mr marija mosurović ružičić -...

INSTITUT „MIHAJLO PUPIN“ Centar za istraživanje razvoja nauke i tehnologije Mr Marija Mosurović Ružičić

ORGANIZACIJE I INOVACIJE Beograd, 2012.

Izdavač: Institut „ Mihajlo Pupin“, Beograd, Volgina 15 e-mail: [email protected] www.pupin.rs Štampanje monografije finasijski je pomoglo Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije

ISBN: 978-86-82183-13-6

Autor: Marija Mosurović Ružičić

Recezenti: Prof. dr Đuro Kutlača

Dr Dušica Semenčenko

Lektura: Predrag Ivanović

Tiraž: 100 primeraka

Štampa: Akademska misao, Beograd

INSTITUT „MIHAJLO PUPIN“ Centar za istraživanje razvoja nauke i tehnologije Beograd, 2012.

mailto:[email protected]�

http://www.pupin.rs/�

Sadržaj ORGANIZACIJE I INOVACIJE ............................................................................... 1

Sadržaj ........................................................................................................... 3

Predgovor ...................................................................................................... 5

Zahvalnice ..................................................................................................... 6

UVOD ........................................................................................................... 7

ORGANIZACIONI DIZAJN ................................................................................... 10 1. Pojam organizacionog dizajna ..................................................................... 11

2. Koncepti organizacionog dizajna ................................................................ 12

3. Faktori organizacionog dizajna ................................................................... 14

3.1. Tehnologija ............................................................................................... 16

3.2. Okruženje .................................................................................................. 18

3.3. Kultura ...................................................................................................... 19

4. Pojavni oblici organizacione strukture ........................................................ 20

INOVATIVNO PONAŠANJE PREDUZEĆA ........................................................ 26 1. Definisanje inovacija i institucionalni okvir .................................................... 27

2. Pokazatelji inovativnog ponašanja preduzeća .................................................. 31

3. Faktori inovativnog ponašanja preduzeća ........................................................ 35

MEĐUZAVISNOST ORGANIZACIONOG DIZAJNA I INOVACIONIH AKTIVNOSTI U PREDUZEĆU ............................................................................. 39

1. Komponente organizacionog dizajna značajne za inovativno ponašanje preduzeća ............................................................................................................. 40

2. Dizajn organizacionih parametara .................................................................... 41

2.1. Organizaciono učenje ............................................................................... 41

2.2. Timski rad ................................................................................................. 43

2.3. Liderstvo ................................................................................................... 45

2.4. Organizaciona kultura ............................................................................... 47

2.5. Motivacija i sistem nagrađivanja .............................................................. 49

3. Model i karakteristike organizacionog dizajna koji podržava inovacione aktivnosti preduzeća ............................................................................................. 52

ORGANIZACIONI DIZAJN I INOVATIVNE AKTIVNOSTI U PREDUZEĆIMA U SRBIJI ...................................................................................................................... 58

1. Definisanje problema ....................................................................................... 59

3

2. Dizajn istraživanja ............................................................................................ 62

3. Metodologija istraživanja ................................................................................. 63

DISKUSIJA REZULTATA I IMPLIKACIJE ZA MENADŽMENT ...................... 68 1. Analiza rezultata istraživanja ........................................................................... 69

2. Faktori koji utiču na inovativnost preduzeća ................................................... 70

2.1. Opšti podaci o preduzećima ...................................................................... 71

2.2. Inovacija proizvoda (fizičkih proizvoda i usluga) .................................... 72

2.3. Inovacija procesa ...................................................................................... 75

2.4. Nezavršene ili napuštene inovacione aktivnosti ....................................... 78

2.5. Inovacione aktivnosti ................................................................................ 78

2.6. Izvori informacija ..................................................................................... 80

2.7. Efekti i uticaji: rezultati inovacija ............................................................. 83

2.8. Otežavajući faktori za inovacione aktivnosti ............................................ 85

2.9. Zaštita prava intelektualne svojine ........................................................... 89

2.10. Promene u oblasti marketinga ................................................................. 90

2.11. Sertfikacija sistema kvaliteta .................................................................. 91

2.12. Tržišna orjentacija .................................................................................. 91

3. Diskusija rezultata istraživanja i preporuke za menadžment inovativnih preduzeća ............................................................................................................. 93

4. Preporuke za menadžment inovativnih preduzeća ........................................... 96

ZAKLJUČAK ............................................................................................. 98

A N E X ..................................................................................................... 102

Literatura: .................................................................................................. 118

Spisak slika: ............................................................................................... 122

Spisak tabela: ............................................................................................. 122

4

5

Predgovor Monografija Organizacija i inovacije je nastala u okviru projekta Instituta Mihajlo Pupin u Centru za istraživanje razvoja nauke i tehnologije Istraživanje i razvoj platforme za naučnu podršku u odlučivanju i upravljanju naučnim i tehnološkim razvojem u Srbiji, koji je finansiran od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije. Knjiga predstavlja sistematizovano, prerađeno i dopunjeno izdanje magistarskog rada Organizacioni dizajn kao faktor inovativnog ponašanja preduzeća, koji je odbranjen u oktobru 2009. godine na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Knjiga se sastoji, pored uvoda i zaključka, od pet poglavlja (Organizacioni dizajn, Inovativno ponašanje preduzeća, Međuzavisnost organizacionog dizajna i inovacionih aktivnosti u preduzeću, Organizacioni dizajn i inovacione aktivnosti u preduzećima u Srbiji, Diskusija rezultata i implikacije za menadžment). Namera je da se ukaže na značaj pojedinih komponenti organizacionog dizajna za inovacione aktivnosti preduzeća, odnosno da se ukaže na vezu između karakteristika organizacionog dizajna i sposobnosti preduzeća za inovativno ponašanje. Ova saznanja su od nesumnjivog značaja i imaju korisne implikacije za menadžment preduzeća u Srbiji, posebno ako se zna da samo inovativna preduzeća, koja kontinuirano uče i unapređuju svoju tehnologiju rada, postižu konkurentsku prednost.

Knjiga je namenjena širem dijapazonu publike: od stručne javnosti i donosioca odluka u oblasti upravljanja razvojem, do sektora malih i srednjih preduzeća i preduzetnika.

5

6

Zahvalnice Najveću zahvalnost za svu moralnu i finansijsku podršku u stručnom usavršavanju dugujem svom tati, Dr Pavlu Mosuroviću. On je moja najveća podrška u svim životnim uspesima i neuspesima. Takođe, zahvalnost dugujem i suprugu Aleksandru Ružičiću na iskazanom razumevanju za moj naučnoistraživački rad. Za svu neophodnu stručnu pomoć neizmerno sam zahvalna prof. dr Mirjani Petković, mentoru mog magistarskog rada. Zahvalnost za kontinuiranu podršku u naučno- istraživačkom radu dugujem Prof. dr Đuri Kutlači i koleginicama iz Centra za istraživanje nauke i tehnologije Instituta Mihajlo Pupin. Zahvalnost izražavam i Naučnom veću Instituta Mihajlo Pupin, koje je uvrstilo ovu monografiju u izdavački plan Instituta. Na kraju, zahvaljujem na pomoći i Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije, koje je finansiralo izradu i objavljivanje monografije.

6

7

UVOD

Sve do kraja prošlog veka, inovativno ponašanje preduzeća je posmatrano uglavnom kroz dimenziju istraživanja i razvoja. Smatralo se da tehnološke inovacije opredeljuju inovativno ponašanje preduzeća. Krajem dvadesetog veka počinju da se razmatraju organizacioni elementi (organizaciona struktura, organizaciona kultura, organizaciono učenje, timski rad, liderstvo i motivacija), kao bitan faktor uspeha inovativnih preduzeća. Organizacioni dizajn postaje jedan od bitnih faktora uspeha inovativnog preduzeća. Rastući značaj organizacionog dizajna je prepoznat i u okviru izveštaja Evropske unije (Community Innovation Survey), koji prikupljaju podatke o inovacionoj aktivnosti preduzeća. Naime, od 2006. godine ovi izveštaji sadrže i deo koji se odnosi na organizacionu komponentu inovativnih preduzeća, koja se u svakom novom izveštaju sve detaljnije razrađuje. Na osnovu podataka prikupljenih u istraživanju koje su sproveli Institut Mihajlo Pupin i Republički zavod za statistiku, ovaj rad istražuje koliko je organizacioni dizajn doprineo inovacionim aktivnostima preduzeća, a koliko je sama oblast organizacionog dizajna bila područje inovacija. Predmet istraživanja u ovoj monografiji je analiza odnosa između organizacionog dizajna i inovativnog ponašanja preduzeća. Organizacioni dizajn je okvir u kome se dešavaju određena ponašanja u organizacijama, na individualnom, grupnom i korporativnom (organizacionom) nivou. Inovativno ponašanje preduzeća je strateško opredeljenje vođstva organizacije, u smislu da li će preduzeće biti pratilac drugih, odnosno imitator, ili će biti lider u kreiranju novih proizvoda i usluga, nove menadžerske tehnologije i stila liderstva, odnosno inovator. Cilj monografije je da se putem izučavanja savremene literature, kao i na osnovu podataka zvaničnog pilot istraživanja sprovedenog u saradnji sa Republičkim zavodom za statistiku o inovacionim aktivnostima preduzeća u Republici Srbiji u periodu 2004-2006. godine, ukaže na značaj pojedinih komponenti organizacionog dizajna za inovacione aktivnosti preduzeća, odnosno da se ukaže na vezu između karakteristika organizacionog dizajna i sposobnosti preduzeća za inovativno ponašanje. Ovo je od nesumnjivog značaja i za implikacije za menadžment preduzeća u Srbiji, posebno ako se ima u vidu da inovativna preduzeća imaju značajnu konkurentsku prednost. U skladu sa definisanim predmetom i ciljem rada primeniće se i adekvatne metode analize. U istraživanju će biti primenjivani opšti naučni metodi, teorijski i metodološki principi koji su uobičajeni u oblasti organizacije i menadžmenta. Pri tome će se koristiti opšte metode istraživanja: dijalektika, sintetika i verifikacija, kao i posebne metode istraživanja: indukcija, dedukcija, analiza, sinteza i komparacija. Deduktivni metod će se koristiti u testiranjima postavljenih hipoteza. Istraživanje i obrada definisane teme baziraće se na korišćenju domaće i inostrane naučne literature. Samo prikupljanje literature i podataka trajalo je više od dve godine, pri čemu su korišćene različite baze podataka i baze apstrakata i radova, poput JSTOR-a, Blackwell-a, ScienceDirect-a, itd. Pojedini materijali prikupljeni su putem poznatih

7

8

Internet pretraživača i kataloga (www.kobson.bg.ac.rs; www.google.com; www.yahoo.com). Deo rada koji se odnosi na istraživanje inovacionih aktivnosti u Srbiji, nastao je kao rezultat korišćenja statističkih podataka zvaničnog pilot istraživanja o inovacionim aktivnostima preduzeća u Republici Srbiji, koje su sproveli Institut Mihajlo Pupin i Republički zavod za statistiku koristeći metodologiju EUROSTAT-a. Statistički podaci koji se koriste u ovom radu obrađeni su u statističkom programu SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). U cilju jasnije interpretacije i predstavljanja dobijenih rezultata, u radu su korišćeni grafički prikazi, ilustracije i tabele. Osnovne hipoteze od kojih se polazi u ovom istraživanju, mogu se sistematizovati na sledeći način: 1. Organizacioni dizajn je faktor koji u velikoj meri ostvaruje uticaj na inovacione aktivnosti preduzeća; 2. Preduzeća u Srbiji pokazuju korelaciju između organizacionog dizajna i inovativnog ponašanja, ali nemaju sve komponente organizacionog dizajna podjednaku važnost za inovaciono ponašanje; neke su više a neke manje značajne za inovacionu aktivnost preduzeća. U skladu sa predmetom i ciljem istraživanja, kao i sa definisanim polaznim hipotezama, monografija je strukturirana u pet poglavlja, uz uvod i zaključak. U okviru prvog poglavlja pod naslovom “Organizacioni dizajn”, daje se teorijski pregled organizacionog dizajna na osnovu dostupne literature, najpre kroz definisanje pojmova i koncepta organizacionog dizajna. Zatim je dat pregled faktora koji utiču na organizaciono dizajniranje preduzeća, kao i prikazivanje pojavnih oblika organizacione strukture. Ovo poglavlje pokazuje u čemu se ogleda značaj organizacionog dizajna za uspešno poslovanje preduzeća. U drugom poglavlju, pod nazivom “Inovativno ponašanje preduzeća”, definisane su inovacije i inovacione aktivnosti preduzeća. Dat je pregled pokazatelja inovativnog ponašanja preduzeća, kao i detaljan pregled faktora koji utiču na to ponašanje. Za teorijsku analizu biće korišćena prevashodno metodologija Oslo manuela, kao i dostupna literatura iz oblasti inovacione politike. Treće poglavlje, “Međuzavisnost organizacionog dizajna i inovacionih aktivnosti u preduzeću”, predstavlja sintezu prvog i drugog i definiše komponente organizacionog dizajna značajne za inovativno ponašanje preduzeća, i to kroz uticaj organizacionog učenja, timskog rada i razvoja liderstva, preduzetničke kulture i sistema motivacije. Na osnovu prethodnih analiza razvijen je i model organizacione strukture, koji će podržavati inovativno ponašanje preduzeća. Četvrto poglavlje nosi naziv “Organizacioni dizajn i inovacione aktivnosti u preduzećima u Srbiji”, i odnosi se na istraživanje inovacionih aktivnosti preduzeća u Srbiji u periodu 2004-2006. godine, a na osnovu podataka do kojih se došlo u zajedničkom istraživanju Republičkog zavoda za statistiku i Instituta Mihajlo Pupin. U okviru petog poglavlja, “Diskusija rezultata i implikacije za menadžment”, diskutovani su rezultati istraživanja kako bi se pokazalo koliko je organizacioni dizajn značajan za inovativno ponašanje preduzeća, kao i koji elementi dizajna i kako utiču

8

http://www.kobson.bg.ac.yu/�

http://www.google.com/�

http://www.yahoo.com/�

9

na inovacione aktivnosti. Posebno će biti značajno da se na osnovu korišćene metodologije dođe do saznanja šta usporava inovacione aktivnosti u preduzećima u Srbiji i kako da se utiče na pojedine organizacione barijere. Na kraju rada biće sumirani rezultati istraživanja, na osnovu kojih se može ocenjivati doprinos ovog rada teoriji i praksi organizacije i menadžmenta.

9

10

Glava I

ORGANIZACIONI DIZAJN

10

Organizacioni dizajn

11

1. Pojam organizacionog dizajna

Osnovu tumačenja reči »dizajn« možemo tražiti još u latinskom jeziku. Designare (lat.) -odrediti, urediti, osnovati, postaviti temelj za nešto. Ova značenja možemo proširiti tumačenjem termina na engleskom jeziku, odakle je i preuzet u srpski jezik. Design (eng.) - projektovati, nacrtati, napraviti plan. U organizacionom smislu podrazumeva aktivnost kreiranja modela organizacione strukture, sistema i procesa koji će omogućiti da određeni model strukture bude efikasan u datim uslovima.1

Jedan od osnivača organizacione teorije, Henri Minzberg, u svom radu Struktuiranje organizacija posmatra organizacioni dizajn u kontekstu organizacione strukture kao uklapanje elemenata koji utiču na podelu rada i koordinaciju - način na koji se odvija protok materijala, informacija i donošenja odluka u datoj organizacionoj strukturi. Takođe, ukazuje i na devet parametara organizacionog dizajna - bazičnih elemenata organizacione strukture: specijalizacija, formalizacija ponašanja, obuka, grupisanje jedinica, veličina jedinica, sistem planiranja i kontrole, povezivanje, vertkalna i horizontalna decentralizacija.

Različiti autori su definisali organizacioni dizajn na različite načine:

2

Stoner, Frimen i Gilbert

3

1. Strategija, podrazumeva definisanje ciljeva kompanije, smer u kome se deluje;

predstavljaju organizacioni dizajn kao »utvrđivanje organizacione strukture koja je najprikladnija za strategiju, ljude, tehnologiju i zadatke organizacije«. Ovu definiciju Gilbert dalje širi tako što uspešnu politiku dizajniranja organizacija deli na pet kategorija, koje se moraju uspešno uklopiti, zbog čega se i taj model naziva »model zvezda«:

2. Struktura, određuje raspored moći i autoriteta u organizaciji i obuhvata specijalizaciju, hijerarhiju i raspon kontrole, distribuciju moći i departmentizaciju;

3. Proces protoka informacija; 4. Ljudi; 5. Sistem nagrađivanja.

Uprkos razlikama, »zajedničko svim ovim definicijama jeste da je organizacioni dizajn aktivnost menadžmenta na planiranju ciljeva, kreiranja modela organizacione strukture koji je u skladu sa situacijom i definisanja modela za donošenje odluka.« 4

1 Petković M., Janićijević N., Bogićević B., 2008. “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje, promene” (str. 32), Ekonomski fakultet, Beograd 2 Minzberg H., (1979) “The Structuring of Organizations”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 3 Stoner A.F.Dž., Friman R. E., Gilbert R.D., ”Menadžment”, Želind, Beograd 4 Aleksić A.,(2005), „Organizacioni dizajn kao faktor poslovnog uspeha globalnih preduzeća“ (str.15), Ekonomski fakultet, Beograd.


11


12

Rane teorije organizacije uglavnom su poistovećivale organizacioni dizajn i organizacionu strukturu, što nije nimalo iznenađujuće, imajući u vidu vreme kada su ove teorije nastale. Naime, traganje za univerzalnom organizacionom strukturom primenljivom u svim uslovima bilo je gotovo i prihvatljivo u uslovima stabilnog okruženja. Međutim, kako su promene u okruženju izražene u sve većem uticaju IKT5 na obavljanje aktivnosti preduzeća, globalizaciji, rastu nivoa obrazovanja i kvaliteta življenja, sve više se uočavala razlika između ova dva pojma6

2. Koncepti organizacionog dizajna

. Samo celovito sagledavanje organizacione komponente preduzeća kroz sve elemente organizacionog dizajna omogućava ostvarenje boljih poslovnih performansi, a takođe i podstiče inovativno ponašanje preduzeća.

Izučavanje procesa organizovanja vezuje se za rane teorije menadžmenta koje su bile inicirane Industrijskom revolucijom. Osamdesetih godina devetnaestog veka pojavio se veliki broj radnika stranog porekla na tržištu radne snage. Pridošlice su bile različitog obrazovnog nivoa, tehničkog i jezičkog znanja. Upravo ta skupina je bila osnovni pokretač razvoja klasične škole organizacije. Trebalo je sve različitosti kombinovati na najbolji mogući način radi ostvarivanja ciljeva preduzeća. Veliki doprinos klasičnom pristupu teoriji organizacije dali su Maks Veber (Max Weber), Frederik Tejlor (Frederik Taylor) i Henri Fajol (Henri Fayol). Pošli su od pretpostavke da i radnici i zaposleni imaju zajednički motiv - povećanje produktivnosti preduzeća i da je moguće jasno definisati organizacionu formu koja bi odgovarala svim situacijama. Zalagali su se za racionalizaciju organizacije putem jasnog postavljanja instrukcija i studija vremenske motivacije. U okviru ovog učenja promoviše se birokratska organizaciona forma sa velikim brojem hijerarhijskih nivoa i jasnom podelom rada i specijalizacijom. Osnovne zamerke klasičnoj organizacionoj teoriji su: • gušenje kreativnosti zaposlenih; • zanemarivanje promena iz okruženja; • nezastupanje interesa svih stakeholdra, već samo poslodavčevih. Naime, smatralo

se da poslodavci i zaposleni imaju zajednički osnovni motiv - povećanje produktivnosti preduzeća. Mislilo se da radnik isključivo radi na bazi novčane motivacije.

5 Informaciono komunikacione tehnologije 6 Marija Mosurović, Đuro Kutlača: „Organisational design as a driver for firm innovativeness in Serbia“, Innovation: The European Journal of Social Sciences, Issue 24-4.


12


13

• organizaciona forma je ista bez obzira na ciljeve organizacije - cilj se poistovećuje sa produktivnošću organizacije.

Polovinom pedesetih godina prošlog veka, sve više se pojavljuju mišljenja koja se razilaze sa birokratskom organizacijom. Sociolozi promovišu „kompleksnost organizacije“ i ukazuju na to da je uspešno poslovanje organizacije tesno povezano sa zadovoljstvom zaposlenih, koje se postiže ukoliko su zaposleni ostvarili sebe kroz ciljeve organizacije. Politički analitičari počinju da proučavaju snagu interorganizacionih relacija i način donošenja odluka u vladinim organizacijama. Ekonomisti počinju da razmatraju organizacione faktore kao što su komunikacioni troškovi i menadžerska vrednost. Socijalni psiholozi su otkrili da organizacije prave interesantan poligon za istraživanje vođstva i timskog rada. Dolazi do naglog razvoja teorija o organizacionom dizajnu koji se posmatra kao proces čiji je rezultat stvaranje organizacione strukture. Izdvojila su se dva istraživača, Tomas Berns i Džordž Stalker, koji ukazuju na značaj okruženja za dizajniranje organizacije, što je brzo prihvaćeno u organizacionoj teoriji, posebno kod autora koji zagovaraju situacioni pristup organizacionom dizajnu. Oni su smatrali da sva preduzeća mogu poslovati u dva tipa okruženja: predvidljivom i nepredvidljivom, i sa tim u vezi definisali su dva koncepta dizajniranja organizacije: mehanički i organski. Mehanički koncept organizacionog dizajna podrazumeva stabilno i predvidljivo okruženje. Prisutan je veliki broj pravila i procedura, a odluke se donose centralizovano. Postoji jasna podela poslova, aktivnosti svakog zaposlenog su precizno definisane od strane menadžera na višim nivoima, odnosi među zaposlenim su određeni jasnom linijom komandovanja, što ukazuje na dizajniranje organizacije u skladu sa birokratskim modelom organizacione strukture. Organski koncept dizajniranja organizacije se javlja u okruženju sklonom brzim promenama. Prisutna je decentralizacija odlučivanja, zaposleni imaju konkretan zadatak, ali dobijaju i nove što dovodi do kontinuiranog razvoja znanja i uspostavljanja timskog rada koji podstiče kreativnost. Posledica ovakvog organizacionog ponašanja je organizaciona struktura koja je fleksibilna i nebirokratska.


13


14

Mehanička struktura Organska struktura Dominantna vertikalna struktura Dominantna horizontalna struktura Specijalizovani i tačno definisani zadaci Promenljivi zadaci Centralizovano donošenje odluka Decentralizacija donošenja odluka Formalna vertikalna komunikacija Neformalna horizontalna komunikacija Kruti hijerarhijski odnosi Saradnja na svim nivoima Mnogo pravila Nekoliko pravila Striktni hijerarhijski autoritet Opuštena hijerarhija: autoritet na bazi

stručnosti Slika 1. Mehanički vs. Organski dizajn Izbor jednog od ova dva koncepta stavlja dilemu pred svakog menadžera, ali sa pravom možemo reći da je samo onaj menadžer koji uspeva da ostvari balans između njih uspešan menadžer.7

3. Faktori organizacionog dizajna Poslovanje savremenih preduzeća karakterišu dinamični eksterni i interni uslovi. Eksterna komponenta proizilazi iz dinamike okruženja, a interna iz organizacionih i socijalnih promena u samom preduzeću. Prilikom dizajniranja organizacije neophodno je napraviti optimalan balans svih faktora koji utiču na ove komponente. U narednom izlaganju biće navedeni samo neki faktori. 3.1. Strategija preduzeća Definisanje strategije preduzeća je u domenu top menadžmenta, te predstavlja unutrašnji faktor dizajniranja organizacije. Način na koji organizacija reaguje na pojave u okruženju tokom vremena oslikava opšte ciljeve organizacije.

Istoričar biznisa Alfred Chendler je definisao stategiju kao „utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije i primena mera i resursa neophodnih za njihovu realizaciju.“8

7 Petković M., Janićijević N., Bogićević B., 2008. “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje, promene”, (str. 48), Ekonomski fakultet, Beograd 8 Chandler A., (1962), “Strategy and Structure”, Cambridge: The MIT Press

U smislu odnosa strategije i strukture, zaključio je da „strategija sledi strukturu“ i da „usklađenost strategije i strukture vodi ka efikasnosti preduzeća“. Nešto kasnije Kotler zaključuje da je polazna tačka strategija, a ne struktura. To znači da kompanija najpre odlučuje o budućim pravcima razvoja, a potom određuje strukturu koja to podržava. Ovaj proces se ne odvija automatski, već postepeno. Primena nove strategije ne može da opstane u postojećoj organizacionoj strukturi, što dovodi do pada efikasnosti i to dalje uslovljava promenu organizacione strukture.


14


Dugogodišnja analiza ove problematike ukazuje na stav da postoji međusobna uslovljenost strategije i organizacione strukture, međutim u krajnjoj liniji obe zavise od uticaja iz okruženja. Strategija preduzeća sa mehaničkim organizacionim dizajnom se odlikuje efikasnošću, stabilnošću, centralizacijom autoriteta, dok strategiju preduzeća sa organskim dizajnom karakteriše inovativnost, fleksibilnost i diferencijacija. Strategija se može posmatrati na različitim hijerarhijskim nivoima i to: • na nivou kooperacije – donosi je top menadžment i usmerena je na pitanja opšteg

poslovanja preduzeća; • na nivou poslovne jedinice - strategija vrste poslovanja, odlučuje kakav pristup

svom delu tržišta jedinica treba da primeni, dakle za ostvarivanje ciljeva pojedine vrste poslovanja, i značajna je za definisanje konkurentske prednosti preduzeća;

• strategija poslovne funkcije - određena je specifičnim poslom jedne poslovne funkcije.

Funkcionalna strategija i strategija poslovne jedinice zajednički utiču na organizacioni dizajn jer imaju isti cilj, a to je povećanje konkurentske prednosti. Konkurentska prednost se može ostvariti kroz vođstvo u troškovima, što uslovljava upotrebu mehaničkog dizajna i kroz diferenciranje, što dalje uslovljava organski dizajn. No, od presudnog značaja na organizacionu strukturu (naročito kod korporacija) ima korporativna strategija. Korporativna strategija je značajna kada je u pitanju razvoj preduzeća. Odnos između strategije razvoja preduzeća i organizacione strukture je prikazan u Ansoffovom modelu, adaptiranom od strane prof. dr Mirjane Petković. PROIZVOD Postojeći Novi Postojeće TRŽIŠTE

Novo Slika 2. Odnos strategije preduzeća i organizacione strukture preduzeća9

9 Petković M., Janićijević N., Bogićević-Milikić B., (2008) Organizacija (str. 145), Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd.

PENETRACIJA TRŽIŠTA Funkcionalni model

RAZVOJ TRŽIŠTA Proizvodni model

RAZVOJ TRŽIŠTA Kupac model

DIVERSIFIKACIJA Povezana Nepovezana Mešoviti model Divizioni model


15


16

Na slici 2 je prikazano kako pojedine vrste strategije utiču na razvoj odgovarajućih organizacionih modela10

3.1. Tehnologija

. O organizacionim modelima biće više reči u narednom izlaganju.

Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizacionog dizajniranja mora biti u skladu sa tehnologijom koja se upotrebljava. Prva istraživanja koja se odnose na uticaj tehnologije na organizacionu strukturu se vezuju za ime Joan Woodward.11

Slika 3. Karakteristike tipova tehnologija

Ona je ukazala da uspeh preduzeća zavisi od prilagođenosti organizacione strukture tehnologiji koju primenjuje. Klasifikovala je tehnologiju prema složenosti na jediničnu, masovnu i procesnu. Uočila je razliku u organizacionom dizajniranju tehnologije pojedinačne i procesne proizvodnje sa jedne strane, i tehnologije masovne proizvodnje sa druge strane. Naime, pojedinačna i procesna tehnologija su uglavnom organski dizajnirane, a masovna proizvodnja mehanički.

12

Aston studije

Izvor: Bazirano na Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice (London :Oxford University Press, 1965)

13

10 Isto, 9.

, kao i kasnija istraživanja, pokazala su da su zaključci Vudvordove primenljivi uglavnom na male firme i niže organizacione nivoe velikih organizacija i da tehnologija ima nesumnjiv uticaj na organizacionu strukturu, ali ne i isključiv.

11 www.zpr.fer.hr 12 Petković M, Janićijević N, Bogićević B, 2008. “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje, promene”, (str. 132) Ekonomski fakultet, Beograd

Tehnologija Elementi strukture Pojedinačna Masovna Procesna

Kompleksnost tehnologije Niska Srednja Visoka

Organizaciona struktura

Stepen formalne kontrole Nizak Visok Nizak

Centralizacija Niska Visoka Niska Raspon kontrole 23 48 15

Organizacioni dizajn Organski Mehanički Organski


16

http://www.zpr.fer.hr/�


17

Džejms Tompson14 uključuje međuzavisnost kao aspekt tehnologije koji ima značajan uticaj na organizacionu strukturu. Međuzavisnost podrazumeva „obim u kome pojedinci, odeljenja, ili jedinice unutar jedne organizacije zavise jedno od drugog prilikom obavljanja zadatka“.15

1. tehnologiju posredovanja (mediating technology), koju karakteriše opšta međuzavisnost. Organizacija se sastoji od više delova koji nisu međusobno povezani tokom rada i ne moraju biti u neposrednoj zavisnoj vezi, već samo u vezi sa transformacijom inputa u output. Ovu tehnologiju karakteriše mala složenost i visoka formalizacija.

On je postavio okvir koji omugućava da se razjasne različite međuzavisnosti koje se mogu javiti u organizaciji, kao implikacije ovog faktora na dizajn organizacione strukture. Tompson razlikuje:

2. tehnologiju duge veze (long linked technology), koja ukazuje na sekvencijalnu međuzavisnost. Postoji međuzavisnost operacija, output jednog odeljenja je ujedno i input drugog, poštujući pravilo „just in time“. Takva tehnologija je karakteristična za masovnu linijsku proizvodnju i podrazumeva organizaciju umerene složenosti i formalizacije.

3. intenzivna tehnologija (intensive technology) ukazuje na recipročnu međuzavisnost koju karakteriše visoka složenost i mala formalizacija. Ova tehnologija je karakteristična za naučnoistraživačke laboratorije, bolnice i sl. Intenzivna tehnologija zahteva prilagođavanje učesnika. Ove tehnologije teorijski pružaju velike mogućnosti za dizajniranje organizacije zbog njihove fleksibilnosti, što menadžmentu zadaje teškoće.

Iz Tompsonovog pregleda proizilazi da na nivo međuzavisnosti aktivnosti u preduzeću utiče tehnologija, a nivo međuzavisnosti između jedinica dalje utiče na organizaciono dizajniranje. Posebnu pažnju prilikom dizajniranja organizacije treba posvetiti recipročnoj međuzavisnosti organizacionih jedinica. Trebalo bi ih grupisati da budu fizički što bliže i pod kontrolom jednog lica i razviti mehanizme visokog nivoa koordinacije između njih. Kod sekvencijalne međuzavisnosti organizacionih jedinica veoma je važno da im se obezbedi nesmetano odvijanje toka rada, što se postiže njihovom otvorenošću.

13 Studije Aston Univerziteta o uticaju tehnologije na organizacionu strukturu preduzeća. Merenje uticaja tehnologije se vršilo korišćenjem skale integracije toka rada koja je bila određena sledećim karakteristikama: nefleksibilnost toka rada, automatizovanost i specifičnost procene. 14 Daft R. L, (1997), „Essentials of organization theory and design“, International Tomson Publishing. 15 Grinberg Dž, Baron R, (1998), „Ponašanje u organizacijama“, Preduzeće za železničku izdavačko novinsku delatnost, Beograd.


17


18

3.2. Okruženje Odlika uspešne organizacije je suštinski otvorena orjentacija za nove stimulacije iz spoljašnjeg sveta. Bez obzira da li se radi o signalima opasnosti ili mogućnosti, organizacije ih prikupljaju i odašilju ih kroz čitavu organizaciju. Razvijanje smisla za orjentaciju ka spoljašnjem svetu - prema ključnim klijentima ili krupnim tehnološkim usavršavanjima - uz osiguravanje da to ostaje unutar okvira organizacionog načina mišljenja na svim nivoima je od velikog značaja pri izgradnji i održavanju uspešne organizacije.16

Stabilno okruženje

Najčeće pominjana podela okruženja je na stabilno i dinamično okruženje. Dinamično okruženje izaziva češće promene organizacione strukture. Osnovne preporuke preduzeću koje posluje u nestabilnom organizacionom okruženju su da prilagođava svoju strukturu promenama i da ostvaruje što veću koordinaciju između organizacionih delova. Stabilno okruženje podrazumeva da je tražnja uglavnom konstantna u relativno dugom vremenskom periodu.

Nestabilno okruženje

Mehanički organizacioni dizajn Organski organizacioni dizajn

Centralizovano donošenje odluka Fleksibilnost Široki raspon kontrole Koordinacija

Specijalizacija Mali broj formalnih procedura Slika 4. Karakteristike organizacionog dizajna u zavisnosti od složenosti okruženja u kome posluje. Izvor: Adaptirano prema Baker, D. (2005), “Management - Meeting and Exceeding Customer Expetations”, Texas Christian University, 8th edition.

16Tidd J, Besant J, Pavitt K, (1997), “Menaging Innovaton” (str. 327), Wiley&Sons Ltd.


18


19

3.3. Kultura

Kulturu možemo posmatrati u kontekstu nacionalne kulture i u kontekstu koorporativne kulture. U narednom izlaganju više će se pažnje posvetiti nacionalnoj kulturi kao faktoru organizacionog dizajna, budući da će korporativna kultura biti više obrađena u trećoj glavi ove monografije. Kultura kao skup bitnih svojstava jedne društvene grupe (populacionog agregata) povezuje članove određene zajednice, tako da njihovim odnosima i interakcijama daje strukturu, sistemska obeležja i generiše osećaj i pripadnost grupi. U cilju posmatranja zavisnosti kulture i organizacionog dizajna, predmet našeg ineresovanja je kultura kao svojstvo ili kontekst, a ne kao delatnost. U tom smislu, usvojićemo sledeću definiciju nacionalnog kulturnog konteksta, po kojoj je on „kolektivno programiranje uma koje razlikuje članove ljudskih grupa jedne od drugih, interaktivni agregat zajedničkih karakteristika koji utuče na odgovor ljudskih grupa na njihovo okruženje“.17

Sistem vrednosti je komponenta nacionalnog kulturnog konteksta. Vrednosti su predstave pojedinca pomoću kojih uspevaju da prepoznaju i da ustanove ono što je prihvatljivo, važno i poželjno za njih kao članove grupe. Operacionalizacija tih vrednosti su norme ponašanja, društveno verifikovane dužom tradicijom, „pravila ponašanja koja otežavaju ili otelovljuju vrednosti jedne kulture“.

18

Nacionalnu kulturu možemo posmatrati i u inovacionom kontekstu, kao osnovu za ostvarivanje i razvoj inovativnog mentaliteta i posledično kao regulator inovativnog ponašanja unutar sistema, a sa druge strane ona reflektuje promenljive uslove spoljnih društveno-ekonomskih, institucionalnih i organizacionih faktora koji utiču na formiranje i razvoj inovacionih sistema.

