UKLASSIFICERET

Strategisk ledelse

- at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø.

Stabskursus 2007-2008 Kaptajn Jonas Bille

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L-STK 2007/2008 Kaptajn J. Bille

2008-05-15

Strategisk ledelse - at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af den-ne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske sty-ring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empi-risk. Opgave Speciale

ABSTRACT The subject of this thesis is strategic management – is it possible, and if so how, to effec-tively carry out strategic management in a complex and dynamic environment? The theoretical standpoint of this thesis is taken from Mintzberg’s theory of emerging strategies which is analyzed and combined with theories of Johnson, Scholes & Whitting-ton and Strategy Lab as well as the Strategizing approach. The result of this analysis if then tested on Defense Command Denmark, in order to show if the recommendations for strategic management can hold there own in real life. In conclusion, strategic management is possible even in this environment. But careful con-sideration of the plan, pattern, position and perspective of the entire process including ac-tivation of emerging strategies and several demanding leadership commitments are nec-essary.

INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE ...............................................................................................1 RESUME .............................................................................................................................3 1. KAPITEL .........................................................................................................................5 1.1. Indledning. ...................................................................................................................5 1.2. Undren og problemdiskussion. ....................................................................................5 1.3. Problemformulering. ....................................................................................................6 1.4. Afgrænsning. ...............................................................................................................6

1.4.1. Afgrænsningers baggrund. .............................................................................7 1.5. Metode.........................................................................................................................7

1.5.1. Teori. ..............................................................................................................7 1.5.2. Problemstillingens karakteristika. ...................................................................7 1.5.3. Teorivalg.........................................................................................................8 1.5.4. Empiri. ............................................................................................................9 1.5.5. Validitet og Reliabilitet. ...................................................................................9 1.5.6. Single case.....................................................................................................9 1.5.7. Metodik...........................................................................................................9 1.5.8. Design. ...........................................................................................................9 1.5.9. Formalia. ......................................................................................................11 1.5.10. Kapitelinddeling. ...........................................................................................11

2. KAPITEL .......................................................................................................................12 2.1. Teoretisk analyse.......................................................................................................12 2.2. Udgangspunktet - Mintzberg......................................................................................12

2.2.1. Hvad er strategi? ..........................................................................................12 2.2.2. Mintzbergs tilgang. .......................................................................................13 2.2.3. Anvendelse af Mintzberg. .............................................................................15

2.3. Johnson, Scholes og Whittington...............................................................................15 2.3.1. Anvendelse af Johnson, Scholes & Whittington. ..........................................17

2.4. Emergent strategisk ledelse.......................................................................................17 2.4.1. Anvendelse af emergent strategisk ledelse. .................................................18

2.5. Strategizing................................................................................................................19 2.5.1. Anvendelse af strategizing. ..........................................................................19

2.6. Samstilling af de teoretiske vinkler.............................................................................19 2.6.1. Forandringsfokusering..................................................................................20 2.6.2. Omverdensfokusering. .................................................................................21 2.6.3. Fokus internt i organisationen. .....................................................................21

2.7. Sammenfatning..........................................................................................................22 3. KAPITEL .......................................................................................................................24 3.1. Empirisk analyse........................................................................................................24

3.1.1. Rapportens validitet......................................................................................24 3.2. Forsvarsstaben. .........................................................................................................25

3.2.1. Opgavefordeling. ..........................................................................................26 3.2.2. Beslutningsprocesser. ..................................................................................26 3.2.3. Målstyring. ....................................................................................................27 3.2.4. Rapportens anbefalinger. .............................................................................27 3.2.5. Strategi i Forsvarsstaben..............................................................................28

3.3. Analyse af Forsvarsstaben i forhold til teorien. ..........................................................29

3.3.1. Operationalisering. .......................................................................................29 3.3.2. Strategidannelsen. .......................................................................................29 3.3.3. Forståelse for egen situation. .......................................................................31 3.3.4. Identificering og overvågning af strategisk nøgleområder. ...........................31 3.3.5. Sammenhængende strategi og ledelsesudvikling. .......................................32 3.3.6. Løbende organisationstilpasning til de strategiske udfordringer...................33 3.3.7. Oprettelsen af strategisk monitoreringselement. ..........................................34 3.3.8. Løbende justering af strategien. ...................................................................35

3.4. Sammenfatning af empirianalysen.............................................................................35 4. KAPITEL .......................................................................................................................38 4.1. Konklusion. ................................................................................................................38 4.2. Perspektivering. .........................................................................................................41 LITTERATURLISTE BILAG: 1: Forsvarets organisation. 2: Udviklingsstabens opgaver. 3: Uddrag af review-rapporten. 4: FKODIR LE.121-0 Forsvaret mission, vision og strategier.

RESUME Dette speciale omhandler strategisk ledelse – at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø. På baggrund af en teoretisk undren om, hvor vi er på vej hen med strategisk ledelse, i en tid hvor de nye tanker går stadig mere i mod processuel dynamisk tilgang, hvor vi fort-sat har behov for at styre organisationen i en defineret retning, er følgende problemformu-lering udledt: Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af den-ne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske sty-ring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empi-risk. På baggrund af problemformuleringen vælges en sekventiel analysemodel med en todelt analyse. Først en teoretisk analyse og samstilling af relevante teorier, der fører til opstilling af en samlet model for hensigtsmæssig adfærd, når en ledelse ønsker at styre strategisk i det her omtalte miljø. Derefter en empirisk belysning af den opstillede model med henblik på at afprøve teorisammenstillingens konklusioner. Teoretisk tager specialet udgangspunkt i Mintzbergs strategiforståelse, som kombineres med Johnsen, Scholes & Whittington, Strategy Labs model for emergent strategisk ledel-se, og Strategizing. Empirisk anvendes Forsvaret som case. Dette gøres ved en analyse af Forsvarets kon-cernledelse – Forsvarsstaben. Forsvarsstaben som koncernledelse analyseres ved hjælp af et netop gennemført ”review” af staben, samt Forsvarets mission, vision og strategier – de strategier, som Forsvaret styres efter. Analyse og samstillingen af teorierne afdækker, at det er muligt at styre strategisk i et dy-namisk komplekst miljø, såfremt organisationen er grundig forberedt og har en indgåede forståelse for egen situation. Der kræves et optimalt samlet afsæt i en ny strategidannel-sesproces, som er integreret i en ledelsesudviklingsproces. Disse processer bidrager ud-over deres konkrete resultater med analyseinput og netværk til et fremtidigt strategimonito-rerings element. Dette element giver løbende input til ledelsen, som træffer beslutninger og iværksætter justeringer af strategien, når det er nødvendigt. Analysen af teorierne opstiller følgende punkter som forudsætninger for effektiv strategisk ledelse i dette miljø: • Grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en

kontekstuel forståelse. • Identificering og overvågning af udviklingen på nøgleområder med henblik vurdering af

deres strategiske betydning for virksomheden. • Udvikling af strategi og ledelsestilgang skal hænge sammen og foregå i bredt forankre-

de ad hoc organisationer nedsat af ledelsen. • Organisationen skal tilpasses løbende til at matche særlige strategiske områder, der

kompensere for kompleksitet ved opdelingen, læring og fleksibilitet tilgodeses.

3

• Et strategisk monitoreringselement skal overvåge nøgleområderne og fremvoksende strategier og fremlægge for topledelsen til stillingtagen. Dette element skal være net-værksforankret bredt i organisationen.

• Topledelsen nedsætter løbende nye ad hoc organisationer med henblik på udvikling af hele eller dele af strategien.

Analysen af empirien i forhold til denne model viser, at ingen af de teoretiske opstillede anbefalinger fremstår som uhensigtsmæssige. Det konkluderes, at alle anbefalinger kan bruges. Sammenhængen i mellem strategi- og ledelsesudvikling samt anvendelse af ad hoc organisationer til dette kan ikke empirisk underbygges og bør undersøges nærmere. Organisationens egen institutionelle kontekstuelle forståelse og evnen til løbende tilpas-ning og læring fremstår som hensigtsmæssige. Imens evnen til at identificere nøgleområ-der med strategisk betydning, foretage strategisk monitorering og allerede i strategidan-nelsen at aktivere flest mulige kræfter for efterfølgende at lette den strategiske styring kan konkluderes at være de i denne kontekst bedst empirisk underbyggede anbefalinger.

4

1. KAPITEL 1.1. Indledning.

”There's a fundamental distinction between strategy and operational effectiveness.” Michael Porter1

Der tales og skrives meget om strategisk ledelse i dag. Den generelle opfattelse synes at være, at ledelsen skal udstikke retningen og drive organisationen fremad i det definerede spor eller mod de definerede mål. I en foranderlig verden med mange påvirkninger og et stadigt voksende udviklingstempo skal ledelsen holde tungen lige i munden og gennem sin ageren udmønte strategien i organisationen. Oftest omtales en meget stor del af alle væ-sentlige ledelsesmæssige problemstillinger som væsentlige strategiske valg. Men hvad er de reelle muligheder for at føre strategi ud i livet, at operationalisere den ønskede retning og drive organisationen derhen, hvor ledelsen ønsker? Kan ledelsen reelt træffe strategi-ske valg, herunder koordinere summen af de mange enkelte og hvert for sig vigtige be-slutninger, således at disse driver organisationen i den ønskede retning. Er det overhove-det muligt for ledelsen at udstikke en samlet strategisk retning og efterfølgende agere un-der hensyntagen til denne i samtlige forhold, og giver det således mening at tale om en samlet strategisk retning - eller ender organisationen der, hvor de akkumulerede handlin-gers tilfældigheder har bragt os? 1.2. Undren og problemdiskussion. Den teoretiske udvikling inden for strategisk ledelse byder på flere dilemmaer. Fra erken-delsen af behovet for strategiske planer og disses udformning, over positioneringstanke-gangen til anskuelsen af strategi som en løbende iterativ proces2. Bevægelsen fra en rela-tiv statisk verden, hvor langsigtede strategier har validitet og fortløbende kan gennemfø-res, til en mere dynamisk verden, hvor antallet af påvirkninger synes stadigt stigende og planers holdbarhed over tid støt faldende, har givet plads til stadig flere strategianskuelser, som fokuserer på en konstant løbende tilpasning3 - vi kan alligevel ikke overskue i mor-gen. Betyder dette, at strategisk ledelse i dag udelukkende gælder om at holde gryden i kog og handle lidt hurtigere end de andre aktører? Er vi på vej i mod en situation, hvor fokus er rettet imod at kende flest mulige influerende faktorer, at have et altid fleksibelt ”mindset” og stor risikovillighed, for herfra at agere på det, der dukker op – gerne lige før det sker? Det antages, at der må være et spændingsfelt, et felt hvor den klassiske planlægnings styrker kan komplimenteres med den procesorienterede tilgangs styrker. Der hvor man reelt plan-lægger – i erkendelsen af at planen efterfølgende må tilpasses, justeres og omformes lø-bende, men samtidig kan bruge planen til at guide virksomheden i en ønsket retning. Virk-somhed defineres her som værende en hvilken som helst helhed, der optræder under selvstædig styring med egne mål og midler. Organisation derimod kan være en samling af virksomheder, et større hele som godt kan opdeles, men som skal ledes strategisk samlet. Hvor nogle brancher er præget af ekstrem dynamik, men også stor frihed til, at ledelsen kan omstille hele virksomheden mod et nyt marked eller produkt, såfremt dette virker hen-sigtsmæssigt, er andre dimensioneret af væsentlige bindinger og rammer. Statslige virk-somheder er netop et eksempel på det sidstnævnte. Disse er på den ene side underlagt politisk beslutningstagen om opgaver, budget, rammer mv. men skal ikke desto mindre 1 Michael Porter, March 2001 (http://ondix.com/word/docs/THE_MARKETING_STRATEGYMarketing_is_not_a_specialized_act_study_thesis_1071205771.doc) 2 Høpner m.fl, 2007: pp. 83-95 3 Emergent stategi, strategizing behandles i kapitel 2.

5

agere strategisk og udvikle virksomheden i en gunstig retning. Statslige virksomheder er som virksomhed set således underlagt væsentlige bindinger, som forudsætter anvendelse af strategisk planlægning og målsætning, samtidig med behovet for at agere på den dy-namiske procesorienterede fleksible scene. Alle virksomheder har rammer indenfor hvilke de kan agere. Uanset om det er selvpålagte formål, snærende overenskomster eller politi-ske forlig, så er det stadig rammer, som peger på behovet for langsigtet styring. Spændingsfeltet i mellem styring og planlægning kontra risikovillighed og fleksibilitet vur-deres således at være udtalt i netop statslige virksomheder. Det er et dilemma, som jeg selv har oplevet i min tidligere tjeneste i Forsvarsstaben. Forsvaret er forpligtet til at plan-lægge og styre i overensstemmelse med forsvarsforlig, folketingsbeslutninger, gældende love og regler mm. Samtidig ses et fortsat større behov for at styre virksomheden strate-gisk i en fælles retning for at skabe en effektiv virksomhed og styrke virksomhedens om-dømme og muliggøre rekruttering. Men også det faktum at mange beslutninger er langsig-tede, og derfor har afsmittende virkning i mange år frem tiden, sætter et naturligt fokus på, hvilken vej de påvirker udviklingen og dermed virksomheden på længere sigt. Afdækningen af dette spændingsfelt vil kunne hjælpe mange typer virksomheder med at fokusere de strategiske handlinger i et dynamisk miljø under hensyntagen til behovet for en længerevarende strategisk planlægning eller styring. Særligt statslige virksomheder og andre virksomheder, der er underlagt længerevarende bindinger, står i dette dilemma. For-svaret har dette dilemma og et udtalt behov for at kunne styre strategisk, hvorfor netop dette spændingsfelt skal afdækkes og mestres. 1.3. Problemformulering. Det antages, at virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst og samtidig har et fortsat behov for at sætte strategisk retning og kunne styre denne. Med baggrund i denne antagelse analyseres strategiske retninger for at vurdere i hvilken udstrækning det er teoretiske muligt at agere strategisk i et dynamisk kompleks miljø. På baggrund af den-ne vurdering opstilles anbefalinger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Anbefalingerne holdes derefter op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske sty-ring for herved at belyse disses anvendelighed i denne kontekst samt afprøve dem empi-risk. 1.4. Afgrænsning. Strategisk ledelse tager udgangspunkt i topledelsen. Topledelsen forstås som den gruppe tæt omkring den øverste chef, som har indflydelse på hele organisationen. Dette speciale beskæftiger sig udelukkende med den for topledelsen relevante strategiske ledelse og ikke med det tilsvarende dilemma, gældende for chefer på lavere niveauer (mindre dele af hel-heden). Det at agere strategisk betragtes her som summen af topledelsens relevante handlinger. Den enkelte handling behandles ikke i sig selv, kun der hvor særlige delområder eller handlinger specifikt er udvalgt som strategiske ageren, vil dette blive behandlet. Specialet beskæftiger sig ikke i detaljen med beslutningsteori. Herunder hverken hvordan den enkelte beslutning bliver truffet, eller hvad der kræves for en hensigtsmæssig beslut-ning. Den samlede beslutningsmasse betragtes som integreret i topledelsens ageren. Det er således topledelsens handlingsmønstre og metoder, der behandles her, og ikke den direkte ageren i en bestemt situation.

