1. Introdução

O homem por si próprio é sociável e tende sempre a agrupar-se e a unir-

se com seus semelhantes para buscar suas necessidades materiais como

também culturais. A partir do seu nascimento até sua morte o homem necessita

conviver com outras pessoas mantendo entre si uma relação mútua e de

relações de colaboração e dependência, formando assim um relacionamento

em sociedade - este relacionamento pode ser gerado por vários vínculos como

religioso, familiar, política, trabalho entre outros (BATISTA, 2008).

No caso do vínculo no trabalho pode-se classificar de duas formas o

convívio em sociedade, trabalho em grupo e trabalho em equipe. O trabalho em

grupo é a união de duas ou mais pessoas tendo interação e interdependência

que se juntam a fim de buscar um objetivo específico interagindo basicamente

para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com

seu desempenho, ou seja, é formado pelo somatório das contribuições de cada

membro que o compõe. Já o trabalho em equipe é formado por duas ou mais

pessoas que buscam um objetivo comum onde há uma ajuda mútua entre os

indivíduos que o compõe diferenciando-se assim do trabalho em equipe

(ROBBINS, 2004).

O objetivo deste trabalho é expor o trabalho em grupo e o trabalho em

equipe no ambiente de trabalho, demonstrando suas características

particulares e suas diferenças.

2. Homem na Sociedade

Os indivíduos têm diversas necessidades, com diferentes forças.

Sabemos que necessitamos de alimento, de abrigo, pagar nossas contas, de

segurança no emprego, etc., mas também de nos relacionar com os outros e

de sermos aceitos por eles. Sem isso nosso trabalho se torna enfadonho e sem

graça. Muitas pessoas, que atuam em diversas organizações, estão

trabalhando em grupo e não em equipe, como se estivessem em uma linha de

produção, onde o trabalho é individual e cada um se preocupa em realizar

apenas sua tarefa e pronto (SILVA, 2010).

3. Trabalho em Grupo

Trabalhar em grupo e estabelecer boas relações, tanto de ordem afetiva

quanto produtiva, é uma habilidade cada vez mais estimulada e valorizada no

mercado. Assim, deve-se tirar o máximo de proveito dessa prática durante toda

a vida acadêmica, já que, em geral, ela consiste numa preparação para a vida

profissional. Saber trabalhar em grupo é, portanto, um diferencial competitivo e

um passo para atuar em equipe (GONÇALVEZ, 2007).

Grupo, portanto, é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, e em

geral se reúnem por afinidades. No entanto esse grupo não é uma equipe. Ter

uma equipe altamente eficaz é mais do que ter um grupo de pessoas, visto que

o trabalho em equipe precisa ser planejado (SILVA, 2010).

4. Trabalho em Equipe

No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros estão

fazendo e sua importância para o sucesso da tarefa. Eles têm objetivos

comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir além daquilo que foi

determinado (SILVA, 2010).

As equipes podem ser classificadas de acordo com o objetivo pelo qual

foram constituídas. As quatro formas mais comuns são: as equipes de

resolução de problemas, as equipes autogerenciadas, as equipes

multifuncionais e as equipes virtuais (ROBBINS, 2004).

- Resolução de Problemas

Neste tipo de equipe, os membros trocam idéias ou oferecem sugestões

sobre processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados.

Raramente, entretanto, tem autoridade para implementar unilateralmente as

sugestões dadas. Atualmente, muitas organizações adotam as equipes de

resolução de problemas, sobretudo como meio de buscar o aumento da

qualidade, a rapidez, do atendimento ao cliente, a supressão de desperdícios,

a redução dos acidentes de trabalho e o corte geral de custos (ROBBINS,

2004).

- Autogerenciadas

Os funcionários assumem muito das funções que seus antigos

supervisores respondiam como o controle coletivo sobre o andamento do

trabalho, a delegação de tarefa, a organização do intervalo e a escolha coletiva

dos procedimentos de inspeção. Aquelas que são totalmente autogerenciadas

até escolhem seus membros e avaliam o desempenho um dos outros. De

maneira geral a pesquisa sobre a eficácia sobre as equipes autogerenciadas

não tem revelado sempre resultados positivos, embora de fato demonstrem

níveis mais altos de satisfação no trabalho. Por vezes eles também apresentam

índices mais altos de absenteísmo e rotatividade do que aqueles que trabalham

em estruturas mais tradicionais (ROBBINS, 2004).