Procesom selekcije kulturnih obrazaca izdvojili su se i sačuvali oni koji su najefikasniji za usklađivanje sa odlukama preostale populacije subjekata, na način koji traži najmanje resursa, vremena i napora. Unutar nacionalnog konteksta, kulturna obeležja jednog naroda nisu genetski predodređena - pre su proizvod učenja na bazi odgovora na različite unutrašnje i spoljne činioce. Ona se prenose sa naraštaja na naraštaj, zadržavajući prepoznatljiv kontinuitet, ali se i menjaju i evoluiraju u zavisnosti od toga kakvim se sve spoljnim uticajima društvo prilagođava. Ozbiljna ograničenja su vezana za unutrašnje faktore koji izrastaju iz tradicionalne kulture.

19

17 Schot S, Venkatarman S, MacMillan I, (1995). „Cultural differencies in innovation championing strategies“, Journal of Managment 18 Madžar Lj, (2004), „Kultura kao činilac i ograničenje razvoja“, Zbornik radova naučnog skupa „Tehnologija, kultura i razvoj“ 19 Semenčenko D, (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog Sistema”, (str.34), Institut Mihajlo Pupin


19


20

Stepen formalizacije i centralizacije utiče na razlikovanje organizacionih modela. Sa druge strane, različite organizacione kulture uslovljavaju primenu različitih organizacionih modela.

4. Pojavni oblici organizacione strukture Struktura (lat. structura,e) ima više značenja a neka od njih su - slaganje, sklapanje, zidanje. Posmatrano u organizacionom smislu predstavlja slaganje organizacionih elemenata u skladu sa određenim pravilima, sa ciljem određivanja odgovarajuće organizacione strukture. Organizaciona struktura predstavlja jednu od najvažnijih odluka menadžmenta svakog preduzeća. Ukoliko je izbor pogrešan, može doći do nesposobnosti preduzeća da iskoristi svoje prednosti i šanse iz okruženja, što se može negativno odraziti na poslovni uspeh preduzeća. Postoji veliki broj teorija i modela struktuiranja organizacije, međutim sama struktura organizacije često nije proizvod samo upotrebe jednog modela već kombinacija više njih. Istraživanja Kottera20

Prilikom kreiranja organizacione strukture po Robbinsu

ukazuju da organizacije moraju sprovoditi umereno restruktuiranje bar jednom godišnje ili detaljne promene svakih četiri do pet godina da bi opstale na tržištu.

21

• Složenost ukazuje na tri dimenzije stepena diferenciranja organizacija: horizontalni, vertikalni i prostorni. Horizontalna dimenzija podrazumeva diferenciranje ili podelu zadataka po “širini”, odnosno u horzontalnoj ravni organizacione strukture, podelu na organizacione jedinice i definisanje individualnih organizacionih uloga, primenom specijalizcije i departmentizacije. Može biti “uža” ili „šira” u zavisnosti od broja organizacionih jedinica na jednom organizacionom nivou.Vertikalna dimenzija, predstavlja podelu zadataka po “dubini”, odnosno broj hijerarhijskih nivoa menadžmenta u okviru jedne organizacije. Osnovni element koji determiniše vertikalnu dimenziju je raspon kontrole. Prostorna diferencijacija organizacije je po geografskim područjima i predstavlja dodatnu dimenziju horizontalnoj i vertikalnoj.

, treba voditi račnna o tri komponente:

• Formalizacija organizacije podrazumeva stepen u kome su pravila i propisi organizacije formalizovani, odnosno nivoi standarda, pravila i procedura kojima se određuje funkcionisanje organizacije. Nivo formalizacije je usko povezan sa fleksibilnošću organizacije. Formalizovane organizacije su u manjoj meri

20 Kotter, J. P, (1996), “Leading Change”, Boston: Harvard Business School Press 21 Robbins, P.S, (2005), „Organisational Behavior“, chapter 15, Prentice Hall


20


21

fleksibilne na izazove okruženja, pa je zato njima bliže mehanicističko dizajniranje organizacije, dok neformalnim organizacijama više odgovara organsko jer su fleksibilnije.

• Treća bitna komponenta o kojoj se mora voditi računa prilikom dizajniranja organizacione strukture je nivo centralizacije u organizaciji. Centralizacija predstavlja centar donošenja odluka u organizaciji. Centralizacija i složenost strukture su u obrnuto srazmernom odnosu.

Usklađivanje ovih komponenti prilikom struktuiranja organizacije podrazumeva donošenje odluka i o specijalizaciji, hijerarhiji, profesionalizmu, obrazovanju zaposlenih i sl. Uspešno postavljena organizaciona struktura trebalo bi da napravi ravnotežu između svih spoljašnjih i unutrašnjih faktora koji utiču na poslovanje organizacije, kao i da zadovolji interese svih stejkholdera. Postoje dve osnovne organizacione konfiguracije: predmetna i funkcionalna.22

Predmetna, funkcionalna, ili kombinacija ovih tipologija u projektovanju organizacionih struktura transformiše se u Minzbergove tipove konfiguracija

Funkcionalna nastaje kada se podela posla izvrši po funkcionalnom kriterijumu, što podrazumeva departmanizaciju organizacije na osnovu istovrsnosti, odnosno prema srodnosti poslova i zadataka (funkcija finansija, proizvodnje, istraživanja i razvoja). Vertikalna integracija i linijski sistem rukovođenja, koji je u manjim preduzećima jednolinijski, a u većim višelinijski, prate tu podelu. Osnovni nedostaci funkcionalne podele su evidentni jazovi između funkcija na vertikalnom nivou - zaposleni su više zainteresovani za poslovnu funkciju nego za organizaciju u celini. Predmetno orjentisana organizaciona struktura nastaje kada se poslovanje preduzeća podeli po objektima, odnosno proizvodima. Moguće je kombinovati predmetni i funkcionalni princip u kreiranju organizacione strukture na razne načine. Kombinacija primene predmetnog principa na prvom nivou, a zatim primene funkcionalnog principa na sledećem nivou dovodi do divizione organizacione konfiguracije.

23

22 Draganić A, Lazić J, Cvijanović J, (2004), „Međusobni uticaj organizacione strukture i kulture“, Časpis Industrija (str.70-71) 23 Petković M, Janićijević N, Bogićević B, 2008. “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje, promene” (153-204), Ekonomski fakultet, Beograd

organizacionih struktura, tako da će se u daljem radu koristiti Minzbergova klasifikacija organizacionih struktura. Henri Minzberg u svom delu “The Structuring of Organization” razlikuje pet glavnih delova organizacije:


21


22

• Strateški vrh: rukovodioci na najvišim funkcijama koji donose odluke o poslovanju cele organizacije

• Operativno jezgro: operativni deo organizacije, gde se posao obavlja • Srednja linija: hijerarhija nadležnosti između vrha i jezgra, srednji nivo

menadžmenta (srednje rukovodstvo); • Tehno-strukture: predstavljaju stručnjake koji omugućavaju standardizaciju posla

u organizaciji (računovođe, programeri, kontrlolori...); • Podrška: indirektna podrška operativnog jezgra (ekspertski poslovi, pravni,

finansijski, istraživački, konsultantski...). Kasnije je dodao još dva elementa u koje su ove dve grupe uronjene: ideologiju (organizacionu kulturu) preduzeća i politiku. 24

• Jednostavna struktura ističe kao dominantan deo organizacije strateški vrh koji teži da ima kontrolu nad donošenjem odluka, što dovodi do velike centralizacije. Na početku svog poslovanja gotovo sva preduzeća koriste ovaj organizacioni model. Osnovne prednosti ovog modela bi bile fleksibilnost prilagođavanja uticajima iz okruženja, što povoljno utiče na inovativnost preduzeća. Sa druge strane, osnovni nedostatak bi bio velika zavisnost od lidera. Ključni faktori za primenu ovog modela bi bili: veličina i starost preduzeća, sredina, strategija fokusiranja, tehnologija.

Na tom temelju Minzberg opisuje pet organizacionih konfiguracija, koje se razlikuju u zavisnosti koji od pet delova organizacije ima ključnu ulogu:

• Mašinska birokratija je organizaciona struktura, koja kao dominantan deo organizacije ističe tehnostrukturu. Funkcionisanje ovog modela se zasniva na standardizaciji radnog procesa, aktivnosti se odvijaju “mašinski”, po unapred utvrđenom planu i svaki deo zna svoju ulogu u procesu. Ovaj model se najčešće primenjuje u velikim organizacijama, koje su često u državnom vlasništvu (tekstilna i metaloprerađivačka industrija, javne službe, vojska itd). Osnovne prednosti ovog modela upravo proizilaze iz visokog stepena specijalizacije i formalizacije jer se tako postiže sniženje troškova po jedinici. Birokratski model strukture daje sposobnost preduzeću da centralizovano kontroliše i upravlja masovnim operacijama.25

• Profesionalna organizacija se primenjuje u preduzećima u kojima u operativnoj sferi rade visokoobrazovani, veoma stručni ljudi kao što su bolnice, instituti, konsultantske organizacije. Operativno jezgro nastoji da izvrši horizontalnu i vertikalnu decentralizaciju, tako što minimizira uticaj srednjih i viših

Nedostatak ovog modela je u njegovoj nefleksibilnosti i nedovoljnoj motivisanosti radnika koji svoj posao obavljaju predstavljajući metaforu „šrafa u mašini“, što dovodi do njihove otuđenosti, kako međusobno tako i od ciljeva organizacije. Ključni faktori za primenu ovog organizacionog modela bi bili: sredina, veličina i zrelost, tehnologija, strategija i penetracije tržišta.

24 Isto, 22. 25 Isto kao 22.


22


23

rukovodilaca, kao i analitičara iz tehnostrukture. Podšku aktivnostima operativnog jezgra pruža pomoćno osoblje. Osnovne prednosti ove organizacione strukture upravo potiču od profesionalne stručnosti osoblja koje predstavlja njen dominantan deo, jer se podstiče posvećenost poslu i neprekidni razvoj zaposlenih. Međutim, to upravo ukazuje i na nedostatke ovakvog struktuiranja organizacije jer se javlja problem diskrecije profesionalaca, niska lojalnost organizaciji i problem koordinacije. Ključni faktori za primenu ove organizacione strukture su: složena i sofisticirana tehnologija, složena ali stabilna sredina.

• Diviziona organizacija favorizuje srednju liniju menadžmenta tako što uzima moć i od strateškog vrha i od operativnog jezgra26

• Ad-hockratija ukazuje na ključnu ulogu struktura podrške, nekad zajedno sa operativnim jezgrom, i primenjuje se uglavnom u relativno malim preduzećima sa visokom tehnologijom koja zapošljavaju visokoobrazovane ljude. Niska vertikalna specijalizacija podstiče autonomiju zaposlenih i stimuliše njihovu inovativnost i kreativnost, što je jedna od osnovnih prednosti ove organizacione strukture. Grupisanje organizacionih jedinica u ovom modelu se obavlja na bazi dva kriterijuma - funkcionalnom i timskom. Timovi se formiraju u zavisnosti od potrebe posla, što doprinosi visokoj fleksibilnosti ovakvih organizacionih struktura. Međutim, sa druge strane, to može biti i nedostatak jer članovima tima često nije u interesu da završe posao na vreme. Može biti pogodan samo za male organizacije.

i predstavlja grupisanje jedinica prema objektu diverzifikacije (npr. proizvodi, kupci, geografska područja) i uslovljava pojavu sledećih oblika divizione organizacione strukture: proizvodna, teritorijalna, tržišna, mešoviti oblici. Osnovna prednost je u fleksibilnosti preduzeća da se relativno brzo prilagođava promenama na tržištu, tako da omogućava nesmetano funkcionisanje i prilagođavanje velikih preduzeća potrebama posla. Osnovni nedostatak je povećavanje opštih troškova jer se troškovi funkcija dupliraju po pojedinim divizijama.

Navedeni modeli predstavljaju osnovne modele organizacionih struktura, međutim pored njih organizacija budućnosti razvija i nove. Tendencija savremenih modela organizacione strukture je u smeru decentralizovane i inovacione organizacije sa razvijenom korporativnom kulturom i spremnošću na organizacione promene. Prilikom analize savremenih organizacionih formi svakako ne treba zaboraviti i uticaj IKT27

Matrični model organizacione strukture je nametnut uslovima modernog poslovanja kada je organizaciji potrebna visoka sposobnost koordinacije po funkcijama, proizvodima i tržištima, kao i fleksibilnost sistema. Nastaje kombinacijom funkcionalnog i divizionog modela organizacione strukture sa jedne strane, i projektne organizacione strukture sa druge strane. Karakterističan je

. Novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumevaju stvaranje sledećih oblika organizacione strukture:

26 Minzberg H., (1979) “The Structuring of Organizations”, (str.299-468) Prentice-Hall, Englewood Cliffs 27 IKT - Informaciono Komunikacionih Tehnologija


23


24

za preduzeća koja moraju istovremeno da rade na većem broju projekata. U matričnoj organizaciji rukovođenje se odvija kroz horizontalnu i vertikalnu dimenziju. Horizontalnu predstavljaju rukovodioci projekta, a vertikalnu rukovodioci funkcionalnih departmana. Ovako struktuirana organizacija omogućava veću kontrolu nad resursima i bolje iskorišćavanje ljudskog faktora. Sa druge strane, često dolazi do dupliranja pojedinih zajedničkih aktivnosti što dovodi do opasnosti od povećavanja na najvišem nivou matrice. Matrična struktura ima osobine organskog dizajna: niska specijalizacija, niska formalizacija, visoka decentralizacija odlučivanja i visoka fleksibilnost organizacije.

• Inovativna organizaciona struktura je nastala kombinacijom matričnog modela u delu gde se obavljaju inovativne aktivnosti i najčešće divizionog modela u delu gde se obavljaju operativne aktivnosti. Pošto se u inovacionom delu obavljaju aktivnosti istraživanja i razvoja koje mogu, ali i ne moraju da budu komercijalizovane na tržištu, ovaj organizacioni deo predstavlja centar troškova. Operativni deo se bavi realizacijom istraživanja na tržištu i predstavlja centar profita. Karakteristično za ovaj model je i uvođenje tržišnih odnosa unutar organizacije jer se odnosi inovativnog i operativnog dela regulišu ugovorom koji daje informacije o tome šta inovativni deo treba da uradi za potrebe operativnog dela i po kojoj ceni. Ova organizaciona forma je karakteristična za organizacije koje imaju istraživačke jedinice u svom sastavu.28

• T - oblik organizacione strukture je nastao pod snažnim uticajem IKT-a

29 te kao takav ne predstavlja poseban oblik organizacione strukture, već naglašava uticaj IKT na formiranje organizacione strukture. Osnovna karakteristika je plitka organizaciona forma sa malim brojem menadžment nivoa. Akcenat je na komunikaciji, a ne na koordinaciji. Organizacija kreirana na ovaj način ima veliku fleksibilnost i drastično utiče na smanjenje troškova. Najčešće se primenjuje kod trgovinskih i proizvodnih preduzeća, jer onemogućava gomilanje zaliha zbog uspostavljanja direktne veze kupac-dobavljač što osigurava isporuku robe kupcu po sistemu JIT (Just in Time). Investicioni troškovi su uglavnom vezani za nabavku informatičke opreme i konstantno obrazovanje zaposlenih. Osnovni nedostatak je velika zavisnost od spoljašnjih partnera. Kompanije će se orjentisati prema T-obliku organizacije kada prednosti tog oblika organizacije znatno nadmašuju troškove.30

• Mrežna organizacija (Network Organization) je nastala usled sve snažnijeg uticaja informatizacije i globalizacije. Organizacija je postepeno počela da se tanji tako što je eliminisana srednja linija menadžara, a formalne granice

28 Petković M, Janićijević N, Bogićević B, (2008), “Organizacija: teorije, dizajn, ponašanje, promene”, (str.210-211), Ekonomski fakultet, Beograd 29 Informaciono Komunikacione Tehnologije 30 www.etfbl.net


24


25

organizacionih celina su postale skoro nevidljive.31 Mrežu čini jezgro ili centralno preduzeće i članovi organizacije. Aktivnosti u mrežnom modelu organizacije se grupišu prema strategijskom značaju na osnovu Porterovog lanca vrednosti, koji je kreirao za potrebe izučavanja konkurentske prednosti. Po Porteru sve aktivnosti preduzeća se svrstavaju u primarne i aktivnosti za podršku. Primarne aktivnosti su ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistuka, marketing, prodaja i servis, i direktno su uključene u stvaranje novih vrednosti. Aktivnosti za podršku pružaju pomoć primarnim aktivnostima prilikom stvaranja nove vrednosti i obuhvataju nabavku, upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturu organizacije. Centralna organizacija obavlja aktivnosti u okviru kojih ostvaruje konkurentsku prednost, a aktivnosti u kojima nije efikasna obavljaju organizacije članice. Smisao lanca vrednosti za mrežnu organizaciju je u outsourcing-u pojedinih aktivnosti od strane centralne organizacije ostalim članicama mreže. Transfer aktivnosti van primarnih granica centralne organizacije obezbeđuje niže troškove i efektivnije upravljanje znanjem i resursima.32

Analiza sistematizovane teorijske građe u ovom poglavlju rada ukazuje da dizajniranje organizacione strukture nije jednostavan posao i zahteva kompetentnost „dizajnera“. U preduzećima je to najčešće posao koji se nalazi u domenu top menadžmenta. Sa razvojom organizacije i njenih kompetentnosti pod uticajem faktora od kojih su samo neki navedeni: strategija, okruženje, nacionalna kultura, tehnologiija, jačala je i potreba za razdvajanjem termina „organizacioni dizajn“ i „organizaciona struktura“. Tako da je danas jasno da organizaciona struktura predstavlja samo jedan segment dizajniranja organizacije. Vrste i tipovi organizacionih struktura su se menjali tokom vremena, u skladu sa dinamikom okruženja. Organizacioni dizajn se sve više kretao u pravcu organskog, mada ne možemo zaobići činjenicu da određena preduzeća najbolje funkcionišu u okviru mehaničkog. Izbor jednog od ova dva koncepta stavlja dilemu pred svakog menadžera, ali sa pravom možemo reći da je samo onaj menadžer koji uspeva da ostvari balans između njih - uspešan menadžer. Savremeni uslovi poslovanja su doveli do tanjenja organizacione strukture, što u mnogome snižava troškove i olakšava poslovanje, ali se u takvim uslovima javlja potreba za koordinacijom. Sa duge strane dolazi do problema nezaposlenosti, jer se gase mnoga radna mesta, tako da prilikom redizajniranja organizacija posebnu pažnju treba posvetiti i ljudskim resursima. Prethodna analiza nedvosmisleno ukazuje da definisanje organizacionog dizajna predstavlja glavni preduslov za postizanje konkurentske prednosti i ukazuje na

Prednost mrežne strukture je upravo u prikupljanju najvećih mogućih kompetencija radi ostvarivanja cilja umrežavanja.

činjenicu da je jedna od važnih upravljačkih odluka uspešnog menadžera upravo dizajniranje organizacije.

31 Slavković M, „Priprema organizacione strukture za implementaciju koncepta upravljanja znanjem“, Ekonomski fakultet, Kragujevac, www.markoslavkovic.com 32 Isto, 20.


25

26

Glava II

INOVATIVNO PONAŠANJE PREDUZEĆA

26

27

1. Definisanje inovacija i institucionalni okvir Etimološko značenje glagola »inovirati« možemo tražiti u latinskom jeziku: innovare - obnoviti, učiniti ponovo novim, a imenica innovatio znači novi izum koji unapređuje neki poizvod ili metod rada, novotarija, promena. Piter Draker u knjizi »Moj pogled na menadžment« sugeriše da inovaciju treba posmatrati kroz dve dimenzije istovremeno, kao konceptualnu (misaonu pojavu) i kao perceptivnu (opažajuću) pojavu. Naime, uspešna inovacija nastaje kao rezultat sistemskog analiziranja i proučavanja svih izvora inovacija, ali je neophodno da postoji i prepoznata potreba za njom. Njegovi nalazi, takođe, ukazuju i da se inovativnost ne vezuje samo za preduzeća sa visokom tehnologijom, već i za preduzeća sa nižim tehnološkim nivoom.33

• invencija mora da bude nova;

Definicija inovacije se uglavnom odnosi na razvoj i uspešno pretvaranje invencije u koristan proizvod (inovacija proizvoda) ili tehniku (inovacija procesa) za koje se smatra da su vredni da budu izneti na tržište, ili da se koriste interno unutar preduzeća. Zbog toga se najpre mora napraviti razlika između invencije (pronalaska) i inovacije. Invencija (pronalazak) je koncept, ideja i metod za dobijanje novog proizvoda/ procesa. Invencija može, ali i ne mora da bude bazirana na otkriću. Inovacija se koristi za uspešnu (tržišnu) aplikaciju invencije. Ne završe sve invencije kao inovacije! Tri su fundamentalna zahteva koji se postavljaju pred invenciju da bi mogla da se klasifikuje za standardni patent invencije:

• korisna i • mora da dokaže fazu inventivnosti, odnosno mora biti neočigledna iskusnim

praktičarima u tehnološkoj oblasti.34

Inovacija je širi pojam od invencije, odnosno predstavlja pretvaranje ideje u praktičnu primenu i to se može predstaviti sledećom relacijom:

Inovacija = teorijski koncept+tehnička invencija+komercijalna eksplotacija35

Druga razlika mora biti napravljena između koncepta inovacije i istraživanja i razvoja (IR). IR se odnosi na usmeravanje resursa preduzeća na istraživanje i realizaciju ideja čiji je cilj razvoj komercijalno održivih proizvoda ili procesa. Inovacioni koncept je

33 Draker P, (2003), „Moj pogled na menadžment“ (str. 298), Adizes, Novi Sad. 34 Kutlača Đ, Semenčenko D, (2005), „Koncept nacionalnog inovacionog sistema“ (str. 62), Institut Mihajlo Pupin, Beograd. 35 Stošić B, (2007),“Menadžment inovacija“(str. 3), Fakultet organizacionih nauka, Beograd.

Inovativno ponašanje preduzeća

27

28

širi od koncepta IR. Preduzeća koja se bave IR po definiciji se bave i inovacijama, ali svi inovatori ne obavljaju automatski IR36

Oslo priručnik

. Tehnologija i znanje mogi biti kupljeni kroz estramuralna IR (kod drugih preduzeća, istraživačkih instituta ili javnih institucija) ili sticanjem znanja od kupljenih licenci, patenata ili kopiranjem. Alternativni način je i kupovina mašina i opreme koja vodi ka implementaciji inovacija. Preduzeća mogu pribeći i obuci osoblja (unutar preduzeća ili spolja) kako bi snabdeli zaposlene neophodnim veštinama za razvoj, ili predstavljanju novih inovacionih proizvoda i procesa. Konačno, preduzeće može da naruči ispitivanje tržišta ili rekalamiranje u vezi sa predstavljanjem novog proizvoda ili usluge.

37

• Tehnološke inovacije proizvoda i procesa (TPP inovacije) definisane su kao „tehnološki novi proizvodi i procesi i značajna tehnološka poboljšanja proizvoda i procesa. TPP inovacija može biti implementirana ako je izneta na tržište (inovacija proizvoda) ili je korišćena unutar tehnološkog procesa (inovacija procesa). TPP inovacije obuhvataju serije naučnih, tehnoloških, organizacionih, finansijskih i komercijalnih aktivnosti. TPP inovaciono preduzeće je ono koje je implementiralo tehnološki nove, ili značajno tehnološki poboljšane proizvode ili procese tokom ispitivanog perioda.“

definiše četiri tipa inovacija:

• „Marketing inovacija je implementacija novog marketing metoda koja uključuje značajne promene u dizajnu ili pakovanju proizvoda, pozicioniranju proizvoda, njegovoj promociji.“

• „Organizaciona inovacija je implementacija novog organizacionog metoda u poslovnoj praksi firme, njenom radnom okruženju kao i spoljašnjim relacijama.“

Inovacije proizvoda i procesa predstavljaju inovacije tehnološke prirode, dok se inovacije u marketingu i organizaciji smatraju netehnološkim inovacijama. Na osnovu navedenih definicija, uočava se da se tehnološke inovacije mogu pojaviti kao uvođenje novih proizvoda i procesa (radikalna inovacija), koje suštinski menja dinamiku u sektoru, ili kao manja poboljšanja već postojećih proizvoda i procesa (inkrementalne inovacije). U javnosti termin inovacija se uglavnom odnosi na radikalne inovacije, međutim, treba imati u vidu da se veća dobit često ostvaruje kroz inkrementalne inovacije uz manji rizik. Netehnološka dimenzija inovacija se odnosi na inoviranje u marketingu i organizaciji preduzeća. Inoviranje u organizaciji preduzeća povećava njegovu efikasnost kroz 36 Semenčenko D, (2009) “Faktori u oblikovanju nacionalnog inovacionog sistema“, Institut Mihajlo Pupin 37 OECD, (2005), “Oslo Manual”, 3rd edition.


28

29

poboljšavanje interorganizacijskih procesa, sa jedne strane, i kroz umrežavanje sa partnerima izvan organizacije (kupcima, dobavljačima, konsultantima, istraživačkim ustanovama i dr). Definisanje inovacija može se posmatrati i u širem kontekstu, kao koncept upravljanja znanjem. Na ovaj način inovacija se definiše kao kombinacija postojećeg znanja i novoga načina primene znanja, kao i primena postojećeg znanja u različitim situacijama i problemima. Posmatrana u ovom kontekstu, inovacija predstavlja osnovni resurs za formiranje konkurentne ekonomije zasnovane na znanju (eng. knowledge-based economy). Brzina i efikasnost kojom se vrši difuzija inovacija kroz privredu trebalo bi da bude kritična za rast produktivnosti i ekonomski rast, jer konačni uticaj inovacije može biti višestruko veći nego onaj koji daje prva primena. Imajući ovo u vidu zanimljivo je razmišljati o klasifikacijama tipova preduzeća inovatora. Saopštenje o inovacionoj politici identifikuje četiri različita tipa preduzeća inovatora38

1. Inovatori koji imaju vodeću ulogu, veoma zasnovanu na njihovom radu u osnovnim istraživanjima;

:

2. Inovatori koji se fokusiraju na usvajanje ideja iz drugih biznis sektora i koriste ih u sopstvenoj industriji ili uslugama;

3. Inovatori koji koriste inovaciju kao sredstvo za traženje i širenje neiskorišćenog tržišta (uglavnom preko diferencijacije proizvoda);

4. Inovatori koji su reaktivni (imitatori), kopirajući i usvajući inovacije koje su njihovi konkurenti već izneli na tržište.

1. Inovacione aktivnosti

Inovacione aktivnosti uključuju sve naučne, tehnološke, organizacione i komercijalne korake koji vode, ili imaju nameru da dovedu do realizacije inovacije. Metodologija OECD-a razlikuje sledeće vrste inovacionih aktivnosti39

1. Interno istraživanje i razvoj (IR) može se izvoditi u različitim fazama inovativnog procesa, ne samo kao originalni izvor inventivnih ideja, već i kao forma rešavanja problema, koja se može koristiti u svakoj fazi sve do primene. Ove aktivnosti obuhvataju celokupnu aktivnost istraživanja i razvoja, koja je preduzeta unutar preduzeća, sa ciljem povećanja nivoa znanja i osmišljavanja primena tog znanja, kao što je usavršavanje postojećih i razvoj novih proizvoda i usluga i procesa (uključujući i aktivnosti razvoja softvera). Preduzeće ove aktivnosti može da obavlja kontinuirano i povremeno.

:

38 Isto, 36. 39 OECD, (2005), “Oslo Manual”, (str.89-117.) third edition.


29

30

2. Eksterne usluge istraživanja i razvoja uključuju iste aktivnosti kao interno istraživanje i razvoj, ali ih izvode druga preduzeća (uključujući delove kompanija), javna preduzeća i neprofitne organizacije

3. Nabavka mašine opreme i softvera (uključujući nove računare), u svrhu razvoja

i uvođenja novih proizvoda, usluga i procesa, ili sa svrhom značajnog usavršavanja postojećih proizvoda, usluga i procesa. Ova inovaciona aktivnost podrazumeva nabavku opreme, bilo one sa savršenim tehnološkim performansama, bilo one bez poboljšanih tehnoloških performansi koje su neophodne za implementaciju novih ili usvršenih proizvoda ili procesa. Nabavka softvera, u kontekstu inovacione aktivnosti, uključuje nabavku softvera samog po sebi, kao i detaljne opise programa i materijala za podršku, radi tehnoloških inovacija firme. Ovo podrazumeva i usvajanje, usavršavanje i proširivanje kompjuterskih baza podataka, za koje se očekuje da budu u upotrebi više od godinu dana, u okviru tehnoloških inovacionih aktivnosti.

4. Kupovina ostalih oblika znanja ili nabavka neugrađene tehnologije uključuje

pribavljanje tehnologija u formi patenata, nepatentiranih invencija, licenci, know-how, znakova razlikovanja (zaštitnih znakova), dizajna, modela i usluga sa tehnološkim sadržajem od drugih preduzeća i institucija kao što su univerziteti i vladine istraživačke institucije. Usvajanje eksternog znanja može da uključuje i kompjuterske usluge i druge naučne i tehničke servise u vezi sa inovacionom aktivnošću.

5. Obrazovanje i obuka zaposlenih u okviru i izvan preduzeća koje su direktno

usmerene na razvoj i obuku zaposlenih. Obuka za prvo predstavljanje novog marketinškog metoda ili organizacionog metoda takođe je inovacija, ali netehnološke prirode.

6. Uvođenje inovacije na tržište podrazumeva aktivnosti za uvođenje novih ili

znatno poboljšanih proizvoda i usluga. Ove aktivnosti podrazumevaju istraživanje tržišta i reklamnih akcija pri plasmanu na tržište.

7. Dizajn je esecijalni deo inovativnog procesa. Obuhvata planove i crteže pri

definisanju procedura; tehničke specifikacije, funkcionalne osobine neophodne za koncipiranje, razvoj, proizvodnju i marketing novog proizvoda/procesa. Dizajn može biti deo inicijalne faze konceptualizacije proizvoda /procesa, tj. istraživanja i eksperimentalnog razvoja, ali može biti deo faze opremanja i industrijskog inžinjeringa, početka prozvodnje, marketinga novih procesa.

Inovacione aktivnosti se ne mogu posmatrati na pojedinačnom nivou, jer se međusobno ne isključuju i neretko moraju da se obavljaju paralelno. Na primer, obavljanje istraživanja i razvoja često podrazumeva i nabavku novih mašina i opreme


30

31

i/ili kupovinu određenih oblika intelektualne svojine i omogućavanje obrazovanja i sticanja novih znanja i veština zaposlenih. Većina preduzeća, naročito, u manje razvijenim privredama mora da se zadovolji manje rizičnom ulogom imitatora (za razliku od tehnološkog lidera), odnosno sledbenika u korišćenju tehnologije. To znači da će većina inovacionih izadataka ići na kupovinu opreme, softvera i prava na korišćenje tuđe intelektualne svojine (patenata ili nepatentetiranih pronalazaka, licenci, zaštitnih znakova). Uloge tehnoloških lidera i imitatora nisu apsolutno zadate: fokus na ključne kompentencije podstiče preduzeća da istraživačko razvojne napore usresrede na strateški bitna područja, a da ostala tehnološka rešenja nabavljaju od drugih proizvođača. Budući da je tehnologija složen, diferenciran i realtivno skup proizvod, njen transfer i nabavljanje, prilagođavanje i kombinovanje sa interno generisanim znanjima predstavlja ne mali izazov koji se održava na konkurentnost i produktivnost preduzeća.

2. Pokazatelji inovativnog ponašanja preduzeća Sagledavanje pokazatelja inovativnog ponašanja preduzeća predstavlja izazov za donosioce inovacionih politika. Inovacione politike zemalja članica Evropske unije u osnovi zavise od postojanja čvrste statističke osnove. Inovacioni izveštaj zajednice u mnogome obezbeđuje tu osnovu.40

Ovaj izveštaj je glavni statistički instrument Evropske unije koji omogućava monitoring inovacionih aktivnosti i određivanje pokazatelja inovativnog ponašanja preduzeća u okviru Evropske unije, ali ga primenjuju i zemlje nečlanice koristeći sličnu metodologiju. CIS

41

Da bi dobili valjane indikatore inovativnog ponašanja preduzeća, potrebno je da odabrani indikator jasno opisuje inovativno ponašanje koje želimo da posmatramo, a to se postiže preciznim definisanjem upitnika i, sa tim u vezi, u CIS izveštajima

dopinosi boljem razumevanju inovativnog ponašanja preduzeća definišući indikatore inovativnog ponašanja kojima se mogu odrediti uticaj inovacija na zaposlenoost, konkurentnost, ekonomski rast, oblike trgovine, itd. Metodološka osnova CIS izveštaja se bazira na Oslo priručniku i zasniva se na prikupljanju podataka na nivou preduzeća. Većina informacija koje se odnose na određeni indikator se bazira na grupi pitanja iz CIS izveštaja.

40 The Community Innovation Survey- Status and Pespectives, EC DG XIII, 1994. 41 The Community Innovation Survey


31

32

postoje određena metodološka objašnjenja i definicije, što omogućava prikupljanje verodostojnih podataka. Za istraživanje inovativnog ponašanja preduzeća ne postoji tačno definisan set indikatora, već se njihova sadržina menja u skladu sa ciljevima i zadacima analize. Prema preporukama EUROSTAT-a, CIS4, o kome će biti više reči u IV poglavlju ovog rada, razlikuje sledeće grupe indikatora: 1. Opšte informacije o preduzećima predstavljaju grupu indikatora koja objašnjava

inovativno ponašanje preduzeća u zavisnosti od njegovih opštih karakteristika: da li preduzeće posluje samostalno ili u okviru grupe preduzeća, i na koja tržišta plasira svoje proizvode.

2. Osnovne informacije o preduzećima su predstavljene u finansijskim pokazateljima uspeha preduzeća, koji se odnose na prihod preduzeća u posmatranom periodu, kao i na promene broja zaposlenih u preduzeću. Kao pokazatelj inovativnog ponašanja preduzeća može se javiti i poslovni promet, iako poslovni promet sam po sebi nije mera uspeha preduzeća. Prilikom razmatranja prometa treba imati u vidu da inovacije utiču na porast prometa tek u nekom narednom ciklusu poslovanja. Karakteristična priroda inovacionih aktivnosti proizvodi ekonomske efekte tek nakon njihove implementacije.

3. Inovacija proizvoda i procesa. Ova grupa indikatora prikazuje ponašanje preduzeća u zavisnosti da li su inovacije proizvoda ili procesa nove samo za preduzeće ili su nove na tržištu. Takođe u ovoj grupi se nalaze pokazatelji koji ukazuju na poreklo inoviranih proizvoda i/ili procesa, u smislu da li su razvijeni u okviru samog preduzeća, razvijeni od strane drugih preduzeća i institucija ili je njihov razvoj zasnovan na saradnji jednih i drugih. Iako se inovacija smatra važnim faktorom rasta preduzeća i njegove konkurentnosti, na razvijenim tržištima određen broj preduzeća najveći deo prometa ostvaruje od proizvoda koji nisu promenjeni ili su samo marginalno modifikovani.

