estrategias del océano azul para el sector funerario
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Los mercados están saturados y la estrategia es hacer la diferencia y hacer irrelevante a la competencia.TRANSCRIPT
Estrategias del Océano
Azul para el Sector
Funerario
@Rich_Davila
La estrategia del Océano Azul
Como desarrollar espacios de mercado no disputados donde la competencia sea
irrelevante
“La Estrategia del Océano Azul” – W. Chan Kim y Renee Mauborgne
“Blue Ocean Strategy” editado en español por Editorial Norma con el título “La Estrategia del Océano Azul”.
Basado también en el artículo “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth “ HBR July- August 2004.
Es un libro…
Es… Una estrategia
debidaUna estrategia de
vida
Basados en un estudio de150 acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de 100 años en unas treinta industrias, los
autores plantean una nueva visión sumamente innovadora en relación a la
estrategia de negocios: se trata de ganar a través de la no competencia.
La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
¿De que estamos hablando?
Circo de Sol
• Fue Fundado en 1984
• Ha recorrido noventa ciudades del mundo
• Su espectáculo ha sido presenciado por más de cuarenta millones de espectadores.
Este crecimiento es realmente sorprendente ya que:
No se dio en una
industria atractiva
Poder de negociación
de las estrellas era
fuerte
Poder de los compradores
era fuerte
La industria veía
reducirse cada vez más sus ingresos
Circo de Sol
Un espacio nuevo en el mercado
En el futuro las compañías tendrán que dejar de
competir entre si.
El Circo del Sol triunfó por que entendió
Para comprender imaginaremos un universo
competitivo.
Circo de Sol
EstrategiaLos océanos azules, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo
Estrategias
Océanos Rojos Océanos Azules
•Bajo costo•Diferenciación•Enfoque•Referenciación (Benchmarking)
•No están bien definidas
Lanzamiento del Negocio
•El 86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea existentes, es decir mejoras dentro del espacio conocido del océano rojo.•El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos azules.
Impacto sobre ingresos por venta
•Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos totales
•El 14% de los lanzamientos generó el 38% de los ingresos totales
Impacto sobre las utilidades
• Y apenas generó el 39% de la Utilidades totales
• Generó el 61% de las utilidades totales
Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de 108 empresas.
Formulación y ejecución de laEstrategia de
Océano Azul
Océanos Azules ¿Para qué?
La oferta está superando la demanda por los avances tecnológicos y la globalización de los mercados
Disminución de la población en los mercados desarrollados.
En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genérica, aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades.
Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia del consumidor
a elegir con base al precio.
SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCÉANOS ROJOS
RETOS
El movimiento estratégico
Son las acciones que permiten el nacimiento de productos y servicios que permiten capturar espacios nuevos en el mercado, provocando saltos enormes en la demanda, trayectorias de crecimiento fuerte y rentable a través de la divergencia marcada con los océanos rojos, con una perspectiva de afuera hacia adentro.
Costos
Valor para el comprador
InnovaciónEn Valor
de los océanos azules
¿Innovación?
Es un salto cualitativo en valor para los compradores y la compañía, abriendo un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
PIEDRA ANGULAR OCÉANO AZUL = INNOVACIÓN + VALOR
INNOVACIÓN POR COMPETENCIA DEL OCÉANO ROJO
Innovación
Creación gradual de valor (Mejora pero no sobresale)
Valor
InnovaciónInnovación sin valor (Concepto
futurista, lejano de expectativas reales)
Concepto tecnológico
Innovación con utilidad
Precio
Costo
Innovación
en valor
INNOVACIÓN CON VALOR EN OCÉANO AZUL
Comparativo
Formulación y ejecución de la
Los seis principios de la estrategia del océano azul
Principios de formulación
Beneficios
1. Reconstruir las fronteras del mercado Disminuye riesgo de la búsqueda
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Disminuye riesgo de la planeación
3. Ir más allá de la demanda existente Disminuye riesgo de la escala
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta
Disminuye riesgo del modelo de negocios
Principios de ejecución Beneficios
5. Superar los obstáculos clave de la organización Disminuye riesgo organizacional
6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia Disminuye riesgo de la gestión
Estrategia de Océano Azul
El Cuadro EstrategicoSu función es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales compite dentro de su industria y fuera de ella.
