Universitatea Dimitrie Cantemir Tg-Mure Facultatea de tiine Economice Specializarea Economia comerului, turismului i serviciilor

LUCRARE DE DIPLOM

Strategii de management n vnzarea cu amnuntul

ndrumtor tiinific Conf. univ. dr. RUS IOAN

Cuprins:

Capitolul 1. Considerente generale privind managementul strategic i implementarea strategiei...........................................................................................................pag.3 1.1. Cadrul conceptual al managementului strategic...................................................................pag.4 1.1.1. Definirea managementului strategic i modaliti de identificare..........................pag.5 1.1.2. Fundamentarea managementului strategic.............................................................pag.8 1.2. Implementarea strategiei.....................................................................................................pag.13 1.2.1. Pregtirea implementrii......................................................................................pag.15 1.2.2. Evaluarea i controlul strategiei...........................................................................pag.17 1.3. Tipologia strategiilor...........................................................................................................pag.19 1.3.1. Clasificarea strategiilor........................................................................................pag.20 1.3.2. Determinanii endogeni i exogeni ai strategiei n cadrul firmelor de comer.....pag.27 Capitolul 2. Comerul cu amnuntul i rolul managerului de vnzri n aplicarea strategiilor de management.....................................................................................................pag.32 2.1. Coninutul activitii, rolul economic i funciile comerului cu amnuntul......................pag.33 2.2. Sectorizarea activitii de vnzare cu amnuntul i structura formelor de vnzare ale acesteia.....................................................................................................................pag.38 2.3. Tipologia tendinelor conturate cu privire la evoluia comerului cu amnuntul................pag.46 2.4. Rolul managerului de vnzri n aplicarea strategiilor de management.............................pag.49 Capitolul 3. Strategii de management n vnzarea cu amnuntul.......................................pag.54 3.1. Contextul strategic al firmelor de vnzare cu amnuntul....................................................pag.55 3.1.1. Importana strategiilor de management n vnzarea cu amnuntul......................pag.56 3.1.2. Gestionarea vnzrilor de mrfuri cu amnuntul.................................................pag.58 3.1.3. Tipuri de strategii aplicate n funcie de dimensiunile i formele comerului cu amnuntul...........................................................................................................pag.60 2

3.2. Analiza SWOT instrument important n aplicarea strategiilor de management.............pag.62 3.2.1. Modele de analiz tip SWOT...............................................................................pag.65 3.2.2. Particulariti de utilizare a analizei SWOT n Romnia.....................................pag.70 3.2.3. Utilizarea analizei SWOT n comerul cu amnuntul..........................................pag.71 3.3. Previziunea vnzrilor n cadrul comerului cu amnuntul.................................................pag.73 3.3.1. Metode de previziune...........................................................................................pag.74 3.3.2. Prghii economice utilizate n politica de vnzri cu amnuntul.........................pag.79 3.4. Avantajele practicrii managementului strategic................................................................pag.83 Concluzii i propuneri..............................................................................................................pag.88 Bibliografie................................................................................................................................pag.90

3

CAPITOLUL 1. CONSIDERENTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1.1. Cadrul conceptual al managementului strategic1.1.1. Definirea managementului strategic i modaliti de identificare 1.1.2. Fundamentarea managementului strategic

1.2. Implementarea strategiei1.2.1. Pregtirea implementrii 1.2.2. Evaluarea i controlul strategiei

1.3. Tipologia strategiilor1.3.1. Clasificarea strategiilor 1.3.2. Determinanii endogeni i exogeni ai strategiei n cadrul firmelor de comer

4

CAPITOLUL 1. CONSIDERENTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1.1. Cadrul conceptual al managementului strategicDac pe plan mondial managementul strategic reprezint o practic a crei utilitate i permanen este demonstrat de firmele de succes, pentru multe din firmele romneti, dei recunoscut ca importan, rmne cantonat n planul teoretic. Explicaiile unei asemenea stri de lucruri sunt multiple: mediul de afaceri romnesc incert, lipsa experienei n mnuirea instrumentarului specific, i, de ce s nu recunoatem, o mentalitate care de multe ori acioneaz ca un factor restrictiv. ncepnd cu anii 90, firmele romneti au fost obligate s acioneze ntr-un mediu marcat de mecanisme cvasi-necunoascute. Experiena acumulat n peste un deceniu de aciune a demonstrat c managementul trebuie s se implice in proiectarea viitorului firmei pe baza unei viziuni clare, mnuind instrumentele pe care teoria la pune la dispoziia practicii. Chiar dac managementul strategic este o disciplin care s-a constituit prin generalizarea unor experiene aparinnd marilor firme i corporaii din rile dezvoltate, n prima faz firme i corporaii americane, teoria deosebit de generoas ofer instrumente al cror grad de generalitate permite aplicarea lor n funcie de specificul organizaiei i de condiiile concrete de aciune. Conceptul de management strategic este promovat spectaculos la nceputul anilor 70 de americanul Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt din SUA. Nucleul conceptului l-a constituit, iniial, planificarea strategic, activitate circumscris funciei de prevedere a managementului. Practicarea manangementului strategic implic ntregul personal n fundamentarea i mai ales n implementarea strategiilor. Combinarea i adaptarea metodelor i tehnicilor aparinnd managementului, analizei economice, matematicii, sociologiei i tehnicilor militare asigur managementului strategic fundamentul tiinific al unui mod de gndire i aciune complex, aa cum cer mprejurrile actuale ale vieii economico-sociale.

5

1.1.1. Definirea managementului strategic i modaliti de identificare a strategiei Managementul strategic este una din formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Definiii ale managementului strategic C. Russu1 definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Dup R. Daft2, managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competivitii ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor, precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotro trebuie s se ndrepte? Ce schimbri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impun existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate, sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate,1 2

Russu, C., Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, pag.88 Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, 1992, pag.180

6

monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afacere: proprietari, acionari, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interes afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. Managementul strategic se situeaz aadar ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Componentele sistemului firm sunt n mod constant n interaciune cu diferite medii (sociocultural, economic, politic, juridic, tehnic, tehnologic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura nr. 1.).

Figura nr. 1. Nivelurile mediului

7

nainte de a formula o nou strategie este foarte important parcurgerea unei etape i anume Identificarea strategiilor prezente i trecute pe de o parte, pentru faptul c performanele prezente i viitoare sunt afectate de strategiile trecute i prezente, iar pe de alt parte, pentru c o astfel de analiz arat cum este ndeplinit misiunea, asigur obinerea unor informaii valoroase despre trecutul i evoluia ntreprinderii i permite explicarea nivelului de performan atins. Toate acestea constituie date importante ce pot sta la baza clasificrii i conturrii cilor viitoare de dezvoltare a ntreprinderii, a alternativelor sale strategice: meninerea strategiei curente sau, dimpotriv, schimbri radicale care, bazate pe cunoaterea profund a strategiei curente, vor ntruni o adeziune i un sprijin mai mare din partea membrilor organizaiei. n general, procesul trebuie s nceap printr-o serie de ntrebri ce au rolul de a identifica prezena strategiei, precum i modul n care ea s-a dezvoltat. n funcie de rspuns, mijloacele la care se poate apela i modalitile de investigare vor fi diferite, i anume: analiza istoriei ntreprinderii pentru a depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci cnd aceasta nu a fost comunicat explicit); cutarea unor documente de eviden care s ofere informaii despre componentele strategiei (cnd aceasta nu se regsete ntr-o form scris); analiza declaraiei privind strategia (cnd ea exist n form scris).

Identificarea i analiza (sau formularea) declaraiei privind strategia curent a ntreprinderii presupune mai multe aciuni i anume3: a). Identificarea nivelului sau nivelurilor pentru care este stabilit strategia: al ntreprinderii sau al afacerilor aspect foarte important ca element de referin n analizele i deciziile ce vor urma, ntruct, n funcie de nivelul la care se refer, ntre diferitele strategii exist diferene de scop i intenie. innd seama de unitatea care face obiectul analizei (ntreprindere sau o subunitate a acesteia) raportarea situaiei reale la aceste situaii generice poate oferi multiple i utile informaii privind calitatea managementului strategic practicat, dar i elemente de reflecie pentru persoana respectiv; b). Identificarea componentelor strategiei, urmrindu-se n principal: la nivelul strategiei de ansamblu a ntreprinderii: protofoliul afacerilor, modul de alocare a resurselor ntre diferite afaceri, schimbrile n structura global a protofoliului (achiziia unor noi afaceri, dezvoltarea, meninerea sau renunarea la altele);3

Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag.48

8

la nivelul strategiilor de afaceri (foarte important pentru managerii de mijloc, dar i pentru faptul c toate ntreprinderile au operaii la nivelul afacerilor): produsele sau serviciile oferite, piaa sau segmentele de pia deservite, activitatea de cercetare-dezvoltare, tehnologia utilizat, canalele de distribuie, practicile financiare, modelele promoionale, climatul organizaional, stilul de management etc. Identificarea fiecreia din aceste componente ale strategiei de afaceri trecute i/sau curente va indica accesul pe care l are ntreprinderea pe pia pentru vnzarea produselor sau serviciilor sale; modul n care resursele sunt distribuite n interiorul ntreprinderii pe domenii funcionale i scopul acestor cheltuieli, ceea ce implic o analiz a strategiilor funcionale.