4. Inovacione aktivnosti i izdaci za inovacone aktivnosti. Ova grupa indikatora se dobija na bazi zastupljenosti pojedinih inovacionih aktivnosti, kao i izdataka preduzeća za pojedine inovacione aktivnosti. Da bi se odredilo koliko preduzeća izdvajaju za inovacione aktivnosti koristi se indikator intenziteta inovativnih izdataka. On predstavlja odnos ukupnih izdataka za inovacione aktivnosti i ukupnog prihoda. Intenzitet inovacionih aktivnosti zavisi pre svega od veličine preduzeća i sektora u kome preduzeće posluje. 42 Što se tiče finansijskih izvora za inovacije, preduzeća u tranzicionim privredama su uglavnom okrenuta internim sredstvima i kreditima kao instrumentima finasiranja. Razvijenije privrede kao ključne izvore navode venture kapital43

42 Ekonomski institut Zagreb, (2004), „Inovacije u hrvatskim poduzećima“, radni materijal 43 Venture kapital fondovi - ulaganje pojedinaca, preduzeća i fondova u vlasničku strukturu mladog preduzeća, sa tendencijom ostvarivanja prinosa kada se poslovanje preduzeća razvije (okvirno 3-5 godina)

fondove, odnosno ulaganja u vlasničku


32

33

glavnicu i pružanje strateških usluga malim brzo rastućim preduzećima, pogotovo kada je reč o ulasku u industrijske mreže multinacionalnih kompanija.44

5. Najznačajniji efekti inoviranja u posmatranom periodu predstavljaju inovativno ponašanje preduzeća na bazi efekta inovacija i koriste kvalitativni set indikatora koji su svrstani u tri grupe:

• Efekti koji se odnose na proizvod (poboljšanje kvaliteta, povećana lepeza proizvoda i usluga, povećanje udela na tržištu)

• Efekti koji se odnose na procese (povećanje fleksibilnosti proizvodnje, povećanje proizvodnih kapaciteta, smanjenje troškova radne snage, smanjenje potošnje materijala)

• Ostali efekti (koji se odnose na regulativu i standarde, poboljšanje zaštite životne sredine ili zdravlja i sigurnosti na poslu).Efekti variraju u nivou uticaja na inovativno ponašanje preduzeća u zavisnosti kojoj grupi pripadaju.

6. Finsiranje inovativnosti iz javnih fondova je značajan set indikatora koji utiče na

formiranje inovacione politike zemalja. Imajući u vidu da su inovacione aktivnosti uglavnom kapitalno intenzivne, nije dovoljno izdvajanje samih preduzeća već i podrška organa lokalnih vlasti, podrška vlade i Evropske unije. Država ima značajnu ulogu u stimulaciji i promociji inovacija kao najveći pokretač ekonomskog rasta i konkurentnosti naročito u zemljama u tranziciji. Javni fondovi u većini zemalja Evrope obuhvataju finansijsku podršku putem donacija i pozajmica za inovacione aktivnosti unutar preduzeća. Nažalost, u našim preduzećima finasijska podrška inovacionim aktivnostima se svodi uglavnom na centralnu vladu i veoma mali broj preduzeća traži kredite za finansiranje isključivo istraživačko-razvojnih aktivnosti. Ova grupa indikatora je važna za donošenje planskih odluka u okviru razvoja inovacionih politika.

7. Inovaciona saradnja može da obuhvati zadatke od najjednostavnijih (npr. zajednička nabavka potrebnih inputa), do najsloženijih (saradnja na istraživanju i razvoju), u celokupnom procesu razvoja i komercijalizacije inovacija. Saradnjom je moguće smanjiti rizike i troškove kao i povećati efikasnost razvoja inovacije pa je zato ona često povezana sa uspešnom komercijalizacijom. Nivo saradnje zavisi od komplementarnosti resursa, sposobnosti i poslovnih strategija partnera, što se dalje odražava na definisanje zajednički postavljenih poslovnih ciljeva i sposobnost uključenih preduzeća za njihovo ostvarivanje. Najčešći partneri za saradnju inovativnih preduzeća su: naučnoistraživačke institucije, ali i druga preduzeća sa kojima posluju kao što su dobavljači, kupci, konsultanti. Preduzeće, ukoliko posluje u okviru grupe preduzeća, može sarađivati sa drugim preduzećima u okviru grupe, ali i sa konkurentima i preduzećima iz iste industrije. CIS4 izveštaji analiziraju saradnju na regionalnom nivou, nivou Evrope, SAD i ostale zemlje.


33

34

8. Najznačajniji izvori informacija za inovacije. Pristup informacijama je od ključnih pretpostavki za uspešno formiranje novih investicionih projekata i, u krajnjoj liniji, za inovativno ponašanje preduzeća. Osim uloge inputa u inovacionom procesu, izvori informacija predstavljaju dvosmernu vezu između učesnika u inovacionom procesu. Izvori mogu biti:

• Interni - informacije za inovacije se uglavnom dobijaju unutar samog preduzeća ili grupe preduzeća;

• Tržišni izvori podrazumevaju nabavku informacija za obavljanje inovacione aktivnosti od dobavljača materijala, opreme, komponenta ili softvera, kao i od klijenta ili kupaca. U okviru ove grupe informacija se nalaze i konsultanti, agencije za poslovna istraživanja ili privatne institucije koje se bave aktivnostima istraživanja i razvoja.

• Institucijalni, koji podrazumevaju fakultete, više škole i institute. Preduzeće najčešće zasniva svoje inovativno ponašanje na izvorima informacija

unutar preduzeća koji su najčešće rezultat tehnološkog guranja (push) ili komercijalnog guranja od strane snabdevača i konkurencije i komercijalnog vučenja (pull) potrošača.

9. Smetnje inovacionim aktivnostima. Inovativno ponašanje preduzeća nije jedini faktor koji utiče na konkurentnost, ali je opšteprihvaćeno stanovište da takvo ponašanje preduzeća dovodi do porasta konkurentnosti. Zbog toga je od posebnog interesa, naročito za donosioce politika, da obrate pažnju na probleme sa kojima se suočavaju preduzeća u njihovim nastojanjima da inoviraju. Faktori koji otežavaju inovacije mogu se razlikovati u zavisnosti od veličine preduzeća, kao i u zavisnosti od tipa aktivnosti. U okviru CIS4 izveštaja ovi faktori su grupisani na faktore troškova, faktore znanja, faktore tržišta, institucialne faktore i ostale faktore (pravna regulativa, poštovanja propisa Vlade i Evropske unije). Mlada preduzeća koja nemaju dovoljno iskustva na tržištu, obično kao glavne otežavajuće faktore navode potrebu za uslugama u istraživanju tržišta, marketinškoj proceni, snimanju i proceni tehnologija, ali i pomoći u patentiranju i pribavljanju licenci. U ekonomijama tranzicionih zemalja većina preduzeća identifikuje kao glavne otežavajuće faktore uspešnog inovativnog ponašanja ekonomske činioce i državu, tj. njenu ograničenu podršku, u okviru koje se podrazumeva ne samo finansijska, već i infrastrukturna podrška.

10. Patenti i druge metode zaštite. Budući da inovacije podrazumevaju i finansijske

izdatke, preduzeća preduzimaju mere kojima nastoje da realizuju ekonomske koristi od ulaganja u inovacije, a to uključuje i mere zaštite: patentna zaštita i drugi formalni metodi zaštite intelektualne svojine, kao i strateški metodi. Idealna analiza inovativnog ponašanja preduzeća na bazi patentne aktivnosti bi trebalo da se ostvari merenjem uticaja patenata na obim prometa proizvoda koji je zaštićen patentima, međutim CIS4 izveštaj traži odgovor na pitanje da li je preduzeće prijavilo i/ili registrovalo bilo koji patent u posmatranom periodu. Na osnovu ovog upitnika preduzeća takođe treba da daju odgovor na pitanje da li koriste neki


34

35

drugi metod zaštite pronalaska ili inovacija razvijenih u preduzeću u posmatranom periodu, i da li su formalni (registracija dizajna modela, robnih marki i kopiranja) ili strateški (tajnost, složenost dizajna, vremenska prednost u odnosu na konkurenciju). U Evropskoj uniji zaštita robne marke je najčešće korišćena alternativa patenata kao formalni metod zaštite (koristilo ga 21% preduzeća sa inovacionim aktivnostima), zatim registracija dizajna (14%), i zaštita kopiranja (6%).45

11. Organizacione i marketing inovacije predstavljaju grupu indikatora koji ukazuju na ponašanje preduzeća uslovljeno inovacijama u marketningu i organizaciji. Organizacione i marketing inovacije predstavljaju širi pogled na inovacije, koji se ne zadržava na tehnološkim promenama, ali ipak značajno doprinosi poboljšanju rezultata poslovanja.

12. Najznačajniji efekti organizacionih inovacija predstavljaju grupu indikatora koji

ukazuju na efekte organizacionih inovacija preduzeća koji se pre svega ispoljavaju u skraćenju vremena da se odgovori na potrebe kupca, poboljšanom kvalitetu roba i usluga, smanjenju troškova po jedinici proizvoda, povećanom zadovoljstvo zaposlenih, kao i mnogi drugi koji nisu obuhvaćeni metodologijom CIS4 izveštaja.

Pored navedenih pokazatelja inovativnog ponašanja preduzeća, kao značajan

pokazatelj moramo navesti i rast zaposlenih. Ljudski kapital je suštinski faktor ekonomskog rasta zasnovanog na nauci i

tehnologiji. U preduzećima koja obavljaju inovacionu aktivnost se beleži sve veći porast zaposlenih i to uglavnom u oblasti tehničkih i prirodnih nauka, kao i sve veći broj žena. U odnosu na zaposlene u nekim drugim preduzećima nalazi se veći procenat onih sa visokom stručnom spremom, kao i osoblja sa ekspertskim znanjem.

3. Faktori inovativnog ponašanja preduzeća Sagledavanje faktora koji utiču na inovativno ponašanje preduzeća stalno je zaokupljalo ekonomsku teoriju. Rane teorije razvoja inovacija (technology push model), koje su bile aktuelne do 60tih godina prošlog veka smatrale su da je ključan faktor inovativnog ponašanja preduzeća istraživanje i razvoj. Kasnije teorije modela razvoja (demand-pull model) inovacija uključuju i zahteve tržišta kao ključan faktor inovativnog ponašanja preduzeća.

45 Semenčenko, D., (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog Sistema”,(str.35.), Institut Mihajlo Pupin


35

36

Danas smo svedoci enormnog rasta i proširenja mogućnosti za primenu tehnološkog znanja. Stvaranje novih proizvoda i procesa podrazumeva i korišćenje brojnih kombinacija znanja pod dejstvom mnogih različitih faktora. Treece46

1. Strategija.

je identifikovao dve grupe faktora koji utiču na stepen inovativnosti preduzeća. Prva grupa faktora se odnosi na organizacionu dimenziju preduzeća i uključuje organizacionu strukturu, organizacionu kulturu i sposobnost preduzeća da u uslovima neizvesnosti donosi kavlitetne odluke. Druga grupa su finansijski faktori koji se odnose na finansiranje inovacionih projekata. Ovi faktori utiču na smanjenje rizika i troškova projekta kroz povezivanje sa drugim preduzećima i na taj način povećanje konkurentske prednosti preduzeća. Strategija se posmatra kao posredna varijabla koja povezuje unutrašnje procese sa dešavanjima u okolini. Tidd, Besant i Pavitt su u svojoj knjizi “Managing Innovaton” prepoznali četiri grupe faktora koji utiču na inovativno ponašanje preduzeća:

2. Efikasnost internih i eksternih veza. 3. Mehanizmi koji pomažu da se promena dogodi. 4. Organizacioni kontekst. Strategija utiče prvenstveno na donošenje odluke o načinu ostvarenja ciljeva preduzeća nakon analize okruženja i aktiviranja postojećih resursa. Potrebno je je odabrati projekte koji su najisplativiji, odnosno dopinose povećavanju dodate vrednosti preduzeća uz minimalne troškove i rizik. Menadžment inovacija poznaje dve poslovne strategije prema karakteristikama tehnoloških inovacija: Racionalistička strategija se odvija u tri koraka. Prvi podrazumeva analizu okruženja, drugi donošenje odluke o smeru delovanja dok treći logično sledi iz prethodna dva i podrazumeva izvođenje akcije kao logične posledice prethodna dva. Ova strategija kao ključnu komponentu ocene prihvatanja ili neprihvatanja određenog projekta koristi SWOT47

46 Isto 46. 47 SWOT analiza, S(strengths)-snage, W(weaknesses)-slabosti, O(opportunities)-prilike, T(threats)-pretnje. Ova analiza je jedan od instrumenta koji menadžeri koriste radi formiranja strategije i podrazumeva detaljno sagledavnje spoljašnjih i unutrašnjih faktora radi iznalaženja najboljeg načina za postizanje cilja.

analizu. Racionalistička strategija podrazumeva trenutnu analizu okruženja i resursnih mogućnosti preduzeća, što dovodi do znatnih ograničenja kada su inovacioni projekti u pitanju, pre svega zbog nedostatka konkretnog iskustva u njihovoj realizaciji i uglavnom takva analiza favorizuje velike projekte u svrhu stvaranja monopola dok potencijalne tržišne niše ostaju zanemarene.


36

37

Inkrementalna strategija podrazumeva preduzimanje koraka radi postizanja ciljeva, zatim merenje i vrednovanje rezultata i najzad prilogođavanje postojećih ciljeva i preduzimanje koraka potrebnih za ostvarivanje novih ciljeva. U slučaju određivanja strategija za konkretne tehnološke inovacije, to podrazumeva dizajniranje novog proizvoda, njegov razvoj i testiranje, prilagođavanje, ponovno testiranje i na kraju primenu. Ovakva strategija se može lakše prilagođavati promenama u okruženju i njen uspeh u prvom redu zavisi od kontinuiranog procesa učenja na osnovu sopstvenog iskustva i od promena iz okruženja. Upravo zbog ovih svojstava inkrementalna strategija je adekvatnija za primenu u inovativnim preduzećima. U pogledu strategije ne postoje jednostavni recepti koji garantuju uspeh, već se pre radi o učenju na osnovu iskustva i analize. Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), u svom delu “Managing Innovation”, podvlače da istraživanje i iskustvo ukazuju na tri osnovna elementa inovacione strategije: • Pozicija firme, u smislu njenih proizvoda, procesa, tehnologija i nacionalnog

inovacinog sistema u okviru kojeg preduzeće funkcioniše. Mada, iako tehnološka strategija jedne firme može da bude pod snažnim uticajem konkretnog nacionalnog inovacionog sistema, ona ipak nije u potpunosti uslovljena njime.

• Tehnološki putevi firme ukazuju na njenu konkurentnost. Preduzeća prate tehnološke pomake i svaki od njih ima precizno određene izvore i pravce tehnološke promene koji predstavlju ključne zadake u okviru strategije.

• Organizacioni procesi, koje firma sprovodi zarad integrisanja, strateškog učenja unutar funkcionalnih i divizionih granica.

Drugu grupa faktora proizilazi iz građenja efikasnih internih i eksternih veza. Ova grupa faktora proizilazi na osnovu veza i interakcija sa tržištima, snabdevačima tehnologijom i drugim subjektima koji su od kritičnog značaja za uspeh inovacije. Stvaranje veza pruža mogućnosti za dobijanje tehnoloških i drugih informacija od korisnika, konkurenata i strateških udruženja i sl. U uslovima gde su i tehnologije i tržišta u stadijumu relativne zrelosti ključni zadatak je izvojiti proizvod i/ili uslugu koji bi bili konkurentni. U tom smislu mogu se primeniti mnoge standardne marketinške tehnike, ali korisna su i druga sredstva poput sistema upravljanja kvalitetom. U slučaju promene već postojećih tehnologija i njihovog plasiranja na nova tržišta, ključni zadatak je resegmentacija tržišta kako bi se identifikovale nove potencijalne primene. U slučaju, pak, primene novih tehnologija na već postojeće tržište, ključni zadatak je identifikovati u kojoj meri tehnologija ima prednost nad već postojećim rešenjima u okviru specifičnih primena, a isto tako i prepoznavanje ciljne grupe korisnika, a na osnovu karakteristika ponašanja. Konačno, u slučaju da su i tehnologija i tržišta složeni, ključnu ulogu igra veza između potencijalnih korisnika i onih koji su zaduženi za razvoj.


37

38

Difuzija inovacija zavisi od karakteristika inovacija, prirode preduzeća koja je usvaju kao kao i od procesa komunikacije. Na nivo uspeha inovacije utiču komparativna prednost, kompatibilnost, složenost kao i mogućnosti monitoringa. Veština, psihologija, socijalni kontekst i infrastruktura inovativne organizacije, takođe utiču na proces usvajanja inovacije. Takozvani „epidemiološki modeli“ pretpostavljaju da se inovacije šire putem komunikacije među firmama koje ih primenjuju, ali to ne mora obavezno da izazove „domino efekat“. Umesto toga, najčešće firme koja ranije usvoje inovaciju utiču na njen dalji razvoj, a na firme sledbenike mnogo više utiče konkurentski pritisak. U cilju bolje difuzije inovacija preduzeća se često udružuju u alijanse. Postoji niz argumenata za i protiv udruživanja zarad razvijanja nove tehnologije proizvoda i procesa, postoje različite fome i modeli kolaboracije. U osnovi firme sarađuju kako bi redukovale cene, vreme i rizik pri pristupanju nepoznatim tehnologijama ili tržištima. Analiza cena transakcija fokusira se na statičnim i kratkoročnim razmenama između internog razvoja inovacija i spoljašnjih ili eksternih mehanizama. Uspešna inovacija iziskuje mehanizme koji pomažu da se promena dogodi u smislu da preduzeća moraju imati efikasne mehanizme implementacije kako bi sproveli inovaciju od ideje do realizacije. Ovaj proces uključuje sistematsko rešavanje problema i najbolje funkcioniše u okviru jasnog donošenja odluka, koji bi trebalo da pomogne organizaciji da zaustavi ili da nastavi proces napretka (u slučaju da stvari krenu loše). Ovaj faktor, takođe, iziskuje znanja u oblasti projektnog menadžmenta i kontrole, kao i u okviru paralelnog razvoja tržišta i tehnoloških tokova. Iziskuje brižljivost pri upravljanju samim procesom promene, a podrazumeva i predviđanje i uvažavanje interesa svih onih na koje bi promena mogla da utiče.Uspešna implementacija inovacije na nivou strategije podrazumeva analizu postojećih inovacionih opcija, njihovu selekciju u skladu sa resursima organizacije i planiranje načina realizacije. Konačno, inovativno ponašanje preduzeća zavisi i od podsticajnog organizacionog konteksta u okviru kojeg se javljaju i sprovode kreativne ideje. Stvaranje i održavanje ovakvih organizacionih uslova je krucjialni deo inovativnog menadžmenta i podrazumeva rad u strukturama, dogovore koji se tiču organizacije rada, obuku i razvoj, sistem nagrađivanja i sl. Inovativno ponašanje preduzeća je uslovljeno faktorima strategije, okruženja, aktiviranjem tehnoloških i netehnoloških resursa, mehanizmima koji uslovljavaju odvijanje inovativnih procesa, ali i organizacionom dimenzijom. Ukoliko tehnološke promene nisu sagledane kroz organizacione faktore, mogu doneti samo ograničenu dobit.


38

39

Glava III

MEĐUZAVISNOST ORGANIZACIONOG DIZAJNA I INOVACIONIH AKTIVNOSTI U PREDUZEĆU

39

40

1. Komponente organizacionog dizajna značajne za inovativno ponašanje preduzeća Postoje opsežne studije o inovativnim organizacijama, mada mnoge imaju prilično uzak pogled i mogu se kritikovati zbog toga što stavljaju preteran akcenat na samo jednu komponetu organizaconog dizajna, poput timskog rada ili labave strukture. Tidd, Besant i Pavitt u svojoj knjizi „Managing Innovation“ opisali su niz komponenata organizacionog dizajna koje su u direktnoj vezi sa sa uspehom preduzeća.

Komponenta Ključne osobine

Organizaciono učenje Procesi strukture i kulture koji pomažu da se institucijalizuje individualno učenje menadžmenta znanja.

Efikasan timski rad Odgovarajuća upotreba timova (na lokalnom, funkcionalnom, i interorganizacinom nivou) radi rešavanja problema. Zahteva investiranje za izbor i formiranje timova.

Liderstvo i volja za inovacijom

Jasno artikulisan i prihvaćen osećaj cilja. Namera sa širokim strateškim pogledom i posvećenost top menadžmenta.

Organizaciona kultura Pozitivan pristup kreativnim idejama dodatno pojačan sistemom nagrađivanja. Kultura pobednika.

Nastavljanje i širenje individualnog razvoja

Dugoročna posvećenost obrazovanju i obuci da bi se osigurao visok nivo kompetentnosti i veštine efikasnog učenja.

Ključni pojedinci Najbolji u svom poslu i druge uloge koje daju snagu inovaciji i olakšavaju njeno uvođenje.

Visoka posvećenost inovaciji

Učestvovanje u stalnoj i širokoj aktivnosti usavršavanja organizacije.

Odgovarajuća struktura Koncept organizacije koja omogućava visok nivo kreativnosti. Naći optimum između organskog i mehaničkog modela.

Široka komunikacija Komunikacija, unutar organizacije, između i sa spoljašnjim svetom. Unutar ide u tri smera, na gore i nadole i sa strane.

Fokusiranje na klijenta Unutrašnja i spoljašnja orjentacija firme. Sistem kvaliteta. Slika 6: Komponente inovativnog organizacionog dizajna, Izvor: Adaptirano prema Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, (str. 307) Wiley&Sons Ltd. Najznačajniji parametri biće obrazloženi u narednom izlaganju.

Međuzavisnost organizacionog dizajna i inovacionih aktivnosti u preduzeću

40

41

2. Dizajn organizacionih parametara Dizajniranje inovativne organizacije je jako složen proces koji podrazumeva efikasno uklapanje tehnoološke i nethnološke dimenzije inovativnog preduzeća. Ovo ne podrazumeva samo osmišljavanje tehnoloških rešenja, već i angažovanje kvalifikovanih zaposlenih koji su spremni da se usvršavaju u skladu sa zahtevima menadžmenta. Lider inovativne organizacije mora da bude vođen energičnom vizijom, usmernošću na korisnike i sposobnošću da uskladi kreativni i inovativni potencijal ka postizanju više produktivnosti i konkurentnosti. Uspešno dizajniranje inovativne organizacije podrazumeva usklađivanje seta organizacionih komponenti, koje treba kombinovati na najbolji mogući način kako bi se kreiralo i/ili poboljšalo okruženje koje podstiče inovacije. U skladu sa prethodno izloženim konstaticijama, u daljem radu biće analizirane neke od komponeti organizacionog dizajna koje u najvećoj meri podstiču inovativno ponašanje preduzeća:

• Organizaciono učenje; • Timski rad; • Liderstvo; • Organizaciona kultura; • Motivacija i sitem nagrađivanja.

2.1. Organizaciono učenje Savremeni uslovi poslovanja nameću znanje kao značajan resurs za formiranje konkurentske prednosti, tako da novije organizacione teorije stavljaju akcenat na koncept „organizacionog učenja“. Organizaciono učenje predstavlja razvijenu sposobnost organizacije da stalno uči i neki organizacioni teoretičari čak idu toliko daleko da smataju da to može biti jedini izvor konkurentske prednosti.48

Inovacija posmatrana u kontekstu organizacionog učenja može biti predstavljena kao zatvoreni krug organizacionog učenja koji po Garvinu

Organizaciono učenje uslovljava organizacionu strukturu koja gotovo da nema vertikalnu liniju autoriteta, što omogućava mobilizaciju i upravljanje znanjem i postizanje najvećeg mogućeg nivoa učešća u rešavanju inovativnih problema.

49

1. Sistematsko rešavanje problema podrazumeva posmatranje inovacije u sklopu naučnih metoda, a ne pogađanje pri analizaranju problema. Prilikom donošenja

uključuje: sistematsko rešavanje problema, eksperimentisanje, učenje na bazi ranijih iskustava, učenje od drugih i transfer znanja.

48 Robins, S., (2005), „Menadžment“, SP print, Novi Sad 49 Worrell,D., (1995), „The Learning Organization: Managment Theory for the Information Age or New Age Fad?“, JSTOR


41

42

odluka, od velike važnosti je menadžment zasnovan na činjenicama, koji insistira na podacima, a ne na pretpostavkama i podstiče zaposlene da postanu disciplinovaniji u razmišljanju i pažljiviji u smislu detalja jer su sigurnost i preciznost krucijalni za učenje.

2. Ekperimentisanje podrazumeva temeljno organizovano traženje i proveru novih znanja. Za razliku od faze rešavanja problema, eksperimentisanje ne nastaje kao rezultat trenutnih teškoća, već predstavlja mogućnost širenja postojećeg znanja. Osnovna forma eksperimentisanja se zasniva na poslovanju koje favorizuje neprekidno preduzimanje rizika. Sistem se zasniva na stalnom programu koji uključuje neprekidne serije manjih eksperimenata, osmišljenih da se postignu stalne koristi u pogledu znanja. Ukoliko zaposleni ne osećaju da dobrobit eksperimenta prevazilazi cenu, oni neće ni učestvovati. Drugi tip eksperimentisanja je širi i kompleksniji od stalnih programa. Projekti demonstracije predstavljaju drastičan prelaz sa prošlosti i uvode široke sistemske promene, a sa ciljem razvitka novih organizacionih sposobnosti. Sve forme eksperimentisanja teže da naprave razliku u znanju kako se stvari rade i suštinskom razumevanju zašto se one rade, a razlika je drastična. „Znati kako je samo delimično znanje bazirano na oblicima ponašanja, standardima prakse i postojećeoj opremi. Znati zašto je daleko fundamentalnije. To znanje povezuje uzrok i posledicu i prilagođava se izuzecima, adaptacijama i nepredviđenim događajima.”50

3. Učenje na prošlom iskustvu je jako važan segment ciklusa organizacionog učenja jer ukoliko se zanemari ovaj segment, može doći do gubitka dragocenog znanja. Preporuka preduzećima je da periodično obavljaju reviziju svojih uspeha i neuspeha i da nakon detaljne analize poslovanja oforme tzv. „dosijee” naučenih lekcija koji će biti otvoreni i pristupačni svim zaposlenima. Evidentne su sugestije da mnoge organizacije ponavljaju greške i nisu uspešne u učenju na ranijim problemima u inoviranju. Takođe se postavlja pitanje „neučenja“ - kao eliminisanje svih onih rutina koje ne mogu da učestvuju u uspehu.

51

4. Učenje od drugih je sastavni deo poslovanja svakog preduzeća. Ponekad najmoćniji uvidi dolaze izvan opsega firme. Najefikasniji način za sticanje spoljašnjih informacija je komunikacija sa korisnicima. Ova vrsta informacija je značajna na svim nivoima firme. Menadžeri moraju biti otvoreni za uticaje spolja, kako u formi podsticaja, tako i u formi kritike, jer se samo u otvorenoj sredini javlja organizaciono učenje koje vodi uspehu firme u celosti.

5. Transfer znanja podrazumeva brzo i efikasno širenje znanja kroz čitavu organizaciju. Proces učenja razvijaće se brže ukoliko zaposleni znaju da će njihove ideje i planovi biti uvaženi i implementirani, te da će njihovo učenje imati primenu.52

50 Hubner, S., (2002), „Bilding a Learning Organization“, JSTOR 51 Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovaton”, (str. 305-369)Wiley&Sons Ltd. 52 Isto 49 .


42

43

Samo efikasnom kombinacijom svih elementa stvara se uspešna organizacija koja uči. Upravljanje procesom organizacionog učenja prvenstveno je funkcija kreiranja uslova u kojima se istražuju i upotrebljavaju mogućnosti za učenje. Svaki ciklus inovacija, nije samo tehnološko znanje dodato specifičnoj bazi znanja firme (u formalnoj i manevarskoj formi), već i znanje o tome kako upravljati procesom kao takvim. Jako je ilustrativna analogija ljudskog učenja i organizacionog učenja, koju su opisali Tidd, J., Besant, J., Pavitt. Ako uzmemo analogiju, ljuska bića ne stiču samo novu količinu znanja tokom života, već takođe uče da uče, neki razvijaju mnogo efektivnije strategije učenja od drugih, dok su drugi slučaj „ljudi koji nikada ne uče“.53

2.2. Timski rad

Ova diskusija ukazuje ne samo na postojanje „omče“ oko sticanja i prihvatanja novih tehnoloških znanja već i na dvostruku omču koja se tiče učenja i improvizacije inovativnog procesa samog po sebi. Organizacije ne uče, to su ljudi u njima koji rade; rutine su u kreiranju stepena u kome oni deluju i načina na koji rade. Praktično, mi smo zainteresovani za rutine koje organizacije razvijaju da bi olakšale proces učenja i za praktične načine pokretanja individualnog i sveobuhvatnog učenja.

Inovaciju možemo posmatrati kao i kombinovanje različitih perspektiva rešavanja problema, te stoga visoka potencijalna vrednost inovacije leži upravo u timskom radu. Eksperimenti pokazuju da su grupe efikasnije od pojedinca, u smislu lakšeg protoka ideja, fleksibilnosti i uspešnosti ponuđenih rešenja. Izučavanje timskog rada je posebno značajno za inovativne organizacije jer one uglavnom imaju projektne timove ili posebne funkcionalne grupe koje su fokusirane na stvaranje i razvoj inovacija. Značajno pitanje projektnog menadžmenta se odnosi na definisanje karakteristika uspešnog projektnog tima zaduženog za inovaciju i utvrđeno je da se dotični timovi nikada ne formiraju slučajno. Oni se baziraju na kombinaciji pažljivo izabranih članova i na investiranju u sastavljanje tima - članovi imaju jasne smernice o svojim ulogama i zadacima. Veliki broj studija koji je uključivao američke inženjerske kompanije bio je usmeren na prepoznavanje ključnih pokretača i ograničenja za efikasno dejstvovanje. Zaključeno je da je efikasno sastavljanje tima najvažnije za uspeh projekta. Timovi obično prolaze kroz četiri stadijuma razvoja koji se popularno zovu: „formiranje“, „iznošenje ideja“, „normiranje“ i „izvođenje“. To znači da se oni najpre sastavljaju, a potom prolaze kroz faze razrešavanja internih različitosti i konflikata oko liderstva. Kao rezultat ovog procesa nastaje posvećenost različitim vrednostima i normama koji upravljaju funkcionisanjem tima, i tek nakon toga timovi mogu da

53 Isto 51.


43

44

krenu u smeru efikasnog obavljanja zadatka.Najvažnije za funkcionisanje tima je njegova kompatibilnost sa dobrim skladom između zahteva za određenu ulogu unutar grupe i ličnih karakteristika i navika pojedinaca koji učestvuju. 54

Kao značajan uticaj na formiranje uloga unutar tima, je i Belbinov

55

Uloga u timu

rad u kome on klasifikuje ljude u nekoliko tipskih uloga.

Doprinos Dozvoljne slabosti

Idejni tvorac-kreator

Kreativan, maštovit, neobičan. Rešava teške probleme.

Ignoriše sitne incidente i previše je zauzet da bi efikasno komunicirao.

Istraživač resursa Ekstovertan, entuzijasta, komunikativan. Ispituje mogućnosti i razvija kontakte.

Previše optimištičan, gubi interesovanje kada ga prođe početni zanos.

Koordinator

Zreo, pouzdan, dobar predstavnik. Jasno definiše ciljeve, promoviše donošenje odluka, vrši dobar izbor.

Može biti posmatran kao manipulator, zapušta lični posao.

Onaj koji oblikuje Voli izazov, dinamičan, sposoban za rad pod pritiskom, poseduje hrabrost da prevaziđe prepreke.

Sklon provokacijama, ume verbalno da povredi ljude.

Onaj koji nadgleda i vrši evaluaciju

Trezven, strateški orjentisan i promućuran, vidi sve opcije. Donosi precizan sud.

Nedostaje mu sposobnost da inspiriše druge.

Timski radnik Kooperativan, blage prirode, diplomata. Sluša, izgrađuje i izbegava konflikte.

Neodlučan u kritičnim situacijama.

Oni koji implementiraju ideju

Disciplinovan, pouzdan, konzervativan i efikasan. Pretvara ideje u praktično delovanje

Pomalo nefeksibilan i sporo reaguje na nove mogućnosti.

Onaj koji dovršava ideju do kraja

Strpljiv, brz, savestan, traži greške i propuste koje isporučuje na vreme.

Sklon preteranoj brizi i često odbija da uopšte bude u toj poziciji.

Specijalista Posvećen, ima unutrašnju motivaciju, omogućava znanje i veštine u konkretnoj oblasti.

Doprinosi na vrlo uskom polju i previše se zadržava na tehnikalijma.

Slika 7 .Timske uloge. Izvor:Adaptirano prema Belbin-u56

54 Isto 51. 55 www.belbin.com 56 Isto 59.

Istraživanja su pokazala da su najefikasniji timovi ljudi sa različitim sposobnostima i stilovima ponašanja. U jednom sprovedenom eksperimentu (Apolo timovi) ispostavilo se da su timovi izuzetno talentovanih, ali sličnih ljudi neprekidno postizali daleko manje rezultate nego grupa prosečnih ljudi.


44

45

Sastavljanje tima nije jedini aspekt koji utiče na njegovu funkcionalnost. Drugi uticajni faktori su: veličina tima, struktura tima, liderstvo, okuženje. Iako je važnost timskog rada neosporna, moramo imati u vidu da timski rad nije uvek rešenje. Posebna opasnost leži u sastavljanju timova u kojima postoje nerazjašnjeni konflikti, lični sukobi, nedostatak efikasnosti i slični faktori.

2.3. Liderstvo Neizvesnost i kompleksnost inoviranja podrazumeva da su mnoge obećavajuće invencije napuštene pre nego što su ugledale svetlost dana. Jedan način posmatranja problema je da ključni pojedinci ili timovi koji pripremaju inovacije za uspeh treba da poseduju energiju i entuzijazam da im organizaciono pomognu. Uspeh inovacije je određen uspešnoću projekata. Neosporno je da lider ima veliki uticaj na ishod inovacionog projekta. On je često izvor kritičnog tehničkog znanja i idejni začetnik odgovoran za invenciju. Lideri moraju da imaju širinu razumevanja tehnologije za inovacije i sposobnost da reše mnoge probleme koji se mogu javiti prilikom razvijanja inovacije na putu od laboratorije do gotovog proizvoda. Inovacija se temeljno odnosi na učenje i promenu, ali neretko je rizična i skupa. Zato ne iznenađuje činjenica da pojedinci i organizacije razvijaju mnoge kongnitivne, bihejvioralne i strukturalne načine da bi ohrabrili inovativno ponašanje zaposlenih. To su slučajevi pojedinih pronalazača koji uspeju da proture svoje ideje, kao i slučajevi preduzimača koji izgrade čitav biznis uz veliki rizik, i najzad slučajevi organizacija koje su u stanju da upravljaju izazovima kada nisu unapred utvrđena pravila igre. Prisutni su i suprotni slučajevi u kojima organizacija propusti da spozna potencijal u nekoj novoj ideji ili je odbaci zato što se ona ne uklapa u aktuelni šablon poslovanja. U nekim drugim slučajevima potreba za promenom biva uočena, ali se istovremeno potceni promena. Uspešna inovativna organizacija podrazumeva liderstvo zasnovano na promeni ustaljenog načina mišljenja i refokusiranje organizacije kroz artikulaciju nove vizije i postoji mnogo primera kada je ovakvo liderstvo promenilo neku organizaciju iz temelja. Angažovanje top menadžmenta je najčešći recept za uspešnu inovaciju; poseban izazov je preneti neki koncept u realnost kroz pronalaženje mehanizama koji jačaju osećaj za angažovanje unutar menadžmenta, posvećnost, entuzijazam i podršku. Pre svega, jako je važno da postoji dugoročna posvećenost velikim projektima kao


45

46

suprotnost stalnom traženju kratkoročne isplativosti. S obzirom da je inovacija usko povezana sa neizvesnošću, sledi da se ona neće odmah isplatiti i da će postojati potreba za rezervnim novčanim fondovima. Ovo neće uvek biti lako ostvarljivo, posebno kada potrebe akcionara za dobitima u kraćem roku moraju da se pomire sa dugoročnim planovima tehnološkog razvoja. Jedan od načina da se ovaj problem prevaziđe je fokusiranje ne samo na povraćaj investicije, već i na budući prodor na tržište i porast strateških beneficija dobrobiti, a kao posledica fleksibilnijeg sistema proizvodnje. Deo ovog mehanizma uključuje i to da top menadžment prihvati rizik. Inovacija je po prirodi neizvesna i neizbežno će sa sobom povući i neuspeh i uspeh. Uspešni tehnološki menadžment iziskuje da organizacija bude spremna na rizik i na to da prihvati neuspeh kao mogućnost za učenje i razvoj. To ne znači da treba preduzimati nepotrebne rizike, pre treba svesti prirodnu neizvesnost inovacije na minimum, a kroz istraživački rad i prikupljanje informacija. Istraživanja Japanskog proizvodnog razvoja podvlače značaj vođe projekta. U nekim kompanijama kao što je Honda, on je opunomoćen da nadglasa odluke i poglede izvršnog direktora. Na osnovu svega možemo da zaključimo da je najvažnije da se poveže tip vođe projekta sa zahtevima situacije, a ne korišćenje pristupa menadžmenta „teške kategorije“ za jednostavne projekte. 57

57 Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovaton”, (str. 305-369)Wiley&Sons Ltd.