1.Revela el plan del perfil estratégico de una industria porque se ve con claridad las variables que inciden en la competencia en el presente.
2.Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles revelando las posibles variables en las cuales invierten como parte de su estrategia.3.Muestra el perfil estratégico de su empresa o su curva de valor para identificar en que variables ha invertido y como podría cambiar la estrategia.
Identificar los posibles beneficios a contraprestación
quereciben los clientes cuando compran lo
que los competidores
ofrecen actualmente
Alto
Bajo
variable 1
Empresa 1
empresa 2
variable 2 variable 3 variable 4 variable 5 variable 6 variable 7
Curvas de valor convergentes
El esquema de las 4 acciones
Enfoque de Estrategia Alternativas No Clientes Competencia
Nueva curva de
Valor
Reducir¿Cuáles variables se deben
reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Incrementar¿Cuáles variables se deben
incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Eliminar
¿Cuáles variables
que la industria
da por sentadas se deben eliminar?
Crear¿Cuáles
variables se deben
crear porque la industria nunca las
ha ofrecido?
Aquí se desarrollan Ideas para reducir laEstructura de costos
Incrementa el valor para los
compradores y generar nueva
demanda
Características fundamentales para unaEstrategia de Océano Azul
Definir variables alejadas de la competencia poniendo énfasis en las variables que son innovadoras en valor, y que promueven un modelo de negocios de bajo costo.
FOCO
Orientar el perfil estratégico en divergencia a las variables del mercado en océanos rojos, con una curva de valor divergente a la disyuntiva entre valor y costo.
DIVERGENCIA
Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia que comunique la oferta con honestidad y autenticidad para generar la confianza y el interés de los consumidores
MENSAJECENTRAL
Caso Yelow Tail
Alto
Bajo
Precio Marketing sobreNiveles normales
CalidadAñejamiento
Prestigio yLegado del
viñedo
ComplejidadDel vino
Gamma deviñedos
Vinos de prestigio
Vinos económicos
Uso de términosDe la comunidad
vinícola
FacilidadPara beber
De fácilelección
Diversióny aventura
Yellow tail
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA VINÍCOLAY LA DIVERGENCIA DE YELLOW TAIL
CREARELIMINARINCREMENTAR REDUCIR
Matriz Estratégica Yellow Tail
Aplicación de las cuatro acciones en el cuadro estratégico
MATRIZ: ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR (Caso Yellow Tail)
No eliminó la competencia de la industria
Creó nueva demanda
Dinamizó el mercado
Mejoró el proceso operativo
Fortaleció la comunicación de la marca
Superó la expectativa del consumidor
Beneficios deOcéano azulELIMINAR
La terminología y las distinciones Etnológicas
Las cualidades de añejamiento
El marketing por encima de losniveles normales.
INCREMENTAR
El precio con respecto a los vinos económicos
La participación de los comercios minoristas
REDUCIR
La complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viñedos
CREAR
La facilidad de beber
La facilidad de elegir
Diversión y aventura
Caso Cirque du Soleil
Alto
Bajo
PrecioConcesiones
En los pasillos
Múltiplespistas
SuspensoY peligro
Escenarioúnico
Ringling Bros and Baurnum & Bailey
Circos regionales
EstrellasAmbiente refinado
Múltiplesproducciones
Música yDanza
artísticas
Cirque du soleil
EspectáculoCon
animales
DiversiónY humor Tema
Curvas de valor
CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DEL CIRCOY LA DIVERGENCIA DEL CIRQUE DU SOLEIL
CREARELIMINARINCREMENT
ARREDUCIR
INCREMENTAR
Matriz Estratégica Cirque du Soleil
Matriz de las cuatro acciones
DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE OCÉANO AZULPARA CIRQUE DU SOLEIL
ELIMINAR
Las estrellas
Los espectáculos con animales
Las concesiones de venta
Las pistas múltiples
INCREMENTAR
Un gran escenario
Calidad del vestuario
Musicalización y efectos en escenario
El precio de la boleta
REDUCIR
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
CREAR
Un tema
Ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
No eliminó la competencia de la industria
Creó nueva demanda
Generó empleo de calidad
Rebajó costos operativos
Fomentó el respeto porla vida
Superó la expectativa del consumidor
Beneficios deOcéano azul
Perfil estratégico de empresa con
Su curva de valor converge con la de la competencia
Estrategia basada en el costo o la calidad = Crecimiento lento
Limitan la acción a crear e incrementar = Ofrecen pero no satisfacen (mayor estructura de costos)
Estrategias secundarias e independientes = Divisiones
Incoherencia de estrategia por énfasis en sólo algunas variables descuidando otras
Lenguaje no comprensible para los consumidores = perspectiva de adentro hacia afuera
Alto
Bajo
PrecioConcesiones
En los pasillos
Múltiplespistas
SuspensoY peligro
Escenarioúnico
Ringling Bros and Baurnum & Bailey
Circos regionales
EstrellasEspectáculo
Con animales
DiversiónY humor
Estrategias del Océano Rojo
Video
El lienzo de los modelos de Negocios
La herramienta “estrella” dentro de la disciplina en la que trabajo, la innovación estratégica. Se trata del lienzo para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce habitualmente, el business model canvas.
