vertriebscontrolling mehr denn je notwendig in schwierigen zeiten!! · 2013-08-23 · und im...

Vertriebscontrollingmehr denn je notwendig in schwierigen Zeiten!!mehr denn je notwendig in schwierigen Zeiten!!

Vortrag anlässlich des IHK-AK-Controlling am 26.05.2010

Beginnen wir mit einigen Zitate zum Thema Erfolg – zur Einstimmung

»Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal

26.05.2010 2Vetriebscontrolling

»Um es im Leben zu etwas zu bringen, muss man früh aufstehen, bis in die Nacht arbeiten…………………… und Öl finden.«(Jean Paul Getty,1892–1976, US Ölmagnat)

»Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, ……..wenige in Bezug auf das Ziel.«(Friedrich Nietzsche, 1844–1900)

Agenda

• Kurze Einführung Saarland Unternehmens- und Personalberatung

26.05.2010

Personalberatung • Referat Vertriebscontrolling Theorie, Praxis und eigene

Erfahrungsberichte und -auswertungen• Einzelfragen• Diskussion

3Vetriebscontrolling

Einführung Zu meiner Person?

• Geboren 1953 in Saarbrücken • Studium der Physik an der Universität des Saarlandes, Dr. rer.

nat

26.05.2010

• Studium der Physik an der Universität des Saarlandes, Dr. rer. nat

• 11 Jahre in Forschung und Entwicklung bei der Fraunhofer Gesellschaft im „Institut für zerstörungsfreie Prüfverfahren “ und im “Institut für Biomedizinische Technik” als Projekt-, Gruppen- und Abteilungsleiter

• 15 Jahre internationale industrielle Erfahrung in Unternehmen wie Honeywell, Ascom, EMCOS, Compugroup, Baumer Electric AG und M-Tech AG (Signalbau Huber) als Marketing-, Vertriebsleiter und als Geschäftsführer und Aufsichtsrat.

• Seit 2003 Geschäftsführer und Eigentümer der Saarland Unternehmens- und Personalberatung


Unser Fokus:Unsere Leistungen:

Unternehmensberatung:

• Analyse von Chancen und Risiken, Konzepterstellung einer Unternehmensgründung

• Begleitung von Unternehmensgründungen, Konzeptumsetzungen

26.05.2010

• Begleitung von Unternehmensgründungen, Konzeptumsetzungen• F&E und Sales & Marketing/Vertriebs-Beratung, Außen- und

Innendarstellung• Beratung ausländischer Firmen z. B. bei

Niederlassungsgründungen

Personalberatung:• Qualifiziertes Recruitment von Fach- und Führungskräften• Vermittlung von Arbeitskräften unterschiedlicher Fachrichtungen • Beratung bei Führungsinstrumenten, Teamführung, -bildung,

Konflikt- und Beziehungsmanagement u. a.


Auszug aus der Referenzliste


Einleitung:

Sinn und Zweck – Wesen und Ziele des VCs

26.05.2010

Es stellt relevante betriebs- und finanzwirtschaftliche sowie marktbezogene Informationen und Daten zur Verfügung.

Durch deren Analyse ist es möglich, Marktsignale, seien sie positiv oder negativ, frühestmöglich zu erkennen.

Eine Steuerung der absatzrelevanten Prozesse wird möglich.(Wir können hier die einzelnen Themen nur anreißen)


Aufgaben des Vertriebscontrolling im Einzelnen (I)

1. Koordination der Vertriebsplanung (Steuerung / Planabstimmung / Ergebniskontrolle)2. frühes Aufdecken von Planungslücken (Hoch-& Forecast-Rechnungen)


2. frühes Aufdecken von Planungslücken (Hoch-& Forecast-Rechnungen)3. erfolgsbezogene Planung & Kontrolle von Vertriebsressourcen & -aktivitäten (z.B.