- Multifuncionais

Formadas por funcionários de igual nível hierárquico, mas oriundos de

diferentes setores, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes

multifuncionais representam uma maneira eficaz de permitir que pessoas de

diferentes áreas de uma empresa (ou até diferentes empresas) troquem

informações, desenvolvam novas idéias, solucionem problemas e coordenem

projetos complexos. Evidentemente, não é nada fácil administrá-los. Os

estágios de desenvolvimento costumam ser demorados, enquanto seus

membros aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade. Leva algum

tempo para que se estabeleçam a confiança e o espírito de equipe,

especialmente com pessoas de diferentes históricos, experiências e

perspectivas (ROBBINS, 2004).

- Virtuais

Usam a tecnologia da informática para juntar fisicamente os membros

dispersos, a fim de atingir os objetivos comuns. Elas permitem a colaboração

online, independentemente das pessoas estarem separadas apenas por uma

parede ou por um continente. Essas equipes podem fazer tudo o que as outras

fazem – compartilhar informações, tomar decisões, cumprir tarefas. Seus

membros podem pertencer todos à mesma organização ou serem de empresas

diferentes (por exemplo, fornecedores ou parceiros) (ROBBINS, 2004).

Os três fatores básicos que distinguem as equipes virtuais das

anteriormente descritas são: ausência de gestos não verbais ou para verbais;

contexto social limitado, e a capacidade de superar as limitações de tempo e

espaço. Nas conversas realizadas pessoalmente são empregados recursos

para verbais e não verbais. São gestos que ajudam a tornar a comunicação

mais clara, mas não estando disponíveis nas interações online. Não raro, como

desfrutam não só de menor empatia como de reduzida interação direta, os

membros das equipes virtuais não são capazes de imitar as trocas pessoais

que ocorrem em uma discussão realizada pessoalmente. Sobre tudo quando

seus elementos não se conhecem pessoalmente, essas equipes tendem a

concentrar – se mais na consecução da tarefa e menos nas trocas de

informação de ordem social e emocional. Não é de surpreender, por tanto, que

seus membros demonstrem menor satisfação com o processo de interação do

que aqueles participantes de equipes que interagem pessoalmente (ROBBINS,

2004).

Por fim, as equipes virtuais são capazes de trabalhar mesmo que seus

membros estejam separados por milhares de quilômetros e em fusos horários

diferentes. Elas permitem que pessoas que de outro modo nunca poderiam

colaborar umas com as outras em conjunto (ROBBINS, 2004).

5. Diferença entre Trabalho em Grupo e Trabalho em Equipe

Grupos e equipes não são a mesma coisa. Definimos grupos como dois

ou mais indivíduos, interação e interdependência, que se juntam para atingir

objetivos específicos. Um grupo de trabalho interage basicamente para

compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu

desempenho em sua área de responsabilidade (ROBBINS, 2004).

O grupo de trabalho não tem a necessidade nem oportunidade de se

engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Portanto, seu

desempenho consiste apenas no somatório das contribuições individuais dos

membros que os compõem (ROBBINS, 2004).

Recentemente as organizações reestruturam seus processos de

trabalho em torno de equipes, e isto é esclarecido por essas definições. Os

administradores buscam essa sinergia positiva que permite á organização

melhorar o desempenho. O uso extensivo das equipes gera o potencial para

uma organização aumentar o rendimento sem demandar para isso o aumento

dos investimentos. Não existe nenhuma mágica inerente na criação de equipes

que garanta a obtenção da sinergia positiva. Tampouco chamar um grupo de

equipe melhora automaticamente o desempenho. As equipes eficazes

possuem certas características em comum. Se os dirigentes da empresa

pretender melhorar o desempenho organizacional por meio da adoção da

abordagem de equipes, terão de assegurar-se de que elas apresentam essas

características (ROBBINS, 2004).

