119856120 ingenieria de mantenimiento

INGENIERA

DE MANTENIMIENTO

Tcnicas avanzadas de gestin del

mantenimiento en la industria

Coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 6

Con la colaboracin de:

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Santiago Garca Garrido 2009

Editorial RENOVETEC 2009

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de este documento por cualquier medio sin la autorizacin expresa y por escrito del titular del copyright

Obra inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual, Oficina Territorial de Madrid

Edita: Editorial RENOVETEC

Maquetacin: Diego Martn

Diseo de Portada: L. Peuelas

Coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 1: El mantenimiento sistemtico

Volumen 2: Paradas y grandes revisiones

Volumen 3: Mantenimiento Predictivo

Volumen 4: Mantenimiento Correctivo

Volumen 5: Mantenimiento Legal: Trabajos de mantenimiento segn normas reglamentarias

Volumen 6: Ingeniera del mantenimiento

La coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL est editada por RENOVETEC, y est basada en el libro LA CONTRATACIN DEL MANTENIMIENTO

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[email protected]

Ingeniera del mantenimiento

Tcnicas avanzadas de mantenimiento en la industria

ndice

1 Que es la Ingeniera de Mantenimiento

2. Elaboracin de planes de mantenimiento

3. Auditoras Tcnicas

4. Auditoras de Gestin

5. Implantacin de RCM

6. Implantacin de TPM

7. Anlisis de averas

8. Sistemas de informacin: GMAO

9. Formacin

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Componen los sistemas ms conven-cionales de una planta termosolar, ya que son similares a los empleados . Adems de analizar el ciclo Rankine y su aplicacin prctica, analiza los diferentes elementos que lo componen. Se estudian tambin los diferentes sistemas que componen el BOP de una central termoelctrica: planta de tratamiento de agua, sistema de refrigeracin, sistema contraincendios, planta de gas, sistema contrain-cendios, etc.

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Generador y sistemas de alta tensin,

El Curso avanzado de plantas termosolares termi-na con una visin completa de los sistemas elctri-cos de media y alta tensin que componen una central. Desde el generador elctrico hasta la lnea de evacuacin de energa se analizan en detalle todos los sistemas y elementos que componen el

Podra definirse la Ingeniera del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesin que aplica los conocimientos, mtodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, mquinas, aparatos, dispositivos o procesos. La IM es pues la parte ms cientfica del mantenimiento y su objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto tcnicos como econmicos del rea de mantenimiento. La IM propone el uso de tcnicas estadsticas, mtodos de trabajo, anli-sis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el tcni-co sumergido en el da a da de un departamento de mantenimiento. As, la IM se ocupa entre otras de diferentes actividades:

Elaboracin de planes de mantenimiento Auditorias tcnicas, que evalan el estado de las instalaciones Auditoras de gestin, que evalan la forma de gestionar el departamento de mantenimiento Anlisis de fallos Implantacin de modelos de gestin de mantenimiento, como RCM o TPM Implantacin de sistemas de informacin (GMAO)

Algunas empresas han creado subdepartamentos apartados del da a da absorbente que tiene el mantenimiento, dedicado exclusivamente al desarrollo y aplicacin de mejoras en el manteni-miento de sus instalaciones. Otras, con menos capacidad o menos recursos, prefieren contratar de forma externa las necesidades de IM que identifican. Este volumen abordar las diferentes tcnicas de ingeniera de mantenimiento aplicables en una planta industrial

RENOVETEC Formacin en Tecnologa www.renovetec.com

QUE ES LA INGENIERA DE MANTENIMIENTO

1

COLECCIN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 1: Mantenimiento Preventivo Sistemtico Volumen 4: Mantenimiento Correctivo

Volumen 2: Paradas y grandes revisiones Volumen 5: Mantenimiento Legal

Volumen 3: Mantenimiento Predictivo Volumen 6: Ingeniera del Mantenimiento

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CURSO DE MOTORES DE GAS

EN PLANTAS DE COGENERACIN

Madrid, 23 y 24 de Septiembre 2009 Hotel Abba Madrid

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2.1. La importancia del plan de mantenimiento

La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lu-gar, de su diseo y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseo robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseo y utilizando las mejores tcnicas disponi-bles para la ejecucin, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de produccin, el personal que opera las instalaciones.

En tercer y ltimo lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si el mantenimiento es bsicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta poltica sea rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depsito. Si se realiza un buen mantenimiento preventivo, el depsito siempre estar lleno. Si no se realiza nada, el depsito se va vaciando, y puede llegar un momen-to en el que el depsito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo ms rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones que van surgiendo.

Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de ma-nera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o con un ao de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos.

La ocasin perfecta para disear un buen mantenimiento programado que consigan una alta dis-ponibilidad y fiabilidad, es durante la construccin de sta. Cuando la construccin ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotacin comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseado, y debe ponerse en marcha desde el primer da que la planta entra en operacin. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias econmicas nefastas) de que sean las averas las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.

Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no pre-ocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeracin o un simple transmisor de presin pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de produccin ms costoso que tenga la instalacin. Conviene, pues, prestar la atencin debida no slo a los equipos ms costosos econmicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos crticos.

Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido diseado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado anlisis de fallos de todos los sistemas que compo-nen la planta.

ELABORACIN DE PLANES DE MANTENIMIENTO

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TURBINAS DE VAPOR EN CENTRALES TERMOSOLARES

Madrid, 21-22 de Septiembre 2009

Programa de formacin termosolar 2009

Por desgracia, esto raramente se realiza. Slo en los equipos ms costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado anlisis, y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un grave problema, tambin deben estar sujetos a este riguroso anlisis.

Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que sta ya est en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente rea-lizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo ms bsico de ela-borar un plan) o en instrucciones genricas segn el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente.

2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con l ya en funcionamiento (es decir, los tcni-cos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos peri-dicamente), realizar plan ms avanzado basado en el anlisis de fallos de cada uno de los siste-mas que componen la planta. Este anlisis permitir no slo disear el plan de mantenimiento, sino que adems permitir proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operacin y seleccionar el repuesto necesario.

2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas:

Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entendern como correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrn comprobar inmediatamente, porque impli-quen paradas prolongadas del equipo. La nica alternativa es esperar a que se puedan reali-zar, y comprobar durante su realizacin la idoneidad de cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes.

Hay que designar una o varias personas que se encargarn de su realizacin. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realizacin, contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.

Hay que realizar una accin formativa para la puesta en marcha de cada una de las ga-mas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qu hacer en caso de encontrar anomalas


9 INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 9

Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la realizacin, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros das de aplicacin, empezarn a surgir cambios al plan ini-cial. El sistema de revisin del plan debe ser suficientemente gil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirn sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario til realizar, a rangos de medida incorrectos, a herra-mientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiem-po necesario para su realizacin, entre otras. Ms tarde, las correcciones se realizarn para excluir tareas que no han demostrado ser tiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como consecuencia de averas y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva.

No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez. Es mucho ms efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, rea por rea de la planta.

2.3. La mejora continua del plan

El plan de mantenimiento no es algo esttico, que una vez creado pueda permanecer inalterado durante meses o aos. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante ms de seis meses, seguramente no se est usando, o no se est haciendo del modo adecuado.

A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejora en el estado de la instalacin o en el coste del mantenimiento; tareas que se haban olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el anlisis de determinadas averas aade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos se repitan. Por ltimo, la instalacin tambin cambia con el tiempo: se adquieren nuevas mquinas, se cambia el plan de produccin (lo que conlleva un cambio en la criticidad de los equipos, y por tanto, una variacin en el modelo de mantenimiento aplicable), etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura 2.1

Fig. 2.1 El plan de mantenimiento cambia con el tiempo

10 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6

Departamento tcnico RENOVETEC

PLAN DE MANTENIMIENTO

EXPERIENCIA REALIZANDO EL

PLAN

AVERAS

CAMBIOS EN LAS MQUINAS

NUEVA VERSION DEL PLAN DE

MANTENIMIENTO

Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente gil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las conse-cuencias. Eso s, es necesario que el sistema permita conocer la ltima versin existente de cada gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estn ya revi-sadas.

2.4. Ocho errores habituales en la preparacin y realizacin de planes de mantenimiento

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes

El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento es basar el plan nicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que com-ponen la planta. Es un error por tres razones:

El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de la instalacin en el que cumple su funcin, por lo que puede excederse o quedarse cor-to a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lgico pensar que el man-tenimiento al que estar sometido una bomba en reserva no ser el mismo que el mantenimiento al que est sometido una bomba de las mismas caractersticas que funcione sin otra de respaldo y que resulte crtica para el funcionamiento de la insta-lacin. Esa informacin lgicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.

Su inters se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que ste est en garanta. El inters del propietario es diferente: necesita que el equipo est en servicio durante toda la vida til de la planta.

El sistema en su conjunto necesita de la realizacin de una serie de tareas y pruebas que no estn incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la insta-lacin tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar peridicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondr esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuntas de esas bombas hay en la instala-cin.

Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, consi-derando adems que durante un periodo inicial los equipos estarn en garanta. Pero es mucho ms til elaborar el plan basndose en el anlisis de los sistemas y sus fallos potenciales, comple-tando ese plan con las recomendaciones del fabricante. 1

Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas

Este es un fallo ms habitual y ms grave de lo que pueda parecer. Cuando un plan de manteni-miento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrtica inmensa, adems de un plan incompleto.


1 El mantenimiento de equipos de alta tecnologa constituye una clara excepcin. Su mantenimiento en general est basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el nico que tiene suficiente experiencia en su mquina.

