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Change Management in schwierigen Zeiten – Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für

die Gestaltung von Veränderungsprozessen

– Management-Summary –

Prof. Dr. Dietmar Vahs Leiter des Change Management Instituts

Hochschule Esslingen – Esslingen University Flandernstraße 101

73732 Esslingen

www.changemanagementinstitut.fht-esslingen.de

Change Management Institut

1 Worum geht es in der Studie? Das vorliegende Management Summary ist eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse einer umfangreichen schriftlichen Befragung, die das Change Management Institut der Hochschule Esslingen in den Jahren 2002/03 gemeinsam mit der Industrie- und Handelskammer Region Stuttgart durchgeführt hat. Die Studie gibt zum einen Aufschluss über die Ausgangssituation und die er-folgsbeeinflussenden Faktoren der untersuchten grundlegenden Veränderungs-prozesse und enthält zum anderen konkrete Hinweise für die zielführende Gestal-tung eines transformativen Unternehmenswandels. Fünf ausgewählte Praxisbei-spiele namhafter Unternehmen verdeutlichen die erfolgreiche Vorgehensweise in Veränderungsprozessen. Die ausführliche Darstellung der Ergebnisse mit konkreten Hinweisen für ein er-folgreiches Management des Wandels findet sich in dem im Jahr 2003 (Nach-druck 2004) im Deutschen Universitätsverlag, Wiesbaden, erschienenen Buch „Change Management in schwierigen Zeiten – Erfolgsfaktoren und Handlungs-empfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen“ (mit Excel-Pro-gramm zur Evaluation von Veränderungsprozessen auf CD-ROM; ISBN 3-8244-0711-6).

Inhaltsübersicht 1 Unternehmenswandel als Gegenstand

betriebswirtschaftlicher Forschung 2 Gründe für den Unternehmenswandel 3 Das CMI-Forschungsprojekt „Voraus-

setzungen erfolgreichen Wandels“ 4 Ergebnisse der empirischen Unter-

suchung 5 Schlussfolgerungen und Handlungs-

empfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen

5.1 Lessons learned: Neun Regeln erfolgreichen Unternehmenswandels

5.2 Prozessbezogene Checklisten für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen

6 Zusammenfassung und Ausblick 7 Das CMI-Prognosemodell 8 Literatur- und Quellenverzeichnis 9 Das Change Management Institut

Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Wiesbaden 2004 - 2 -


2 Ausgangsüberlegungen und Ziele der Studie In den letzten Jahren haben in vielen Unternehmen Veränderungsprozesse statt-gefunden, die weitaus umfassender und tief greifender waren als die Neu- und Umstrukturierungen der Vergangenheit. Die Zielsetzung der Bemühungen war es letztendlich immer, die vorhandenen Potenziale optimal zu nutzen und weiter aus-zubauen, um so die Markt- und Wettbewerbsposition auch in einem immer schwie-riger werdenden und durch teilweise heftige Turbulenzen geprägten Umfeld lang-fristig zu sichern. Die Unternehmen lassen sich diese Bemühungen viel Geld kos-ten: So investierten beispielsweise die Fortune-100-Unternehmen zwischen 1980 und 1995 durchschnittlich je eine Milliarde US-$ in Reorganisationsprojekte, und auch in kleinen und mittleren Unternehmen belaufen sich die Kosten häufig auf mehrere Millionen Euro. Trotz dieses hohen finanziellen Aufwandes und vielfälti-ger Begleitmaßnahmen erreichen zwischen 50 und 80% aller transformativen Ver-änderungsprozesse nicht die angestrebten Ziele oder sie scheitern sogar. Zahlreiche Praxisbeispiele machen deutlich, dass derartige Veränderungsprozes-se neben grundlegenden und umfassenden aufbau- und ablauforganisatorischen Restrukturierungsmaßnahmen im Allgemeinen auch eine Überprüfung oder Neu-definition der Unternehmensstrategie, eine Anpassung der eingesetzten Techno-logien (z. B. in der Fertigung, in der Logistik und im IT-Bereich) und eine Verände-rung der Unternehmenskultur umfassen. Es ist demnach weder sinnvoll noch der komplexen Unternehmensrealität angemessen, die einzelnen Handlungsfelder iso-liert zu betrachten. Geplante Veränderungsmaßnahmen müssen vielmehr in ihrem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang gesehen werden. Deshalb sind die in der Abbildung 1 dargestellten vier Handlungsfelder des Change Ma-nagements bestmöglich aufeinander abzustimmen; denn nur durch einen „opti-malen Fit“, also ein hervorragendes und reibungsloses Zusammenspiel der Be-reiche Strategie, Organisation, Technologie und Unternehmenskultur kann ein Un-ternehmen seine Erfolgspotenziale bestmöglich nutzen.

