16

1. Ha toppledelsen på lag Motstanden mot endringer kan være stor. Det nytter derfor ikke å tro at en liten endring ett sted vil ha en betydelig innvirkning på produkt­iviteten. Du må jobbe og tenke helhetlig. Det krever involvering, spesielt fra toppledelsen. Bruk styringsgrupper. Sørg for å involvere brukere og gjerne virksomhetens kunder.

2. Sett av nok ressurser til drift og opplæring Ifølge undersøkelser gjort av Gartner Group, IDC og Bloor er det ikke maskin- eller program­vareinvesteringer som spiser opp it-budsjettet. Det er driften, opplæringen og vedlikeholdet som virkelig koster. Fokuser på å lage løsninger som er enkle å drifte, og hvor opplæringen kan gjøres enkelt.

6. Vær forberedt på det uforutsette I en god plan er det alltid rom for modifikasjoner underveis. Virkeligheten er sjelden så ryddig. Kunder oppdager plutselig noe de ikke har sett eller forstått tidligere. Nye produkter dukker opp. Nye konkurrenter og leverandører kommer med uventede innspill.

7. Styr risikofaktorene Selv om du gjerne skulle ønske det, er det ikke mulig å sikre seg l oo prosent mot problemer. Det er viktig at du har en plan for hvordan håndtere uforutsette ting og endringer i spesifikasjo­nene. Beskriv risikoer og mulige effekter. Definer hva du absolutt må ha kontroll over for å sikre et vellykket prosjekt.

3. Sett klare krav og mål Uklare mål og krav er en av de viktigste årsakene til at mange it-prosjekter mislykkes. Bruk tid på å plukke ut de personene som har de beste forutsetningene for å få på plass krav og behov. Bruk gjerne referansegrupper. Beskriv målet i form av de resultatene som skal oppnås, snarere enn

for god prosjekt­ledelse

8. Følg opp krav og resultat Sørg for å ha en plan for testing underveis i prosjektet. Bryt ned testingen i faser og moduler. Det er bedre å kjøre flere hyppige og mindre tester underveis, ennå vente med en endelig test helt mot slutten. Manglende rappor­tering og oppfølging av mål gjør at mange it-prosjekter mislykkes. Etabler rutiner for når det skal rapporteres og hvem det skal rapporteres til.

i form av oppgaver som skal gjøres. Og kanskje viktigst av alt: Målene bør ha en klar tidsfrist for når de skal være oppnådd. 9. Prioriter

knallhardt 4.Delopp prosjektet i faser og delmål

Anders Lindgren i Steria legger vekt på at it-pro­sjekter må forankres hos toppledelsen.

Konsentrer ressurser og tid på de områdene som gir de største gevinstene. Løs slike utfordrin-ger først. Gå deretter løs på de andre områdene. Dukker det opp uforutsette ting og behov for modifikasjoner, bør prioriterin-

Nøkkelen til å gjennomføre store prosjekter, er å dele dem opp i mindre faser som naturlig hen-ger sammen. Ikke lag så mange detaljer at du mister oversikten. Når du har etablerte mål, kan du begynne å legge planer for hvordan og hvem som skal realisere målsetningene.

5. Avklar roller og ansvar ·-Prosjekter kommer i alle fasonger. Store og små, enkle og komplekse. Ikke fall for fristelsen til å etablere den «teoretisk korrekte» prosjektor­ganisasjonen. Tenk gjennom hvilke oppgaver prosjektet skal løse, og organiser deretter. Juster graden av administrasjon i forhold til prosjek­tets størrelse og kompleksitet. Beskriv roller og ansvar i et eget dokument.

gene revurderes og planene eventuelt justeres. Kontroller og prioriter endringer. Sørg for å ha oversikt over konsekvenser.

10. Synliggjør resultatet Gevinstene fra it-prosjekter er ikke bestandig like åpenbare, og lar seg heller ikke bestandig måle. Da er det verdt å minne seg selv på at ledelsen som i sin tid ga sin støtte til prosjektet, gjorde det av en grunn: For at du skulle skape resultater. Synliggjør gevinster, og ha en plan for kommuni­kasjon og intern markedsføring.

Kilde: Anders Lindgren, Steria AS.

NR. 30 - FREDAG 2. SEPTEMBER 2005 - UKEAVISEN LEDELSE

To av tre it-prosjekter ender med total fiasko.

- Først og fremst skyldes det svak prosjekt­ledelse. Gjør noe på dette området, og det som ellers kunne blitt en fiasko, kan ende opp som en suksess, sier markeds- og kommunika­sjonsdirektør Anders Lindgren i konsulentselskapet Steria AS.

AV BJØRN R. JENSEN

brj@ukeavisen.no

Årlig taper bedrifter og organisa­sjoner i privat og offentlig sektor milliardbeløp på dårlig plan­lagte og utførte it-prosjekter. Og omtrent halvparten av alle store norske it-prosjekter sprekker på tid eller kostnad, viser forskning fra Simula Research Internasjo­nalt har gjort. Analyseselskapet Gartner Group har gjort tilsva­rende funn.