6

1.4.1. Afgrænsningers baggrund. Det kunne naturligvis være relevant også at beskæftige sig med den enkelte beslutning, eller den enkelte handling i bredere forstand, i stedet for blot summen af topledelsens age-ren. Forudsætningen for at gøre dette antages dog at være en indledende analyse af den samlede ageren, som herefter vil kunne nedbrydes yderligere. Den i dette speciale be-handlede analyse ses altså som forudsætningen for en yderligere analyse af beslutnings-processer og andre enkelt aktioner. Ved at afgrænse specialet til udelukkende at behandle topledelsen, opnås primært et fo-kus på det rene strategiske niveau. Jo længere vi kommer ned i en organisation, nu flere interne bindinger vil der være, eventuelt med begrænsede strategiske muligheder til følge. Jeg ønsker at beskæftige mig med netop de strategiske muligheder og deres operationali-sering. Det betyder ikke, at hele eller dele af konklusionerne ikke vil kunne anvendes på lavere ledelsesniveauer, det undersøges blot ikke i detaljen her. Dette giver ligeledes mulighed for at anvende empiri på et niveau og ikke inddrage flere niveauers empiri. Således kan vælges mere kvalitativ empiri, som dækker et smallere om-råde. Dette forventes at give mere validitet i konklusionerne, som til gengæld kan have smallere anvendelse. 1.5. Metode. 1.5.1. Teori. Dette afsnits formål er at afdække, hvilke teorier der skal inddrages. Da afsættet jf. pro-blemformuleringen primært er teoretisk, skal flere teorier inddrages for at opnå en tilstræk-kelig afdækning af området. Teorierne kan enten diskuteres og analyseres enkeltvis og herefter sammenstilles, eller analyseres ud fra en fælles referenceramme (en teori). Pro-blemformuleringen tager udgangspunkt i antagelsen af, at ”virksomheder i dag agerer i en kompleks dynamisk kontekst”4. Der er således behov for teori, der har denne antagelse som præmis. Det anses derfor for relevant at tage udgangspunkt i en teoriforståelse, inkl. de rammer og begrænsninger denne har og herfra bygge videre. Ved denne fremgangsmåde skabes en ramme for teorianalysen og en model at bygge videre på – eller ud fra om man vil. Alterna-tivt kunne flere teorier være analyseret for deres styrker og svagheder og disse derefter kombineret. At kombinere teorielementer, som ikke er skabt på en fælles platform, vurde-res dog som svært gennemførligt uden, at det kræver et meget væsentligt valideringsar-bejde efterfølgende. 1.5.2. Problemstillingens karakteristika. Problemstillingen tager udgangspunkt i, at vi befinder os i en omstillelig verden med man-ge påvirkninger, men også i en verden hvor virksomheden nødvendigvis må anvende pla-ner og søge at styre efter disse. Set fra et planperspektiv kunne det være fristende at væl-ge en klassisk planlægningskole tilgang.5 Men denne anerkender ikke umiddelbart effek-ten af omverdenens påvirkning. Ligeledes har nyere procesorienterede modeller ikke stor anerkendelse af planlægningens nødvendighed og styrende karakter. Det vurderes derfor relevant at tage teoretisk udgangspunkt i en model, der spænder over begge facetter. Mo-dellen skal ligeledes være rummelig og åbent afgrænset og gerne åbne mulighed for flek-sibel inddragelse af flest mulige facetter, da den valgte model netop skal bruges til at sæt-ter rammerne for hvad der uddrages fra de øvrige modeller. Ligeledes vil en bredt aner-kendt model, som øvrige teorier derfor har inddraget i egne overvejelser, være at fore- 4 Se problemformuleringen side 6. 5 Høpner, 2007: pp. 83-88, Mintzberg, 2003: p. 23

7

trække. Dette sandsynliggør at andre allerede har forholdt sig til sammenstillingen, hvilket kan bidrage med yderligere argumenter og dybde. 1.5.3. Teorivalg. På denne baggrund vælges at tage udgangspunkt i Mintzbergs model med fremvoksende strategier. Denne teori indbefatter både en planlægningsfase, en gennemførelsesfase, en fase med udefra kommende påvirkninger til strategien samt realiseret strategi, hvorved der skabes mulighed for integration med øvrige flere steder (i flere faser). 6

Figur 1: Mintzberg, 2003: p. 5 (oversat ved egen foranstaltning)

Denne model giver således mulighed for i detaljen at se på de enkelte faser og her kombi-nere med øvrige modeller og forståelser. Som det fremgår anskues strategi således over-ordnet som en kombination af plan og process, hvor fokus ligger i netop kombinationen af disse to. For at skabe et bredere perspektiv i teoridiskussionen, findes det væsentligt, at anvende øvrige teorier med et noget anderledes fokus, dog ikke så forskelligt, at de grundlæggende principper på hvilke de bygger, ikke kan kombineres. For at lægges fokus på den mere klassiske planlægningsfokuserede tilgang anvendes Johnson, Scholes & Whittington til at belyse denne vinkel. Dette er en meget anerkendt teori, som samtidig har et anderledes fokus end Mintzberg. Der er derefter også behov for at se på nyere teorier, som fokuserer endnu mere på den fremvoksende del end Mintzberg. Her vælges, i modsætning til Johnson, Scholes & Whit-tington meget kendte model, en model for emergent strategisk ledelse udviklet af Strategy Lab ved Handelshøjskolen i Århus. Denne model ser på ren emergens og er således me-get modsat Johnson, Scholes & Whittington, hvilke bør skabe en god balance imellem de to. Når vi nu beskæftiger os med et kompleks dynamisk miljø, det vil sige en situation, hvor omgivelserne og organisationens position i omgivelserne er vigtige, findes det logisk at inddrage Strategizing. Denne tilgang om organisationen set i konteksten beskæftiger sig netop med dette. Derfor behandles denne tilgang også. 6 Bakka & Fivelsdal, 2004; p.273. Mintzberg, 2003

8

1.5.4. Empiri. Empirivalget er til dels allerede givet i problemformuleringen, hvor Forsvarets strategiske styring omtales. Dette er valgt, da Forsvaret netop er en statslig virksomhed, med de bin-dinger dette giver, og således illustrerer det omtalte spændingsfelt. Forsvarets strategiske styring gennemføres at Forsvarsstaben. Forsvarsstaben (Forsvarets øverste myndighed, koncernhovedkvarteret om man vil) har netop gennemgået en evalueringsproces, hvor også topledelsens styring er blevet evalueret. Ligeledes har Forsvaret sidste år udgivet et nyt kompleks af mission, vision og strategi. Forsvarsstabens styring kan således afdækkes med den nævnte evalueringsproces, ligesom den strategi Forsvarsstaben styrer efter lig-ger klar. Forsvarsstaben i rollen som Forsvars koncernledelse vælges derfor som empirisk case. 1.5.5. Validitet og Reliabilitet. Empirien består af rapporter og analyser fra Forsvarsstaben, hvoraf hovedparten er udar-bejdet af et konsulentfirma. Disse rapporters egen validitet diskuteres yderligere efterføl-gende, der hvor de anvendes. Deres hele hovedformål er dog at identificere problemer og komme med forbedringsforslag. Det må derfor antages, at de har søgt at gøre dette og ikke er præget af interne interessekonflikter med subjektivitet til følge. De forudsætninger og antagelser der ligger forud for deres udarbejdelse, herunder hvad der skal behandles og hvad der ikke skal, kan have påvirket konklusionerne. Disse behandles i nødvendigt omfang i casen. Men udover dette betragtes de omtalte rapporter som objektive. 1.5.6. Single case. Der anvendes kun Forsvaret som empiri i dette speciale. Dette betyder følgelig at konklu-sioner ikke umiddelbart kan generaliseres til en bred anvendelse efterfølgende på bag-grund af konklusionerne. Dog forventes konklusionerne at være sandsynliggjort til anven-delige i samme typer organisationer via casen. Ligesom der naturligvis vil kunne konklude-res direkte på Forsvarets forhold. Hvad angår en bredere anvendelse, kan der højst argu-menteres for, at det ikke kan afvises, at teoridiskussionen anbefalinger vil kunne applike-res i et bredere spænd af virksomheder. 1.5.7. Metodik. Med afsæt i problemformulering, teori- og empirivalg kan metodevalg og praktisk analy-semetode fastlægges. Dette afsnit har til formål at klarlægge den analysemetode, der an-vendes til at koble den valgte teori med empiri via metoden. Specialet anvender en kvalitativ metode. Udvalgte teorier analyseres og diskuteres i for-hold til hinanden, hvorefter resultatet holdes op imod et empirisk eksempel. Fordelen ved denne metode er muligheden for at gå i dybden og kvalificere konklusionerne. Der kan altid argumenteres for at inddrage flere teorier og hermed vinkler og synspunkter eller flere empiriske cases. Her er dog valgt den legitimitet, dybde og argumentation giver, frem for legitimitet gennem mange eksempler. Særligt i teoridiskussionen er det nødvendigt at væ-re grundig, hvorfor denne metode ses som oplagt. 1.5.8. Design. Specialet tager udgangspunkt i koblingen af flere teoretiske indgangsvikler om modeller. Den samlende teoretiske referenceramme er Mintzbergs model jf. ovenstående. Denne er således det samlende udgangspunkt for de øvrige teorier.

Empirien skal behandles og analyseres ud fra samme udgangspunkt. Dette kunne gøres parallelt med teoridiskussionen, hvorefter teori om empiri kunne sammenfattes, inden der

9

konkluderes (se Figur 2 parallel analysemodel) nedenstående. Fordelen ved denne model er, at empirien og teorien hver for sig kunne holdes op i mod et fælles afsæt. Her skal empirien dog anvendes til at belyse teoridiskussionens resultater. Således kan et fælles afsæt ikke genereres, da afsættes for empirianalysen netop er teoriafsnittet. Derfor skal her anvendes en sekventiel analysemodel (se Figur 2 nedenstående). Hvor teorien analyseres på baggrund af den her afdækkede metode. Herefter analyseres empirien med afsæt i konklusionerne i teoridiskussionen, hvorefter begge afsnits konklusioner indgår i den samlede konklusion.

Figur 2: Parallel analysemodel Sekventiel analysemodel egen tilvirkning Den sekventielle analysemodel er således valgt. Teoridiskussionen tager udgangspunkt i en fælles model, som øvrige teorier analyseres i forhold til. Teoriernes indbyrdes relationer inkl. styrker og svagheder diskuteres ligeledes. I teoridiskussionen svares direkte på dele af problemformuleringen. Empirien behandles således fokuseret på baggrund af teoridi-skussionen. Empirianalysen svarer på resterende dele af problemformuleringen samt per-spektiver og validerer (se afsnit 1.5.5 Validitet og Reliabilitet.) teoridiskussionens konklusi-oner.

Figur 3: Analyse model, egen tilvirkning

10

1.5.9. Formalia. Specialet er udarbejdet i overensstemmelse med Forsvarsakademiets vejledning7 samt Forsvarskommandoens bestemmelse for dokumenters udformning8. Fodnoter angiver re-ferencer og i enkelte tilfælde yderligere forklaringer. Specialet er uklassificeret. Materiale der ikke indledningsvis var højere klassificeret er i de her bragte uddrag nedklassificeret. Det samlede speciale er således uklassificeret. 1.5.10. Kapitelinddeling. På baggrund af ovenstående er følgende kapitelinddeling gældende med de her skitsere-de overskrifter. Kapitel 1, indledning. Ovenstående kapitel, som med afsæt i motivation, formål, mål og problemformulering af-grænser og diskuterer opgaven, foretager teori- og empirivalg og efter metodiske overve-jelser operationaliserer dette i analysemodellen. Kapitel 2, teoretisk analyse. Den valgte primære teori afdækkes for styrker og svagheder samt fleksibilitet hvad angår input fra øvrig teorier. I denne proces afdækkes fælles forståelse for de rammer indenfor hvilke der arbejdes. Herefter afdækkes de øvrige teorier enkeltvis med henblik på at identi-ficere snitflader og optimeringsmuligheder. Slutteligt sammenholdes delelementerne med henblik på at besvare første halvdel af problemformuleringen. Kapitel 3, empirisk analyse. Med afsæt i problemformuleringen og kapitel 2 beskrives casens væsensindhold, hvorefter dette analyseres mhp. at validere de foreløbige konklusioner. Der hvor dette ikke er muligt søges afdækket andre eventuelle konklusioner. Kapitlet svarer på anden halvdel af pro-blemformuleringen. Kapitel 4, konklusion og perspektivering. På baggrund af den i kapitel 2 og 3 gennemførte analyse konkluderes på de i problemfor-muleringen fremsatte spørgsmål. Efterfølgende perspektiveres konklusionerne med afsæt i de trufne metodiske valg og afgrænsninger.

7 FSMODIR for Stabskursus bilag 10 og 16 8 FKOBST 305-1 2004-02

11

2. KAPITEL 2.1. Teoretisk analyse. I dette kapitel analyseres de valgte teorier på baggrund af problemformuleringens antagel-ser. Teorierne afdækkes for styrker og svagheder samt mulighed for at afdække og be-handle det omtalte spændingsfelt imellem planlægning og gennemførelse for herved at afdække i hvilken udstrækning, der kan ageres strategisk i et komplekst miljø. Diskussionen foretages på baggrund af teorierne, men der hvor skelnen findes nødvendig, tager analysen udgangspunkt i en statslig virksomhed med politisk definerede produkter. Ligeledes tager diskussionen udgangspunkt i problemformuleringens antagelse, at vi be-finder os i et dynamisk kompleks miljø og har brug for at kunne styre strategisk. Denne antagelse søges således ikke bevist yderligere. Formålet med kapitlet er at opstille en samlende model eller rettere identificere fokuspunk-ter, som for ledelsen muliggøre strategisk styring i det omtalte miljø – såfremt den holder sig disse for øje. 2.2. Udgangspunktet - Mintzberg. Som anført i kapitel 1 tages udgangspunkt i Mintzberg strategiforståelse. Mintzbergs for-ståelse og definitioner vil således, efter diskussion og stillingtagen ligge til grund for den øvrige teoridiskussion. 2.2.1. Hvad er strategi? Ifølge James B. Quinn er strategi ”det mønster eller den plan, der integrerer organisatio-nens mål, polices og handlingsmønstre i et samlet hele. En velformuleret strategi hjælper med at styre og allokere en organisations ressourcer til en unik og værdifuld position base-ret på organisationens styrker, svagheder og forventede ændringer i omgivelserne samt øvrige aktørers ageren”9. I oversættelsen tolkes Quinns engelske ”and contingent moves by intelligent opponents” til øvrige aktørers ageren. Da vi her ser på statslige virksomhe-der, vil der ikke altid være modstandere (altså andre som agerer i samme sfære som sø-ger at bekæmpe organisationen eller har modsatrettede interesser), men der vil altid være andre aktører, som kan påvirke organisationen. Denne definition betragter både strategien som en plan og et mønster, og den anfører, at strategien bidrager til styring og fremhæver det dynamiske miljø organisationen virker i. Da dette stemmer overens med antagelsen i problemformuleringen og omhandler det omtalte spændingsfelt, vælges denne definition. Organisationen forstås her som den samlede offentlige virksomhed inklusive den øverste udpegede chef. Den politiske ledelse er altså her at betragte som værende uden for orga-nisationen. Hvorfor den politiske ageren og påvirkning på organisationen efterfølgende betragtes som påvirkning fra omgivelserne. Mintzberg argumenterer for, at strategi kan ses som fem P’er ”plan, ploy, pattern, position or perspective”10. Strategi kan således forstås som en plan, der skal føres ud i livet, eller en specifik snedighed med hvilken de øvrige aktører kan udmanøvreres. Med strategi som pattern (som et mønster) angiver Mintzberg, at strategien reelt er det mønster, der opstår som en kombination af alle de faktorer der influerer – både de selvvalgte som de udefra-kommende, hvilket også er, hvad figur 1 (se side 8) viser. Mintzberg beskriver positions forståelse ved, at strategien defineres ud fra, hvor organisationen vil positionere sig selv i

9 Mintzberg, 2003: p. 10. Oversat ved egen foranstaltning. 10 Mintzberg, 2003: p. 3

12

forhold til de øvrige aktører, imens perspektivvinkel er hvordan organisationen ser sig selv - organisationens fælles selvforståelse. Samlet argumenterer Mintzberg11 for, at strategi skal ses som et konglomerat af alle mu-ligheder og anskuelser, som kombinationen af de forskellige dele. Han argumenterer for, at afhængig af hvilken rolle, man har som aktør og hvad ens teoretiske udgangspunkt er, vil vægtningen af de forskellige perspektiver være forskellig. Mintzbergs formål med at fremkomme med fem forskellige tilgange skal også ses som et forsøg på at forklare diver-siteten i strategidebatten. De forskellige vinkler anskueliggør, hvorfor nogle teorier og til-gange er forskellige uden at teoretikerne nødvendigvis er uenige, det er et spørgsmål om, hvilken tilgang man vælger. Mintzberg forsøger at bidrage til forståelsen af de mange defi-nitioner og forskelligheder uden selv at tage direkte stilling. 2.2.2. Mintzbergs tilgang. De mange forskellige tilgange til strategi deler Mintzberg med flere op i ti forskellige skoler. De inddeles i de såkaldte normative og deskriptive skoler. De tre normative skoler beskri-ver, hvordan strategier bør formuleres (design-, planlægnings- og positionerings-skolen), de seks deskriptive er mere optaget af strategidannelsens proces (entreprenør-, den kog-nitive-, den lærende-, magt-, den kulturelle- og omverdens-skolen). Hertil kommer konfigu-rationsskolen, som søger at kombinere den normative og deskriptive tilgang i én. Denne skole søger således at dække strategiens tilblivelsesproces, selve strategiens indhold, organisering samt den kontekst, hvori organisationen indgår. Mintzberg ser sig selv tilhø-rende konfigurationsskolen12.

Figur 4: Strategy formation as a single process. Mintzberg, 2003: p.28. Danske termer jf. Bakka og Fivels-dal, 2004: p.276

Han tager udgangspunkt i de øvrige skoler og mener at tage lidt fra det hele afhængig af afsættet. Mintzberg argumenterer for, at øvrige tilgange alle har deres styrker, men også at øvrige teoretikere har en tendens til for hurtigt at acceptere den indgangsvinkel, de selv har valgt og derefter sætte tingene i bås. En af Mintzbergs styrker er netop, at han ikke gør dette, men anlægger et nuanceret syn dækkende flere forståelser. Når en organisations strategi skal dannes, angiver Mintzberg, at ledelsen eller det i orga-nisationen strategidannende organ selv kan vælge skole afhængig af situation og tilgang jævnfør Figur 5. Dette valg er således afhængigt af både den eksterne verden og den in- 11 Mintzberg, 2003: p. 9 12 Mintzberg, 2003: p. 25. Bakke og Fivelsdal, 2004: p.276

13

terne proces. Netop denne valgfrihed eller åbne tilgang er kendetegnende for konfigurati-onsskolen.