c). Alegerea mijloacelor pentru vizualizarea strategiei, ce presupune, n fapt, o reprezentare sinaptic a acesteia; d). Formularea declaraiei privind strategia, necesar att pentru a rezuma explicit principalele sale caracteristici, ct i pentru a compara rezultatele i concluziile la care s-a ajuns cu cele prezente n documentele ntreprinderii i n declaraiile conducerii sau ale altor observatori. n acest context, trebuie avut n vedere c, n timp ce declaraia privind strategia de ansamblu va fi mai general, cea de afaceri trebuie s fie mai ampl, formulat n termeni precii i legat expres de obiectivele ntreprinderii, s indice cum au fost atinse acestea (cu referire precis la nivelul de competitivitate) i s evidenieze caracteristicile eseniale ale afacerii i, ndeosebi, sursele avantajelor competitive ale acestora. 1.1.2. Fundamentarea managementului strategic Managementul strategic, ca form de conducere previzional, s-a cristalizat progresiv din mbinarea a dou concepii manageriale care s-au dezvoltat paralel i au nceput s se suprapun tot mai manifest. Pe de o parte, cea tradiional, care s-a meninut n tiparele consacrate ale armonizrii funciilor manageriale n vederea asigurrii unui mod ct mai bun de desfurare a activitii firmei i a maximizrii performanelor acesteia; aceast concepie poate fi denumit generic a politicii afacerilor i se bazeaz pe noiunile, principiile i metodologia sedimentate i consacrate de-a lungul deceniilor n teoria i practica managementului. Cea de-a doua concepie, dezvoltat n ultimele decenii, are drept ax central planificarea pe termen lung a evoluiei firmei i a activitilor acesteia 9

i constituie o form de anticipare a schimbrilor tot mai frecvente produse n mediul intern i exterior al firmei i de pregtire a acesteia pentru a le nfrunta cu succes4. Concepia politicii afacerii are drept obiectiv primordial identificarea celor mai bune ci de rezolvare a problemelor reale cu care se confrunt firma n desfurarea activitii, n acest demers fiind implicate toate funciile manageriale, dat fiind impactul multiplu pe care l au soluiile adoptate asupra diverselor laturi ale activitii respective. Evoluia acestei concepii este reflectat de rolul pe care managementul firmei l joac n calitate de autoritate suprem n cadrul acesteia i care, prin responsabilitile ce i incumb, acoper ntreaga ei activitatea. Acest rol este asumat n patru ipostaze: de decident managerul este cel care, aflndu-se n fruntea firmei, integreaz ntr-o viziune proprie, unitar, deciziile luate la nivelurile inferioare de conducere, fcnd prin aceasta ca ntreaga firm s funcioneze ca un ntreg coerent; de stabilire a politicilor firmei aceast ipostaz este impus de faptul c, pe msura dezvoltrii firmei, activitatea acesteia devine tot mai complex, deciziile multiple pe care le presupune conducerea ei trebuind s se ncadreze n anumite reguli de luare i aplicare (politici); stabilind aceste reguli, managerul se degreveaz de sarcina, copleitoare dup un anumit moment al dezvoltrii firmei, de a lua decizii care s soluioneze probleme cu care se confrunt aceasta, i i creeaz posibilitatea de a delega o bun parte din decizii cadrelor de conducere de la nivelurile inferioare, pe care le responsabilizeaz, astfel, n msur crescnd; de strateg formularea politicilor i conducerea propriu-zis se pot realiza de ctre manager la un nivel corespunztor de ncrcare i eficacitate n condiiile n care mediul firmei este relativ stabil; cnd acest mediu devine turbulent i schimbrile se succed rapid, apare nevoia conturrii unei strategii ca element integrator al politicilor de coordonare a activitilor firmei, capabil s permit reacii rapide la schimbrile produse; de manager strategic cnd firma se dezvolt n continuare i depete un anumit prag dimensional, managerul ncepe s delege responsabiliti strategice i i remodeleaz rolul, care acum const n coordonarea formulrii, aplicrii i evalurii strategiei firmei.

4

Rue, L.W., Holland, Ph.G., Strategic management. Concepts and Experiences, MvGraw Hill Book Company, New York and all, 1986, pp.14-17

10

Cele patru ipostaze manageriale sunt determinate, pe de o parte, de creterea dimensiunilor firmei i a complexitii activitii acesteia, iar pe de alt parte, de adncirea turbulenei mediului i accelerarea schimbrilor care i dau coninut. Ipostazele prezentate jaloneaz, totodat, emergena treptat a managementului strategic, cea de-a treia ipostaz coninnd deja elemente cristalizate care corespund unei forme evoluate de politic a afacerilor, iar cea de-a patra nscriindu-se pe coordonatele definitorii ale managementului strategic. Cea de-a doua concepie menionat, cea a planificrii pe termen lung, se refer la procesul de stabilire a obiectivelor pe care firma i le propune s le ating n viitor, a cilor ce vor fi urmate, a resurselor ce vor fi alocate i a responsabilitilor pe care le incumb aciunile preconizate. Planificarea, n general, este att un proces, ct i o activitate de baz a firmei orientate spre viitor i avnd drept vocaie stabilitatea elementelor menionate (obiective, ci, resurse, responsabiliti), precum i evidenierea implicaiilor viitoare ale deciziilor actuale. Planificarea este instrumentul utilizat n managementul strategic pentru definirea evoluiei viitoare a firmei i a rezultatelor activitii acesteia, respectiv pentru evidenierea implicaiilor viitoare ale deciziilor prezente. Instrumentul principal de operare n cadrul managementului strategic este planificarea strategic, adaptat mai bine nevoilor acestuia. n acelai timp, n procesul managementului strategic se utilizeaz i planificarea tactic, planurile reprezentnd mijlocul de armonizare a acesteia cu cea strategic i de comunicare ntre managerii ce au responsabilitatea coordonrii lor. Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic apar mai clar n lumina precizrilor din tabelul urmtor, care pune n eviden elementele noi pe care planificarea specific managementului strategic le conine.

11

Tabelul 1. Trsturi definitorii ale planificrii strategice comparativ cu cele ale managementului strategic Planificarea strategic Proces analitic complex care cuprinde: * analiza situaiei existente; * stabilirea obiectivelor activitii viitoare; * precizarea cilor i mijloacelor de aciune. Managementul strategic Proces analitic i de aciune complex care cuprinde: - formularea strategiei pe baza: * analizei mediului intern i extern al firmei; * identificrii alternativelor de rspuns; * alegerii strategiei (cea mai potrivit alternativ); - aplicarea strategiei; Se realizeaz pe baza armonizrii elementelor de natur uman, comercial, tehnologic i economic specifice activitii firmei Se finalizeaz n planuri pe baza crora se detaliaz programele de aciune Se efectueaz utiliznd o metodologie consacrat de planificare Reprezint o form de management pe unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a firmei Trecerea de la planificarea pe termen lung la cea strategic i apoi la cea specific managementului strategic marcheaz, practic, i evoluia treptat a unei firme ctre practicarea acestei forme de conducere previzional. Aceast evoluie se produce ntr-o perioad care variaz sensibil de la o firm la alta, dar care, n general, este suficient de lung pentru a permite crearea i consolidarea climatului, mecanismelor i procedurilor indispensabile desfurrii corespunztoare a managementului strategic. Pe baza structurii experienei n aceast privin a 120 de companii, trei - evaluarea strategiei. Se realizeaz pe baza elementelor luate n considerare n planificarea strategic, la care se adaug altele de natur politic, legislativ-normativ, sociologic, psihologic, de psihosociologie organizaional, ecologic Se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind formularea, aplicarea i evaluarea strategiilor Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode noi (analiza SWOT, analiza competiiei, analiza portofoliului firmei etc.) Reprezint o form de management prin rezultate, pentru firm

baz de plan, care urmrete adoptarea care urmrete dobndirea avantajelor competitive

12

specialiti de la McKinsey & Company F. Gluck, S. Kaufan i S. Walleck au identificat patru faze distincte ale acestei evoluii, avnd caracteristicile evideniate n figura urmtoare5.

Figura nr. 2. Fazele evoluiei firmei spre practicarea managementului strategic Figura sintetizeaz prin elementele pe care le conine principalele tendine i modificri prezentate anterior: trecerea de la planificarea bazat pe extrapolarea realizrilor trecute la cea de anticipare a viitorului pe termen lung, apoi la cea strategic i, n sfrit, la cea specific managementului strategic; trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit; cristalizarea progresiv a conceptului de strategie i a unei gndiri strategice creia i este proprie generarea de cursuri alternative de aciune pentru managementul de vrf al firmei i evaluarea acestora; accentuarea caracterului creativ i flexibil al proceselor de planificare; instaurarea treptat a unui sistem de valori calitativ superioare, specifice managementului strategic, care, la scara ntregii firme, s genereze i s consolideze un climat favorabil i ataat practicrii acestuia.5

Gluck, F., Kaufan, S., Walleck, S., Strategic Management for Competitive Advantage, n Harvard Business Review, July-August 1980, pp.22-23

13

1.2. Implementarea strategieiDefinirea strategiei de ansamblu i a strategiilor de afaceri d un sens viitoarelor aciuni conjugate ale membrilor organizaiei. O ntreprindere se caracterizeaz ns nu numai prin strategia sa, prin proiectul su. Alte trei elemente componente i formeaz identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare), organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaional, procesul de decizie) i cultura dominant (valori, norme de comportament, stil de management). Cele trei dimensiuni sunt strns legate ntre ele i cu strategia trecut a ntreprinderii. Prin forme multiple de ajustare, aceste comportamente tind ctre o coeren de ansamblu fr a o atinge vreodat. O foarte mare inadecvare ntre aceste dimensiuni ale ntreprinderii constituie, ns, surs de disfuncionalitate. De aceea, dinamica schimbrii const n reducerea acestor incoerene. Potrivit acestei concepii sistemice, promovate de managementul strategic, schimbarea profund a strategiei presupune o anticipare a posibilelor disfuncionaliti i angajarea de modificri ale resurselor, organizrii i culturii organizaiei etc., pentru a le sincroniza cu schimbrile strategice. Prin urmare, dac formularea strategiei (de ansamblu i la nivelul afacerilor) reprezint un exerciiu de reflecie preponderent intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune strategia n aplicare, n aceast faz deplasndu-se ctre realitile concrete din cadrul organizaiei. Ea constituie practic una din fazele cele mai critice creia un manager trebuie s-i fac fa, i n acelai timp, cheia succesului organizaional. n acest sens, n literatura de specialitate se apreciaz c participarea executanilor la diagnosticul i elaborarea deciziilor strategice sau, cu alte cuvinte, promovarea unui management participativ este una din condiiile principale ale punerii n aplicare reuite a strategiei. Implementarea cu succes a strategiei necesit luarea n consideraie a specificitii ntreprinderii sau afacerilor, respectiv a contextului n care se face punerea sa n aplicare, ntruct, n funcie de dimensiunile ntreprinderii, complexitatea sarcinilor de ndeplinit, tipul de tehnologie utilizat, gradul de incertitudine asociat mediului i nevoia de rapiditate a aciunii, structurile organizatorice, stilul de animare i control vor fi diferite. De asemenea, trebuie avut n vedere c amploarea adaptrilor structurale, culturale, de resurse etc. depinde, la rndul su, de amploarea schimbrii strategice. Aa, de exemplu, dac considerm patru dimensiuni ale schimbrii (Care? Unde? Cum? Cine?), apar, practic, dou profiluri externe, i anume (figura nr. 3): a. o schimbare localizat, anticipativ i consensual, care se va derula uneori fr mutaii (structurale, culturale sau de resurse) majore; 14

b.

o repoziionare strategic a ansamblului ntreprinderii (generalizat) n situaie de criz, orchestrat de o nou direcie general (revoluionar) care va implica, probabil, o veritabil transformare cultural i structural i o redesfurare a resurselor, corespunztor noii strategii. Ajustare Localizat Anticipativ Consensual Repoziionare Generalizat De criz Revoluionar