TechnologieTechnologieChangeManagement

Kultur

Organisation

Führung,Kommunikation

Strukturen,Prozesse

© CMI

StrategieVision, Leitbild,

Geschäftsstrategie

TechnologieTechnologieChangeManagement

Kultur

Organisation

Führung,Kommunikation

Strukturen,Prozesse

© CMI

StrategieVision, Leitbild,

Geschäftsstrategie

Abb. 1: Die vier Handlungsfelder des Change Managements



Es macht also allein schon unter ökonomischen Gesichtspunkten Sinn, über die Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen nachzudenken. Dies gilt insbe-sondere für mittelständische Unternehmen, die im Allgemeinen über knappere Ressourcen als Großunternehmen verfügen und die vorhandenen Mittel damit auch zweckgerichteter einsetzen müssen. Allerdings werden mit dem Mitteleinsatz nicht immer die gewünschten Ziele erreicht. Woran liegt es, dass der oftmals mit großer Euphorie begonnene Unternehmenswandel „Sand ins Getriebe“ bekommt? Welche Faktoren sind für den Erfolg oder den Misserfolg der eingeleiteten Maß-nahmen ausschlaggebend? Worauf sollte das Management bei der Planung und der Durchführung von Veränderungen besonders achten? Im Rahmen einer breit angelegten empirischen Untersuchung wurde vom For-schungsteam versucht, Antworten auf diese Fragen zu finden. 178 Mitgliedsun-ternehmen der IHK Region Stuttgart mit jeweils mindestens 100 Beschäftigten beantworteten die Kernfrage, welche tief greifenden und für ihre Zukunft wesentli-chen Veränderungsprozesse sie in den letzten fünf Jahren durchgeführt haben, wie erfolgreich diese Veränderungen waren und worauf aus ihrer Sicht bei der Umgestaltung von Unternehmen besonders geachtet werden sollte (vgl. Abb. 2). Zielgruppe der schriftlichen Befragung dieser überwiegend mittelständisch gepräg-ten Unternehmen war die erste Führungsebene, die den Fragebogen in ca. 80 % der Fälle auch selbst bearbeitete.

Anzahl Mitarbeiter

Anz

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12

41 49

33

26

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1 - 99 100 - 199 200 - 499 500 - 999 1.000 - 4.999 5.000 - 9.999 10.000 +

(998) (545) (352) (126) (72)

In den Klammern steht die Anzahl der IHK-Mitgliedsunternehmen in der jeweiligen Größenklasse im Zeitpunkt derUntersuchung, wobei sich die Zahl 72 auf die Größenklassen von 1.000 bis über 10.000 Beschäftigte bezieht.

© CMI

Anzahl Mitarbeiter

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(998) (545) (352) (126) (72)(998) (545) (352) (126) (72)

In den Klammern steht die Anzahl der IHK-Mitgliedsunternehmen in der jeweiligen Größenklasse im Zeitpunkt derUntersuchung, wobei sich die Zahl 72 auf die Größenklassen von 1.000 bis über 10.000 Beschäftigte bezieht.