Mitarbeitersteuerung durch Anreiz-& Entlohnungssysteme)4. Soll/Ist-Vergleiche & Wirtschaftlichkeitsanalysen auf Organisations-, Produkt-und

Kundenebene5. Analyse der Kosten-, Risiko-& Ertragssituation im Vertrieb6. Sonderanalysen (z.B. qualitative Parameter wie Kundenzufriedenheit, -bindung, -pflege

oder Servicequalität)7. Effizienzanalysen zur Aufdeckung von Schwachstellen (z.B. in Prozessen oder

Schnittstellen)

Aufgaben des Vertriebscontrolling im Einzelnen (II)

8. Frühzeitige Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen (Vertriebs-Informationssystem)

9. Bereitstellung eines ergebnisorientierten Planungs-, Kontroll-, & Steuerungssystems (z.B. Kennzahlensysteme als Frühwarnsystem)


Kennzahlensysteme als Frühwarnsystem)10. Aufdeckung von Handlungsalternativen; Einleitung von Gegensteuerungsma0nahmen11. Aufbau & Weiterentwicklung eines konsistenten Berichtswesens

Ergebnis:

Das VC ist eine Entscheidungs-, Steuerungs-& Überwachungshilfe im Vertrieb, das durch Bereitstellung entsprechender Informationen eine effiziente Vertriebssteuerung erst möglich macht

vgl. Duderstadt (2006)

Einkaufsgemeinschaften

Stoffsammlung im VorfeldKundenmanagement

Besuchsberichte

Softwareanwendungen

Key-Account-Management

Rabatte an Kunden (Umsatz oder

Gebietsveränderungen


Kundenbewertung

Kennzahlensysteme

Softwareanwendungen

Steuerungsinstrumente

Tourenplanung

Aufteilung Umsatz bei überlappenden Gebieten

Zentralbelieferung in unterschiedliche Gebiete

Anreiz- und Vergütungssysteme

Rabatte an Kunden (Umsatz oder Profitorientiert)

Handelsvertreter versus VB

Produkte beim Kunden promoten

Stoffsammlung enthält Themen und Instrumente aus zwei

strukturellen Bereichen


Strategisches Vertriebscontrolling (SVC)

Operatives Vertriebscontrolling (OVC)

Strategisches Vertriebscontrolling

• Schaffung/Sicherung der Erfolgspotential

Operatives Vertriebscontrolling

• Nutzung der Erfolgspotentiale

Definition und Struktur: Strategisches und Operatives VC


• Schaffung/Sicherung der Erfolgspotential

• Langfristige Existenzsicherung

• Entwicklung strategischer Szenarien

– Definition von strategischen Vertriebszielen und -strategien

• Qualitative Betrachtung des Marktes

• Stärken- und Schwächen-Analysen gegenüber Wettbewerbern durchführen führen

• Nutzung der Erfolgspotentiale

• Gewinnerzielung und Rentabilität

• Laufendes Produktmanagement und Sortimentsoptimierung

• Wirtschaftlichkeit d. Vertriebsbereiches

• Soll / Ist - Abweichungsanalysen durchführen und Gegenmaßnahmen einleiten

Strategischen Vertriebscontrolling

• Portfolio-Analyse

• Produkt-/Markt-Matrix

Operativen Vertriebscontrolling

• Deckungsbeitragsrechnung

• Kundenerfolgsrechnung

Instrumente (Auszug) des Vertriebscontrollers im


• Produkt-/Markt-Matrix

• Produktlebenszyklus

• Stärken-/Schwächenanalyse

• ABC-Analyse

• Vertriebs-Kennzahlensysteme

• Benchmarking

• Profit-Center-Ergebnisrechnung

• Prozesskostenrechnung

• Informationssysteme

• U.v.m.

• Kundenerfolgsrechnung

• Vertriebserfolgsrechnung

• Abweichungsanalysen

• Soll-/Ist-Vergleiche

• Absatzplanung

• Break-even-Analyse

• Budgetierung

• Key-Account-Management

• Anreiz- und Vergütungssysteme

• Informationssysteme

• U.v.m.

Instrumente Strategischen Vertriebscontrollings:

Vertriebskennzahlen als integraler Bestandteil des Balanced Scorecard BSC

Die Balanced Scorecard BSC als Unternehmens-Unternehmensstrategie


Die Balanced Scorecard BSC als Unternehmens-Steuerungsinstrument verknüpft Strategien mit ihrer Umsetzung

Die Balanced Scorecard legt die Wechselwirkung von mindestens vier Perspektivenebenen (i.d.R. Finanz-, Markt-/Kunden-, Prozess- und Lern-/Entwicklungsperspektive) offen und verdeutlicht das Ursache-/Wirkungsprinzip innerhalb dieser Ebenen.

