planeación estratégica e innovación como proceso de...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

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Planeación estratégica e innovación como proceso de cambio.

Roberto Estrada Bárcenas*, Martín Aubert Hernández Calzada*, Víctor Gabriel Sánchez Trejo*

*Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Pachuca, Hidalgo. México.

Email: [email protected] Teléfono: 7717172000 ext.4141

Resumen:

Parte importante de los procesos de cambio en las organizaciones, es que se

considere a la planeación estratégica e innovación, en su desarrollo, por lo que

analizamos la incidencia de estas dos variables en la gestión de las pequeñas y

medianas empresas (PYME).

El presente trabajo se desarrolló en 1,138 empresas mexicanas a partir de un estudio

empírico, como parte de una investigación internacional realizada en la Fundación para

el Análisis Estratégico y Desarrollo de la PYME (FAEDPYME).

El objetivo del presente trabajo es analizar la relación que existe entre la planeación

estratégica y la innovación en productos, procesos y gestión, tomando como marco de

referencia la literatura relacionada con la gestión organizacional.

Los resultados de la investigación nos permitió observar que existe una relación positiva

entre la planeación estratégica y la innovación en productos, procesos y gestión, dentro

de la muestra analizada.

Palabras Clave: Planeación estratégica, innovación, PYME

Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional

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I. Introducción:

Durante los últimos años, la estrategia organizacional ha cobrado un especial interés en

la investigación, al estar las organizaciones fuertemente condicionadas por las fuerzas

externas del ambiente, lo que ha hecho que los empresarios comiencen a valorarla

como un medio para llegar a ocupar una posición competitiva en un mercado global de

alta tecnología y una economía basada en el servicio (Miles y Snow, 1978). La literatura

relacionada con estrategia organizacional sostiene que es deseable que cualquier

empresa, independientemente de su giro, tamaño o características particulares, diseñe

planes estratégicos (Koontz y Weihrich, 2000; Bateman y Snell, 2005; Hudson y Smith,

2007). La planeación estratégica y los beneficios que se desprenden de ella, se

encuentran ampliamente documentados en los círculos académicos pero la evidencia

empírica de su aplicación es relativamente corta (Stonehouse y Pemberton, 2002).

Por otro lado, las exigencias de la competitividad están íntimamente ligadas al

incipiente desarrollo de la tecnología y la innovación. Por tal motivo, estas variables se

han convertido rápidamente en factores cruciales para la supervivencia y competitividad

de las empresas (McEvily, Eisenhart y Prescott, 2004; Koc y Bozdag, 2007; Eikebrokk y

Olsen, 2007).

El desarrollo de este trabajo se establecerá en 3 apartados. Primero, se presentará el

marco conceptual sobre nuestras dos variables analizadas (planeación e innovación),

así como la revisión de literatura que muestra la interacción de estas variables en la

PYME. Posteriormente, dentro de la metodología de investigación, se describirá el

sujeto de estudio (las PYME en México), el proceso de selección de la muestra y la

descripción de las técnicas para análisis de datos que serán aplicadas en la base de

datos colectada. Finalmente, se presentarán los resultados obtenidos de estos análisis

para la comprobación de nuestras hipótesis planteadas.


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II. Marco Conceptual

La planeación en las PYME

La importancia de estudiar a las pequeñas y medianas empresas (PYME), radica en

que en el mundo, conforman la mayor parte del enramado empresarial (INEGI, 2006;

OCDE, 2000, 2002 y 2005; OIT, 1986 y 1997), así como también se destacan por la

importancia que representan a la economía de los países (INEGI, 2006; OCDE, 2000,

2002 y 2005; OIT, 1986 y 1997); es por ello la importancia del estudio de ciertas

variables, en el caso de este trabajo, la planeación estratégica e innovación, como

factores influyentes de su permanencia y desarrollo.