© CMI

Abb. 2: Verteilung der Unternehmen in der Stichprobe nach Größenklassen Die konkreten Ziele der Untersuchung waren: die Beschreibung von transformativen Veränderungsprozessen, die Identifikation von Erfolgsfaktoren und deren Wirkungszusammenhängen, die Formulierung von konkreten Handlungsempfehlungen und die Entwicklung von Instrumenten für die effektive und effiziente Steuerung von

Veränderungsmaßnahmen.



3 Kennzeichnung des Erfolgsfaktorenmodells Die Grundlage für die Konzeption des Fragebogens und der statistischen Auswer-tungen bildete ein von dem Forschungsteam des Change Management Instituts gemeinsam mit Experten/-innen aus Unternehmen und Hochschulen entwickeltes, mehrdimensionales Erfolgsfaktorenmodell, in dem die potenziellen Erfolgsfakto-ren des Unternehmenswandels dargestellt sind. Im Verlauf der Entwicklung des Grundmodells wurden die drei Dimensionen Prozessqualität, Managementquali-tät und Mikropolitik gebildet. Dabei wurde angenommen, dass diese Dimensio-nen und deren jeweils zugeordnete Erfolgsfaktoren (z. B. Zielausrichtung oder Machtverteilung) mittel- oder unmittelbar auf die Zielvariable Veränderungserfolg wirken (vgl. Abb. 3).

H F 1.1 Zielausrichtung

H F 1.2 Systematik

H F 1.3 Flexibilität

H F 1.4 Timing

H F 1.5 Ressourcen

H F 1.6 Training

H F 2.1 Individualität

H F 2.2 Integration

W F 2.3 Partizipation

W F 2.4 Kommunikation

W F 3.1 Machtverteilung

W F 3.2 Commitment

H F 3.3 Personalpolitik

W F 2.5 Führungsverhalten

H F 2.6 Führungsinstrumente

Dimension 1:ProzessqualitätDimension 1:

ProzessqualitätDimension 2:

ManagementqualitätDimension 2:

ManagementqualitätDimension 3:Mikropolitik

Dimension 3:Mikropolitik

Zielvariable:Veränderungserfolg


© CMI

»weicher« Faktor

»harter« Faktor

W

H

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H F 1.1 Zielausrichtung

H F 1.2 Systematik

H F 1.3 Flexibilität

H F 1.4 Timing

H F 1.5 Ressourcen

H F 1.6 Training

H F 2.1 Individualität

H F 2.2 Integration

W F 2.3 Partizipation

W F 2.4 Kommunikation

W F 3.1 Machtverteilung

W F 3.2 Commitment

H F 3.3 Personalpolitik

W F 2.5 Führungsverhalten

H F 2.6 Führungsinstrumente

Dimension 1:ProzessqualitätDimension 1:

ProzessqualitätDimension 2:

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Dimension 3:Mikropolitik



© CMI

»weicher« Faktor

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Abb. 3: Grundmodell der Erfolgsdimensionen und -faktoren des Wandels • Die Dimension Prozessqualität umfasst die Erfolgsfaktoren Zielausrichtung,

Systematik, Flexibilität, Timing, Ressourcen und Training. Sie beeinflussen den Verlauf von Veränderungsprozessen maßgeblich. Um die Wirkungen dieser Faktoren auf den Veränderungserfolg zu beschreiben, wurden unter Plausibili-tätsgesichtspunkten forschungsleitende Hypothesen formuliert. So lautet bei-spielsweise die Hypothese für den Faktor 1.1 Zielausrichtung: „Eine operatio-nale und konsistente Formulierung der Veränderungsziele beeinflusst den Veränderungserfolg positiv“. Die Hypothese für den Faktor 1.4 Timing heißt: „Eine realistische und klare Zeitplanung beeinflusst den Veränderungserfolg positiv“. Und für den Faktor 1.6 Training wurde die folgende Hypothese formuliert: „Je anforderungsgerechter die Mitarbeiter auf den Veränderungs-prozess vorbereitet werden, desto größer ist der Veränderungserfolg“.