Lider u inovativnim organizacijama treba da kombinuje različite stilove da bi uspeo da ostvari maksimalnu efektivnost. U početku razvoja proizvoda ili usluge u inovacionoj organizaciji lider bi trebalo da je maksimalno okrenut zaposlenima i komunikaciji među njima. Naime, radni zadatak nije jasno definisan, postoji veliki broj međurešenja, tako da se mogu javiti sukobi između zaposlenih u pogledu konačnog rešenja. Lider treba da ostavi utisak zaposlenima da zna više od njih o rešenju problema, što se postiže u njegovoj neprekidnoj komunikaciji sa njima. Za ovu fazu je karakteristično svakodnevno donošenje odluka i lider u ovoj fazi planira i podstiče zaposlene da dođu do konačnog rešenja.Kako zadatak postaje određeniji, liderski stil se transformiše iz okrenutosti ka zaposlenima ka okrenutisti prema zadatku. Zaključuje se, da bi u inovativnim organizacijama bio uspešan, lider treba da bude pozicioniran u svojoj struci, sa snažno izraženom željom za postizanjem rezultata, ali i da je posvećen svakom pojedincu, kao i fleksibilan da menja stilove liderstva kako to okolnosti zahtevaju.


46

47

Druga varijanta liderstva u inovativnim organizacijama bi bila, ali daleko lošija nego prva, da je lider okrenut sebi i postizanju cilja, ali da postoji i pomoćnik koji pomaže lideru da ostvari bolji odnos sa zaposlenima. Stručna kompententnost oba lidera u ovom slučaju se podrazumeeva jer oni moraju da u potpunosti zadovolje tehnički aspekt projekta, uz što veće uvažavanje ljudskog aspekta. Prva varijanta liderstva je daleko prihvatljivija, ali je daleko ređa jer samo izuzetno daroviti ljudi mogu da ostvare kombinaciju potrebe za postignućima i potrebe za što boljim ljudskim odnosima u organizaciji. Ovakav lider je idealan za inovativnu organizaciju zato što podstiče zaposlene da daju najbolje od sebe radi ostvarivanja cilja organizacije kroz ohrabrivanje njihovih ideja.58

2.4. Organizaciona kultura

Ovo bi bila idealna situacija za jednu inovativnu organizaciju, ali se ne sme zaboraviti i druga strana priče. Negativni lideri – atentatori projekta, takođe, treba da budu identifikovani. Oni imaju veliki uticaj na ishod inovacionog projekta ali u pravcu njegovog uništenja. Npr. mogu postojati interni politički razlozi zašto pojedini organizacioni delovi ne žele razvoj određene inovacije, i kroz postavljanje nekoga u projektni tim ko lobira na najvišem nivou, ili na drugi način postavlja veliki broj prepreka.

Organizaciono dizajniranje inovativne organizacije predstavlja vidljive rezultate nečega što se može nazvati inovacionom kulturom-okruženjem koje podstiče inovaciju. Kultura je složen koncept, ali u osnovi podrazumeva sistem zajedničkih vrednosti, verovanja i dogovorenih normi koji zajedno oblikuju ponašanje - drugim rečima, to je u bilo kojoj organizaciji „način na koji se odvijaju stvari“. Veliki doprinos razumevanju organizacione kulture dao je Schein59

• Artifakti su na površini. Aspekti koji se mogu lako uoćiti ali ih je teško razumeti.

. On deli organizacionu kulturu na tri nivoa:

• Vrednosti za koje se zalažemo. Iza artifakata leži sistem vrednosti, naše svesne strategije, ciljevi i filozofije.

• Osnovne pretpostavke i vrednosti. Srž ili esencija kulture predstavljena je osnovnim polazišnim pretpostavkoma i vrednostima koje je teško uočiti zato što one postoje na široko nesvesnom nivou. Bez obzira, u njima je ključ za

58 Pušonja, M.,(2006), „Liderstvo i upravljanje promenama na putu ka novim znanjima“, Srpska politička misao, broj 3-4/2006 59 Schein, E., „Three Levels Of Culture“, www.valuebasedmanagment.net


47

48

razumevanje zašto se stvari događaju onako kako se događaju. Ove osnovne pretpostavke nastaju u dubljim dimenzijama ljudskog postojanja poput ljudske prirode, međuljudskih odnosa i aktivnosti, realnosti i istine.

Ovako predstavljena kultura se može razumeti na tri povezana nivoa, pri čemu je najdublji i najnedostupniji onaj koji se tiče individualnih verovanja pojedinca o svetu - opšte prihvaćenih pretpostavki. Ovi faktori uobličavaju postupke pojedinaca, kolektivna i društveno dogovorena verzija pomenutih ponašanja definiše dominantni skup normi i vrednosti jedne grupe. Konačno ponašanje u skladu sa dotičnim normama stvara niz struktura procesa koji samo osnažuju postojeći šablon. U skladu sa tim u knjizi „Organizational Culture and Leadership” definiše kulturu grupe kao ”sistem zajedničkih osnovnih pretpostavki koje je grupa sačinila u toku rešavanja probema pri eksternoj adaptaciji i unutrašnjoj integraciji i koji je dovoljno dobro funkcionisao da bi se smatrao validnim i da bi bio prenošen novim članovima kao ispravan način opažanja, mišljenja i osećanja u vezi sa pomenutim problemima”60, kasnije isti autor za organizacionu kulturu kaže da su to ”osnovne prećutne pretpostavke o tome kakav je svet i kakav treba da bude, a koje grupa ljudi deli i one im određuju percepciju, misli, osećanja a na kraju i ponašanje.”61

Kanter navodi niz faktora okruženja koji guše inovacije

Ako uzmemo u obzir pomenuti model, postaje jasno da menadžment ne može direktno menjati kulturu, ali može vrštiti intervencije na ovom trećem nivou - kroz promenu strukture ili procesa - ili kroz stvaranje modela za optimalne stilove ponašanja. Ovakve aktivnosti usmerene na „promene u kulturi“ danas nalaze široku primenu u kontekstu programa promene u smeru menadžmenta totalnim kvalitetom i drugih modela organizacije koji iziskuju kulturu sa većim stepenom učešća.

62

• Dominacija, ili restriktivne vertikalne veze .

• Slaba bočna komunikacija • Ograničenost oruđa i izvora • Naredbe sa vrha na dole • Formalna, restriktivna sredstva promene • Pojačavanje inferiornosti kulture, inovacije uvek dolaze spolja • Nefokusirana inovaciona aktivnost • Odsustvo prakse da se stvari razjašnjavaju Efekat ovoga je kreiranje i pojačavanje normi ponašanja koje sprečavaju kreativnost i vode ka kulturi nesklonoj inovaciji. Ovo podrazumeva da razvijanje kreativne klime nije jednostavna stvar, već se sastoji od kompleksne mreže ponašanja. Promene ove

60 Schein, E., „Three Levels Of Culture“, www.valuebasedmanagment.net 61 Schein, E., „Three Levels Of Culture“, www.valuebasedmanagment.net 62 Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, (str. 326) Wiley&Sons Ltd.


48

49

kulture verovatno se neće desiti brzo i svakako neće biti rezultat pojedinačnih inicijativa poput restruktiranja i masovne obuke u nekoj novoj tehnici. Izgradnja kreativne sredine podrazumeva sistematski razvoj odgovarajućih organizacionih struktura, procedura i zakona koji se tiču komunikacije, sistema nagrađivanja i prepoznavanja, obuke, sistema mere i proračuna i upotrebu strategije.

2.5. Motivacija i sistem nagrađivanja Kako je inovacija postala značajni deo organizacionih strategija preduzeća, mnoga preduzeća se trude da olakašaju inoviranje. U uslovima rastuće konurentnosti , preduzeća su primorana da redukuju troškove i unaprede efikasnost kako bi opstala na tržištu. Pretpostavka, koja je u skladu sa tim trendom je, da organizacije koje generišu i premenjuju nove ideje o boljim, mnogo efikasnijim načinima poslovanja imaju značajnu prednost u konkurentnom okruženju. Motivacija, stavovi i vrednosni sistem članova organizacije predstavljaju značajnu komponentu dizajniranja organizacije inovativnog preduzeća. Članovi organizacije treba da pokažu spremnost da ulože i svoje vreme i kako bi razvijali nove ideje. Neki od modela inovacija izvode se iz motivacionog koncepta i istraživački naboj se izvodi kao rezultat zadovoljstva ili nezadovoljstva poslom. Cyert and March63

Kao kontrast pomenutim teorijama, Hage i Aiken

iznose hipotezu da inovativno ponašanjevarira u zavisnosti od toga da li članovu organizacije sebe posmatraju kao uspešne ili neuspešne.

64

Posledica je da će upravo takvi ljudi najpre tražiti načine da dodatno poboljšaju uslove svoga rada i da će biti otvoreniji za nove ideje. Teza Hagea i Aikena je saglasna sa Tompsonovim

smataju da su ljudi koji su zadovoljni poslom istovremeno i više posvećeni kako samoj organizaciji, tako i poslu.

65

Uloga satisfakcije može da bude različita u odnosu na različite članove organizacije. Strateški donosioci odluka i ljudi na kojima leže najveće organizacione odgovornosti mogu da budu podstaknuti na istraživačko ponašanje pre kada su suočeni sa nekim nezadovoljstvom i neuspehom, nego kada im je motivacija dalje napredovanje u organizacionoj hijarhiji. Hijarhijsko napredovanje utiče na inovativno ponašanje

stavom da unutrašnja posvećenost i osećaj lične satisfakcije uvek vode ka začetku inovativnih ideja. Sve govori u prilog tome da je snažna psihološka identifikacija osobe sa svojim poslom sigurni faktior koji utiče na inovaciju.

63 Pierce, J., Delbecq, A., „Organization Structure, Individual Attitudes and Innovation“, Symposium: Organizations and Technology, JSTOR 64 Pierce, J., Delbecq, A., „Organization Structure, Individual Attitudes and Innovation“, Symposium: Organizations and Technology, JSTOR 65 Isto 55.


49

50

obično u uslovima snažne lične motivacije za posao, zadovoljstva, posvećenosti poslu i sl.66

U organizacijama gde se inovacija podstiče kroz sve odseke, nagrada i kazna su mnogo slabije povezane sa performansama pojedinca. U preduzeću gde se učešće ohrabruje ali ne zahteva, pojedinačne sugestije mogu da vode do povećanja organizacione produktivnosti, što finansijski jača organizaciju i osigurava posao svim zaposlenima. U takvim slučajevima nagrade i kazne u vezi sa učešćem u inovaciji su mnogo manje direktne. Posledice inovacije za pojedince mogu biti direktne ili indirektne

Neke organizacione pozicije, poput onih u domenu istraživanja i razvoja, definisane su tako da se od pojedinaca na pomenutim pozicijama očekuje da razviju inovacije. U tim slučajevima pojedinci su prvenstveno motivisani raznovrsnim nagradama i kaznama koje su povezane sa očekivanim performansama zaposlenog.

67

Iako unutrašnja motivacija ima mane, pokazalo se da je u određenim okolnostima superiorna u odnosu na spoljašnju motivaciju, pre svega u zadacima koji iziskuju kreativnost. Kao suprotnost tome, osobe koje su motivisane samo spolja imaju tendenciju da samo streotipno ponavljaju ono što se već pokazalo kao delotvorno. Spoljna motivacija je često vezana uz rigidan sistem kontrole, a brzina učenja i konceptualnog razumevanja bitno su smanjeni kada su zaposleni nadgledani. Tako neretko kod spolja motivisanih zaposlenih strah od sankcija vodi nižim stepenima

. Motivacija je unutrašnja ukoliko se aktivnost preduzima radi osećaja zadovoljstva koji nastupa odmah. Unutrašnja motivacija „se vrednuje po sebi i sama je za sebe dovoljna“. Idelan sistem je u zadovoljstvu poslom kao takvim, te posao mora biti zadovoljavajući i ispunjavajući za zaposlene. Bihejvioralne teorije naglašavaju unutrašnju motivaciju kao identifikaciju sa ciljevima firme i ističu samo pozitivne strane unutrašnje motivacije. Smatraju da je unutrašnja motivacija nediskutabilna organizaciona pretpostavka jer smanjuje cene transakcije i podiže poverenje, kreativnost i inovativnost. Ipak zaposleni sa unutrašnjom motivacijom ne rade uvek u korist svojih pretpostavljenih. Zaposleni su „spolja“ motivisani ukoliko su u prilici da indirektno zadovolje svoje potrebe, posebno kroz novčanu kompenzaciju. Novac je „cilj koji uvek stvara zadovoljstvo bez obzira na samu konkretnu aktivnost“. Spolja motivisana koordinacija u firmama postiže se povezivanjem novčanih motiva zaposlenih sa ciljevima firme. Idealan je strogi sistem isplate po učinku.

66 Isto 62.


50

51

učenja i neretkom otaljavanju posla u odnosu na zaposlene koji su iznutra motivisani.68

Pored motivacije od posebne važnosti u inovativnim preduzećima je i dizajn efikasnosti sistema nagrađivanja. Većina organizacija ima sistem nagrađivanja koji je pre usmeren na ponavljanje istih zadaka, nego na ohrabrivanje razvoja novih ideja. Napredak se pogrešno pre povezuje sa „obavljanjem poslova po P.S.-u“ nego sa novim izazovima i promenama. Nasuprot tome inovativne organizacije traže načine da nagrade kreativno ponašanje i da ohrabre pojavu istog. Primeri takvog sistema nagrađivanja uključuju uspostavljanje „dvostrukih merdevina“ koje omogućuju tehnološki inovativnom osoblju da napreduje unutar organizacije a da pri tome ne mora da se penje do menadžerskih pozicija.

U inovativnom preduzeću preovlađuju zaposleni koji imaju visoka ekspertska znanja i njihova motivacija predstavlja kompleksan zadatak, tako da su pored novčanih stimulacija koje bi trebalo izražavati u stepenu učešća u rezultatu projekta naznačajniji i unutrašnji vidovi motivacije: psihološko nagarađivanje, mogućnosti za učenje i priznanje. Dakle, osnovna uloga menadžera je da prepozna želje zaposlenih i pomogne im da ih zadovolje kroz organizaciju. Organizacija mora da privuče i ohrabri zaposlene da ostanu u njoj, da im dozvoli da izvršavaju svoje zadatke i da ih stimuliše da prevaziđu rutinu, da ih podstakne na inovativnost i kreativnost. Ovakav način rada u kome se radnici osećaju sigurnije, imaju osećaj pripadnosti i samopotvrđivanja kroz rad, a menadžeri radnike koji ih podržavaju i slede, omogućava da organizacija bude aktivna, uspešna i produktivna a samim tim vodeća na konkurentskom tržistu.

69

Jedan od aspekata uključuje i pojavu ideje tkzv. „unutrašnjeg preduzetništva“. U organizacijama sa kulturom sklonom podršci inovaciji, pojedinci sa sjajnim idejama su u prilici da ih sprovedu uz podršku i ohrabrenje sistema. Npr. u preduzeću „3M” ohrabruju se pojedinci u nalaženju interesantnih ideja i daje im se 15% radnog vremena za ovakvu aktivnost. Ukoliko ideja izgleda obećavajuće, postoje posebni interni novčani fondovi koji omogućavaju dalja istraživanja i ukoliko pojedinac misli da može da zasnuje čitav biznis na osnovu te ideje, „3M” će ga podržati i dati mu punu odgovornost da je sprovede. Na taj način ova firma se razvila takozvanim organskim odnosno preduzetničkim sredstvima.

70

68 Osterloh, M., Frey, B., (2000), „Motivation, Knowledge Transfer, and Organization Forms“, Institute for Research in Business Administration, University of Zurich, JSTOR 69 Osterloh, M., Frey, B., (2000), „Motivation, Knowledge Transfer, and Organization Forms“, Institute for Research in Business Administration, University of Zurich, JSTOR 70 Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, (str. 305-369), Wiley&Sons Ltd.


51

52

Motivisanje i nagrađivanje zaposlenih je veoma važna uloga menadžmenta, jer predstavlja vezu između lidera i zaposlenih i krajnje komercijalizacije proizvoda na tržištu. Kako svaki zaposleni ima svoje individulane karakteristike, pred menadžmentom je nimalo lak zadatak da pronađe zajedničku kreativnost i kompetentnost među zaposlenima sa svrhom postizanja zajedničkog cilja.

3. Model i karakteristike organizacionog dizajna koji podržava inovacione aktivnosti preduzeća

Veći deo literature ukazuje da je organizaciona struktura određena prirodom zadataka koji se obavljaju unutar organizacije. Prilikom definisanja organizacione strukture inovativnih preduzeća potrebno je biti oprezan u pretpostavci da su inovacije usko povezane sa istraživačko razvojnim laboratorijama. Inovacija postaje širok kooperativni zadatak koji uključuje i proizvodnju i marketing i administraciju i mnoge druge funkcije, a posledica je snažan pritisak da se orgnizacije menjaju u smeru organskog modela. Relevantnost Berns Stokerovog modela uočljiva je u sve većem broju organizacija koje su se restrukturirale da bi postale manje mehanicističke. U većini firmi poslednjih godina je došlo do uspešne transformacije od rigidne strukture do labavije i decentralizovane forme. U vezi sa ovim je i analiziranje veze između različitih okruženja i organizacionih formi. Još jednom, istraživanja podvlače da je, što je veća nesigurnost i složenost okruženja, veća i potreba za fleksibilnim strukturama i procesima. Ovo delimično objašnjava zašto su neki brzo rastući sektori (npr. elektronika i biotehnologija) često u vezi sa organskom organizacionom formom, dok stare industrijske grane imaju tendenciju da budu više mehanicističke. S tim u vezi postoji važna studija, čiji su autori Lorenc i Lors a koja se bavi inovacijom u proizvodnji. Njihov rad ukazao je da uspeh inovacije u starim industrijskim granama poput prehrambene, ili novim poput proizvodnje plastike, zavisi od postojanja dovljno diferenciranih struktura prilagođenih da zadovolje potrebe različtih tržišta. Međutim, uspeh je zavisio i od sposobnosti da se efikasno povežu grupe stručnjaka kako bi ovi brzo i ažurno odgovarali na signale koje dobiju od tržišta. Ova dvojica autora proučila su nekoliko varijanata mehanizama koordinacije od kojih su neki manje a neki više uspešni. Bolju koordinaciju imale su fleksibilnije strukture sposobne za brz odgovor. Brza proizvodna inovacija i bolje reagovanje na zahteve kupaca postignuti su kroz sveobuhvatne programe organizacionih promena koji su uključuju: angažovanje različitih stručnjaka u ranom stadijumu poslovanja, bolju povezanost sa tržištem i učešće korisnika, razvoj timskog rada i druge organizacione aktivnosti radi poboljšanja koordinacije.71

71 Isto 70.

Henri Minzberg sažeo je veliki broj radova na temu strukture i predložio niz arhitipova koji predstavljaju šablone za osnovne strukturalne kategorije (slika 8.)


52

Međ

uzav

isno

st o

rgan

izac

iono

g di

zajn

a i i

nova

cion

ih a

ktiv

nost

i u p

redu

zeću

Org

. A

rhiti

p K

ljučn

e ko

mpo

nete

In

ovac

ione

impl

ikac

ije

Prosta struktura

Cen

tral

izov

ani

orga

nski

tip

- c

entra

lno

kont

rolis

ana,

ali

mož

e br

zo

da o

dgov

ori n

a pr

omen

e u

okru

ženj

u. O

bičn

o je

mal

a fir

ma

i dire

ktno

je

kon

troliš

e je

dna

osob

a, k

oja

ima

sav

auto

ritet

za

dono

šenj

e od

luka

. D

obre

stra

ne s

u br

zina

odg

ovor

a i j

asno

ća s

vrhe

. Sla

bost

i su

ranj

ivos

t na

pog

rešn

o pr

osuđ

ivan

je j

edne

oso

be i

pre

dras

ude

i og

rani

čeno

st

resu

rsa

u sm

islu

dal

jeg

rast

a.

Mal

e m

lade

vi

soko

te

hnol

oške

fir

me.

D

obre

st

rane

su

en

ergi

ja,

entu

tijaz

am i

pre

duze

tnič

ki ž

ar -

jed

nost

avne

ino

vativ

ne f

irme

su

nere

tko

izuz

etno

kr

eativ

ne.

Slab

ost

leži

u

odsu

stvu

du

goro

čne

stab

ilnos

ti i r

asta

kao

i pr

eter

anoj

zav

isno

sti o

d kl

jučn

ih lj

udi k

oji n

e m

oraj

u uv

ek d

a se

kre

ću u

pra

vom

pos

lovn

om s

mer

u.

Mašinska Birokratija

Cen

traliz

ovan

e m

ehan

icis

tičke

org

aniz

acije

koj

e ko

ntro

lišu

sist

emi.

Stru

ktur

a di

zajn

irana

kao

slo

žena

maš

ina

gde

se lj

udi p

osm

atar

ju k

ao

šraf

ovi

meh

aniz

ma.

Ova

kav

diza

jn n

agla

šava

fun

kcio

nisa

nje

celin

e i

usku

stru

čnos

t de

lova

do

gran

ice

lake

zam

enlji

vost

i sv

akog

od

njih

. N

jihov

us

peh

zasn

iva

se

na

razv

oju

efik

asni

h si

stem

a ko

ji po

jedn

osta

vlju

ju z

adat

ke i

pret

vara

ju r

ad u

rut

inu.

Dob

ra s

trana

ovo

g si

stem

a je

spo

sobn

ost

da o

bavl

ja s

lože

ne i

nteg

risan

e pr

oces

e po

put

sast

avlja

nja

auto

mob

ila.

Slab

ost

je p

oten

cija

lno

otuđ

enje

poj

edin

ca i

do

datn

o po

jača

vanj

e rig

idno

sti v

eć n

efle

ksib

ilnog

sist

ema.

Zavi

se o

d sp

ecija

liste

za

inov

acije

, a

one

se š

ire n

a či

tav

diza

jn

post

ojeć

eg s

iste

ma.

Prim

eri

uklju

čuju

lan

ce b

rze

hran

e (M

cDon

alds

), m

asov

nu p

roiz

vodn

ju (

Ford

) i

u sv

akom

od

njih

pos

toji

viso

k st

epen

in

ovac

ije k

oji

je o

rijen

tisan

na

stru

čnja

ke j

edno

g si

stem

skog

niv

oa.

Dob

re s

trane

su

stab

ilnos

t i f

okus

na

tehn

ičke

veš

tine

pri d

izaj

nira

nju

sist

ema

za s

lože

ne z

adat

ke. S

labe

tačk

e su

rig

idno

st i

nefle

ksib

iilno

st

reag

ovan

ja n

a pr

omen

e ka

o i o

gran

ičav

anja

inov

acija

, a k

oja

bi d

ošla

od

ljud

i koj

i nis

u st

ručn

jaci

.

Diviziona forma

Dec

entra

lizov

ana

orga

nska

fo

rma

diza

jnira

na

da

se

prila

godi

iz

azov

ima

loka

lnog

ok

ruže

nja,

ob

ično

je

po

veza

na

sa

veći

m

orga

niza

cija

ma.

O

vaj

mod

el

podr

azum

eva

spec

ijaliz

aciju

un

utar

po

linez

avis

nih

jedi

nica

. D

obra

stra

na j

e sp

osob

nost

da

se p

ozab

avi

spec

ifičn

im p

robl

emim

a do

k se

sve

vre

me

osla

nja

na p

odrš

ku i

z ce

ntra

. Sla

bost

i su

unut

rašn

ji ko

nflik

ti de

lova

i ce

ntra

.

Inov

acija

ovd

e na

jčeš

će p

odra

zum

eva

mod

el j

ezga

ra i

per

iferij

e u

koje

m s

e R

&D

oba

vlja

u c

enta

lnim

ust

anov

ama,

dok

se

prim

enje

ni

spec

ifičn

i pos

lovi

odv

iju u

nuta

r de

lova

. Dob

ra s

trana

je m

oguć

nost

da

se k

once

ntriš

e na

raz

voj

kom

pete

ntno

sti

u sp

ecifi

čnim

obl

astim

a i d

a po

deli

steč

eno

znan

je

sa

osta

tkom

or

gani

zaci

je.

Slab

a st

rana

ce

ntrif

ugal

na

težn

ja

- ud

alja

vanj

e od

R

&D

ka

pe

rifer

nim

in

ovat

ivat

ivni

m n

apor

ima

kao

i fik

cija

i t

akm

ičen

je m

eđu

delo

vim

a ko

ji in

hibi

raju

da

se st

ečen

o zn

anje

pod

eli.

53


Slika 8: Strukturalni arhitipovi po Mintzberg-u, Izvor: A

daptirano prema Tidd, J., B

esant, J., Pavitt, K., (1997), “M

anaging Innovation”, (str. 313-314),W

iley&Sons Ltd.

Organizacioni

arhitip K

ljučne komponete

Inovacione implikacije

Profesionalana birokratija

Decentralizovana m

ehanicistička forma gde je m

oć raspoređena m

eđu pojedincim

a sa

zajedničkim

standardima.

Ovaj

tip organizacije im

a relativno visok

nivo profesionalnih veština i

tipičan je za timove stručnjaka za konsultacije za bolnice i pravne

firme. K

ontrola se postiže kroz saglasnost stavova, profesionalizam

i pojedinci poseduju visok nivo autonomije. D

obre strane su visok nivo profesionalnih znanja i m

ogućnost međusobne saradnje više

timova.

Ovaj tip strukture tipičan je za aktivnosti koje se odnose na

konsultacije u vezi sa dizajnom i inovacijam

a unutar i izvan organizacije. U

pravo R&

D, IT ili inženjerske grupe su najbolji

primer za ove grupe u kojim

a se tehnička i stručna znanja visoko vrednuju.

Dobre

strane su

u tehničkim

m

ogućnostima

i profesionalnim

standardima. Slaba strana su teškoće pri upravljanju

pojedincima sa visokim

stepenom autonom

ije i znanja.

Varijacija od slučaja do slučaja

Tip dizajniran da se pozabavi nestabilnošću i složenošću, često nisu dugog veka, ali nude visok stepen fleksibilnosti. B

azirani su na timu

sa visokim

stepenom

individualnih

veština uz

mogućnost

da pojednci rade zajedno. Interna pravila i struktura su m

inimalno

labavi i služe da se posao što pre obavi. Dobre strane su sposobnost

da se suoči sa visokim stepenom

neizvesnosti i kreativnost. Slabosti su nem

ogućnost zajedničkog rad a zbog nerešenih konflikata i m

anjak kontrole zbog nepostojanja formalnih struktura i standarda.

Ovo je form

a najčešće vezana za timove koji se bave inovativnim

projektim

a pri razvoju novog proizvoda ili krupnoj procesnoj

promeni. D

obra starana je visok nivo kreativnosti i fleksibilnosti. Slabost je m

anjak kontrole i preterana posvećenost projektu na štetu stare organizacije.

Okrenutost cilju

Baziran na zajedničkom

sistemu vrednosti. O

bično njeni članovi im

aju zajedničku korist ili istu altruističku ideju. Dobrotvorne

organizacije. D

obre strane

su visoki

stepen posvećenosti

i m

ogućnost pojedinaca za inicijativu. Slabosti su manjak kontrole i

formalne sankcije.

Inovacije nastale kao posledica misije m

ogu biti uspešne, ali iziskuju

energiju i

jasno defisanu

svrhu. D

obre strane

su u

zajedničkom cilju i slobodi pojedinaca da preduzm

e inicijativu u tom

smeru. Slaba strana je preterana zavisnost od nekolicine

ključnih ljudi sa početnom vizijom

.

54

55

Savremeni uslovi poslovanja nameću inovativnim preduzećima različite organizacione mehanizme za podršku i podsticaj inovacijama od kojih se mogu izdvojiti72

• organizaciono izdvajanje jedinica koje podržavaju inovativnost; :

• projektna i matrična organizacija; • kvazistruktura i multiprojektni menadžment; • odeljenja za ulaganje „rizičnog kapitala“. Organizaciono izdvajanje jedinica koje podržavaju inovativnost predstavlja najstariji vid organizovanja inovacionih aktivnosti u preduzećima. Inovaciona aktivnost se odvija u posebnim odeljenjima koja se bave istraživanjem i razvojem, ili u okviru centralnih istraživačkih laboratorija. Ove službe posluju u skladu sa ciljevima preduzeća i omogućavaju preduzeću da prati tehnološke promene i održava konkurentsku prednost. Osnovni nedostatak je u nerazumevanju zahteva rukovodioca istraživačkih jedinica od strane top menadžmenta. Projektno organizovanje poslova se javlja kada rezultat inovacione aktivnosti treba da bude uvođenje novog proizvoda ili uvođenje novih tehnologija. Ovo praktično podrazumeva formiranje projektnih timova koji imaju tačno određeni cilj, koji treba da se realizuju u tačno određenom vremenskom periodu. Rukovodilac projekta je profesionalni stručnjak koji formira tim od zaposlenih koji privremeno, dok traje projekt napuštaju svoje organizacione jedinice. Ukoliko se nakon završenog posla tim rasformira govorimo o privremenom timu. Privremeni tim se okuplja sa ciljem rešavanja određenog zadatka i sastoji se od članova organizacije koji su najkompententniji za taj problem. Međutim u poslednje vreme, posebno u velikim organizacijama se predlaže uvođenje projektnih timova stalnog karaktera koji imaju svoje posebno organizaciono struktuiranje za obavljenje specijalizovanih zadataka vezanih za projekat. Nakon obavljenog zadatka projektni tim preuzima sledeći. Prednosti projektnog organizovanja inovativacione aktivnosti su: • Orjentisanost isključivo na realizaciju projekta, što omogućava da se završi u što

kraćem roku; • Samostalnost rukovodioca projekta u izvršavanju zadataka; • Fleksibilnost, što je posebno značajno za inovativne ideje. Nedostaci: • Dupliranje organizacionih jedinica što uslovljava nedovoljno iskorišćenje

kadrovskog potencijala; • Greške prilikom formiranja timova, naročito kod definisanja njegovog sastava i

veličine. Ne postoji nigde tačno određen broj članova tima, ali je potrebno napraviti optimalni broj koji će omogućiti uspešno završenje projekta;

72 Stošić, B., (2007), „Menadžment inovacija“(27.-35), Fakultet organizacionih nauka Beograd


55

56

• Postoje i problemi kada se tim rasformira jer u tom slučaju, zaposleni se teže vraća na svoje predhodno organizaciono određeno radno mesto.

Matrična organizacija, podržava inovativno ponašanje preduzeća kroz organizaciono grupisanje u dve dimenzije - horizontalnoj i vertikalnoj. Osnovna prednost se ogleda u fleksibilnosti koja je izuzetno značajna za preduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno. Glavni nedostatak proizilazi upravo iz dualne odgovornosti članova tima i gubitku energije na održavanju ravnoteže između dve dimenzije matrice. Kvazistuktura i multiprojektni menadžment otklanja nedostatke matrične srukture. Kvazistrukturiranje inovacionih aktivnosti uključuje postojanje formalne strukture koja definiše odgovornosti zaposlenih, a kvaziformalna se uspostavlja na nivou realizacije postavljenih zadataka. Multiprojektni menadžment je usmeren na istovremeno upravljanje većim brojem različitih projekta koje se najčešće ostvaruje putem matrične i projektne organizacije. Zadaci se definišu na nivou projekta, a koordiniraju na nivou većih projektnih timova. Odeljenja za ulaganje „rizičnog kapitala“, objedinjuju finansijske i istraživačke potencijale preduzeća. Formiraju se posebna odeljenja koja mogu biti samostalna ili u okviru drugih odeljenja. Imaju sopstveno rukovodstvo i autoritet za sva pitanja koja su važna za komercijalizaciju inovacije.73

73 Isto 70.

Efikasno struktuiranje inovacione aktivnosti u organizacijama podrazumeva savlađivanje otpora promenama, spremnost ka preuzimanju rizika, kao i podsticanje inovativnog ponašanja zaposlenih. Ne mora svaki zaposleni da bude inovator na nivou eksperta, dovoljno je da shvati koliko je inoviranje važno za uspeh njegove organizacije i da tome doprinese bar svojim učešćem u stvaranju inovativne kulture preduzeća. Inovativne organizacije treba da osluškuju, kako zahteve za promenama koji dolaze kako spolja, tako i od samih zaposlenih. Ovo omogućava top menadžment inovativne organizacije koji podstiče neprekidno učenje. Za podržavanje efikasnog obavljanja inovativne aktivnosti preduzeća kao i ostalih aktivnosti koje iz nje proističu savremena teorija organizacije je razvila model inovativne organizacione strukture. Model inovativne organizacine strukture sastoji se od operativnog i inovativnog dela. Operativni deo je obično divizionog oblika kako bi se u okviru njega obavljali izvršni poslovi, i omogućava komercijalizaciju proizvoda inovativnog dela pa se zbog toga i naziva centrom profita. Inovativni deo obavlja poslove koji se odnose direktno na inovaciju i obično je matričnog oblika. Budući da su inovacione aktivnosti često visoko kapitalno intenzivne, ovaj organizacioni deo se često naziva i centrom troškova. Ovakva organizaciona struktura ubrzava transformaciju rezultata istraživanja i razvoja u aktivnosti vezane za proizvod i tržište.