Estudios anteriores han demostrado que las PYME llevan a cabo una planeación

tomando como base únicamente las ventas realizadas, sin considerar otros factores

internos o externos, lo que limita su crecimiento (Hernández y Mendoza, 2006). Por otro

lado, se ha argumentado que el realizar una planeación en las organizaciones, conlleva

a un mejor desempeño financiero (Ibrahim, Angelidis y Parsa, 2004). En el mismo

sentido, se ha hecho énfasis en la planeación formalizada, que involucra planes

escritos, habiendo comprobado que cuando se tienen planes formales, se obtiene un

crecimiento mayor en las ventas que cuando se lleva a cabo una planeación informal

(Rue e Ibrahim, 1998).

Hernández y Mendoza (2006), destacan que los directivos de las PYME que no planean

a largo plazo, consideran que primero es imperativo resolver los problemas que se

presentan al momento y que no tienen tiempo de planear, además de que es

complicado llevar una planeación a más de un año, debido a los desajustes económicos

que se presentan en el país.

La planeación estratégica es un instrumento de gestión que fue diseñado inicialmente

para las grandes empresas con la finalidad de construir la estrategia y programar su

aplicación. Sin embargo, presenta dificultades de realización y de adaptación a la


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PYME y su presencia en estas empresas no ha sido validada por todos los

investigadores (Calori et al. 1997).

Goy y Paturel (2004), identificaron que en general las PYME no realizan actividades de

planeación, o bien la realizan a corto plazo (Hernández y Mendoza, 2006), además la

realizan de un modo informal y esporádico (Goy y Paturel, 2004 y Hernández y

Mendoza, 2006), debido a la naturaleza no estructurada de las actividades de la PYME,

así como el posicionamiento aislado del dirigente en la reflexión estratégica. Glaister y

Falshaw (1999) consideran que la planeación estratégica en las PYME puede ser

disfuncional sí se introduce rigidez y alienta el exceso de burocracia, convirtiéndose en

una desventaja para la PYME que se caracteriza por tener una estructura flexible

(Quinn, 1980; Mintzberg, 1994, Julien, 1997). Naffziger y Kuratko (1991) encontraron

que el 83% por ciento de los directores de las pequeñas empresas planeaban y que el

70% planeaba con un horizonte temporal de 1 a 3 años. Sin embargo, la realidad de la

planeación en las PYME es que no suele ser apoyada por instrumentos de planeación y

que en la mayoría de los casos es intuitiva e informal (Stonehouse y Pemberton, 2002;

Estrada, García y Sánchez, 2009).

Como ya lo comentamos, las PYME deben de considerar la temporalidad de la

planeación ya que es también un elemento importante en su relación con el rendimiento

de las empresas. Un horizonte temporal amplio favorece la identificación de las

necesidades de recursos en una fase temprana, motivar a los empresarios y empleados

para la consecución de los objetivos y mejorar el nivel de desempeño de las empresas

(Collins y Porras, 2005). Harris y Ogbonna (2006) encontraron que las empresas que

adoptan una perspectiva de largo plazo es más probable que entiendan y respondan

mejor a las oportunidades y amenazas del entorno y por lo tanto obtengan mayor

rendimiento. Por el contrario, Mintzberg (1994) considera que la planeación a largo

plazo es inútil, ya que las condiciones del entorno externo son imprevisibles y porque

las personas no tienen una comprensión completa de la realidad, lo que imposibilita

seguir un plan diseñado anticipadamente.


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La relación entre la planeación estratégica formal y el desempeño ha sido examinada

por diversos autores. Diversas investigaciones realizadas confirman una relación

positiva entre ambas en las grandes empresas (Robinson, 1982; Bracker, Keats y

Pearson, 1988; Hahn y Powers; 1999), mientras que otras realizadas en las PYME

(Bracker y Pearson, 1986) también muestran elementos positivos.

La innovación en las PYME

La innovación es el resultado de un proceso dinámico en una organización que

involucra factores internos y externos (Tiwiri y Buse, 2007), considerada como un

conductor para generar ventajas competitivas sustentables en la actualidad (Nieto y

Santamaría, 2010). En los últimos años, la innovación se ha convertido en una

necesidad para las empresas, ya que aquellas que no lleguen a innovar sus procesos,

productos y la misma gestión, pueden llegar a sucumbir.

