

SD

ES

CO

NO

CID

O P

OR

OT

RO

S

CONOCIDA POR MI DESCONOCIDA POR MI

FB = FEED BACK

(PEDIDO POR MI)

A = APERTURA

(DADO POR MI)

AREA OCULTA

III

AREA CIEGA

II

AREA DESCONOCIDA

IV

Figura 10 La ventana de Johari


26

Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algún punto, el

administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse

parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir

eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su

actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la

empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el

administrador, de manera que al notar cualquier desviación de

los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla.

Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con

lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después

de analizar el problema.

Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en

nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones

combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro

personal en la mejor forma posible.

Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente

que tenemos a nuestras órdenes y por el otro es la obtención

del producto pues si estamos administrando debemos obtener

resultados por medio de nuestro personal.

Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial

es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el grid

administrativo” y se explica con un eje de coordenadas

tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de

interés por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas

en él se estima el grado de interés por la productividad.

Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por

la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos

los han dividido del 1 al 9.

Con el estudio de los cinco estilos más representativos

tendremos una idea del comportamiento de los líderes con

intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9-

La figura 11 explica los cinco comportamientos resultantes.


27

Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 9-

9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una

lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en

primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano

formado de personas físicas con características heterogéneas,

es como equipo, como persona moral un ente cuyo

comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo

en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión será en

primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazado hacia el 9-

9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario

actuar en forma situacional.

Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los

esfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo,

cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación.

Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes

rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el

esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una

resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma

de los esfuerzos parciales.

El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo

unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía,

porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección,

lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando

enormemente el rendimiento.

La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos

nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.


28

MODO 5.5

JUSTICIA Y FIRMEZA

Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma

general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones

los considera signos de incapacidad; las dificultades

entre subalternos las atiende de inmediato; los

sentimientos en su contra los analiza y resuelve

adecuadamente; la evaluación de desempeño de su

personal considera lo bueno y lo malo.

MODO 1.9

BUENAS RELACIONES HUMANAS

Comunica en todos sentidos e

informalmente; instruye en forma general

esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los

errores y equivocaciones son disculpados y

olvidados; las dificultades entre subalternos

le parecen importantes si dañan las

relaciones humanas; los sentimientos en su

contra lo afectan mucho; la evaluación de

desempeño de su personal es de sobre

estima.

MODO 9.9

INVOLUCRACION, PARTICIPACION

Y COMPROMISOComunica en forma abierta, l ibre y franca;

instruye sore el qué y no sobre el cómo; los

errores y equivocaciones los considera

originados por causas analizar; las dificultades

entre subalternos las analiza y atiende

debidamente; los sentimientos en su contra

procura seriamente comprederlos y

corregirlos; la evaluación de desempeño de su

personal la relaciona con los objetivos

conquistados

MODO 1.1

CONTRIBUCION MINIMA

Comunica en forma de "pasa mensajes".

Instruye en forma general sin esperar

preguntas; los errores y equivocaciones los

considera inevitables; las dificultades entre

subalternos no le importan; los sentimientos

en su contra no lo afectan; la evaluación de

desempeño de su personal es superficial.

MODO 9.1

AUTORIDAD Y OBEDIENCIA

Comunica hacia abajo y energicamente;

instruye clara y detalladamente sin esperar

preguntas; los errores y equivocaciones los

considera de mala fe y en su contra; las

dificultades entre subalternos le parecen

signos de debilidad; los sentimientos en su

contra lo afectan mucho y son inaceptables;

la evaluación de desempeño de su personal

es de premio o castigo.

9 ALTO

1 BAJO ALTO 9

INT

ER

ES

PO

R L

A G

EN

TE

INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD

Figura 11 Estilos de liderazgo más destacados


29

1.2.6. CONTROL

El control es la comprobación de que las personas y los

recursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en

el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma

predeterminada.

Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se

inicia al concluirse la planificación, que es cuando se establecen

las normas o estándares derivados de los presupuestos y que

se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que

es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo

que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la

planificación porque de ahí podemos presuponer lo que va a

suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de

acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los

hechos observados por el administrador, se escogerán los

presupuestos de eventos más relevantes como puntos de

control.

Por ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto

número de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden

elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo

extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta

estimación considerando, por ejemplo, compra de vehículos,

contratación de personal, resultados de producción, etc.

Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos

deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se

está en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto

sucede durante la planificación.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes

factores:

1 MEDIR

CONTROL 2 COMPARAR

3 ANALIZAR

4 CORREGIR


30

Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los

resultados obtenidos en aquellos elementos de control

previamente escogidos, anotados los datos en los estados

financieros o de producción (medios de control) dando a

conocer éstos a las personas idóneas.

Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de

comparar éstos con las normas establecidas y conocer si

existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Las

variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de

conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces

será necesario revisar los Procedimientos o incluso los métodos,

pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del

personal.

Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará

el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe

eliminar la causa y no sólo corregir el defecto.

Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención

sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer

un buen control, es necesario acercarse al problema con una

mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la

actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste,

por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas

y basados en los hechos, no en suposiciones.

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