• Der zweiten Dimension Managementqualität wurden die sechs Erfolgsfakto-ren Individualität, Integration, Partizipation, Kommunikation, Führungsverhalten und Führungsinstrumente zugeordnet. Von der jeweiligen Ausgestaltung dieser Faktoren wird angenommen, dass sie sich positiv oder negativ auf die Mana-gementqualität und damit letztendlich auf die Erreichung der Veränderungszie-le auswirken. So liegt es beispielsweise in der Hand der Führungskräfte, in-wieweit sie den Veränderungsprozess an die Situation ihres Unternehmens anpassen oder inwieweit sie ihn an einem vorgedachten Raster für den Pro-zessverlauf (vielleicht eines externen Beraters) ausrichten. Die befragten Ex-perten waren sich jedenfalls darin einig, dass eine unternehmensbezogene In-dividualisierung der Veränderungskonzeption den Veränderungserfolg positiv beeinflusst (Hypothese für den Faktor 2.1 Individualität). Auch im Hinblick auf die anderen Faktoren besitzen die Führungskräfte – und hier vor allem das Top-Management – erhebliche Gestaltungsspielräume. So lautet beispielswei-se die Hypothese zu dem Faktor 2.5 Führungsverhalten: „Je zielgerichteter und aktiver die Führungskräfte ihre Personalführungsaufgaben im Veränderungs-prozess wahrnehmen, desto größer ist der Veränderungserfolg“ und für den Faktor 2.4 Kommunikation: „Der Grad der Kommunikation und Information be-einflusst den Veränderungserfolg positiv“. Ähnliche Hypothesen lassen sich auch für die anderen Faktoren formulieren.

• Die Dimension Mikropolitik beinhaltet die drei Erfolgsfaktoren Machtvertei-lung, Commitment und Personalpolitik. Dabei wird zum Beispiel angenommen, dass ein Veränderungsprozess umso erfolgreicher ist, je stärker er von den Machtpromotoren des Unternehmens unterstützt wird (Faktor 3.1 Machtvertei-lung). Positiv wirkt sich auch ein deutliches und für alle erkennbares Commit-ment der Führungskräfte aus, denn dann ist davon auszugehen, dass mög-lichst viele von ihnen geschlossen hinter den Veränderungszielen stehen (Fak-tor 3.2). Auch die Annahme, dass die gezielte Besetzung von Schlüsselpositio-nen mit den Promotoren des Wandels einen positiven Einfluss auf den Verlauf und die Ergebnisse eines Veränderungsprozesses haben dürfte, ist zumindest aus Expertensicht sehr nahe liegend (Faktor 3.3 Personalpolitik). Der Begriff „Mikropolitik“ bringt also zum Ausdruck, dass die Politik im Unternehmen der Gegenstand der Untersuchung ist und nicht die Politik des Unternehmens. „Mikropolitik“ wird hier demzufolge als der alltägliche Einsatz von Macht defi-niert, mit dem die Unternehmensordnung und die Veränderungsprozesse im Sinne der Machtausübenden gestaltet werden sollen. Dies kann offen anhand von für alle Mitarbeiter erkennbaren Entscheidungen oder verdeckt mit Hilfe von so genannten „verdeckten Spielregeln“ (hidden rules) geschehen. Insge-samt gesehen, verdient diese Dimension nach der Meinung der von uns be-fragten Experten aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung für den Prozess-verlauf in jedem Fall eine besondere Beachtung.



4 Wesentliche Ergebnisse der empirischen Untersuchung Das wirtschaftliche Umfeld und die Ausgangssituation der untersuchten Un-ternehmen können wie folgt beschrieben werden: Vor allem die Investitionsgüterindustrie hat sich in den letzten fünf Jahren

als sehr innovativ erwiesen: Über ein Drittel der Unternehmen erzielte mehr als die Hälfte des Umsatzes mit Produkten, die nicht älter als fünf Jahre waren; als innovationsschwach erwiesen sich die Unternehmen der Bauwirtschaft und des Kreditgewerbes.

