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P11T9_XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA).
Título del trabajo: ¿Cómo gestionar el conocimiento? Propuesta de un modelo de gestión del
conocimiento en las organizaciones.
Mesa del trabajo:
Gestión del Conocimiento
Nombre del autor o coautores:
Ana Laura Domínguez Jardines. Candidata a Doctor por el Instituto Superior de Arte, La Habana, Cuba. Profesora investigadora del Instituto Superior de Arte (Universidad de las Artes), La Habana, Cuba. Dirección: Calle 120 #1110 e/9na y 13. Cubanacán. Playa. Ciudad de la Habana. Cuba. Tel. (537)2080017 / 2080288 / 20804 Fax: (5 37) 336633; 247037. Email: [email protected]
Francisco García Fernández Doctor en Economía. Profesor de Tiempo Completo de la Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Administración Victoria. Universidad Autónoma de Tamaulipas México Tel. 834 318 17 56 Ext. 140 Email: [email protected]
Alfredo Sánchez Aldape Master en Finanzas Profesor de Tiempo Completo de la Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Administración Victoria. Universidad Autónoma de Tamaulipas México Tel. 834 318 17 56 Ext. 113 Email: [email protected]
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Título: ¿Cómo gestionar el conocimiento? Propuesta de un modelo de gestión
del conocimiento en las organizaciones.
RESUMEN:
El trabajo propone las claves para la implementación de un modelo de gestión del conocimiento en las organizaciones. Se pretende aplicar un modelo de gestión de conocimiento que se aplique en el marco de la estrategia corporativa en uso. El modelo de Gestión del Conocimiento obedece a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos de conocimiento hasta ahora no evaluados de forma estructurada en las organizaciones. La estrategia y la estructura de la organización serán las claves para facilitar el proceso.
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Título: ¿Cómo gestionar el conocimiento? Propuesta de un modelo de gestión del
conocimiento en las organizaciones.
INTRODUCCIÓN
Desde hace unos años se viene hablando de la Sociedad de la Información y de la Sociedad
del Conocimiento (según la OCDE (1999), “aquellas fundadas directamente en la producción, distribución y uso del conocimiento y de la información”) como títulos que quieren enfatizar los grandes cambios en la transformación social y económica del siglo XX,
así como los grandes retos que tienen que enfrentar todos los agentes sociales en el nuevo
siglo. Se trata de un marco competitivo que ha sido impulsado por dos circunstancias
recientes: el desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) y la
gran importancia que han adquirido en los mercados financieros los activos intangibles (lo
que produce en ocasiones grandes diferencias entre el valor contable y el valor de mercado
de una empresa). Como rasgos principales de la también denominada Economía Basada en el Conocimiento (OCDE, 1996) se destacan:
a) Preeminencia de las personas como recurso estratégico, clave;
b) Incremento del papel de la ciencia y la tecnología en la economía;
c) Formas de organización mas flexibles y preparadas para el trabajo en red;.
d) Ciclos de vida más cortos de los productos inducidos por el incremento de la
complejidad tecnológica y la incertidumbre de los mercados.
En la abundante literatura empresarial y académica sobre el tema se caracteriza al entorno
económico actual por la emergencia del conocimiento como principal factor productivo y
también como fuente de ventaja competitiva sostenible. De este modo, en la evolución del
pensamiento estratégico, que partió de la Administración Científica y la Teoría Clásica de la
Organización, y que ha transitado por enfoques o teorías cuya base lo conforma el estudio
de las Estructuras Organizativas (como el modelo burocrático, el enfoque de contingencia y
la organización como sistema), aquellas que incorporan las personas y las colocan en el
centro de la dirección de empresas (teoría de las relaciones humanas y la teoría Z) y
finalmente las que colocan la toma de decisiones como centro de la actividad directiva
(como modelo de calidad, las 7`s de Mckinsey, las organizaciones que aprenden y los
enfoques estratégicos); se puede plantear que surge una nueva corriente de pensamiento
que plantea al conocimiento como recurso estratégico cuya génesis se ubica en la teoría de
los recursos y capacidades y más recientemente, y a partir de ésta, la gestión del
conocimiento.
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Así, la gestión del conocimiento, teoría que coloca al conocimiento y el factor humano como
recursos diferenciadores que sostienen la capacidad competitiva, es aquella que expone
que el valor de la organización depende de cómo orienta, acrecienta y moviliza sus activos
intangible como eje de la actividad organizacional., por lo que su principal aporte radica en la
propuesta de herramientas para la creación, localización, almacenamiento, estructuración y
transmisión del conocimiento.
Sin embargo, diversas son las metodologías que se pueden plantear bajo el nombre de
gestión del conocimiento a causa de los diferentes enfoques y escuelas que existen en la
actualidad, lo cual genera además múltiples y distintas definiciones (todas igual de válidas),
por ejemplo, “el arte de crear valor a partir de los activos intangibles” de Sveiby; “la
actividad que se preocupa de la estrategia y la táctica para gestionar activos centrados en
las personas” de Brooking, o al decir de Bueno, “la función que planifica, coordina y controla
los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y
con su entorno a fin de crear unas competencias básicas esenciales”.
Sin embargo, hoy se pueden identificar tres perspectivas principales que permiten ir
realizando aproximaciones y generalizaciones en el estado del arte de la gestión del
conocimiento, por otro lado, la naturaleza del objeto a gestionar, el conocimiento, permite
que se tienda a un intercambio y complementariedad de los enfoques marcando una
tendencia a la convergencia. Estas son:
a) Los enfoques desarrollados en Europa y que se centran en la gestión del capital
intelectual (cuadro de mando integral de Kaplan y Norton; techonology Broker de
Annie Brooking; Skandia de Edvinsson y Malone, Intelect de Euroforum y el monitor
de activos intangibles de Sveiby). En esta perspectiva el valor se encuentra tanto en
los individuos como en las capacidades y competencias de la organización
identificadas en indicadores.
b) Enfoques desarrollados en Japón centrados en la creación y circulación del
conocimiento (modelo de Nonaka y Takeuchi; el modelo Hedlund y el modelo Kogut
y Zander). Enfatiza la capacidad de los individuos para compartir y cooperar.
c) Enfoques desarrollados en Estados Unidos centrados en las tecnologías de la
información, la sociedad en red (mycrosistem sun, business intelligent, groupware,
Ingenio, Amiga). El conocimiento en este caso es codificado y almacenado en base
de datos de forma que pueda ser de fácil uso y acceso para las personas de la
organización.
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La instrumentalización de la gestión del conocimiento supone, como primer paso la
construcción de un sistema que simule de la forma más precisa posible la capitalización del
conocimiento de la organización. De esta forma, cualquier modelo de gestión del
conocimiento tendrá que contar con cinco fases principales: 1) la auditoria del conocimiento,
2) localización, organización y almacenamiento, 3) transmisión y compartimiento, 4)
utilización y capitalización, y, por último, 5) creación. Cada propuesta de modelo para la
gestión del conocimiento formaliza un sistema adecuado que combina e interrelaciona estas
fases de forma particular. De este modo, la definición de un sistema para la gestión del
conocimiento obliga a realizar un profundo análisis de las circunstancias y condicionantes a
los que éste tendrá que hacer frente.