56

57

Prilikom dizajniranja organizacione strukture inovativne organizacije neophodno je uzeti u obzir i specijalne karakteristike inovativnog rada i dizajniranje preduzeti kao poslovanje, a ne kao funkciju. 74

Slika 9. Organizaciona struktura inovativnog preduzeća. Izvor: Petković,M., 2008. “Organizaciono ponašanje sa menadžmentom ljudskih resursa“, CID, Ekonomski fakultet, Beograd

Sve veći značaj inovacije i sledstveno visok nivo promene unutar organizacije postali su pravi izazov za organizacione strukture koje su u početku bile formirane da budu stabilne. Tako tradicionalne mehanicističke birokratije (fabrika automobila), postaju hibridne strukture i u njima se kreativnost i fleksibilnost ohrabruju. Model pojedinačne proizvodnje sa posebnim naglaskom na timski rad, učešće u rešavanju problema, fleksibilne sektori i prelazak na labaviju hijerarhiju je dobar primer transformacije organskog modela kako bi se podstakla inovativnost. Ključni izazov za uspešnu implementaciju inovacija na tržištu je pronalaženje odgovarajuće strukturne forme za vrlo konkretan slučaj.

74 Isto 26.


57

58

Glava IV

ORGANIZACIONI DIZAJN I INOVACIONE AKTIVNOSTI U PREDUZEĆIMA U SRBIJI

58

59

1. Definisanje problema Među ekonomistima je postignut konsenzus oko toga da su inovacije značajne za postizanje dugoročnog ekonomskog rasta. Tehnološka promena i inovacija su najvažnije determinante rasta produktivnosti i uglavnom idu zajedno sa promenama u obučenosti zaposlenih. Industrije koje više investiraju u istraživanje i razvoj sklonije su obavljanju inovacionih aktivnosti i teže da raspolažu sa više stručnog kapitala. Studije na nivou preduzeća pružaju uvid u tehnološka unapređenja, ali i u obučavanje kadrova. Organizacione promene su takođe važne u poboljšavanju produktivnosti. Uspešno uvođenje novih tehnologija često zavisi od promena komponenti organizacionog dizajna, kao što su usvajanje timskog rada, stručnost, rotacije posla, ciklusa kvaliteta, prakse proizvodnje „just in time“, rastuće autonomije i smanjenja hijerarhije. Organizaciona promena je u nekim slučajevima uslov za usvajanje nove tehnologije. Industrijska preduzeća koja reorganizuju proces proizvodnje često usvajaju samo napredne proizvodne tehnologije, zadržavajući postojeći organizacioni dizajn. U tim slučajevima, često se zanemaruje neophodnost organizacione promene; uvođenje horizontalne upravljačke strukture, timski rad, izgradnja inovativne koorporativne kulture itd. Ukloliko tehnološke promene nisu praćene i organizacionim promenama, one mogu doneti samo ograničenu dobit. Međutim, ukoliko su u sklopu sa promenama u organizacionoj strukturi, obukom, unapređenjem znanja i veština, gde organizaciono učenje igra važnu ulogu, mogu značajno doprineti povećanju dobiti preduzeća. Tehnološke i organizacione promene jedino shvaćene kao jedinstven sistem međuzavisnosti mogu uticati na povećanje poslovnih performansi preduzeća. Organizacionu komponentu ne treba posmatrati samo kao posledicu tehnoloških promena, već kao i podsticaj inovacionom ponašanju preduzeća. Značaj inovacija nije samo na nivou preduzeća kroz stvaranje nove vrednosti za kupca, već i na nivou čitave nacionalne ekonomije kroz proces difuzije inovacija. Difuzija ili sveobuhvatno prihvatanje i usvajanje tehnologija od strane korisnika koji nisu originalni inovatori i inventori, široko je prihvaćeno kao neophodnost za sposobnost nacionalnih ekonomija da generišu sve veći ekonomski rast i veći društveni proizvod. Više studija istraživanja efekata tehnologije na produktivnost ukazuju na činjenicu da produktivnost preduzeća i cele industrije često zavisi više od od tehnologija razvijenih na bilo kom drugom mestu nego od sopstvenih inovacija. Inicijative i programi za promociju difuzije tehnologije u okviru politika vlada zemalja članica OECD su evoluirali proteklih decenija od jednosmernog transfera rezultata

Organizacioni dizajn i inovativne aktivnosti u preduzećima u Srbiji

59

60

javnih istraživanja ka iznaleženju puteva za povećanje sposobnosti preduzeća za apsorpciju tehnologije. Tokom 80tih godina prošlog veka, kao reakcija na spor rast produktivnosti, mnoge OECD zemlje stvorile su nacionalne mreže centara u okviru industrije kako bi olakšale usvajanje specifični tehnologija (npr. za alatne mašine, robotiku). Pokazalo se da postoje mnoge prepreke za uspešno usvajanje i korišćenje tehnologija, koje nastaju od nepravilnosti u procesu rada, upravljanju, kao i organizacionim promenama na nivou preduzeća. Ovi stavovi ukazuju na neophodnost praćenja inovacione aktivnosti preduzeća, za šta je neophodno postojanje čvrste statističke osnove. Inovacioni izveštaj zajednice – Community Innovation Survey – CIS, počev od 90tih godina dvadesetog veka u mnogome obezbeđuje tu osnovu.75 Ovaj izveštaj je glavni statistički instrument koji omogućava monitoring inovacionih aktivnosti u Evropskoj uniji, a i šire, budući da neke zemlje nečlanice sprovode slična istraživanja koristeći metodologiju EU. CIS doprinosi boljem razumevanju inovacionih procesa istovremeno analizirajući efekte inovacija u privredi (uticaj inovacija na konkurentnost, zaposlenost, ekonomski rast, oblike trgovine)76

• Osnovni ciljevi objedinjene Evropske statistike bi bili: .

• da se ubrza razvoj ekonomije zasnovane na znanju • da se inovacije predstave kao osnovna prednost ekonomije Evropske unije • da se uspostavi okvir za promociju svih tipova inovacija • da se ohrabri razvoj inovacionih tržišta. Prikupljanje i analiza podataka su podržani putem različitih istraživačko-tehnoloških razvojnih programa (IRP) Evropske unije. Od 2000. godine CIS je postao najveći izvor podataka za „European Innovation Scoreboard“. The Comounity Innovation Survey (CIS) je statistički instrument koji omogućava bazu za realizaciju Evropske inovacione strategije. Standardni upitnik koji se zaniva na Oslo priručniku bi trebalo da se objavljuje svake četvrte godine. CIS1 je prvi put preduzet 1993. godine, referentni period posmatranja je bio 1990-1992. Bio je ograničen samo na proizvodni sektor. Svaka zemlja pojedinačno je objavila svoje rezultate; CIS2 je objavljen 1997 za referentni period 1994-1997, obuhvatao je proizvodni sektor i usluge. Poseban upitnik se koristio za proizvodni sektor, poseban za usluge. Metodologija koja se koristila prilikom formiranja ovog upitnika je zasnovana na drugom izdanju Oslo priručnika. 75 The Community Innovation Survey - Statutes and Perspectives, EC DG XIII, 1994. 76 Semenčenko, D., (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog Sistema”,(str.35), Institut Mihajlo Pupin


60

61

CIS3 - objavljen je 2001. godine, period posmatranja je bio 1998-2000. godina. Napredak u formiranju upitnika se zasniva na tome da je postojao uniformni upitnik i za proizvodni sektor i za sektor usluga. Takođe su korišćene usklađene metodologije prikupljanja i obrade podataka u skladu sa preporukama Eurostata. CIS3 light - Objavljen je 2003. godine, referentni period posmatranja je bio 2000- 2002. Ograničen je bio samo na osnovne indikatore inovacione aktivnosti. Plasiran je samo u nekim zemljama Evropske unije i svi podaci su se našli u objedinjenoj Evropskoj statističkoj bazi. Najveći pomak u metodologiji praćenja inovacionih aktivnosti napravljen je u CIS4 izveštaju koji je bio objavljen 2005. godine za referentni period 2002-2004. Napravljen je u skladu sa drugim izdanjem Oslo priručnika i rezolucijom No 1450/2004 i uključuje organizacione i marketing inovacije. Prenošenje podataka je obezbeđeno u Evropsku statističku bazu. CIS4 je sproveden u 25 zemalja članica Evropske Unije, kao i u zemljama kandidatima, Islandu i Norveškoj. CIS6 light je objavljen 2006. godine za referentni period 2004-2006. i u skladu je sa rezolucijom No 1450/2004 i metologijom baziranom na trećem izdanju Oslo priručnika. Obuhvata pilot istraživanje organizacionih i marketing inovacija i menadžmenta zasnovanog na znanju. Republički zavod za statistiku Srbije je u saradnji sa Institutom "Mihajlo Pupin" organizovao i sproveo pilot istraživanje (INOV) o inovacionoj aktivnosti preduzeća u Srbiji, koji se odnose na period 2004–2006. godine. Ovim istraživanjem dobijeni su podaci o aktivnostima na inovacijama proizvoda, inovacijama procesa, inovacijama u organizaciji preduzeća i inovacijama u marketingu. Većina podataka se odnosi na nove ili znatno poboljšane proizvode ili usluge, primenu novih ili znatno poboljšanih procesa, logistike i načina distribucije. Istraživanje o inovacionim aktivnostima u Srbiji sprovedeno je prvi put, u organizaciji Republičkog zavoda za statistiku, kao pilot istraživanje, sa ciljem da se sagleda realan odnos poslovne politike preduzeća prema inovacionim aktivnostima, u smislu informisanosti preduzeća o potrebama i efektima inoviranja, postojećim kapacitetima u preduzeću kao i faktorima koji su otežali ili usporili ovu vrstu aktivnosti. Dobijeni podaci pokazuju vrstu, obim i kvalitet inovacione aktivnosti u preduzećima.


61

62

2. Dizajn istraživanja77

Prilikom analize inovacione aktivnosti u Republici Srbiji korišćen je adaptiran CIS4 upitnik zato što se istraživanje odnosilo na period 2004-2006. godine. Istraživanje Republičkog zavoda za statistiku Srbije u saradnji sa Institutom "Mihajlo Pupin" o inovacionoj aktivnosti preduzeća u Srbiji je sprovedeno na bazi uzorka koji je napravljen na osnovu preporuka eksperata iz EUROSTAT-a. Korišćen je manji – namerni (ciljani) uzorak (700 izveštajnih jedinica), kako bi se izbegla masovna pojava neodgovaranja na pitanja. Zastupljene su sve tri veličine preduzeća (mala, srednja i velika, mikro su isključena iz posmatranja), različite oblasti delatnosti, finansijski sektor, visoko obrazovanje i istraživačko-razvojne organizacije - instituti. Uzorak je formiran na sledeći način:

• Da bi upitnik i metodologija mogli da se testiraju, preuzeti su podaci iz završnih računa preduzeća (malih, srednjih i velikih) za 2006. godinu; napravljen je sort prema poziciji „Troškovi istraživanja i razvoja“, od najvećeg ka najmanjem (kako bi se osigurao odgovor na veći deo pitanja iz upitnika) i odabrano je prvih 650 iz različitih oblasti delatnosti (uključeno je 30 preduzeća koja se bave ICT tehnologijom);

• Obuhvaćeno je 40 fakulteta i instituta (R&D sektor), uglavnom oni koji su imali ativnosti u ovoj oblasti;

• Finansijski sektor: 3 banke, 3 osiguravajuća društva, 2 berze i brokerska društva i 2 finansijski lizing (ukupno 10);

• Upitnici su poslati klasičnom poštom i elektronskom poštom navedenim preduzećima. Od toga je 361 preduzeće popunilo upitnik, što je preko 50%, te možemo reći da smo imali relativno dobar odziv. Prikupljeno je 51,6% popunjenih izveštaja, od toga: 66,7% velikih preduzeća, 61,6% srednja preduzeća i 40,4% malih preduzeća (u odnosu na broj poslatih). Obuhvat je jedan od osnovnih problema ove vrste istraživanja, obzirom da je oko 17% preduzeća promenilo sedište (adresu), koja nije ažurirana u registru (naročito mala preduzeća), a oko 10% preduzeća se ugasilo ili promenilo delatnost. Blizu 15% izveštajnih jedinica je odbilo da popuni izveštaj. Neodazivanje se može objasniti nedostatkom vremena i/ili kadrova, ali verovatno i nedovoljnim poznavanjem samog upitnika, budući da se radi o pilot istraživanju. Takođe jedan od značajnih razloga nedovoljnog odaziva preduzeća je i činjenica da je određeni broj preduzeća promenio svoju adresu. Istraživanje je vremenski nešto duže trajalo, baš iz razloga što su preduzeća obećavala da će popuniti upitnik, ali nisu stizala da to učine. Na osnovu analize dobijenih podataka, uočava se da je najveći intenzitet inovacionih aktivnosti postignut u samoj organizaciji preduzeća, 57.34%, a najmanji u marketingu, 28.81%.

77 Đuro Kutlača, Marija Mosurović, Sunčica Šestić-Stefanović: “ Inovacione aktivnosti preduzeća u Srbiji u periodu 2004-2006. godine”, SYM-OP-IS 2008, Zbornik radova, str. 257-260, IBSN 978-86-7395-248-2, COBISS.SR-ID 151200524, Soko banja, septembar 2009.


62

63

Oblasti delatnosti

(NACE 2003), veličina preduzeća

Ukupan broj

preduzeća (u %)

Od toga preduzeća koja su uvela inovacije: (u %)

proizvoda /usluge procesa

u organizaciji preduzeća

u marketingu

Ukupno 100 44.84 44.84 57.30 26.69 Oblasti delatnosti preduzeća

01 - 14 poljoprivreda, vađenje ruda i kamena 5.34 26.92 38.46 50 15.38

15 - 37 proizvodnja 34.52 57.14 55.64 62.41 39.85 40 - 41 električna energija, gas i voda 3.20 45.45 45.45 72.73 9.09

51 - 74 usluge (ostale poslovne delatnosti) 43.42 45.26 44.53 58.39 29.20

80 - 93 državna uprava, zdravstvo, obrazovanje i sl. 6.76 56.00 48.00 36.00 20.00

45 građevinarstvo 6.76 20.00 28.00 56.00 4.00 Veličina preduzeća 100 10 - 49 zaposlenih 40.72 31.97 34.01 49.66 23.81 50 - 249 zaposlenih 37.12 58.96 56.72 65.67 29.85

Tabela 1:Inovacione aktivnosti prema oblastima delatnosti, veličini preduzeća i vrsti inovacije Izvor: Republički zavod za statistiku i Institut "Mihajlo Pupin"

Upravo visok intezitet inovacija u organizaciji nas je i naveo na analizu koja je predmet ovog rada78

3. Metodologija istraživanja

.

Metodološka osnova CIS se bazira na Oslo priručniku79

79 Oslo priručnik se periodično revidira u cilju prilagođavanja novim orjentacijama evropske inovacione politike. Krajem 2005. godine je objavljeno najnovije, treće izdanje priručnika, u kojem se više pažnje posvećuje temama kao što su menadžerske tehnike, organizacione promene, problem dizajna i marketinga, o tome više u nastavku teksta.

, a prikupljanje podataka obavljaju statistički biroi ili kompetentne istraživačke institucije zemalja članica. Rezultati istraživanja su obrađivani na nacionalnim nivoima korišćenjem zajedničke metodologije a prosleđeni su Eurostatu za međunarodna državna poređenja.


63

64

Kreiran je upitnik tipa ankete (ne standardni statistički upitnik), koji sadrži dosta definicija i objašnjenja80

• prvenstveno predložena metodologija EUROSTAT-a;

, obzirom da se izveštajne jedinice prvi put sreću sa nekim pojmovima. Pri izradi upitnika korišćeni su:

• Zakon o inovacionoj delatnosti (Ministarstvo za nauku); • Zakon o privrednim registrima; • definicije i metodologija OECD-a; • definicije priručnika: Oslo manual, Frascati manual, ISO sertifikati. Najvažnije metodološke napomene koje su naglašavane preduzećima obuhvaćenim ovim istraživanjem odnosile su se na definicije pojmova koji se odnose na određivanje karakteristika preduzeća značajnih za njegovo inovaciono ponašanje.

Kako je predmet ovog rada uticaj organizacionog dizajna na inovativno ponašanje preduzeća, posvetićemo više mesta inovacijama u organizaciji preduzuća na osnovu njihove klasifikacije i tipologije u Trećem izdanju Oslo priručnika.81

„Inovacija u organizaciji preduzeća je primena novih ili znatnih promena u strukturi ili metodama menadžmenta sa namerom da se u vašem preduzeću poboljša korišćenje znanja, kvaliteta proizvoda ili usluga, ili poveća efikasnost poslovnih tokova.“

82

Organizacione inovacije u poslovnoj praksi

Efekti inovacija u organizaciji preduzeća povećavaju poslovne performanse preduzeća kroz redukciju troškova, administrativnih i transakcionih, nabavke, povećavanjem produktivnosti radne snage kroz veću satisfakciju radnim mestom i pristupom eksternom znanju. U odnosu na druge organizacione promene, inovacije u organizaciji preduzeća podrazumevaju uvođenje organizacionih metoda (u poslovnoj praksi, radnom okruženju ili drugim eksternim relacijama), koji nisu ranije korišćeni u preduzeću, a javljaju se kao rezultat odluke strategijskog menadžmenta.

83

80 Pogledati upitnik u Anex-u rada. 81 OECD, (2005), “Oslo Manual”,(str. 22-63) third edition 82 Stošić, B.,(2007),“Menadžment inovacija“, Fakultet organizacionih nauka, Beograd 83 OECD, (2005), “Oslo Manual”,(str. 22-63) third edition, Pogledati upitnik u Anex-u rada

uključuju implementaciju novih metoda organizacije poslovnih procedura i rutina, npr. uvođenje novih unapređenih metoda učenja i razmene znanja unutar preduzeća. Implementacije prakse za razvoj zaposlenih i usavršavanje viška radnika kao što je obrazovanje i trening sistemi je takođe, značajna inovacija u poslovnoj praksi.


64

65

Ostali primeri podrazumevaju prvo predstavljanje menadžment sistema operacija proizvodnje ili nabavke, kao što je menadžment sistem lanca nabavke, poslovni reinžinjering i sistema upravljanja kvalitetom. Inovacije u radnom okruženju84

Novi organizacioni metodi u spoljašnjim odnosima preduzeća

uključuju implementaciju novih metoda za distribuciju odgovornosti i donošenja odluka u okviru i između organizacionih jedinica. Ovo može biti postignuto primenom organizacionog modela koji zaposlenima daje veću autonomiju u donošenju odluka i ohrabruje ih da učestvuju sa svojim idejama, što se postiže kroz decentralizaciju aktivnosti, ili kroz uspostavljanje formalnih i neformalnih radnih timova u kojima svaki zaposleni ravnopravno učestvuje. Sa druge strane, neke inovacije u organizaciji mogu da uključe i centralizaciju, kao i veće odgovornosti prilikom donošenja odluka.

85

84 OECD, (2005), “Oslo Manual”,(str. 22-63) third edition 85 OECD, (2005), “Oslo Manual”,(str. 22-63) third edition

uključuju nove načine u organizaciji odnosa sa drugim preduzećima ili javnim institucijama, kao što je uspostavljanje novih tipova saradnje sa istraživačkim organizacijama ili klijentima, nove metode integracije dobavljača, ili outsourcing ili podugovaranje po prvi put poslovnih aktivnosti u proizvodnji, nabavljanju, distribuciji, uvođenju i pomoćnim uslugama. Promene u poslovnoj praksi, organizovanju radnog okruženja ili eksternim odnosima koje su zasnovane na već postojećim organizacionim metodama nisu organizacione inovacije. Niti je formulisanje upravljačkih strategija samo po sebi inovacija. Dakle, organizacione promene koje su uvedene kao reakcija na novu upravljačku strategiju su inovacija ukoliko predstavljaju prvu implementaciju novog organizacionog metoda u poslovnoj praksi, radnom okruženju organizacije i spoljašnjim relacijama. Npr. predstavljanje dokumenta strategije u pisanom obliku za unapređenje znanja u firmi nije inovacija, ali sprovođenje jeste. Inovacija se događa kada se strategija sprovodi kroz upotrebu nove prakse i softvera za dokumetovanje informacija u cilju da se ohrabri razmena znanja između različitih odeljenja. Merdžovanje ili pripajanje firmi nije razmatrano kao organizaciona inovacija, čak iako se firme pripoje po prvi put. Ovako nastale firme mogu da mogu da uključe organizacione inovacije, kako god, ukoliko firme razviju ili usvoje nove oragnizacione metode u toku merdžovanja ili pripajanja. Oslo priručnik, takođe, kao važan činilac za razumevanje organizacionih inovacija navodi potrebu razlikovanja organizacionih inovacija od ostalih tipova inovacija u graničnim slučajevima. Naime, neke od inovacija mogu imati karakteristike više tipova inovacija. U tim slučajevima preduzećima može biti teško napraviti razliku između tipova inovacija što stvara problem interpretacije i kvaliteta rezultata.


65

66

Razlikovanje inovacija procesa i organizacionih inovacija86

• Ukoliko inovacija podrazumeva novi ili znatno poboljšani metod proizvodnje i nabavke u cilju smanjenja troškova po jedinici ili povećavanja kvaliteta proizvoda, radi se o inovaciji procesa.

je možda najčešći granični slučaj u okviru inovacionih izveštaja, imeđu ostalog i zbog toga što oba tipa inovacija imaju za cilj da smanje troškove kroz nove i efikasnije načine proizvodnje, isporuke i unapređenje unutrašnje organizacije. U skladu sa tim, mnoge inovacije sadrže aspekte oba tipa inovacija. Npr. predstavljanje novog procesa može da uključi prvu upotrebu organizacionog metoda kako što je grupni rad. Organizacione inovacije, kao što je prvo predstavljanje sistema menadžmenta za upravljanje kvalitetom, može često da uključi značajna poboljšanja proizvodnih metoda, kako što je novi proizvodno logistički sistem, da bi se izbegle neizbežne greške, ili novi i efikasniji informacioni sistem zasnovan na novom softveru ili ICT opremi. Početna tačka za razlikovanje organizacionih inovacija od inovacija procesa je definisanje tipa aktivnosti: procesne inovacije uključuju uvođenje nove opreme, softvera i posebnih tehnika i procedura, dok se organizacione inovacije prvenstveno odnose na ljude i organizovanje posla. Granični slučajevi se pre svega razlikuju u sledećem:

• Ukoliko inovacija podrazumeva prvu upotrebu novih organizacionih metoda i poslovnoj praksi preduzeća, radnom okruženju ili spoljašnjim odnosima, to je organizaciona inovacija.

Razlikovanje marketing i organizacionih inovacija je takođe značajno - organizacione inovacije uključuju aktivnosti prodaje (npr. integraciju prodaje između odeljenja), ali ne uključuju predstavljanje novog marketing metoda. Ukoliko inovacija ima karakteristike oba tipa inovacija, onda je ona i marketing i organizaciona inovacija, odnosno preduzeće ima inovacije netehnološke prirode.87

86 OECD, (2005), “Oslo Manual”,(str. 22-63) third edition 87 OECD, (2005), “Oslo Manual”, third edition

Istraživanja inovativnosti u zemljama Evropske unije ukazuju da isto kao i sklonost ka inoviranju, raste i sklonost ka usvajanju novih strategija i organizacionih promena. Najčešći tip promena su organizacione promene, 36% (sa rasponom 33% kod malih do 71% kod velikih preduzeća). Ovakve vrste promena preduzimaju se nešto ređe od klasičnih oblika inovacionih aktivnosti.


66

67

Najčešća promena je implementacija novih ili značajnih promena strukture organizacije. Preko tri četvrtine velikih preduzeća u EU prijavilo je ovakve vrste promena, polovina srednjih i više od trećine malih preduzeća. Relativno mali broj preduzeća predstavio je nove tehnike upravljanja (21%).

Slika 10 .Organizacona inovativnost u zemljama Evropske unije - CIS4 Najčešća promena je implementacija novih ili značajnih promena strukture organizacije. Preko tri četvrtine velikih preduzeća u EU prijavilo je ovakve vrste promena, polovina srednjih i više od trećine malih preduzeća. Relativno mali broj preduzeća predstavio je nove tehnike upravljanja (21%). U nastavku rada (Glava V) biće analizirano i objašnjeno kako inovacije u organizaciji, pojedinim komponentama organizacionog dizajna, utiču na inovativno ponašanje preduzeća u Srbiji. Za potrebe ove analize biće korišćeni podaci prethodno navedenog istraživanja koje je sproveo Republički zavod za statistiku u saradanji sa Institutom Mihajlo Pupin.

Inovacije u organizaciji preduzeća-

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

B

B

C

D

D

E

G

E

F

I

C

L

L

H

M

N

P

P

R

S

S

N


67

68

Glava V

DISKUSIJA REZULTATA I IMPLIKACIJE ZA MENADŽMENT

68

69

1. Analiza rezultata istraživanja Dosadašnja analiza, izvršena u prethodnim poglavljima, nedvosmisleno je pokazala da područje inovacija i inovacionih aktivnosti uključuje mnoge aspekte i promene koje je neophodno izvršiti u preduzećima kako bi se povećao i unapredio njihov inovacioni potencijal. Pored tehnoloških promena kritično mesto zauzimaju i organizacione promene. Bez obzira što ove promene pripadaju širem konceptu inovacija, koji se ne zadržava samo na tehnološkim promenama, one mogu u velikoj meri doprineti poboljšanju rezultata poslovanja. U okviru ovog poglavlja putem detaljne statističke analize biće razmatran značaj organizacionog dizajna za inovativno ponašanje preduzeća, kao i koji elementi organizacionog dizajna presudno utiču na inovativno ponašanje preduzeća, a koji ga suštinski ograničavaju, kako bi se na osnovu tih nalaza mogle definisati i konkretne preporuke menadžmentu preduzeća. Za statističku analizu su korišćeni podaci prethodno navedenog pilot istraživanja inovacionih aktivnosti u Srbiji koje su sproveli Institut Mihajlo Pupin i Republički zavod za statistiku, na osnovu kojih će se: 1. Utvrditi razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih

preduzeća u pogledu pojedinih indikatora inovativnosti, primenom statističke metode hi-kvadrat testa. Na taj način biće pokušano potvrđivanje prve polazne hipoteze da je organizacioni dizajn faktor koji u velikoj meri utiče na inovacione aktivnosti preduzeća.

2. Da se odredi koja komponenta organizacionog dizajna od navedenih u upitniku ima najači uticaj na inovacije u organizaciji, primenom koeficijenta kontigencije i Kramerovog V. Ovo će pomoći u potvrđivanju druge polazne hipoteze rada, da preduzeća u Srbiji pokazuju visoki stepen korelacije između organizacionog dizajna i inovativnog ponašanja, ali da nemaju sve komponente podjednaku važnost za inovativno ponašanje; neke su više, a neke manje značajne88

.

Na osnovu metodoloških preporuka EUROSTAT-a za obradu podataka prikupljenih upitnikom CIS489

1. Nove ili znatno poboljšane tehnike upravljanja znanjem radi unapređenja ili razmene informacija, znanja i veština unutar preduzeća;

, preduzeće je imalo inovaciju u organizaciji ukoliko je uvelo:

2. Znatne promene u organizaciji rada u preduzeću, kao što su promene u strukturi menadžmenta ili spajanje odeljenja i aktivnosti;

3. Nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama kao što su povezivanje, partnerstvo, obavljanje dela procesa rada izvan preduzeća (outsourcing) ili podugovaranje (subcontracting).

88 Mosurović, M, (2009), Organizacioni dizajn kao determinanta inovacionih aktivnosti, XVI naučni skup: „Tehnologija, kultura i razvoj“, Zbornik radova, str. 250-260. 89 Community Innovation Survey, odnosi se na prikupljanje podataka o inovacionim aktivnostima preduzeća za period 2004- 2006.

Diskusija rezultata i implikacije za menadžment

69

70

U daljem radu, ove tri komponente biće posmatrane kao komponente organizacionog dizajna.

2. Faktori koji utiču na inovativnost preduzeća U skladu sa tematskim celinama plasiranog upitnika biće analizirano kako inovacije u organizaciji preduzeća utiču na sledeće faktore inovativnosti preduzeća: • Opšte karakteristike preduzeća; • Inovacija proizvoda (fizičkih proizvoda i usluga); • Inovacija procesa; • Nezavršene i napuštene inovacione aktivnosti; • Izdaci za inovacione aktivnosti; • Izvori informacija; • Efekti inovacija; • Otežavajući faktori za inovacione aktivnosti; • Neinovativnost preduzeća; • Zaštita prava intelektualne svojine; • Inovacija u marketingu; • Tržišna orijentacija.


70

71

2.1. Opšti podaci o preduzećima Prva grupa pitanja u plasiranom upitniku se odnosi na opšte karakteristike posmatranih preduzeća: delatnost preduzeća, pripadnost grupi preduzeća, tržište na kome posluje i dr.

Pitanje Modalitet

Inovacija u organizaciji

(%)

Hi-k

vadr

at

Tes

t

Rea

lizov

an

nivo

zn

ačaj

nost

i za

dati

nivo

zn

ačaj

nost

i (α

) R

ezul

tat

test

a

Da Ne Da li je vaše preduzeće deo grupe povezanih preduzeća?

Da 35.3 25.4 3.363 0.067 0.10 ≠

Ne 64.7 74.6 Na kojim tržištima je vaše preduzeće prodavalo proizvode ili usluge u razdoblju 2004-2006.90

Srbija

96.5 96.5 0.000 0.990 0.05 =

Evropska Unija 37.4 22.8 0.008 0.008 0.05 ≠

Druge države 30.8 24.6 1.385 0.239 0.05 =

Ko su glavni kupci proizvoda i/ili korisnici usluga vašeg preduzeća u periodu 2004–2006.

Druga preduzeća 63.4 72.1 2.445 0.295 0.05 = Državni sektor 17.3 13.5

Potrošači 19.3 14.4

Tabela 2. Uticaj inovacija u organizaciji na opšte karakteristike preduzeća Sklonost preduzeća ka inoviraju određena je i činjenicom da li posluje na tržištu samostalno ili je u sastavu grupe preduzeća. U plasiranom upitniku grupa preduzeća je definisana na sledeći način: „Grupa povezanih preduzeća se sastoji od dva ili više samostalnih preduzeća sa zajedničkim vlasnikom. Svako preduzeće unutar grupe može snabdevati različita tržišta, kao što je to slučaj sa nacionalnim i regionalnim predstavništvima, ili poslovati na tržištima različitih proizvoda. Matično preduzeće je takođe deo grupe preduzeća.“ Na osnovu statističkih testova utvrđeno je da postoji statistički značajna razlika između preduzeća koja imaju inovaciju u organizaciji i onih koja nemaju, u pogledu toga da li svoje poslovanje ostvaruju samostalno, ili u okviru grupe preduzeća. Međutim, na osnovu vrednosti prikazanih u Tabeli 2 može se uočiti da posmatrana preduzeća u Srbiji uglavnom posluju samostalno, ali i da preduzeća koja su imala inovaciju u organizaciji imaju veću sklonost ka poslovanju u okviru grupe. Podaci EUROSTAT-a dobijeni na osnovu CIS4 pokazuju da su preduzeća koja su deo grupe dva puta inovativnija nego ona koja to nisu. Imajući u vidu ovu činjenicu, kada

90 Napomena: Ispitana preduzeća su mogla da zaokruže više od jednog ponuđenog odgovora.


71

72

su u pitanju preduzeća u Srbiji, ohrabrujuća je konstatacija do koje je došlo na osnovu sprovedenih statističkih testova, a to je da na inovacije u organizaciji, u pogledu toga da li je preuzeće deo grupe ili posluje samostalno najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima. Podaci u Tabeli 2 prikazuju učešće posmatranih preduzeća na tržištu, koje je je za potrebe analize podeljeno na: lokalno/regionalno (Srbija), zemlje Evropske unije i druge države koje ne pripadaju ovim tržišnim segmentima. Na osnovu podataka iste tabele uočava se da preduzeća u Srbiji uglavnom imaju tendenciju da se fokusiraju na lokalno/regionalno tržište. Međutim, statistički testovi pokazuju da u pogledu tržišne orijentacije posmatranih preduzeća, i to konkretno ka Evropskoj uniji postoji statistički značajna razlika između preduzeća koja su organizaciono inovativna i onih koja to nisu. Poslovanje organizaciono inovativnih preduzeća na tržištu Evropske unije je najviše uslovljeno komponentom organizacionog dizajna koja se odnosi na znatne promene u samoj organizaciji rada. Ovaj zaključak može ukazati da širenje poslovanja preduzeća van lokalnih ili regionalnih okvira zavisi od načina samog strukturiranja organizacije. U okviru ove grupe pitanja, preduzeća su se izjašnjavala i o glavnim kupcima i/ili korisnicima proizvoda/usluga u periodu 2004-2006. Tabela 2 pokazuje da su kupci proizvoda/usluga u više od polovine slučajeva druga preduzeća, bez obzira na inovacije u organizaciji. Organizaciono inovativna preduzeća plasiraju svoje inovativne prozvode državnim preduzećima i potrošačima u većoj meri nego organizaciono neinovativna preduzeća. Međutim, detaljniji statistički testovi pokazuju da ta razlika nije statistički značajna, iz čega proizilazi zaključak da inovacije u organizaciji ne opredeljuju glavne kupce proizvoda/usluga.

2.2. Inovacija proizvoda (fizičkih proizvoda i usluga) Inovacija proizvoda je zasnovana na korišćenju novih znanja ili tehnologija, ili na novoj upotrebi postojećih znanja i tehnologija. CIS4 koji se oslanja na treće izdanje Oslo priručnika definiše inovaciju proizvoda na sledeći način: «Inovacija proizvoda je lansiranje na tržište proizvoda ili usluge koji imaju nove ili znatno poboljšane karakteristike ili mogućnosti korišćenja. Ovo uključuje značajna poboljšanja tehničkih karakteristika, komponenti i materijala, ugrađenog softvera, korisničke orjentisanosti ili drugih funkcionalnih karakteristika [OECD, Oslo priručnik, III ed,2005]. Inovacija bi trebalo da bude nova za preduzeće, ali ne mora nužno biti nova za tržište. Inovacija može biti razvijena u preduzeću ili negde drugde.


72

73

Promene estetske prirode i isključivo prodaja inoviranih proizvoda koje je proizvelo i razvilo drugo preduzeće ne smatraju se inovacijom.“ U okviru ove tematske celine upitnika, preduzeća su se izjašnjavala u pogledu uvođenja inovacija proizvoda (tabela 3). Na osnovu sprovedene statističke analize utvrđeno je da u pogledu uvođenja novog proizvoda i usluga postoji statistički značajna razlika između preduzeća koja su organizaciono inovativna i onih koja to nisu. Na osnovu prikazanih vrednosti u tabeli 3 može se primetiti da preduzeća sa inovacijama u organizaciji u mnogo većoj meri uvode nove proizvode i usluge (45,6%) u odnosu na preduzeća koja nemaju inovaciju u organizaciji (11%). Daljom analizom utvrđeno je da na uvođenje novog proizvoda najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatno poboljšane tehnike upravljanja znanjem, dok na uvođenje novih usluga najviše utiču znatne promene u organizaciji rada u preduzeću. Novi proizvodi i usluge mogu biti razvijeni u okviru samog preduzeća ukoliko raspolaže sopstvenim istraživačkim kapacitetima, ili u saradnji sa drugim preduzećima i institucijama. Tabela 3 pokazuje da su novi proizvodi i usluge u preduzećima u Srbiji razvijeni uglavnom u okviru preduzeća, ali i da su organizaciono inovativna preduzeća sklonija saradnji sa drugima u odnosu na preduzeća koja nisu organizaciono inovativna. Međutim, nakon sprovedene statističke analize utvrđeno je da ne postoji statistički značajna razlika između organizaciono inovativnih preduzeća i onih koja to nisu, u pogledu toga da li će inovirani proizvodi i usluge biti razvijeni u okviru samog preduzeća i/ili drugih preduzeća i institucija. U okviru ove grupe pitanja preduzeća su se i izjašnjavala o tome da li su bile u pitanju radikalne ili inkrementalne inovacije. Tabela 3 pokazuje da su inovirani proizvodi i usluge prvenstveno novi za preduzeće, što je karakteristično za tranzicione privrede. Preduzeća su u ulozi imitatora i stvaraju inovativne proizvode, nove samo za konkretno preduzeće. U pogledu inovacija koje su nove samo za tržište veći je procenat preduzeća koja su imala inovaciju u organizaciji (48,9%), u odnosu na one koji nisu imali inovaciju u organizaciji (34.8%). Međutim, statistički testovi su pokazali da ne postoji statistički značajna razlika između preduzeća koja su imala inovaciju u organizaciji i onih koja to nisu u pogledu toga da li je novi proizvod/usluga nov za preduzeće ili tržište na kome posluje preduzeće.