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: ¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
SEGMENTOS DE CLIENTES
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente (si somos avezados, del trabajo – job to be done- que resuelves para tu cliente)… y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa.También habla de nuestra estrategia competitiva… ¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?
PROPUESTA DE VALOR
El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra
CANAL
Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de hacer tangible: ¿que relación mantendremos con nuestros clientes? ¿que va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de ser
RELACIÓN
El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa…
FLUJOS DE INGRESOS
Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad
RECURSOS CLAVE
El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.
ACTIVIDADES CLAVE
En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.
ALIANZAS
El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se puede innovar.
ESTRUCTURA DE COSTOS
Todas son sólo herramientas que te facilitarán el análisis de lo verdaderamente importante: QUE TU IDEA SE CONVIERTA EN UN MODELO DE NEGOCIO SOSTENIBLE Y ESCALABLE. Para eso tienes que validar tus hipótesis en el mercado, con tus clientes potenciales, y siempre te aconsejo que elimines todo aquello que no aporta valor a tu solución.
Lluvia de IDEASNo hace falta saberlo todo sobre empresas, negocios, legislación... etc, como paso previo para poder empezar.
"Es Mejor Ser Pirata que Enlistarse en la Marina" #SteveJobsTodos sabemos que el mayor y mejor empresario de la historia fue, es y
será: Steve Jobs.
Jobs jamás invento nada, incluso tomo las IDEAS de otros y las convirtió en grandes éxitos. Jobs para convertirse en el más GRANDE de la historia, mejoró los sistemas, costos y procesos de sus competidores. Convirtió el trabajo de otros en perfección, esto lo encamino a la cima. Es por eso que se convirtió en el mayor Pirata de la Historia. Demostró que no era necesario inventar el hilo Negro, las cosas ya están hechas, solo es cuestiona de ver que necesita la MAYORÍA y resolver sus necesidades.
Para ser grande en la era de la Información tienes que ser un increíble Pirata, tomar las mejores ideas y perfeccionarlas.
"No es lo mismo ser pirata que ladrón, el pirata Aporta, se Prepara, Ayuda, Un ladrón solo Saquea".
Aquí una lista de los mejores piratas de la Historia:
Thomas Alva Edison, Mark Zuckerberg, Bill Gates, Henry Ford, Michael Dell, Albert Einstein, Walt Disney, Carlos Slim, Matt Groening
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Otras opciones
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• 4ta. Generación de una familia dedicados al negocio de las funerarias.
(Funerales Dávila, Transportes Funerarios Dávila, SF Dávila, Senderos de Paz)
• Socio de la Agencia de Marketing Digital: lola Marketing(Grupo Gayosso, Adidas-ITESM, CCPM, ONU, Roberts, Mens Factory, Astra Zeneca,Santillana, etc.)
• Socio y Director de Marketing y Extensión en Crear Líderes, la cual
trabaja en el liderazgo de jóvenes universitarios, creando el en ellos el genio emprendedor basando su experiencia en una transformación personal que permee todas las áreas de su vida.
En este año se ha especializado en temas tales como:1. Factor del Cambio2. Liderazgo de Alto Impacto3. Creando líderes a través del juego de autodescubrimiento, la pasión y el propósito.
• Socio en Agencia Promotora Inmobiliaria: RD Inmobiliaria (Cartera de Recuperación INFONAVIT)
Ricardo Dávila Cedeño
Profesional Personal
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[email protected], @Rich_DavilaFacebook: /Rich Dávila Cedeño
Gracias por su Atención