En el trabajo que se presenta se expone la propuesta de un modelo para la gestión del
conocimiento en las organizaciones, entendido como el conjunto de categorías, procedimientos, técnicas, decisiones y procesos conscientes de naturaleza dialéctica dirigidos a crear, desarrollar, utilizar, difundir y preservar el conocimiento en las organizaciones con la finalidad de optimizar sus resultados y provocar su diferenciación en el entorno respecto a similares.
La confiabilidad en la elaboración del modelo estará en dependencia de la medida en que
éste contribuya significativamente a satisfacer las expectativas como técnica de gestión para
la organización. La medida en que sus prácticas se orientan a la correcta utilización de los
recursos y capacidades disponibles o accesibles, tanto internos como externos, con el
objeto de optimizar el cumplimiento global de los objetivos de la organización.
Las influencias e incidencias del modelo en la gestión de las organizaciones se muestran en
el esquema que presenta la posición del modelo en la estrategia corporativa (Anexo 1).
Estas influencias e incidencias se concretan en los lineamientos, programas y planes de
acción de la organización y en la dinámica de su actividad global: la visión, misión y valores;
la elaboración de las estrategias, la cultura y estructura organizativa; la gestión de sus
recursos y capacidades; los procesos; y la flexibilidad y capacidad de respuesta a
necesidades de cambio, según sean las condiciones específicas y necesidades. Esto obliga
la reflexión que el modelo propuesto no estará conformado por métodos, técnicas y
procedimientos rígidos e inmutables. La rica y cambiante realidad de las instituciones y de
su entorno no sólo justifica, sino que exige procesos dinámicos, flexibles y adaptables. Lo
que hoy puede presentarse como una buena práctica para determinada organización, puede
no serlo para otra, e incluso para la misma en condiciones diferentes. Por ello, lo que se
ofrece es una guía que trata de abarcar las distintas actividades de la gestión del
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conocimiento, y su aplicación en cada organización depende de su realidad y de la
creatividad de sus ejecutantes.
Al establecer un modelo para la gestión del conocimiento, estamos permitiendo la
comprensión, ubicación y organización de este proceso en la organización y revelando las
relaciones internas, interrelaciones y aspectos esenciales que permiten establecer políticas,
procedimientos y estrategias generales en la organización. La introducción de este proceso
a la rutina de gestión de las organizaciones persigue fundamentar más científicamente la
dirección por objetivos y propiciar el perfeccionamiento continuo con la más amplia
participación tanto de los sujetos de dirección como de los objetos implicados y enfocar el
cumplimiento de la misión de la organización acorde con su visión y valores, según se
explica más adelante en la propuesta del modelo.
Pero los beneficios que aportará la solución del problema planteado en la investigación, no
solamente están referidos a la mejora del proceso de gestión en la organización. Están
vinculados también al impacto que estas nuevas tecnologías de gestión tienen sobre la
sociedad. La gestión de las organizaciones con criterios que incluyan prácticas de gestión
de conocimiento, posibilita la toma de decisiones teniendo en cuenta un análisis previo de
todo el potencial de conocimientos disponible en las mismas. Les permite conocer realmente
el conjunto de valores que aportan los colectivos de personas que conforman la
organización y prepararse para el futuro sobre la base del conjunto de los valores morales,
sociales e intelectuales que dirige. En este sentido, la administración del proceso de
creación, utilización y protección de los activos de conocimientos permite de manera
efectiva y segura aportar riqueza a la organización en particular y a toda la sociedad en su
conjunto.
La incorporación al proceso de gestión que se lleva a cabo en las organizaciones de las
actividades de gestión del conocimiento, no significa la sustitución de lo que se viene
realizando, sino la adición de nuevas etapas, que deberán incorporarse formando un
sistema integrado de gestión. En tal sentido se deben consignar las etapas y actividades de
gestión del conocimiento; los instrumentos, métodos y procedimientos; las funciones para
cada uno de los elementos involucrados en el modelo, y; propiciar el desarrollo de una
cultura, apoyada por la dirección, en correspondencia con esta nueva filosofía.
La habilidad que alcance una organización en la gestión de los conocimiento que dispone y
su utilización para la gestión estratégica constituye una ventaja competitiva que se sitúa en
un nivel superior a la maestría que pueda poseer en su desempeño, pues tiene efectos
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permanentes que impactan directamente en los resultados no sólo a corto y mediano plazo,
sino también a largo plazo. Pues bien, el dominio por la organización de las actividades de
gestión del conocimiento y su ejecución de la forma más adecuada, tiene un efecto directo
en inducir las acciones correctoras y propiciar ajustes a las estrategias, aprovechando las
oportunidades y protegiéndola de nuevas amenazas. Esto sin lugar a dudas impacta
positivamente la toma de decisiones, cooperando de modo creativo al logro de los objetivos
estratégicos trazados.
EL MODELO
El modelo sigue una serie de etapas que tienen el objetivo primordial de garantizar una
reducción de la incertidumbre en el desempeño de las organizaciones. Las etapas son
construidas para asegurar un procedimiento para la toma de decisiones y como herramienta
para la planificación y control del proceso. Tan importante como el procedimiento es la
organización general del proceso, tarea que involucra y compromete a toda la organización.
En la investigación se define el diseño, la ejecución y la evaluación como las etapas del
modelo de gestión del conocimiento. Entre estas etapas se da una relación de carácter
temporal, dado por el orden en que estas se desarrollan. Las etapas permanecen en una
constante y compleja interrelación donde el movimiento de cada una se subordina, en última
instancia a las regularidades del movimiento del proceso en su conjunto.
El conjunto de categorías, procedimientos, técnicas, decisiones y procesos conscientes que
integran el modelo propuesto, se encuentran en la etapa de diseño.
El modelo propuesto sigue el siguiente esquema (Anexo 2)
Descripción del modelo
La Cultura de la base en la organización
El objetivo de este momento es identificar la cultura de base existente para el desarrollo
paulatino de la cultura del conocimiento en la organización. Como quiera que la cultura del
conocimiento no es independiente de la cultura general de la organización, sino que está
absorbida en ella (y además, que la cultura no nace por generación espontánea, sino que es
resultado de formas y pautas de comportamiento asumidas por la mayor parte de un
determinado colectivo y que se derivan de los valores y creencias de quienes lo componen);
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en la cultura de base se soportaran las mejoras referidas al uso del conocimiento
constituyendo el punto de partida para el desarrollo de la cultura del conocimiento.
La identificación del estado de la cultura de base deberá realizarse a través del diagnóstico
del comportamiento de los siguientes aspectos en la organización: estilo de dirección;
disposición al cambio; identificación del personal con la organización y la atención a la
satisfacción de las personas.
La cultura del conocimiento en la organización
El objetivo de este momento es identificar el desarrollo de prácticas relativas al uso del
conocimiento asumidas y llevadas a efectos en la organización. De hecho, una cultura del
conocimiento, para que pueda considerarse como tal, debe ser compartida por quienes
representan a la organización y son responsables de su gestión y por el resto del personal.