73

Diskusija rezultata i im

plikacije za menadžm

ent

Tabela 3. Uticaj inovacija u organizaciji na inovacija proizvoda (usluga) 91

91 Mosurović, M

, Semenčenko, D

, (2009): “Organizacioni dizajn kao faktor inovativnosti preduzeća ”, SY

M-O

P-IS 2009, Zbornik radova, str. 243-247

Pitanje M

odalitet

Inovacija u organizaciji (%

)

Hi-kvadrat Test

Realizovan nivo značajnosti

Zadati nivo značajnosti (α)

Rezultat testa

Da

Ne

Da li je vaše preduzeće u

periodu 2004-2006. uvelo:

Novi ili znatno

poboljšani proizvod D

a 45.6

11.0 40.64

0.000 0.05

≠ N

e 54.4

89.0

Nove ili znatno

poboljšane usluge D

a 47.8

12.0 42.17

0.000 0.05

≠ N

e 52.2

88.0

Ko je razvio novouvedene proizvode

(fizičke proizvode ili usluge)

Uglavnom

preduzeće 61.1

68.2

0.40 0.525

0.05 =

Preduzeće i/ili druga preduzeća ili institucije

38.9 31.8

Da li su inovacije proizvoda

u periodu 2004-2006. bile

Nove na vašem

tržištu

Da

48.9 34.8

1.564 0.211

0.05 =

Ne

51.1 65.2

Nove sam

o za vaše preduzeće

Da

68.5 68.2

0.001 0.976

0.05 =

Ne

31.5 31.8

74

75

2.3. Inovacija procesa Inovacija procesa predstavlja bitan segment poslovanja preduzeća zato što može uticati na smanjenje jediničnih troškova proizvodnje i isporuke, kao i na poboljšanje kvaliteta proizvoda i/ili usluga. Definicija inovacije procesa u okviru plasiranog upitnika je: «Inovacija procesa je implementacija novog ili znatno poboljšanog načina poizvodnje ili isporuke. Ovo uključuje značajne promene u tehnici, opremi i/ili softveru.» (OECD, Oslo Manual, III ed. 2005). «Inovacija (nova ili unapređena) mora biti nova za preduzeće, ali preduzeće ne mora nužno da bude prvo koje je uvelo taj proces. Nije bitno da li je inovaciju razvilo konkretno posmatrano preduzeće ili neko drugo. Isključivo organizacione i menadžerske promene se ne smatraju inovacijom procesa.» U upitniku koji su popunjavala posmatrana preduzeća se navodi da su preduzeća imala inovaciju procesa ukoliko su uvela na tržište92

• Nove ili znatno unapređene metode proizvodnje proizvoda ili usluga. Metode proizvodnje uključuju tehnike, opremu i softver koje su korišćene za proizvodnju dobara i/ili usluga. Primeri novih metoda proizvodnje su implementacija nove automatske opreme na proizvodnoj liniji;

:

• Novu ili znatno unapređenu nabavku i način isporuke fizičkih proizvoda ili usluga. Podrazumeva logistiku preduzeća, odnosno opremu, softver i tehniku za nabavljanje inputa ili isporuku finalnih proizvoda

• Nove ili znatno unapređene aktivnosti podrške vezane za poslovne procese preduzeća (npr. održavanje sastava, način nabavke, računovodstvo ili elektronska obrada).

Statistička analiza ukazuje da u pogledu uvođenja ovih aktivnosti koje se odnose na inovaciju procesa postoji statistički značajna razlika između preduzeća koja imaju inovaciju u organizaciji preduzeća i onih koja to nemaju. Tabela 4 pokazuje da su preduzeća sa inovacijom u organizaciji bila intenzivnija u pogledu uvođenja inovacionih aktivnosti koje se odnose na procese, nego ona koja to nisu. Statistička analiza je pokazala da ne utiču sve tri posmatrane komponente organizacionog dizajna u istoj meri na inovaciju procesa u posmatranim preduzećima. Nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama najviše utiču na nove ili znatno unapređene aktivnosti proizvodnje i aktivnosti podrške poslovnim procesima, dok na aktivnosti koje se odnose na nabavku i način isporuke najviše utiču znatne promene u organizaciji rada preduzeća.

92 Anex 1


75

76

Novi procesi kao i proizvodi mogu biti uvedeni kao rezultat sopstvenog rada ili/i u saradnji sa drugim preduzećima i institucijama. Tabela 4 prikazuje da su novouvedeni procesi kod organizaciono inovativnih preduzeća, u najvećem broju slučajeva rezultat saradnje preduzeća sa drugim preduzećima i institucijama, dok kod organizaciono neinovativnih preduzeća predstavljaju rezultat sopstvenog istraživanja i razvoja. Međutim, sprovedeni statistički testovi pokazuju da ne postoji statistički značajna razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća u pogledu toga gde je inovacija procesa nastala.


76

Dis

kusi

ja re

zulta

ta i

impl

ikac

ije z

a m

enad

žmen

t

Pita

nje

Mod

alite

t

Inov

acija

u

orga

niza

ciji

(%)

Hi-kvadrat Test

Realizovan nivo

značajnosti

zadati nivo značajnosti (α)

Rezultat testa

da

ne

Da

li je

vaš

e pr

eduz

eće

u pe

riod

u 20

04-2

006.

uv

elo:

Nov

e ili

zna

tno

unap

ređe

ne

met

ode

proi

zvod

nje

proi

zvod

a

Da

46.8

46

.8

46.3

27

0.00

0 0.

05

≠ N

e 53

.2

90.5

Nov

u ili

zna

tno

unap

ređe

nu n

abav

ku i

nači

n is

poru

ke p

roiz

voda

Da

30.7

5.

3 27

.904

0.

000

0.05

≠

Ne

69.3

94

.7

Nov

e ili

zna

tno

unap

ređe

ne

aktiv

nost

i pod

rške

za

vaše

po

slov

ne p

roce

se

Da

54.2

12

.4

53.1

42

0.00

0 0.

05

≠ N

e 45

.8

87.6

Ko

je r

azvi

o no

vouv

eden

e pr

oizv

ode

(fiz

ičke

pro

izvo

de il

i uslu

ge)

Ugl

avno

m p

redu

zeće

42

.8

52.4

0.68

6 0.

408

0.05

=

Pred

uzeć

e i/i

li dr

uga

pred

uzeć

a ili

inst

ituci

je

inst

ituci

je

57.2

47

.6

T

abel

a 4:

Utic

aj in

ovac

ija u

org

aniz

aciji

na

inov

aciju

pro

cesa

77


78

2.4. Nezavršene ili napuštene inovacione aktivnosti Veliki broj inovacionih projekata biva napušten pre nego da su inovacioni proizvodi izašli na tržište. Svako preduzeće koje pokušalo da ih uvede je inovativno, međutim, javili su se brojni razlozi, od kojih će pojedini biti pomenuti u kasnijem izlaganju, zbog kojih se to nije dogodilo. «Inovacione aktivnosti obuhvataju nabavku opreme, softvera i licenci, inženjerske i razvojne radove, obučavanje, marketing i istraživanje i razvoj93

Pitanje

(kada se preduzima posebno sa namerom razvoja i/ili uvođenja proizvoda ili inovacije procesa).»

M

odal

itet

Inovacija u organizaciji (%)

Hi-k

vadr

at

Tes

t

Rea

lizov

an

nivo

zn

ačaj

nost

i

Zada

ti ni

vo

znač

ajno

sti (

α)

Rez

ulta

t tes

ta

Da Ne

Da li je preduzeće imalo napuštene inovacione aktivnosti u periodu 2004–2006. god?

Da 36.3 10.3 25.663 0.000 0.05 ≠

Ne 63.7 89.7

Tabela 5: Uticaj inovacija u organizaciji na napuštanje inovacionih aktivnosti94

2.5. Inovacione aktivnosti

Vrednosti u tabeli pokazuju da organizaciono inovativna preduzeća u većoj meri (36.3%) napuštaju inovacione aktivnosti, nego ona koja to nisu (10.3%). Detaljna statistička analiza pokazuje da postoji statistički značajna razlika između ove dve grupe preduzeća u pogledu napuštanja inovacionih aktivnosti i da je od analiziranih komponenti organizacionog dizajna najveći uticaj na napuštanje inovacionih aktivnosti imala znatna promena u organizaciji rada u preduzeću.

Inovacione aktivnosti na osnovu plasiranog upitnika odnose se na prisvajanje materijalnih i nematerijalnih resursa, odnosno znanja i njihove implementacije u svrhu izrade novog fizičkog proizvoda ili usluge, odnosno inoviranja procesa95

93 Obuhvata temeljno istraživanje i razvoj kao inovacionu aktivnost čak i u slučaju da se direktno odnosi na proizvod i/ili inovaciju procesa. 94 Mosurović, M, (2009), Organizacioni dizajn kao determinanta inovacionih aktivnosti, XVI naučni skup: „Tehnologija, kultura i razvoj“, Zbornik radova, str. 250-260. 95 Ekonomski institut Zagreb, (2004), „Inovacije u hrvatskim poduzećima“, radni materijal

. Prilikom obavljanja inovacionih aktivnosti preduzeća ne stiču samo nova ili poboljšana znanja

78


79

za određenu inovaciju, već se stvaraju i određene organizacione karakteristike koje mogu olakašati inovacioni proces u budućnosti. Ulaganje u inovativne aktivnosti je jedan od bitnih faktora uspeha inovativnog preduzeća. Ukoliko preduzeće pre shvati neophodnost ovih izdataka, šanse za uspeh su mu veće. Inovacione aktivnosti su međusobno komplementarne i često se moraju obavljati paralelno. Npr. istraživanje i razvoj često podrazumeva nabavku nove opreme i kupovinu određenih oblika intelektualnog vlasništva i osiguravanje obrazovanja za radnike koji će primeniti novi oblik znanja.96

96 Semenčenko, D., (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog Sistema”,Institut Mihajlo Pupin

Inovacione aktivnosti preduzeće može da obavlja samostalno, ali i kupovinom proizvoda i usluga od drugih (preduzeća, naučnoistraživačkih institucija). U okviru plasiranog upitnika preduzeća su se izjašnjavala da li su imala izdatke za inovacione aktivnosti ili ne, tako što su odgovrala sa da ili ne na sedam tipova inovacionih aktivnosti. Izdaci za inovacione aktivnosti su definisani na sledeći način: „Izdaci za inovacione aktivnosti uključuju izdatke za razvoj novih proizvoda, izdatke za uvođenje novog proizvoda na tržište, izdatke usmerene na značajno usavršavanje postojećih proizvoda, usluga ili procesa, kao i izdatke za još nedovršene inovacione projekte. Izdaci za inovacione aktivnosti obuhvataju tekuće izdatke (plate, oprema, materijal, usluge i sl), kao i investicione izdatke.“ Podaci, koji su prikazani u Tabeli 6 pokazuju da organizaciono inovativna preduzeća imaju veća izdvajanja za inovacione aktivnosti. Izdvajanje za nabavku mašina,opreme i softvera je na prvom mestu (92.4%), zatim, interno istraživanje i razvoj (81.5%). Međutim, na osnovu sprovedenih statističkih testova može se primetiti da postoji statistički značajna razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća jedino kod izdataka za interno istraživanje i razvoj, kao i kod uvođenja inovacija na tržište. Rezultati statističke analize pokazuju da na izdvajanja za istraživanje i razvoj najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na uvođenje novih ili znatno poboljšanih tehnika upravljanjem znanjem radi unapređenja ili razmene informacija unutar preduzeća, dok na izdvajanja za uvođenje inovacija na tržište najviše utiču nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama kao što su povezivanje, partnerstvo, obavljanje dela procesa rada izvan preduzeća (outsourcing) ili podugovaranje (subcontracting).

79


80

Pitanje

Mod

alite

t

Inovacija u organizaciji (%)

Hi-k

vadr

at

Tes

t

Rea

lizov

an n

ivo

znač

ajno

sti

zada

ti ni

vo

znač

ajno

sti (

α)

Rez

ulta

t tes

ta

Da Ne

Interni R&D Da 81.5 50.0 14.918 0.000 0.05 ≠ Ne 18.5 50.0

Eksterni R&D Da 49.6 31.8

2.389 0.122 0.05 = Ne 50.4 68.2 Nabavka mašina 97opreme softvera

Da 92.4 90.5 Ne 7.6 7.6 Kupovina ostalih oblika znanja

Da 44.6 38.1 0.312 0.576 0.05 = Ne 55.4 61.9

Obrazovanje i obuka Da 87.2 76.2

1.801 0.180 0.05 = Ne 12.8 23.8 Uvođenje inovacija na tržište

Da 72.9 52.4 3.610 0.057 0.10 ≠ Ne 27.1 47.6

Svi oblici dizajna Da 45.9 35.0

0.827 0.363 0.05 = Ne 54.1 65.0

Tabela 6: Uticaj inovacija u organizaciji na izdatke za inovacione aktivnosti

2.6. Izvori informacija Pristup informacijama je jedan od ključnih faktora za uspešno formiranje novih investicionih projekta i implementaciju postojećih. Osim uloge inputa u inovacionom procesu, izvori informacija predstavljaju dvosmernu vezu između učesnika u inovacionom procesu. Unutar sistema, izvori informacija za inovacije mogu biti rezultat tehnološkog guranja (push) unutar preduzeća ili komercijalnog guranja od strane snabdevača i konkurencije ili komercijanog vučenja (pull) potrošača (tabela 7). Plasirani CIS4 upitnik proširuje ovu obimnu klasifikaciju izvora dodavanjem još dve kategorije i to: institucijalnih izvora kao što su univerziteti, vlada i istraživački instituti, i izvora informacija kakvi su profesionalne konferencije, skupovi, časopisi, sajmovi i izložbe. Posmatrana preduzeća su se se izjašnjavala o stepenu uticaja pojedinih izvora inovacija na formiranje novih inovacionih projekata ili implementaciju postojećih.

97 Izdvajanje za nabavku mašina, opreme i softvera nismo mogli sttistički da obradimo jer nisu zadovoljavali uslove za obradu kako Hi kvadrat testa tako i Z testa.

80


81

Podaci u tabeli 7 pokazuju da su preduzeća u Srbiji dala najveći značaj izvorima informacija unutar grupe preduzeća bez obzira na to da li su preduzeća imala inovaciju (78.6%) u organizaciji ili ne (71.4%). Ohrabrujuća je činjenica da preduzeća sa inovacijom u organizaciji u većoj meri koriste izvore informacija od državnih ili javnih istraživačkih instituta (26.1%), nego ona koja je nemaju (17.9%), jer jedan od preduslova izgradnje efikasnog nacionalnog inovacionog sistema je saradnja sa državnim ili javnim institutima. Međutim, detaljnija stistička analiza je pokazala da je razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća, statistički značajna jedino kod korišćenja izvora informacija od profesionalnih udruženja i to iz delatnosti i to kao posledica uvođenja novih i unapređenih tehnika upravljanja znanjem.

81



ent

Tabela7. U

ticaj inovacija u organizaciji na izvore informacija za inovacije i određivanje njihovog značaja za form

iranje novih inovacionih projekata

IZVO

RI IN

FOR

MA

CIJA

M

odalitet Inovacija u organizaciji (%

)

Hi-kvadra

t Test

Realizovan nivo

značajnosti

Zadati nivo

značajnosti (α)

Rezultat testa

Da

Ne

Unutar preduzeća ili grupe

Zanemarljiv i m

ali 21.4

28.6 0.695

0.404 0.05

= Srednji i veliki

78.6 71.4

Dobavljači m

aterijala, opreme, kom

ponenata ili softvera Zanem

arljiv i mali

41.8 48.3

0.406 0.524

0.05 =

Srednji i veliki 58.2

51.7

Klijenti ili kupci

Zanemarljiv i m

ali 33.1

42.9 0.980

0.322 0.05

= Srednji i veliki

66.9 57.1

Konkurenti

Zanemarljiv i m

ali 53.5

60.7 0.488

0.485 0.05

= Srednji i veliki

46.5 39.3

Konsultanti

Zanemarljiv i m

ali 71.8

85.7 2.350

0.125 0.05

= Srednji i veliki

28.2 14.3

Fakulteti i druge visokoškolske ustanove Zanem

arljiv i mali

70.7 75.0

0.210 0.647

0.05 =


25.0

Državni ili javni istraživački instituti

Zanemarljiv i m

ali 73.9

82.1 0.848

0.357 0.05

= Srednji i veliki

26.1 17.9

Konferencije, sajm

ovi, izložbe Zanem

arljiv i mali

42.8 42.9

0.000 0.992

0.05 =


57.1

Naučni časopisi

Zanemarljiv i m

ali 46.5

46.4 0.000

0.992 0.05

= Srednji i veliki

53.5 53.6

Profesionalna i udruženja iz delatnosti Zanem

arljiv i mali

64.5 82.1

3.298 0.069

0.10 ≠


17.9

82

83

2.7. Efekti i uticaji: rezultati inovacija Rezultate inovativnog ponašanja preduzeća treba sagledavati u širem kontekstu od uvođenja novog proizvoda ili procesa. Prema metodologiji statističkog praćenja inovacija, koja je primenjena u plasiranom upitniku, inovacioni efekti su svrstani u tri grupe: • Efekti koji se odnose na proizvod (poboljšanje kvaliteta, povećanje lepeze

proizvoda/usluga tj. na povećanje asortimana proizvoda i usluga, povećanje udela preduzeća na tržištu),

• Efekti koji se odnose na procese (povećanje fleksibilnosti proizvodnje, povećanje proizvodnih kapaciteta, smanjenje troškova radne snage, smanjenje potrošnje materijala)

• Ostali efekti (koji se odnose na regulativu i standarde, poboljšanje zaštite životne sredine ili zdravlja i sigurnosti na poslu).

Na osnovu Tabele 8, organizaciono inovativna preduzeća ostavaruju veći stepen uticaja u okviru svih grupa efekata, u poređenju sa onim preduzećima koja to nisu. Međutim, detaljniji statistički testovi pokazuju da je razlika statistički značajna jedino u pogledu poboljšanja kvaliteta proizvoda ili usluga i povećane dodate vrednosti. Kod organizaciono inovativnih preduzeća u pogledu ove dve grupe faktora najjači uticaj ima komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatno poboljšane tehnike upravljanja znanjem unutar preduzeća.


83



ent

UT

ICA

J M

odalitet Inovacija u organizaciji

(%)

Hi-kvadrat Test

Realizovan nivo

značajnosti

Nivo značajnost

i (α )

Rezultat testa

Da

Ne

Povećanje asortimana robe i usluga

Zanemarljiv i m

ali 25.9

33.3 0.640

0.424 0.05

= Srednji i veliki

74.1 66.7

Prodor na nova tržišta i povećanje udela na tržištu Zanem

arljiv i mali

34.3 48.1

1.889 0.169

0.05 =


51.9

Poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga Zanem

arljiv i mali

19.4 37.0

4.071 0.044

0.05 ≠


63.0

Povecanje fleksibilnosti proizvodnje ili pružanja usluga Zanem

arljiv i mali

34.3 48.1

1.876 0.171

0.05 =


51.9 Porast proizvodnih kapaciteta ili povećanje obavljenih usluga

Zanemarljiv i m

ali 27.7

42.3 2.246

0.134 0.05

= Srednji i veliki

72.3 57.7

Smanjenje troškova po jedinici proizvoda

Zanemarljiv i m

ali 48.3

60.0 1.175

0.278 0.05

= Srednji i veliki

51.7 40.0

Smanjenje troškova m

at. i energije po jedinici proizvoda Zanem

arljiv i mali

62.1 76.0

1.773 0.183

0.05 =


24.0

Smanjenje štetnog uticaja na okolinu

Zanemarljiv i m

ali 62.6

53.8 0.705

0.401 0.05

= Srednji i veliki

37.4 46.2

Zadovoljenje zakonskih regulativa i standarda Zanem

arljiv i mali

39.0 51.9

1.545 0.214

0.05 =


48.1

Povećana dodata vrednost Zanem

arljiv i mali

46.0 77.8

9.113 0.003

0.05 ≠


22.2

Tabela 8: Uticaj inovacija u organizaciji na efekte inovacija na osnovu njihovog značaja

84

85

2.8. Otežavajući faktori za inovacione aktivnosti Efekti prepreka inoviranju su klasifikovani u navedenom upitniku na sledeći način: • Inovacioni projekti napušteni u fazi koncipiranja; • Inovacioni projekti napušteni nakon što su aktivnosti ili projekat počeli; • Inovacioni projekti su ozbiljno kasnili.

Pitanje

Mod

alite

t Inovacija u organizaciji (%)

Hi-k

vadr

at

Tes

t

Rea

lizov

an

nivo

zn

ačaj

nost

i

zada

ti ni

vo

znač

ajno

sti (

α)

Rez

ulta

t tes

ta

Da Ne Napušteni u fazi koncipiranja projekta

Da 17.1 14.3 0.137 0.711 0.05 = Ne 82.9 85.7

Napušteni nakon što su aktivnosti ili projekat počeli

Da 21.7 17.9 0.211 0.646 0.05 =

Ne 78.3 82.1

Ozbiljno kasnili Da 26.8 27.6 0.007 0.932 0.05 = Ne 73.2 72.4

Tabela 9.: Uticaj inovacija u organizaciji na fazu napuštanja inovacionih aktivnosti ili projekata.

Statistički testovi pokazuju da ne postoji statistički značajna razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća u pogledu navedenih efekata prepreka inoviranju. Podaci u Tabeli 9 ukazuju da se problemi prilikom obavljanja inovacionih aktivnosti najčešće odnose na kašnjenje bez obzira na to da li su preduzeća imala inovaciju u organizaciji ili ne. Napuštanje inovacionih projekata je u tesnoj vezi sa preprekama na koje preduzeće nailazi prilikom obavljanja inovacionih aktivnosti. Na osnovu plasiranog upitnika posmatrana preduzeća trebalo je da navedu u kom stepenu pojedini faktori predstavljaju smetnju inovacionim aktivnostima, ili su uticali na preduzeće da ne inovira. Navedeni faktori u upitniku su grupisani u tri grupe: • Faktori troškova se odnose na troškove direktnog finansiranja inovacija, kao i

troškove koji nastaju usled velikog ekonomskog rizika vezanog za inovacije. Inoviranje zahteva velika ulaganja, tako da se preduzeća obraćaju javnim fondovima za finansijsku pomoć, jer su im često nedostupni konvencionalni izvori finansiranja poput bankovnih kredita. Ovo je naročito izraženo kod malih


85

86

inovativnih preduzeća koja nemaju dovoljnu imovinu kako bi se moglo garantovati vraćanje bankovnih kredita i kredita dobavljača. Statistička analiza ukazuje da u pogledu faktora troškova ne postoji statistički značajna razlika između preduzeća koja su imala inovaciju u organizaciji i onih koja to nisu. Međutim, na osnovu podataka u Tabeli 10 uočava se da su organizaciono inovativna preduzeća ovu grupu faktora identifikovala u većoj meri kao otežavajuće za inoviranje u odnosu na ona koja to nisu.

• Faktori znanja. Uspeh inovacionih projekata u velikoj meri zavisi od stručnosti zaposlenih i rukovodstva. Ovo podrazumeva konstatno informisanje o tehnologiji i sposobnost reagovanja na promene u tehnologiji koje nameće tržište. Podaci u tabeli 10 ukazuju na to da su preduzeća sa inovacijom u organizaciji više informisana o tehnologiji i imaju stručnije osoblje. Dalja statistička analiza ukazuje da na stručnost osoblja organizaciono inoavativnih preduzeća najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na znatne promene u organizaciji rada u preduzeću, a na informisanost o tehnologiji nove ili znatno unapređene tehnike upravljanja znanjem u okviru preduzeća.

• Faktori tržišta se odnose na neizvesnosti plasiranja inovativnih proizvoda na tržište usled postojanja pozicioniranih preduzeća i neizvesne potražnje za inovacionom robom ili uslugama. Podaci u tabeli 10 ukazuju da preduzeća koja nisu imala inovaciju u organizaciji daju veći značaj ovim faktorima od onih koja to nisu. Međutim, na osnovu sprovedenih statističkih testova ta razlika nije statistički značajna.

• Institucijalni faktori se odnose na nedostatak infrastrukture i pravne regulative, standarde pre svega u oblasti sistema zaštite intelektualne svojine. Ukoliko se pogledaju vrednosti u Tabeli 10, uočava se da organizaciono inovativna preduzeća u većoj meri ukazuju na potrebu da se smanji broj potrebnih procedura koje preduzeće treba da ispuni da bi obavljalo inovacionu aktivnost sa jedne strane, a sa druge strane da treba raditi na otklanjanju slabosti sistema zaštite intelektualne svojine. Međutim, na osnovu sprovedenih statističkih testova ta razlika nije statistički značajna.

• Ostali faktori podrazumevaju poštovanje propisa vlade i Evropske unije, i na osnovu analiza podataka u Tabeli 10 kao i sprovođenja statsističkih testova ne postoji značajnija razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća, i obe grupacije slažu se u tome da se da ova grupa faktora predstavlja značajan ograničavajući faktor.


86

Dis

kusi

ja re

zulta

ta i

impl

ikac

ije z

a m

enad

žmen

t

Ote

žava

jući

fakt

ori

Mod

alite

t

Inov

acija

u o

rgan

izac

iji

(%)

Hi-

kvad

rat

Tes

t

Rea

lizov

an

nivo

zn

ačaj

nost

i

Zad

ati n

ivo

znač

ajno

sti

( α)

Rez

ulta

t te

sta

da

ne

Sagl

edan

i pre

kom

erni

eko

nom

ski r

izic

i Za

nem

arlji

v i m

ali

53.0

56

.8

0.37

6 0.

540

0.05

=

Sr

ednj

i i v

elik

i 47

.0

43.2

Prev

isok

i tro

škov

i dire

ktni

h in

ovac

ija

Zane

mar

ljiv

i mal

i 37

.6

45.3

1.

582

0.20

8 0.

05

= Sr

ednj

i i v

elik

i 62

.4

54.7

Troš

kovi

fina

nsira

nja

inov

acija

Za

nem

arlji

v i m

ali

33.8

35

.8

0.10

8 0.

742

0.05

=

Sred

nji i

vel

iki

66.2

64

.2

Ras

polo

živo

st fi

nans

iranj

a Za

nem

arlji

v i m

ali

41.9

37

.5

0.52

4 0.

469

0.05

=

Sred

nji i

vel

iki

58.1

62

.5

Ned

osta

tak

finan

sijs

ke p

odrš

ke iz

javn

ih

fond

ova

Zane

mar

ljiv

i mal

i 43

.7

54.7

3.

158

0.77

0.

05

=

Sred

nji i

vel

iki

56.3

45

.3

Ned

osta

tak

stru

čnog

per

sona

la

Zane

mar

ljiv

i mal

i 74

.4

63.5

3.

678

0.05

5 0.

10

≠ Sr

ednj

i i v

elik

i 25

.6

36.5

Ned

ovol

jna

info

rmis

anos

t o te

hnol

ogiji

Za

nem

arlji

v i m

ali

81.3

68

.8

5.79

9 0.

016

0.05

≠

Sred

nji i

vel

iki

18.7

31

.3

Ned

ovol

jna

info

rmis

anos

t o tr

žišti

ma

Zane

mar

ljiv

i mal

i 74

.2

82.3

2.

356

0.12

5 0.

05

= Sr

ednj

i i v

elik

i 25

.8

17.7

N

edov

oljn

i ino

vaci

oni p

oten

cija

li (z

a is

traž.

i ra

zvoj

, diz

ajn

itd.)

Zane

mar

ljiv

i mal

i 64

.5

62.1

0.

155

0.69

4 0.

05

=

Sred

nji i

vel

iki

35.5

37

.9

Tešk

oće

u na

laže

nju

partn

era

za sa

radn

ju

Zane

mar

ljiv

i mal

i 66

.2

68.8

0.

196

0.65

8 0.

05

= Sr

ednj

i i v

elik

i 33

.8

31.3

Odb

ojno

st za

posl

enih

pre

ma

prom

enam

a Za

nem

arlji

v i m

ali

84.7

79

.4

1.29

4 0.

255

0.05

=

Sred

nji i

vel

iki

15.3

20

.6

Odb

ojno

st ru

kovo

dstv

a pr

ema

prom

enam

a Za

nem

arlji

v i m

ali

88.3

86

.5

0.19

5 0.

659

0.05

=

Sred

nji i

vel

iki

11.7

13

.5

87



ent

Tržišta u kojima dom

iniraju pozicionirana preduzeća

Zanemarljiv i m

ali 49.7

54.6 0.621

0.431 0.05

= Srednji i veliki

50.3 45.4

Neizvesna potražnja za inovacionom

robom ili

uslugama

Zanemarljiv i m

ali 49.2

54.1 0.614

0.433 0.05

= Srednji i veliki

50.8 45.9

Nedostatak infrastrukture

Zanemarljiv i m

ali 61.9

66.0 0.459

0.498 0.05

= Srednji i veliki

38.1 34.0

Slabosti sistema zaštite intelektualne svojine

Zanemarljiv i m

ali 67.3

75.8 2.176

0.140 0.05

= Srednji i veliki

32.7 24.2

Pravna regulativa, poštovanje standarda, porezi Zanem

arljiv i mali

61.9 70.1

1.900 0.168

0.05 =


29.9

Potreba da se poštuju propisi Vlade

Zanemarljiv i m

ali 68.7

75.8 1.553

0.213 0.05

= Srednji i veliki

31.3 24.2

Potreba da se poštuju propisi EU

Zanemarljiv i m

ali 71.3

75.8 0.655

0.418 0.05

= Srednji i veliki

28.7 24.2

Tabela 10: U

ticaj inovacija u organizaciji na otežavajuće faktore za inoviranje

88


89

2.9. Zaštita prava intelektualne svojine Idealna analiza patentne aktivnosti bi trebalo da se obavi merenjem uticaja patenata na obim prometa proizvoda koji je zaštićen patentima, međutim, upitnik je tražio odgovor na pitanje da li je preduzeće prijavilo i/ili registrovalo bilo koji patent u periodu 2004-2006.godine.

Da

li je

vaš

e pr

eduz

eće

u pe

riod

u 20

04–

2006

.god

ine:

Mod

alite

t

Inovacija u organizaciji

(%)

Hi-k

vadr

at

Tes

t

Rea

lizov

an n

ivo

znač

ajno

sti

Zada

ti ni

vo

znač

ajno

sti (

α)

Rez

ulta

t tes

ta

Da Ne

Prijavilo patent98

Da 3.5 2.6 0.193 0.660 Ne 96.5 97.4 Prijavilo mali patent

Da 3.5 0.0 4.131 0.042 0.05 ≠ Ne 96.5 100.0

Zaštitilo industrijski dizajn

Da 7.5 0.9 6.686 0.010 0.10 ≠

Ne 92.5 99.1

Zaštitilo žig Da 18.9 4.3 13.363 0.000 0.05 ≠ Ne 81.1 95.7 Zaštitilo autorsko pravo

Da 10.1 5.2 2.303 0.129 0.05 =

Ne 89.9 94.8 Tabela 11: Uticaj inovacija u organizaciji na zaštitu prava intelektualne svojine. Statistički testovi ukazuju na postojanje statistički značajne razlike u pogledu zaštite prava intelektualne svojine, i to u vezi sa prijavom malih patenata, zaštitom industrijskog dizajna i zaštitom žiga, između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća. Stepen zaštite prava intelektualne svojine znatno je veći kod organizaciono inovativnih preduzeća u odnosu na organizaciono neinovativna (Tabela 11). Sprovođenje dalje statističke analize nam pokazuje da na prijavu malih patenata i zaštitu industrijskog dizajna najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na znatne promene u organizaciji rada u preduzeću, a na zaštitu žiga komponenta koja se odnosi na nove ili znatno poboljšane tehnike upravljanja znanjem u okviru preduzeća.

98 Ispitanici se nisu u dovoljnom broju izjasnili o ovom načinu zaštite intelekualne svojine, tako da nismo mogli da izvršimo dalju statističku analizu.

89


90

2.10. Promene u oblasti marketinga U okviru upitnika koji je plasiran posmatranim preduzećima marketinška inovacija je definisana na sledeći način: „Marketinška inovacija je primena nove marketinške metode, što uključuje značajne promene u dizajnu proizvoda, pakovanju, plasmanu i promociji proizvoda i naplaćivanju proizvoda.“ Ova definicija ukazuje da inovacije u maketingu podrazumevaju (Oslo priručnik): • Znatne promene dizajna ili pakovanja proizvoda ili usluge (isključiti

rutinske/sezonske promene kao što su modni trendovi); • Nove ili znatne promene distributivnih metoda kao što su prodaja putem interneta,

franšize, neposredna prodaja distributivne licence.

Da li je preduzeće u periodu 2004-

2006. godine uvelo: Mod

alite

t Inovacija u organizaciji

(%)

Hi-k

vadr

at

Tes

t

Rea

lizov

an

nivo

zn

ačaj

nost

i

zada

ti ni

vo

znač

ajno

sti

(α)

Rez

ulta

t te

sta

da ne

Znatne promene dizajna ili pakovanja proizvoda ili usluge

Da 40.5 4.5 46.052 0.000 0.05 ≠

Ne 59.5 95.5

Nove ili znatne promene distributivnih metoda

Da 29.5 2.8 31.061 0.000 0.05 ≠

Ne 70.5 97.2

Tabela 12: Uticaj inovacija u organizaciji na inovacije u marketingu. Na osnovu rezultata statističke analize, kao i na osnovu podataka u Tabeli 12, nameće se zaključak da su organizaciono inovativna preduzeća imala marketinške inovacije u mnogo većoj meri nego organizaciono neinovativna. Ova razlika je posebno izražena kada je reč o znatnim promenama dizajna ili pakovanja proizvoda i posledica je promene odnosa sa drugim preduzećima ili institucijama, kao i sa klijentima i dobavljačima.

90


91

2.11. Sertfikacija sistema kvaliteta Upravljanje kvalitetom obuhvata koordinisane aktivnosti za vođenje i upravljanje organizacijom sa stanovišta kvaliteta, koje po pravilu obuhvataju uspostavljanje: politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, planiranje kvaliteta, kontrolisanje kvaliteta, obezbeđenje kvaliteta kao i poboljšanje kvaliteta.