Figur 5: Strategy formation as many processes. Mintzberg, 2003: p.28. Danske termer jf. Bakka og Fivelsdal, 2004: p.276

Når det kommer til selve strategiarbejdet, skelner Mintzberg imellem det at planlægge stra-tegi og udforme strategi.13 Planlægningen er den klassiske tilgang til strategi som plan – i tråd med de normative skoler. Imens det at udforme strategi indikerer et kontekstuelt og processuelt fokus og en aktivering af alle tænkelige indflydelser. Det er her afgørende at foretage processuelle valg, da processen er afgørende for resultatet. Mintzberg pointe er, at det at generere strategi ikke kun er planer og tanker, men også er at opsætte de facilite-rende rammer for, at den rette strategi kan opstå. Mintzberg ser strategi, gældende for konfigurationsskolen generelt, som en ændringsproces og som en katalysator for ændring, som kan styres. Strategien bliver således en løbende proces, hvor den indledende plan ikke er det væsent-ligste, men stadig et væsentligt afsæt. Der opstilles 14 punkter som væsentlige for at styre denne løbende proces. Disse er14:

• At være foran de formelle informationssystemer. • Opbygge organisationens opmærksomhed. • Opbygge kredibilitet og ændringssymboler. • Legitimere nye synspunkter. • Taktiske skift og del-løsninger. • Bred støttende koalition. • Overkomme modstand. • Aktivt struktureret fleksibilitet. • Prøveballoner og systematisk venten. • Skabelse af støttende grupper. • Gør fokus klart.

13 Mintzberg, 1998: p.110 på engelsk ”planning” og ”crafting” 14 Mintzberg, 1998: pp.106-109, oversat ved egen foranstaltning.

14

• Formaliser støtte til strategien. • Fasthold dynamikken og bearbejd konsensus.

Som det fremgår, ses denne strategitilgang meget som forandringsstrategi, og der er flere fællespunkter med forandringsstrategier, som for eksempel Kotters ottetrins model15. Samtidig skriver Mintzberg,16 at der vil være mange perioder i en organisations liv med relativ stabilitet, hvor ledelsens primære opgave vil være at styre stabiliteten. I denne fasemed relativ stabilitet vil der være mange mindre løbende påvirkninger, hvoraf kun få vil have påvirkning på strategien. Mintzberg fremhæver, at de rigtig store påvirkninger vil være nemme at identificere og derfor nemme at agere på simpelthen grundet deres omfang om umiddelbare påvirkning på organisationen og omverden. Derfor bliver det at kunne identificere de små ting, som påvirker organisationen, meget væsentligt. Samtidig skal le-delsen kunne styre strategien som et mønster, imens den udvikler sig. Her er det både meget væsentligt at identificere og bremse de ikke frugtbare delstrategier, der opstår, saat holde hånden under de frugtbare fremkommende strategier og hjælpe dem på ve

-

mt j.

2.2.3. Anvendelse af Mintzberg. Mintzberg forholder sig i høj grad til summen af øvrige skoler og strategier som en integra-tor og der lægges vægt på samordning, valgfrihed afhængig af situationen og styring af den dynamiske proces. Når specialet her således tager udgangspunkt i Mintzberg, betyder dette en accept af et stort spillerum, af at strategier kan være fremvoksende, af at ikke kun planen men også processen, mønstret med mere er vigtigt. Denne antagelse er det væsentligt at fastholde i det videre arbejde med både teorierne og empirien. Det er min vurdering at på trods af Mintzbergs velunderbyggede argumentation, så kan hans konklusioner være vanskelige at applikere i ”den virkelige verden”. Når Mintzberg påpeger, at andre teoretikere simplificerer situationen ved kun at inddrage en enkelt til-gang, så kan Mintzbergs tilgang ligeledes kritiseres for at gøre teorien så kompleks (ved at inddrage alle muligheder), at den ikke kan anvendes konkret. Med udgangspunkt i, at ver-den er kompliceret, bør teori derfor hjælpe til at simplificere den. Man kan derfor spørge, om det hjælper at have forståelse for den fulde kompleksitet, hvis den erkendelse netop gør, at man intet kan gøre? 2.3. Johnson, Scholes og Whittington. Johnson, Scholes og Whittington har en anden mere analytisk rationel tilgang til strategi.17 De lægger vægt på at forstå og analysere organisationens udgangspunkt, position og de influerende faktorer for herefter at tænke sig frem til en strategi (se Figur 6). I den blå del af figuren analyserer ledelsen positionen ud fra kapabiliteter, ressourcer og omgivelserne. I ”strategisk beslutninger” i figurens røde del analyseres, hvad der er af muligheder for fremtidig strategi, hvorefter ledelsen i ”implementeringen” (den lilla del af figuren) planlæg-ger og gennemfører den besluttede strategi.

15 Bakka og Fivelsdal, 2004: p. 317 16 Mintzberg, 1998: pp.110-122 17 Høpner, 2007: p. 87

15

Figur 6: Elementerne i strategisk ledelse. Johnson, Scholes & Whittington, 2005: p.16. Danske termer jf. Bakka og Fivelsdal, 2004: p.283

Der anføres særlige forhold for den offentlige sektor, disse er primært større bindinger og heraf følgende færre strategiske valg. De monopollignende tilstande som offentlige virk-somheder kan have begrænser reelt også de strategiske muligheder.18 Hvor Mintzberg omtaler de fem P’er, redegør Johnson, Scholes & Whittington for tre for-skellige linser igennem hvilke, man kan anskue strategi.19 Deres pointe er ikke ulig Mintz-berg at kunne overskue forskellige vinkler eller tilgange ved denne metodik. Enten som design, hvor strategien er analyseret og designet, som erfaring hvor strategien er et resul-tat af erfaringer og deres underlagte antagelser, eller som ideer hvor ideer udvikling og forskellighed er fremherskende. Johnson, Scholes & Whittington er i høj grad normative og rationelle og går ud fra, at man kan ”regne” sig frem til den rigtige strategi løbende. De adskiller denne løbende proces fra, hvordan den oprindelige strategi i udgangspunktet blev dannet. De angiver, at strategiens dannelse kan være ønsket (en aktiv selvvalgt og styret proces) eller emergent (opstået eller fremvokset i og omkring organisationen). Af emergente tendenser i offentlige organi-sationer nævnes særligt politiske ønsker, som giver bindinger og hindrer organisationens frie strategiske valg.20 Gældende for strategidannelse i et dynamisk komplekst miljø, angives det, at ledelsen særligt her skal fokusere på fremtiden. Det anføres, at det her ikke er tilstrækkeligt at ba-sere sig på planlægning. Organisationen skal i sin opbygning være lærende i natur, og der hvor omverdenen er så usikker, at det er svært for organisationen at overskue og agere på 18 Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp. 23-26. 19 Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp. 41-57. 20 Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp. 564-587.

16

helheden, bør organisationen opbyges i delelementer, der hver for sig tager sig af over-skuelige delmængder af virkeligheden.

Figur 7: Strategisk udvikling i omverdenens kontekst. Johnson, Scholes & Whittington, 2005: p. 591. oversat ved egen foranstaltning.

2.3.1. Anvendelse af Johnson, Scholes & Whittington. Som det fremgår af ovenstående er Johnson, Scholes & Whittington tilgang relativt set meget konkret og derfor nærmest håndbogsagtig at gå til i forhold til Mintzberg. Alt skal analyseres, og når det virker for svært at analysere, deles problemet op og analyseres i segmenter, der kan overskues. Selv emergent opstående strategi ses blot som strategi, hvor nogle elementer presser sig på frem for at være frembragt af ledelsen. I modsætning til hvad der behandles i afsnit 2.4. Johnson, Scholes & Whittington formår til gengæld at frembringe konkrete fremgangsmå-der for rigtig mange situationer. Eksempelvis at organisationen skal opbygges til at forud-se, hvad der kan opstå. Strukturen er meget vigtig og kan i deres optik afhjælpe eller løse alt. 2.4. Emergent strategisk ledelse21. Hvor Mintzbergs emergente tilgang i høj grad er sammenhængende med den logiske in-krementialisme har Strategy Lab ved Handelshøjskolen i Århus udviklet en model, som er udviklet særligt med den skandinaviske ledelsesmetode i tankerne. Denne model og til-gang analyseres her.22 Modellen (Figur 8) viser basisorganisationen, hvor strategisk ledelsesudvikling og marked (omverdenen) analyseres i en såkaldt ad hoc organisation. Der fokuseres på, at ad hoc organisationen er frigjort af basisorganisationen, og at det er ressourcepersoner fra basis-organisationen, der er udpeget til at indgå i disse. Et nøgleområde er etableringen af RTO (real-time strategisk overvågningssystem), der er et permanent organ, der overvåger ud-viklingen internt og eksternt og hermed varsler om behov for aktion. Det er en lille organi-sation, som primært betjener sig af de netværk, som ad hoc organisationen har skabt for herved også at fastholde ressourcepersonernes involvering og ansvarsfølelse overfor at løse de identificerede problemer.23

21 Jf. Strategy Lab. 22 Artikel fra Strategy Lab ”Emergent Strategisk Ledelse – vejen frem…?” ligger til grund for dette afsnit. 23 Strategy Lab, pp.52-53

17

Figur 8: Den emergente strategiske ledelsesmodel. Strategy lab© Artikel. Et andet nøgleområde er den ledelsesudvikling, som den indledende proces forventes at skabe. En ledelsesudvikling, som træner og uddanner nuværende og fremtidige ledere, og som fremelsker emergente mønster, delegering, åbenhed, tillid med mere. Ledelsesudvik-lingen er tæt forankret med strategiudformningen. Det fremhæves særligt, at man indgår i ad hoc organisationen på frivillig basis samtidig med, at basisorganisationens opgaver lø-ses. På denne måde søges det at tilsikre, at ad hoc organisationens arbejde forankres i basisorganisationen, samt at alle grupper kan deltage.24 Modellen i Figur 8 viser en situation, hvor organisationen ønsker at strategidanne og mar-kant styrke virksomheden ledelsesfunktion. Ligesom modellen primært er rettet mod at inddrage omgivelserne, og de trends og tendenser der er der, herunder ledelsesudvikling, markedsudvikling med mere. 2.4.1. Anvendelse af emergent strategisk ledelse.25 Modellen er meget fokuseret på omverdenen og dennes påvirkninger, ligesom den i udtalt grad omhandler forandring. Den viser en strategidannelsesproces, og hvordan organisati-on kan styres strategisk efter at have dannet ny strategi. Der er flere oplagte muligheder indbygget, men også svagheder. Det kan argumenteres, at ad hoc organisationen i meget store virksomheder enten ville blive meget store, eller ikke have den forankrende legitime-rende effekt som antaget. Ligeledes er den anførte RTO organisation meget afgørende for modellens succes. Er det overhovedet muligt at etablere en organisation, der kan løse denne opgave i praksis? Strategy Lab gør sig mange overvejelser om, hvordan et strategiforløb startes, gennemfø-res og køres videre. Herunder også at der i en processen kan være behov for løbende justeringer. Men hvornår og hvordan et forløb kan startes forfra, med den samme store positive effekt, som da det først blev iværksat, fremgår ikke. Dette kan blive relevant ved eksempelvis enkelte meget store omvæltninger i omverdenen. Særligt i politisk styrede

24 Strategy Lab, pp. 49-51 25 Jf. Strategy Lab.

18

organisationer ses denne evne at være afgørende. Modellen synes at antage, at organisa-tionen igennem en emergent strategiproces også efterfølgende vil agere emergent i frem-tidig strategisk stillingtagen, hvor topledelsen således kan blive en slags vicevært og tov-holder på at tingene kører den rette vej. 2.5. Strategizing. Hvor de ovenstående tilgange primært kommer fra et empirisk belyst teoretisk udgangs-punkt og bidrager til dannelsen af strategi og forståelse af processen, er strategizing en mere rent empirisk tilgang. Strategizing er forståelse af organisationen i kontekst. Hvorfor organisationen agerer, som den gør. Typisk opstilles disse strategizing vinkler:26

• Beslutningsteori • Evolutionær teori • Agentteori • Transaktionsomkostningsteori • Industriøkonomisk teori • Interessent- og ressourceafhængighedsteori • Institutionel teori • Netværksteori • Virksomhedssystemteori

Strategizing forklarer via analyse af ovenstående analyseområder (eller arenaer ikke helt ulig K.K. Klausens betragtninger27) organisationens position og valg uden at tage stilling til vægtningen, eller hvordan strategien dannes. Pointen her ses at være at for at forstå strategisk ageren, er konteksten afgørende. Stra-tegizing opstiller ikke modeller eller metoder for strategidannelse og operationalisering. Men strategizing udelukker ikke, at en forståelse af de faktorer, der skaber den realiserede strategi, kan aktivere kræfterne bag. 2.5.1. Anvendelse af strategizing. Strategizing er i modsætning til de øvrige teorier mere en forklaringsmodel end en teori. Som forklaringsmodel kan den dog bidrage med forståelse af påvirkninger og herigennem rette fokus på vigtige områder for den fremtidige strategiproces. Ligeledes kan organisati-onen, efter en gennemført strategiproces, bruge tilgangen til at afdække påvirkninger. Det vurderes således, at en strategizinganalyse af status qou vil kunne bidrage med væsentlig forståelse til en fremtidig proces, såfremt organisationen ønsker en strategiproces med fokus på de mange påvirkninger og vinkler og ikke en ren planlægnings- / designproces. 2.6. Samstilling af de teoretiske vinkler. Med udgangspunkt i Mintzbergs teorier vil jeg her diskutere og sammenstille de ovenstå-ende vinkler. Dette er forsøgt illustreret i Figur 9 nedenstående. Figuren skal ikke illustrere modellernes utiltrækkelighed, eller at der er mange dele af processen, de øvrige teorier ikke dækker. Men udgangspunktet her er Mintzberg, og figuren illustrerer, hvor de øvrige teorier har deres styrker og dermed kan bidrage til helheden i netop den her definerede ramme. I tråd med problemformuleringen søges teorierne sammenstillet med henblik på at afdæk-ke, hvordan strategi reelt kan implementeres i et virkeligt dynamisk komplekst miljø.

26 Nygaard, 2003 27 Klausen, 2004

19

Efterfølgende analyseres fællestræk og afvigelser opdelt på forandringsfokusering (da det-te findes meget dimensionerende for teoriernes forskellighed), omverdensfokusering (da det er centralt i problemformuleringen) og fokus internt i organisationen (da det er her stra-tegien skal føres ud i livet, her der skal styres)

Figur 9: Mintzberg, 2003: p. 5 samt egen tilvirkning (oversat ved egen foranstaltning)

2.6.1. Forandringsfokusering. Mintzbergs vinkel er forankret i forandring, om end han også beskriver de lange perioder med relativ stabilitet. Vi holder her fast i det komplekse dynamiske miljø, men også som Mintzberg beskriver, at mange forandringer er små og skal identificeres som væsentlige. De rigtig store forandringer er oftest nemme at identificere, da deres omfang gør, at alle aktører vil søge at agere på dem. Johnson, Scholes & Whittington antager et mere konti-nuerligt perspektiv, hvor større forandringer – såfremt de er nødvendige, implementeres der hvor de er nødvendige. Men større forandringer er blot en del af den langsigtede drift. Den emergente tilgang tager direkte udgangspunkt i én væsentlig større forandring og i virkeligheden kun i begrænset omfang til rigtig langsigtet drift. Tanken er, at blot denne ene forandringsproces er gennemført ”rigtigt”, vil organisationen kunne leve af den frem-over og kun justere i det små. Strategizings forklaringskraft er på de strategier, der udfor-mes eller gennemføres. Den kontekstuelle forståelse vil derfor oftest være størst ved an-vendelse på nye strategier eller ændringer i de eksisterende. Men denne tilgang vil natur-ligvis også kunne anvendes på strategier, der har været anvendt igennem længere tid. Dette er skematisk illustreret i Figur 10. Fra dette område identificeres samlet set et behov for at kunne identificere og vurdere mindre påvirkninger for deres vigtighed. Dette løser den emergente model via RTO ele-mentet. Johnson, Scholes & Whittington angiver, at den anvendte organisation skal tilpas-ses afhængig af forandringsbehov og krav til dette, og vælger således i høj grad en orga-nisatorisk tilgang.

20

Figur 10: Teoriernes forandringsfokusering, egen tilvirkning

2.6.2. Omverdensfokusering. Mintzbergs udgangspunkt er, at de fremvoksende strategier kan opstå både internt i orga-nisationen samt i omverdenen, og at det er væsentligt at kunne identificere alle disse for at pleje og understøtte de ”rette” og eliminere de ”forkerte”. Der tages udgangspunkt i, at le-delsen i sit valg af strategi samtidig træffer beslutning om, hvilket fokus og hvilken tilgang der skal være den styrende i forbindelse med strategiens implementering. Et væsentligt punkt er behovet for at være foran de formelle informationssystemer (se de 14 punkter ovenstående). Der er altså behov for at kunne identificere de i omverdenen fremvoksende strategier tidligt, for herved at kunne agere på dem og tilpasse egen strategi rettidigt. Hvis dette ikke sker, kan de fremvoksende strategier blive stærke og drive organisationen i en uhensigtsmæssig retning. Netop denne pointe behandler Johnson, Scholes & Whittington for offentlige organisationer. Her vil strategidannelsen været præget netop disse begræns-ninger og bindinger, som her beskrives som omverdenskrav, der skal identificeres og ta-ges hensyn til. I Figur 7 ses en opdeling af omverdenens forhold, og hvordan der kan tages hensyn her til. For vores komplekses dynamiske omverden anbefales altså en fremgangsmåde baseret på læring i organisationen og udnyttelse af erfaringer. Der anbefales igen at fokusere på organisationsstrukturen, delegere beslutninger og anvende en logisk inkrementialistisk model (ikke ulig Mintzberg). Strategizing ser på den kontekst organisationen indgår i, her særligt udefra-og-ind-analyser. Den forståelse en strategizing tilgang og analyse vil bringe er netop den der vur-deres nødvendig for at skabe den organisation som Johnson, Scholes & Whittington anbe-faler. Den emergente tilgang foreskriver et udpræget fokus på omverdenen og involvering af denne. Det ses således, at Mintzbergs tilgang i høj grad kan anvendes, særligt med en strategi-zing analyse som baggrund, via integrering i organisationen og et udpræget fokus ud af organisationen ved strategiudarbejdelse. 2.6.3. Fokus internt i organisationen. Mintzberg opstiller 14 punkter som væsentlige for at styre processen med emergerende strategier, hvoraf mange af disse er rettet indad i organisationen. Johnson, Scholes & Whittington anbefaler at arbejde med ressourceplanlægning, struktur og systemer, hvilket virker relevant, men ikke kan gøre det alene, hvis en fleksibel emergerende tilgang øn-

21

Strategizing analyse kan ligeledes bidrage her med sine indefra-og-ud-analyser. Dette kan hjælpe med at identificere de væsentlige ressourcepersoner, som den emergente tilgang anvender, samt identificere den modstand, som Mintzberg skriver skal overkommes med videre. 2.7. Sammenfatning. På baggrund af ovenstående diskussion ses følgende som værende en anbefalelsesvær-dig tilgang for at skabe muligheder for at styre strategisk i et dynamisk kompleks miljø.