6. Criação de Equipes Eficazes

Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser

resumidos em quatro categorias gerais, além do bom relacionamento entre os

componentes. A primeira é o projeto do trabalho; a segunda diz respeito à

composição da equipe; a terceira, aos recursos e a outras influencias

contextuais, e, por fim, existem as variáveis do processo que refletem o que

acontece na equipe e que influenciam sua eficácia. Isso significa que

comumente, incluem-se aqui metidas objetivas da produtividade, da avaliação

dos administradores em relação ao desempenho da equipe e das metidas

agregadas da satisfação de seus membros (ROBBINS, 2004).

6.1. Projeto Trabalho

Nesta categoria incluem-se variáveis como liberdade e autonomia, a

oportunidade de utilizar diferentes habilidades e talentos, a capacidade de

concluir completamente uma tarefa ou um produto e a execução de uma tarefa

ou projeto que exerça considerável impacto sobre os outros. As evidências

indicam que essas características estimulam a motivação dos membros e

aumentam a eficácia da equipe. São motivadoras porque aumentam o senso

de responsabilidade dos membros e a percepção de autonomia no trabalho,

tornando-o mais interessante (ROBBINS, 2004).

6.2 Composição

Esta categoria inclui as variáveis relacionadas com a maneira como as

equipes devem ser montadas. Focalizam-se as habilidades e a personalidade

dos seus membros, a alocação de papéis e a diversidade, bem como o

tamanho, a flexibilidade e a preferência de seus componentes pelo trabalho em

equipe (ROBBINS, 2004).

6.2.1 Habilidades

Para funcionar de maneira eficaz, uma equipe requer três tipos

diferentes de habilidade. Primeiro, são necessárias pessoas com

conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades de resolução de

problemas e tomada de decisões, capazes de identificar problemas, gerar

alternativas, avaliá-las e fazer escolhas competentes. E, terceiro, pessoas que

saibam ouvir, dêem feedback, solucionem conflitos e possuam outras

habilidades interpessoais.

Nenhuma equipe atinge seu potencial de desempenho sem desenvolver

esses três tipos de habilidade. A combinação exata é crucial. O excesso de um,

em detrimento dos outros, pode resultar em fraco desempenho. Mas as

equipes não precisam contar com todas as habilidades complementares no

início de sua formação. Não é incomum que um ou mais membros se

comprometam em aprender as habilidades em que se detectaram deficiências,

o que permitirá ao grupo atingir seu completo potencial (ROBBINS, 2004).

6.2.2 Personalidade

A personalidade exerce influência significativa sobre o comportamento

individual do trabalhador. E o mesmo pode ser dito a respeito do

comportamento da equipe. As evidências sugerem que a variação das

características de personalidade pode ser mais importante do que a sua média.

Assim, por exemplo, embora uma média elevada de consciência seja

desejável, misturar pessoas altamente conscientes com outras nem tanto pode

prejudicar o desempenho da equipe. Talvez isso ocorra porque os membros

mais conscientes não apenas executam suas tarefas como também em geral

precisam executar ou refazer as tarefas dos menos conscientes. Pode-se

argumentar também que a diversidade gera a sensação de injustiça nas

contribuições. Um só membro desprovido do mínimo de boa vontade pode

afetar negativamente o desempenho de toda a equipe. Por isso, a inclusão de

uma única pessoa que apresente pouca boa vontade, consciência ou

extroversão pode resultar no desgaste dos processos internos da equipe e

reduzir o desempenho geral (ROBBINS, 2004).

6.2.3 Alocação de papéis e diversidade

As equipes possuem necessidades diferentes e, ao selecionarem–se

pessoas para compô-las, essa diversidade deve ser levada em conta, a fim de

se assegurar o preenchimento de todos os papéis. (ROBBINS, 2004).