Unternehmensstrategie

Interne Prozessperspektive

Lern- u.Entwicklungsperspektive Finanzperspektive

Kundenperspektive

Vertriebskennzahlen (VKZ) - eine kleine Auswahl

i. Anzahl Kunde

Instrumente Strategisches Vertriebscontrolling:


i. Anzahl Kundeii. Bestandskunden nach Zeitdauer der Kundenbeziehungiii. Marktanteil des Unternehmens vgl. zum Mitbewerbiv. Rücklaufquote (Feedback) pro Vertriebs-/Marketingaktionv. durchschnittliche Auftragsgröße pro Vertriebskanal, Branche,

Produktvi. Prozentualer/absoluter Anteil von Messe-

/Eventaufwendungen am Marketingetatvii. AE-, Umsatz-, DB- Quote. (pro Mitarbeiter, Vertriebsbereich,

Außendienst, Innendienst etc.)viii. Umsatz/AE/DB nach Vertriebskanälenix. Qualität (Faktor) der qualifizierten Adresspotenzialex. Anzahl Besuche/Kontakte pro Zeiteinheit/Mitarbeiter/Partner,

etc. beliebig erweiterbar


Vertriebskennzahlen (VKZ)


Wichtig: Das Ziel der Erhebung der VKZ sollte immer

klar sein. Es empfiehlt sich eine klare Definition der VKZ

innerhalb der BSC Definition


Vertriebskennzahlen (VKZ) als integraler Bestandteil des BSC

Bezeichnung Inhaltliche Beschreibung der VKZ mit BezugsebenenZiel Mit welcher Zielsetzung wird die VKZ in Vertriebs-Measurement eigesetzt


Ziel Mit welcher Zielsetzung wird die VKZ in Vertriebs-Measurement eigesetztBSC-Perspektive Auf welche Ebene (Finanzen/ Kunde/ Prozess/ Entwicklung) reflektiert die VKZDefinition Durch welche Stellhebel/ Bezugsgrößen definiert sich die VKZErhebung In welchem zeitlichen Rhythmus empfiehlt sich, die VKZ zu erhebenEinheit In welcher Maßeinheit wird die VKZ gemessenProzess Zu welchem Haupt- bzw. Teilprozess (-schritt) gehört die VKZBedeutung

Praxis In welchem praktischen Umfeld aus dem Vertriebsgeschehen erlangtBeispiel Veranschaulichung am praktischen BeispielBemerkungen Hinweise aus der Praxis im Umgang mit der VKZ


Vertriebskennzahlen (VKZ) Beispiel Absatz, Umsatz,DB /Auftrag


i. Bezeichnung

ii. Ziel

iii. BSCiv. Definition

i. Absatz/Umsatz/DB pro gewonnener Aufträge nach Zielmärkten/-gruppen, Produktgruppen, VB, etc.

ii. Wirtschaftliche Chancen und Schwächen identifizieren in Märkten, Produkten, Personal und entsprechende Maßnahmen aufsetzen

iii. BSC-Perspektive Finanzen/Marktiv. Definition Summe Anzahl bzw. Wertigkeit von Aufträgen in einer

bestimmten Zeiteinheit je Einheit: Zielmarkt, produktgruppe, VB-Team, VB

Produkt –Markt/Ansoff Matrix



ABC-Analyse für Produkte /Erstellungskostenbezug



ABC-Kundenanalyse oder Kundenportfolio




Welche Faktoren können zur Klassifizierung herangezogen werden?

1. Umsatz – wird zu 80% als Hauptfaktor genommen – richtig?

Beispiel einer ABC-Kundenanalyse ausschließlich nach Umsatz



ausschließlich nach Umsatz


Weitere wichtige Faktoren zur ABC-Klassifizierung?