Figura nr. 3. Schem simplificat a schimbrii strategice n ntreprindere Indiferent de situaie, pentru implementarea n bune condiii a strategiei este necesar, n primul rnd, s se clarifice o serie de aspecte legate de adecvarea potenialului intern al ntreprinderii la noile oreintri strategice, n vederea depistrii ecarturilor, precum i a aciunilor ce trebuie ntreprinse i a mijloacelor ce trebuie puse n aplicare pentru a asigura convergena cu exigenele strategice. Practic, este vorba de o reluare n linii mari a diagnosticului intern, innd cont de noile orientri strategice. Desigur, astfel de reflecii pot s conduc la iteraii i s antreneze o revizuire a strategiei de ansamblu sau a strategiilor de afaceri dac, de exemplu, adaptarea resurselor, a organizrii i/sau a culturii ntreprinderii la noile orientri strategice pare irealizabil. n fine, pentru ca o strategie s fie implementat, este necesar ca ea s fie neleas de toi cei care particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a eforturilor individuale i colective ctre activitile ce prezint interes pentru organizaie, pentru realizarea obiectivelor, scopului i misiunii sale. Desigur, nelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia, ceea ce echivaleaz, ntr-un anumit fel, cu ncheierea procesului de formulare a strategiei i concentrarea tuturor eforturilor ctre implementarea sa. n legtur cu comunicarea strategiei, exist aproape un consens cu privire la faptul c anumite aspecte ale strategiei trebuie s rmn confideniale, pentru a evita pericolul diseminrii informaiilor i a pstra efectul de surpriz n raport cu concurena. Cu excepia elementelor de confidenialitate, un proiect strategic trebuie ns comunicat, cel puin n linii mari, pentru a da un sens ansamblului aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea sa. Unii specialiti apreciaz c cel mai

15

bun canal de informare este calea ierarhic, respectiv practica reuniunilor n cascad, n cadrul crora proiectul de strategie este prezentat i implicaiile sale sunt discutate nainte de a trece la aciune6. n opiunea pentru o comunicare mai larg sau mai restrns trebuie s se in seama de impactul motivaional, politic i decizional al strategiei. Aa, de exemplu, cnd n cadrul grupului de manageri exist divergene privind alegerea final, ceea ce ar putea conduce la apariia friciunii n cadrul organizaiei, este de preferat ca anunul acesteia s se fac n linii mari. Acelai lucru se impune i atunci cnd n cadrul ntreprinderii se aplic tipuri diferite de strategii la nivelul unitilor sale componente (de cretere i restrngere, de exemplu) care, de regul, au efecte diferite din punct de vedere motivaional (pozitive n primul caz i negative n al doilea), fcnd mai atractive unele afaceri dect altele, fapt ce poate conduce, printre altele, la ndeprtarea managerilor buni etc. 1.2.1. Pregtirea implementrii Presupune trei etape intercorelate care arat ce trebuie fcut pentru implementarea strategiei i anume: 1. Stabilirea strategiei pe termen scurt Dac obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea cilor de urmat pentru ndeplinirea misiunii organizaiei, reprezentnd adevrate puncte de reper pentru strategia de ansamblu i strategiile de afaceri, obiectivele pe termen scurt legate, de altfel, de cele pe termen lung reprezint scopuri precise, msurabile, referitoare la finalitile unei subuniti a ntreprinderii, iar ndeplinirea lor contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung i, implicit, a strategiei. Spre deosebire de obiectivele pe termen lung, care se refer la intervale mari de timp (5 sau peste 5 ani) i sunt mai generale, concentrndu-se, n principal, asupra viitoarei situaii a ntreprinderii, obiectivele pe termen scurt se raporteaz la perioade mai mici (de regul 1 an), sunt mai specifice, fiind strns legate de ntreprindere, de un domeniu funcional sau de alte subuniti ale acesteia i se exprim n termeni nu numai relativi, ci i absolui. Stabilirea acestora este important deoarece ele constituie un punct de plecare pentru controlul performanelor ntreprinderii i al implementrii strategiei, analiza ndeplinirii lor putnd s pun n eviden existena unor puncte critice sau a unor variaii n domeniul unor performane importante, aspecte care, neeliminate la timp, pot afecta succesul final al strategiei.

6

Atamer, T., Calori, R., Diagnostic et dcision stratgique, Dunod Entreprise, Paris, 1993, pag.45

16

Pentru a asigura implemementarea n bune condiii a strategiei, este foarte important ca obiectivele s fie comensurabile7, compatibile, coordonate i integrate, pentru a se evita disfuncionalitile i strile conflictuale dintre diferite subuniti organizaionale i conductorii operaionali ai acestora, ce este posibil c apar n cazul neconcordanei i care pot s conduc la eecul ndeplinirii obiectivelor pe termen lung i la nerealizarea strategiei, chiar dac luate separat obiectivele anuale sunt mai bine formulate. Concomitent, dat fiind importana i influena pe care diferitele obiective o au asupra succesului strategiei, este necesar ca ele s fie ierarhizate n funcie de ordinea de importan i de prioritile acordate fiecruia dintre ele. Cu toate c obiectivele pe termen lung reprezint un mijloc important de operaionalizare a stregiilor de afaceri, ele singure nu sunt ns suficiente pentru implementarea cu succes a strategiei. Pentru aceasta este necesar ca, n continuare, s fie definite cu claritate strategiile funcionale, ca mijloace de realizare a obiectivelor anuale. 2. Formularea strategiilor funcionale Strategiile funcionale reprezint de fapt planuri de aciune pe termen scurt (un an sau mai puin) stabilite pentru domeniile funcionale din cadrul organizaiei: marketing, finane-contabilitate, producie, cercetare-dezvoltare i personal. Principalele tipuri de strategii funcionale care se elaboreaz la nivelul unei ntreprinderi sunt: a). strategii funcionale n domeniul marketingului prin care se urmrete direcionarea aspiraiilor de rentabilitate i realizarea obiectivelor afacerilor ntr-o manier compatibil cu strategia de ansamblu i cu celelalte strategii funcionale; b). strategii funcionale n domeniul produciei ce au drept scop s orienteze deciziile privind natura fundamental a sistemului de conducere a ntreprinderii (urmrind un echilibru optim ntre inputul investiiei i outputul produciei), localizarea i proiectarea facilitilor i procesul de planificare pe termen scurt; c). Strategii funcionale n domeniul cercetrii-dezvoltrii ce urmresc n principal: opiunile ntre cercetarea fundamental i cea aplicativ, divizarea eforturilor de cercetare-dezvoltare ntre produse i procese, modul de realizare a acesteia (n cadrul7

n legtur cu comensurabilitatea apar o serie de probleme legate de faptul c, n timp, unele rezultate cheie sunt mai uor msurabile (cum sunt, de exemplu, cele legate de domeniul productiv), altele (cele privind personalul, de exemplu), fiind mai dificil de msurat. Eliminarea acestui neajuns se realizeaz, de regul, prin concentrarea de la nceput pe cele cuantificabile i identificarea unor rezultate acceptabile.

17

ntreprinderii i/sau n afar), strategiile adoptate fa de competitori (ofensive sau defensive), care determin orientarea ctre un anumit tip de cercetare (inovare tehnologic i dezvoltarea de produse sau, dimpotriv, modificri de produse, achiziii de noi tehnologii etc.), fondurile disponibile i utilizarea acestora pe teme etc.; d). Strategii funcionale n domeniul personalului care au ca scop s orienteze utilizarea eficient a resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii i s asigure satisfacerea nevoilor de autorealizare ale acestora. 3. Dezvoltarea i comunicarea politicilor ntr-o manier mai operaional, policile se traduc printr-un ansamblu de principii ale ntreprinderii fa de exterior i ale membrilor acesteia ntre ei. Ele pot fi reguli n sensul strict al cuvntului i atunci, emise de ctre deintorii puterii, ele oblig, constrng i chiar sancioneaz subordonaii sau, dimpotriv, pot s apar sub form de norme sau declaraii generale care informeaz, orienteaz, calific sau descalific o decizie. n primul caz, politicile se impun membrilor organizaiei prin intermediul deciziei conductorilor, n timp ce n al doilea caz genereaz idei ce sunt vehiculate de actorii dominani, influennd i orientnd comportamentele. Indiferent de tipologie, de origine i de gradul lor de formalizare, politicile derivnd, de regul, din strategiile funcionale, iar uneori din cele corporative sau de afaceri reprezint un ghid preios pentru orientarea i coordonarea deciziilor, a diferitelor planuri sau programe, pentru direcionarea eforturilor i aciunilor membrilor organizaiei n concordan cu exigenele strategiei, iar prin aceasta, un instrument preios pentru accelerarea implementrii cu succes a strategiei. 1.2.2. Evaluarea i controlul strategiei Este o faz important i integrant a punerii n aplicare a strategiei. Ea asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se aplice coreciile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se astfel conexiunea invers. Punctele de vedere exprimate n literatura de specialitate n legtur cu aceast problem sunt foarte diverse. Astfel: a). abordrile cele mai tradiionale pun accent pe controlul operaional, post-factum, ce are rolul de a releva dac performanele organizaiei sunt conforme cu obiectivele fixate; 18

b).

controlul strategic are rolul de a urmri strategia pe parcursul implementrii, de a detrmina modificrile n ipotezele (premisele) de baz i de a asigura coreciile ce se impun. Prin urmare, n afara controlului post-factum, pe care l incumb, de asemenea, controlul strategic mbrac i alte forme, i anume: o controlul anticipativ al premiselor (ipotezelor) de baz care are drept obiectiv s verifice dac aceste premise, stabilite n procesul planificrii i implementrii, sunt nc valabile sau trebuie schimbate sau revizuite. n acest cadru, se au n vedere, selectiv, dou grupe de factori, respectiv cei legai de mediul global (rata creterii, inflaie, tehnologie) i cei privind mediul concurenial n care evolueaz ntreprinderea, ce influeneaz succesul acesteia n industria de referin (concureni, furnizori, clieni, produse de substituie etc.); o controlul propriu-zis al implementrii, care urmrete dou obiective principale, i anume: s determine dac implementarea strategiei de ansamblu se realizeaz conform planului sau dac trebuie fcute corecii sau schimbri, s identifice momentele critice, de rscruce, ce apar n viaa organizaiei n timpul implementrii i care pot s implice, dup caz, fie continuarea, fie reevaluarea i revizuirea strategiei, fie redirecionarea ntreprinderii;

c).

o concepie mai integratoare, dat fiind faptul c vizeaz nu numai faza de implementare (deci nu numai controlul propriu-zis al strategiei), ci i pe cea de formulare a strategiei, este aceea referitoare la instituirea unui sistem de veghe strategic la nivelul ntreprinderii, ce const n supravegherea (n general de manier selectiv) a semnalelor anuntoare de schimbri majore n mediu i indicatorii de progres ai ntreprinderii n realizarea strategiei.