Figur 11: Egen tilvirkning pba. Strategy lab© Artikel. Forudsætningerne for, at det kan lade sig gøre er, at organisationen har en grundig forbe-redelse og forståelse af egen situation. En ny strategidannelsesproces, med de ændringer den giver, vurderes at være en anbefalelsesværdig metode til at skabe et godt afsæt for at fremtidig strategisk styring. Forståelsen for egen kontekstuelle situation kan skabes via strategizing analyser af tidligere strategier og nuværende ageren for herved at kunne akti-vere de rette influerende kræfter. Med afsæt i disse analyser nedsættes en ad hoc organi-sation for herigennem at strategi- og ledelsesudvikle. De anbefalinger, som ad hoc organisationen og de forudliggende analyser kommer frem til, integreres via en løbende ændring i organisationen, så denne bliver stadigt mere fleksi-bel og lærende. Der oprettes en særlig funktion med henblik på at overvåge påvirkninger både internt og ekstern for løbende at advisere ledelsen. Denne funktion bør være forank-ret bredt i organisationen via det netværk, som ad hoc organisation skabte. Dette netværk bruges efterfølgende som forandringsagenter ved strategijusteringer, hvor det vurderes

22

nødvendigt. Ledelsen udstikker løbende et klart fokus på baggrund af input fra strategimo-nitoreringsorganisationen og den formulerede strategi. Nye ad hoc organisationer kan nedsættes, når der opstår behov for at tilpasse strategien, som identificeret af monitore-ringsfunktionen og besluttet af ledelsen. Dette er illustreret nedenstående. Topledelsens involvering som beslutningsorgan er afgø-rende. Johnson, Scholes & Whittingtons metodikker anvendes til organisationstilpasning med mere men indenfor disse rammer. Opstillet på en anden måde kan det fremstilles som her. Anbefalelsesværdig tilgang for at styre strategisk i et dynamisk kompleks miljø: Forståelse for egen situation. • Grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en

kontekstuel forståelse. Identificering og overvågning af strategisk nøgleområder. • Identificering og overvågning af udviklingen på nøgleområder med henblik vurdering af

deres strategiske betydning for virksomheden. Sammenhængende strategi. og ledelsesudvikling. • Udvikling af strategi og ledelsestilgang skal hænge sammen og foregå i bredt forankre-

de ad hoc organisationer nedsat af ledelsen. Løbende organisationstilpasning til de strategiske udfordringer. • Organisationen skal tilpasses løbende til at matche særlige strategiske områder, der

kompensere for kompleksitet ved opdelingen, læring og fleksibilitet tilgodeses. Oprettelsen af strategisk monitoreringselement. • Et strategisk monitoreringselement skal overvåge nøgleområderne og fremvoksende

strategier og fremlægge for topledelsen til stillingtagen. Dette element skal være net-værksforankret bredt i organisationen.

Løbende justering af strategien. • Topledelsen nedsætter løbende nye ad hoc organisationer med henblik på udvikling af

hele eller dele af strategien. Det er således denne sammenfatning og disse parametre, som efter yderligere operatio-nalisering vil blive anvendt som analyseelementer og testet på empirien i det næste kapi-tel.

23

3. KAPITEL

”For at styrke ledelsens fokus på forsvarets strategi og forbedre mulighederne for at tænke langsigtet og reagere hurtigere på omverdenens skiftende krav, er støt-

ten til forsvarsledelsen blevet omorganiseret.” www.Forsvaret.dk 28 3.1. Empirisk analyse. I dette kapitel redegøres for Forsvarsstabens organisation med fokus på den strategiske styring. Dette gøres via den review-proces, Forsvarsstaben netop har været igennem ved konsulentfirmaet McKinseys mellemkomst. Således redegøres for McKinseys analyse og anbefalinger, hvorefter dette analyseres i forhold til de i kapitel 2 opstillede analyseele-menter. Redegørelsen er fokuset på de områder, som skal analyseres efterfølgende og derfor ikke en redegørelse af alle forhold i Forsvarsstaben eller review-rapporten. Denne tilgang er valgt med henblik på at afklare om den omstillingsproces, Forsvarsstaben er igennem nu, forekommer hensigtsmæssig i forhold til teorien, samt for yderligere at belyse om de teoretiske anbefalinger fra kapitel 2 kan empirisk underbygges. Forsvarsstaben er, som det fremgår af nedenstående, Forsvarets øverste myndighed og koncernledelse. Forsvarsstabens opgave er således ikke kun at styre sig selv, men at sty-re hele Forsvaret. Når det kommer til strategi og strategisk styring, betyder dette, at de strategier, Forsvarsstaben søger at operationalisere og styre efter, er hele Forsvarets stra-tegi og ikke udelukkende Forsvarsstabens interne strategi. Forsvarsstaben betragtes såle-des i det efterfølgende udelukkende i rollen som koncernledelse og ikke som en virksom-hed i sig selv. 3.1.1. Rapportens validitet. Den af McKinsey & Company udarbejdede rapport er lavet på baggrund af forsvarsforligs-tekstens definerede krav om evaluering af støttestrukturen i forligsperioden. Rapporten er baseret på 50 interviews, fokusgruppeinterviews og supplerende telefoninterviews, spør-geskemaundersøgelse blandt 57 medarbejdere fra Forsvarsstaben samt 140 kunder og interessenter, en ressource- og opgavekortlægning samt kortlægning af mødefora og dis-ses sammenhæng. En til formålet nedsat styregruppe som har fastlagt reviewets fokusområder. Styregruppen bestod af Chefen for Forsvarsstaben, samt alle stabscheferne inkl. cheferne for de funkti-onelle tjenester (inkl chefen for Forsvaret koncernfælles IT tjeneste), cheferne for ledel-sessekretariatet og kommunikationssekretariatet, to afdelingschefer, en sektionschef samt repræsentant en fra konsulentfirmaet. Fokusområderne blev af styregruppen fastlagt til at være:29

• Ansvarsfordeling imellem Forsvarsstaben og underlagte myndigheder. • Ansvars- og rollefordeling internt i Forsvarsstaben. • Effektivisering af beslutningsfora. • Optimering af målstyring. • Effektivisering af arbejdsprocesser.

Styregruppens fokus har naturligvis kunne præge rapporten. Det vurderes dog, at om end stryregruppen har haft mulighed for at sætte fokus på et område og dermed eventuelt und-gå fokus på andre områder, har den ikke reelt kunne præge konklusionerne. Det fremstår 28 Artikel omhandlende resultatet af den review-proces som her beskrives. http://forsvaret.dk/FKO/Nyt+og+Presse/Forsvarsforliget/Forsvarsstaben+har+f%C3%A5et+ny+struktur.htm 29 Review af Forsvarsstaben, p. 3

24

tværtimod som om, styregruppen har formået netop at udpege områder, som rapporten efterfølgende finder at være problemområder. Styregruppen, som består af interne chefer, er således den eneste reelle grund til overve-jelser vedrørende rapportens validitet. Det kan konstateres, at de fokusområder der er valgt alle afdækker væsentlige problemer og efterfølgende aktions anbefalinger, samt en bagvedliggende analyse der er relevant for dette speciale. Om de reelt har udpeget de rigtige områder eller ej vil aldrig kunne afdækkes og er også en vurderings sag. Muligvis kan andre problemområder være blevet overset. Der er intet helt rigtigt eller forkert her, og det væsentligste er, at de ikke har haft indflydelse på analysen og derved farvet denne. Dette ses der ingen indikation på. 3.2. Forsvarsstaben. Forsvarsstaben er Forsvarets øverste myndighed, hvor ”Chefen for Forsvarsstaben er over for Forsvarschefen ansvarlig for, at de til Forsvaret anviste ressourcer udnyttes bedst muligt gennem en tilstrækkelig styring, koordinering og kontrol, idet størst mulig delegering af ledelsesfunktionerne gennemføres”30. Forsvarsstaben er således Forsvarets øverste myndighed og koncernhovedkontor, til hvilken alle Forsvarets andre myndigheder refere-rer. Forsvarsstaben og Forsvarschefen udgør Forsvarskommandoen, som refererer til For-svarsministeriet.

Figur 12: Forsvarsstabens placering. Review, p. 9 Bemærk at Forsvaret består af flere myndigheder end de her angivne. Se bilag 1. Forsvarsstabens opgaver er jf. rapporten:30

• Koordination af kapacitetsopbygning og styrkeindsættelse. • Økonomi og regnskab. • Strategi, udvikling og planlægning. • Virksomhedsstyring, performance management og kontrolvirksomhed. • IT-strategi • Kommunikationsstrategi

30 Review af Forsvarsstaben, p. 9 (taget fra Forsvarskommandoens koncept for resultat og produktstyring)

25

Internt er Forsvarsstaben organiseret som linjestabsorganisation (eller som en kombinati-on af ”functional” og en ”multidivisional” struktur jævnfør Johnson, Scholes og Whitting-tons terminologi31) med et kommunikationssekretariat og et ledelsessekretariat som stabs-funktioner for chefen, og med tre stabe: En Operationsstab, en Koordinations- og driftsstab og en Udviklingsstab. De tre centrale funktionelle tjenester (Personeltjeneste, Materieltje-neste og Bygnings- og Etablissementstjenesten) er strategisk forankret som stabschefer i Forsvarsstaben med deres chefer som stabschefer på linje med de interne stabschefer. Forsvarsstabens nuværende organisation er et resultat af Forsvarsforliget fra 2004. Før da var strukturen væsentlig anderledes med seks stabe og uden de funktionelle tjenester, der findes i dag. Forsvarsstabens struktur var i juni 2007 planlagt opbygget til at bestå af 271 personer. Af disse var 234 stillinger reelt besat.32 Dette fremhæves blot for at understrege at visse af-dækkede uhensigtsmæssigheder eventuelt kan skyldes mangel på ressourcer (her ar-bejdskraft). Forsvarets strategiske styring og udvikling foretages af Forsvarschefen og Chefen for For-svarsstaben, også benævnt Forsvarets øverste ledelse (FØL). De støttes af stabscheferne i Forsvarsstabens stabe samt generals- og admiralskredsen (alle permanent udnævnte generaler og admiraler i Forsvaret samlet ca 21 personer33) i en meget ekstensiv møde-række med varierende deltagerkreds. Dette koordineres af ledelsessekretariatet. Udviklingsstaben forestår organisationsstyringen på det strategiske niveau, jævnfør sta-bens opgave beskrivelse på Forsvarets interne netværk (se bilag 2 for yderligere om ud-viklingsstabens opgaver) Udviklingsstaben er således ansvarlig for at udvikle den strategiske styring samt organisa-tionsudvikle. Ledelsessekretariatet står for koordination af den daglige styring via input til FØL. 3.2.1. Opgavefordeling34. Review-rapporten angiver, at der i dag anvendes to forskellige løsninger til udarbejdelse af strategi og strategisk styring af delområder. På nogle områder er strategien forankret i Forsvarsstaben, og på andre områder er strategien forankret hos den underlagte myndig-hed. Det officielle udvælgelseskriterium er jævnfør review-rapporten, at særlige funktionel-le områders strategi er delegeret. Det fremgår, at på de områder, hvor strategien er place-ret i Forsvarsstaben, mener hovedparten af de adspurgte, at der er god strategisk styring (gennemsnit ca 80%), hvorimod dette er ca 55% for områder placeret uden for Forsvars-staben. Review-rapporten konkluderer, at de områder, der strategisk styres fra Forsvarsstaben, har den klareste rollefordeling og generelt bedste effektivitet. 3.2.2. Beslutningsprocesser35. Generelt afholdes mange forskellige møder på topniveau, hovedparten med orienterende eller drøftende karakter. Der er få reelle beslutningsmøder på topniveau. Samtidig mener

31 Johnson, Scholes & Whittington, 2005: pp. 398-402 32 Review af Forsvarsstaben, p. 12 33 Jævnfør www.Forsvaret.dk 34 Review af Forsvarsstaben, pp. 21-30 35 Review af Forsvarsstaben, pp. 39-56

26

store dele af staben, at beslutninger ikke træffes på det lavest mulige niveau, hvilket re-view-rapporten dog ikke kan bekræfte statistisk igennem en optælling af, hvor sagerne reelt bliver afgjort. Direktionsmøderne er præget af stabens og støttefunktionernes indflydelse, der foregår meget få strategiske drøftelser (ca 20% af tiden er reelt drøftelser, øvrige er orienteringer). Review-rapportens kortlægning af beslutningerne viser, at beslutningerne reelt tages på det efterfølgende opfølgningsmøde eller på særskilte beslutningsbriefinger. Review-rapporten konkluderer, at det ikke er mødefora, der reelt er styrende. Flere af interview-personerne angiver at det er Forsvarschefen, Chefen for Forsvarsstaben og få udvalgte nøglepersoner der træffer beslutningerne. FØL fokus er statistisk set på enkeltsagsniveau. Chefen for Forsvarsstaben havde jf. rap-porten ca. 2500 sager, som han afgjorde eller på anden måde tog stilling til, over sit bord det sidste år. Heraf var de 2225 enkeltsager og de 275 sager på strategisk niveau. 3.2.3. Målstyring36. Det anføres i review-rapporten, at der ikke synes balance imellem mål, ressourcealloke-ring og de overordnede opgaver. Rapporten afdækker også, at den løbende performance måling og opfølgning ikke opleves af kunder som værende tilstrækkelig. Herunder frem-hæves særligt, at dette ikke drøftes i de rette fora, og der derfor ikke bliver fulgt op af de rette aktioner. 3.2.4. Rapportens anbefalinger.

”Forsvarsstaben er generelt velfungerende. På trods af observationer om en vis organisatorisk og beslutningsmæssig uklarhed finder koordinationen sted

og beslutningerne træffes…” McKinsey, Forsvarsstaben Review-rapport37.

Her skitseres rapportens konklusioner på de relevante områder jævnfør ovenstående afgrænsninger og teorianalysens fokus.

• Strategi på de funktionelle områder skal forstærkes i Forsvarsstaben, så For-svarsstaben bliver strategi- og policysættende koncernhovedkontor på alle om-råder.

• Beslutningsprocesserne særligt i toppen skal styrkes. Herunder skal der arbejdes med, hvem der indgår i direktionen, og hvilke understøttende fora der bedst kan facilitere direktionens arbejde. Direktionen bør være et besluttende organ, uanset om Forsvarschefen reelt har ansvaret. Alle væsentlige strategiske områder skal være repræsenteret på direktionsmøder og legitime beslutninger, der efterføl-gende kan føres direkte ud i livet skal kunne træffes.

• Organisationsudviklingen i Udviklingsstaben skal forankres tættere på topledel-sen, så dette opleves som havende større legitimitet i organisationen.

• Ledelsessekretariatets ”gatekeeper” funktion (sortering og prioritering af sager til topledelsen, her primært FØL men også direktionen) skal styrkes herunder ud-vælgelse af punkter til direktionens dagsorden og lignende.

• Koordinationsstaben deles op i en økonomistab og en planlægningsstab.