Es importante si se piensa implantar la gestión del conocimiento, llamar la atención sobre la
necesidad de que la cultura del conocimiento sea la misma en toda la organización, es decir,
se aplique con igual enfoque y en todos los ámbitos de la organización.
El estado de la cultura del conocimiento en la organización podrá reconocerse examinando
los principales elementos que la configuran, los cuales son:
Valoración del conocimiento como recurso estratégico y diferenciador: la cultura del
conocimiento se basa en entender lo que éste representa y en que las personas que
conforman la organización (personal de dirección y trabajadores en general)
comprendan y acepten su valor. Para ello es necesario, en primer lugar la existencia de
una comunidad de interpretación de qué es el conocimiento y porqué es indispensable
para hacer las cosas bien. En segundo, y a partir de asumir que sólo la tenencia del
mejor conocimiento en los áreas claves de la organización proporciona una ventaja
competitiva, entender que el conocimiento que se posee en exclusiva proporciona un
potencial diferenciador, entre las personas y entre las organizaciones similares. Pero a
su vez, la continua creación de conocimientos nuevos conducen al envejecimiento, y en
algunos casos obsolescencia de los antiguos; por lo que en tercer lugar, tanto el
personal como las personas que tienen a su cargo la dirección de la organización deben
entender el conocimiento como un requisito para la contratación, dedicando tiempo y
recursos a la permanente actualización de los mismos y a la verificación de que aquello
que se aprende es útil y se aplica para la realización del trabajo en la organización.
Disposición para compartir e intercambiar el conocimiento: el comportamiento de este
aspecto no basta con que tanto la dirección como los trabajadores sean concientes de la
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necesidad de incrementar sus conocimientos, sino que se obtendrán mayores resultados
si estos son compartidos e intercambiados en el seno de los colectivos de la
organización. De esta forma el conocimiento y las diversas prácticas quedaran siempre
en la organización, aunque los individuos cambien de centro o incluso de puestos de
trabajo dentro de la misma organización.
Comunicación y transmisión conocimiento como parte del desarrollo de la actividad del
centro: los dos aspectos señalados con anterioridad propician el intercambio efectivo de
los conocimientos en la organización, pero es necesario la creación de condiciones que
faciliten el establecimiento de esquemas adecuados de intercambio y comunicación de
los conocimientos, como condición clave al desarrollo de una cultura de conocimiento.
Atención a la formación: dedicar atención a la formación significa poner a disposición de
la capacitación del personal, recursos materiales, humanos y de tiempo. Esto se traduce
en dos tipos de esfuerzos. Por un lado, la realización de programas de formación y
superación como formas básicas de desarrollo profesional (seminarios, cursos, talleres,
diplomados, maestrías, doctorados) y por otro, la utilización de otras formulas de
formación como la formación en el trabajo, tutorías, consultorías y entrenamientos, que
facilitan la transmisión de los conocimientos tácitos existentes en el centro. En este
último caso, es signo de la formación de una cultura de conocimiento avanzada.
Asignación de recursos para propiciar el desarrollo y utilización del conocimiento: la
asignación de recursos suficientes tanto económicos como de personas para la
generación o adquisición de conocimientos es la mejor demostración práctica del interés
de la organización en la creación de una cultura de conocimiento.
Las prácticas de gestión de conocimiento
Esta etapa consiste en hacer el inventario de las prácticas habituales de gestión del
conocimiento que se realizan en la organización. Se trata de diagnosticar los puntos fuertes
y débiles comparados con las diferentes fuentes de conocimiento de que se disponen.
Suelen identificarse cuatro grandes fuentes de acción (Bück,1999) sobre las que es
fundamental realizar diagnósticos independientes. Estas fuentes se identifican con los pasos
del cuatro al siete del modelo propuesto, los cuales son:
La organización de los conocimientos codificados o explícitos.
La generación de conocimiento tácito.
Los sistemas de información.
La protección y seguridad de los conocimientos.
Inventario de las fuentes de conocimiento codificado
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El objetivo de este paso es hacer el inventario de las fuentes internas y externas de
conocimiento codificado en la organización.
Diagnosticar la fuente interna es examinar el estado de las modalidades internas de
implantación y uso del conocimiento codificado en la organización. Para ello se debe revisar:
las bases documentales utilizadas, es decir, la documentación interna tanto general como la
propiamente técnica; los medios de transmisión y de conservación de los conocimientos; la
conformación de las bases de datos y su utilización; los procesos y redes de tratamiento de
la información; el acceso a la información y su actualización y la existencia y funcionamiento
de un centro de documentación.
El inventario de la fuente externa permite conocer el estado en que se halla el dominio del
entorno por la organización, es decir, que información se recibe del exterior y del uso, las
formas de procesamiento y de formalización de esa información recibida. Para ello deberá,
por un lado, revisarse la forma en que se recopila y la utilidad de la documentación externa,
tanto de carácter general como técnica. Por otro, revisar las formas de procesamiento de la
información recibida.
Este diagnóstico permitirá definir las carencias y la disponibilidad de conocimientos
codificados existentes en la organización.
Diagnostico de las fuentes de conocimientos tácitos
El objetivo de esta etapa es realizar los diagnósticos de las fuentes del desarrollo de los
conocimientos tácitos en la organización, tanto colectivos como individuales. La generación
de los conocimientos tácitos se dan fundamentalmente a través de dos actividades
íntimamente relacionadas: la formación y la gestión de las competencias.
En el paso 2 se explica la formación del personal. Sobre esa base aquí se examinará el
estado del plan de formación y su adecuación a las necesidades inmediatas y futuras de la
organización y por tanto a su estrategia de desarrollo. Debe prestarse atención al inventario
de las fórmulas para la transmisión de conocimientos de carácter tácito, tendientes a estar
ocultas y realizarse de manera informal, que generalmente son conocimientos que permiten
conservar, aumentar y transmitir la sabiduría acumulada por la organización.
La otra forma generación y desarrollo de los conocimientos tácitos en la organización es la
gestión de las competencias, es decir, la gestión de las capacidades, habilidades y
conocimientos de las personas. Aquí no existen recetas básicas dadas las diferencias
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existentes entre las organizaciones. Pero no hay dudas que hay que construir un sistema
de gestión estratégica de los recursos humanos a mediano plazo, acorde a las obligaciones,
necesidades y oportunidades de mercado que se le plantean a la organización. Es decir, en
la gestión del recurso humano la anticipación es determinante; la visión prospectiva de éste
permitirá una reflexión estratégica oportuna sobre el valor, transferencia y la permanencia
de los conocimientos en la organización.
El desarrollo de las fuentes de creación del conocimiento tácito individual y colectivo en la
organización depende en gran medida de la visión clara y completa de la importancia de
éste que tenga la dirección. Para el desarrollo de ambas es fundamental la voluntad
directiva real de crear un entorno interno dispuesto a aprender, reactivo, disponible y
preparado para captar cualquier tipo de oportunidad acorde a la estrategia.