Podemos identificar nove papéis potenciais, e aquelas bem-sucedidas

contam com pessoas para desempenhar todos eles, selecionadas de acordo

com suas habilidades e preferências (em muitas equipes, os membros

desempenham múltiplos papéis). Os administradores precisam compreender

os pontos fortes que cada indivíduo pode agregar à equipe, escolher os

membros com esses pontos fortes em mente e distribuir as atribuições de

maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos selecionados. Ao ajustar

as preferências individuais às demandas dos papéis da equipe, eles aumentam

a probabilidade de as pessoas trabalharem bem juntas (ROBBINS, 2004).

6.2.4 Tamanho

As equipes mais eficazes não são nem muito pequenas (menos de

quatro ou cinco pessoas) nem muito grandes (mais de 12). As muito pequenas

costumam apresentar pouca diversidade de pontos de vista. No entanto,

quando possuem mais de 10 ou 12 membros, torna – se difícil realizar alguma

coisa. Os membros sentem dificuldade de interagir construtivamente para

chegar a um consenso, e muitas pessoas não conseguem desenvolver a

coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua necessárias para um

alto desempenho. Desse modo, ao projetar equipes eficazes, os

administradores devem selecionar de 5 a 12 pessoas. Se a unidade

preexistente conta com mais componentes e você deseja um esforço de

equipe, pense em dividir o grupo em equipes menores (ROBBINS, 2004).

6.2.5 Flexibilidade

O diferencial das equipes formadas por indivíduos flexíveis é que eles

podem completar as tarefas uns dos outros. Trata-se de algo obviamente

positivo para a equipe, já que aumenta em grande medida sua adaptabilidade e

a torna menos dependente de um único elemento. A seleção de pessoas que

valorizam a flexibilidade e seu treinamento para cumprir as tarefas umas das

outras pode levar a um melhor desempenho da equipe com o passar do tempo

(ROBBINS, 2004).

6.2.6 Preferências

Nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se for dada a

opção, muitos trabalhadores preferirão ficar de fora. Há pessoas que preferem

trabalhar sozinhas e, quando requisitadas para realizar um trabalho em equipe,

ameaçam diretamente o moral do grupo. Portanto, ao selecionar as pessoas

que farão parte do grupo, as preferências individuais devem ser consideradas

da mesma maneira que as habilidades, a personalidade a e as capacidades.

As equipes que apresentam excelente desempenho, geralmente são

compostas de pessoas que apreciam trabalhar em grupo (ROBBINS, 2004).

6.3 Contexto

Os três fatores contextuais que parecem estar mais significativamente

associados com o desempenho das equipes são a presença de recursos

adequados, uma liderança eficaz e os sistemas de avaliação de desempenho e

de recompensas que reflitam as contribuições da equipe (ROBBINS, 2004).

6.3.1 Recursos adequados

O grupo de trabalho é parte de um sistema organizacional maior. Desse

modo, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a

sua sustentação. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de

realizar o trabalho com eficácia. As equipes precisam receber o apoio

necessário dos administradores e da organização como um todo para atingir

seus objetivos (ROBBINS, 2004).

6.3.2 Liderança e estrutura

Os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto

à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse

arranjo. Além disso, há necessidade de estabelecer o cronograma do trabalho,

as habilidades a serem desenvolvidas, a maneira como o grupo conduzirá a

resolução dos conflitos e tanto a tomada como a modificação das decisões. O

acordo em relação às especificidades do trabalho e à maneira como devem ser

organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e

estrutura para a equipe (ROBBINS, 2004).

6.3.3 Sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas

O sistema tradicional de avaliação e recompensas individuais precisa ser

modificado a fim de refletir o desempenho da equipe. As avaliações individuais,

remuneração fixa, os incentivos individuais e práticas semelhantes não são

consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Assim,

ao lado da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição de cada

funcionário, os dirigentes devem considerar as avaliações em grupo, a

participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos pequenos grupos e

outras modificações com a finalidade de reforçar o empenho e o

comprometimento das equipes (ROBBINS, 2004).