1. Umsatz 2. Deckungsbeitrag/Umsatz - Profit3. Vertriebskosten4. Wettbewerbsstellung des Kunden im Markt (Marktführer?)5. Image des Kunden beim Endverbraucher6. Potential des Kunden (Entwicklungskunde)7. Bonität 8. Geographische Nähe9. Unser Image beim Kunden10. Kauft er unsere Zukunftsprodukte?11. Stammkunde, lange Geschäftsbeziehung12. u.a.

Kunden- und Produkt-Portfolio-Analyse nach Boston Consulting



Es gelten dieselben oder ähnliche Auswahlkriterien für den Kunden als auch für die Produkte

ABC Kundenanalyse und Tourenplanung

Operative Instrumente


1.Schritt: Versuch einer graphischen Darstellung von Lage der Kunden verbunden mit verschiedenen Auswahlfaktoren.Hier : Branche, Umsatz, ABC Kunde

Beispiel Tourenplanung: Sonnenblumensystem nach WochenZiel: A-Kunden sollen im 2 –Wochen-



Ziel: A-Kunden sollen im 2 –Wochen-Rhythmus besucht werden

Beispiel einer Software geführten Tourenplanungaus dem Bereich Logistik,Ist aber auch für den Vertrieb nutzbar zur



Quelle: Intertour/Compact

Vertrieb nutzbar zur Tourenoptimierung im Vertrieb – von den Logistikern lernen

•Automatische / manuelle Zuordnung der Aufträge/Kunden zu Touren / Fahrzeugen mithilfe von mehrstufigen Planungs-Algorithmen•Bewertung des Tourenplanes nach Zeit, Länge und Kosten und Effizienz



und Kosten und Effizienz•Interaktive Veränderung von Einzeltouren

Ergebnis:

•Optimierter, kosteneffizienter Tourenplan•Anfahrreihenfolge der Kunden in jeder Tour•Soll - Werte für späteren Soll / Ist – Vergleich

PS: Tourenplanung ist nicht trivial sondern noch immer Gegenstand der aktuellen vom BMBF geförderten Forschung

Einige Features des softwaregestützen Tourenplans


Frage aus dem Auditorium: wie weit sollte eine Tourenplanung vorgegeben werden?

Antwort: Hängt ab von den strategischen Vorgaben


Antwort: Hängt ab von den strategischen Vorgaben

Generell ist die Tourenplanung Sache des Vertriebsaußendienstes, er hat Verantwortung /(Vorgabe )über seinen(e) Gebietsumsatz und –kosten, Kundenpflege etc. Als Teil seiner Verantwortung im Kostenmanagements sollte er den Tourenplan selbst erstellen. Aber Vorgaben können z. B. sein: •Stammkunden oder A-Kunden nach vorgegebener Frequenz besuchen •Eine bestimmter Anzahl an Neukunden/Zeiteinheit etc.


Frage:

Besuchsberichte

Besuchsberichte dienen als:


Frage: Müssen Besuchsberichte sein?

Antwort: Besuchsberichte sind integraler Bestandteile eines unternehmensinternen Informationssystems und Controllinginstrument und deshalb notwendig!

Besuchsberichte dienen als:

•Individuelle Situationsbeschreibung des Kunden•Generell als Informationskanal des Marktes•Werkzeug für das Produktmanagement und -Marketing•Früherkennung von Marktsignalen•Kontrolle des Vertriebs•u.a.


Frage: Welche Informationen sollten Besuchsberichte

Besuchsberichte

Besuchsberichte können u. a. enthalten:


Welche Informationen sollten Besuchsberichte enthalten?

Antwort: Hängt ab von den individuellen Belangen, Erfordernissen und Verhältnissen des einzelnen Unternehmens

Wann war der Besuch Was war der BesuchsgrundWie lange dauerte der BesuchWas wurde besprochen Vertragsabschluss/-höheHatte der Kunde Informationen vom Markt oder WettbewerbKommentare zum Produkt /Dienstleistung (pos., neg.)Anregungen zu ProduktverbesserungenKonkurrenzprodukte anderer Anbieter etc.