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 11

Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o tem y que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos tem (un tem puede ser un motor, una bomba, una vlvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u rdenes de trabajo tipo) que llegaran a generar ms de 4.000.000 de rdenes en un solo ao (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrtico y la complicacin de manejar tal cantidad de rdenes es implanteable. La ela-boracin de las gamas de mantenimiento no se acabara nunca, el plan de mantenimiento siem-pre estara incompleto, y actualizarlo ser una labor casi imposible.

La solucin ms interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los tem que componen la planta, sino dividir la planta en reas o sistemas, y referir el plan a ellas.

Error 3: No contar con el personal de operacin para el mantenimiento diario

El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimien-tos o experiencia sofisticados, debera ser siempre realizado por el personal de operacin. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando slo ligeramente al personal de operacin. Adems, el trabajo de operacin en una planta automatiza-da puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los tcnicos de operaciones o personal de produccin realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lectu-ras, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos montono el puesto de operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.

Error n 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento est elaborado, no hay que modificarlo

Como se ha comentado en el apartado 2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentacin constante de informacin. Las averas que surjan y la experiencia que van desarrollando los tcnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los tcnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicida-des, y anulacin de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las suce-sivas ediciones que ir teniendo, el plan no se est desarrollando de la forma adecuada.

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Error n 5: Creer que el programa informtico de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta

Un programa de gestin de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utili-zan para mantenerla, la implantacin de un programa informtico por s mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es ms: en muchas ocasiones, la mayora, lo empeora. Cuando la herramienta informtica est mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrtico que no aporta ningn valor ni ninguna informacin til para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error que en muchas plantas industriales de pequeo y mediano tamao un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho ms prctico realizar la gestin en papel con la ayuda de alguna hoja de clculo o como mucho una pequea base de datos desarrollada con conocimientos de usuario.

Error n6: Tratar de registrar informticamente los resultados de inspecciones diarias y semanales

Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prcticamente ningn valor a la informa-cin, y supone un trabajo burocrtico inmenso. Todo el proceso de generacin y cierre de gamas diarias puede suponer ms trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho ms prctico mantener estas gamas al margen del sistema informtico, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendacin anterior e implantar un sistema informtico.

Error n7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del plan de mantenimiento.

Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboracin del plan de mantenimiento (es ms, a veces es un problema contar con este personal para la elaboracin de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), reali-zarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los tcnicos de mantenimien-to. Ese rechazo se traducir en falta de rigor, demora en la realizacin de las tareas, y finalmen-te, en el abandono del plan preventivo.

Error n8: Falta de mentalizacin preventiva del personal de mantenimiento

Si los tcnicos de mantenimiento estn muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fcil cambiar esa tendencia. La visin que pueden tener del mantenimiento programado es de prdida de tiempo, o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparacin de averas. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fcil, y en muchas ocasiones puede ser ne-cesaria la sustitucin de ese personal sin orientacin al mantenimiento preventivo por otro perso-nal ms abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal ms joven (o el de ms reciente incorpo-racin a la empresa) suele ser ms proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento progra-mado que el de ms edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al per-sonal ms veterano. Pese a haberlo indicado en ltimo lugar, este es un problema ms frecuente y ms grave de lo que pudiera parecer.



2.5. Empresas que pueden elaborar un plan de mante-nimiento

Lo ideal es que sea el personal habitual de la planta (ya sea el personal del propietario o del con-tratista principal) quien realice el plan de mantenimiento de toda la planta, dirigidos por el jefe de mantenimiento. Eso, sin duda, ayuda al proceso de implantacin.

Cuando por falta de tiempo, falta de conocimientos o experiencia o incluso por falta de voluntad para realizarlo la elaboracin del plan de mantenimiento no puede encargarse al personal habi-tual de la planta, es posible contar para este servicio con una empresa externa experimentada.

Como siempre, las empresas que pueden prestar este servicio pueden ser las siguientes:

Empresas de mantenimiento generalistas que tengan departamentos tcnicos potentes. No cualquier empresa de mantenimiento tiene capacidad para elaborar un plan de manteni-miento. Si se cuenta con la empresa adecuada, puede ser una excelente opcin.

El servicio tcnico de los fabricantes de los equipos principales. Siempre habr que tener en cuenta que es posible que el conocimiento que tiene de los equipos auxiliares y del re-sto de equipos que forman la instalacin ser mucho menor que el conocimiento de sus propios equipos.

La ingeniera que ha desarrollado el proyecto. No suele ser una buena opcin, pues se mueven en un plano terico normalmente alejado de la realidad del trabajo del da. Habi-tualmente, las tareas y las frecuencias que propone deben ser revisadas con mucho cuida-do

La empresa que ha suministrado los equipos y ha construido la planta. Tampoco suele ser una opcin, ya que suele considerar la elaboracin de instrucciones de mantenimiento co-mo una obligacin impuesta y en otras ocasiones, una oportunidad estupenda para trasva-sar determinadas responsabilidades en caso de deficiente funcionamiento. Los planes de mantenimiento propuestos por los fabricantes y constructores deben ser siempre analiza-dos por expertos en mantenimiento.