Pitanje M

odal

itet Inovacija u

organizaciji (%)

Hi-k

vadr

at

Tes

t

Rea

lizov

an

nivo

zn

ačaj

nost

i

Zad

ati n

ivo

znač

ajno

sti (

α)

Rez

ulta

t tes

ta

Da Ne Da li ste u poslednje tri godine uveli ili sertifikovali sistem kvaliteta?

Da 44.4 17.1 24.722 0.000 0.05 ≠

Ne 55.6 82.9

Tabela13: Uticaj inovacija u organizaciji na uvođenje sistema kvaliteta

Na osnovu sprovedene statističke analize postoji statistički značajna razlika između organizaciono inovativnih preduzeća i onih koja to nisu u pogledu uvođenja sistema kvaliteta u posmatrana preduzeća. Tabela 13 pokazuje da su organizaciono inovativna preduzeća u mnogo većoj meri (44.4%) uvela sistem kvaliteta od organizaciono neinovativnih (17.15%), a statistička analiza ukazuje da na uvođenje sistema kvaliteta najviše utiče komponenta organizacinog dizajna koja se odnosi na znatne promene u organizaciji rada u preduzeću.

2.12. Tržišna orjentacija U okviru ove grupe pitanja, posmatrana preduzeća su rangirala tvrdnje navedene u Tabeli 14 po stepenu zastupljenosti u konkretnom preduzeću (zanemarljivo, malo, osrednje, potpuno). Kako bi podaci mogli da zadovolje uslove statističke analize dva slabije izražena značaja su posmatrana kao jedna kategorija - zanemarljiv i mali, a dva jače izražena značaja kao kategorija - srednji i veliki. Statistički testovi ukazuju da postoji statistički značajna razlika u pogledu tržišne orjentacije između organizaciono inovativnih preduzeća i onih koja to nisu. Organizaciono inovativna preduzeća su više tržišno orjentisana (tabela 14). Sprovedena statistička analiza ukazuje da na tržišnu orjentaciju kod organizaciono inovativnih preduzeća najviše utiče komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili značajne tehnike upravljanja znanjem.

91



ent

Tabela 14. U

ticaj inovacija u organizaciji na tržišnu orjentaciju preduzeća na osnovu stepena slaganja sa navedenim tvrdnjam

a:

TR

ŽIŠNA

OR

JEN

TA

CIJA

M

odalitet Inovacija u organizaciji

(%)

Hi-kvadrat

Test

Realiz. nivo značaja

(α ) Param

etar R

ezultat testa

da ne

Stalno pratimo koliko sm

o orijentisani na zadovoljavanje potreba klijenata zanem

arljiv i mali

9.9 21.4

7.528 0.006

0.05 ≠

srednji i veliki 90.1

78.6

Naši poslovni ciljevi su prvenstveno vođeni zadovoljstvom

klijenata zanem

arljiv i mali

5.9 19.2

12.742 0.000

0.05 ≠


80.8 N

aša strategija za izgradnju konkurentske prednosti polazi od razumevanja potreba

klijenata zanem

arljiv i mali

8.4 20.6

9.101 0.003

0.05 ≠


79.4 U

poslovnoj strategiji polazimo od faktora za koje verujem

o da mogu da stvore veću

vrednost za klijenta zanem

arljiv i mali

12.3 27.8

11.033 0.001

0.05 ≠


72.2

Zadovoljstvo klijenta merim

o sistematski i često

zanemarljiv i m

ali 19.4

36.1 9.751

0.002 0.05

≠ srednji i veliki

80.6 63.9

Veliku pažnju pridajem

o postprodajnim uslugam

a zanem

arljiv i mali

30.5 46.4

7.186 0.007

0.05 ≠


53.6

Brzo odgovaramo na akcije konkurenata koje nam

predstavljaju orijentir zanem

arljiv i mali

25.2 40.0

6.701 0.010

0.10 ≠


60.0 N

aše prodajno osoblje redovno unutar organizacije razmenjuje inform

acije koje se odnose na aktivnosti konkurenata

zanemarljiv i m

ali 28.6

44.8 7.666

0.006 0.05


71.4 55.2

Top menadžm

ent redovno raspravlja o snagama i strategijam

a konkurenata zanem

arljiv i mali

26.7 52.1

18.407 0.000

0.05 ≠


47.9

Ciljam

o na klijente kod kojih možem

o da ostvarimo konkurentsku prednost

zanemarljiv i m

ali 19.7

34.4 7.602

0.006 0.06


80.3 65.6

Sve naše poslovne funkcije učestvuju u zadovoljavanju potreba našeg tržišta zanem

arljiv i mali

11.8 26.0

9.773 0.002

0.05 ≠


74.0

Naše poslovne funkcije i odeljenja su na raspolaganju jedni drugim

a zanem

arljiv i mali

12.3 22.4

5.235 0.022

0.05 =


77.6

Top menadžeri iz različitih odeljenja redovno posećuju klijente

zanemarljiv i m

ali 28.2

47.4 10.703

0.001 0.05


71.8 52.6

Naši m

enadžeri shvataju kako svaki zaposleni može da doprinese kreiranju

vrednosti za klijenta zanem

arljiv i mali

26.1 34.0

2.009 0.156

0.05 =


66.0 Inform

acije o uspešnim i neuspešnim

iskustvima s klijentim

a dostupne su svim

odeljenjima

zanemarljiv i m

ali 20.3

33.7 6.354

0.012 0.10


79.7 66.3

92

93

3. Diskusija rezultata istraživanja i preporuke za menadžment inovativnih preduzeća

Rezultati analize u pogledu uticaja organizacionog dizajna na indikatore inovativnog ponašanja preduzeća ukazuju na to da organizacioni dizajn ne utiče statistički značajno na sve posmatrane indikatore inovativnosti. Takođe, u situacijama gde postoji značaj, postoji nejednak uticaj posmatranih komponenti organizacionog dizajna: • Preduzeća u Srbiji uglavnom posluju samostalno, ali kod organizaciono

inovativnih se primećuje blaga tendencija rasta ka poslovanju u okviru grupe (35.3%) u odnosu na organizaciono neinovativna (25.4%). U pogledu opštih karakteristika preduzeća inovacije u organizaciji u posmatranim preduzećima ne utiču na to da li će preduzeće poslovati samostalno ili u okviru grupe preduzeća. Orijentacija ka tržištu Evropske unije organizaciono inovativnih preduzeća je podstaknuta promenama u samoj organizacionoj strukturi preduzeća.

• Inovacije u organizaciji podstiču konkretnu primenu strateške koncepcije i aktiviranih resursa organizacije u cilju realizacije i upešnog tržišnog plasmana tehnološke inovacije. Najveći doprinos inovaciji u organizaciji ima komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatno poboljšane tehnike upravljanja znanjem, a u najmanjoj meri na nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima. Tehnološke inovacije su najčešće razvijene u okviru samog preduzeća i ne postoji statistički značajna razlika između organizaciono inovativnih i organizaciono neinovativnih preduzeća.

• Generalno gledano preduzeća, koja imaju inovaciju u organizaciji imaju veća izdvajanja za inovacione aktivnosti, međutim ta razlika je statistički značajna jedino kod aktivnosti internog istraživanja i razvoja, kao i kod aktivnosti uvođenja inovacija na tržište. Interno istraživanje i razvoj odnosi se na celokupne aktivnosti istraživanja i razvoja koje se sprovode unutar preduzeća radi povećanja opsega znanja i pronalaženja primena tog znanja, što je uslovljeno činjenicom da kod organizaciono inovativnih preduzeća komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili poboljšane tehnike upravljanja znanjem ima najveći uticaj. Ova konstatacija nameće potrebu aktivnijeg uključivanja javnog sektora u (su)finasiranju istraživanja i razvoja u preduzećima u Srbiji npr. kroz aktivnije partnerstvo poslovnog sektora i istraživačkih ustanova, kojim bi se uz subvencionisanje istraživanja i razvoja moglo delovati na transfer tehnologije u preduzeća. Uvođenje inovacija na tržište u većem obimu kod organizaciono inovativnih preduzeća u odnosu na organizaciono neinovativna preduzeća je upravo posledica novih ili znatnih promena u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama. Prilikom analiziranja uticaja organizacionog dizajna na izdvajanje za inovacione aktivnosti potrebno je i da se osvrnemo na osnovno ograničenje naše analize, a to je da nismo nismo izračunali intenzitet inovativnih


93

94

izdataka, jer se preduzeća u posmatranom uzorku nisu u dovoljnom broju izjasnila o ukupnom prihodu da bi bila podvrgnuta statističkoj analizi.

• Sva posmatrana preduzeća su uglavnom okrenuta korišćenju sopstvenih izvora informacija za inovacije. Nedovoljno pribavljanje informacija iz drugih vrsta izvora se može objasniti manjkom resursa i sposobnosti koje bi ta saradnja zahtevala, ali i manjkavošću inovacione politike koja se odnosi na stimulisanje saradnje. Većina izvora informacija za inovacije u Srbiji ne zavisi statistički značajnije od organizacione inovativnosti, osim kada su u pitanju informacije koje se dobijaju od profesionalnih i udruženja iz delatnosti, što je podstaknuto promenama u poslovnoj praksi kroz uvođenje novih metoda učenja i sticanja znanja. U okviru ove grupe faktora trebalo bi podsticati komponetu organizacionog dizajna koja se odnosi na povezivanje sa drugim preduzećma za istraživanje i razvoj, fakultetima, institutima i sl.

• Naša analiza je pokazala da inovacija u organizaciji ostvaruje statistički značajan uticaj jedino u pogledu efekata inovacije preduzeća koji se odnose na porast kvaliteta proizvoda ili usluga i povećanu dodatu vrednost. Poboljšanje kvaliteta proizvoda, i sa tim u vezi i dodate vrednosti je posledica uvođenja novih ili znatno poboljšanih tehnika upravljanja znanjem unutar preduzeća. Ovo se može tumačiti činjenicom da je reč o tržištima gde je prisutan visok nivo konkurentnosti.

• Efekat otežavajućih faktora za inoviranje se u posmatranim preduzećima u Srbiji ispoljava kroz kašnjenje inovacionih projekata bez obzira na inovacije u organizaciji. Faktori troškova su identifikovani u najvećoj meri kao otežavajući za inoviranje bez obzira da li je reč o organizaciono inovativnim preduzećima ili ne. Pored troškova direktnih inovacija ističe se i nedostatak podrške iz javnih fondova. Ovo se može se tumačiti vlasničkom i organizacionom transformacijom u Srbiji u posmatranom periodu, sa jedne strane i sa druge strane formiranjem velikog broja inovativnih malih i srednjih preduzeća. Preduzeća ovih karakteristika nemaju dovoljnu imovinu te se kao takva ne mogu obraćati bankarskim institucijama za finasiranje i potrebna im je podrška javnih fondova. Organizaciono inovativna preduzeća grupu faktora koji se odnose na znanje ne smatraju ograničavajućim u meri kao organizaciono neinovativna preduzeća jer su su rezultat uvođenja novih i unapređenih metoda učenja i razmene znanja unutar preduzeća. U pogledu uticaja ostalih grupa faktora nema značajnije statistički značajne razlike.

• U preduzećima u Srbiji podsticanje zaštite prava intelektualne svojine je uslovljeno promenama u samoj organizaciji rada, što je posledica restruktuiranja tranzicionih preduzeća.

• Organizaciono inovativna preduzeća su imala marketinške inovacije u mnogo većoj meri nego organizaciono neinovativna. Ova razlika je posebno izražena kada je reč o znatnim promenama dizajna ili pakovanja proizvoda i posledica je promene odnosa sa drugim preduzećima ili institucijama, kao i sa klijentima i dobavljačima.


94

95

• Uvođenje sistema kvaliteta u Srbiji je u većem obimu uslovljeno organizacionim transformacijama koje su se dešavale prethodnih godina, i uglavnom se odnosi na uvođenje ISO 9001, a u dalekom manjem obimu uvođenjem tehničkih standarda koji se odnose na primenu novih tehnologija.

• Preduzeća sa inovacijom u organizaciji su više tržišno orijentisana, u odnosu na ona koja to nisu, i to u većini slučajeva predstavlja posledicu implementacije novih metoda organizacije poslovnih procedura i rutina. To uključuje, npr, uvođenje novih unapređenih metoda učenja i razmene znanja unutar preduzeća. Implementacije prakse za razvoj zaposlenih i usavršavanje viška radnika kao što je obrazovanje i trening sistemi je, takođe, značajna inovacija u poslovnoj praksi.

Na osnovu izloženog može se zaključiti da organizacioni dizajn ne utiče podjednako na sve navedene indikatore inovativnosti. Statistički najznačajniji uticaj je ostvaren na: tehnološke inovacije, interne aktivnosti istraživanja i razvoja i uvođenja inovacija na tržište, zaštitu intelektulane svojine i sertifikaciju sistema upravljanja kvalitetom. Takođe, može se konstatovati da komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na uvođenje novih ili znatno poboljšanih tehnika za upravljanje znanjem radi unapređenja ili razmene informacija, znanja i veština unutar preduzeća najviše utiče na inovativno ponašanje preduzeća. Značaj organizacionog dizajna kao važnog faktora za inovativno ponašanje preduzeća je prikazan i kroz postojanje statistički značajne razlike u pogledu tržišne orijentacije kod organizaciono inovativnih preduzeća. Inovacije mogu nastati kao rezultat tržišnih prilika, ali su mnogo češće odgovor na snažne konkurentske tržišne pritiske. Slabo konkurentna tržišta su retko inovativna. Tržišni mehanizam omogućava podsticanje, širenje i promociju inovacionih aktivnosti. Međutim, tržište samo po sebi ne osigurava dovoljne podsticaje nastanka i širenja inovacija, pogotovu kada se radi o složenijim i rizičnijim projektima, sa dužim rokom povrata investicija. Zbog toga su za uspešno inoviranje važni i netržišni elementi, poput podsticaja istraživanju i razvoju, saradnja između preduzeća i infrastruktirnih organizacija poput fakulteta, istraživačkih instituta i konsultanata. Inovacije u posmatranim preduzećima u Srbiji su razvijale isključivo u okviru preduzeća, na osnovu sopstvenog istraživanja i razvoja, kroz poboljšanje tehnika za uvođenje novih ili znatno poboljšanih tehnika za upravljanjem znanjem radi unapređenja ili razmene informacija, znanja i veština unutar preduzeća. To podrazumeva implementaciju prakse za razvoj zaposlenih i usavršavanje viška radnika kroz obrazovanje i trening sisteme. Veliki udeo ove komponente organizacionog dizajna može ukazati na to da preduzeća sa inovacijom u organizaciji su više informisana o tehnologiji i imaju stručnije osoblje. Međutim, podatak da 56,3% organizaciono inovativnih preduzeća ističe problem nedovoljnog finasiranja iz javnih fondova kao glavni ograničavajući faktor za inovacione aktivnosti, upućuje na zaključak da posmatrana preduzeća očekuju da država putem svojih institucija


95

96

(agencija, fondova, programa i slično) podstiče programe obuke i treninga. Trendovi zastupljeni u razvijenim privredama su da u uslovima visoke konkurencije na tržištu rada sami zaposleni treba da vode računa o svojoj edukaciji, obuci i treningu, odnosno njihov menadžment. Situacija u Srbiji oslikava praksu iz nasleđenog društveno ekonomskog sistema, u kojem centralnu ulogu imaju vlada i državne institucije. To je upozoravajući indikator nedovoljne razvijenosti mehanizama tržišne ekonomije i nedovoljne razvijenosti svesti o sopstvenoj odgovornosti za razvoj ličnosti i posla koji se obavlja. Izvesnu dozu optimizma u dalji razvoj ekonomije zasnovane na znanju u Srbiji može da predstavlja uvođenje funkcije upravljanja ljudskim resursima u sve većem broju preduzeća.99

Zaštita prava intektualne svojine je na niskom nivou u posmatranim preduzećima u Srbiji. Ekstremno potcenjen značaj intelektualne svojine u preduzećima u Srbiji ukazuje na nedovoljno izgrađene mehanizme tržišne ekonomije, posebno kada je u pitanju naučno istraživački i istraživačko razvojni sektor. Ovaj sektor je prvenstveno orijentisan na publikovanje naučno istraživačkih i istraživačko razvojnih radova, monografija i sl.

Ovaj trend, u sklopu organizacionog dizajna preduzeća, stvara uslove za uvođenje programa obuke i treninga zaposlenih kao permanentne i ključne funkije u razvoju preduzeća, bez obzira na veličinu i strukturu vlasništva, a time obezbeđuje neophodne preduslove za promenu obrazovne strukture i uspostavljanja ekonomije zasnovane na znanju.

100

4. Preporuke za menadžment inovativnih preduzeća

Komercijalizacija i tržišna realizacija rezultata naučno istraživačke i istraživačke delatnosti su na vrlo niskom nivou, a to je glavni uzrok (ne)uspostavljanja ekonomije i društva zasnovanog na znanju.

Cilj inovativnog procesa, u kojem se postojeće ili novo znanje stavlja u ekonomsku upotrebu, je sticanje konkurentske prednosti i povećavanje profita. Održivost konkurentskih prednosti ostvarenih inovacijama prvenstveno zavisi od stepena inovativnosti u odnosu na konkurentske proizvode i procese, brzini širenja inovacija na tržištu i zaštiti inovacija od imitacija. Međutim, inovacioni proces nosi i određene rizike i troškove, koji mogu negativno uticati na njegovo odvijanje, odnosno mogu uticati na marginalizaciju inovacione aktivnosti u poslovnim strategijama preduzeća, što je neretko slučaj u Srbiji. Postizanje ekonomskih koristi od inovacija uključuje korišćenje tehnika inovativnog menadžmenta, gde veoma važnu ulogu ima organizaciona komponenta. Inovativna preduzeća u Srbiji bi trebalo da posvete veći značaj organizacionoj komponenti kao važnom uslovu za sticanje konkurentske

99 Kutlača, Đ. (2008), „Trening i obuka zaposlenih u Srbiji kao deo akcija za razvoj ekonomije zasnovane na znanju“, Zbornik radova Tehnologija, kultura i razvoj. 100 Zaključak koji je donet na osnovu osnovu istraživanja patentne aktivnosti preduzeća u Srbiji koje je sproveo prof. dr Đuro Kutlača za period (1999- 2005).


96

97

prednosti, a sa tim u vezi, sagledavanjem rezultata istraživanja i prethodne diskusije moguće je da uspostavimo preporuke za menadžment inovativnih preduzeća101

• Razviti organizacionu strukturu i procese koji podržavaju inovacione aktivnosti. U tu svrhu je moguće primenjivati ISO standarde, sistem totalnog kvaliteta (TQM) ili druge metode. Prilikom razvoja organizacionih rešenja treba uskladiti relativnu autonomiju pojedinih jedinica i potrebu za saradnjom i koordinacijom aktivnosti i tako stvoriti temelj za prilagodljivu, projektno i inovaciono orjentisanu organizaciju. Usmerenost ka inovacijama bi trebalo da se izrazi kroz selekciju, vrednovanje rada i promociju zaposlenih.

:

• Uključiti se u domaće i međunarodne mreže koje podstiču inovativnost i transfer znanja. Umrežavanjem sa preduzećima, grupama preduzeća i naučnoistraživačkim institucijama postiže se bolja konkurentska pozicija na tržištu, odnosno resursi se racionalnije koriste, a dobija se i pristup informacijama o kretanjima na različitim tržištima koje mogu biti značajne za inovacione aktivnosti preduzeća. Kada je reč o zahtevnim i rizičnim inovacionim projektima, preporučuje se formiranje strateških saveza.

• Specijalizirati se u aktivnostima u kojima je preduzeće najkonkurentnije. Snažna domaća i inostrana konkurencija nameću potrebu identifikovanja područja u kojem preduzeće ima prednost.

• Identifikovati i razvijati specifično znanje u području u kojem preduzeće posluje, što treba biti podržano kontinuiranim obrazovanjem zaposlenih. Po potrebi mogu se koristiti usluge konsultanata za usvajanje novih metoda rešavanja problema, odlučivanja i dr.

Naravno, na kraju se treba osvrnuti i na ograničenja prethodno navedenih nalaza koja su prvenstveno u tome što u obzir nije bila uzeta klasifikacija preduzeća po delatnosti i na osnovu veličine preduzeća. Takođe, nisu obrađena pitanja koja se odnose na konkretne finansijske podatke, zato što broj preduzeća koji je odgovorio na pitanja te vrste nije bio dovoljan za efikasnu statističku analizu.

101 Ekonomski institut Zagreb, (2004), „Inovacije u hrvatskim poduzećima“, radni materijal


97

98

ZAKLJUČAK

U ovom radu je istraživana uloga koju ima organizacioni dizajn na inovativno ponašanje preduzeća. U skladu sa tim je opredeljen cilj rada, da se putem izučavanja savremene literature, kao i na osnovu empirijskog istraživanja zasnovanog na zvaničnom pilot istraživanju koje je sproveo Institut Mihajlo Pupin u saradnji sa Republičkim zavodom za statistiku o inovacionim aktivnostima preduzeća u Republici Srbiji u periodu 2004-2006. godine, ukaže na značaj pojedinih komponenti organizacionog dizajna na inovacione aktivnosti preduzeća, odnosno da se ukaže na vezu između karakteristika organizacionog dizajna i sposobnosti preduzeća za inovaciono ponašanje. Struktura rada je definisana u skladu sa ciljem. Najpre je dat teorijski pregled organizacionog dizajna, i ukazano na njegov značaj kao važne upravljačke odluke za postizanje konkurentske prednosti. Analiza je pokazala da uspešno dizajniranje organizacije podrazumeva sagledavanje uticaja svih faktora koji utiču na njeno poslovanje i u skladu sa tim prikazani su pojavni oblici organizacione strukture. U radu su navedeni samo neki faktori, koji su prepoznati kao najznačajniji. Zatim se kroz analizu pokazatelja inovativnog ponašanja preduzeća došlo do zaključka da je ono uslovljeno faktorima strategije, okruženja, aktivacijom tehnoloških i netehnoloških resursa, mehanizama koji uslovljavaju odvijanje inovativnih procesa, ali i organizacionom dimenzijom. Ukazano je na nužnost sagledavanja tehnoloških promena kroz organizacione faktore. U nastavku je izvršena sinteza prethodno navedenih teorijskih prikaza i ukazano je na značaj pojedinih komponeti organizacionog dizajna kao što su organizaciono učenje, timski rad, razvoj liderstva, preduzetnička kultura i sistem motivacije na inovativno ponašanje preduzeća i predložen je model organizacione strukture koji podržava inovativno ponašanje preduzeća. U daljem radu prikazuje se nephodnost statističkog praćenja inovacionih aktivnosti, putem metodologije OECD-a, Community Innovation Survey, koja u sve većoj meri razmatra organizacionu komponentu. Imajući to u vidu, analiziran je uticaj pojedinih komponenti organizacionog dizajna na inovativno ponašanje preduzeća u Srbiji. Detaljnom statističkom analizom došlo se do zaključka da organizacioni dizajn utiče na inovativno ponašanje preduzeća u Srbiji i to kroz komponentu uvođenja novih ili znatno poboljšanih tehnika za upravljanje znanjem radi unapređenja ili razmene informacija, znanja i veština unutar preduzeća.

98

99

Teorijska i empirijska analiza su potvrdile postavljene hipoteze: 1. Organizacioni dizajn utiče na inovativno ponašanje preduzeća; 2. U posmatranim preduzećima u Srbiji postoji visok stepen korelacije između

organizacionog dizajna i inovativnog ponašanja preduzeća, ali nemaju sve komponente organizacionog dizajna podjednaku važnost za inovaciono ponašanje.

Navedene hipoteze predstavljaju napredak u odnosu na dosadašnja istraživanja, u smislu izučavanja uticaja organizacionog dizajna na inovativno ponašanje preduzeća, posebno u pogledu konkretizacije komponenti organizacionog dizajna koje presudno utiču na inovaciono ponašanje, odnosno onih koje ga ograničavaju. Najveći uticaj na inovativno ponašanje preduzeća u Srbiji ostvaruje komponenta organizacionog dizajna koja se odnosi na uvođenje novih ili znatno poboljšanih tehnika upravljanja znanjem radi unapređenja ili razmene informacija unutar preduzeća, što se može se tumačiti statističkim zaključkom da su preduzeća sa inovacijom u organizaciji više informisana o tehnologiji i imaju stručnije osoblje, a to ukazuje na visoku obrazovnu strukturu kadra u inovativnim preduzećima u Srbiji.102

102 Zaključak je donet na osnovu istraživanja inovacionih aktivnosti u IKT sektoru u Srbiji u periodu 2002-2004, detaljnije u: Semenčenko, D, Mosurović, M, (2008): “Istraživanje inovacionih aktivnosti u preduzećima u Srbiji - hvatanje koraka sa Evropskom unijom”, XV naučni skup, str. 194-206.

Ovo implicira da bi u budućnosti trebalo podsticati razvoj zaposlenih kroz dalje osnaživanje funkcije razvoja ljudskih resursa u preduzećima. Kompletno sagledavanje ove komponete organizacionog dizajna bi bilo moguće analizom kvalifikacione strukture zaposlenih, njihovog razvoja i obuke. Na osnovu analize uočen je i glavni organičavajući faktor inovativnog ponašanja preduzeća u Srbiji - posledica relativno niskog učešća komponente organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama kao što su povezivanje, partnerstvo, obavljanje dela procesa rada izvan preduzeća (outsourcing) ili podugovaranje (subcontracting). Naime, inovacije u preduzećima u Srbiji su uglavnom razvijene u okviru samih preduzeća, sopstvenim kapacitetima i predstavlju inkrementalne inovacije koje zahtevaju niža ulaganja. Ova konstatacija ukazuje na to da bi preduzeća u Srbiji trebalo da se uključuju u domaće i međunarodne mreže koje podstiču inovativnost i transfer znanja. Umrežavanjem sa preduzećima, grupama preduzeća i naučnoistraživačkim institucijama postiže se bolja konkurentska pozicija na tržištu, odnosno resursi se racionalnije koriste, a dobija se i pristup informacijama o kretanjima na različitim tržištima koje mogu biti značajne za inovacione aktivnosti preduzeća. Kada je reč o zahtevnim i rizičnim inovacionim projektima, preporučuje se formiranje strateških saveza.

99

100

Pored značajnog teorijskog i empirijskog dopirinosa ovog rada izučavanju uticaja organizacionog dizajna na inovativno ponašanje preduzeća, ovaj rad ima i nekoliko važnih ograničenja: 1. Teorijski deo rada je imao nameru da obuhvati najvažnija sagledavanja

organizacionog dizajna od strane različitih autora, što otvara mogućnost da svaka od glava rada može biti podvrgnuta posebnoj, detaljnijoj analizi.

2. U radu je korišćeno Minzberg-ovo struktuiranje organizacije budući da se u većem delu literature, koja se odnosi na organizaciono dizajniranje inovativnih preduzeća, upravo ono koristi.

3. Podaci koji su bili obrađivani dobijeni su na osnovu upitnika formiranog u svrhu izučavanja inovacionih aktivnosti preduzeća u Republici Srbiji za period 2004-2006. Deo upitnika koji se odnosi na inovacije u organizaciji preduzeća iskoristili smo kao polaznu tačku našeg istraživanja uticaja organizacionog dizajna na inovativnost preduzeća.

4. Statistička obrada podataka obavljena je primenom statističkog programa SPSS, jer program koji preporučuju eksperti EUROSTAT-a za obradu podatka prikupljenih CIS izveštajima nije javno raspoloživ.

5. Upitnik koji su popunjavala preduzeća iz našeg uzorka bio je veoma obiman. U radu su izloženi nalazi koji se odnose na inovativno ponašanje preduzeća uopšte, ali su otvorena mnoga pitanja koje je u daljem istraživanju moguće detaljnije obraditi.

6. Empirijski deo rada obuhvata uticaj samo onih komponenti organizacionog dizajna na inovativno ponašanje preduzeća koje su bile navedene u plasiranom upitniku.

Navedena ograničenja nemaju značajniji uticaj na sintezu nalaza i zaključaka kojima se definišu preporuke za menadžment inovativnih preduzeća kao i za dalja teorijska i emprijska istraživanja. Inovativna preduzeća u Srbiji bi trebalo da posvete veći značaj organizacionoj komponenti kao važnom uslovu za sticanje konkurentske prednosti, a sa tim u vezi, sagledavanjem rezultata istraživanja i prethodne diskusije moguće je da uspostavimo preporuke za menadžment inovativnih preduzeća: • Razviti organizacionu strukturu i procese koji podržavaju inovacione

aktivnosti. U tu svrhu je moguće primenjivati ISO standarde, sistem totalnog kvaliteta (TQM) ili druge metode. Prilikom razvoja organizacionih rešenja treba uskladiti relativnu autonomiju pojedinih jedinica i potrebu za saradnjom i koordinacijom aktivnosti i tako stvoriti temelj za prilagodljivu, projektno i inovaciono orjentisanu organizaciju. Usmerenost ka inovacijama bi trebalo da se izrazi kroz selekciju, vrednovanje rada i promociju zaposlenih.

• Uključiti se u domaće i međunarodne mreže koje podstiču inovativnost i transfer znanja. Umrežavanjem sa preduzećima, grupama preduzeća i naučnoistraživačkim institucijama se postiže bolja konkurentska pozicija na tržištu, odnosno resursi se racionalnije koriste, a dobija se i pristup informacijama o kretanjima na različitim tržištima koje mogu biti značajne za inovacione

100

101

aktivnosti preduzeća. Kada je reč o zahtevnim i rizičnim inovacionim projektima, preporučuje se formiranje strateških saveza.

• Specijalizirati se u aktivnostima u kojima je preduzeće najkonkurentnije. Snažna domaća i inostrana konkurencija nameću potrebu identifikovanja područja u kojem preduzeće ima prednost.

• Identifikovati i razvijati specifično znanje u području u kojem preduzeće posluje, što treba biti podržano kontinuiranim obrazovanjem zaposlenih. Po potrebi mogu se koristiti usluge konsultanata za usvajanje novih metoda rešavanja problema, odlučivanja i dr.

Osnovne preporuke za dalja istraživanja, donete na osnovu nalaza izloženih u ovom radu, odnose se na izučavanje faktora koji utiču na realativno malo učešće komponente organizacionog dizajna koja se odnosi na nove ili znatne promene u odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama kao što su povezivanje, partnerstvo, obavljanje dela procesa rada izvan preduzeća (outsourcing) ili podugovaranje (subcontracting). Za uspešnu primenu inovacije potrebno je upravo umrežavanje i izgradnja nacionalnog inovacionog sistema. Detaljnije rečeno, stvaranje kompleksne mreže preduzeća, univerziteta, istraživačko razvojnih instituta, profesionalnih društava, finanisijskih institucija, obrazovne i informacione infrastrukture, državnih agencija i javnih resursa koja omogućava korišćenje prednosti svih ovih institucija, generisanje, difuziju i primenu naučnotehnoloških znanja.

101

102

A N E X REPUBLIKA SRBIJA Republički zavod za statistiku

Uredba o utvrđivanju pojedinih statističkih istraživanja „Službeni glasnik RS“, br. 126/2007

INOVACIONE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA 2004–2006

Ovim istraživanjem prikupljamo podatke o inovacionim aktivnostima preduzeća u periodu 2004-2006. Inovacione aktivnosti obuhvataju inovacije proizvoda, inovacije procesa, inovacije u organizaciji preduzeća i inovacije u marketingu. Većina pitanja se odnosi na nove ili na znatno poboljšane fizičke proizvode ili usluge, ili primenu novih ili znatno poboljšanih procesa, logistike i načina distribucije.

Inovacije u organizaciji preduzeća i inovacije u marketingu obuhvaćene su poglavljem 11.

Molimo preduzeća sa inovacionim aktivnostima, kao i ona bez njih da odgovore na sva pitanja, osim ako se ne traži drugačije. Napomena: Ukoliko ne postoje tačni podaci, kao odgovore na pojedina pitanja trebalo bi dati procenjene vrednosti, ali je potrebno naznačiti da se radi o proceni. Izveštaj se popunjava u dva primerka, od kojih se jedan zadržava za sopstvene potrebe, a drugi dostavlja Republičkom zavodu za statistiku (ul. Milana Rakića broj 5) do 31. marta 2008. godine. Naziv preduzeća Matični broj iz registra poslovnih subjekata Adresa Grad/Opština

Ulica i broj Veb sajt

Kontakt osoba Funkcija Telefon e-mail

1. OPŠTI PODACI O PREDUZEĆU 1.1. Osnovna delatnost 1.2. Godina osnivanja 1.3. Da li je vaše preduzeće deo grupe povezanih preduzeća Grupa povezanih preduzeća se sastoji od dva ili više samostalnih preduzeća sa zajedničkim vlasnikom. Svako preduzeće unutar grupe može snabdevati različita tržišta, kao što je to slučaj sa nacionalnim ili regionalnim predstavništvima, ili poslovati na tržištima različitih proizvoda. Matično preduzeće je, takođe, deo grupe preduzeća. Da Navedite zemlju u kojoj se nalazi matično preduzeće

102

103

Ne Ako je vaše preduzeće deo međunarodne grupe povezanih preduzeća (npr. multinacionalnog koncerna prisutnog u mnogim zemljama), molimo da odgovorite na sledeća pitanja samo za preduzeća u Republici Srbiji. Nemojte davati podatke za predstavništva ili matično preduzeće izvan Republike Srbije! Štampano u Republičkom zavodu za statistiku Srbije 1.4. Da li je vaše preduzeće matično preduzeće ili filijala Matično preduzeće Filijala Upišite naziv zemlje porekla matičnog preduzeća 1.5. Navedite strukturu vlasništva vašeg preduzeća krajem 2006. godine

Društveno preduzeće ______ %

Pojedinac – većinski vlasnik ______ %

Akcionarsko društvo - vlasnici

Zaposleni radnici (bez menadžera) ______ %

Menadžeri ______ %

Fizičke osobe izvan preduzeća ______ %

Banke ______ %

Država ______ %

Ostali. Ko ___________________________ ______ %

Ukupno 100%

1.6. Na kojim tržištima je vaše preduzeće prodavalo proizvode ili

usluge u razdoblju 2004–2006.

Lokalnim/regionalnim u Srbiji Zemljama Evropske unije(EU), EFTA-e, državama za članstvo u EU103 Drugim državama 1.7. Ukupan prihod vašeg preduzeća na domaćem i stranom tržištu

103 Uključuje sledeće države: Austrija, Belgija, Bugarska, Velika Britanija, Kipar, Češka Republika, Danska, Estonija, Finska, Francuska, Nemačka, Grčka, Mađarska, Island, Italija, Irska, Letonija, Lihtenštajn, Litvanija, Luksemburg, Malta, Holandija, Norveška, Poljska, Portugalija, Rumunija, Slovenija, Slovačka, Švajcarska, Turska, Španija, Švedska, Hrvatska.

103

104

2004. 2005. 2006. ______________ 000

dinara

______________ 000 dinara

______________ 000 dinara

1.8. Izvoz vašeg preduzeća

2004. 2005. 2006. ______________ 000

dinara

______________ 000 dinara

______________ 000 dinara

1.9. Ukupna aktiva vašeg preduzeća

2004. 2005. 2006. ______________ 000

dinara

______________ 000 dinara

______________ 000 dinara

1.10. Osnovni kapital vašeg preduzeća

2004. 2005. 2006. ______________ 000

dinara

______________ 000 dinara

______________ 000 dinara

1.11. Bruto realizovane investicije vašeg preduzeća

2004. 2005. 2006. ______________ 000

dinara

______________ 000 dinara

______________ 000 dinara

1.12. Ko su glavni kupci proizvoda i/ili korisnici usluga vašeg

preduzeća u periodu 2004 – 2006.