Die meisten Unternehmen bezeichneten ihre wirtschaftliche Situation im Un-tersuchungszeitraum als „schwierig“.

Dementsprechend nannte die überwiegende Zahl der Unternehmen den stei-genden Kosten- und Konkurrenzdruck als Hauptgründe für den Wandel. Für 93 Unternehmen ging es aber auch darum, „besser zu werden“. – Die Unter-nehmen in der Region handeln demnach also nicht nur reaktiv sondern auch vorausschauend, um kritische Situationen zu vermeiden.

Als zentrale Herausforderungen der nächsten fünf Jahre wurden u. a. die fle-xible Anpassung an die dynamische Marktsituation, die Sicherung der Wett-bewerbsfähigkeit und die Entwicklung von neuen, innovativen Produkten genannt.

Bei den Veränderungsprozessen standen die Einführung neuer Organisati-onsstrukturen, die strategische Neuausrichtung des Unternehmens und die Einführung von neuen IT-Strukturen und -Systemen an erster Stelle, d. h. die Unternehmen mussten sich in den letzten fünf Jahren massiv an die veränder-ten Anforderungen des Marktes und des Wettbewerbs anpassen (vgl. Abb. 4).

1 Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen2 Strategische Neuausrichtung3 Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme4 Zusammenführung von Unternehmen5 Einführung von Prozessmanagement6 Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement usw.)

Anz

ahl N

ennu

ngen

0

175

Mehrfachnennungenmöglich

50

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150

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2 3 4 5 61

© CMI

1 Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen2 Strategische Neuausrichtung3 Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme4 Zusammenführung von Unternehmen5 Einführung von Prozessmanagement6 Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement usw.)

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© CMI

Abb.4: Die wichtigsten Arten von Veränderungsprozessen in der Stichprobe



Wie sahen die untersuchten Veränderungsprozesse konkret aus? Wie gingen die Unternehmen bei der Gestaltung des Wandels vor? Welche Erfahrungen wur-den gemacht, und wie wurde zum Beispiel mit Widerständen umgegangen? • Die weitaus meisten Unternehmen (82 %) handelten systematisch und analy-

sierten ihre Ausgangssituation vor der Maßnahmenplanung sorgfältig. • Mehr als drei Viertel der Unternehmen setzten klare Prioritäten und arbeiteten

mit Projektmanagement-Techniken. • Der ursprüngliche Zeitansatz von durchschnittlich 18 Monaten wurde im Durch-

schnitt aller Unternehmen nur um 11 % überschritten. Allerdings benötigte das Kreditgewerbe rund ein Drittel mehr Zeit als geplant, während die Konsumgü-terindustrie kaum Zeitüberschreitungen (2 %) aufwies.

• Der finanzielle Aufwand für die Veränderungsprozesse lag im Mittel bei 730.000 Euro, wobei der Kostenrahmen in mehr als einem Viertel der Unter-nehmen um durchschnittlich 28 % überschritten wurde.

• Als besonders beratungsintensiv erwiesen sich die Industrieunternehmen und das Kreditgewerbe, wobei die Berater überwiegend in der Analyse- und Pla-nungsphase eingesetzt wurden. Einen signifikanten Einfluss auf den Verände-rungserfolg hatte der Beratereinsatz jedoch nicht.

• Bei der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen griffen die meisten Unternehmen auf standardisierte Vorgehensmodelle zurück, die sie an ihre jeweilige Situation anpassten.

• An den Maßnahmen des Wandels wurden vor allem das obere und das mittle-re Management beteiligt. Den größten Einfluss auf den Erfolg der Verände-rungsmaßnahmen hatten jedoch das mittlere und das untere Management, während die Bedeutung des Top-Managements eher gering war.

• Rund 54 % der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, jederzeit direkt mit der Unternehmensführung in Kontakt zu treten. Dies lässt auf eine relativ große Offenheit schließen (zu beachten ist allerdings, dass die Frage-bögen überwiegend von der ersten Führungsebene ausgefüllt wurden).