6.4 Processo

A categoria final relacionada com a eficácia das equipes consiste nas

variáveis de processo e nela se incluem o comprometimento dos membros com

um propósito em comum, o estabelecimento de metas específicas para a

equipe, a eficiência da equipe, o nível controlado de conflitos e a redução da

‘folga’ social. (ROBBINS, 2004).

6.4.1 Um propósito em comum

Equipes eficazes têm um propósito comum significativo, que lhes

oferece a direção, o momento e o comprometimento dos membros. Esse

propósito é uma visão; é mais amplo do que os objetivos específicos. Os

membros das equipes bem-sucedidas dedicam bastante esforço e tempo para

discutir, moldar e chegar a um consenso acerca de um propósito que lhes

pertença tanto individual como coletivamente (ROBBINS, 2004).

6.4.2 Metas específicas

Equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito em comum em metas

de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. As metas específicas

ajudam a tornar a comunicação mais clara e também a equipe manter seu foco

sobre a obtenção de resultados. Da mesma maneira, consistentemente com as

pesquisas sobre as metas individuais, as das equipes devem ser desafiadoras.

As metas difíceis mostraram elevar o desempenho das equipes naqueles

critérios para os quais foram estabelecidas. Portanto, metas para aumentar a

produtividade levam ao aumento da produção, metas para aumentar a

velocidade aumentam a velocidade e assim por diante (ROBBINS, 2004).

6.4.3 Eficácia de equipe

Equipes eficazes têm confiança nelas mesma, acreditam que vão ter

sucesso; chamamos isso de eficiência da equipe. Sucesso gera sucesso, e as

equipes bem-sucedidas aumentam sua convicção sobre sucessos futuros, o

que, por sua vez, as motiva a trabalhar mais arduamente (ROBBINS, 2004).

Os administradores podem fazer duas opções possíveis entre: ajudá-las

a obter pequenos sucessos e oferecer treinamento para as habilidades. Com

os pequenos sucessos constrói-se a confiança. E, à medida que as equipes

aumentam seu histórico de conquistas, aumenta também a convicção coletiva

de que futuros esforços conduzirão ao sucesso. Além disso, os administradores

podem oferecer treinamento para aperfeiçoar as habilidades técnicas e

interpessoais dos membros das equipes. Quanto mais aperfeiçoadas as

habilidades, mais a equipe terá condições de sentir-se confiante e contar com

essa sensação de confiança para alcançar os resultados (ROBBINS, 2004).

6.4.4 Níveis de conflito

O conflito no interior de uma equipe não é necessariamente algo

negativo. Equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a tornar – se

apáticas e estagnadas. Alguns tipos de conflitos podem, na verdade, melhorar

a eficácia das equipes, mas nem todos. Os conflitos de relacionamento –

baseados em incompatibilidades interpessoais, tensões e animosidade – são

quase sempre disfuncionais. Contudo, no desempenho de tarefas não

rotineiras, o desacordo entre os membros em relação ao conteúdo (chamado

de conflito sobre tarefa) não é negativo. Com freqüência é benéfico, pois reduz

a probabilidade da ocorrência do pensamento grupal. O conflito sobre a tarefa

estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e

pode conduzir as melhores decisões. Logo, equipes eficazes são

caracterizadas por um nível adequado de conflito (ROBBINS, 2004).

6.4.5 ‘Folga’ social

As pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar

à ‘folga’ social e se aproveitar do esforço grupal, já que as contribuições

individuais não podem ser identificadas. Equipes eficazes não correm esse

risco, porque seus membros se mantêm responsáveis, tanto individual como

coletivamente. Equipes bem-sucedidas levam seus membros a assumir

posturas responsáveis, individual e coletivamente, perante os propósitos,

metas e abordagem. E deixam claro quais são as responsabilidades individuais

e quais são as do grupo como um todo (ROBBINS, 2004).