Druga preduzeća Državni sektor Potrošači 2. INOVACIJA PROIZVODA (FIZIČKIH PROIZVODA I

USLUGA)

„Inovacija je primena novog ili značajno poboljšanog proizvoda ili procesa ili usluge, ili marketinške metode ili nove organizacione metode u poslovanju, organizaciji rada ili odnosima preduzeća sa okruženjem“ [OECD, Oslo manual, III ed., 2005 Inovacija fizičkih proizvoda i usluga. Inovacija proizvoda je lansiranje na tržište dobara ili usluga koji imaju nove ili znatno poboljšane karakteristike ili mogućnosti korišćenja. Ovo uključuje značajna poboljšanja tehničkih karakteristika, komponenti i materijala, ugrađenog softvera, korisničke orjentisanosti ili drugih funkcionalnih karakteristika [OECD, Oslo manual priručnik, III ed., 2005].

(Inovacija bi trebalo da bude nova za vaše preduzeće, a ne mora nužno biti nova za tržište. Inovacija može da bude razvijena u vašem preduzeću, ili negde drugde.

104

105

Promene estetske prirode i isključivo prodaja inoviranih proizvoda koje je proizvelo i razvilo drugo preduzeće ne smatraju se inovacijom). 2.1. Da li je vaše preduzeće u periodu 2004-2006. uvelo Da Ne

Novi ili znatno poboljšani proizvod (isključite preprodaju novih proizvoda kupljenih od drugih preduzeća i promene estetske prirode)

Nove ili znatno poboljšane usluge PAŽNJA: Ako je odgovor „Ne“ na obe mogućnosti, pređite na pitanje 3.1, u protivnom nastavite: 2.2. Ko je razvio novouvedene proizvode (fizičke proizvode ili usluge)

Uglavnom vaše preduzeće, ili grupa preduzeća čiji je deo vaše preduzeće Vaše preduzeće u saradnji sa drugim preduzećima ili institucijama Uglavnom druga preduzeća ili institucije

2.3. Da li su vaše inovacije fizičkih proizvoda ili usluga u periodu

2004–2006. bile Da Ne

Nove na

vašem tržištu

Vaše preduzeće je uvelo novi ili znatno poboljšani fizički proizvod ili uslugu na tržište pre vaših konkurenata (već su pre mogli biti dostupni na drugim tržištima).

Nove samo za vaše preduzeće

Vaše preduzeće je uvelo novi ili znatno poboljšani fizički proizvod ili uslugu koje su već ranije plasirali na tržište vaši konkurenti.

2.4. Ocenite udeo (u %) vašeg ukupnog prihoda104 u 2004, 2005. i 2006.

godini od: (prihvataju se ocene zasnovane na proceni)

2004. 2005. 2006. Inovacija fizičkih proizvoda ili usluga

uvedenih u razdoblju 2004–2006. koji su bili novi na vašem tržištu

% % %

104 Za proizvodna preduzeća: ukupan prihod od prodaje proizvoda, za uslužna preduzeća: ukupan prihod za obavljene usluge. Dodatno, za kreditne institucije: dospele kamate i sličan prihod, za osiguravajuća društva: obračunate bruto premije.

105

106

Inovacija fizičkih proizvoda ili usluga uvedenih u razdoblju 2004–2006. koji su bili novi samo za vaše preduzeće

% % % Fizički proizvodi i usluge koji su bili

nepromenjeni ili zanemarljivo malo promenjeni tokom razdoblja 2004–2006. (uključite dalju prodaju novih fizičkih proizvoda ili usluga kupljenih od drugih preduzeća)

% % %

Ukupan prihod 1 0 0 % 1 0 0 % 1 0 0 % 3. INOVACIJA PROCESA „Inovacija procesa je implementacija novog ili značajno poboljšanog načina proizvodnje ili isporuke. Ovo uključuje značajne promene u tehnici, opremi i/ili softveru.“ (OECD, Oslo manual, III ed., 2005.)Inovacija (nova ili unapređena) mora biti nova za vaše preduzeće, a vaše preduzeće ne mora nužno da bude prvo koje je uvelo taj proces. Nije bitno da li je inovaciju razvilo vaše ili neko drugo preduzeće. Isključivo organizacione i menadžerske promene se ne smatraju inovacijom procesa.

3.1. Da li je vaše preduzeće u periodu 2004–2006. uvelo na tržište Da Ne

Nove ili znatno unapređene metode proizvodnje proizvoda ili usluga Novu ili znatno unapređenu nabavku i način isporuke fizičkih proizvoda

ili usluga

Nove ili znatno unapređene aktivnosti podrške za vaše poslovne procese (npr. održavanje sastava, način nabavke, računovodstvo ili elektronska obrada)

PAŽNJA: Ako je na sve mogućnosti odgovor „Ne“, pređite na pitanje 4.1.a, u protivnom nastavite:

3.2. Ko je razvio novouvedene procese

Uglavnom vaše preduzeće, ili grupa preduzeća čiji je deo vaše preduzeće Vaše preduzeće u saradnji sa drugim preduzećima ili institucijama Uglavnom druga preduzeća ili institucije

4. NEZAVRŠENE ILI NAPUŠTENE INOVACIONE

AKTIVNOSTI

106

107

Inovacione aktivnosti obuhvataju nabavku opreme, softvera i licenci, inženjerske i razvojne radove, obučavanje, marketing i istraživanje i razvoj105

4.1.

(kada se preduzima posebno sa namerom razvoja i/ili uvođenja proizvoda ili inovacije procesa)

Da li je vaše preduzeće imalo inovacione aktivnosti (sa namerom razvoja inovacionog proizvoda ili procesa) koje su napuštene u periodu 2004–2006. god. ili su bile u toku krajem 2006. god.

Da Ne

PAŽNJA: Ukoliko vaše preduzeće nije imalo inovacije proizvoda i/ili procesa ili napuštenih inovativnih aktivnosti u periodu 2004–2006. (odnosno ukoliko ste odgovoorili sa „Ne“ na sva tri pitanja i to na 2.1., 3.1. i 4.1.), pređite na pitanje 8.2. a, ako ste bar jednom odgovorili sa „Da“ nastavite sa pianjem 5.1. 5. IZDACI ZA INOVACIONE AKTIVNOSTI U 2006.

GODINI

Izdaci za inovacione aktivnosti uključuju izdatke za razvoj novih proizvoda, izdatke za uvođenje novog proizvoda na tržište, izdatke usmerene na značajno usavršavanje postojećih proizvoda, usluga ili procesa, kao i izdatke za još nedovršene inovacione projekte. Izdaci za inovacione aktivnosti obuhvataju tekuće izdatke (plate, oprema, materijal, usluge i sl.), kao i investicione izdatke. 5.1. Da li je vaše preduzeće u periodu 2004–2006. godine obavljalo

neku od sledećih inovacionih aktivnosti

Da Ne

Interne aktivnosti

istraživanja i razvoja (R&D)

Celokupna aktivnost istraživanja i razvoja koja je preduzimana unutar vašeg preduzeća s ciljem povećanja nivoa znanja i osmišljavanja novih primena tog znanja, kao što je usavršavanje postojećih i razvoj novih proizvoda i usluga i procesa (uključujući i istraživanja za potrebe razvoja novog softvera).

Ako je „Da“ odgovorite na pitanja A) i B): A) Kako je vaše preduzeće obavljalo IR

aktivnosti u periodu 2004–2006?

Neprestano Povremeno B) Koliko ljudi je bilo uključeno u IR aktivnosti

u vašem preduzeću u 2006? ___________

Eksterne usluge Uključuju iste aktivnosti kao pod 1. – Interna 105 Obuhvata temeljno istraživanje i razvoj kao inovacionu aktivnost čak i u slučaju da se direktno odnosi na proizvod i/ili inovaciju procesa.

107

108

istraživanja i razvoja (R&D)

istraživanja i razvoj, ali ih izvode druga preduzeća (uključujući delove kompanije), javne institucije i neprofitne organizacije.

Nabavka mašina,

opreme i softvera Mašine i oprema (uključujući nove računare) nabavljena u svrhu razvoja i uvođenja novih proiz-voda, usluga i procesa ili u svrhu značajnog usavrša-vanja postojećih proizvoda, usluga i procesa

Kupovina ostalih oblika znanja

Kupovina ili nabavka licenci za patente i nepatentiranih izuma, proverenih procedura, („know-how”) i drugih vrsta znanja od drugih preduzeća i organizacija.

Obrazovanje i obuka Obrazovanje vaših zaposlenih u okviru i izvan vašeg preduzeća koje je direktno usmereno na razvoj i/ili uvođenje novih znatno unapređenih proizvoda, usluga i procesa.

Uvođenje inovacija

na tržište Aktivnosti za uvođenje na tržište vaših novih ili znatno poboljšanih proizvoda i usluga, uključujući istraživanje tržišta i reklamnih akcija pri plasmanu na tržište.

Svi oblici dizajna Izdaci za funkcije dizajna za razvoj i/ili

realizaciju novog ili poboljšanog proizvoda, usluga i procesa. Izdatke za dizajn u fazi razvoja i istraživanja proizvoda treba isključiti.

5.2. Molimo vas da procenite iznos izdataka za svaku od sledećih

inovacionih aktivnosti za 2004, 2005. i 2006. godinu (uključite zaposlene i pripadajuće troškove)

2004. 2005. 2006. Interne aktivnosti istraživanja i

razvoja (R&D) uključite kapitalne izdatke za zgrade i opremu namenjenu samo za istraživanje i razvoj (R&D)

__________

000 __________

000 __________

000 Eksterno istraživanje i razvoj __________

000 __________

000 __________

000 Nabavka mašina, opreme i softvera

108

109

isključite troškove opreme za istraživanje i razvoj (R&D)

__________ 000

__________ 000

__________ 000

Usvajanje eksternog znanja

usmerenog na inovacione aktivnosti („know-how“, patenti, licence)

__________ 000

__________ 000

__________ 000

Obrazovanje i obuka __________ 000

__________ 000

__________ 000

Svi oblici dizajna __________

000 __________

000 __________

000 Troškovi marketinga __________

000 __________

000 __________

000 Ukupni izdaci za inovacione

aktivnosti __________

000 __________

000 __________

000 5.3. Da li je tokom perioda 2004–2006. god. vaše preduzeće dobilo bilo kakvu finasijsku

pomoć od navedenih državnih instanci? Uključite finansijsku podršku u vidu poreskih olakšica, bespovratna pomoć (grant), subvencionisanih zajmova ili zajmovnih garancija. Isključite istraživačke i druge aktivnosti koje se preduzimaju samo za državni sektor pod ugovorom.

Da Ne Podrška organa lokalne vlasti Podrška vlade (uključujući fondove koje finansira vlada) Evropska Unija EU Ako je odgovor „DA“ odgovorite i na pitanje da li je vaše

preduzeće učestvovalo u šestom Framework programu za istraživanje i tehnički razvoj Evropske unije (2004–2006.)

6. IZVORI INFORMACIJA I SARADNJA U INOVACIONIM AKTIVNOSTIMA

6.1. Koje izvore informacija ste koristili u periodu 2004–2006. i koliki je njihov značaj

za formiranje vaših novih inovacionih projekata ili implementaciju postojećih projekata? Molimo vas iskažite izvore koji su osigurali informacije za nove inovacione projekte ili su doprineli završavanju postojećih inovacionih projekata.

Rangirajte stepen značaja na sledeći način: zanemarljiv-1, mali-2, srednji-3, veliki-4.) Izvor informacija Interni Unutar preduzeća ili grupe preduzeća (kojoj vaše preduzeće

pripada)

109

110

Tržišni izvori Dobavljači materjala, opreme, komponenata ili softvera Klijenti ili kupci Konkurenti ili druga preduzeća iz vašeg sektora Konsultanti, agencije za poslovna istraživanja ili privatne

instucije koje se bave aktivnostima (R&D)

Institucionalni Fakulteti i druge visokoškolske ustanove

Državni ili javni istraživački instituti

Ostali izvori Konferencije, sajmovi, izložbe Naučni časopisi i komercijalne/tehničke publikacije Profesionalna i udruženja iz delatnosti 6.2. Da li je vaše preduzeće imalo ugovorenu saradnju na inovacijama sa drugim

preduzećima i institucijama u periodu 2004-2006. godine Saradnja na inovacijama podrazumeva zajedničko delovanje s drugim preduzećima, fakultetima naučnim institucijama na istraživanju i razvoju, kao i drugim inovacionim projektima. Pri tome oba partnera ne treba nužno da imaju neposrednu komercijalnu korist od projekta. Ukoliko je reč o naručivanju usluga istraživanja i razvoja od spoljnih institucija, a bez aktivnog učešća vašeg preduzeća, to se ne smatra saradnjom na inovacijama.

Da PAŽNJA: Ukoliko je odgovor „Ne“ nastavite sa pitanjem 7.1.

Ne

6.3. Navedite vrstu partnera i lokaciju (Označite sve mogućnosti)

Vrsta partnera za saradnju Srbija Evropa SAD Ostale zemlje

A. Neko drugo preduzeće unutar vaše grupe

preduzeća

B. Dobavljači opreme, materijala, komponenata ili softvera

V. Klijenti ili kupci G. Konkurenti ili preduzeća iz iste industrije D. Konsultanti

110

111

Đ. Fakulteti i druge visokoškolske ustanove

E. Državni ili javni istraživački instituti 6.4. Koju vrstu partnera smatrate najkorisnijom za inovacione aktivnosti vašeg

preduzeća

Navedite odgovarajuće slovo (pitanje 6.3) __________ 7. EFEKTI INOVACIJA U PERIODU 2004–2006. GODINA

7.1. Koliki značaj ima svaki od sledećih rezultata inovacija vaših proizvoda (roba ili

usluga) i procesa uvedenih tokom perioda 2004-2006.godine

Rangirajte stepen značaja na sledeći način: zanemarljiv-1, mali-2, srednji-3, veliki-4.)

Učinci povezani sa proizvodima

Povećanje asortimana proizvoda i usluga

Prodor na nova tržišta i porast udela na tržištu Poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga Učinci povezani sa procesima

Povećje fleksibilnosti proizvodnje ili pružanja usluga

Porast proizvodnih kapaciteta ili povećanje obavljenih usluga Smanjenje troškova po jedinici proizvoda Smanjenje troškova materijala i energije po jedinici proizvoda Drugi učinci Smanjenje štetnog uticaja na okolinu ili poboljšanje

zdravstvenih i sigurnosnih aspekata

Zadovoljenje zakonskih regulativa i standarda Povećana dodata vrednost

8. OTEŽAVAJUĆI FAKTORI ZA INOVACIONE AKTIVNOSTI 8.1. Da li su tokom perioda 2004–2006. neki od vaših inovacionih aktivnosti ili

projekata Da Ne

Napušteni u fazi koncipiranja projekta

111

112

Napušteni nakon što su aktivnosti ili projekat počeli Ozbiljno kasnili

PAŽNJA: Na sledeća pitanja odgovaraju sva preduzeća 8.2. Tokom perioda 2004-2006. godine, koliko su bili značajni sledeći faktori kao

smetnje inovacionim aktivnostima ili kao oni koji su uticali na odluku da ne inovirate?

Rangirajte stepen značaja na sledeći način: zanemarljiv-1, mali-2, srednji-3, veliki-4.)

Faktori troškova Sagledani prekomerni ekonomski rizici Previsoki troškovi direktnih inovacija Troškovi finansiranja inovacija Raspoloživost finansiranja Nedostatak finansijske podrške iz javnih fondova Faktori znanja Nedostatak stručnog personala Nedovoljna informisanost o tehnologiji Nedovoljna informisanost o tržištima

Nedovoljni inovacioni potencijali (za istraž. i razvoj, dizajn itd.)

Teškoće u nalaženju partnera za saradnju Odbojnost zaposlenih prema promenama Odbojnost rukovodstva prema promenama Faktori tržišta Tržišta u kojima dominiraju pozicionirana preduzeća Neizvesna potražnja za inovacionom robom ili uslugama Institucionalni faktori Nedostatak infrastrukture Slabosti sistema zaštite intelektualne svojine Pravna regulativa, poštovanje standarda, porezi Ostali faktori Potreba da se poštuju propisi Vlade Potreba da se poštuju propisi EU

9. PREDUZEĆE BEZ INOVACIONE AKTIVNOSTI 9.1. Ukoliko vaše preduzeće nije imalo inovacionu delatnost tokom perioda između 2004-

2006. god, navedite zbog čega nije bilo potrebno ili moguće inovirati. Da Ne Nije bilo potrebe zbog pređašnjih inovacija Nije bilo potrebe zbog uslova na tržištu Zbog faktora iz pitanja 8.2 10. ZAŠTITA PRAVA INTELEKTUALNE SVOJINE

112

113

10.1. Da li je vaše preduzeće u periodu 2004–2006.godine

Da Ne

Prijavilo patent Prijavilo mali patent Zaštitilo industrijski dizajn

Zaštitilo žig Zaštitilo autorsko pravo

10.2. Za trogodišnji period između 2004 i 2006. god. naznačite koliko je svaka od navedenih metoda za zaštitu inovacija bila važna za vaše preduzeće Rangirajte stepen važnosti na sledeći način: zanemarljiv-1, mali-2, srednji-3, veliki-4.)

Metod zaštite Formalni Registracija dizajna Robne marke Ugovori/sporazumi o poverljivosti Strateški Tajnost Složenost dizajna Vremenska prednost u odnosu na konkurenciju 11. INOVACIJE U ORGANIZACIJI PREDUZEĆA I INOVACIJE U

MARKETINGU Inovacija u organizaciji preduzeća je primena novih ili znatnih promena u strukturi ili metodama menadžmenta sa namerom da se u vašem preduzeću poboljša korišćenje znanja, kvaliteta proizvoda ili usluga, ili poveća efikasnost poslovnih tokova. (OECD, Oslo manual, III ed., 2005.) Marketinška inovacija je primena nove marketinške metode, što uključuje značajne promene u dizajnu proizvoda, pakovanju, plasmanu i promociji proizvoda i naplaćivanju proizvoda (OECD, Oslo manual, III ed., 2005.). 11.1. Da li je tokom perioda 2004–2006. godine, vaše preduzeće uvelo Da Ne

Inovacije u organizaciji preduzeća

Nove ili znatno poboljšane tehnike upravljanja znanjem radi unapređenja ili razmene informacija, znanja i veština unutar preduzeća

Znatne promene organizacije rada u preduzeću, kao što su promene u strukturi menadžmenta ili spajanja odeljenja i aktivnosti

113

114

Nove ili znatne promene u vašim odnosima sa drugim preduzećima ili javnim institucijama, kao što su povezivanje, partnerstvo, obavljanje dela procesa izvan preduzeća (outsoursing) ili podugovaranje (subcontracting).

11.2. Da li ste u poslednje tri godine uveli ili sertifikovali sistem

kvaliteta Da Ne

Ukoliko jeste, navedite koji i ko vas je sertifikovao (ISO 9001 ili drugi)?

11.3. Ukoliko je vaše preduzeće uvelo inovaciju u organizaciji preduzeća tokom perioda

2004–2006. godine, koliki je uticaj imao svaki od navedenih faktora Rangirajte stepen uticaja na sledeći način: zanemarljiv -1, mali -2, srednji -3, veliki -4.

Skraćeno vreme potrebno za reakciju na potrebe kupaca Poboljšan kvalitet proizvoda i usluga Smanjeni troškovi po jedinici proizvoda

Povećano zadovoljstvo zaposlenih i/ili smanjenje stepena fluktuacije zaposlenih

12. PODRŠKA INOVACIJAMA 12.1. Koja vrsta inovacionih usluga ili podrške vam je potrebna, a ne možete da je

dobijete u okruženju

R&D Dizajn proizvoda Konsultantske usluge Obuka vezana za inovacije

Angažovanje zaposlenih Istraživanje i analiza tržišta Tehnološke informacije Upravljanje kvalitetom

Marketinška podrška za nove proizvode Snimanje/procena tehnologije Finansiranje inovativnih projekata

114

115

Patenti i licence

Transfer tehnologije Upotreba mehanizacije i opreme Potraga za partnerima u inovacijama ICT podrška Drugo (molimo navedite) 13. TRŽIŠNA ORIJENTACIJA 13.1. Koliko se slažete sa sledećim tvrdnjama Rangirajte na sledeći način: zanemarljivo -1, malo -2, osrednje -3, potpuno -4.

Stalno pratimo koliko smo orijentisani na zadovoljavanje potreba klijenata Naši poslovni ciljevi su prvenstveno vođeni zadovoljstvom klijenata Naša strategija za izgradnju konkurentske prednosti polazi od razumevanja

potreba klijenata

U poslovnoj strategiji polazimo od faktora za koje verujemo da mogu da stvore veću vrednost za klijenta

Zadovoljstvo klijenta merimo sistematski i često Veliku pažnju pridajemo postprodajnim uslugama Brzo odgovaramo na akcije konkurenata koje nam predstavljaju orijentir

Naše prodajno osoblje redovno unutar organizacije razmenjuje informacije koje se odnose na aktivnosti konkurenata

Top menadžment redovno raspravlja o snagama i strategijama konkurenata Ciljamo na klijente kod kojih možemo da ostvarimo konkurentsku prednost Sve naše poslovne funkcije (marketing/prodaja, proizvodnja, finansije itd.)

zajedno učestvuju u zadovoljavanju potreba našeg tržišta

Naše poslovne funkcije i odeljenja su na raspolaganju jedni drugima

Top menadžeri iz različitih odeljenja redovno posećuju klijente Informacije o uspešnim i neuspešnim iskustvima s klijentima dostupne su

svim odeljenjima

Naši menadžeri shvataju kako svaki zaposleni može da doprinese kreiranju vrednosti za klijenta

14. INOVACIONI POTENCIJAL 14.1. Ocenite starost opreme u preduzeću

115

116

Prosečna starost opreme u preduzeću

Učešće u ukupnoj tehnološkoj opremljenosti preduzeća (u %)

Starija od 10 godina __________ % Između 5 i 10 godina __________ % Između 3 i 5 godina __________ %

Između 1 i 3 godine __________ % Nije starija od 1 godine __________ %

14.2. Navedite strukturu zaposlenih na kraju 2006. godine Kvalifikacije106 Svega VSS VS SSS NSS VKV KV PKV Ukupan broj zaposlenih Od toga žene Prosečna starost zaposlenih 14.3. Očekujete li promene u broju zaposlenih u 2007. godini

Bez promene smanjenje za _____ % porast za _____ % 14.4. Procenite osposobljenost zaposlenih za rad sa softverskim alatima, programiranje

u programskim jezicima i sl.

ICT veština Broj zaposlenih

Prosečan broj godina iskustva

14.5. Da li je u periodu od 2004. do kraja 2006. godine bilo stručnog obučavanja

zaposlenih 106 VSS – visoka stručna sprema; VS – viša škola; SSS – srednja stručna sprema; NSS – osnovna škola i manje; VKV – visokokvalifikovani radnik; KV – kvalifikovani radnik; PKV – polukvalifikovani radnik.

116

117

Da Ne PAŽNJA: Ako je odgovor „Da“ popunite sledeću tabelu, posebno obratite pažnju na obuku u korišćenju računarske opreme i prateće programske podrške.

Kvalifikacije Broj radnika uključenih u

stručno obučavanje

Broj dana obučavanja Sadržaj programa obučavanja

VSS VS SSS NSS VKV KV PKV Ukupno U ovom okviru treba navesti primedbe ili teškoće na koje ste naišli pri ispunjavanju obrasca:

Datum _________________ Potpis odgovornog lica (M.P.)

117

118

Literatura: 1. Ansoff, I., (1984), Implementing Strategic Managment“, Englewood Cliffs:

Prentice Hall. 2. Aleksić, A.,(2005), Organizacioni dizajn kao faktor poslovnog uspeha globalnih

preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd. 3. Baker, D. (2005), “Management- Meeting and Exceeding Customer Expetations”,

Texas Christian University, Eighth edition 4. Chandler, A., (1962), “Strategy and Structure”, Cambridge, Massachucucets: The

MIT Press 5. Daft R., L., (1992), „Organization Theory and Design“, Web Publishing

Company. 6. Davis, G.F., (2005), “Firms and environments”, In Neil J. Smelser and Richard

Swedberg (eds.), Handbook of Economic Sociology, 2nd edition: Prinston Pres. 7. Davidson, W.H., (2004.) “Breakthrough: how great companies set outrageous

objectives, and achieve them” Hoboken, N.J. : Wiley 8. Donaldson, L., (2001), “The Contingency Theory of Organisations”, Sage

Publications, Thousand Oaks, CA. 9. Doyle, P., Bridgewater, S., (1998), „Innovation in marketing“, Butterworth-

Heinman, Oxford. 10. Draker, P., (1995), “Menadžment za budućnost”, Privredni pregled, Beograd. 11. Draker,P., (2003) “Moj pogled na menadžment”, Adizes, Novi Sad. 12. Erić,D., (2000) “Uvod u menadžment”, Beograd, Čigoja štampa. 13. Fayol, H., (1949), “General and Industrial Management”, Translated by

Constance Storrs London: Pitman. 14. Freeman, Ch., (1982), “The Economics of Industrial Innovation”, Pinter

Publishers, London. 15. Galbraith, J. R., (1995), “Designing Organizations: An Executive Briefing on

Strategy, Structure, and Process“, 1st ed. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA.

16. Grinberg, Dž., Baron, R., (1998), „Ponašanje u organizacijama“, Preduzeće za železničku izdavačko novinsku delatnost, Beograd

17. Gosling, J., Mintzberg, H., (2004) ‘The education of practicing managers’. MIT Sloan Management Review Summer.

18. Handy, Ch.,(1996), ”Bogovi Menadžmenta”, Želnid, Beograd. 19. Hofstede, G. 1980. “Culture’s consequences: International differences in work-

related values”, Beverly Hills, CA Sage. 20. Janićijević, N., (1997) “Organizaciona kultura - kolektivni um preduzeća”, Ulixes,

Novi Sad, Ekonomski fakultet, Beograd. 21. Jones, G., 2001, “Organizational Theory”, Prentice Hall Inc: New Jers. 22. Kotter, J. P., (1996), “Leading Change”, Boston: Harvard Business School Press 23. Kutlača, Đ., Semenčenko, D., (2005), “Koncept nacionalnog inovacionog

sistema”, Institut “Mihajlo Pupin”

118

119

24. Mc Gregor, D., (1960). “The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill Book Co., New York.

25. Mintzberg, H., (2004)” Managers not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Management and Management Development”, London: FT Prentice Hall

26. Minzberg, H., (1976), “The Structuring of Organizations”, Prentice-hall,Englewood Cliffs

27. Milisavljević, M., (2000), “Strategijski menadžment”, Beograd, Čigoja štampa. 28. Nadler, D.A., Tushman M.L., (1997), “Competing by Design“, Oxford University

Press. 29. Petković,M., Janićijević. N., Bogićević B., 2008. “Organizacija: teorije, dizajn,

ponašanje, promene”, Ekonomski fakultet, Beograd 30. Petković, M., 2008. “Organizaciono ponašanje sa menadžmentom ljudskih

resursa”, CID, Ekonomski fakultet, Beograd. 31. Robbins, S. H., (2000), „Managing Today“, New Jersey, Prentice- Hall

International 32. Robins, S., (2005), „Menadžment“, SP print, Novi Sad 33. Semenčenko, D., (2009), “Faktori oblikovanja Nacionalnog Inovacionog

Sistema”,Institut Mihajlo Pupin 34. Starbuck, W. H., (2006.) “The Production of Knowledge”, Oxford University

Press, Oxford, UK. 35. Stoner, A.F.Dž., Friman, R. E.,Gilbert, R.D., ”Menadžment”, Želind, Beograd 36. Stošić, B.,(2007),“Menadžment inovacija“, Fakultet organizacionih nauka,

Beograd 37. Tidd, J., Besant, J., Pavitt, K., (1997), “Managing Innovation”, Wiley&Sons Ltd.

Working papers:

38. Billinger, S., M. G. Jacobides, (2006.) “Changing the firm’s digital backbone: How information technology shapes the boundaries of the firm”, Working paper, London Business School/Leverhalme Trust Digital Transformations Programme, London, UK.

39. Industrial Policy in Enlarged Europe, COM (2002) 714 final 40. Geen Paper, Entrepreneurship in Europe, COM (2002) 27 final 41. Ekonomski institut Zagreb, (2004), „Inovacije u hrvatskim poduzećima“, radni

materijal 42. European Innovation Scoreboard”, 2006. 43. Oslo Manuel, The Masurement of Scentific and Technological Activities, OECD,

Paris, third edition, 2005. 44. Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental

Development- Frascati Manuel, sixth edition (OECD, 2002)

119

120

Zbornik radova: 45. Kutlača, Đ, Mosurović, M, Šestić-Stefanović, S, (2009), Inovacione aktivnosti

preduzeća u Srbiji u periodu 2004-2006. godine, SYM-OP-IS 2008, Zbornik radova, str. 257-260.

46. Madžar, Lj., (2004), Kultura kao činilac i ograničenje razvoja, Zbornik radova naučnog skupa „Tehnologija, kultura i razvoj“

47. Mintzberg, H., (1980), “Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design ”, Management Sci. 26(3) 322–341.

48. Mosurović, M, (2009), Organizacioni dizajn kao determinanta inovacionih aktivnosti, XVI naučni skup: „Tehnologija, kultura i razvoj“, Zbornik radova, str. 250-260.

49. Mosurović, M, Semenčenko, D, (2009), Organizacioni dizajn kao faktor inovativnosti preduzeća, SYM-OP-IS 2009, Zbornik radova, str. 243-247.

50. Petković, M., Janićijević, N., (1998), Strategijske i organizacione promene u globalnom preduzeću, u zborniku, Izazovi menadžmenta i marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd.

51. Pržulj, Ž. (2000), Kultura i preduzetništvo, Zadužbina Andrejević, Beograd 52. Semenčenko, D, Mosurović, M, (2008): Istraživanje inovacionih aktivnosti u

preduzećima u Srbiji- hvatanje koraka sa Evropskom unijom, XV naučni skup, str. 194-206.

53. Schot, S., Venkatarman, S., MacMillan, I. 1995. Cultural differencies in innovation championing strategias, Journal of Menagment

54. Vujošević, M., (1995), Operativni menadžment i kultura organizacije, Zbornik radova naučnog skupa „Tehnologija, kultura i razvoj“.

Časopisi: 55. Draganić, A., Lazić, J., Cvijanović, J., (2004), „Međusobni uticaj organizacione

strukture i kulture“, Časpis Industrija (str.70-71) 56. Mosurović, M. ( 2011). Organizational Design as a driver for firm innovativness

in Serbia. Innovation:The European Journal of Social Sciences (Issue 24-4), 34-45.

57. Romme, A. G. L. 2003. “Making a difference: Organization as design”, Organ. Sci. 14(5) 558–573.

58. Petković, M., 2003. Ekonomski anali, Izdanje ekonomskog fakulteta u Beogradu, broj 158, jul 2003-septembar 2003; strana: 45-79.

59. Petković, M., Aleksić., A., juli-septembar 2004. “Human Dimension of Strategic Partnerships”, Ekonomski fakultet u Beogradu, Ekonomski anali broj 162.

60. Radošević, S., (2004), “A Two- Tier or Multi-Tier Europe Assessing the Innovation Capacities of Central and East European Countries in the Enlarged EU”, JCMS, Volume 42. Number 3. pp.641-66

Web sajtovi 61. Hardward Business School, www.hbs.edu

120

http://www.hbs.edu/�

122

Spisak slika:

Slika 1. Mehanički vs. Organski dizajn; Slika 2. Odnos strategije preduzeća i organizacione strukture preduzeća; Slika 3. Karakteristike tipova tehnologija; Slika 4. Karakteristike organizacionog dizajna u zavisnosti od složenosti okruženja u kome posluje; Slika 5. Međuzavisnost organizacione strukture i nacionalne kulture; Slika 6: Komponente inovativnog organizacionog dizajna; Slika 7 .Timske uloge; Slika 8: Strukturalni arhitipovi po Mintzberg-u; Slika 9. Organizaciona struktura inovativnog preduzeća; Slika 10 .Organizacona inovativnost u zemljama Evropske unije - CIS4.

Spisak tabela: Tabela 1:Inovacione aktivnosti prema oblastima delatnosti, veličini preduzeća i vrsti inovacije; Tabela 2. Uticaj inovacija u organizaciji na opšte karakteristike preduzeća; Tabela 3. Uticaj inovacija u organizaciji na inovacija proizvoda (usluga) ; Tabela 4: Uticaj inovacija u organizaciji na inovaciju procesa; Tabela 5: Uticaj inovacija u organizaciji na napuštanje inovacionih aktivnosti; Tabela 6: Uticaj inovacija u organizaciji na izdatke za inovacione aktivnosti; Tabela 7. Uticaj inovacija u organizaciji na izvore informacija za inovacije i određivanje njihovog značaja za formiranje novih inovacionih projekata; Tabela 8: Uticaj inovacija u organizaciji na efekte inovacija na osnovu njihovog značaja; Tabela 9: Uticaj inovacija u organizaciji na fazu napuštanja inovacionih aktivnosti ili projekata; Tabela 10: Uticaj inovacija u organizaciji na otežavajuće faktore za inoviranje; Tabela 11: Uticaj inovacija u organizaciji na zaštitu prava intelektualne svojine; Tabela 12: Uticaj inovacija u organizaciji na inovacije u marketingu; Tabela 13: Uticaj inovacija u organizaciji na uvođenje sistema kvaliteta; Tabela 14. Uticaj inovacija u organizaciji na tržišnu orjentaciju preduzeća.

122

121

62. Nottingham Business School, www.nbs.ntu.ac.uk 63. Enciklopedija Britanika, www.britannica.com 64. Strategic Management Society, www.smsweb.org 65. The ManagerMentor, www.themanagementor.com 66. www.shef.ac.uk 67. www.bangor.ac.uk 68. www.3.open.ac.uk 69. Elektrotehnički fakultet u Banjalici, www.etfbl.net 70. Slavković, M., „Priprema organizacione strukture za implementaciju koncepta

upravljanja znanjem“, Ekonomski fakultet, Kragujevac, www.markoslavkovic.com

71. www.belbin.com

121

http://www.nbs.ntu.ac.uk/�

http://www.britannica.com/�

http://www.smsweb.org/�

http://www.themanagementor.com/�

http://www.shef.ac.uk/�

http://www.bangor.ac.uk/�

http://www.3.open.ac.uk/�

http://www.etfbl.net/�

http://www.markoslavkovic.com/�

http://www.belbin.com/�

CIP ‐ Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005.72 005.591.6 МОСУРОВИЋ Ружичић, Марија, 1976‐ Organizacije i inovacije / Marija Mosurović Ružičić. ‐ Beograd : #Institut "MIhajlo Pupin" ‐ #Centar za istraživanje razvoja nauke i tehnologije, 2012 (Beograd : Akademska misao). ‐ 122 str. : graf. prikazi, tabele ; 25 cm Tiraž 100. ‐ Napomene i bibliografske reference uz tekst. ‐ Bibliografija: str. 118‐121. ISBN 978‐86‐82183‐13‐6 a) Предузећа ‐ Организација b) Предузећа ‐ Иновације COBISS.SR‐ID 195739916

mr marija mosurović ružičić -...

Documents