• Als wichtigster Kommunikationskanal erwies sich die mündliche Kommunikati-on, die vor allem von den kleinen und mittleren Betrieben bevorzugt wurde.

• In den Unternehmen der Region wurde im Wandel überwiegend ein partizipati-ver Führungsstil gepflegt und offen mit Kritik umgegangen.

• Trotzdem wurde der Verlauf der Veränderungsmaßnahmen mit Hilfe von Cont-rolling und Projektstatusberichten überwacht und gesteuert.

• Bei der Durchführung der Maßnahmen gab es vor allem im unteren und mittle-ren Management erhebliche Widerstände, die jedoch durch ein „aktives Vorle-ben der Veränderung“ seitens der ersten Ebene reduziert werden konnten.

Als Haupterfolgsfaktoren erwiesen sich in den Unternehmen • die Schulung und die Beteiligung der Mitarbeiter, • eine ausreichende Information und Kommunikation im laufenden Prozess, • die Führung mit klaren Ziel- und Zeitvorgaben, • und das sichtbare Vorleben der Veränderung durch die Führungskräfte vor al-

lem des mittleren und unteren Managements.



Diese Faktoren wirkten sich signifikant positiv auf die Motivation der Mitarbei-ter für den Veränderungsprozess und damit auf den Veränderungserfolg aus. Konflikte auf der Ebene der Top-Entscheider und Opponenten im Management hatten dagegen einen signifikant negativen Einfluss auf die Zielerreichung. Sie traten allerdings nur in Ausnahmefällen auf. Das nachfolgend in der Abbildung 5 dargestellte Kausalmodell zeigt, wie die identifizierten Erfolgstreiber einerseits aufeinander und andererseits auf den Grad der Zielerreichung einwirken. Die Wirkungsrichtung (Kausalität) wird durch die Orientierung der Pfeile angezeigt. Die Wirkungsstärke wird durch die Pfadkoeffi-zienten angegeben, die über bzw. neben den Pfeilen eingetragen sind. Je höher deren Wert ist, desto stärker ist die Wirkung des jeweiligen Erfolgstreibers. Ein po-sitives Vorzeichen kennzeichnet einen verstärkenden Effekt („Je höher ..., desto stärker ...“), während ein negatives Vorzeichen einen gegenläufigen Effekt signali-siert („Je höher ..., desto schwächer ...“). Die Angaben zur Signifikanz (ein bis drei Sterne) bedeuten, dass der jeweilige Pfadkoeffizient mit einer entsprechenden Wahrscheinlichkeit signifikant von Null verschieden ist und den jeweils angegebe-nen Wert annimmt (*** = 0,01 = 99 %-ige Wahrscheinlichkeit; ** = 0,05 = 95 %-ige Wahrscheinlichkeit; * = 0,10 = 90 %-ige Wahrscheinlichkeit). So ist beispielsweise davon auszugehen, dass die Wirkungsstärke der intrinsischen und extrinsischen Motivation im Hinblick auf die Zielerreichung mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % den Wert 0,27 aufweist.

Grad derZielerreichung


Auftreten vonOpponenten und

Konflikten


Konflikten

Training undPartizipation


Intrinsische undextrinsischeMotivation


Informations- undKommunikations-

politik


politik

Commitment undZiel-/ZeitvorgabenCommitment undZiel-/Zeitvorgaben

0,72*** 0,68***

0,20**

0,27***

- 0,28**

© CMI




Konflikten


Konflikten






politik


politik

Commitment undZiel-/ZeitvorgabenCommitment undZiel-/Zeitvorgaben

0,72*** 0,68***

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- 0,28**

© CMI

Abb. 5: Modell der „Voraussetzungen erfolgreichen Wandels“



Die statistisch nachgewiesenen Kausalzusammenhänge zwischen den Erfolgs-treibern und dem Grad der Realisierung der angestrebten Veränderungsziele las-sen sich demnach wie folgt interpretieren: • Je höher der Partizipations- und Trainingsgrad ist, desto umfassender und

