EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES

GABRIEL JIMÉNEZLENNIN CEDILLOFRANCISCO NARVAEZ

Toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución

BARRERA DE PERCEPCIÓN

BARRERA DE RECURSOS LIMITADOS

BARRERA DE MOTIVACIÓN

BARRERA POLÍTICA

LIDERAZGO PARA INCLINAR LA BALANZA EN ACCIÓN

Liderazgo de Bratton en el departamento de policía de New York en 1994

Se logró grandes resultados en tan solo 2 años, con pocos recursos y levantando la moral de los empleados.

LA PALANCA FUNDAMENTAL: Factores de influencia desproporcionada.

Los cambios fundamentales en cualquier organización pueden ocurrir si se genera un movimiento epidémico en favor de una idea.

Apalancar los factores que influyen de manera desproporcionada sobre una organización.

ATRAVESAR LA BARRERA DE LA PERCEPCIÓN

Lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas

Las personas recuerdan mejor y reaccionan más eficazmente cundo ven y experimentan las cosas.

Cambio de mentalidad por decisión propia desde el interior de las personas.

EXPERIMENTAR LA ALCANTARILLA ELÉCTRICA

Vivir en carne propia los problemas operativos

TRATAR CON LOS CLIENTES DESCONTENTOS

Consiste en mostrar a los gerentes los clientes más descontentos y oír sus reclamos.

¿Que hacer?

Poner en contacto a empleados, gerentes, superiores y a uno mismo en contacto con los peores problemas operativos?

Contratar a terceros para que realicen encuestas, argumenta en base a cifras?

SUPERAR LA BARRERA DE LOS RECURSOS

Hay dinero para costear los cambios necesarios

Moderar sus ambiciones o luchar por obtener los recursos?

Multiplicar el valor de los recursos disponibles

ZONAS CALIENTES , ZONAS FRÍAS Y NEGOCIACIÓN

Utilizar los recursos de manera correcta

REDISTRIBUIR LOS RECURSOS HACIA LAS ZONAS CALIENTES

Evaluar las zonas frías y dirigir la atención hacia las zonas calientes.

Recanalizar los recursos de las zonas frías

• Los lideres buscan métodos de mejorar la actividades o las zonas frías con el objetivo de agilitar de forma eficiente dichas actividades.

Embarcarse en la negociación

• Los lideres actúan de manera hábil ya que velan por el desarrollo, negociando no solo recursos rentables; sino también , recursos de poco uso por otros que carecen

Superar la barra de la motivación

Con el fin de alcanzar un progreso en una organización debemos reconocer cuando se debe hacer una cambio estratégico con el fin de motivar al personal con recurso limitados. El rompe el statu quo presenta una visión grandiosa para una motivación masiva, aunque por su costo y tiempo los lideres actúan enfocándose en tres factores

• Enfocarse en la personas clavesAl enfocarse en las personas claves, que son lideres por naturaleza, se esta evitando gastar recursos como el tiempo, ya que al tratar con ellas causara un mayor impacto ante el personal; logrando motivar, así a las personas claves como al demás personal

• Poner a las personas clave en una pecera Actuar en un proceso transparente ante el accionar de personas claves, resaltando su buen rendimiento es otra manera de motivar, ya que el demás personal buscaran mejorar si temor a que no se aun proceso transparente (pecera). Una manera de hacer funcionar esto es que haya equidad es decir el modus operandi sea justo

• Atomizar para hacer que la organización cambie por si misma Es el proponer desafíos al persona con el propósito de motivarlos, haciéndolo pensar diferente. Mas allá de lo normal

Derrumbar la barra política

En el desarrollo de una organización, la política ha venido influyendo en el progreso o retroceso de dicha organización. Es por esto que los lideres deben procurar tres factores: apalancar a los ángeles, silenciar a los demonios y conquistar a concejeros

• El concejero Es un ente político y personalmente respetada el cual es tomado en cuenta por un líder para la conformación de alta gerencia, junto con personas con destrezas de marketing y finanzas

• Los ángeles demonios Los ángeles son aquellas personas que saldrán más beneficiadas con el cambio estratégico, mientras que los demonios son quienes tienen más que perder. El líder debe tratar de relacionarse con las persona mas fuertes y resonantes (ángeles) para las futuras contravenciones con los detractores (demonios) del nuevo cambio estratégico. Una manera de detener a los demonios es tener en cuenta todos los ángulos desde los cuales pueden contratacar

Cuestiones la sabiduría convencional

• Con el propósito de hacer un cambio estratégico se debe romper la cuestiones convencionales. Este libro procura hacer el cambio mediante la actuación de lideres, ya que de acuerdo a esta metodología es realizar el cambio primeramente a los extremos para después cambiar el núcleo rápidamente

Incorporar la ejecución a la estrategia

Para el desarrollo de una organización se debe tener en cuenta el trabajo en conjunto de todas las personas que conforman dicha organización, para que el cambio sea productivo. Se debe optar y preferir que el personal este motivado y decididos a apoyar con el cambio.