36 Review af Forsvarsstaben, pp. 57-66 37 Review af Forsvarsstaben, p. 15

27

Review-rapporten tager ikke stilling til tilstedeværelsen af en strategi eller dennes ud-formning. Det fremhæves blot, at strategi bør være forankret i Forsvarsstaben og styres herfra, da dette jf. rapportens undersøgelser, har vist sig at være det, som flest (både interne og kunder) er tilfredse med. De strategier der omtales i review-rapporten er kon-krete områdedelstrategier og løbende strategisk styring af disse områder. 3.2.5. Strategi i Forsvarsstaben. Review-rapporten er udgivet den 15. oktober 2007 og er udarbejdet meget intensivt med første styregruppemøde den 22. juni 2007 og frem til den endelige rapport forelå den 15. oktober 2007. Ligeledes i oktober 2007 udgav Forsvarskommandoen direktiv for Forsva-rets mission, vision og strategier (se bilag 4). Om processen skriver Forsvarschefen og chefen for Forsvarsstaben i forordet til hæftet om mission og vision38: ”På baggrund af mission og vision har vi sammen med Forsvarets niveau II myndigheder udviklet en række strategier. Strategierne går mere i detaljen og fortæller, hvilke priorite-ringer der er vigtige for at nå visionen, og hvordan vi opnår den. Forsvarets strategier vil blive opdateret løbende, og kan derfor findes i opdateret version på intranettet og internet-tet... Forsvarets mission, vision og strategier er primært et værktøj for os i Forsvarets øverste ledelse og for Forsvarets niveau II myndigheder. Det er niveau II myndigheders opgave at nedbryde og omsætte Forsvarets mission, vision og strategier, så det med udgangspunkt i myndighedens karakteristika og opgaver gøres nærværende for de enkelte medarbejde-re.”39 Som det fremgår af citatet, er de underlagte myndigheder inddraget i processen med udar-bejdelsen af strategierne, som skal opdateres løbende. Det ses ligeledes, at mission, visi-on og strategier er et værktøj for ledelsen. Det fremgår således klar her, at mission, vision og strategi netop er det grundlag, som de underlagte myndigheder skal bruge til udvikling af egne strategier og det strategiske afsæt, som FØL vil styre hele Forsvaret efter. I forbindelse med evaluering af review-rapportens konklusioner, herunder særligt den om-talte ”gatekeeper” funktion og prioritering af punkter til direktionens dagsorden, er netop mission, vision og strategier blevet et underliggende styringsredskab til prioritering og ud-vælgelse for ledelsessekretariatet.40 Processen med udarbejdelsen af denne nye strategi er dog ikke en del af reviewet. Men den er startet, iværksat og har indledningsvis foregået central snævert omkring FØL med senere inddragelse af generals- og admiralskredsen (da mission og vision var blevet udar-bejdet i udkastform). Forsvarsministeren blev løbende orienteret af Forsvarschefen om processens forløb om indhold. Underlagte myndigheder samt udpegede ressourceperso-ner blev inddraget i forbindelse med strategiarbejdet efterfølgende primært med strategi for eget område. Inddragelsen af underlagte enheder skabte indledningsvis uoverens-stemmelser på flere områder både i selve strategiprocessen, og fordi der var uenighed i dele af det allerede udarbejdede missions og visions grundlag. Men efter den længere va-rende strategiproces er det FØLs opfattelse, at der er opbakning til det udarbejdede. Un-derlagte myndigheder har siden udgivelsen arbejdet med at udarbejde eller tilpasse egne strategier i tråd med Forsvarets. Der foreligger pt. ingen status på graden af integration i organisationens øvrige styring ud over det ovenstående vedrørende direktionen.40 38 Findes på http://forsvaret.dk/FKO/Om+Forsvaret/Mission+Vision+Strategier/ 39 Folder om Forsvarets mission og vision, 2007: p. 6 40 Jf. daværende Chef for ledelsessekretariatet oberst M.A.L.T. Nielsen

28

3.3. Analyse af Forsvarsstaben i forhold til teorien. Ovenfor er redegjort for Forsvarsstabens forhold, defineret som de problemstillinger, som McKinseys analyse har afdækket, og som er relevante for specialets problemstilling. Dette analyseres nu i forhold til de i kapitel 2 fundne analyseelementer. 3.3.1. Operationalisering. For at analysere Forsvarsstabens forhold og retning findes det relevant at sammenholde Forsvarsstabens situation med kapitel 2 analyseelementer enkeltvis. Herved kan afdæk-kes, om Forsvarsstaben allerede fulgte anbefalingen på forhånd (så er ikke jævnfør teori-en var grund til ændring), om staben havde problemer indenfor analyseelementet område før (så der jævnfør teorien var grund til ændring), samt om den eventuelt foreslåede æn-dring er i tråd med de her foreslåede teoretiske anbefalinger. Af kapitel 2 fremgik det også, at strategiprocessen var vigtig for den efterfølgende evne til at styre strategisk. Derfor findes det relevant indledningsvis at afdække processen omkring dannelsen af Forsvarets mission, vision og strategi. Dette gøres i forhold til Figur 11 (den emergente model med afgørende indflydelse af den kontekstuelle forståelse og topledel-ses rolle), da det er denne models anbefalinger, som er i tråd med kapitel 2 delkonklusio-ner. Ligeledes sammenholdes processen med Mintzberg model (Figur 1). I forbindelse med den følgende analyse er det forsat det teoretiske afsæt i Mintzberg mo-del og forståelse, der ligger til grund for analysen. Således vil analysen eventuelt kunne vise uhensigtsmæssigheder, der i virkeligheden skyldes, at Forsvarsstabens ledelse i sit arbejde ikke er enig i denne grundlæggende antagelse, eller at der ikke er taget stilling til, hvilken tilgang, man ønsker at arbejde efter og ubevidst arbejdet i en anden forståelse. Denne refleksion over teoriens rammer og forklaringskraft opsamlet til sidst i afsnittet. 3.3.2. Strategidannelsen. Som nævnt i det ovenstående startede processen med dannelsen af Forsvarets mission, vision og strategi snævert omkring FØL, som besluttede at iværksætte arbejdet, der i de indledende faser blev holdt snævert omkring ledelsen. Efter at mission og vision var klar i udkast, blev generals- og admiralskredsen inddraget. Først herefter blev flere end tople-delsen og deres nærmeste hjælpere inddraget. Reelt er det først her, at basisorganisatio-nen blev inddraget.

Figur 13: Se Figur 11 side 22.

Der var således ikke foretaget en større kontekstuel analyse forud for arbejdet. Selv om de involverede parter herunder særligt topledelsen naturligvis har væsentlige interessenter og sammenhænge i baghovedet, giver det næppe de samme konkrete output som en analyse ville give. Da det ikke er muligt at identificere og overskue så mange faktorer uden grun-

29

digt forarbejde. Således er der mulighed for at visse sammenhænge og påvirkninger i den-ne fase blev overset. Ligesom de mulige organisatoriske implikationer i form af eventuelle organisations optimeringer ikke kunne uddrages. Arbejdet blev ligeledes længe holdt ved topledelsen. Basisorganisationen var ikke involve-ret, og da den blev det med strategiarbejdet, foregik det i selve basisorganisationen og ikke i en egentligt ad hoc organisation. Dette stemmer godt overens med, at topledelsen oplevede en vis modstand, da basisorganisationen blev inddraget. Inddragelsen foregik i selv basisorganisationen, som pålagt arbejde med eget områdes strategi. Dette har i mod-sætning til modellen forventeligt gjort det sværere at sprænge de vante rammer og tænke nyt. Det tætte link til omverden og ledelsesudvikling fandt ikke sted i processen. Om end ledel-se implicit indgår flere steder i strategierne41, var den ikke en integreret del af processen. Som en interessant sidebemærkning kan det nævnes, at der sideløbende med udarbej-delsen af strategierne i en separat proces blev arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag, som netop er offentliggjort42. Således blev den nye strategiske tilgang ikke bakket op af en særlig ledelsestilgang.

Der blev i processen udpeget særlige ressourcepersoner, som indgik i strategiudarbejdel-sen. Ingen indgik på frivillig basis, og det var for ingen grupper ikke frit at byde ind med input til strategierne. Der var flere grunde til valget af denne fremgangsmåde,43 som dog ikke behandles her, da det her er konsekvenserne og mulighederne af den valgte metode der analyseres, og ikke om det kunne have været gjort anderledes. På baggrund af ovenstående findes det umiddelbart, at den relative lille involvering af or-ganisationen kan forventes at ville skabe modstand, manglende forandringsagenter og ambassadører samt et mindre netværk til et eventuelt monitoreringselement at trække på. Se punkt 3.3.7 vedrørende dette nedenstående. Mission, vision og strategier er forankret i ledelsessekretariatet (fremgår af at det er et ”LE” direktiv) som derfor må antages også efterfølgende af skulle stå centralt i arbejdet. Det anføres i direktivet, at strategierne forventeligt skal opdateres med en toårig frekvens.41 Det må forventes, at denne opdatering gennemføres i basisorganisationen som i den tidli-gere proces, da ikke andet er anført. Der er ikke nedsat noget decideret strategisk monitoreringselement, denne opgave forven-tes løst i ledelsessekretariatet. Samlet kan det siges, at strategiprocessen ikke blev gennemført som en emergent proces, men med en mere klassisk top-down tilgang. Dette giver topledelsen mere kontrol over, hvordan strategierne dannes, men skaber problemer for den efterfølgende styring da net-op organisationens involverings i strategidannelsen er en forudsætning for god strategisk styring efterfølgende jævnfør kapitel 2. Relateret til Mintzbergs model, kan det anskues som illustreret i Figur 14. Top-down pro-cessen fandt en tiltænkt strategi (rød cirkel) og i bevistliggørelsen, hvor underlagte myn-digheder blev inddraget, ramte den deres fremvoksende strategier (lilla pile). Hvilket var

41 Se FKO LE121-0, vedlagt som bilag 4 42 Nyhed på www.forsvaret.dk 27. marts 2008. Forsvars ledelsesgrundlang. FKODIR UV.121-5, 26. marts 2008 43 Jf. daværende Chef for ledelsessekretariatet oberst M.A.L.T. Nielsen

30

den modstand der blev mødt her i processen. Stjernen er på figuren angiver hvor langt i processen, man var nået på nuværende tidspunkt. Der er mange grupper, der ikke har været inddraget, og forventeligt også vinkler, som ikke er afdækket, hvilket jf. modellen vil ramme strategierne senere i virkeligheden. Jævnfør teoridiskussionens konklusioner peger det ikke på, at de nuværende strategier kan føres ud i livet, de vil bliver bombarderet med påvirkninger og blive til den realiserede strategi.

Figur 14: Figur 1 samt egen tilvirkning.

3.3.3. Forståelse for egen situation. Grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en kontekstuel forståelse. Som nævnt ovenstående er der ikke gennemført en analyse i For-svarsstaben mhp. at skabe en grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en kontekstuel forståelse forud for dannelsen af strategien. Rap-porten viser flere områder, hvor staben ikke har fuld indsigt i egne forhold. Dette gælder blandt andet vedrørende beslutningsniveauer, arbejdsfordeling med mere (her viser re-view-rapporten, at medarbejdernes opfattelse af situationen ikke stemmer overens med virkeligheden). Det vurderes at der må være flere områder, hvor placeringen i den fulde kontekst ikke er afdækket. Usikkerheden/uenigheden som kommer til udtryk i rapport vedr. klarhed over, hvor beslutninger træffes er et andet eksempel på, at organisationen ikke har klarover over sin egen ageren og interaktion. På den anden side må det anskues positivt, at styregruppen, som udpegede fokusområ-derne, har valgt områder, hvor McKinsey også i review-rapporten kunne konkludere, at der var problemer. Dette vidner om indsigt i forholdene, uanset om der var lavet en analyse eller ej. Det teoretiske afsæt peger dog på, at den manglende analyse på dette område besværlig-gør den strategiske styring efterfølgende. Review-rapporten bidrager med indsigt i visse af disse forhold og kan som sådan reelt godt anskues som værende del af en sådan analyse, hvor formålet netop er at erkende egen situation og derigennem forbedre egne muligheder for at agere hensigtsmæssigt. Den fulde erkendelse med eventuelle organisatoriske til-pasninger som følge af organisationen kontekst synes dog ikke opnået. 3.3.4. Identificering og overvågning af strategisk nøgleområder. Identificering og overvågning af udviklingen på nøgleområder med henblik vurdering af deres strategiske betydning for virksomheden. Dette punkt tager teoretisk udgangspunkt i

31

ledelsens evne til at identificere påvirkninger og fremvoksende strategier for på baggrund af identifikationen at understøtte dem bekæmpe dem, eller iværksætte nyt strategiarbejde for at tilpasse strategien. Der kræves således både en overvågning og en dagsordensæt-tende funktion for, at dette område virker. Rapporten fremhæver de mange orienteringssager på topchefniveau samt de relative få strategiske beslutninger i forhold til antallet af enkeltsager. Det kan ikke afvises, at alle disse enkeltsager netop er dem, som måske har strategisk betydning og derfor skal be-handles, men det virker usandsynligt (der var 2250 enkeltsager). Det eneste egentlige nøgleområde der synes at have særlig bevågenhed er politiske spørgsmål, i øvrigt er der ikke identificeret særlige nøgleområder, som strategisk overvåges – alle 2250 enkeltsager synes vigtige. En af rapportens anbefalinger er styrkelsen af gatekeeper-funktionen, hvilket er helt i tråd med den teoretiske anbefaling. Denne rolle, som netop skal tilsikre, at de rigtige ting kom-mer på dagsordenen i topledelsen ved at overvåge en overvågning af alle omgivelser. At dette nu søges gjort i tråd med de udarbejdede strategier, er blot endnu mere i overens-stemmelse med Figur 13. Der mangler dog fortsat en klar identifikation, af hvilke nøgleom-råder der særligt skal overvåges – ud over dem, som er anført i strategierne. Denne di-skussion udestår også jævnfør rapporten, hvor det diskuteres præcis hvilken rolle gate-keeperne skal have og på hvilken baggrund. Det kan argumenteres for, at identifikation af strategiske nøgleområder også er det der foregår i forbindelse med resultat og målstyring, hvorfor denne driftsfokuserede styring også er strategisk relevant. Dette kan være både rigtig og forkert. For ligesom denne sty-ring har afgørende vigtighed for organisationen og kan blive strategisk relevant såfremt bestemte opgaver ikke løses tilfredsstillende, er det ikke udelukkende denne type informa-tioner, teorien omhandler. Teorien fremhæver særligt udefra kommende påvirkninger, som informationer der skal moniteres. Det teoretiske afsæt er i højere grad også, hvor kan der opstå trusler mod organisationen, og hvor kommer de næste fremvoksende strategier fra. Det er netop dette der adskiller denne tilgang fra en klassisk virksomheds-styrings tanke-gang. Om denne nye gatekeeper-funktion så reelt er den funktion, der skal til, eller om der skal etableres en anden organisatorisk enhed til dette for eksempel sammen med målstyring og resultatopfølgning kan ikke konkluderes her. Behovet for en bred forankring i organisa-tionen er ikke diskuteret i rapporten, men denne problemstilling er ikke ulig overvejelserne vedrørende gatekeepernes rolle. 3.3.5. Sammenhængende strategi og ledelsesudvikling. Udvikling af strategi og ledelsestilgang skal hænge sammen og foregå i bredt forankrede ad hoc organisationer nedsat af ledelsen. Da strategiudviklingen blev gennemført i en klar top-down proces (se i øvrigt afsnit 3.3.2), kan dette anskues som om, at Forsvaret ønsker en klar hierarkisk struktur. Denne antagelse er på nogle måder utvivlsomt ikke helt forkert, omvendt foreskriver direktivet vedrørende mission, vision og strategi også, at alle medar-bejdere skal kende dette og kunne agere i helheden. Det klassiske formål med at styre via mission og vision er også netop, at dele af organisationen kan agere hensigtsmæssigt i forhold til helheden.

32

”Forsvarets mission, vision og strategier skaber grundlag for innovative processer og de-central udvikling, som understøtter de fælles mål.”44. Her tales om decentrale processer og udvikling, hvilket ikke stemmer overens med en stram hierarkisk opbygning.

Rapporten konkluderer i modsætning til ovenstående, at strategisk styring i Forsvarssta-ben er en bedre løsning end styring i underlagte myndigheder. Dette er slet ikke så mod-stridende, som det indledningsvis lyder. Det at strategi styres og udvikles central kan net-op ses som et udtryk for, at ledelsen klart kan udstikke fokus, et af de 14 punkter Quinn og Mintzberg opstillede som succeskriterier, og som også fremgår af de sammenfattende analyse elementer i kapitel 2. Dette fokus skaber klarhed over flere andre ting så som ar-bejdsfordeling og bidrager derfor væsentligt til processen med at styre strategisk. Det fremstår derfor ikke som om, at der er en direkte sammenhæng imellem topstyring af stra-tegi og ønsket om decentral handling og ansvar. Det kan godt lade sig gøre at styre stra-tegien centralt uden at dette betyder manglende delegering. Men det har implikationer for sammenhængen imellem strategidannelsen og ledelsesudvikling. Den teoretiske vinkel var, at ledelsestilgangen skal udvikles sammen med strategien, da disse hænger sammen. I virkeligheden er det en mulighed, at den ledelsestilgang, som Forsvaret har, stemmer overens med den udviklede strategi, hvorfor dette problem fore-kommer som ikke eksisterende. Men, denne antagelse kan ikke underbygges i rapporten. Det, at der parallelt blev udviklet et nyt ledelsesdirektiv, peger i stedet på, at den gevinst der kan opnås både ledelsesmæssigt og via strategien ikke til fulde er realiseret grundet denne manglende sammenhæng. Disse to væsentlige elementer har ikke opnået den sy-nergi en løbende udvikling og implementering havde givet. Ligeledes er udviklingen foregået i basisorganisationen og ikke i ad hoc organisationer. Pointen med ad hoc organisationen og sammenhængen til ledelsesudviklingen var det store forandringspotentiale. Dette lå særligt i den fælles dynamik og gensidig understøttel-se der kunne opnås, hvor de mange samlende kræfter der kunne realiseres. Såfremt stra-tegierne reelt ikke er en ny retningssætning med blot formulering og udstikning af fokus, kan det argumenteres, at det ikke er den store gevinst, der er mistet. Men da enhver orga-nisation, og dermed også Forsvaret må antages at ville ønske at skabe størst mulig frem-gang hurtigst muligt, er her et område, som ikke vurderes udnyttet optimalt, og som derfor skal håndteres i forbindelse med den løbende styring af strategien – i højere grad end det måske havde været nødvendigt. 3.3.6. Løbende organisationstilpasning til de strategiske udfordringer. Organisationen skal tilpasses løbende til at matche særlige strategiske områder, der kom-pensere for kompleksitet ved opdelingen, læring og fleksibilitet tilgodeses. Som tidligere nævnt har strategierne og deres indhold ikke indgået i review-proccesen. Derfor forholder rapporten sig ikke til, hvilke særlige strategiske områder der kunne identificeres via strate-gierne, men udelukkende til områder som vurderes at have særlig interesse grundet stor fokus i øvrigt. Dette udmøntes i rapporten, hvor der er ubalance imellem stabe, hvilket pe-ger på organisatoriske justeringer. Ikke desto mindre, så peger det faktum, at en sådan rapport er grund til organisatoriske ændringer på, at organisationen netop tilpasses de løbende ændrede vilkår og særlige udfordringer. At rapporten anbefaler en opdeling af Koordinations- og driftsstaben bør ses både som et udtryk for at skabe balance internt i staben (sammenhæng imellem ressour-