offensiver wird in den einzelnen Phasen des Veränderungsprozesses infor-miert und mit dem Top-Management kommuniziert (Pfadkoeffizient 0,72). Die-ser Ursache-Wirkungs-Zusammenhang ist mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % hoch signifikant. Er zeigt die enge Verbindung zwischen der aktiven Beteili-gung der Mitarbeiter durch die Zuordnung von Verantwortung und Kompeten-zen sowie der prozess- und aufgabenbezogenen Qualifizierung einerseits und der zeitnahen und offenen Kommunikation über den Prozessverlauf sowie der Möglichkeit, bei Fragen oder Problemen direkt mit der ersten Führungsebene zu kommunizieren andererseits. Dies ist plausibel, denn der Grad der Partizi-pation hängt auch von der Befähigung der Mitarbeiter zu einer aktiven Teil-nahme ab. Hierzu sind aber wiederum entsprechende Trainingsmaßnahmen erforderlich. Training und Partizipation machen jedoch nur dann Sinn bzw. sind nur dann wirksam, wenn über den Stand des Veränderungsprozesses zeitnah und sachgerecht informiert wird. Zu Recht kann man deshalb feststellen: „Par-tizipation ist Kommunikation“.

• Die ausgeprägte Informations- und Kommunikationspolitik hat wiederum mit einer Wahrscheinlichkeit von 99 % einen starken Einfluss auf die Verände-rungsmotivation (Pfadkoeffizient 0,68). Auch dieser Zusammenhang ist plau-sibel, denn nur diejenigen Mitarbeiter, die über die Veränderungsziele und den Prozessverlauf zeitnah und ausreichend informiert worden sind, die eine an-gemessene Rolle im Wandel wahrnehmen können und denen Anreize für ihre Mitarbeit gewährt werden, sind auch bereit, sich für die verfolgten Zielsetzun-gen aktiv einzusetzen.

• Die Motivation zum Wandel wird außerdem durch das aktive Vorleben der ver-änderten Vorgehens- und Verhaltensweisen durch die Führungskräfte (Com-mitment) und die Führung mit klaren und eindeutigen Zielvorgaben und de-taillierten Zeitplänen auf einem Signifikanzniveau von 0,05 positiv beeinflusst, wobei dieser Zusammenhang mit einem Pfadkoeffizienten von 0,20 schwächer ausgeprägt ist als die beiden zuvor dargestellten Kausalbeziehungen.

• Eine gesteigerte extrinsische („von außen“) und intrinsische („von innen“) Mo-tivation der Mitarbeiter für den Wandel wirkt sich wiederum mit 99 %-iger Wahrscheinlichkeit unmittelbar fördernd auf den Grad der Zielerreichung aus (Pfadkoeffizient 0,27), wobei „Motivation“ in dem hier dargestellten Zusam-menhang als „Bereitschaft zum Wandel“ zu interpretieren ist. Diese Bereit-schaft ist die Voraussetzung dafür, dass die im Training erworbenen Fähigkei-ten auch eingesetzt und die Partizipationsmöglichkeiten sowie die erhaltenen Informationen auch aktiv zur Verfolgung der Veränderungsziele genutzt wer-den, sich also in einem entsprechenden beobachtbaren Verhalten zeigen. Sie entsteht nach unseren Analysen auch dadurch, dass den beteiligten Mitarbei-tern ausreichende Befugnisse eingeräumt werden und ihnen Verantwortung übertragen und die Einbringung von eigenen Ideen ermöglicht wird. Damit kommt der Motivation für den Wandel – wie es nicht anders zu erwarten gewe-sen ist – eine Schlüsselrolle zu, denn sie ist die entscheidende Voraussetzung



dafür, dass die Ziele des Wandels auch in dem gewünschten Ausmaß realisiert werden können.