Se considera a la innovación como el cambio en los productos y procesos, la mejora de

los mismos, los nuevos enfoques de marketing o las nuevas formas de distribución

(North et al., 2001). Estas nuevas ideas pueden mejorar la forma en que hasta el

momento se están haciendo las cosas, o bien, cambiarlas radicalmente. Para Alegre y

Chiva (2007), la innovación consiste en la aplicación satisfactoria de ideas creativas

dentro de una organización por lo que se relaciona directamente con el aprendizaje

organizacional y la búsqueda de nuevas formas de resolver los problemas. En la

práctica la innovación en la PYME tiene un carácter muy básico e incremental más que

un carácter radical (Donovan, 1996).

La innovación genera valor por los cambios basados en el conocimiento (Schumpeter,

1996; European Union, 2004). Estos pueden adquirir la forma de conocimientos

organizacionales, gerenciales y tecnológicos. Generalmente, la innovación se puede

clasificar en función de su impacto en productos o servicios de la empresa, los procesos

que la hacen posible y la gestión. No obstante, independientemente del tipo de

innovación, generalmente, estos se llevan a cabo a través de recursos tecnológicos.


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Carrión (2007) destaca que para la construcción y renovación de actividades de gestión

es necesario innovar, pues no se puede seguir dependiendo de las mismas recetas

toda la vida, que en muchos de los casos son inservibles, añadió que el conocimiento

es crear y desarrollar nuevas ideas.

La innovación y la tecnología permiten a las empresas lograr ventajas competitivas

sostenibles en el tiempo (Vermeulen, 2004) y representan un elemento determinante

del crecimiento económico, constituyéndose en los pilares básicos de la competitividad

de la empresa (Álvarez y García, 1996; Camelo et al., 1999; Molina y Conca, 2000; Van

Auken et al., 2008).

Pese a que la innovación tecnológica, a nivel académico, ha sido considerada

tradicionalmente como una ventaja ligada a la gran empresa, la literatura ha relacionado

también esta variable con el éxito competitivo de las PYME (Donovan, 1996; Rubio y

Aragón, 2009). Suárez y Martín (2008) han afirmado que la innovación es más factible

de llevarse a cabo en la PYME, ya que ésta puede capitalizar sus características

naturales de enorme flexibilidad y sencillez, brindando una ágil respuesta a iniciativas e

ideas del personal que propongan cambios para mejorar los procesos, los productos y

la gestión.

Camisón (1999), destaca que en la economía actual las PYME desarrollan un mayor

dinamismo al favorecer la apertura hacia la innovación; algunas investigaciones

destacan la importancia de la creación de recursos intangibles por parte de las PYME

basados en recursos tecnológicos (Ruiz y Kagami, 1993), sobresaliendo que el

potencial de la PYME se encuentra ubicado fundamentalmente en el proceso y no en la

innovación del producto, Aragón y Sánchez (2003) demostraron que las PYMES

exploradoras manifiestan una mejor posición tecnológica, grado de innovación y uso de

tecnologías de información y comunicación, ante las PYMES que mantienen una

posición defensiva de orientación interna;


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Hoy en día es importante destacar que no importando el tamaño de las organizaciones,

la innovación es un factor crucial para la sobrevivencia de la empresa, por lo que debe

buscarse la innovación, no solo en los productos y procesos sino además en la gestión

(Koc y Bozdag, 2007; Eikebrokk y Olsen, 2007; McEvily, Eisenhart y Prescott, 2004).

Relación planeación – innovación en la PYME

A pesar de que en las últimas décadas se ha destacado la importancia de la planeación

estratégica y la innovación, en la gestión de las organizaciones, existe en la literatura no

insuficiente evidencia donde se muestre la relación existente entre ambas variables.

La innovación ha sido ampliamente reconocida como un factor clave en la

competitividad de las naciones (Storey, 2000). Específicamente en el ámbito

organizacional, Prahalad y Hamel (1990) afirman que los verdaderos recursos de

ventaja se encuentran en la habilidad de los ejecutivos de consolidar tecnologías y la

habilidad de producción en las competencias. Jonash y Somerlatte (1990) afirman que

las empresas innovadoras tienen mayores márgenes de utilidad que las organizaciones

que tienen un menor grado de innovación, o aquellas que no innovan. Se ha

considerado que la innovación es un recurso que puede llegar a generar ventajas

competitivas, por lo tanto, la tecnología ocupa hoy un lugar especial en la agenda de los

investigadores, de tal forma que Lawlor y Kavanagh (2009:587) afirman que “la

tecnología no es sólo un input significativo, sino el input significativo” para la

competitividad.