El diagnóstico de ambas actividades permitirá evaluar los medios implementados para
reducir la brecha entre el estado actual del uso de los recursos humanos y la visión que se
tiene en su desarrollo.
El sistema de información
El sistema de información (SI) es definido como el conjunto integrado de procesos,
principalmente formales, desarrollados en un entorno usuarioordenador, que operando
sobre un conjunto de datos estructurados de acuerdo con las necesidades de una
organización, recopilan, elaboran y distribuyen selectivamente la información necesaria
para la operatividad habitual de la organización y las actividades propias de la dirección en
la misma. Todo este proceso sin duda apoya, al menos en parte, la toma de las decisiones
necesarias para desempeñar las funciones y procesos de actividades en la institución de
acuerdo con su estrategia (Andreu, Ricart y Valor, 1996).
En otros términos, la función del SI es la transmisión y conservación de los flujos de
conocimientos para su uso, su explotación racional e inmediata por parte de los usuarios
mediante su asimilación e integración a sus propias actividades en función del valor de
utilidad que le atribuyan. Este es un tema que aun en el sistema de instituciones de la
cultura no está suficientemente desarrollado fundamentalmente por limitaciones de recursos.
Sin embargo, se constata que aun en aquellas organizaciones que disponen de redes
internas y externas no se han replanteado sus esquemas organizativos y construido
sistemas que les permitan informarse, aprender, adquirir distintos knowhow mediante
distintas fuentes internas o externas.
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En este momento del modelo que se presenta, el objetivo se centra en describir el estado
del sistema de información existente, para comprobar si permite gestionar eficazmente
flujos útiles y necesarios para la actividad de los diferentes agentes de la organización.
Deberá tomarse nota del estado del SI interno (protocolo de comunicación; redes internas;
archivado y almacenamiento; mensajería electrónica; gestión documental informatizada y
sobre papel; bases de datos; gestión de los retornos de experiencias y otro tipo de
arquitectura de SI interna) y del SI externo (intercambio de datos informatizados y redes
externas –Internet y Extranet).
El diagnóstico de esta fuente permite evaluar que tipo de saberes se graban para la
creación y conservación de los conocimientos estratégicos, diferenciados, que se disponen
en exclusiva y además, descubrir que tipo de conocimientos son protegidos y difundidos en
la organización.
Sistema de protección y seguridad de los conocimientos
La pérdida, fuga o la transferencia no deseada de los conocimientos, por la razón que sea,
supone un daño a la capacidad de funcionamiento de la organización, que puede ser de
mayor o menor cuantía en dependencia del conocimiento de que se trate y de la función que
represente en el desarrollo de la actividad del centro. Por ello se hace necesario crear un
sistema de protección y seguridad de los conocimientos.
El diagnóstico de esta fuente consiste esencialmente en identificar las fortalezas y
debilidades de la organización para edificar un sistema de protección adaptado sus
necesidades actuales y futuras. Se trata de examinar los riesgos de evasión de información
y del saber hacer o “know how” reales o potenciales. Para ello deberá revisarse la
arquitectura de los medios de seguridad presentes en la organización. Esto es: protección
de las transferencias de conocimientos; claves de acceso al conocimiento; seguridad de los
archivos de conocimientos con sus respectivas instrucciones técnicas de seguridad;
protección antivirus; grabación de datos; protección de las redes internas y externas;
codificación de la información; acceso selectivo a las bases de conocimientos; protección de
programas copyright; gestión de visitas; gestión de bajas de personal; gestión de la
información destinada al público; contratos de trabajo y finalmente; los incentivos para las
competencias claves.
Acciones de gestión de conocimiento
Una vez realizado el diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de las fuentes de
conocimientos existentes en la organización estamos en condiciones de llevar a cabo las
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acciones de gestión de conocimientos. Dependiendo del modelo de gestión del
conocimiento que se adopte, las acciones y actividades básicas pueden presentar algunas
diferencias con las que se presentan en este modelo, pero en líneas generales hay
coincidencias en la mayor parte de las actuaciones cuando se revisan los modelos de
implantación práctica de las soluciones de gestión del conocimiento.
En el modelo que se presenta, dado el tipo de organización al que van dirigidas, léase
instituciones culturales, las acciones de gestión de conocimientos que deben llevarse a
efecto son de dos tipos, las que permiten la detección y corrección de carencias de
conocimiento y las acciones encaminadas a la protección y difusión de los conocimientos
existentes en la organización.
Ambas acciones permitirán el aprovechamiento máximo de los recursos que dispone la
organización, así como tomar decisiones estratégicas acerca de: la nueva generación y/o
adquisición de conocimientos necesarios para el buen desenvolvimiento de las actividades
del centro; acciones de difusión, transmisión y protección del conocimiento dentro del centro,
acciones para el desarrollo de capacidades de trabajo en equipo para la creación y
aplicación de los conocimientos y finalmente; acciones que permitan la identificación y
captación de conocimientos no programados que se desarrollan en el seno de la
organización. Estas acciones se explican con detalle más adelante.
Es importante entender las acciones de gestión del conocimiento como un sistema, pues
ellas están entrelazadas y cada una afecta la otra, como se verificará cuando más adelante
sean tratadas en detalle.
Acciones de gestión de conocimiento: grupos de trabajo
No es posible llevar a cabo las acciones de gestión del conocimiento si no se organizan
previamente los grupos de trabajos y sus responsables cuya tarea sea la de ejecución,
control y evaluación del desarrollo de cada una de las actividades de gestión del
conocimiento. El trabajo de estos equipos deberá ser apoyado por la actitud real de la
dirección que apruebe y valore la importancia de la gestión del conocimiento en el diseño las
proyecciones estratégicas de la organización, de lo contrario, todo esfuerzo será inútil. Por
supuesto, la construcción de un contexto en el que se produzca un intercambio de
conocimientos y se favorezcan las sinergias derivadas de ello, es ante todo una cuestión
que depende de la dirección. Su mayor o menor interés por motivar al personal, por inducir
las pautas de comportamiento adecuado, los recursos que se dediquen a la promoción del
desarrollo del conocimiento en la organización, el diseño de ésta, la dotación de medios que
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faciliten la comunicación y otras tareas son muestras de la actitud que asume la dirección de
la organización respecto a la creación de la cultura del conocimiento en la misma.
Detección del déficit de conocimiento en la organización
La detección y corrección de las carencias de conocimiento es una de las dos acciones de
gestión de conocimiento que se deben realizar en una organización que pretenda desarrollar
una cultura de conocimientos. Sobre la base de la identificación de la brecha existente entre
el conocimiento requerido y el conocimiento disponible en la organización, se configuran
soluciones prácticas de gestión de conocimientos respecto a las limitaciones de los
conocimientos disponibles en la organización para la ejecución de determinada tarea y por
ende, la satisfacción de las expectativas de los usuarios respecto al producto (bien tangible
y/o servicio) que se brinda.
Discrepancia entre conocimiento requerido y el conocimiento disponible
El objetivo de este momento es el cálculo de la discrepancia entre el conocimiento requerido
(para el desarrollo de las actividades actuales y de las futuras) y el disponible en la
organización para cumplimentar las tareas que emanan de la estrategia de la organización.