Uno de los problemas más frecuente es el pánico del personal en participar en el cambio de estratégico, es por eso que el líder debe tener en cuenta en que la participación debe ser desde el principio del cambio

Un proceso deficiente puede arruinar la ejecución de la

estrategiaSI se realiza un cambio estratégico pero sin tener en cuenta la participación del persona en su totalidad, el proceso de ejecución de la estrategia puede o mas bien falla

De acuerdo a investigaciones las personas les interesa tanto la justicia del proceso a través del cual se genera como el resultado mismo. Esto motiva a las personas a participar con interés en el cambio estratégico

El poder del proceso equitativo

La participación se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan, solicitando sus ideas y permitiendo los méritos de las ideas y de los supuestos de los demás.

La participación indica que la gerencia tiene respeto por las ideas de los demás y esto da lugar a mejores decisiones estratégicas de parte de la gerencia y a un mayor compromiso de todos los involucrados frente a dichas decisiones.

La explicación se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas. Al dar explicación de las decisiones tomadas las personas se quedan tranquilas al saber que han tomado en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se toman en beneficio colectivo.

Claridad en las expectativas, los gerentes deben comunicar las reglas del juego, aunq las expectativas son exigentes, los empleados deben saber desde un principio cuáles son los parámetros según los cuales se les juzgara y cuáles los castigos por no cumplir.

Historia de 2 fabricas

• Cómo operan los tres principios del proceso equitativo para incidir sobre la ejecución de la estrategia en el corazón de la organización?• 2 Fabricas, afiliadas a ELCO(Fábrica de sistemas de ascensores) finales

80 se declinaron las venta de la industria de ascensores, Antes del descenso de la demanda de mercado ELCO decidió ofrecer un cambio de producción, a las 2 fabricas afiliadas Chester y High Park.• El cambio de estrategia se instalaría en Chester y luego en High Park,

debido a que en Chester las relaciones gerencia y empleados eran ejemplares hasta el punto que los trabajadores habían invalidado su propio sindicato. Era “La fuerza laboral ideal”.

• En High Park se esperaba resistencia ante ese cambio y cualquier otro a causa de la fuerte oposición del sindicato. Se esperaba repercusiones positivas a través de Chester.

• La introducción del nuevo proceso de producción en Chester no tardó en generar el desorden y la rebelión.

• En la planta Chester, los gerentes de Elco violaron los tres principios básicos del proceso equitativo.

• No pidieron participación de los empleados en las decisiones estratégicas que los afectaba directamente, se intensificaron los malos ambientes entre gerente y empleado debido a que este no explico la razón de los consultores y los empleados pensaban que iban a ser recortes de personal.

• Gerencia explico en sesión de media hora los nuevos métodos de trabajo y que cambiarían a la manufactura de celular. Los empleados se quedaron soprendidos sin comprender el razonamiento sobre el cual se apoyaba el cambio. Los gerentes tomaron su silencio como señal de aceptación.

• Cuando empleados preguntaron porque el cambio: “Para mejorar la eficiencia”, Pero los gerentes no explicaron porque mejorar la eficiencia.• Encontraste con High Park respeto los tren principios del proceso

equitativo al implantar el cambio estratégico.• Presento los consultores a los trabajadores, tuvieron reuniones para

para hablar de la necesidad del cambio de estrategia.• Los empleado comprendieron claramente las metas y expectativas.

Desde el punto de vista emocional, las personas desean que se les reconozca su valor, no como “mano de obra”, “personal” o “recursos humanos”, sino como seres humanos merecedores de un trato justo y digno, como individuos valiosos, independientes de su posición jerárquica.

Desde el punto de vista intelectual, las personas buscan reconocimiento y reflexión sobres sus ideas, y además, que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan.

La teoría del reconocimiento intelectual y emocionalHay una estrecha relación entre la aplicación del proceso equitativo y el reconocimiento emocional y intelectual. Es la manera de demostrar, con obras que hay interés por mostrar y confianza en el individuo y también una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia.

El reconocimiento inspiraba a una fuerte motivación intrínseca, la cual empujaba a las personas a hacer más de los que se les pedía y cooperar voluntariamente.

Hay una contraparte. Tanto en reconocimiento como emocional.