Sistemul de supraveghere a mediului este centrat pe evenimentele care, dac s-ar produce, ar putea avea un impact puternic asupra pieei i ntreprinderii. Cmpurile de supraveghere prioritare sunt dinamica sistemului concurenial i comportamentul concurenilor majori, n prealabilul formulrii strategiei, dar i n faza de implementare. Alturi de aceast supraveghere atent i performant a mediului, veghea strategic ia, de asemenea, forma controlului strategic de care se amintea anterior: controlul realizrilor i controlul avansrii planurilor de aciuni (al implementrii). Dac strategiile funcionale ofer o imagine mai clar asupra obiectivelor strategice urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, structura organizatoric asigur suportul organizaional necesar realizrii obiectivelor, iar animarea oamenilor contribuie la orientarea acestora 19

ctre adoptarea de comportamente favorabile realizrii strategiei; controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea strategiei, s pun n eviden fezabilitatea acesteia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a ntreprinderii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor. Obiectivul unui astfel de sistem este de a-i alerta ct mai rapid pe decideni asupra punctelor sensibile i de a angaja mai rapid aciuni corectoare sau de a repune n discuie opiunile strategice, precum i de a favoriza strategiile emergente.

1.3. Tipologia strategiilorAnaliza teoriei i practicii economiei contemporane pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Desigur, n materie de strategie a ntreprinderii este greu de apreciat i nici nu credem c se poate garanta faptul c aplicarea uneia sau alteia va conduce n mod automat la succesul unei firme, dat fiind multitudinea factorilor de influen, mergnd de la specificul ntreprinderilor pn la caracteristicile particulare ale mediilor n care acioneaz fiecare. Dac decizia pentru un tip sau altul sau o combinare a acestora este de competena managerilor ntreprinderii, o clasificare i o prezentare succint a unora dintre strategii, care s pun n lumin caracteristicile eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Alegerea tipului de strategie adecvat firmei, particularitilor ei morfologice i funcionale, forei sale interne i peisajului extern n care evolueaz nu este o decizie simpl, liniar, care poate fi luat ca urmare a prelucrrii unor date cu anumii algoritmi. Strategia aleas nseamn un drum care se cere pavat nu numai cu bune intenii, dar, de cele mai multe ori, cu eforturi financiare i organizaionale apreciabile, cu schimbri de optic, de direcie, de vitez. Toate aceste manevre nu pot rmne fr urmri asupra oamenilor. Schimbarea este inevitabil, iar reacia oamenilor la schimbare nu este ntotdeauna favorabil. Strategia firmei constituie, n acelai timp, un demers complex, rezultat al reflexiei strategice i al deciziilor adoptate de managementul de nivel superior. Corobornd informaiile privind capabilitatea strategic a firmei cu tendinele mediului extern general, cu informaiile porivind 20

structura i evoluia industriei i pieei specifice, innd cont de determinanii exogeni i endogeni, managementul de vrf trebuie s decid asupra strategiei adecvate identitii firmei. Aceasta trebuie s fie astfel selectat i elaborat nct s optimizeze protofoliul de afaceri, s ofere posibilitatea derulrii diferitelor strategii selectate la nivelul Domeniilor de Activitate Strategic (DAS), s aloce resursele i s fixeze termenele n funcie de miza strategic avantajul competitiv pe care l deine sau dorete s l creeze/dezvolte. Strategia firmei are caracter integrator, obiectivele strategice reprezentnd nu simpla nsumare a obiectivelor stabilite la nivelul fiecrui DAS, ci un efect al potenrii reciproce a diferitelor strategii la nivelul afacerilor, care permit firmei s intre ntr-o competiie pe care o tie, pentru care este pregtit n viitor, pe principiul surprizei. 1.3.1. Clasificarea strategiilor Cercettorii n domeniu au identificat o arie variat de opiuni strategice care pot fi avute n vedere de ctre o firm. Ca urmare, dei este dificil de realizat o grupare a acestora n funcie de anumite criterii, s-a ncercat realizarea unei sistemetizri a opiunilor strategice la nivel microeconomic. A. Dup nivelul ierarhic cruia i se adreseaz Strategii generale (la nivelul conducerii centrale a firmei); Strategii de afaceri (de activitate); Strategii funcionale; Strategii operaionale.

Strategiile generale au ca principal scop definirea poziionrii fiecrei afaceri n cadrul sectoarelor de activitate, precum i gestiunea financiar la nivel centralizat a activitii firmei. Strategiile de afaceri (de activitate) urmresc precizarea modului n care firma va construi, va menine un avantaj concurenial pe termen lung. La nivelul fiecrei afaceri este necesar o analiz a punctelor tari i a celor slabe aferente afacerii n cauz. Strategiile de tip funcional servesc, dup cum sugereaz i denumirea acestora, la delimitarea modului de aciune pentru o activitate specific. n fapt, strategiile funcionale detaliaz strategiile stabilite la nivelul fiecrei activiti n parte. 21

Strategiile operaionale se caracterizeaz printr-un grad ridicat de detaliere, fiind abordate la nivelul fiecrei entiti operaionale n parte, la nivelul produsului sau serviciului oferit pe pia. B. Dup caracterul opiunii strategice Strategii ofensive; Strategii defensive.

Detalierea strategiilor ofensive i respectiv defensive este realizat n cadrul tabelului 2. Tabelul 2. Strategii ofensive i defensive Strategii ofensive Cretere concentrat (dezvoltare focalizat): Ridicarea gradului de Lrgirea pieei de desfacere; Dezvoltarea produsului; Fuziuni orizontale; Dezinvestiii: subsidiare. Lichidare: Lichidare voluntar; Vnzarea unei penetrare a pieei de desfacere; Strategii defensive Restructurarea activitii: financiar; Restructurarea organizaional. Restructurarea

Strategia de ni. Cretere (dezvoltare) integrat: n aval;

n amonte. Cretere (dezvoltare) diversificat: Joint-venture Concentric; De tip conglomerat.

Faliment. Strategia de recoltare.

Strategiile de tip ofensiv sunt utilizate cu scopul creterii vnzrilor sau a cotelor de pia deinute de ctre o firm i n unele situaii a profitabilitii. Penetrarea pieei reprezint strategia al crei scop este creterea vnzrilor realizate cu produsele actuale. Aceast strategie, prin excelen specific marketingului, se bazeaz pe segmentarea riguroas a pieei de desfacere. Reeaua de distribuie a firmei trebuie s fie n msur s susin strategia menionat. 22

Operaionalizarea strategiei de cretere a gradului de penetrare a pieei se realizeaz prin: creterea gradului de utilizare a produsului de ctre cumprtori; descoperirea unor utilizri noi ale produsului comercializat; creterea numrului de clieni n cadrul segmentului de pia ca efect al intensificrii reclamei i promovrii produselor proprii. Realizarea acestei activiti implic creterea bugetului alocat departamentului de marketing. Lrgirea pieei de desfacere potrivit acestei strategii, firmele urmresc extinderea ariei geografice deservite de ctre firma n cauz sau creterea segmentelor de pia pe care sunt comercializate produsele sau serviciile. Exemple de entiti care au urmat aceast strategie: universiti care au demarat programe educaionale de pregtire continu cu scopul de atragere a studenilor non-tradiionali; productori de calculatoare care au ptruns n domeniul aplicaiilor de uz comercial la scurt timp dup dezvoltarea aplicaiilor personale. Planul de aciuni indus de strategia de lrgire a pieei cuprinde: identificarea segmentelor noi care pot fi abordate de produsele proprii n viitor i modificarea politicilor de publicitate-promovare n concordan cu caracteristicile noilor segmente descoperite; stabilirea sistemului de aprovizionare i desfacere care s poat deservi n mod optim segmentele noi; dezvoltarea eventual a unor versiuni modificate ale produsului comercializat care s i asigure atractivitatea pentru segmentele respective. Dezvoltarea produsului reprezint strategia de cretere a vnzrilor prin diversificri operate la nivelul produsului comercializat, diversificri care se pot traduce n noi dimensiuni, noi modele etc. Fuziunile orizontale constituie o postur strategic de concentrare, deoarece consolideaz implicarea firmei respective n cadrul sectorului de activitate, pe pieele existente. n momentul actual de dezvoltare a economiei actuale se remarc o accelerare fr precedent a numrului de fuziuni orizontale. 23

Dezvoltarea concentric se obine pe calea diversificrii activitii n sectoare care au sinergii la nivel tehnologic sau de marketing cu produsele sau serviciile prezente ale firmei. Dezvoltarea de tip conglomerat reprezint implicarea firmei n activiti care nu au niciun fel de sinergii, nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul marketingului, nici de alt natur. Joint-venture este strategia de unire a eforturilor ntre dou sau mai multe entiti organizaionale diferite n vederea atingerii unui obiectiv bine definit. Aceast opiune strategic poate fi utilizat pentru a influena o afacere sau o activitate care nu prezint o legtur direct i adnc cu strategia firmei. Obiectivul major al crerii de joint-venture l reprezint penetrarea de noi piee sau accesul la materiile prime. Motivaiile care justific aceste dou obiective sunt urmtoarele: 1. 2. 3. 4. Multe instituii guvernamentale ncurajeaz firmele strine n constituirea de jointventure cu cele locale mai curnd dect s utilizeze n exclusivitate parteneri locali; Riscul financiar care planeaz asupra unor proiecte se poate dovedi superior potenialului financiar al unei singure firme; Un singur partener nu dispune de toate capabilitile i cunotinele de ordin tehnic sau al resurselor pentru demararea unui proiect; Pot fi generate importante economii de scar n domeniul cercetrii, marketingului sau al produciei. Se pot delimita trei posibile opiuni de realizare a unui joint-venture, i anume: ntre parteneri implicai n domenii diferite de activitate; ntre parteneri care activeaz n acelai domeniu de activitate: cel mai adesea n aceast situaie se ajunge ca efect al imposibilitii unor afaceri de a supravieui de manier independent; ntre parteneri de naionaliti diferite.