La determinación de la divergencia permitirá tomar medidas respecto al desarrollo de
nuevos conocimientos mediante la generación de conocimientos y/o mediante la adquisición
de conocimientos externos dentro de la organización.
Antes de explicar el procedimiento para el cálculo de la discrepancia debemos esclarecer
dos conceptos importantes: conocimiento requerido y conocimiento disponible. Puede
parecer trivial definir cual es el conocimiento requerido ya que se supone que las
organizaciones dominan qué es lo que se necesita saber para hacer las cosas bien, incluso
mejor que organizaciones similares. Pero la práctica del desempeño de las organizaciones
muestra que están acostumbradas a funcionar con conocimientos incompletos o con cierto
grado de incertidumbre. Así, localizar los mejores conocimientos para la ejecución de una
determinada tarea, entender hasta que punto unos conocimientos pueden utilizarse para el
mejor desempeño de una actividad en la organización, así como saber encontrar el
conocimiento necesario para responder a las oportunidades del entorno, son cuestiones que
no tienen una respuesta fácil. Por otro lado, igualmente se supone que la organización
domina qué conocimientos dispone. Pero la dinámica del conocimiento disponible (las
personas constantemente adquieren nuevos conocimientos; ciertos conocimientos se
vuelven obsoletos si no son actualizados; y la rotación del personal como principales
factores) conduce a que la organización desconozca que en ciertas partes de ella existan
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conocimientos más adecuados que los que está empleando e incluso puede que esté
gastando tiempo y dinero en desarrollar determinados conocimientos que ya posee.
Definimos conocimiento requerido al necesario para llevar a cabo el cumplimiento de una
tarea por parte de la organización que satisfaga las expectativas del usuario. La
identificación de este conocimiento se hará en base a las siguientes técnicas, métodos o
procesos:
Identificación de las necesidades de los usuarios potenciales: el requerimiento de un
servicio a la organización por parte de un usuario potencial puede plantear la necesidad
de ampliar los conocimientos disponibles en ella para poder satisfacerlo.
Análisis de procesos y otras actividades del centro: con el objetivo de detectar las
actividades que se lleven a cabo de forma incorrecta y plantear el desarrollo del
conocimiento correspondiente.
Identificación de problemas: los problemas generalmente están asociados a una
carencia de conocimientos necesarios, de ahí que una vez que se detecte deberá
plantearse cuáles conocimientos son necesarios para resolverlo.
Ideas de posibles mejoras: la puesta en práctica de una idea puede llevarse a cabo con
conocimientos disponibles, pero en otros casos es preciso adquirirlos o desarrollarlos.
Benchmarking: enfoque que permite comparar la organización con otras, en este caso,
para comparar si están empleando conocimientos diferentes para llevar a cabo tareas
concretas similares.
Consulta a expertos y/o organismos especializados: permite detectar conocimientos que
interesaría capturar y utilizar.
La aplicación de estas técnicas permite identificar el conocimiento requerido en la
organización. Es primordial tener en cuenta la importancia estratégica de identificar este
conocimiento no sólo para conseguir los objetivos inmediatos, sino también los trazados a
mediano y largo plazo.
El conocimiento disponible es el conocimiento tácito o explícito, individual o colectivo que se
constata existe en la organización y que satisfacen necesidades determinadas de los
usuarios según sus expectativas del servicio. No basta con conocer con qué conocimiento
se cuenta, sino que es preciso saber dónde está ubicado. El conocimiento tácito sólo existe
en la mente de las personas que trabajan en la organización, de ahí que para su ubicación
es necesario saber quién sabe qué, y el grado de dominio de los diferentes tipos de
conocimientos por el personal. El conocimiento explícito por su parte puede estar
representado o no. Si no está representado, su tratamiento es cómo el dado al conocimiento
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tácito. Si está representado, es decir, codificado, es importante que se ubique y publique
dónde se encuentra o se archiva su representación, sea en medio digital o impreso. La
identificación de este conocimiento se realiza en base las siguientes técnicas, métodos o
procesos:
Consulta a los mapas de conocimientos: catálogo que permite visualizar qué es lo que la
organización sabe, para qué lo utiliza y quién lo emplea. Estos mapas explicitan los
atributos de los conocimientos (si es tácito o explícito; si existe representación del
explícito; grado de dominio del conocimiento disponible; si el conocimiento es propio o
importado; si ha sido generado o adquirido de otros; fuentes de las que procede el
conocimiento; y cualquier otro dato de interés). En la etapa Mapas de Conocimiento se
explica esta herramienta de la gestión del conocimiento.
Consulta a los repositorios de conocimientos: bases de conocimiento estructural en las
cuales se incluyen toda la representación de conocimientos disponibles (explícitos).
Suele incluirse quién sabe qué. Esta herramienta se explica con mayor profundidad en
la etapa que corresponde a su ubicación en el modelo.
Análisis de los modelos de procesos: la reflexión sobre cómo se ejecutan las tareas
facilita la identificación de los conocimientos que se emplean para ello.
Contacto con los responsables de actividad y con las personas implicadas en el
desarrollo de las tareas: facilitan información acerca de los conocimientos que se están
utilizando para la ejecución de las tareas.
Análisis de los currículos profesionales de los empleados: se identifican los
conocimientos adquiridos por el personal.
La aplicación de estas técnicas permite identificar el conocimiento disponible en la
organización. Es preciso tener en cuenta que este tipo de conocimiento, como se adelantó,
es muy dinámico, por lo que requiere de constante actualización.
Una vez identificados los conocimientos requeridos y los disponibles en la organización se
esta en condiciones de determinar la discrepancia entre ellos para la posterior toma de
medidas para acortar la brecha que marca la discrepancia. El cálculo de la discrepancia
entre el conocimiento requerido y el disponible se hará en base a las matrices y perfiles
definidos por JeanYves Bück (Bück,1999; 6572) y seguirá el siguiente orden.
1. Listar las necesidades específicas de conocimientos para cubrir la demanda y las
fuentes de conocimiento existentes.
2. Obtener la matriz de convergencia de las fuentes/necesidades mediante el
cruzamiento de ambas listas.
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La comparación de las listas o parámetros (fuentes/necesidades) se realiza mediante
la puntuación de un valor de 1 a 5 en función del grado de utilidad de la fuente
comparada con las necesidades (5: imprescindible; 1: inútil).
Este trabajo permite identificar dos índices:
Índice global de utilidad por fuente de conocimiento existente (FCE)
Índice de satisfacción de las necesidades por FCE.
El cálculo de cada índice se realiza mediante la suma de los valores por fila y por
columna sobre la cantidad de notas logradas. Una necesidad que se queda en
blanco no se deducirá.
Los valores calculados para el Índice global de utilidad permiten trazar el Perfil
actual de utilidad de las fuentes; mientras que los valores calculados para el Índice
de satisfacción de las necesidades por FCE, nos permite trazar el Perfil actual de
satisfacción de las necesidades.