A través de los años ha existido un interesante debate acerca de si la planeación es un

proceso formal o si emerge en respuesta a oportunidades ad hoc, siendo interpretada

subsecuentemente como parte de un plan estratégico (Lawlor y Kavanagh, 2009). En

relación a lo anterior, estos autores proponen un modelo donde la tecnología y la

estrategia se relacionan y permiten reconocer hacia dónde se dirigen. Esta propuesta

consiste en cuatro situaciones potenciales, resultado de la intersección entre la


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estrategia y la tecnología, enmarcadas en cuatro cuadrantes, tal como se presenta en la

figura 1.

Figura 1. Relación entre tecnología y estrategia

Fuente: Lawlor y Kavanagh (2009)

La relación de desarrollo representa el encuentro entre una tecnología latente y una

estrategia planeada. Esta combinación describe la situación cuando una empresa

deliberadamente desarrolla una tecnología para encontrar los requerimientos de un

mercado potencial que ha sido reconocido.

El cuadrante de cultivo describe cómo el cultivo de la tecnología puede llevar a una

organización en una dirección que no fue planeada originalmente. En este caso, la

acción estratégica emerge como una respuesta oportunista a la situación o a una

acción llevada a cabo.

El cuadrante de capitalización describe la forma en que las organizaciones pueden

emplear tecnologías validas a un negocio existente. Finalmente, el cuadrante de

creación describe a aquellas empresas que emplean una acción estratégica en una

nueva situación tecnológica.

Song, Im, Bji y Song (2011) llevaron a cabo un estudio en el cual examinan las

condiciones en las que la planeación estratégica incrementa o disminuye el número de

Estrategia

Tecnología

Desarrollo Capitalización

Creación Cultivo

Planeado

Sensible

Emergente

Latente

Estrategia

Tecnología

Desarrollo Capitalización

Creación Cultivo

Planeado

Sensible

Emergente

Latente


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proyectos de desarrollo de nuevos productos y el desempeño de la empresa, a través

de 227 empresas. La evidencia empírica sugiere que a mayor planeación estratégica y

mayores proyectos de desarrollo de nuevos productos llevan a un mejor desempeño.

Sin embargo, la investigación llevada a cabo por dichos autores sugiere que la

planeación estratégica impide y no favorece, el número de proyectos de desarrollo de

nuevos productos, donde la improvisación conduce a la creación de ideas de proyectos

de desarrollo de nuevos productos, donde las innovaciones tienden a emerger de

procesos improvisados. Los planes estratégicos flexibles que acomodan una potencial

improvisación son necesarios en la administración de desarrollo de nuevos productos,

en virtud de que las actividades relacionadas con la innovación no pueden ser

planeadas con precisión, debido a las contingencias inesperadas del proceso de

desarrollo de nuevos productos. Las grandes empresas con niveles altos de

investigación y desarrollo pueden superar el efecto negativo de la planeación

estratégica.

Lo anterior demuestra que no siempre la planeación estratégica conduce al desarrollo

de la innovación, de tal forma que el tipo de empresa y el sector en el que se encuentra,

pueden influir en las variantes que debe tener la planeación estratégica, siendo

necesario en algunos casos una mayor flexibilidad. Así como también, la planeación

estratégica puede entonces ser una acción planeada o emergente.

Por otra parte, en el trabajo de Cefis y Marsili (2006) encontraron que la innovación

tiene un efecto positivo y significativo en la probabilidad de que las empresas

sobrevivan. Este efecto aumenta con el tiempo y está condicionado a la edad y el

tamaño de la empresa; también observaron que son las PYME más jóvenes y de menor

tamaño las que están más expuestas al riesgo de salida, pero también las que más se

benefician de la innovación para sobrevivir en el mercado.