Nu toate strategiile pot avea drept obiectiv dezvoltarea activitii. Strategiile defensive se pot grupa n trei mari categorii, respectiv: restructurarea (financiar sau organizaional), vnzarea unei uniti subsidiare i lichidarea afacerii. 24

Restructurarea financiar urmrete ca principal obiectiv oprirea hemoragiei de lichiditi. Acest lucru se poate obine relativ uor n cazul n care respectiva hemoragie este generat de gestiunea ineficient a capitalului de lucru sau la nivelul activelor imobilizate. Strategia vizeaz reducerea nivelului stocurilor, aplicarea unui program de recuperare a creanelor restante, amnarea la plat a unor obligaii, valorificarea unor active fixe, ajustarea eforturilor investiionale planificate anterior etc. n cazul n care hemoragia de lichiditi este cauzat de existena unor produse nerentabile, acest fapt poate translata centrul de greutate strategic asupra restructurrii organizaionale. Restructurarea organizaional (structural) obiectivul major al acesteia este de a rentabiliza portofoliul de activiti gestionate de ctre firm. Atingerea acestui obiectiv se poate obine inclusiv prin msuri viznd renunarea la unele produse (servicii) care nu pot deveni profitabile, abordarea altor sectoare de activitate etc. Vnzarea unei activiti (subsidiare, filiale etc.) teoria economic american n domeniu pune n eviden trei spee distincte prin care se poate concretiza aceast strategie vnzare strategic, vnzare tipic i splitare (separare). ntre primele dou tipologii menionate anterior diferena major const n atitudinea firmei-mam. n cazul unei vnzri de tip strategic, firma-vnztoare caut un cumprtor care s reprezinte o legtur strategic cu activitatea care face obiectul tranzaciei, n timp ce n cealalt situaie entitatea desprins prin vnzare ncearc s supravieuiasc n mod independent. n sfrit, a treia postur strategic defensiv reprezint n realitate un "divor" ntre dou firme relativ similare ca dimensiune a afacerii.

25

Figura nr. 4. Restructurarea organizaional i restructurarea financiar Lichidarea de tip voluntar intervine n cazul n care firma respectiv fie i-a ndeplinit obiectul de activitate (pentru care a fost nfiinat i a funcionat), fie se afl n imposibilitatea de a realiza acest obiect din varii motive. Falimentul este procedura declanat n general la cererea creditorilor firmei i reprezint n realitate ipostaza n care entitatea microeconomic n cauz se afl n stare de ncetare de pli, situaie constatat de un organ abilitat prin lege n acest sens. Strategia de recoltare reprezint strategia de cedare deliberat din cota de pia deinut pentru un anumit produs sau serviciu n schimbul generrii de lichiditi suplimentare i/sau profituri ridicate. n general, aceast strategie este sinonim cu majorarea preurilor de vnzare, ceea ce are ca efect logic diminuarea cotei de pia deinute de ctre firm. Aceast strategie poate fi avut n vedere n condiiile n care orice variante de cretere (dezvoltare) au fost epuizate. P. Kotler a identificat condiiile necesare pentru aplicarea unei astfel de strategii: Piaa este n faza de maturitate sau declin; Produsul respectiv nu este important din punct de vedere strategic; Costurile de oportunitate sunt ridicate; Speranele de cretere a cotei de pia sunt slab fundamentate. 26

C. Strategii bazate pe cuplul cost-pre de vnzare: Strategii de volum; Strategii de impas; Strategii de specializare

Strategiile bazate pe cuplul cost-pre au fost identificate de ctre Boston Consulting Group. Delimitarea acestor patru tipuri de opiuni strategice este subliniat de ctre matricea urmtoare:

Figura nr. 5. Delimitarea tipurilor de opiuni strategice Strategia de volum este indicat mai ales n cazul n care sectorul respectiv de activitate se caracterizeaz prin efectul economiilor de scar. ns este puin probabil o evoluie pe termen mediu i lung a preului de vnzare de tipul celei indicate de ctre Boston Consulting Group. Argumentul principal care se aduce este generat de accentuarea inevitabil a concurenei din cadrul sectorului de activitate, marea majoritate a firmelor optnd pentru reducerea corespunztoare a preului de vnzare, cu alte cuvinte pstrnd marja unitar de profit i nu majornd-o. Un exemplu elocvent al strategiilor de volum este reprezentat de ctre sectorul telefoniei 27

celulare. Sectorul este caracterizat prin efectul economiilor de scar, nivelul costurilor operaionale reducndu-se proporional cu numrul de abonai. n momentul de fa, n Romnia, n sectorul respectiv opereaz un numr de trei firme, primele dou (Orange i Vodafone) deinnd o cot de pia cumulat de peste 90%. Faza de maturitate a sectorului menionat anterior este de dezvoltare accelerat. n pofida celor precizate numr redus de concureni, faza de dezvoltare a sectorului, efectul favorabil al economiilor de scar, bariere ridicate la intrare (volum important al investiiilor, bariere de ordin legislativ etc.), att nivelul tarifelor practicate de ctre cei doi operatori principali, ct i preul terminalelor se afl n continu diminuare n ultimii doi ani. Acest fenomen se manifest i ca rezultat al luptei care se poart la nivel sectorial ntre telefonia mobil i cea fix, primul sector ncercnd s i asigure superioritatea. Strategia de impas caracterizeaz sectoarele n care comportamentul firmelor este de a menine marjele unitare de profit, datorit slabei diferenieri a produsului i a lipsei efectelor generate de ctre economiile de scar, efectul experienei etc. Strategia de specializare constituie varianta n care entitatea microeconomic obine marje de profit unitare superioare ca efect att al creterii preului de vnzare, ct i datorit diminurii costului unitar pe seama influenei factorului de experien. Aceast strategie este relativ rar ntlnit n practic, fiind caracteristic ndeosebi leader-ilor puternici. 1.3.2. Determinanii endogeni i exogeni ai strategiei n cadrul firmelor de comer Alegerea strategiei trebuie s satisfac concomitent interesele firmei, dar i ale diverselor categorii de stake-holders, astfel nct reacia de respingere s fie pe ct posibil minimizat. Att n interiorul firmei, ct i n afara acesteia trebuie identificai factorii a cror influen este determinant, ca i elementele care determin intensitatea acestei influene, astfel nct managementul s poat efectua micrile strategice n cunotin de cauz. Sintetiznd factorii interni i externi cei mai importani pe care i-am numit determinani", prezentm n continuare un model care, desigur, nu este exhaustiv. Determinanii endogeni, reflectnd parial i capabilitatea strategic a firmei, ofer posibilitatea de a vizualiza direciile n care anumii factori pot influena mai mult sau mai puin, n care managementul are ansa de a consolida sau diminua anumite influene acionnd cu instrumente adecvate naturii si intensitii lor. 28

Tabelul 3. Determinanii endogeni ai strategiei Nr. Factorii care determin intensitatea influenei 3 Puterea economic; cota de capital deinut; pregtirea vrsta; familia; starea de Faza de elaborare a strategiei influenat 4 Fundamentarea obiectivelor; alegerea opiunilor strategice; alocarea resurselor Analiza i avizarea sau

crt. 0 1 1. Proprietarul

Denumire

Direcia influenei 2 Profitabilitate ct mai nalt; resurse ct mai scurte

reduse; termene ct mai economic i managerial; sntate 2. Managementul Coninutul de ansamblu Cunotine, aptitudini, de nivel superior 3. Dimensiunea firmei Mrimea resurselor; al strategiei evoluiei firmei; vrsta,

deprinderi; concepia asupra aprobarea strategiei vechimea n firm, motivaia Competenele i cultura Fundamentarea i de adaptare la schimbare Diversitatea competenelor produse; numr de tehnologii Ritmul introducerii via a produselor Natura activitii; puterea economic a firmei; gradul de internalizare sau de internaionalizare Numrul i diversitatea profesiilor; competena profesional; vrst, sex, starea sntii; grad de motivare n special, faza de strategiei Implementarea strategiei (riscul unei coordonri dificile) Fundamentarea, operaionalizarea i evaluarea final a strategiei strategiei Operaionalizarea strategiei

amploarea obiectivelor; organizaional; capacitatea operaionalizarea

tipul de strategie 4. Complexitatea Complexitatea i activitilor firmei sfera de cuprindere a

amploarea obiectivelor; organizaionale; numr de

strategiei 5. Dotarea tehnic Volumul resurselor i, i tehnologic 6. Dispersia teritorial a indirect, termenele Analiza i formularea opiunilor strategice; resurselor Competenele organizaionale; amploarea resurselor umane; opiunile strategice

progresului tehnic; durata de implementare a

subdivizi-unilor alocarea i folosirea 7. Potenialul uman

29

8. Potenialul informaional

Toate componentele

Mrimea resurselor informaional; mentalitatea conducerii privind informaiile; modul de obinere a informaiilor; conservarea i valorificarea informaiilor Gradul de nnoire a produselor i serviciilor;

n mod direct, toate aplicrii strategiei

financiare; starea sistemului fazele elaborrii i

9. Starea economic a firmei

Dimensiunea i complexitatea resurselor; mrimea termenelor

n mod direct, n toate fazele elaborrii i strategiei; indirect, prin climatul de siguran i gradul de motivare Selectarea tipului de strategie; operaionalizarea i rezultatele obinute

obiectivelor; amploarea natura avantajului competitiv operaionalizrii

10. Cultura organizaiei

Amploarea i natura obiectivelor; structura resurselor; termenele; avantajul competitiv

Calitatea valorilor, credinelor i normelor; tradiii i mentaliti; perspective individuale

Determinanii exogeni conin, n cea mai mare parte, influene obiective care se constituie n restricii sau obstacole pe care firma trebuie s le cunoasc pentru a le putea face fa.

30

Tabelul 4. Determinanii exogeni ai strategiei Nr. crt. 0 1. Denumirea determinantului 1 Economici Direcia influenei 2 Obiectivele; resursele financiare; termenele Factorii care determin intensitatea influenei 3 Ritmul dezvoltrii economice; puterea economic a naiunii, 2. Manageriali Mrimea obiectivelor; accesul la resurse stabilitatea cadrului juridic Dimensiunea i profilul Direct, concepia i gradul firmei; gradul de centralizare/ descentralizare a managementului 3. Tehnici i tehnologici Opiuni strategice; resurse, termene, avantajul competitiv Starea sistemului naional de cercetare-dezvoltare; capacitatea creativinovativ a naiunii; nivelul de finanare a cercetrii 4. Socioculturali Dimensiunea uman a resurselor; opiunile strategice, termenele 5. Ecologici Resursele: accesul la ap, energie 6. Politici Toate componentele i toi factorii endogeni Potenialul geografic; Cultura naional i zonal Direct, modul de fundamentare a strategiei; indirect, prin gradul de aderen a personalului Direct, n toate fazele prin restriciile impuse n utilizarea resurselor i protecia mediului Orientrile politice la nivel Direct i indirect n toate internaional practicate de fazele marile puteri de fundamentare a strategiei n funcie de competenele manageriale i de utilizarea knowhow-ului managerial Direct, operaionalizarea strategiei Faza de elaborare a strategiei influenat 4 Direct, n toate fazele

materii prime, materiale, amplasare, clima

31

7.