Contratista de mantenimiento con el que se ha firmado un contrato de gran alcance. Sin duda, esta es la opcin ms interesante, ya que supone que el personal que tiene que lle-varlo a cabo normalmente ha desarrollado el plan o ha participado en su elaboracin

Personal habitual de mantenimiento, dirigido por el jefe de mantenimiento. Igual que en el caso anterior, tambin es una excelente opcin si no se cuenta con una empresa de man-tenimiento y se dispone de una plantilla propia, ya que el personal que tiene que llevarlo a cabo ha participado en su elaboracin.



3.1. Qu es una auditora tcnica

Una auditora tcnica o evaluacin tcnica del estado de una instalacin analiza la degradacin que ha sufrido una instalacin con el paso del tiempo. Es una especie de fotografa instantnea del estado tcnico en que se encuentra el conjunto de una instalacin y de cada uno de los equi-pos que la componen. Puede decirse que una auditora tcnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qu equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida til, y qu reparaciones habra que efectuar en la instalacin para que volviera a estar en un estado tcnico aceptable.

Por supuesto, su realizacin requiere un profundo conocimiento de la instalacin, por lo que slo puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo.

3.2. Situaciones en las que es interesante realizar una auditora tcnica

3.2.1. Puesta a punto de instalaciones

En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas ms envejecidas de lo que por su tiempo de funcionamiento resultara lgico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una auditora tcnica con el objetivo de mejorar los resultados de produccin. La auditora puede ser realizada por los propios tcnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el res-ponsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, sern capaces de identificar prcticamente todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no ser necesario que realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del da a da hace que tengan una visin perfecta-mente clara de todos los puntos que hay que solucionar.

En el caso de que el nivel tcnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar una evaluacin de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simple-mente, que se quiera tener una opinin externa, se recurre a empresas especializadas. Hay que tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalacin que tienen los tcnicos que habi-tualmente trabajan all es muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentacin agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una mquina, una tubera que lleva aos descolgada, un grave problema de corrosin que afecta a una estructura, etc. La contratacin externa de este

AUDITORAS TCNICAS 3


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tipo de trabajos, adems de aportar unos conocimientos y experiencia que los tcnicos propios no tienen por qu tener, aporta una visin imparcial y no contaminada por el da a da.

3.2.2. Evaluacin la operacin y el mantenimiento de una instalacin

Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalacin industrial tienen su reflejo en el estado tcnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el personal de produccin y el de mantenimiento trabajan de forma ptima, la planta se mantendr en buen estado durante la vida til estimada inicialmente, incluso mucho ms tiempo. En cambio si alguna de estas reas no est gestionada correctamente, la instalacin se resentir, disminu-yendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida til.

Por tanto, una forma de evaluar si la produccin y el mantenimiento son ptimos o excelentes es comprobar peridicamente en qu estado se encuentra la instalacin, examinando tanto el con-junto de la instalacin como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado fotografiar el estado de la instalacin en cada momento, pero por otro, identificar hbi-tos de produccin o mantenimiento incorrectos.

3.2.3. Evaluacin de la gestin de un contratista de operacin y/o mantenimiento

Los contratos de operacin y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalacin, como las plantas de produc-cin de energa y algunos tipos de plantas relacionadas con el petrleo. En ellas, como se ver al hablar de este tipo de contratos, el propietario acta como un mero inversionista y se desentien-de completamente de la operacin y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas fun-ciones a una empresa especializada.

Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario necesita conocer el estado en que se encuentra la instalacin y la gestin de los activos que ha realizado su contratista. En estos ca-sos, est ms que justificado contratar a una empresa externa e independiente que analice la instalacin y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable.

Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:

Por un lado, garantiza que la instalacin tendr una larga vida til Por otro lado hace que el contratista se sienta observado, sobre todo si la realizacin de

auditoras se realiza de forma peridica

3.2.4. Operaciones de compra o venta de instalaciones

Un cliente que compra una instalacin industrial en un proceso de fusin o de adquisicin de em-presas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operacin, imparcial, y ex-perta conocedora de ese tipo de instalacin.

3.2.5. Estudio de una posible inversin, revisin o ampliacin en una planta industrial

Antes de realizar una ampliacin de una instalacin o realizar una parada con un alto coste, con-viene tener la seguridad de que la instalacin se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que ser rentable. As, si



una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva por-que el mercado lo est demandando, el propietario tendr que valorar si es preferible ampliar la planta o disear una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisin general con un alto coste, habr que conocer cul es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversin resulten intiles dado el estado de la instala-cin.

Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una em-presa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisin.

3.2.6. Anlisis de la instalacin antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance

Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operacin y manteni-miento en una instalacin que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que supondr la asuncin de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente que sta realice una auditora tcnica para determinar en qu estado se encuentra las instalacio-nes. Con los resultados de esa auditora el contratista podr:

Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalacin Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar

su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta en buen estado

Conocer los puntos dbiles de la instalacin Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer con exactitud el estado en que hereda la instalacin.

3.3. Forma de llevar a cabo una auditora tcnica

Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalacin en reas. Para evaluar cada una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cmo consi-gue hacerlo (punto de vista tcnico).

Qu es una auditora tcnica > Evala la degradacin que ha sufrido una instalacin > Determina los fallos que presenta la instalacin en un momento determinado > Establece las reparaciones que habra que realizar para que la planta estuviera

en un estado ptimo

> Determina si hay equipos que han llegado al final de su vida til > Requiere de un profundo conocimiento del tipo de instalacin y de sus mquinas



Para analizar la instalacin desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tie-ne que hacer esa rea, esto es, cul es su funcin o funciones e incluso es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se estar en disposicin de comprobar si ese rea es capaz de cumplir la funcin para la que est destinada. As, por ejemplo, la funcin de una estacin de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presin y con un grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo adems el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de operacin posibles, puede decirse que el sistema funciona correctamente. De esta forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones

Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estacin de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera algn problema. Es posible que el filtro de reserva est fuera de servicio, incluso completamente destruido. La estacin de gas alcanzar sus especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si slo se analizan las especificaciones globales del rea no sera posible determinar que un filtro de reserva est fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no slo es necesa-rio conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino tambin cmo las alcan-za (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado).

Por todo ello, la evaluacin tcnica de una instalacin debe realizarse en dos partes: una primera, en la que para cada rea se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si el rea cumple su funcin perfectamente, y una serie de inspecciones tcnicas que tratan de de-terminar si el estado tcnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa rea es el correcto.

Hasta qu limite hay que detallar el estudio? Es necesario determinar el estado de cada torni-llo? Evidentemente, no. Un anlisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta hara que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar.

La realizacin de una Auditora Tcnica no est exenta de dificultades para su realizacin. Las dos fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotacin de la planta. La planifica-cin de la auditora se convierte as en una cuestin fundamental, no solo para poder realizar sta al mnimo coste posible, sino incluso para hacerla viable.

Para facilitar su planificacin es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categoras:

Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operacin normal de la planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visua-les y lecturas de parmetros, bien con la instrumentacin normal instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realizacin de estas pruebas. Se trata tambin de che-queos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo.

Pruebas que interfieren con la operacin normal, pero con un coste bajo. Supone situar la planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condi-cionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realizacin no es tanto el coste en s de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga dife-rente a la ptima desde el punto de vista econmico. Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mnimo tcnico, carga base),



o hacer variaciones de carga (rampas de subida o de bajada de potencia, etc.).

Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se ne-cesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especia-les en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, qumica, alta tensin). Pueden ser pruebas como la termografa (para la que se necesitan medios es-peciales cmara termogrfica-) y conocimientos en esa materia.

Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso ms desfavorable.

Clasificando las pruebas en las categoras que se indican se facilita enormemente el proceso de programacin de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estar en una situacin determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentar este grupo de pruebas ma-yor complicacin que el de buscar el momento ms adecuado, el momento en que no tiene inter-ferencia con la explotacin comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa de carga pero tienen un alto coste. La nica complicacin es buscar presupuesto para realizarlas. Y por ltimo, el grupo de pruebas ms complicado de encajar es aquel compuesto por las que tienen un alto coste y adems interfieren con el programa de carga.

Curiosamente, ms del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado tcnico de la planta corresponden al tipo a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo coste. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningn obstculo para ser realizadas.

3.3. La contratacin de auditoras tcnicas

Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado tcnico de una instalacin. Evidentemente, ser aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalacin, pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar informacin realmente til. Es decir, la em-presa a la que se encarga el trabajo de evaluar tcnicamente la planta debe ser una experta co-nocedora no de las instalaciones industriales a nivel genrico, sino de ese tipo de instalacin con-creto.

Adems, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones est garantizada. Por ello, si la empresa est vinculada al contratista que realiza la operacin y mantenimiento de la instala-cin, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su in-forme tendrn al menos una sombra de duda.

En este caso ms que en ningn otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo tambin es suficientemente ex-perto.