3. Obtener la matriz de los valores de utilidad óptima. Para ello deberá procederse de la
siguiente forma:
• Con la matriz ya calculada, es decir, con la matriz de convergencia de las
fuentes/necesidades, a los agentes se les pregunta cuál es el valor de utilidad óptima
que desean para cada fuente existente, en un rango de puntuación de 1 a 5
comparadas con las necesidades. Se procede al cálculo del Índice global de utilidad
por FCE y del Índice de satisfacción de las necesidades por FCE, tal como se explica
arriba. Con los valores calculados para el primer Índice, se traza el Perfil óptimo de
utilidad de las fuentes
• Se definen las fuentes de conocimientos inexistentes (FCI) y se listan. Se
comparan estos parámetros con las necesidades.
Para la comparación de los parámetros se procede de igual forma a la realizada para
cumplimentar la matriz anterior (de convergencia fuentes/necesidades). Se obtienen
los índices:
Índice global de utilidad de las fuentes de conocimiento inexistente (FCI)
Índice de satisfacción de las necesidades por FCI
• La comparación de las dos matrices permite calcular el Índice de satisfacción
global, el cuál se calcula por el promedio de los Índices de satisfacción de las
necesidades por FCE y FCI. Con este Índice se traza el Perfil de satisfacción óptima
de las necesidades.
• El trazado de los perfiles de utilidad y satisfacción de las fuentes existentes
permite valorar las variaciones entre su estado actual y la condición óptima y diseñar
un plan de acciones en base a prioridades.
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Estas matrices y perfiles visualizan y permiten la identificación de las carencias de
conocimientos, las cuales pueden solucionarse a través de dos estrategias: la generación de
conocimientos y/o la adquisición externa de conocimientos. Estas estrategias se exponen en
las etapas siguientes.
Como nota final en este paso, es preciso destacar la necesidad de realizar el chequeo
sistemático del comportamiento de las matrices y perfiles para validar o modificar las
herramientas implantadas e incluir las necesidades emergentes o nuevas surgidas desde el
cálculo anterior.
Formas de generación de conocimiento en la organización
El objetivo de esta etapa es mostrar las vías para la generación del conocimiento requerido
como forma estratégica de proceder para suplir la carencia de conocimientos detectado en
la organización.
La creación de conocimientos es la única vía posible en aquellos casos en que se persigue
un conocimiento que aún no existe. Lo es también cuando se trata de aprender lo que otros
ya saben, pero no están dispuestos a transmitirlo y toman medidas para su protección, por
la ventaje diferencial que les provoca. De igual forma, es la mejor opción cuando lo que se
pretende es crear una ventaja en relación a organizaciones similares, basándose en las
competencias esenciales del centro.
Las vías para la generación de conocimientos serán usadas en correspondencia a objetivos
concretos trazados y asignación de recursos para conseguirlos. Estas vías son las
siguientes:
Proyectos de investigación y desarrollo de conocimientos: Es la principal actividad de
aquellas organizaciones en las que la oferta de conocimientos constituye la base de su
actividad. Los proyectos de investigación se ejecutan en base a objetivos estratégicos
específicos; y pueden realizarse utilizando las propias capacidades, contando con
colaboración externa y/o subcontratándolos a terceros en su totalidad. Es importante
que en la definición de los proyectos se prevean la adecuada configuración de los
mismos (saber quienes pueden contribuir mejor con sus conocimientos al logro del
objetivo del proyecto), así como la asignación de los recursos necesarios.
Técnicas de resolución de problemas: es la creación de conocimientos requeridos
para dar respuesta a necesidades puntuales para solucionar problemas específicos.
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Mejora de los procesos: consiste en descubrir nuevas formas de utilización y
combinación de los conocimientos disponibles.
La adquisición de conocimientos: asimilación versus importación
El objetivo de esta etapa es definir el conjunto de procesos y actuaciones a través de los
cuales el personal adquiere conocimientos que han sido generados fuera de la propia
organización y solucionar la carencia de conocimientos detectada para el desempeño de
determinada actividad. Esto puede realizarse de dos formas, como asimilación o como
importación de conocimientos.
La asimilación de conocimientos consiste en la captura y utilización por el personal de
conocimientos emitidos por otros agentes que funcionan en el entorno de la organización
para suplir una carencia específica previamente identificada. Esta forma de adquisición de
conocimientos externos a la organización como alternativa a la propia generación de esos
conocimientos, es una opción cuando se trata de un conocimiento que existe en el entorno y
que es accesible, es decir, que no existen restricciones en su transferencia; pero además
que el costo de su adquisición no es superior al de la opción de generar el conocimiento en
la propia organización.
La otra forma de adquirir los conocimientos del exterior es la importación de los
conocimientos. Esta consiste en utilizar conocimientos de origen externo sin necesidad que
sean asimilados por el personal propio, o sea, la contratación de conocimiento externo. Esta
forma como alternativa a la generación y a la asimilación es válida cuando no se refiere a
actividades o competencias centrales de la organización y existan opciones de calidad
adecuada de suministradores de ese conocimiento; pero además, que su costo no supere a
la generación o asimilación de ellos por la organización.
Existen vías a través de las cuales se adquieren conocimientos por una organización. En el
caso de una asimilación, las vías típicas son las siguientes:
Transmisión del knowhow: se trata de la adquisición de las capacidades requeridas
para la realización de determinada actividad. Esto puede realizarse a través de:
compra de material que contiene la representación del conocimiento; contratación para
la formación y entrenamiento del personal propio; y, la contratación de tutoría o
asistencia durante un período a partir de la implantación del conocimiento adquirido.
Licencias: se trata de utilización temporal de derechos relativos a la propiedad
intelectual de otros, como es el uso temporal de marcas, patentes, imagen y otros.
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Generalmente la cesión de estos derechos van acompañados de servicios de
asesoría.
Formación: es la vía más conocida y practicada para la adquisición de conocimientos
por asimilación, por lo que entendemos es redundante su explicación. Sólo destacar
que a las vías tradicionales de formación, se incorpora ya hoy una nueva variante, no
presencial, basada en la aplicación de las nuevas tecnologías de comunicación: la
formación online.
Benchmarking: se trata de identificar las mejores prácticas y adquirir los conocimientos
necesarios para implantar dichas prácticas en la organización.
Consulta, asesoría y contratación de expertos: como la formación, esta es otra vía
frecuente de asimilación de conocimientos del exterior por la organización. En este
caso se debe destacar que generalmente se trata incorporar al centro a las personas
que poseen los conocimientos que se quieren capturar.
Otras actuaciones para el desarrollo y actualización de los conocimientos: finalmente,
ubicamos las siguientes actuaciones para la asimilación de conocimientos del exterior,
las cuales deben tener una atención sistemática si de veras se pretende estar a la
vanguardia en los conocimientos esenciales que detenta la organización. Se trata de:
seguimiento bibliográfico; asistencia a congresos, conferencias y otros similares; y
acceso a material disponible en bases de datos en Intranet, Internet y Extranet.
Para el caso de una importación las vías frecuentes para su adquisición serán:
Intervención temporal de expertos externos para cuestiones específicas: cuando se
trate de solucionar un problema puntual que requiere de conocimientos especializado
no disponible en la organización.