Con base en la revisión de la literatura y para lograr el objetivo planteado, que es

identificar el nivel de relación entre la planeación estratégica y su relación con la

innovación en procesos, productos y gestión, se han planteado las siguientes hipótesis:


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H1. Existe una relación positiva entre la planeación estratégica y los años de

funcionamiento de las PYME.

H2. Las PYME que realizan planeación estratégica son más innovadoras.

H3 El proceso de planeación estratégica en las PYME está relacionado con la

innovación y la antigüedad.

III. Metodología de Investigación

Las PYME en México

De acuerdo al Censo Económico realizado (INEGI, 2010), en México existen 5,144, 056

unidades económicas. Sin embargo, es posible observar que en los últimos diez años

se observan importantes cambios en la demografía de estas empresas.

Tabla 1. Demografía de las PYME en México

Tipo de unidad económica

1999

Porcentaje de contribución al PIB (1999)

2004 2009

Porcentaje de contribución al PIB (2009)

Porcentaje de cambio unidades económicas 2004-2009

Micro 2,722,365

42.00

4,075,602 4,886,854 8.30 19.90

Pequeña 88,112 167,314 205,762 9.00 22.90

Mediana 25,320 38,610 41,152 17.40 6.60

Grande 8,474 58.00 8,580 10,288 65.30 19.90

Total 2,844,271 100.00 4,290,106 5,144,056 100.00 19.90

Fuente: Hernández, Sánchez (2010)

Actualmente, existe un 81% más de empresas que en 1999. Sin embargo, el total de

PYME de hoy aportan 7.3% menos al PIB que hace diez años. Es decir, contamos con

más PYME menos productivas. Adicionalmente, vemos con preocupación el bajo nivel

de crecimiento de las empresas medianas, que en los últimos años han crecido en un

6.6 % con respecto al 22.9 % de las pequeñas empresas o al 19.9 % de las micro

empresas. Sin duda alguna, esta erosión en las medianas empresas es una de las

principales causas en la aportación del PIB, lo cual debe verse con importante

preocupación ya que estas empresas poseen características de dinamismo,


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competitividad, internacionalización, valor agregado e innovación que no deben

perderse.

El sujeto de estudio

Para el cálculo de la muestra se tomó como base una población de 397,940 PYME con

más de 5 y hasta 250 empleados1, tomando como base los Censos Económicos del

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2010). La muestra, que se extrajo

de la población, es de 1,138 PYME de México, determinando un error muestral de 2.9

puntos con un nivel de confianza del 95%. La composición de las empresas que

conforman la muestra se puede ver en el Gráfico 1.

Gráfico 1. Sectores de la muestra.

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 2, se puede observar el error muestral para los distintos segmentos

analizados en este informe. Para el estrato según el tamaño se determinó el error

muestral mediante poblaciones finitas. En el caso del sector, las bases de datos

actuales (INEGI, 2010) no identifican los sectores económicos a partir del tamaño de

empresas analizadas, por lo que el error muestral se determinó en escenarios de

poblaciones infinitas.

Tabla 2. Errores de estimación de la muestra

1 Haremos referencia a PYME y no a MIPYME aun incorporando a la muestra empresas de 5 a 10 empleados debido a que

corresponden a la estratificación de empresas estudiadas.

55.10%

20.83%

7.37%

16.70%

Industria

Comercio

Servicios

Construcción


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Población Muestra Error (%)

Sector

Industria 627 3.9

Construcción 84 10.7

Comercio 190 7.1

Servicios 237 6.4

Tamaño

5 a 10 trabajadores 220,363 569 4.1

11 a 50 trabajadores 165,872 360 5.2

51 a 250 trabajadores 11,705 209 6.7

Total 1,138 2.9

El instrumento utilizado para la recolección de la información fue un cuestionario

aplicado telefónicamente. El cuestionario se aplicó a los gerentes de la PYME entre los

meses de junio a agosto del 2010.

La tabla 3, caracteriza la muestra objeto de estudio en variables continuas y

categóricas. Respecto de las variables continuas, los resultados muestran que en

promedio el número de empleados es de 33.9 personas por empresa. También se

observa, que la media del número de años que lleva funcionando la empresa es de 15.8

años, por lo que se pueden considerar empresas maduras.