3.4. Errores habituales al realizar auditoras tcnicas

El objetivo final de una auditora tcnica es realizar un informe sobre el estado de la instalacin para que, basado en l, los responsables de la instalacin tomen importantes decisiones sobre ella. Estas decisiones pueden ser:



Comprar o vender una instalacin Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalacin, e inclu-

so, estudiar la viabilidad econmico-tcnica de llevarla a cabo

Realizar una inversin en la instalacin Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance Es fcil entender que si una auditora tcnica est mal realizada los resultados sean incompletos e incluso invlidos. Eso har que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser errneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditoras tcnicas estn los siguien-tes:

No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditora tcnica no puede ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realizacin de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodologa adecuada, de determinadas herramientas de diagnstico y sobre todo, de personal experimentado

Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditora tiene intereses en la instalacin, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su informe siempre estar bajo sospecha, a menos que estn muy bien fundamentadas.

Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalacin no sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspeccin sencillas de reali-zar, siendo ese el criterio ms importante para definirlas. Las pruebas que determinan el es-tado de una instalacin son las que son, sean fciles o difciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables.

Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por razones de produccin, de complejidad o de colaboracin del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no ser completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco.

Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindi-ble que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente adems que tenga dos partes diferenciadas y fcilmente locali-zables: un resumen ejecutivo, que contendr las conclusiones ms importantes y que ser lo que leer la alta direccin, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que ser lo que lean los tcnicos y mandos intermedios responsables de la planta.

Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditora tcnica se realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalacin. Si las conclusiones no se llevan a la prctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan, puede conside-rarse que la auditora habr sido una prdida de tiempo y de dinero.



4.1. Qu es una auditora de gestin de mantenimiento

Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro est que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qu cosas habra que cam-biar para que la gestin del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solucin cuando quiere conocerse si la gestin que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una auditora de gestin de mantenimiento, comparando la situacin actual con un departamento modlico, ideal, y determinar qu cosas separan la realidad de ese modelo.

Un departamento modlico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA DISPONIBILIDAD AL MNIMO COSTE

Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, se encuentra que Mxima Disponibilidad al Mnimo Coste significa, entre otras cosas:

Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organizacin necesario. Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea nece-

sario llevar a cabo

Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible Disponer de los tiles y herramientas ms adecuadas para los equipos que hay que atender Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer las tareas de

mantenimiento

Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo

Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averas o interven-


AUDITORAS DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

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ciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o internos)

Disponer de informacin til y fiable sobre la evolucin del mantenimiento que permita a los responsables tomar decisiones.

Realizar una Auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cmo se gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una audi-tora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es saber en qu situacin se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento deter-minado, identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para mejorar los resultados.

Claro est que hay que diferenciar entre auditoras tcnicas vistas en el apartado anterior y las auditoras de gestin. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero des-de un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instala-cin. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de manteni-miento y de su forma de gestionar.

4.2. Para qu sirve una auditora de mantenimiento

Determina si la gestin de los principales aspectos relacionados con el mantenimiento (repuestos, personal, mtodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.) es la adecuada

Puede utilizarse para una negociacin con los principales seguros, sobre todo si el estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente til para la con-tratacin de seguros de maquinaria o de gran avera, consiguindose, en caso de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas

Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correcta-mente (no-conformidades) y propone un plan de accin realmente til y rentable

Determina si un contratista de mantenimiento est realizando un trabajo adecuado en las instalaciones, o si, por el contrario, su gestin provocar una degradacin acelerada de la instalacin

4.3. Empresas y sectores interesados en la realizacin de auditoras de gestin

En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de mantenimiento, y sobre to-do, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de gran alcance estn interesadas en saber si la gestin que se realiza es la adecuada.

En segundo lugar, las plantas industriales degradadas tambin estn interesadas en conocer si los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseo o a una gestin inadecuada de la produccin o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta que aunque se cambien los equi-pos o se reparen todas las averas que existan en una planta en un determinado momento (parada, puesta a punto, etc.) si la gestin que se hace del mantenimiento es inadecuada la plan-ta volver a estar degradada en un corto espacio de tiempo.



Por ltimo, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de las instalaciones (refineras, industria qumica y petroqumica, centrales nucleares, etc.) tambin necesitan saber que el mantenimiento y las prcticas que se siguen en ese departamento son las correctas.

4.4. Problemas habituales que suelen detectarse en una auditora de gestin

Entre los problemas que ms se repiten al realizar auditoras de gestin en diferentes empresas estn los siguientes:

Estructura de personal poco adecuada Falta o exceso de personal Mala estructuracin (sobre todo, no hay personal presente en momentos clave)

Falta de formacin del personal Fallos en el almacn de repuesto

Desorden y falta de inventarios Almacn mal dimensionado

Falta de herramienta clave Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento

No se realiza mantenimiento preventivo El plan de mantenimiento no es adecuado

Problemas diversos de seguridad Fallos en los permisos de trabajo Fallos en la descarga de equipos Falta de mentalizacin en el uso de Equipos de proteccin individual (EPI)

4.5. El informe y el plan de accin tras una auditora de gestin

El objetivo principal de una auditora de gestin de mantenimiento es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimizacin y proponer cambios organizativos y de gestin que supongan una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditora debe describir la situacin en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mencin a aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia previamente definido. Adems, el informe debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios.