• Demgegenüber haben Widerstände im mittleren Management und Ausei-nandersetzungen über den Veränderungsprozess im oberen Management mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 % einen signifikant negativen Einfluss auf den Grad der Zielerreichung (Pfadkoeffizient – 0,28). Angesichts der Tatsache, dass insbesondere das obere und das mittlere Management eine äußerst wich-tige Vorbildfunktion haben, ist es nachvollziehbar, dass sich Widerstände und Konflikte auf diesen Führungsebenen unmittelbar und zudem noch besonders nachteilig auf den Veränderungserfolg auswirken. Außerdem konnte im Rah-men des hier nicht näher erörterten erweiterten Struktur- und Messmodells nachgewiesen werden, dass sich Opponenten und Konfliktsituationen gleich-falls negativ auf das Commitment sowie die Faktorengruppen Trai-ning/Partizipation und Information/Kommunikation auswirken und umgekehrt. Auch dies ist wiederum plausibel, denn ein fehlendes oder unzureichendes Commitment fördert ebenso Widerstände wie eine unzureichende Kommunikation oder eine ungenügende Qualifizierung für den Wandel.

Damit ist als Fazit der Kausalanalyse festzuhalten, dass für das Gelingen eines Veränderungsprozesses die Motivation der Mitarbeiter von einer entscheiden-den Bedeutung ist. Die Bereitschaft zum Wandel wird am ehesten durch eine an-gemessene Mitarbeiterbeteiligung und eine ausreichende Schulung für den Ver-änderungsprozess und die neuen Aufgaben, eine damit einhergehende offensive und authentische Informations- und Kommunikationspolitik sowie eine für die Mit-arbeiter sichtbare und jederzeit erlebbare Identifikation der Führungskräfte mit dem Veränderungsprozess erreicht. Ferner sind die Delegation von Verantwor-tung, die Möglichkeit zur Realisierung von eigenen Ideen sowie die Gewährung von materiellen und immateriellen Anreizen wichtige erfolgswirksame Vorausset-zungen. Der negative Einfluss von mentalen Barrieren und Konflikten bei der Ziel-festlegung und der Umsetzung der Maßnahmen auf den Grad der Zielerreichung sollte jedoch keinesfalls unterschätzt und durch geeignete Maßnahmen so weit wie möglich vermieden werden.



5 Lessons learned Als Fazit der Studie können neun Regeln für einen erfolgreichen Unterneh-menswandel formuliert werden: • Ein vorausschauender Wandel sichert Handlungsspielräume! • Die Komplexität des Wandels sollte nicht unterschätzt werden! • Veränderungen erfordern klare und verständliche Ziele! • Veränderungen spielen sich vor allem in den Köpfen ab! • Veränderungen erfordern eine angemessene Kommunikation! • Veränderungen erfordern eine angemessene Partizipation! • Der konstruktive Umgang mit Widerständen macht erfolgreicher! • Die Übernahme von Selbstverantwortung erfordert Training! • Führungskräfte müssen im Wandel Flagge zeigen! Diese „Regeln“ werden in der Studie ausführlich erläutert, wohl wissend, dass es keine allgemein gültigen Patentrezepte für einen erfolgreichen Unternehmens-wandel gibt – und aufgrund der Vielfalt der Rahmenbedingungen und Vorausset-zungen auch nicht geben kann. Allerdings können die im Buch enthaltenen prag-matischen Hinweise in Form von Checklisten einen Beitrag zu der unterneh-mensindividuellen, erfolgreichen Gestaltung von Veränderungsprozessen leisten. Sie orientieren sich an der zeitlich-logischen Abfolge des Unternehmenswandels (Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung). Außerdem wur-de auf der Basis des statistisch validierten Erfolgsfaktorenmodells ein Excel-Tool entwickelt, dass es den Unternehmen ermöglicht, ihre voraussichtlichen Er-folgsaussichten in jeder Phase des Wandels ermitteln und potenziellen Hand-lungsbedarf rechtzeitig aufdecken zu können.


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