Beispiel Software-


Beispiel Software-gestützte Besuchsberichte als integraler Bestandteil eines CRM-Systems

Quelle: Akquisioplan


Vertriebskennzahlen (VKZ) – Besuchsstatistik aus Besuchsberichte

Anzahl Anzahl Summe Anzahl Termine Zeit/Besuch Besuchszeit Umsatz 2006

Name VP Wochen Termine Besuchszeit pro Tag * pro Termin * pro Woche


Berns, Andrea 12 70 277,33 1,17 3,96 23,11 1.378.573 0,8 1,38

Campmann, Iris 12 76 384,00 1,27 5,05 32,00 1.342.457 0,9 1,34

Pisall, Gabriele 13 37 64,50 0,57 1,74 4,96 591.008 1,0 0,59

Günzing, Jürgen 2 10 62,00 1,00 6,20 31,00 1.372.661 0,7 1,37

Hepperle, Peter 16 87 454,00 1,09 5,22 28,38 1.507.508 0,7 1,51

Jensen, Gunnar 7 24 88,50 0,69 3,69 12,64 825.805 0,8 0,83

Lau, Manfred 20 124 528,75 1,24 4,26 26,44 719.434 1,7 0,72

Maske, Uwe 9 41 270,50 0,91 6,60 30,06 801.464 1,1 0,80

Müller, Siegbert 14 130 575,90 1,86 4,43 41,14 1.041.502 1,8 1,04

Schiffner, Joachim 12 151 232,50 2,52 1,54 19,38 804.717 3,1 0,80

Schäfer, Rudolf 22 190 619,00 1,73 3,26 28,14 673.596 2,6 0,67

*=im Durchschnitt

Die Angabe Zeit/Besuch ohne Anfahrtszeit!


•VKZ: Absatz-/Umsatzplanung – Plan-/Ist-Vergleich•Projektpriorisierung


Plan-/Ist-Vergleiche:•nach Vertriebsgebiet•nach Produktgruppen,

Prioritätenfestlegung von Projekten

Definition: Betreuung von Großkunden, A-Kunden, Referenzkunden durch spezielle KA-Manager. Merkmale sind:

•eine besonders kundenorientierte Einstellung


Key Account Management (KAM)


•eine besonders kundenorientierte Einstellung•differenzierte Bearbeitungsformen•spezielle Organisationsformen und Arbeitsmethoden und -techniken. • event. Gesonderte Preispolitik u.a.

Warum Key-Account-Management?KAM soll v.a. Wachstum und/oder nachhaltigen Umsatzerhalt sichern.

Werkzeuge: •langfristiger Ausbau der Geschäftsbeziehungen mit den Altkunden , A-Kunden,•Anwerbung von Neukunden , Kunden hohen Potentials oder hoher Markbedeutung

Merkmale:




Merkmale:

•KAM ist oft global organisiert •Key-Account-Managements ist dann sinnvoll, wenn

•derKunde als Referenz oder Multiplikator angesehen werden kann•seine Bedeutung für das Unternehmen zumindest teilweise existentiell ist •die Kundenstruktur umfangreich und komplex ist (verbundenen Unternehmensorganisationen)• z. B. Betreuung großer Handelsunternehmen direkt durch die Hersteller.

•Oft sind A-Kunden auch KAs


Key Account Management (KAM)Aufgaben den KAMs


Key Account Management heißt nicht, Produkte an wichtige Kunden zu verkaufen, sondern vielmehr dem Kunden:

• Lösungen liefern• bei der Prozessoptimierung helfen,• bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen für die

Kunden des Kunden mitwirken,• bei der gemeinsamen Erschließung neuer Geschäftsfelder

beiseite stehen,• bei der Strategie- und Zukunftsplanung des Kunden mitwirken• Wichtig: win-win-situation



Konfliktpotential beim Key Account Management:


•Überschneidung der einzelnen Filialen/Niederlassungen inmehrere unterschiedliche Vertriebsgebiete• z. B. bei Einkaufsgemeinschaften und zentraler Belieferung •Abgrenzungen mit den einzelnen Gebieten vorher klären



Konfliktpotential beim Key Account Management:

Lösungen:


Lösungen:• Bei Existenz eines separaten KAMs werden Umsätze der KAs nur über das Gebiet KAM abgerechnet

•Alternativ werden Umsätze der KAs anteilig aufgeteilt. Anteile richten sich nach:

•Anzahl der Filialen im jeweiligen Gebiet•nach Kundeneinkaufspotential•Einkommensstatistiken der Region•Gebietsgröße oder –potential •Ist aber sehr individuell und muss im Einzelfall verhandelt resp. entschieden werden.