Juridic

Toate componentele

Nivelul cunotinelor juridice; calitatea sistemului juridic, gradul de corelare cu dreptul internaional

Direct prin faciliti sau restricii n elaborarea i operaionalizarea strategiei

Alegerea tipului de strategie adecvat, la nivelul firmei, presupune, aadar, judeci complexe i interdependene, opiuni bine fundamentate pe baza unor criterii de selecie multiple.

32

CAPITOLUL 2. COMERUL CU AMNUNTUL I ROLUL MANAGERULUI DE VNZRI N APLICAREA STRATEGIILOR DE MANAGEMENT

2.1. Coninutul activitii, rolul economic i funciile comerului cu amnuntul 2.2. Sectorizarea activitii de vnzare cu amnuntul i structura formelor de vnzare ale acesteia 2.3. Tipologia tendinelor conturate cu privire la evoluia comerului cu amnuntul 2.4. Rolul managerului de vnzri n aplicarea strategiilor de management

33

CAPITOLUL 2. COMERUL CU AMNUNTUL I ROLUL MANAGERULUI DE VNZRI N APLICAREA STRATEGIILOR DE MANAGEMENT

2.1. Coninutul activitii, rolul economic i funciile comerului cu amnuntulUn rol important n cadrul sistemelor de distribuie a mrfurilor revine comerului cu amnuntul care, alturi de comerul cu ridicata, reprezint o verig intermediar n fluxul relaiilor productor consumator. ntr-o asemenea accepiune, cunoaterea multiplelor aspecte pe care le ridic ansamblul proceselor ce dau profilul acestei activiti ofer att orientarea, ct i instrumentul de aciune de care au nevoie ntreprinderile din domeniul circulaiei mrfurilor. Comerul cu amnuntul reprezint legtura distribuiei cu consumatorii. Este definit, conform nomenclatorului activitilor economice folosit n rile Uniunii Europene (NACE), ca fiind distribuia ctre consumatorii finali a urmtoarelor mrfuri: alimente, buturi, tutun, mbrcminte, articole de uz casnic, combustibili i ulei, articole fotografice, optice, bijuterii etc. Pentru a fi profitabil, o firm specializat n comerul cu amnuntul trebuie s ndeplineasc anumite condiii: fiecare magazin trebuie s abordat prin prisma unui prag de profitabilitate, fie prin perspectiva interesului general; specializarea comercial trebuie s stea la baza activitii oricrui punct de vnzare; localizarea optim n teritoriu a punctelor de vnzare; pregtirea unui personal care s ofere cele mai bune servicii consumatorilor.

La fel ca i celelalte domenii care formeaz structura procesului de distribuie a mrfurilor, i comerul cu amnuntul prezint o problematic deosebit de complex, att sub aspectul activitilor economice desfurate, ct i al sistemului de relaii generale. Aceasta face ca nsui sistemul de definire i conturare a coninutului, a rolului i funciilor sale s prezinte unele aspecte dificile i extrem de pretenioase din punct de vedere al analizelor n timp, crend chiar etapizri i localizri 34

punctuale. Pentru a rspunde unor asemenea exigene, specialistul american Philip Kotler, n lucrarea sa Managementul Marketingului ncearc o conturare mai pragmatic a respectivului concept, pornind de la ideea conform creia noiunea de comer cu amnuntul include toate activitile implicate n vnzarea produselor sau serviciilor direct ctre consumatorii finali, spre a fi folosite n scopuri personale, necomerciale. Potrivit prerii specialistului citat, orice organizaie care practic acest gen de comer fie c este vorba de productori, detailiti sau grositi efectueaz comer cu amnuntul, necontnd cum sunt vndute mrfurile sau serviciile (de ctre vnztor sau prin pot, cu ajutorul telefonului sau prin utilizarea unui automat de vnzare) i nici unde sunt vndute acestea (ntr-un magazin, pe strad sau la domiciliul consumatorului)8. Kotler puncteaz astfel principalele aspecte privind coninutul activitii, agenii economici posibil a fi implicai, ct i formele de vnzare ntlnite n comerul cu amnuntul. Pornind de la aceste aspecte, n continuare s-a considerat necesar a se supune ateniei unele dintre aspectele subliniate mai sus, pentru a asigura instrumentarul de aciune amintit, necesar n fundamentarea i formularea politicilor comerciale posibil a fi promovate n diferite zone de pia. ntr-o form clasic, dicionarele de specialitate definesc comerul cu amnuntul ca o form a circulaiei mrfurilor a crei funcie const n a cumpra mrfuri pentru a le revinde consumatorilor sau utilizatorilor finali, n general n cantiti mici i n stare de a fi ntrebuinate9. Economia modern a generat ns noi exigene fa de comerul cu amnuntul, determinndu-l ca, alturi de vnzarea propriu-zis, s includ n preocuprile sale i realizarea unor servicii care s duc la mbuntirea sistemului de satisfacere a nevoilor consumatorilor sau utilizatorilor finali i, implicit, la creterea gradului de satisfacie a acestora. Este vorba att de servicii pe care le pot realiza nii comercianii cu amnuntul, cum ar fi cele de consulting, ajustajul unor produse etc., ct i de o serie de servicii ce sunt asigurate mpreun cu alte uniti de specialitate, cum sunt cele privind asigurarea transportului mrfurilor la domiciliul consumatorilor, instalarea i garaniile postcumprare, asistena social, diverse servicii personale (frizerie, coafur) etc. Mai mult, ultimele evoluii ale activitii comerciale contureaz chiar o interferen voit n cadrul proceselor de vnzare a bunurilor cu serviciile destinate satisfacerii anumitor nevoi, cum ar fi, de pild, vnzarea diferitelor bunuri de folosin ndelungat i asigurarea unor abonamente privind ntreinerea acestora,8 9

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.70 *** Dictionnaire commercial de l'Academie des sciences commerciales, Ed. Hachette, Paris, 1979, pag.53.

35

att n perioada de garanie, ct i postgaranie, organizarea srbtoririi unor evenimente familiale sau, n general, servitul mesei la domiciliu etc. Apariia i conturarea ca tendin a creterii intensitii unor astfel de fenomene va face ca att coninutul activitii de comer cu amnuntul, ct i funciile sale s devin mult mai complexe, ducnd chiar la regndirea rolului i locului unitilor comerciale n cadrul procesului de servire a consumatorilor. innd seama de cele artate mai sus, se poate spune c, ntr-o asemenea accepiune, comerul cu amnuntul reprezint un ansamblu de activiti i relaii organizate i desfurate de uniti specializate pe circulaia mrfurilor, n scopul aprovizionrii consumatorilor sau utilizatorilor finali. Dat fiind complexitatea activitii care se desfoar n acest domeniu, pe lng relaiile economice de schimb, comerul cu amnuntul presupune i relaii juridice, bancare, prestri de servicii, precum i relaii de munc. Prin intermediul unor asemenea relaii, comerul cu amnuntul se integreaz mecanismului de pia, fiind direct conectat cu toate cele patru componente ale pieei globale: piaa bunurilor i serviciilor, piaa capitalurilor, piaa schimburilor monetare i piaa forei de munc. Comerul cu amnuntul este nfptuit de societi comerciale cu capital public sau privat, regii autonome, cooperative, uniti proprii ale productorilor, diverse organizaii obteti, asociaii etc. Pentru a asigura oferta de mrfuri n cadrul pieei, ntreprinderile comerciale cu amnuntul, indiferent de forma de proprietate, apartenena, tipul, structura i mrimea lor, se aprovizioneaz cu mrfuri de la comercianii cu ridicata sau de la productori, constituie n unitile lor stocuri de mrfuri i apoi le vnd ctre consumatori. Aceasta face ca, sub aspect logistic, comerul cu amnuntul s reprezinte o unitate a trei procese: aprovizionare-stocare-vnzare, unitate n cadrul creia vnzrile de mrfuri constituie activitatea esenial, specific relaiilor de schimb din cadrul respectivei forme de comer. Desfurnd o activitate bine delimitat n procesul distribuiei mrfurilor, comerul cu amnuntul prezint o anumit specificitate. Respectiva specificitate este dat de urmtoarele elemente: mrfurile care se vnd prin comerul cu amnuntul sunt destinate n cea mai mare parte consumului individual; vnzarea-cumprarea are loc prin intermediul relaiilor bneti; mrfurile se desfac n partizi mici, corespunztor consumului unei persoane sau familii ntr-o anumit perioad de timp; prin vnzarea lor, mrfurile prsesc sfera circulaiei, intrnd n sfera consumului. Corespunztor caracteristicilor enunate, n cadrul desfacerilor cu amnuntul se cuprind urmtoarele categorii de operaiuni comerciale: vnzrile de mrfuri alimentare, nealimentare, 36

alimentaie public realizate prin reeaua comercial cu plata n numerar sau pe credit; vnzrile de tiprituri (ziare, reviste etc.) pe baz de abonament; vnzrile de bunuri efectuate prin magazinele de consignaie din depunerile de obiecte fcute de populaie; vnzarea unor produse specifice aprovizionrii unor categorii de meteugari cu regim special de aprovizionare; livrrile de energie electric i termic prin intermediul unitilor specializate n distribuia unor asemenea servicii (de menionat faptul c vnzrile de combustibili solizi sau lichizi sunt incluse n structura vnzrilor de mrfuri nealimentare); unele vnzri ocazionale efectuate de ctre diferitele tipuri de instituii i ntreprinderi publice sau private, ce au n vedere o serie de produse alimentare destinate consumurilor sociale (cantine, cree, grdinie de copii, spitale etc.), ct i unele produse nealimentare ce formeaz aa-zisul consum gospodresc al instituiilor i ntreprinderilor respective (furnituri de birou, materiale de ntreinere, unele piese de mobilier etc.). Prin coninutul activitii extrem de eterogene pe care o desfoar, prin complexitatea sistemelor de relaii ce stau la baza respectivei activiti, ct i prin conexiunile generale n circuitele de pia, comerul cu amnuntul deine un loc important n cadrul mecanismului economic al oricrei societi. Analiza rolului economic al comerului cu amnuntul trebuie s plece de la ideea c vnzarea cu amnuntul este indispensabil n viaa economic a unei societi, deoarece, prin intermediul acesteia, produsele sunt puse la dispoziia consumatorilor, acolo unde acetia se gsesc, i sunt oferite potrivit posibilitilor de cumprare ale acestora. Un asemenea rol rmne acelai, fie c este vorba de comerul tradiional, realizat prin intermediul micilor magazine cu o suprafa redus, fie c se au n vedere noile suprafee comerciale ale cror dimensiuni ating zeci de mii de metri ptrai. Singurele aspecte care vin s nuaneze importana rolului respectiv sunt date de modul de aprovizionare al fiecrui tip de uniti, complexitatea sortimental, metodele de vnzare, facilitile acordate cumprtorilor i serviciile asigurate acestora. Faptul c, prin activitatea desfurat, comerul cu amnuntul reprezint o legtur ntre consumator i productor, fie n calitate de verig intermediar independent, fie mpreun cu comerul cu ridicata, genereaz o serie de funcii specifice acestuia n cadrul circulaiei mrfurilor. ntre acestea, trei prezint o importan mai deosebit: prima dintre cele trei funcii mai importante ale comerului cu amnuntul se refer la faptul c acesta cumpr mrfuri pe care apoi le revinde n cantiti mici. n virtutea acestei funcii, comerul cu amnuntul cumpr mrfuri n partizi care s corespund capacitii de stocare a fiecrei uniti din reeaua de distribuie, partizi care apoi sunt descompuse, mrfurile respective fiind puse la dispoziia diferitelor categorii de clieni 37