La parte ms importante del informe corresponde al resumen de los problemas detectados y el



plan de accin, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del informe que leer con mayor atencin la Direccin de la empresa, y ser la base del trabajo de los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditora.

Es importante que el plan de accin contemple, adems de las recomendaciones o propuestas, un responsable para su realizacin y una fecha mxima en la que deber llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y res-ponsabilidades har que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implan-tar esas mejoras.

4.6. La contratacin de auditoras de gestin

Aunque las auditoras de gestin pueden realizarse de forma interna, es decir, con personal pro-pio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada al trabajo habitual de mantenimiento en la planta.

Las caractersticas ms importantes que debe tener la empresa auditora son las siguientes:

Debe tener crdito y prestigio industrial Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. As, una empresa que tenga

inters en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga inters en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debera ser descartada.

Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento. Debe tener experiencia en la realizacin de este tipo de trabajos, y haber desarrollado la

metodologa necesaria para llevarlos a cabo

En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debera ser un ingeniero, con al menos un ao de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil personal, es conveniente que tenga las si-guientes caractersticas:

Debe ser minucioso y observador Es conveniente, aunque no imprescindible, que no est involucrada en el da a da del

departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que traba-je en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditora, sean los que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad

Debe ser constructivo en sus apreciaciones Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su informe

sea fcilmente entendible por cualquier persona



5.1. Qu es RCM

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue des-arrollada para el sector de aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica de piezas amenazaban la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico.

RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalacin, sus consecuen-cias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Am-rica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para disear el mantenimiento y la gestin de activos en todo tipo de actividad industrial y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvi de base para el desarrollo del RCM, que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado a que surjan un gran nmero de metodologas de anlisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores tambin llaman RCM. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos defini-dos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.

Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios mni-mos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado RCM surgi en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la direccin http://www.sae.org

IMPLANTACIN DE RCM 5

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5.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone

Los dos objetivos fundamentales de la implantacin de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y disminuir costes de manteni-miento. El anlisis de una planta industrial segn esta metodologa aporta una serie de resulta-dos:

Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan

de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos per-sonales

Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta

Es curioso como la aplicacin de RCM no slo permite el desarrollo de un plan de mantenimiento ms avanzado y completo que la simple recopilacin de las instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:

Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una plan-ta industrial o una instalacin.

Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento Modificaciones o mejoras posibles. Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables para la em-

presa.

Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para afrontar con eficacia el mantenimiento de sta.

5.3. El proceso de anlisis de fallos en el que se funda-menta el RCM

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el anlisis de fallos: se analizan tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener conse-cuencias graves. Durante el proceso de anlisis debe contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta:

1. Cules son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada sistema? 2. Cmo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?

3. Cul es la causa de cada fallo?



4. Qu consecuencias tiene cada fallo?

5. Cmo puede evitarse cada fallo?

6. Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

La metodologa en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lgicos, etc.

Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del siste-ma en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo inte-grado en cada subsistema.

Fase 2: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos

Fase 3: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior

Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de los fallos en crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias

Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los efectos de los fa-llos.

Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras. Elabora-cin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y procedimientos de ope-racin y de mantenimiento

Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas

5.4. La contratacin externa de la implantacin de RCM y el proceso de implantacin

Rara vez la implantacin de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos conocimien-tos y una experiencia muy raros de encontrar. Es ms habitual contratar el servicio con una con-sultora especializada en la implantacin de RCM o con una empresa de mantenimiento generalis-ta que ofrezca este servicio.

En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodologa de trabajo, cierto ma-terial (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantacin suele ser la siguiente:



Reunin de lanzamiento. Presentacin del proyecto de implantacin de RCM a todos los inte-resados: direccin de la empresa, jefes de mantenimiento y produccin, otras secciones co-mo ingeniera, calidad o seguridad, y tcnicos que van a estar implicados.

Cursos o sesiones de formacin para las personas directamente involucradas en el proceso de implantacin

Seleccin de las reas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de que no se vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de equipos o reas en las que se va a realizar la implantacin

Planificacin del proceso Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que participan

todos los tcnicos designados de las diferentes reas. Se analizan los equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez analizados se proponen las medi-das preventivas necesarias

Aplicacin de las medidas preventivas Anlisis de los resultados obtenidos Seleccin de un nuevo equipo o rea en el que realizar la implantacin de RCM

El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y slo dar un resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones:

Si el facilitador es una persona experimentada Si el diseo del proceso es el adecuado y se dirige a grandes reas y no a equipos Si consigue la colaboracin y la implicacin de los tcnicos designados por la empresa, que

realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias

Si las medidas preventivas realmente se llevan a la prctica



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6.1. Que es TPM

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Insti-tute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las llama-das del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo. TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas Cero tiempos muertos Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimien-to que aporta una productividad mxima o total.