Externalización de servicios: contratación de determinados servicios alejados de la
actividad esencial del centro a otros cuyo desempeño es la especialización en ese
servicio.
Adquisición de la representación del conocimiento: importar conocimiento través de su
representación digital o impresa.
Finalmente es importante señalar que tanto para la asimilación como para la importación
como formas de adquisición de conocimientos del exterior por parte de la organización, es
preciso que exista una base de conocimientos suficientes y una capacidad de absorción
requerida para que el proceso de adquisición se realice de forma exitosa.
Creación de la base de conocimiento estructural de la organización
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La otra acción de gestión de conocimiento que se realiza en las organizaciones que
desarrollan la cultura de conocimientos es la protección y difusión del conocimiento
estructural. Se trata de la realización de actividades básicas para configurar soluciones
prácticas de gestión de conocimientos para la creación de una base de conocimiento
estructural y su correcta difusión, aplicación y protección en la organización.
Una base de conocimiento estructural es la retención en la organización y para beneficio de
ella del máximo de los conocimientos que poseen las personas que en ella laboran; a través
de las distintas representaciones en que ese conocimiento pueda registrarse (codificación
del conocimiento): en soportes electrónico, de video, impreso, de audio, multimedia u otro de
cualquier naturaleza. El valor y utilidad del conocimiento estructural radica en que la
organización puede retener lo que las personas saben, con independencia de su
permanencia en el centro y de esta forma, reconstruirlo en quienes lo sustituyen, trasmitirlo
a otras personas, generar sistemas de apoyo para el desarrollo de nuevos conocimientos,
evitar la pérdida del conocimiento no usado con frecuencia y finalmente, ayudar a la
creación de la memoria histórica de la organización. De lo anterior se desprende la
importancia estratégica de la creación y posterior difusión, aplicación y protección de la base
de conocimiento estructural en la organización.
Las acciones de protección y difusión del conocimiento estructural que se proponen son:
creación y actualización sistemática de los repositorios de conocimientos; de los mapas de
conocimientos; y, de los sistemas de protección de los conocimientos. Estas acciones se
explican en las etapas siguientes.
Los reposorios de conocimiento estructural
El objetivo de esta etapa consiste en la creación y actualización de los repositorios de
conocimiento estructural en la organización. Un repositorio de conocimiento es construir y
ordenar las diferentes formas de representación de los conocimientos (diseños, software,
manuales, normas, procedimientos, documentos, material de soporte de actividades y
cualquier otra representación del conocimiento), presentes en la organización que
coadyuvan al cumplimiento de su misión, visión y de los objetivos estratégicos fijados.
La base de criterios para determinar qué incluir en el repositorio debe ser:
Conocimientos que se poseen en exclusiva y cuya pérdida sería difícil de reponer.
Conocimientos sobre cuestiones que deben ser consultadas con frecuencia durante el
desarrollo del trabajo.
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Métodos de resolución de problemas, códigos de buenas prácticas de trabajo,
normativas y las mejores lecciones sobre el desarrollo de determinadas actividades
que han requerido esfuerzo que son utilizadas con frecuencia y que con seguridad se
emplearán en el futuro.
Descripciones y relatos de experiencias de interés para la organización.
Información sobre fuentes de conocimientos y sobre expertos, listas de publicaciones
especializadas y fuentes de información de interés importantes para la organización.
Material adquirido de contenido importante para el desempeño de la actividad de la
organización.
Cuando se procede al diseño del repositorio de conocimiento estructural en sus diferentes
soportes (video, audio, multimedia, impreso, electrónico y otros) hay que tener presente
determinadas cuestiones: el tipo de representación seleccionado para almacenar el
conocimiento de la que se deriva su utilización y el acceso que se tendrá al mismo, su
mantenimiento y actualización como requisitos ineludibles y finalmente, la posibilidad de
facilitar la incorporación de aportes por los usuarios.
Disponer de un repositorio de conocimiento estructural ordenado y actualizado permite
estratégicamente asegurar la permanencia de gran parte de los conocimientos en la
organización. Al mismo tiempo constituye un elemento importante para la gestión del
conocimiento ya que la representación de los conocimientos son muy útiles para facilitar su
transmisión a otras personas, sirven de fuente para consultas acerca de formas de proceder
e incluso generan la memoria histórica de la organización.
Si bien la infraestructura del repositorio de conocimiento puede ser material impreso,
sistemas audiovisuales o soporte electrónico; la generalidad de la práctica reside en el
planteamiento de infraestructuras basadas en soluciones informáticas, que integran bases
de datos y aplicaciones sobre red que facilitan la incorporación y comunicación entre los
usuarios. En el caso de las instituciones culturales deberá pensarse en un diseño
combinado según las características individuales de cada una de ellas. Pero es importante
que se tenga claro desde su planteamiento la facilidad al acceso de los conocimientos por el
personal a partir de la identificación de a quiénes y desde dónde se difundirá qué
conocimientos.
Los mapas de conocimiento
El objetivo de esta etapa es la creación y actualización de los mapas de conocimientos en la
organización. El mapa de conocimientos es una herramienta de gestión del conocimiento
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que permite identificar qué tipo de conocimiento están disponibles en la organización y
dónde se aplican y por extensión, qué conocimientos no existen, es decir; las carencias de
conocimientos así como la información que permite caracterizar el conocimiento disponible.
Este concepto está enlazado con las bases de conocimiento estructural, pues generalmente
se accede a una representación del conocimiento.
En la bibliografía se ha constatado la existencia de diferentes propuestas prácticas para el
diseño de los mapas de conocimientos. Todas las propuestas referidas se colocan en uno
de los dos caminos siguientes: la ubicación de los conocimientos en dependencia de las
tareas o actividades que realiza la organización o ubicando el conocimiento tomando como
base el organigrama general de la organización. Pero independientemente del camino
seleccionado, en todas las propuestas se aplican modelos funcionales con prestaciones
avanzadas, es decir, software que incluye no sólo la ubicación de los conocimientos, sino
además permite el diagnóstico y la identificación del tipo de actuaciones correctoras para la
solución de los problemas identificados.
Nuestra propuesta para el diseño del mapa de los conocimientos en las instituciones
culturales, dadas sus peculiaridades sigue el siguiente orden:
1. Listar los objetivos estratégicos por área clave de trabajo en el centro.
2. Para cada objetivo listar los conocimientos necesarios relevantes para su
cumplimento (y la información necesaria si se quiere completar el mapa, pero que
no recomendamos incluir en el diseño inicial del mapa de conocimientos de una
organización).
3. Para cada “unidad” de conocimiento necesario listar los conocimientos disponibles.
Se entiende por unidad de conocimiento al tipo de conocimiento preciso para la
realización de determinada tarea.
4. Para cada unidad de conocimiento disponible elaborar la siguiente ficha:
• Denominación del conocimiento (y no su descripción detallada, que es de lo
que se encarga el repositorio de conocimientos)
• Actividad en la que se aplica
• Relevancia del conocimiento para el desarrollo de la actividad global de la
organización
• Naturaleza del conocimiento (tácita o explícita)
• Identificación de quienes son los que más saben sobre este asunto
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• Identificación del agente que lo aplica y el grado de dominio que posee del
conocimiento
• Si existe representación del conocimiento en la base de conocimiento
estructural (repositorio de conocimientos). Nivel de acceso a esta
representación.