n cantiti mici i foarte mici, uneori chiar n limite inferioare etalonului de vnzare (de pild, vnzri comensurabile prin intermediul submultiplilor metrului, litrului sau kilogramului). O asemenea funcie genereaz, la rndul su, avantaje incontestabile pentru clientel, care, pe de o parte, nu trebuie s-i investeasc veniturile dect pentru achiziionarea cantitilor de produse strict necesare, iar pe de alt parte, este ferit de grija depozitrii unor cantiti de produse care i-ar depi consumul curent; cea de-a doua funcie a comerului cu amnuntul are n vedere asigurarea prezenei unitilor sale n toate zonele, localitile i punctele populate. Omniprezena unitilor comerciale cu amnuntul presupune att o amplasare a acestora n toate punctele de consum, indiferent de condiiile de acces specifice localitilor sau zonelor geografice n care sunt amplasate, ct i deschiderea acestora n toate zilele anului potrivit unui program corespunztor solicitrii segmentelor de consumatori aprovizionai. n consecin, asigurarea omniprezenei comerului cu amnuntul are n vedere att comerul realizat de marile magazine universale, de micile magazine din cartiere i din unele sate izolate sau cabane din muni, ct i diferitele forme realizate prin intermediul comerului mobil sau prin coresponden; n sfrit, cea de-a treia funcie considerat important pentru comerul cu amnuntul are n vedere asigurarea unui sortiment foarte larg i extrem de complex, punnd la dispoziia populaiei absolut toate produsele realizate de productorii industriali sau agricoli. De menionat c acest funcie specific comerului cu amnuntul are n vedere, pe de o parte, posibilitile teoretice ale acestuia de a se aproviziona de la toi productorii sau de la toate ntreprinderile comerciale cu ridicata (inclusiv de la cele cu statut de importator), iar pe de alt parte, ia drept premis natura i scopul marilor suprafee de vnzare care au fost create tocmai pentru a forma i asigura universalitatea sortimentului de mrfuri ce urmeaz a fi pus la dispoziia populaiei sau de a asigura universalitatea sortimentului de mrfuri din sectorul comercial n care acioneaz. Prin intermediul acestei funcii se asigur cumprtorilor att posibilitile maxime de aprovizionare cu mrfurile necesare sau dorite, ct i largi posibiliti de alegere a produselor pe care le consider a fi cele mai adecvate satisfacerii nevoilor. n legtur cu aceast funcie mai trebuie subliniat c n analiz trebuie s se aib n vedere cteva elemente, cum ar fi universul cotidian, universul de dezvoltare tehnico-tiinific a societii, punctele de referin, capacitatea de cumprare a populaiei din fiecare localitate i natura cerinelor din fiecare punct de consum, care, mpreun, contureaz 38

cmpul de formare a cererii i ofertei, ct i dimensiunile sferei de confruntare a acestora, fenomen ce i pune amprenta, n ultim instan, asupra universalitii trebuinelor10.

2.2. Sectorizarea activitii de vnzare cu amnuntul i structura formelor de vnzare ale acesteiaDispunnd de o ofert foarte variat i bogat de mrfuri, comerul cu amnuntul se exercit n forme variate, fiecare dintre acestea caracterizndu-se printr-o serie de particulariti cu privire la reeaua de desfacere, utilajul comercial utilizat, formele de organizare a muncii etc. Astfel, innd cont de caracteristicile merceologice ale mrfurilor comercializate, literatura de specialitate grupeaz activitatea comerului cu amnuntul n trei domenii distincte: 1) 2) 3) Comerul alimentar; Comerul de alimentaie public; Comerul nealimentar.

1). Comeul alimentar se caracterizeaz prin: existena unei reele de mari uniti generale care dau cumprtorului posibilitatea de a cumpra cele necesare ntr-un timp redus i ct mai aproape de locuin; se realizeaz o combinaie raional a unitilor cu suprafee comerciale mari cu existena unor mici uniti specializate i de completare; comercializeaz pe lng sortimentul general de mrfuri alimentare n stare natural i mrfuri complementare sau prelucrate industrial; aplic o gam larg de forme de vnzare, de la cea clasic, autoservire, pn la comerul electronic. n totalul vnzrii de mrfuri cu amnuntul, vnzrile de mrfuri alimentare reprezint circa 45% care se realizeaz aproape n procent de 100% de ctre firme private. Tipurile de uniti comerciale cel mai des ntlnite in sectorul alimentare sunt unitile cu profil general ca magazine alimentare generale, supermagazinele, chiocurile alimentare, precum i10

Davidson, W.R., Sweeney, D.J., Staumpfe, R.W., Retailing Management, John Wiley & Sons, New York, Chichester, Brisbane, Toronto, Singapore, 1988, pp.23-25.

39

rnagazinele specializate i stric specializate ca: bcnii, brnzeturi, carne, lapte, pete, cafea etc. 2). Comerul de alimentaie public este o form mai complex a comerului cu amnuntul care const n mbinarea procesului de producie cu cel de vnzare ctre consumatorii finali. De aceea pentru desfurarea corespunztoare a activitii de alimentaie public este necesar nelegerea corect a acestei activiti. Alimentaia public desfoar o activitate de producie care const n transformarea unor materii prime alimentare n preparate culinare de buctrie sau de cofetrie-patiserie. Ce este caracteristic este faptul c o parte din aceste materii prime pot fi consumate fr transformri prealabile, iar altele devin comestibile numai n urma unor prelucrri. Aceste prelucrri se realizeaz n uniti ca laboratoare pentru preparate culinare (calde sau reci), laboratoare de cofetrie sau patiserie, laboratoare de ngheat, carmangerii etc. n aceste unitai procesul de producie poate fi mecanizat sau automatizat. n alt ordine de idei, n cadrul alimentaiei publice se desfoar o intens activitate comercial clasic, prin faptul c preparatele i semipreparatele de buctrie i cofetrie sunt puse la dispoziia consumatorilor prin intermediul actului de vnzare, neexistnd nici o deosebire ntre vnzarea din cadrul unitilor cu amnuntul din comerul alimentar i cel din unitile de alimentaie public. Ba mai mult, tot mai des unele uniti alimentare vnd unele preparate i semipreparate de alimentaie public. Alimentaia public cuprinde i o important activitate al crei coninut este dat de prestrile de servicii. Aceste servicii cresupun vnzarea preparatelor, semipreparatelor i buturilor pentru consumul pe loc n condiii corespunztoare i civilizate. Prestaiile se refer la: pregtirea mesei, servirea mncrurilor i buturilor precum i la realizarea unei ambiane plcute (confort, muzic, divertisment etc.). Evoluia alimentaie publice n ultimii ani a dus la accentuarea procesului de industrializare a activitii de producie prin penetrarea tehnologiilor noi, moderne i prin organizarea superioar a proceselor manageriale. La ora actual, alimentaia public reprezint 18% din volumul total al vnzrilor de mrfuri i aproximativ 27% din numrul de uniti ale reelei comerciale cu amnuntul". n cadrul alimentaiei publice, unitile sunt n totalitate private, iar principalele tipuri de uniti din acest sector sunt: restaurantul, barul, bufetul, fast-food, cofetriile, patiseriile etc. 3). Comerul nealimentar reprezint sectorul cel mai important, sub aspectul structurii i 40

dimensiunilor, din cadrul comerului. cu amnuntul, reuind s dein peste 66% din numrul ntreprinderilor de comer cu amnuntul i circa 55,5% din volumul vnzrilor cu amnuntul. Din cele prezentate rezult c pentru realizarea unui asemenea volum de activitate, comerul cu mrfuri nealimentare trebuie s dispun de o baz tehnico-material diversificat, format din uniti cu mari i mici suprafee comerciale, de tehnologii comerciale i personal cu o pregtire complex. Exist n cadrul pieei situaii n care unitile de comer nealimentar se confrunt cu probleme legate de cererea populaiei, care dorete un sortiment variat i complex de mrfuri. De aceea, procesul de comercializare a mrfurilor nealimentare este organizat pe grupe de mrfuri n funcie de caracterul cererii populaiei, de proprietile merceologice ale mrfurilor etc. Acest fapt a impus structurarea acestui comer pe subramuri: - comerul cu textile nclminte; - comerul cu produse electronice i electrotehnice; - comerul cu materiale de construcii etc. Pentru eficientizarea acestor subramuri ale comerului nealimentar, acestea sunt organizate i funcioneaz avnd la baz tehnologii comerciale moderne, personal calificat i suprafee mari pentru desfacerea mrfurilor. n rile dezvoltate din punct de vedere economic se manifest tendina tot mai puternic de dezvoltare a unui comer specializat n cadrul comerului nealimentar, deoarece comerul specializat reuete s gestioneze mult mai bine suprafeele de vnzare ale marilor magazine. n sectorul nealimentar se regsesc urmtoarele tipuri de uniti comerciale: o unitile specializate care cuprind marile magazine universale, magazinele universale din mediul rural, magazine universale pentru copii, magazine materna, magazine pentru articole de artizanat, magazine mixte, dragstore, magazin general nealimentar, magazine steti etc.; o uniti pentru textele-nclminte care cuprind: magazinul general textilenclminte, magazine specializate i magazine strict specializate (stofe, esturi, mtsuri, blnuri, articole nou nscui, ciorapi, confecii etc.); o uniti metalo-chimice care cuprind magazinele generale metalo-chimice, magazin combinat metalo-chimice, magazine specializate (tehnico-sanitare, electrice, articole electronice, articole din sticl, menaj, articole muzicale, foto, mase plastice, librriepapetrie etc.). 41