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

IMPLANTACIN DE TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

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Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sis-tema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la .

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la elimi-nacin de las prdidas antes de que se produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo di-seo y desarrollo, ventas y direccin.

Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspon-dientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las ) que reducen la efectividad por interferir con la produccin:

1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maa-na, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste.

3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la ope-racin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc.

4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vaco, periodo de prueba, etc.

El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a estudiar pro-puestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el anlisis sea realizado en conjunto por



el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja pro-ductividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.

6.2. La implantacin de TPM

Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el manteni-miento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de manteni-miento se han transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador sien-te el equipo como suyo.

Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas

Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores co-nocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere.

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmonta-jes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin.

La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al tra-bajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejo-ra la motivacin del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la pri-mera son las personas y la organizacin el centro del proceso, y es en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarro-llar es cambio de actitud son los siguientes:



Fase 1. Aseo inicial.

En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes per-fectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus compo-nentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.

Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo es-tado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se bus-ca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin.

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se pue-dan realizar en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autnomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento opera-tivo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios opera-rios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina.

Fase 6. Orden y Armona en la distribucin.

La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn to-das las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc.

Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad.

La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.

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6.3. Tiempo necesario El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.

2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la em-presa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits depar-tamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invita-dos de todas las reas.

7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se defi-ne y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y man-tenibilidad.

8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus activida-des inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento de mante-nimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de manteni-miento.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades.

11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.

12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se estudia la efectividad de la implan-tacin.

6.4. La contratacin externa de la implantacin de TPM

Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contratar un servicio de consultora especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento pro-ductivo total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramien-



to a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del proyecto de implantacin



TCNICAS AVANZADAS DE

MANTENIMIENTO

EN EL SECTOR MINERIA Organizacin, planificacin y optimizacin del

mantenimiento

6 y 7 Noviembre 2009 Antofagasta Chile

ANALISIS DE FALLOS POTENCIALES-RCM

TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

PLANES DE MANTENIMIENTO

DE ALTA DISPONIBILIDAD

INVESTIGACIN DE FALLOS

7.1. El objetivo del anlisis de fallos

El anlisis de averas tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas averas (sobre todo las averas repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble funcin del anlisis de averas:

Determinar las causas de una avera Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas

La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin ms, probablemente se est actuando sobre la causa que produjo la avera, sino tan solo sobre el sntoma. Los analgsicos no actan sobre las enfer-medades, sino sobre sus sntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.

7.2. Datos que deben recopilarse al estudiar un fallo

Cuando se estudia una avera es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos, siempre deben recopilarse los siguientes:

1 Relato pormenorizado en el que se cuente qu se hizo antes, durante y despus de la avera. Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente (incluso los operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo mo-mento.

2 Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la mquina: temperatura exterior,

ANLISIS DE AVERAS 7

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humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua de refrigeracin, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energa elctrica (si hubo cortes, microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energa), tempera-tura del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cual-quier suministro externo que el equipo necesite para funcionar.

3 ltimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomala encontrada.

4 Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad, con un MTBF alto, ser necesario remontarse a varios aos atrs. En equipos con un MTBF bajo, que presentan bastantes incidencias, bastar con detallar los fallos ocurridos el ltimo ao. Por supuesto, ser importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de poder analizar la frecuencia con la que ocurre.

5 Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Ser importante destacar datos como la temperatura y presin a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero tambin en todo el equi-po, pues algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En ocasiones, cuando el fallo es grave y repetitivo, ser necesario montar una serie de sensores y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en mu-chos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son re-presentativos de lo que est ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a veces se convierte en una herramienta muy til, pues determinadas condiciones que provo-can un fallo no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segun-do por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete: provocan aumentos de presin durante periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presin habitual.

Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposicin de determinar la causa que produjo el fallo.

7.3. Causas de los fallos

Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:

Por un fallo en el material Por un error humano del personal de operacin Por un error humano del personal de mantenimiento Condiciones externas anmalas

En ocasiones, confluyen en una avera ms de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cul fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avera.



7.3.1. Fallos en el material

Se considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones ade-cuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede fallar de mltiples formas:

Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que en-tran en servicio pierden una pequea porcin de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes antifriccin.

Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresin o de estiramiento a una pie-za sobrepasando su lmite elstico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dctiles o frgiles, dependiendo de que exista o no-deformacin durante el proceso de rotura. As, las cermicas, en condiciones normales presentan roturas frgiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mien-tras que el aluminio presenta una rotura dctil, con importantes deformaciones en el proceso que impediran recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos.

Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cclicos de presin y/o estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La diferencia importante con el caso anterior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cclicas estn por debajo del lmite elstico, por lo que en principio no tendran por qu provocar roturas. Pero provocan el desarrollo d

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