44 FKO LE121-0, p.1 vedlagt som bilag 4

33

cer, struktur og systemer), at nedbryde kompleksitet ved opdeling af områder, samt som et udtryk for økonomiens øgede strategiske betydning og derfor opprioritering. Ligeledes kan anbefalingen af omstruktureringen af Udviklingsstaben ses som et udtryk for behovet for at styrke netop den strategiske organisationsudvikling og virksomhedsstyring. Med andre ord peger rapporten og den øvrige udvikling i staben på, at det er hensigts-mæssigt at tilpasse organisationen til at matche de strategiske udfordringer. Det kan dog argumenteres, at den helt rette vej at gå jævnfør teoridiskussionen ville være, at skabe en lærende fleksibel organisation som selv kunne tilpasse sig løbende. Det fak-tum, at denne rapport laves af et konsulentfirma+, på baggrund af et skriftligt krav i For-svarsforliget, peger på, at organisationen ikke selv har denne indbyggede fleksibilitet og læring, men kræver relative store påvirkninger for at justere sig selv. Ligeledes kan det bemærkes, at rapporten er dateret den 15. oktober 2007, og på trods af flere ændringer er vedtaget nu, forventes justeringerne ikke at være på plads før den 1. august 2008. Dette peger ikke på, at organisationen er blevet mere fleksibel og lærende, men snarere på at der blot er identificeret og gennemført en enkelt ændringsproces – uanset dennes størrel-se. Det ses således samlet, at behovet for en lærende fleksibel organisation er til stede. Når organisationen ikke kan tilpasse sig løbende, må der grovere midler til som for eksempel et større review. Forsvarsstaben blev lavet helt om som et resultat af forliget fra 2004 og gennemfører nu større ændringer igen, således er behovet for løbende justering og tilpas-ning underbygget. 3.3.7. Oprettelsen af strategisk monitoreringselement. Et strategisk monitoreringselement skal overvåge nøgleområderne og fremvoksende stra-tegier og fremlægge for topledelsen til stillingtagen. Dette element skal være netværksfor-ankret bredt i organisationen. Behovet for at identificere, hvilke nøgleområder der skal overvåges, og at disse skal sættes på dagsordenen, er allerede klart identificeret og be-kræftet. Review-rapporten fremhæver gatekeeper-funktionen, valget af emner til direktio-nen, enkeltsager kontra strategiske spørgsmål til topledelsen med mere. Vi vil her analysere, om empirien kan underbygge behovet for et selvstændigt element med bred forankring. Review-rapporten påpeger, at ledelsessekretariatet skal styrkes, og at støtten til den øverste ledelse skal styrkes. Kombinationen af netop dette og fokus på beslutningsprocessen gør klart, at dette meget vigtige arbejde med at identificere mulige strategiske trusler og udviklinger skal laves. Det kan ikke klart konkluderes, at det skal væ-re et selvstændigt element, men som det fremgår af bilag 4 bestod ledelsessekretariatet af 43 normer før, og dette var ikke nok til at tilsikre, at denne opgave blev løst. Der laves na-turligvis meget andet, men pointen er, at selv et stort ledelsessekretariat ikke ”bare” kunne løse denne opgave. Dette bekræfter, at der er behov for en særlig indsats, såfremt denne opgave skal løses tilfredsstillende for topledelsen og for organisationen. Derfor virker det oplaget med et særligt element til særligt denne opgave. Et delelement vil dog kræve de rette input. Her tænkes særligt på den kontekstuelle analy-se, involvering i strategiarbejdet med mere, således at elementet har de nødvendige for-udsætninger for at monitorere de rigtige områder. Her spiller det netværk som skal give input til elementet også en stor rolle. Foruden disse analyser og netværk, kan elementet ikke noget. Det rejser naturligt spørgsmålet, om det ikke netop er manglen af disse dele, og ikke manglen af et element, der er problemet. Så længe disse forudsætninger ikke er tilstede vil den nuværende organisation med ledelsessekretariatet heller ikke kunne løse

34

opgaver. Det kan derfor her ikke entydigt konkluderes, at det er selvstændigheden, der mangler, men nok i højrere grad forudsætningerne. 3.3.8. Løbende justering af strategien. Topledelsen nedsætter løbende nye ad hoc organisationer med henblik på udvikling af hele eller dele af strategien. Som det fremgår af ovenstående har ad hoc organisationer indtil nu ikke spillet en stor rolle i Forsvarsstaben. Dette kan skyldes de relativt mange ek-sisterende mødefora. Det store antal eksisterende mødefora vurderes at medvirke til at emner tages op her forud for eventuelt andre tiltag. Hvad angår strategien er den udviklet i basisorganisationen og ikke i en ad hoc organisation. Det primære teoretiske argument for ad hoc organisationen var, at den skulle være i stand til at frigøre sig fra basisorganisationen og tænke frit. Samtidig vil deltagere bidrage med legitimitet og forståelse, der hvor de indgår i basisorganisationen. Disse to dele kan natur-ligvis ikke opnås når arbejdet foregår i basisorganisationen. Men det er ud fra empirien ikke muligt at vurdere strategiens kvalitet og brede legitimitet i organisationen. Det fremgik af strategiprocessen, at der indledningsvis var modstand i organisationen, hvilket her kun-ne peger i mod netop denne manglende involvering og hermed manglende legitimitet. Men om dette problem er overkommet med tid og indflydelse på strategierne kan ikke afvises. Disse faktorer var gældende for den indledende strategiproces. Der er stadig mulighed for at nedsætte ad hoc organisationer i forbindelse med de kommende revideringer af strate-gien. Intet tyder dog for nuværende på, at denne metode vil blive anvendt. Det kan argu-menteres, at selv basisorganisationen kan frigøre sig af den daglige drift i én stor strategi-proces, men om evnen til fortsat at gøre det ved mindre justeringer, som alt andet lige og-så er en opgave, der skal presses ind i en travl hverdag, er bestemt et tvilvsomt. Der er således fortsat flere ting, der taler for anvendelsen af den anbefalede metode. Empirien afdækker dog ikke dette område klart. 3.4. Sammenfatning af empirianalysen. I ovenstående kapitel har vi set en på mange områder klassisk planlægningstænkende hierarkisk organisation analyseret ud fra en dynamisk, involverende og processuel teore-tisk vinkel. Dette giver naturligvis visse udfordringer. Men når det er den verden, organisa-tionen befinder sig i, så er organisationen nødt til at sikre sig, at den kan agere fornuftigt i den. Jævnfør analysen agerer Forsvarsstaben oftest i basisorganisationen på baggrund af ek-sisterende antagelser om egen position og handlingsmønstre i konteksten. Om disse an-tagelser er i-tale-satte eller ubevidste fremgår ikke. Men det ses, at der ikke gennemføres kontekstuelle analyser og afdækning af influerende faktorer. Dette peger på, at Forsvarsstaben, uagtet hvor stor en institutionel indsigt, der ligger ibo-ende i organisationen og topledelsen, ikke har afdækket hele konteksten og derfor har af-skåret sig selv fra visse handlingsmuligheder. Forsvarets samlede strategidannelse, som Forsvarsstaben skal styre efter, er dannet i en snæver kreds uden tæt sammenhæng med ledelsesudviklingen og uden direkte indflydel-se på, hvordan Forsvaret efterfølgende ledes på flere niveauer. Strategidannelsens pro-cessen bærer præg af en klassisk planlægningstilgang og uden at aktivere alle de kræfter, som jævnfør teorien vil påvirke den realiserede strategi.

35

Review-rapporten fremhæver flere delområder, hvor Forsvarsstaben med fordel kan følge anbefalingerne og dermed bringe sig selv i en gunstigere situation for efterfølgende at kunne styre Forsvaret strategisk i overensstemmelse med den eksisterende strategi. Ge-nerelt ses de fremsatte anbefalinger, der her er behandlet, at være fint i tråd med de teore-tiske anbefalinger. Vedrørende strategidannelse fremgår det, at flere ting kunne have været nemmere for For-svarsstaben med den i teorien anbefalede proces. Det kan ikke påvises, at strategien var blevet kvalitativt bedre, men modstanden undervejs ville forventeligt have været erstattet med medejerskab både fra underlagte myndigheder og medarbejdere. Således kunne pro-cessen have skabt et bedre fundament for det videre strategiarbejde og ikke mindst stra-tegiske styring. Særligt sammenhæng til ledelsesudvikling, involvering af basisorganisatio-nen, og en anvendelsen af en strategidannelsesorganisation der efterfølgende kan virke som ambassadør i organisationen, fremstår som havet værende hensigtsmæssigt. Grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en kontekstuel forståelse - er ikke en metode, der er anvendt i Forsvarsstaben. Derfor kan den ikke direkte vises som værende en ønskelig metode. Det ses dog, at der i ledelsen allerede er en høj grad af selvforståelse. Ligesom det fremgår, at den fulde forståelse ville give Forsvarsstaben et mere gunstigt udgangspunkt og egen udvikling. Identificering og overvågning af udviklingen på nøgleområder med henblik vurdering af deres strategiske betydning for virksomheden - fremstår i analysen som et meget centralt punkt. Ingen organisation kan overvåge alt lige godt. Evnen til at identificere disse nøgle-områder er en afgørende forudsætning for at kunne bringe de øvrige anbefalinger i spil. Udvikling af strategi og ledelsestilgang skal hænge sammen og foregå i bredt forankrede ad hoc organisationer nedsat af ledelsen. Analysen viser, at dette er ikke foregået i For-svarsstaben. Analysen afdækker at det ville have været mere hensigtsmæssigt for det vi-dere forløb, men det kan ikke konkluderes, at den valgte model eller andre modeller ikke kan slå til. Organisationen skal tilpasses løbende til at matche særlige strategiske områder, der kom-penserer for kompleksitet ved opdelingen, læring og fleksibilitet tilgodeses. Forsvarsstaben er netop igennem den her behandlede proces ved at tilpasse organisationen til at matche særlige strategiske områder. Denne proces havde været nemmere, hvis staben fra starten var mere lærende og fleksibel, men at anvende reviews er også en brugbar metode. Et strategisk monitoreringselement skal overvåge nøgleområderne og fremvoksende stra-tegier og fremlægge for topledelsen til stillingtagen. Dette element skal være netværksfor-ankret bredt i organisationen. Vigtigheden i identifikation af nøgleområder fremgår igen her. Forsvarsstabens review og de fremkomne anbefalinger underbygger til fulde behovet for, at denne opgave løses. Om den skal løses i et selvstændigt element kan der ikke kon-kluderes endeligt på. Topledelsen nedsætter løbende nye ad hoc organisationer med henblik på udvikling af hele eller dele af strategien. Denne metode har ikke været anvendt Forsvarsstaben og anbefales ikke i reviewet. Det kan ikke vises igennem casen, at dette er en bedre metode, end den anvendte. Analysen viser, at Forsvarsstaben set i dette teoretiske perspektiv, har et meget udfor-drende udgangspunkt for den kommende tids strategiske styring. Dette særligt da strate-

36

gidannelsen ikke har givet det optimale udgangspunkt for efterfølgende styring af denne, den kontekstuelle forståelse ikke fremstår institutionaliseret, organisationen er ikke fleksi-bel og lærende i sig selv og den kommende tids strategiske udfordringer og trusler er ikke identificeret. Forsvarsstaben er dog på rette vej med reviewets anbefalinger, særligt den styrkede gate-keeper-funktion og øget fokus på den strategiske organisationsudvikling skal fremhæves.

37

4. KAPITEL 4.1. Konklusion. Nærværende speciale har analyseret et af de store klassiske dilemmaer i strategi og stra-tegisk ledelse – spørgsmålet om, hvorvidt det kan lade sig gøre at lede strategisk i praksis. Hvis vi her tilføjer et dynamisk kompleks miljø, som er dette speciales præmis, bliver det ikke nemmere. Denne præmis har naturligvis sat sit præg på analysen. For at afdække i hvilken udstrækning, det er teoretisk muligt at agere strategisk i et dyna-misk kompleks miljø, er flere teorier behandlet. Med udgangspunkt i Mintzbergs strategi-forståelse i konfigurationsskolen er Johnson, Scholes og Whittingtons mere klassiske plan-lægnings- og designtilgange behandlet, Strategy Labs model for emergent strategisk le-delse er inddraget, ligesom strategizings kontekstuelle tilgang er analyseret og inddraget. Teorianalysen viste, at teorierne hver for sig kan bidrage til at skabe den model, som her er opstillet, der muliggør strategisk styring i et dynamisk kompleks miljø – hvilket fremgår af de opstillede punkter. Analysen afdækkede flere områder, som skal have ledelsens særlige fokus for herigennem at muliggøre denne styring. Her skal særligt fremhæves vig-tigheden af at inddrage alle dele af processen, helt fra forudsætningsskabende forståelse af organisationens kontekst, den indledende strategidannelse og dennes proces til den efterfølgende styringsproces, som også inkluderer løbende justeringer af strategien. På denne baggrund konkluderes det, at det er muligt at styre strategisk i et dynamisk komplekst miljø, såfremt alle facetter inddrages. Det er ikke nogen nem eller enkel manøv-re, men der eksisterer redskaber, som gør det muligt. På baggrund af ovenstående konklusion samt teorianalysen er opstillet følgende anbefa-linger til hensigtsmæssig adfærd og metodik. Forudsætningerne for, at det kan lade sig gøre at styre strategisk i dette miljø er, at orga-nisationen har en grundig forberedelse og forståelse af egen situation. En ny strategidan-nelsesproces, med de ændringer den giver, vurderes at være en anbefalelsesværdig me-tode til at skabe et godt afsæt for at fremtidig strategisk styring. Forståelsen for egen kon-tekstuelle situation kan skabes via strategizing analyser af tidligere strategier og nuværen-de ageren for herved at kunne aktivere de rette influerende kræfter. Med afsæt i disse analyser nedsættes en ad hoc organisation for herigennem at strategi- og ledelsesudvikle. De anbefalinger, som ad hoc organisationen og de forudliggende analyser kommer frem til, integreres via en løbende ændring i organisationen, så denne bliver stadigt mere fleksi-bel og lærende. Der oprettes en særlig funktion med henblik på at overvåge påvirkninger både internt og ekstern for løbende at advisere ledelsen. Denne funktion bør være forank-ret bredt i organisationen via det netværk, som ad hoc organisation skabte. Dette netværk bruges efterfølgende som forandringsagenter ved strategijusteringer, hvor det vurderes nødvendigt. Ledelsen udstikker løbende et klart fokus på baggrund af input fra strategimo-nitoreringsorganisationen og den formulerede strategi. Nye ad hoc organisationer kan nedsættes, når der opstår behov for at tilpasse strategien, som identificeret af monitore-ringsfunktionen og besluttet af ledelsen. Dette er illustreret nedenstående. Topledelsens involvering som beslutningsorgan er afgø-rende. Johnson, Scholes & Whittingtons metodikker anvendes til organisationstilpasning med mere men indenfor disse rammer.

38

Opstillet på en anden måde kan det fremstilles som her. Anbefalelsesværdig tilgang for at styre strategisk i et dynamisk kompleks miljø: Forståelse for egen situation. • Grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en

kontekstuel forståelse. Identificering og overvågning af strategisk nøgleområder. • Identificering og overvågning af udviklingen på nøgleområder med henblik vurdering af

deres strategiske betydning for virksomheden. Sammenhængende strategi- og ledelsesudvikling. • Udvikling af strategi og ledelsestilgang skal hænge sammen og foregå i bredt forankre-

de ad hoc organisationer nedsat af ledelsen. Løbende organisationstilpasning til de strategiske udfordringer. • Organisationen skal tilpasses løbende til at matche særlige strategiske områder, der

kompensere for kompleksitet ved opdelingen, læring og fleksibilitet tilgodeses. Oprettelsen af strategisk monitoreringselement. • Et strategisk monitoreringselement skal overvåge nøgleområderne og fremvoksende

strategier og fremlægge for topledelsen til stillingtagen. Dette element skal være net-værksforankret bredt i organisationen.

Løbende justering af strategien. • Topledelsen nedsætter løbende nye ad hoc organisationer med henblik på udvikling af

hele eller dele af strategien.