• Comparación, si se conoce, del nivel de dominio de este conocimiento con el
de la competencia.
• Procedencia del conocimiento (generación interna, adquisición del exterior por
asimilación o importación)
5. Las fichas serán ordenadas por unidad de conocimiento y estarán a disposición de
los agentes que toman las decisiones en la organización en sus diferentes niveles.
6. Podrá confeccionarse un organigrama general de la ubicación de los conocimientos
disponibles en la organización, que permita la visualización del conjunto de los
conocimientos en la organización.
Contar con el mapa de conocimientos en la organización permite estratégicamente:
Visualizar la situación actual acerca del conocimiento existente y el necesario en la
organización.
Identificar los problemas y riesgos existentes en la situación actual. Esto es: detectar en
qué área existe un conocimiento inferior al requerido para el correcto desarrollo de la
actividad; identificar si se posee un conocimiento inferior al de la competencia en las
áreas claves del desempeño de la actividad en la institución; averiguar si el conocimiento
propio, de carácter estratégico está insuficientemente protegido o sin proteger ante
posibles fugas por pérdida del personal que lo posee; y por último, descubrir el por ciento
de los conocimientos claves en la organización que se encuentran con carácter tácito.
A partir de visualizar la situación actual y los problemas que de ella emanan, deducir el
conjunto de actuaciones para resolver los problemas identificados; es decir, conseguir
nuevos conocimientos mediante su generación propia, adquisición por asimilación o
importación; transferir internamente conocimientos al encargado de utilizarlos para el
desempeño de determinada tarea; proteger el conocimiento; tratar de codificar el
conocimiento tácito en la medida de lo posible y llevarlo a diferentes tipos de
representaciones y finalmente, representar los conocimientos explícitos e incorporarlos
al repositorio, entre otras actuaciones que puedan llevarse a efecto.
Finalmente, señalar la importancia de la atención a la actualización del mapa, no sólo para
reflejar los cambios a partir de las actividades correctivas que se lleven a cabo, sino también
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por la continua adquisición de nuevos conocimientos por parte de los agentes, así como por
las pérdidas del conocimiento disponible por diferentes causas en la organización.
El sistema de protección del conocimiento
El objetivo de esta etapa es la construcción de un sistema de protección de los
conocimientos adaptado a las necesidades actuales y futuras de la organización. En tal
sentido deberá protegerse todo el conocimiento que constituye una ventaja competitiva real
y está vinculado al saber hacer de la organización. Por ello, la transmisión, reproducción y
difusión de este tipo de conocimientos debe ser normado y procederse bajo criterios éticos
de confiabilidad.
El sistema de seguridad y protección de los conocimientos que se propone está compuesto
por los siguientes subsistemas:
Subsistema de protección de las transferencias de conocimientos:
Es el encargado de gestionar la representación de los conocimientos disponibles; gestionar
las bajas de personal; de gestionar los incentivos para las competencias claves; de
gestionar las visitas; de la gestión de la información destinada al público; así como de
normar el acceso, reproducción y difusión de los conocimientos.
Subsistema de protección de las base de datos:
Es el encargado de la grabación de datos; de codificación de la información y de los
conocimientos; de garantizar el acceso selectivo a las bases de conocimientos y de la
protección de programas y copyright.
Subsistema de protección electrónica:
Es el encargado del control de antivirus; de la protección de las redes internas y externas;
de la seguridad de los archivos de conocimientos con sus respectivas claves de acceso y de
la confección de las instrucciones técnicas de seguridad y su asesoría en las distintas áreas
de trabajo de la organización.
Cada uno de los subsistemas planteados se estructura acorde a las características y
necesidades de la organización.
Evaluación de la Efectividad
El objetivo de esta etapa es evaluar la efectividad con que se ha ejecutado la gestión del
conocimiento acorde a las diferentes categorías, técnicas, decisiones y procedimientos
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conscientes que lo integran. A través de la verificación de los resultados de la acciones de
gestión de conocimiento en la organización, los cuales se resumen en tres alcances:
1. La formalización y transferencia de los conocimientos.
2. El enriquecimiento del know how colectivo e individual.
3. La protección del conocimiento.
La evaluación del proceso de gestión del conocimiento en la organización deberá poner de
relieve los puntos débiles sobre los que hay que trabajar para conseguir mejores resultados.
Los resultados de las acciones de gestión de conocimiento tienen un impacto directo en:
a) la orientación estratégica de la organización, al servir de referentes para el
establecimiento de los nuevos objetivos y la formulación de las estrategias;
b) en el planteamiento de nuevos retos al analizar del entorno y en la definición de los
problemas y las oportunidades a que se enfrenta la organización;
c) en la valoración por parte de la dirección del estado del conocimiento disponible y de
sus capacidades actuales y futuras;
d) en constatar desde la dirección la importancia de la gestión del conocimiento para
producir, desarrollar y proteger las competencias claves y distintivas que beneficiarán y
potenciarán la organización respecto a similares y;
e) en la incorporación a la cultura organizacional la cultura del conocimiento.
Por todo lo anterior, la evaluación de la efectividad de la ejecución de la gestión del
conocimiento en la organización y su comprobación a través de la verificación de los
resultados de gestión del conocimiento por medio de la medición de su impacto, es tarea de
primer orden.
Conclusiones.
La relevancia que ha adquirido el conocimiento como activo determinante en las
organizaciones ha llevado al desarrollo de una nueva disciplina que se ocupa precisamente
de su gestión, como un instrumento indispensable para el funcionamiento competitivo y
eficiente de las organizaciones en la etapa actual de desarrollo.
El modelo para entender el proceso de creación del conocimiento que se propone,
elaborado a partir del análisis de los modelos planteados en la literatura científica, permitirá
la realización de recomendaciones prácticas que posibiliten mejorar los procesos de
creación de conocimiento en las organizaciones culturales.
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El esquema para la gestión del conocimiento propuesto permite a través de un proceso
complejo de varias etapas y articulando los enfoques estudiados, identificar, seleccionar,
estructurar y medir los activos de conocimiento hasta ahora no evaluados.
De este modo se propone un modelo que permite:
a) Diagnosticar el estado actual de la organización en cuanto a utilización del conocimiento
disponible y del que se necesita apropiar, así como de la estrategia que se está poniendo en
práctica en la actualidad;
b) Diseñar las estrategias que son necesarias para alcanzar los objetivos en cuanto a
gestión del conocimiento;
c) Desarrollar una nueva cultura organizativa en función de capturar, compartir y utilizar el
conocimiento disponible como el que es necesario adoptar;
d) Seleccionar las tecnologías que son necesarias para aplicar el modelo para gestión del
conocimiento.
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Anexo 1: La Gestión de Conocimiento en la estrategia corporativa
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Anexo 2: Modelo para la gestión del conocimiento en organizaciones
Fuente: Elaboración propia.