Aufgaben/Möglichkeiten


Vertriebssteuerung - Personalbezogen


•Personalplanung•Planung des Vertriebserfolgs nach

•Kunde z.B. Vorgabe Umsatzes je Kunde •Produkt z.B. Vorgabe Umsatzes je Produkt •Region z.B. Vorgabe Umsatz je Gebiet•VB z.B. Vorgabe des Umsatzes je VB

•Kontrolle der Planungsvorgabe •Analyse der Abweichung •Erarbeitung von Maßnahmen zur Zielerreichung

Personalplanung: Freier Handelsvertreter versus angestelltem VB


Vorteile:1. Geringe Fixkosten , fast nur variable Kosten

Nachteile:1. Variable Kosten höher als bei angest. VB

Freier Handelvertreter


1. Geringe Fixkosten , fast nur variable Kosten2. keine Sozialabgaben3. Ist DB resp. Profit orientiert, gibt weniger Rabatte4. Ist gewohnt, in eigener Verantwortung zu

arbeiten, muss nicht lückenlos controlled werden5. Hat gewöhnlich bereits einen umfangreichen

Kundenstamm, schneller Verkaufserfolg6. Eignet sich für KMUs

1. Variable Kosten höher als bei angest. VB2. Hat meist mehrerer Lieferanten, muss sich auf

mehrere Produkte/Lieferanten konzentrieren3. Seine Arbeitszeit muss er auf mehrere

verteilen4. Kann nicht gut geführt werden5. Strategisches Controlling erschwert6. Orientiert sich beim Verkauf am Produkt mit

dem höchsten DB - Ihr Produkt bleibt liegen7. Hat Anspruch auf hohe Ablösung bei

Kündigung des Vertrages

Personalplanung: Freier Handelsvertreter versus angestelltem VB


Vorteile: Nachteile:

Angestellter VB


Vorteile:1. Ist disziplinarisch unterstellt, kann gut geführt

werden2. Strategische und operative Ziele besser erreichbar3. Seine Arbeitszeit kommt ausschließlich dem

Produkt/ Unternehmen zu gute.

Nachteile:1. Hohe Fixkosten, Sozialabgaben, Urlaub etc.2. Versucht manchmal Umsatzziele über Rabatte

zu sichern3. Muss bei Neuanstellung erst in den

Kundenstamm eingeführt werden

Einzel-Fragen

Wie kann man einzelne Produkte beim Kunden promoten?

a. Am Anfang steht die Frage: „Warum bringt ein Produkt nicht den gewünschten Erfolg?“

b. Hängt sehr stark von den speziellen Bedingungen ab


b. Hängt sehr stark von den speziellen Bedingungen abc. Z.B. ist es ein neu eingeführtes Produkt oder ein Alt-Produkt?d. Ist es ein me-too Produkt oder ein USP-Produkt?e. Wie ist die Wettbewerbssituation?f. Welche Marktstellung, -macht hat das Unternehmen?g. Hat das Produkt Schwächen oder ist es ausgereift etc.h. Wie ist das Image des Unternehmens beim Kundeni. Antwort kann die SWOT–Analyse geben (Stärken – Schwächen –

Chancen – Risiken - Unternehmen/Produkt)

Einzel-Fragen

Wie kann man Produkte beim Kunden promoten?

Mögliche Lösungen:


Mögliche Lösungen:

Ø Vorteile des Produktes besser herausstellenØ Relaunch des Produktes (z.B. Hörgerät Ascom)Ø Umsatzbeteiligung des VBs erhöhen (+)ØDB für Handelsvertreter erhöhen (+)Ø Produkt preiswerter anbieten (-)Ø Vergleichbare andere Produkte teurer machen (+-)Ø Sonderwerbeaktionen – PromotionØ Produkt verbessern

Rabatte an Kunden, Umsatz oder Profitorientiert?

Einzel-Fragen

Hängt u.a. von den strategischen Vorgaben, dem Kunden und den Konditionen im Vertrieb


Hängt u.a. von den strategischen Vorgaben, dem Kunden und den Konditionen im Vertrieb ab!