Egen tilvirkning (se Figur 11)

39

Disse seks anbefalinger samt ovenstående tanker om strategidannelsesprocessen er ef-terfølgende holdt op i mod den nyeste udvikling i Forsvarets strategiske styring, her af-dækket igennem McKinseys analyse af Forsvarsstaben i forbindelse med et review af or-ganisationen. Herved er anbefalingernes anvendelighed i denne empiriske kontekst afprø-vet. Vedrørende strategidannelse fremgår det, at flere ting kunne have været nemmere for For-svarsstaben med den i teorien anbefalede proces. Det kan ikke vises, at strategien var blevet kvalitativt bedre, men modstanden undervejs ville forventeligt have været erstattet med medejerskab. Således kunne processen have skabt et bedre fundament for det vide-re strategiarbejde og ikke mindst strategiske styring. Særligt sammenhæng til ledelsesud-vikling, involvering af basisorganisationen og en anvendelsen af en strategidannelsesor-ganisation der efterfølgende kan virke som ambassadør i organisationen, fremstår som have værende hensigtsmæssigt. Grundig forståelse for egen situation, og hvilke faktorer der påvirker den baseret på en kontekstuel forståelse - er ikke en metode, der er anvendt i Forsvarsstaben. Derfor kan den ikke her konkluderes som værende en ønskelig metode. Det ses dog, at der i ledelsen allerede er en høj grad af selvforståelse. Ligesom det fremgår, at den fulde forståelse ville give Forsvarsstaben et mere gunstigt udgangspunkt og egen udvikling. Identificering og overvågning af udviklingen på nøgleområder med henblik vurdering af deres strategiske betydning for virksomheden - fremstår i analysen som et meget centralt punkt. Ingen organisation kan overvåge alt lige godt. Evnen til at identificere disse nøgle-områder er en afgørende forudsætning for at kunne bringe de øvrige anbefalinger i spil. Udvikling af strategi og ledelsestilgang skal hænge sammen og kan foregå i bredt forank-rede ad hoc organisationer nedsat af ledelsen. Dette er ikke foregået i Forsvarsstaben. Analysen afdækker at det havde været mere hensigtsmæssigt for det videre forløb, men det kan ikke konkluderes, at den valgte model eller andre modeller ikke kan slå til. Organisationen skal tilpasses løbende til at matche særlige strategiske områder, der kom-pensere for kompleksitet ved opdelingen, læring og fleksibilitet tilgodeses. Forsvarsstaben er netop igennem den her behandlede proces ved at tilpasse organisationen til at matche særlige strategiske områder. Denne proces havde været nemmere, hvis staben fra starten var mere lærende og fleksibel, men at anvende reviews er også en brugbar metode. Et strategisk monitoreringselement skal overvåge nøgleområderne og fremvoksende stra-tegier og fremlægge for topledelsen til stillingtagen. Dette element skal være netværksfor-ankret bredt i organisationen. Vigtigheden i identifikation af nøgleområder fremgår igen her. Forsvarsstabens review og de fremkomne anbefalinger underbygger til fulde behovet for, at denne opgave løses. Om den skal løses i et selvstændigt element, kan der ikke konkluderes endeligt på. Topledelsen nedsætter løbende nye ad hoc organisationer med henblik på udvikling af hele eller dele af strategien. Denne metode har ikke været anvendt Forsvarsstaben og anbefales ikke i reviewet. Det kan ikke vises igennem casen, at dette er en bedre metode end den anvendte. Ingen af de teoretiske opstillede anbefalinger fremstår som uhensigtsmæssige efter den empiriske behandling. Det kan konkluderes, at alle anbefalinger kan bruges. Sammen-hængen i mellem strategi- og ledelsesudvikling samt anvendelse af ad hoc organisationer

40

til dette kan ikke empirisk underbygges og bør undersøges nærmere. Organisationens egen institutionelle kontekstuelle forståelse og evnen til løbende tilpasning og læring frem-står som hensigtsmæssige. Imens evnen til at identificere nøgleområder med strategisk betydning, foretage strategisk monitorering og allerede i strategidannelsen at aktivere flest mulige kræfter for efterfølgende at lette den strategiske styring kan konkluderes at være de i denne kontekst bedst empirisk underbyggede anbefalinger. Ovenstående konklusioner skal alle betragtes ud fra den indledende antagelse af, at orga-nisationen befinder sig i et dynamisk kompleks miljø. Såfremt konklusionerne skal overfø-res til andre omverdenskontekster, skal dette først analyseres yderligere. Ligeledes er det her anvendte teoretiske fundament forventeligt dimensionerende for konklusionerne. Der findes mange forskellige strategiske tilgange og vægtninger. Andre teorier vil muligvis ha-ve fostret andre konklusioner. Dog vurderes den indledende antagelse at være den mest dimensionerende her, da denne har været afgørende for teorivalget. Anvendelsen af For-svarsstaben som eneste empirisk case præger primært konklusionerne imod anvendelse i større statslige virksomheder. Men særligt Forsvarsstabens organisations kendetegn, hi-storie og tradition må forventes at præge konklusionerne. Da alle de fremkomne anbefa-linger dog kunne vises mere eller mindre hensigtsmæssige, må de forventes at have en vis legitimitet. Kun yderligere empiri vil kunne vise om de også er overførbare, foreløbigt kan det ikke afvises. 4.2. Perspektivering. Er verden af i dag så dynamisk og kompleks, som vi går og tror? Det er en almindelig an-erkendt antagelse, at alle generationer altid har ment, at udviklingen i deres tid går hurtige-re og er mindre forudsigelig end nogensinde før. Samtidig er der også i tidligere tider sket meget store og uforudsigelige ændringer i omverdenen. Er antagelsen om et dynamisk kompleks miljø så forkert? Nej, for hvis vi har samme opfat-telse som generationer før os, er vores oplevede miljø jo præcist så foranderligt, som vi i-tale-sætter. Der er naturligvis mere faktuelle analytisk baserede metoder til at afdække dette, og det ligger uden for dette speciale. Men en så afgørende antagelse, som antagel-sen vedrørende omverdens kompleksitet her, er naturligvis en særlig undersøgelse vær-dig. Jeg vil hævde, at netop for statslige virksomheder er den agerende kontekst i dag langt mere foranderlig end tidligere. Netop de statslige virksomheder er i dag underlagt de samme stramme politiske bindinger som tidligere, bare i en verden med større transparens og dermed til tider micro-management til følge. Det stiller lige præcis stadig større krav til at forudse de strategiske udfordringer lige inden, de opstår. I det indledende teoriafsnit om Mintzberg skriver jeg, at Mintzbergs styrke er hans bredde alt favnende strategisyn, men at dette samtidig kan gøre hans tilgang sværere at anvende. Man kunne vel med rette hævde, at de ovenstående konklusioner ligeledes heller ikke har checklisteform, hvilket empiriafprøvningen også viste. Der er god plads til tolkninger og tilpasning til den enkelte situation, og ligesom med Mintzberg tilføjer dette både en bred anvendelighed, men også en efterfølgende operationalisering med fejltolkning til følge. Endnu mere vigtigt er det i midlertidigt at overveje om en emergent strategiforståelse med rimelighed kan anvendes til at analysere blandt andet strategiprocessen i en organisation, som ikke selv har valgt denne tilgang. Hvis verden fungerer som den emergente model, må det være den rigtige at anvende, uanset hvilken tilgang Forsvarsstaben implicit anven-der. Men hvis man ikke mener, at afsættet i Mintzbergs forståelse er korrekt, så vil hele den emergente tilgang, som konklusionerne peger på naturligvis virke noget fjerne.

41

42

Har vi så afdækket noget nyt her, eller er vi blot endnu en gang nået frem til, at emnet er komplekst, og det gælder om at være forandringsparat og fleksibel, at forsøge at forudse fremtiden og agere hurtige end påvirkningerne? På den ene side er der en grund til, at dis-se måske noget slidte fraser er blevet slidte, nemlig at de har en stor relevans, og derfor også indgår i konklusionerne her. Omvendt har det her vist sig, at både disse og specialets øvrige konklusioner rent faktisk på flere områder er den vej, som en stor traditionelt tæn-kende hierarkisk offentlig virksomhed bevæger sig – om end ubevidst. Det peger på, at vi nok er på rette vej, både med de konklusioner, der kan være lidt slidte og de andre.

LITTERATURLISTE Bøger: Bakka, Jørgen Frode – Fivelsdal, Egil (2004), Organisations Teori, Struktur, Kultur, Pro-cesser, Handelshøjskolens Forlag, København – Danmark. Borum, Finn (2003), Strategier for Organisationsændring, Handelshøjskolens Forlag, Kø-benhavn – Danmark. Buelens, Marc – Van Den Broeck, Herman – Venderheyden, Karlien – Kreitner, Robert – Kinicki, Angelo (2006), Organisational Behaviour, McGraw-Hill Education, Berkshire – United Kingdom. Cyert, Richard M. – March, James G. (1992), A Behavioral Theory Of The Firm, Blackwell Publishers Inc, Massachusetts – USA. Høpner, James – Jørgensen, Thorkild B. – Andersen, Torben – Sørensen, Henrik B. (2007), Modstillinger i Organisations- og Ledelsesteori, Academica, Århus – Danmark. Johnsen, Erik (2000), Strategisk ABCD, Handelshøjskolens Forlag, København – Dan-mark. Johnson, Gerry – Scholes, Kevan – Whittington, Richard (2005), Exploring Corporate Strategy, Pearson Education Limited, Essex – England. Klausen, Kurt Klaudi (2001), Skulle det være noget særligt? Børsens Forlag, København – Danmark. Klausen, Kurt Klaudi (2004), Strategisk Ledelse – De Mange Arenaer, Syddansk Universi-tetsforlag, Odense – Danmark. March, James G. (1988), Decisions And Organizations, Basil Blackwell (HCZ Editorial Record), Oxford – England. Mintzberg, Henry – Ahlstrand, Bruce – Lampel, Joseph (1998), Strategy Safari – a guided tour through the wilds of strategic management, Prentice Hall , Hemel Hempstead – Great Britain. Mintzberg, Henry – Lampel, Joseph (2001), Strategiprocessen under overvejelse, Ledelse i dag, Årgang 11, nr. 5 (nr. 46). Mintzberg, Henry – Quinn, James Brian – Ghoshal, Sumantra (1998), The Strategy Proc-ess, Revised European Edition, Prentice Hall Europe, Hertfordshire – Great Britain. Mintzberg, Henry – Quinn, James Brian – Ghoshal, Sumantra (2003), The Strategy Proc-ess, Fourth Edition, Prentice Hall Europe, Hertfordshire – Great Britain. Nygaard, Claus (red.) (2001), Strategizing – kontekstuel virksomhedsteori, 2. udgave, Samfundslitteratur, København - Danmark.

1

Nygaard, Claus (red.) (2006), Strategizing – kontekstuel virksomhedsteori, 3. udgave, Samfundslitteratur, København - Danmark. Riis, Ole (2005), Samfundsvidenskab I Praksis, Introduktion til anvendt metode, Hans Reitzels Forlag, København – Danmark. Stacey, Ralph D. (2003), Strategic Management And Organisational Dynamics, The Chal-lenge Of Complexity, Pearson Education Limited, Essex – United Kingdom. Tidsskrifter og artikler: Dahl, Kristian (2006), Strategisk Ledelse i Offentlig Praksis, Attractor A/S, Danmark. Lindblom, C.E. (1990), The science of "muddling through”, Organization theory, Harvard, Business Review januar 1990. Mintzberg, Henry – Waters, James A. (2003), Of Strategies, Deliberate end Emergent, The Economics of Business Strategy - Great Britain. Mintzberg, Henry – Lampel, Joseph (2001), Strategiprocessen under overvejelse, Ledelse i dag, Årgang 11, nr. 5 (nr. 46), Danmark. Radich, Frank – Drejer, Anders – Printz, Louis (2004), Emergent Strategisk Ledelse – vejen frem…? Working Paper fra Strategy – Lab, Handelshøjskolen i Århus, Århus - Dan-mark. Weick, Karl E (1993), The Collapse Of Sensemaking In Organizations – The Mann Gulch Disaster, Administrative Science Quarterly, USA. Internetreference: Forsvarets officielle hjemmeside: www.forsvaret.dk, tirsdag d. 13. maj 2008. Interview: Oberst M.A.L.T. Nielsen, daværende chef for Ledelsessekretariatet i Forsvarskomman-doen, mandag d. 28. januar 2008 på Holmen I København, Danmark. Rapporter: Mckinsey og Company (15. oktober 1007), Review af Forsvarsstaben, Forsvarsstaben, Danmark

2

3

Interne dokumenter fra Forsvaret: Forsvarskommandodirektiv LE.121-0 (05. november 2007), Forsvarets mission, vision og strategier, Forsvarskommandoen, Dammark Forsvarskommandobestemmelse 305-1 (Februar 2004), Dokumenters udforming, For-svarskommandoen, Danmark Forsvarskommandodirektiv UV.121-5 (26. marts 2008), Forsvarets ledelsesgrundlag, For-svarskommandoen, Danmark Fakultet for strategi og militære operationer, Direktiv for Stabskursus (august 2007), For-svarsakademiet, Danmark Folder om Forsvarets mission, vision og strategier (2007), Forsvarskommandoen, Dan-mark. (findes på http://forsvaret.dk/FKO/Om+Forsvaret/Mission+Vision+Strategier/)

BILAG 1 FORSVARETS ORGANISATION

Kilde: http://forsvaret.dk/FKO/Om+Forsvaret/Organisation/

1

BILAG 2 UDVIKLINGSSTABENS OPGAVER

Udviklingsstaben (UV) forestår - på det strategiske niveau - organisationsstyring samt den overordnede funktionelle styring af informatikvirksomheden i Forsvaret. Udviklingsstaben gennemfører den overordnede evaluering af Forsvarets organisatoriske funktionsduelighed og udarbejder forslag til optimering heraf blandt andet i form af effekti-viseringsstrategier og organisationsudviklingsprojekter. Udviklingsstaben gennemfører planlægningen forbundet med Forsvarets organisationsud-vikling inden for organisations- og ledelsesområdet. I tilknytning hertil udvikler og vedlige-holder UV Forsvarets styringskoncepter, ledelsesprincipper og ledelsesinformation. Udviklingsstaben udvikler og effektiviserer informatikvirksomheden inden for hele For-svarsministeriets område. Kilde: http://ffi.forsvaret.fiin.dk/C18/UV/default.aspx (Forsvarets interne net)

1

BILAG 3 UDDRAG AF REVIEW-RAPPORTEN

1

2

3

4

UKLASSIFICERET FKODIR LE.121-0

2007-11-05

FORSVARSKOMMANDOEN

Postadresse Postboks 2153 1016 København K.

Besøgsadresse Danneskiold-Samsøes Allé 1

Telefon 45 67 45 67

Telefax 45 89 07 48

Internet fko@fko.dk www.fko.dk

(Bedes anført ved henvendelser)

FORSVARETS MISSION, VISION OG STRATEGIER Bilag: 1. Hovedstrategi for Forsvarets operationer. 2. Hovedstrategi for Forsvarets kapaciteter. 3. Hovedstrategi for arbejdspladsen Forsvaret. 4. Hovedstrategi for virksomheden Forsvaret. 5. Delstrategi for hæren. 6. Delstrategi for søværnet. 7. Delstrategi for flyvevåbnet. 8. Delstrategi for logistik. 9. Delstrategi for personel. 10. Delstrategi for etablissement. 11. Delstrategi for informations- og kommunikationsteknologi. 12. Delstrategi for kommunikation. 1. GYLDIGHEDSOMRÅDE Direktivet gælder for Forsvarskommandoens myndighedsområde. 2. FORMÅL Med dette direktiv indføres Forsvarets mission, vision og strategier. Formålet med direktivet er at fastslå Forsvarets eksistensgrundlag og fastsætte den fælles udviklingsretning og de prioriterede veje til at nå dette. Forsvarets mission, vi-sion og strategier skaber grundlag for innovative processer og decentral udvikling, som understøtter de fælles mål.

1434 København K.

UKLASSIFICERET

BILAG 4

UKLASSIFICERET FKODIR LE.121-0

2007-11-05 Forsvarets mission, vision og strategier udgør en væsentlig del af grundlaget for så-vel Forsvarets Øverste Ledelses militærfaglige rådgivning af det politiske niveau som for udvikling, planlægning, ledelse og styring i Forsvaret. Direktivet træder i kraft ved modtagelsen. 3. MÅL Målet med indførelsen af Forsvarets mission, vision og strategier er, at Forsvarets myndigheder, enheder og medarbejdere fokuserer deres indsats i én fælles retning, og at Forsvaret ses som én samlet virksomhed med ét fælles mål. Dette er en særlig udfordring, fordi Forsvaret er en stor, kompleks og mangfoldig organisation, der ar-bejder under dynamiske rammer og har opgaver der spænder vidt. Målet er således også at videreudvikle helhedsforståelsen i både støttestrukturen og den operative struktur, sikre at opgaven til stadighed holdes i fokus samt at skærpe fokus omkring Forsvarets kernekompetence – det operative. 4. FORSVARETS MISSION Forsvarets eksistensberettigelse udtrykkes ved følgende mission:

Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark. 5. FORSVARETS VISION Forsvarets vision angiver de prioriterede målsætninger for udviklingen af Forsvaret. Forsvarets vision udtrykker samtidig et fælles værdigrundlag. Visionen er delt op i tre områder, som omhandler Forsvarets operative virke, Forsva-ret som virksomhed og Forsvarets medarbejdere. Områderne skal ses som et samlet hele og er ikke indbyrdes prioriterede. Forsvarets vision er:

Forsvarets operative virke: • Vi skal være rigtig gode til det, vi gør. • Forsvaret skal være et relevant og fleksibelt militært redskab for Danmark. • Forsvaret skal være en efterspurgt samarbejdspartner for de prioriterede alli-

ance- og koalitionspartnere. • Forsvaret skal være en synlig og integreret del af Danmarks samlede bered-

skab. Forsvarets virksomhed: • Forsvaret skal med den operative opgave i fokus anvende ressourcerne an-

svarligt og i helhedsperspektiv. • Forsvaret skal være en åben og innovativ virksomhed i stadig udvikling. • Forsvaret skal være blandt de førende i udviklingen af den offentlige sektor.