7. Liderança

Ter uma equipe altamente eficaz é mais do que ter um grupo de

pessoas, visto que o trabalho em equipe precisa ser planejado, elaborado. Já o

insucesso de determinadas equipes acontece por uma série de fatores, dentre

os quais podemos destacar:

1. Metas e objetivos mal definidos;

2. Responsabilidades mal definidas;

3. Falta de habilidades e conhecimento;

4. Ausência de treinamento;

5. Estilo de liderança e comportamentos;

6. Reuniões sem eficácia;

7. Ausência de reconhecimento;

8. Inibição ou individualismo.

Esses fatores, além de tornar nossa equipe menos eficaz, ocasionam

alguns sintomas perceptíveis, tais como:

1. Atrasos, faltas e saídas;

2. Críticas a liderança e equipe;

3. Dominação;

4. Isolamento e desinteresse;

5. Conversas paralelas;

6. Falta de concentração;

7. Metas não cumpridas.

O problema não está na equipe, mas sim no líder. Um bom líder de

equipe tem os seguintes comportamentos:

1. Identifica-se com a visão e missão da empresa;

2. Influencia positivamente;

3. Define metas capazes de serem alcançadas;

4. Esclarece funções e responsabilidades;

5. Promove a integração da equipe;

6. Contribui e apoia o desenvolvimento pessoal;

7. Adapta seu estilo de acordo com a pessoa e a tarefa.

O bom líder de equipe é mais do que administrador de pessoas e de

recursos humanos. Ele precisa considerar seus funcionários como parceiros do

negócio e gerar neles adesão aos objetivos, política e emissão da organização.

Para tanto, o líder deve se identificar com a visão da empresa e gostar do que

faz, pois assim passará confiança às outras pessoas. Ele age de modo que

seus parceiros gostem do que fazem e sigam os rumos da empresa, garantindo

que todos ganhem com isso (SILVA, 2010).

8. Importância no Mercado de Trabalho

Atualmente as equipes são adotadas por serem capaz de melhorar o

desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer atividade, julgamentos e

experiência múltiplos, quando as organizações se reestruturam para competir

mais eficaz e eficientemente elas escolhem as equipes como maneira de

utilizar com mais eficácia o talento de seus funcionários. As equipes são mais

flexíveis e reagem melhor as mudanças do que os departamentos outras forma

de agrupamento permanente, pois podem ser rapidamente montadas,

organizadas, ajustadas e desmontadas (ROBBINS, 2004).

Não devemos subestimar as propriedades motivacionais da equipes.

Elas facilitam a participação do trabalhador nas decisões operacionais, o que

nos remete ao envolvimento do funcionário como agente motivador. Outra

explicação para o fato das equipes se tornarem tão comum é que constituem

uma maneira eficaz de os dirigentes democratizarem suas organizações e

aumentarem a motivação dos funcionários (ROBBINS, 2004).

CONCLUSÃO

Referências

GONÇALVES, I. O Desafio de Trabalhar em Grupo. Disponível em: <http://www.intero.com.br/blogdaagilis/blog >. Acesso em: 30 out. 2010.

NETO, M. S; FILHO, E. E. Estrutura Organizacional e Equipes de Trabalho: Estudo da Mudança Organizacional em Quatro Grandes Empresas Industriais. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n2/a04v7n2.pdf> Acesso em: 22 out. 2010.

ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7a ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. cap 8, p. 105-107.

SILVA, M. A. A Importância do Trabalho em Equipe. Disponível em: <http://corporativa.dominiotemporario.com/doc/IMPORTANCIA_TRABALHO_EQUIPE.pdf>. Acesso em: 22 out. 2010.

SILVA, M. A. Liderança Positiva e Trabalho em Equipe nas Corporações. Disponível em: <http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/lideranca-positiva-e-trabalho-em-equipe-nas-corporacoes-628215.html> Acesso em: 22 out. 2010.

SILVA, M. A. O Bom e o Mau Líder. Disponível em: <http://corporativa.dominiotemporario.com/doc/o_bom_e_mau_lider.pdf>. Acesso em: 22 out. 2010.

SILVA, M. A. O Que Leva uma Equipe ao Fracasso?. Disponível em: <http://corporativa.dominiotemporario.com/doc/lideranca_o_que_leva_uma_equipe_ao_fracasso.pdf>. Acesso em: 22 out. 2010.