Generell: Umsatz zielt meist auf Marktanteile, Profit meist auf das Ergebnis des Unternehmens. Will man also mit dem Kunden mehr umsetzten, mehr absetzen, so empfiehlt sich eine umsatzabhängige, andernfalls eine profitorientierte Rabattierung

Aber: bei der Entscheidung spielt eine Rolle, wie hoch die Vertriebskosten sind, welche Preise der Kunde bereits jetzt hat. Hat der Kunde bereits geringe Preise, sollte eher auf Profit als auf Umsatz geschaut werden. Oder ist der Profit/Kunde weger überdurchschnittlichen Vertriebskosten zu gering?

Provisionsmodelle – wie kann eine Bezahlung der VBs aussehen – nach DB?

Einzel-Fragen

Umsatz und Deckungsbeiträge 2008


Umsatz und Deckungsbeiträge 2008

VBAbsatz( Stck)

Umsatz(€)

% v.Ges.U

msEinst.Ko

(€)DB1(€)

DB1(%)

KostenProf.cen.

DB3(€)

DB3(%)

H.Troltsch VB01 5.272 1507792 24 917328 590464 39,16 156600 433864 28,77

H.Weßel VB05 1.966 562276 9 342084 220192 39,16 111600 108592 19,31

N.N. VB06 Berlin 737 210782 3 128238 82544 39,16 0 82544 39,16

N.N. VB10 Rheinl.-Pf. 2.377 679822 11 413598 266224 39,16 0 266224 39,16

H.Neudenberger VB 30 2.568 734448 12 446832 287616 39,16 110600 177016 24,10

N.N.Victon VB 36 1.724 493064 8 299976 193088 39,16 0 193088 39,16

H.Bartel VB 81 1.498 428428 7 260652 167776 39,16 117600 50176 11,71

Großkunden VB 03 5.388 1540968 25 937512 603456 39,16 20000 583456 37,86

Gesamt 21.530 6157580 100 3746220 2411360 39,16 516400 1894960 30,77

Einzel-Fragen

Provisionsmodelle – wie kann eine Bezahlung der VBs aussehen – nach vereinbarten Zielen?

Berechnungsgrundlage des variablen Gehaltsanteils für 2008


Frau Petra F.

Fixgehalt:100% 30.000,00

Vereinbarte ZieleGewichtung in %

max 100%erreicht in %max 100%

Ergebnis in %max 30%

Bezugsgröße Grundgehalt

100%

Ergebnis in EURO

30%Gesamtjahresgehalt

1.Erreichung des Umsatz-und Absatzzieles 50 90,00 13,50 30.000,00 4.050,00

2.Erreichung des Absatzzielesfür programmierbare HG 20,00 100,00 6,00 30.000,00 1.800,00

3.Erreichung des Absatzzielesfür adaptive HG 20,00 70,00 4,20 30.000,00 1.260,00

4.Steigerung der persönlichen Marge um 10% 10,00 90,00 2,70 30.000,00 810,00

Summen 100,00 26,40 7.920,00 37.920,00

Ziel: möglichst gerechten Verteilung der Potenziale und Arbeitsaufwände für jeden VB

Einzel-Fragen

Gerechte Gebietsaufteilung für den VB - Beispiel

26.05.2010 Vetriebscontrolling 48

Erster Schritt die Analyse des Gesamtgebietes basierend auf:

I. Teilgebietsgrößen, basierend auf den 5-stellige Postleitzahlen-Gebiete (zu höheren Klassen

gruppierbar)

II. Kundenzahl pro Kundenklasse (z.B. A, B, C), der Umsatz und das Umsatzpotenzial pro Teilgebiet

III. Zuordnung bestimmte Anzahl Besuche je Kundenklasse > Arbeitsaufwand pro Gebietseinheit und

durchschnittliche Besuchsentfernungen.

Einzel-Fragen

Gerechte Gebietsaufteilung für die VBs - Beispiel

26.05.2010 Vetriebscontrolling 49

Optimierung der Vertriebsgebiete mit digitaler Karte und „geographischen Informationssystemen“Quelle: Innova

Auf gutes Gelingen


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