God prosjektledelse Markedsdirektør Anders Lind­gren i Steria har sett på de vik­tigste årsakene til at store og små it-prosjekter strander.

- Først og fremst skyldes den dårlige statistikken svak prosjekt­ledelse. Prosjektledelse er en egen profesjon. Setter du prosjektama­tører på jobben, får du også ama­tørmessige resultater. Det første en bedrift eller organisasjon må gjøre for å lykkes med en it-sat­sing, er å sikre at de har en kompe­tant prosjektledelse som kan drive prosjektet. sier Lindgren.

Petter J. Næsgaard, styreleder i Norsk Forening for Prosjektle­delse, mener mye av problemet skyldes at de færreste prosjekt­ledere har formell bakgrunn og kompetanse for jobben.

I

UKEAVISEN LEDELSE - NR. 30 - FREDAG 2. SEPTEMBER 2005

8 Steria er et europeisk it­konsulentselskap med 9000 medarbeidere i 14 land, og en omsetning på over 8 milliarder kroner i fjor. Hovedkontoret ligger i Paris. Omsetningen i Norge i 2004 var på 544 milli­oner kroner og antall medar­beidere var 250 ved årsskiftet.

- Prosjektledelse er en leder­disiplin som krever personlig egnethet, fagkunnskap innenfor prosjektledelse og variert erfaring både på medarbeider- og ledernivå. På tross av dette fortsetter mange norske toppledere å rekruttere prosjektledere utelukkende med fagkunnskap fra andre fag, til en rolle som krever en helt annen kompetanseprofil, sier Næsgaard

Få med de ansatte Et annet poeng i undersøkelsen er at mange glemmer at it-prosjekter, som prosjekter flest, handler om mennesker - ikke om teknologi.

- Hvis man ikke på et tidlig nivå involverer bedriftens ansatte, og gjerne også bedriftens kun­der, har prosjektet små sjanser til å lykkes. Ansatte og ledelse må involveres fra første dag. Ellers er

prosjektet dødsdømt. Vær opp­merksom på de spesielle krav som knytter seg til prosjekter der flere selskaper, spesielt utenlandske, er med. I slike prosjekter må det jobb­bes ekstra med kommunikasjon, koordinering og formalisering av prosesser, mener markedsdirek­tør Lindgren.

Endringsfiendtlighet For motstanden mot endringer kan være stor i en organisasjon. Da alle deler av virksomheten henger sammen og påvirker hverandre, er det fåfengt å tro at en liten endring ett sted vil ha noen innvirkning på produktiviteten.

- Lederen for et it-prosjekt er helt nødt til å tenke helhetlig. Det gjelder å få til et optimalt samspill mellom mennesker, prosesser og teknologi. Solid forankring i ledel-

- Frivillige forelesninger i prosjekt­ledelse holder ikke, mener de to NTNU­studentene Thale Fritzner og Joacim Christiansen.

sen og forståelse for hvilke forret­ningsmål som skal oppfylles, er andre viktige kriterier for å lykkes med it-prosjekter, sier han.

- Et it-prosjekt, som andre pro­sjekter, må forankres i bedriftens eller organisasjonens ledelse, og mål og krav må utformes og kom­muniseres klart og entydig til alle involverte. For noen kan det se ut som om å sette opp mål og krav vil være en helt ny måte å angripe et prosjekt på. Men skal man unngå fiasko, må det arbeides struktu­rert. Hvis du ikke kan måle det man ønsker å oppnå, vil man heller ikke vite om du har nådd målet. Mange prosjektledere er for lite strukturerte på dette området, mener markedsdirektør Anders Lindgren i Steria.

Heller ikke nyutdannede sivil­ingeniører har fått så mye kunn-

- Setter du pro­sjektamatører på it-jobben, får du også amatørmes­sige resultater, sier markeds- og kommunikasjons­direktør Anders Lindgren i Steria AS.

skap om prosjektstyring som de kunne ønske. Studentene Joacim Christiansen og Thale Fritzner, som har jobbet to år som sivilin­geniør hos Steria. De mener det er rart at det ikke er mer fokus på prosjektledelse ved datateknikk­linja på Norges teknisk-naturvi­tenskapelige Uniyersitet (NTNU) i Trondheim.

Bare noen frivillige timer - Bortsett fra noen frivillige timer med forelesning, sto ikke emnet mest i fokus. Når jeg nå jobber i prosjekter, forsøker jeg å lære så mye som mulig av mer erfarne kolleger, sier Fritzner.

17 FOTO: C. F. WESENBERC

- Jeg skulle gjerne hatt mer kunnskap om for eksempel prio­ritering av oppgaver og estimering av timer, før jeg gikk ut i arbeids­livet, sier hun.

Joacim Christiansen er linjefo­reningsleder ved datateknikklinja ved NTNU. Han forteller at mange studenter savner et prosjektledel­sesfag.

- Da foreningen i fjor skulle arrangere et fagseminar om pro­sjektledelse, ble plassene fylt opp på under en time. Dagens tilbud er for dårlig, og prosjektledelse blir nok glemt blant alle de andre fagene vi skal igjennom i løpet av utdanningen, sier han.

·!