Direciile principale de specializare ale comerului nealimentar sunt: 1). Specializarea monoprodus constituie forma cea mai frecvent, deoarece preocuprile firmei sunt de a asigura sortimentul unui singur produs (culoare, model, desen, mrime etc.). Exemplul cel mai ntlnit sunt magazinele care comercializeaz ochelari, magazine specializate pentru tutun, costume de baie; 2). Specializarea monosector este o form mai elastic care ofer o gam mai larg de produse dintr-un sortiment. Aceast form de specializare se practic pe scar tot mai larg n magazine specializate, iar ca form de vnzare cel mai adesea este utilizat autoservirea (servirea liber). 3). Specializarea monoclientel are la baz segmentarea pieei pe grupe de vrst i reinerea pentru aprovizionare numai a unei pri din aceasta. Aceast form s-a dezvoltat, mai ales, pentru acele grupe de populaie care au nevoi bine conturate ca de exemplu magazinele care comercializeaz articole de mod feminine. Ele prezint avantajul c se adreseaz unui numr limitat de cumprtori, dar care au nevoi bine conturate, iar rolul vnztorului devine de vnztor consilier pentru cumprtor. 4). Specializarea monotem. Conform acestei specializri activitatea comercial este axat pe anumite teme sau obiective, cum ar fi comercializarea articolelor de cadouri (magazine de cadouri). 5). Specializarea multisectorial. Aceast specializare are la baz aplicarea unei strategii multisectoriale i are n vedere lanuri de magazine specializate care satisfac cerinele consumatorilor prin traversarea" mai multor ramuri de comer specializat. Aceast form de specializare are o serie de avantaje: - autonomia divizionar i repartizarea riscului; - posibiliti ca fiecare diviziune s profite de tendinele favorabile ale specializrii; - asigurarea unei flexibiliti ridicate pe ntregul sistem, permindu-i reacii rapide; - alocarea resurselor n funcie de prioriti; - apariia i dezvoltarea pe parcurs a unui sistem de stimulare internaional care favorizeaz dezvoltarea n ansamblu.

42

Structura formelor de vnzare din comerul cu amnuntul n cadrul comerului cu amnuntul, formele de vnzare sunt studiate n mod distinct urmrindu-se locul pe care acestea l ocup n procesul de vnzare i de dezvoltare al comerului. Diferitele forme ale activitii comerciale sunt structurate n funcie de dou criterii: 1) 2) tipul reelei de uniti prin care se realizeaz vnzarea mrfurilor; metode utilizate n vnzarea mrfurilor.

1) n funcie de tipul reelei de uniti prin care se realizeaz vnzarea mrfurilor avem: a. b. c. comerul stabil care se realizeaz printr-o reea de uniti bine delimitate ca amplasament i perioad de funcionare; comerul mobil care se realizeaz cu ajutorul punctelor de vnzare n continu micare; comerul fr magazine.

a. Comerul stabil se poate realiza prin dou moduri: 1. 2. comerul desfurat cu ajutorul unitilor clasice de desfacere; comerul prin automate.

Comerul desfurat cu ajutorul unitilor clasice de vnzare este forma cea mai obinuit de comer cu amnuntul, care asigur condiiile prezentrii unui sortiment variat de mrfuri i servicii i folosete toate tehnicile comerciale i metodele de vnzare. 1. Cea mai veche i mai cunoscut form de vnzare este forma clasic de vnzare care se realizeaz prin magazine. Aceast form (tip) de vnzare se caracterizeaz prin aspecte ca: - se poate utiliza pentru vnzarea oricrui produs; - ofer o varietate sporit de posibiliti de materializare cu privire la amplasarea unitilor; - n cadrul acestei forme de vnzare, vnztorul este elementul esenial. Aciunile vnztorului au menirea de a argumenta i demonstra calitile produsului, iar prin cunotinele sale de vnzare elimin teama cumprtorului i nencrederea acestuia n produs (marf). O alt form de vnzare n cadrul comerului stabil este autoservirea (liber service-ul), form care a fost introdus pentru prima dat n anul 1915 n SUA de ctre Clarene Launders. Aceast form de vnzare a cunoscut o dezvoltare rapid n ultimii ani, deoarece prezint o serie de avantaje: 43

-

a revoluionat practic amenajarea magazinului i atractivitatea acestuia; lipsa vnztorului d libertate clientului n alegerea mrfurilor; se asigur o mare rapiditate a vnzrilor prin faptul c plata se face o singur dat, la cas; vnzarea produselor are loc printr-o ambalare i o prezentare bine individualizat a acestora, o etalare corespunztoare i o publicitate atrgtoare; pentru c vinde ntreaga gam de produse necesare consumului curent, asigur dotarea cu couri i crucioare a magazinelor.

Forma de vnzare prin autoservire este rspndit i utilizat pentru toate produsele alimentare i de consum curent, bunuri de folosin ndelungat sau unele uniti de alimentaie public. Comercianii cu amnuntul practic aceast form de vnzare n magazine de toate mrimile i tipurile existente cum ar fi: a). b). Superete care sunt uniti cu suprafa comercial de pn la 400 mp i sunt specializate n vnzarea produselor alimentare; Supermagazinele au aprut pentru prima dat n Brooklin SUA, au o suprafa comercial de pn la 2.500 mp i un sortiment larg de mrfuri, n special alimentare. Sunt amplasate n noile cartiere i sunt cldiri cu un singur nivel; c). Hipermagazinele a cror suprafa comercial ajunge pn la 30.000 mp, desfac ntreaga gam de produse alimentare i complementare acestora i asigur o varietate de servicii comerciale. Au aprut pentru prima dat n Frana n 1963, sub denumirea de CARREFOUR, fiind cldiri cu un singur nivel n care sortimentul de mrfuri este ntre 24-50 mii de referine, din care 4.000 din sectorul alimentar, dispune de un parking de maini i sunt amplasate de regul la periferia oraelor; d). Magazinele discount sunt, de regul, magazine care desfac mrfuri nealimentare la preuri inferioare celor de pe pia, iar suprafaa comercial a acestora este n medie de 6.500 mp; e). Dragstore au fost create iniial pentru a vinde produse farmaceutice. Astzi ele comercializeaz toat gama de produse: ziare, reviste, igri i produse de tutun, papetrie, jucrii, parfumerie etc. Tot n aceast categorie sunt cuprinse i restaurante, discoteci etc., uniti care au un anumit program de funcionare i o anumit ambian.

44

2. Comerul stabil realizat prin intermediul reelei de automate. Reprezint o alt form de vnzare cu rol de completare n cadrul activitii de ansamblu a comerului cu amnuntul n care caracteristicile principale sunt: oferta este format dintr-un sortiment redus de mrfuri, de baz fiind articolele de strict necesitate din categoria produselor de uz curent; comercializarea se realizeaz pe baza unor tehnologii automatizate; comercializarea se realizeaz fr restricii de orar; automatele sunt amplasate n locuri cu trafic maxim; prezint avantaje att pentru cumprtori, ct i pentru comerciani ntruct soluioneaz unele probleme care rezolv necesitile de baz ale cumprtorilor, iar pentru comerciani se reduc costurile. b. Comerul mobil reprezint o variant a comerului cu amnuntul care devine din ce n ce mai rspndit. Deine n prezent circa 2% din volumul vnzrilor cu amnuntul. Comerul mobil ca form de vnzare a comerului cu amnuntul presupune ca baz material pentru funcionare tonetele mobile, chiocurile mobile, furgonetele, autofurgonetele, autobuzele magazin, autobarurile, vagoanele restaurant etc. Organizarea comerului mobil se poate realiza cu ajutorul mijloacelor de transport speciale pe baza unui itinerar dinainte stabilit, de regul, pentru un sortiment foarte redus de mrfuri i pentru distane mici. Exist grupuri de uniti mobile de diferite specializri n cadrul pieei care au program cotidian i care ofer sortimente de mrfuri similare cu cele din reeaua stabil. n cadrul acestei forme de vnzare se poate organiza un comer itinerant realizat cu ajutorul unor mijloace de transport speciale, bine dotate i amenajate. De regul, aceast form de comer se utilizeaz pentru aprovizionarea populaiei cu mrfuri de cerere curent n campaniile de construcii, amenajri funciare, defriri etc. n concluzie, putem sublinia faptul urmtor: comerul mobil poate fi utilizat ca activitate de baz sau de completare care poate aproviziona cu un numr mare de produse populaia din zonele locuite cele mai ndeprtate i izolate. Alte forme de vnzare n cadrul comerului mobil, care iau amploare tot mai mult sunt: comerul din u n u, pieele, comerul la petreceri etc. c. Comerul fr magazine este o parte important a comerului cu amnuntul. El reprezint n opinia profesorului D. Patriche circa 8-10% din volumul vnzrilor n rile Europei Occidentale i 45

aproximativ 11 % n SUA. n cadrul acestei forme de comer, comerciantul apeleaz la o serie de practici comerciale pentru a pune la dispoziia cumprtorilor mrfurile de care au nevoie. Comerul fr magazine poate fi structurat dup mai multe criterii dintre care amintim: avem: vnzri prin curier; vnzri prin telefon; vnzri prin intermediul vnztorului clasic. n funcie de tipul cumprtorului avem consumatori individuali i n funcie de tipul ntreprinderii comerciale: ntreprinderi a cror activitate principal o constituie comerul fr magazine; ntreprinderi n cadrul crora comerul fr magazine reprezint o activitate secundar sau parial. Specialistul francez Andre Tordjman n lucrarea sa Le commerce de detail americain des idees nouvelles pour l'Europe prezint sistemul vnzrilor fr magazine ntr-o structur grafic tridimensional cuprinznd asortimentul, agenii economici i mijloacele folosite. n practica comercial sunt ntlnite diverse forme ale comerului fr magazine. 1. Vnzrile tradiionale fr magazine care cuprind: vnzarea la domiciliu; vnzarea prin coresponden pe baz de catalog; vnzarea direct generat de publicitatea televizat; vnzarea prin videotext; vnzarea prin televiziunea prin cablu; vnzarea prin Internet. n funcie de mijloacele utilizate n procesul de comercializare a mrfurilor

ntreprinderi;

2. Vnzrile electronice care cuprind:

46

Figura nr. 6. Structura tridimensional a comerului fr magazine

2.3. Tipologia tendinelor contur