Tabla 3. Descriptivos de las variables caracterizadoras

Variables continuas Media Desviación típica

Número medio de empleados (2008) 33.9 108.7

Años de funcionamiento de la empresa 15.8 14.5

Variables categóricas


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Variables Porcentajes

Control mayoritario

- Empresa familiar 67.2%

- Empresa no familiar 32.8%

Formación del gerente

- Con estudios universitarios 77.7%

- Sin estudios universitarios 22.3%

Estrategia desde la Tipología de Miles y Snow

- Exploradora 20.4%

- Analizadora 36.0%

- Defensiva 34.3%

- Sin estrategia 09.3%

Posición tecnológica

- Fuerte 24.8%

- Buena 30.9%

- Sostenible 34.1%

- Débil 10.2%

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a las variables categóricas, la misma tabla muestra que el control mayoritario

de las empresas es de tipo familiar (67.2%). También se puede apreciar, que casi el

80% de los gerentes tienen formación universitaria. Respecto de la estrategia, basada

en la tipología de Miles y Snow (1978), el porcentaje más alto corresponde a la

estrategia analizadora (36%), seguida por la estrategia defensiva con 34.3%, cabe

señalar que únicamente el 9.3% no sigue ninguna de las estrategias sugerida en esta

tipología. Por otra parte, los resultados muestran que el 34.1% de las empresas tiene

una posición tecnológica sostenible y que solamente el 10.2% de la muestra considera

débil tecnológicamente.

En cuanto a los análisis realizados a la base de datos, se aplicaron análisis univariantes

y multivariantes.

IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS


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Con el propósito de lograr una mayor compresión de los datos que aparecen en las

encuestas, los resultados se resumen por medio del análisis estadístico univariante a

través de: (1) análisis ANOVA para variables continuas y (2) análisis discriminante.

La tabla 4, muestra el tipo de planeación en relación con la variable de control, años de

funcionamiento. El resultado muestra valores positivos y significativos al 1%. Referente

con los años de funcionamiento de la empresa, el resultado sugiere que la realización

de la planeación estratégica puede depender de la etapa de crecimiento en la que se

encuentre la empresa, ya que a medida que estas se vuelven más grandes y

complejas, se ven en la necesidad de formalizar sus procesos de planeación. Estos

resultados concuerdan con otros estudios que han encontrado un efecto similar

(Elbanna, 2008; Longenecker et al., 2001; Robinson y Pearce, 1984). Por lo tanto

nuestras hipótesis H1 Existe una relación positiva entre la planeación estratégica y los

años de funcionamiento de las PYME, es aceptada.

Tabla 4. Planeación estratégica y variables de control.

Variables Si realiza plan estratégico

No realiza plan estratégico

Nivel de sig.

Años de funcionamiento 1.5547 1.4761 ***

F-test (ANOVA): *: p≤ 0.1; **: p≤ 0.05; ***: p≤ 0.01; NS: No significativo.

En cuanto a la relación entre la planeación estratégica y la innovación en

productos/servicios, procesos productivos y sistemas de gestión, los resultados

muestran que las empresas que planean son más innovadoras en sus procesos

productivos y en sus sistemas de gestión productivos (ambos significativo al 1%) que

aquellas que no planean. Estos resultados ponen de manifiesto la importancia de que

los gerentes innoven en los distintos ámbitos de las empresas y apoyan otros hallazgos

obtenidos en otros estudios que encontraron un resultado similar (Koc y Bozdag, 2007;

Eikebrokk y Olsen, 2007). Por otra parte, en relación con la innovación en productos o

servicios, no se encontraron resultados significativos. Por lo tanto nuestra hipótesis H3

Las PYME innovadoras son aquellas que realizan planeación estratégica es aceptada

parcialmente.


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Tabla 5. Planeación estratégica vs. Innovación en productos/servicios, procesos y sistemas de gestión.

Variable Si realiza plan estratégico

No realiza plan estratégico

Nivel de sig.

Innovación en productos

4.45 4.28 NS

Innovación en procesos

4.31 3.93 0.002 ***

Innovación en gestión

4.19 3.80 0.004 ***

Planeación estratégica: variable dummy (1= si realiza planeación; 2= no realiza planeación). Innovación: escala de Likert de 5 puntos (1= poco importante y 5= muy importante). Discriminante: *: p≤ 0.1; **: p≤ 0.05; ***: p≤ 0.01; NS: No significativo.

Con el propósito de analizar la relación entre la planeación estratégica, los años de

funcionamiento y la innovación, se llevó a cabo una regresión logística binaria. Los

resultados se muestran en la tabla 6.

Tabla 6. Planeación estratégica vs Años de funcionamiento e Innovación Variables en la ecuación

B E.T. Wald gl Sig. Exp(B)

Paso 1 Innovación -.392 .133 8.674 1 .003 .676

Constante .243 .060 16.158 1 .000 1.275

Paso 2 Años de fun -.309 .121 6.517 1 .011 .734

Innovación -.388 .134 8.424 1 .004 .679

Constante .712 .194 13.467 1 .000 2.038

Años de funcionamiento: número de años que lleva funcionando la empresa. Factorial de innovación: se consideraron siete ítems medidos a través de la escala de Likert de 5 puntos (1= poco importante, 5= muy importante). *: p≤ 0.1; **: p≤ 0.05; ***: p≤ 0.01

a Variable(s) introducida(s) en el paso 1: Innovación b Variable(s) introducida(s) en el paso 2: Años de funcionamiento

Como se puede observar, el modelo en el paso 2 donde se incluyen todas las variables,

el nivel crítico (Sig.) asociado al estadístico de Wald es menor a 0.05 en ambas

variables independientes, años de funcionamiento 0.011 e innovación (factor) 0.004, por


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lo que podemos concluir que ambas variables independientes están significativamente

relacionadas con la variable dependiente planeación estratégica.

El signo negativo del coeficiente B, nos indica, que el incremento de estas dos variables

independientes, disminuye la probabilidad de que las PYMES no realicen planeación

estratégica, la falta de planeación es menos probable a medida que aumentan la

antigüedad de las empresas y se realizan procesos de innovación. Con el resultado

observado nuestra hipótesis H3 El proceso de planeación estratégica en las PYME está

relacionado con la innovación y la antigüedad, se acepta, ya que ambas variables

influyen en los procesos de planeación estratégica.

V. CONCLUSIONES

Respecto a los años de operación de las empresas, pudimos observar, de acuerdo a

los análisis realizados, los años de funcionamiento de las PYME tienen que ver de

manera importante con sus procesos de planeación.

Concluimos que las PYME que llevan a cabo procesos de planeación estratégica son

más innovadoras que aquellas que no lo hacen. Lo observado en el desarrollo de este

trabajo ratifica lo que han encontrado investigadores de las PYME en otros estudios,

obteniendo resultados similares. Por lo que consideramos que existen diferencias

significativas entre los dirigentes de pequeñas y medianas empresas que consideran a

la planeación como un elemento indispensable y que se refleja entre otras áreas, en

sus procesos innovadores de productos, servicios y gestión, que los que no la llevan a

efecto.

Los procesos de innovación en productos, procesos y gestión de las PYME, requieren

de un proceso creativo que fomente la generación de nuevas ideas, el cual necesita

generar procesos de cambio, en el que se incluya, la realización de una planeación a

corto, mediano y largo plazo, que les permita visualizarse en el tiempo, para su

permanencia y desarrollo dentro de una economía cada vez más competitiva.


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Consideramos que algunas limitaciones y áreas de oportunidad que genera este trabajo

de investigación, es el no desagregar los resultados entre los distintos tamaños de

empresas, lo que nos permitiría visualizar, sí la planeación estratégica puede depender

de la etapa de crecimiento en la que se encuentre la empresa, ya que a medida que

estas se vuelven más grandes y complejas, tienen la necesidad de formalizar y llevar a

cabo procesos de planeación que les permitan guíen sus acciones para lograr los

objetivos planteados.

Otra área de oportunidad que se puede considerarse a futuro, es realizar un análisis a

mayor profundidad en la base de datos en los distintos sectores que la componen, ya

que sabemos que existen sectores más competitivos, donde las empresas se ven

obligadas a elaborar y ejecutar su planeación estratégica.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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