UKLASSIFICERET

2

UKLASSIFICERET FKODIR LE.121-0

2007-11-05 Forsvarets medarbejdere: • Forsvarets medarbejdere skal udvise initiativ, tage ansvar og handle i ram-

men af helheden. • Enhver med ledelsesansvar skal i særlig grad udvise fornøden dristighed, gå

forrest i forandringer, kommunikere og skabe løsninger. • Forsvaret skal være en udfordrende og attraktiv arbejdsplads, der tiltrækker,

inspirerer og udvikler dygtige medarbejdere. • Forsvaret skal være en socialt ansvarlig arbejdsplads, der tager hånd om si-

ne medarbejdere. 6. FORSVARETS STRATEGIER Forsvarets strategier udstikker de særlige fokusområder og prioriterede veje, der skal følges for at komme nærmere visionens målsætning. Forsvarets strategier er inddelt i fire hovedstrategier og otte delstrategier. Forsvarets hovedstrategier er formuleret inden for områderne: Forsvarets operatio-ner, Forsvarets kapaciteter, arbejdspladsen Forsvaret og virksomheden Forsvaret. Disse fremgår af bilag 1-4. Forsvarets delstrategier udstikker de specifikke strategiske retninger inden for områ-derne: hæren, søværnet, flyvevåbnet, logistik, personel, etablissement, informations- og kommunikationsteknologi samt kommunikation. Disse fremgår af bilag 5-12. Forsvarets hoved- og delstrategier udgør et samlet hele. Ingen af strategierne kan stå alene, men skal altid ses i sammenhæng med de øvrige hoved- og delstrategier. Strategierne er ikke udtryk for en opgavefordeling mellem Forsvarets myndigheder. Enhver myndighed kan og skal finde sit strategiske grundlag i såvel hovedstrategier som i delstrategier. 7. DYNAMIKKEN I FORSVARETS MISSION, VISION OG STRATEGIER Forsvarets dynamiske vilkår nødvendiggør, at der løbende gennemføres en udvikling af Forsvarets mission, vision og strategier med henblik på at sikre, at dette til stadig-hed er et brugbart og relevant redskab. Forsvarets strategier vil derfor regelmæssig skulle opdateres, mens Forsvarets vision og i særdeleshed Forsvarets mission er af en mere konstant karakter. Forsvarets strategier vil løbende, blive opdateret, som udgangspunkt med en toårig frekvens. 8. ANVENDELSEN AF FORSVARETS MISSION, VISION OG STRATEGIER

8.1. UDMØNTNINGEN AF FORSVARETS MISSION, VISION OG STRATEGIER Forsvarets myndigheder skal sikre, at medarbejderne har en forståelse for formålet med Forsvaret, en forståelse af Forsvarets kerneopgaver og hvilken effekt Forsvarets opgaveløsning skal have. Forsvarets mission skal i denne forbindelse være kendt af alle Forsvarets medarbejdere.

UKLASSIFICERET

3

UKLASSIFICERET FKODIR LE.121-0

2007-11-05 Forsvarets myndigheder har fuld metodefrihed til at implementere direktiv for Forsva-rets mission, vision og strategier inden for egen organisation under iagttagelse af gældende rammer for samarbejdsvirksomhed. Metodefriheden skal sikre, at udmøntningen af Forsvarets mission, vision og strate-gier sker i overensstemmelse med den enkelte myndigheds karakteristika. Herved sikres det tillige, at alle Forsvarets medarbejdere til stadighed møder Forsvarets mis-sion, vision og strategier i en omsat og for dem nærværende form. 8.2. FORHOLD TIL STYRINGSDOKUMENTER MV. Det er afgørende for Forsvarets udvikling, at alle handlinger og beslutninger tager udgangspunkt i Forsvarets mission, vision og strategier. Forsvarets mission, vision og strategier udgør således fundamentet for Forsvarskommandoens styringsdoku-menter og underliggende myndigheders tilsvarende redskaber. Disse dokumenter og redskaber vil fortsat udgøre den detaljerede styring og udmøntning af Forsvarskom-mandoens virksomhed. Udmøntningen skal komplementere Forsvarets strategier så-ledes, at disse omsættes til konkrete tiltag og handlinger. 8.3. ANVENDELSE OG OPFØLGNING Forsvarets mission, vision og strategier vil være et centralt ledelses- og styrings-mæssigt redskab i forbindelse med tilbagemeldinger på og vurderinger af Forsvarets udvikling.

H.J. HELSØ

General

UKLASSIFICERET

4

UKLASSIFICERET BILAG 1 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Hovedstrategi for Forsvarets Operationer Forsvarets eksistensgrundlag er den operative opgaveløsning. Forsvaret skal kunne indsættes globalt i det fulde opgavespektrum. Alle Forsvarets ansatte skal bidrage til Forsvarets kerneopgaver, enten direkte gennem operativ indsats eller indirekte i støttestrukturen. Forsvaret vil i videst muligt omfang indsætte organisatoriske enheder, der er opstillet, udrustet og samarbejdet. Enheder skal være robuste og dimensioneret efter opgaven. Forsvaret vil koncentrere sine indsættelser for at opnå stor synlighed og effekt. Dette gøres ved at samle Forsvarets enheder og elementer i større kontingenter og geografisk samlede indsættelser. Forsvaret vil prioritere enheder indsat i operationer højest. Dernæst prioriteres enheder på højt beredskab, såsom enheder der står umiddelbart foran operativ indsættelse. Organisatoriske enheder skal fleksibelt kunne løse andre opgaver afhængigt af efterspørgslen og det givne beredskab på enhedens primære opgave. Forsvaret vil styrke efterretningsvirksomheden inden for Forsvaret, med fokus på Forsvarets aktuelle og potentielle operative engagement. Forsvaret vil styrke evnen til at gennemføre effektbaserede operationer. Forsvaret vil styrke opgaveløsningen ved at udvikle tætte, formelle samarbejdsrelationer og interoperabilitet med udvalgte lande og enheder. Herigennem styrkes såvel samarbejdet i alliance- og koalitionsramme som dansk forsvars position som ligeværdig og efterspurgt samarbejdspartner. Forsvarets primære samarbejdspartnere er USA og Storbritannien. Forsvaret vil deltage aktivt i samtænkning af Forsvarets og øvrige danske ressourcer for at optimere effekten af det samlede danske internationale engagement. Forsvaret vil aktivt bidrage til statens udvikling af samtænkningsområdet. Forsvaret vil lede eller bidrage til den nationale opgaveløsning såvel inden for de områder, hvor Forsvaret har sektoransvaret, som de områder, hvor Forsvaret med dets særlige kompetencer, støtter andre dele af samfundet i deres opgaveløsning.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 2 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Hovedstrategi for Forsvarets Kapaciteter

Forsvaret vil levere helstøbte og relevante kapaciteter til den operative opgaveløsning, globalt og på alle trin af konfliktskalaen. Helstøbte kapaciteter består dels af personel med det rette uddannelsesniveau dels af dertil hørende tidssvarende materiel, og hvor der samtidig er balance mellem ressourcetildeling og ønsket effekt. Enheder opstilles i balance mellem operativ kapacitet og logistisk kapacitet. Forsvaret skal styrke evnen til mentalt og teknisk at operere i et netværksbaseret, multinationalt flerværnsmiljø, samt i regi af Totalforsvaret. Kapaciteterne skal som udgangspunkt kunne anvendes i samarbejdet med USA og Storbritannien, for herved at skabe forudsætning for samarbejde også med øvrige alliance- og koalitionspartnere. Forsvaret vil støtte og bidrage til transformationen af NATO for at styrke evnen til at opstille deployerbare styrker såvel nationalt som i koalitions- og allianceramme. Kapaciteterne skal indbyrdes kunne støtte og supplere hinanden, og samlet set kunne løse alle Forsvarets opgaver. Forsvaret vil fokusere på at opbygge robuste militære kapaciteter, der som udgangspunkt dimensioneres og opstilles til internationale operationer, og som tillige skal kunne anvendes nationalt. Forsvaret skal besidde kapaciteter, der fleksibelt og med kort varsel kan omstilles til andre opgaver end deres primære inden for hele opgavespektret. Forsvaret vil videreudvikle evnen til hurtigt at implementere nødvendigt materiel i de operative enheder. Forsvaret vil fortrinsvis anskaffe færdigudviklede standardprodukter.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 3 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Hovedstrategi for Arbejdspladsen Forsvaret

Forsvarets kerneopgaver stiller helt særlige krav til alle Forsvarets civilt og militært ansatte. Forsvaret vil skabe de sikrest og bedst mulige arbejdsvilkår for den enkelte med fokus på den personlige sikkerhed, på anvendelse af moderne materiel og på de bedst mulige arbejdsmetoder. Forsvaret vil styrke lederes evne til, gennem delegering og udmelding af klare mål, kommunikation og forventningsafstemning, at løfte deres særlige ansvar for at udvikle arbejdspladsen, samt skabe grundlag for initiativ og ansvarlighed. Alle skal bidrage til og kende deres bidrag til slutproduktet. Stadig dialog med samarbejdspartnere udgør grundlaget for fælles opgaveløsning. Forsvaret skal være en moderne arbejdsplads, der kontinuerligt arbejder for at effektivisere arbejdsprocesser og minimere bureaukrati. Forsvaret vil skabe incitamenter til, at alle bidrager til at evaluere og udvikle arbejdspladsen. Forsvaret vil prioritere kompetenceudvikling, som er vital for Forsvarets evne til at løse nuværende og fremtidige opgaver og er et centralt element i Forsvarets bestræbelser på at være en attraktiv arbejdsplads. Den faglige og personlige udvikling styrker Forsvaret og bidrager til, at den ansatte får et udfordrende arbejdsliv. Forsvaret vil tage hånd om sine ansatte, fremme et godt arbejdsmiljø og tage et medansvar for de ansattes fysiske og psykiske sundhed. Forsvaret vil fremme en intern fri og uformel debatkultur og ønsker at drage nytte af medarbejdernes viden, erfaring og oplevelser.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 4 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Hovedstrategi for Virksomheden Forsvaret Forsvaret skal være i stadig udvikling og fastholde handlefrihed ved aktivt at styre og effektivisere virksomheden. Forsvaret vil videreudvikle den fælles virksomhedsforståelse som grundlaget for effektiv udnyttelse af Forsvarets ressourcer. Forsvaret vil videreudvikle redskaber til at understøtte styring og beslutningsprocesser, herunder gennemføre aktiv risikostyring. Forsvaret vil sikre, at anvendelse af ressourcer, herunder enhver anskaffelse, drift og udfasning af kapaciteter, sker med udgangspunkt i en totalomkostningsbetragtning. Forsvaret vil have fokus på gennemsigtighed i ressourceforbruget. Opgaverne er dimensionerende for organisationen, og organisationen justeres løbende i takt med ændringer i opgaverne. Forsvaret vil løse opgaverne med de nødvendige ressourcer i en forståelse for det samlede opgavekompleks og Forsvarets rolle i samfundet. Forsvaret vil løbende optimere opgaveløsningen ved at etablere en bredt favnende incitamentsstruktur. Forsvaret vil i optimeringsprocessen udbygge samarbejdet med relevante partnere. Forsvaret vil sikre kontinuitet og kvalitet i opgaveløsningen ved at prioritere opsamling og anvendelse af viden og erfaring i organisationen. Forsvaret vil prioritere videndeling. Viden og information er væsentlige forudsætninger for ledelse og styring, og skal være tilgængelig på alle relevante niveauer i brugervenlig form. Forsvaret skal være i åben og aktiv dialog med omverdenen. Forsvaret vil bidrage til udviklingen af den offentlige sektor med særlig fokus på ledelsesudvikling, personaleområdet, pædagogik, informations- og kommunikationsteknologi (IKT) og økonomistyring. Forsvaret vil med afsæt i ovenstående prioritere ressourcefordelingen for at optimere det operative område.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 5 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Forsvarets delstrategi for hæren Hæren sikrer, som en integreret del af Forsvaret, at danske interesser kan varetages på og fra landjorden – med magt om nødvendigt. Hæren skal prioritere løsning af de internationale opgaver – såvel de kontinuerlige som de kortvarige. Hæren skal tillige kunne varetage nationale opgaver forbundet med Totalforsvaret. Hæren skal videreudvikle evnen til i en multinational ramme at skabe og opretholde sikkerhed i et givet område på alle trin af konfliktskalaen, med henblik på hurtigst muligt at skabe forudsætning for overdragelse af ansvaret til lokale styrker og myndigheder. Hæren skal videreudvikle evnen til at vinde den lokale befolknings tillid. Hæren skal være et aktivt element i samtænkning af den civile og militære indsats med vægt på uddannelse af sikkerhedsstyrker af militær karakter og støtte til genopbygning. Hæren skal prioritere evnen til at agere i forhold til ændringer i operationsmiljøet. Hærens enheder skal smidigt og situationsbestemt kunne ændre rolle fra at løse en type opgave til at løse en anden. Derfor skal den mentale, doktrinære, materielmæssige, organisatoriske og uddannelsesmæssige fleksibilitet videreudvikles. Hæren skal bevare evnen til at lede en landmilitær styrke, hvori alle typer af kapaciteter kan indgå. Hæren skal indsætte robuste og samarbejdede enheder, som er uddannede, udrustede og organiserede til opgaven. Hæren skal i udvikling af enheder og kapaciteter sikre, at de samlet set udgør en afbalanceret, moderne, tidssvarende og relevant ”værktøjskasse”, som indbyrdes kan støtte og supplere hinanden. Hærens indsættelser skal kunne ske globalt, idet større styrkeindsættelser i områder, der både er varme og våde eller områder som er arktiske, dog ikke prioriteres. Hæren skal prioritere etablering af et uddannelsesmiljø, der kommer så tæt på de reelle forhold som muligt.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 6 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Forsvarets delstrategi for søværnet

Søværnet sikrer, som en integreret del af Forsvaret, at danske interesser kan varetages på og fra havet – med magt om nødvendigt. Søværnet skal styrke evnen til multinationalt, globalt og kontinuerligt at deltage i etablering og opretholdelse af kontrol med et kystnært operationsområde på alle trin af konfliktskalaen. Søværnets skal bevare evnen til at lede kystnære operationer med en global rækkevidde for en afgrænset periode. Søværnet skal være i stand til at hævde suveræniteten inden for hele rigsfællesskabet både på søterritoriet, i de eksklusive økonomiske zoner og i fiskeriterritoriet samt løse de relevante tilknyttede kystvagtsopgaver målrettet og effektivt. Søværnet skal sikre rettidig indgriben over for uhensigtsmæssig adfærd i danske farvande, herunder fortsætte udviklingen af et automatiseret farvandsovervågningssystem. Søværnet skal bidrage til at sætte en høj international standard for god farvandsovervågning gennem et målrettet samarbejde med relevante nationale civile myndigheder samt udvalgte regionale og globale samarbejdspartnere. Søværnet skal videreudvikle evnen til at bidrage til samtænkning med vægt på områderne kontrol med skibsfart, maritim overvågning, suverænitetshåndhævelse og udøvelse af politimyndighed til søs. Søværnet skal sikre, at Forsvaret har adgang til maritim strategisk løftekapacitet inden for det givne varsel. Søværnet skal hurtigt og smidigt kunne forskyde indsatsen mellem den internationale og den nationale opgaveløsning afhængigt af den aktuelle prioritering. Dette skal sikres gennem et højt uddannelsesniveau samt materielmæssig fleksibilitet og standardisering.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 7 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Forsvarets delstrategi for flyvevåbnet

Flyvevåbnet sikrer, som en integreret del af Forsvaret, at danske interesser kan varetages i og fra luften – med magt om nødvendigt. Flyvevåbnet skal fastholde sine karakteristika som et politisk og militært fleksibelt, hurtigt og præcist virkemiddel, der kan indsætte luftmilitære kapaciteter på alle trin af konfliktskalaen og skifte tyngde i tid og rum, hvor nødvendigt. Kapaciteterne skal i en multinational ramme kunne indsættes, offensivt og defensivt, som en del af en luftkampagne eller som støtte til land- og sømilitære operationer. Flyvevåbnet skal styrke sin evne til at levere afgørende effekt, primært på en landbaseret modstander. Flyvevåbnet skal styrke sin evne til at gennemføre taktisk lufttransport, herunder evnen til at indsætte specialoperationsstyrker, gennemføre troppetransport samt luftevakuering af syge og sårede. Flyvevåbnet skal derudover styrke sin evne til at udføre VIP-transport. Flyvevåbnet skal bevare evnen til nationalt at hævde suverænitet, gennemføre eftersøgnings- og redningstjeneste samt øvrige myndighedsopgaver. Flyvevåbnet skal videreudvikle evnen til at lede luftmilitære operationer. Flyvevåbnet skal videreudvikle evnen til at bidrage til samtænkning med vægt på områderne overvågning, luftrumskontrol, suverænitetshævdelse og lufttransport. Flyvevåbnet skal sikre, at Forsvaret har adgang til tilstrækkelig strategisk lufttransportkapacitet inden for det givne varsel. Flyvevåbnet skal sikre sin højteknologiske profil samt fortsatte udvikling af det teknologiske niveau og det operative miljø. Herigennem skal flyvevåbnet blandt andet medvirke til at fremme Forsvarets evne til at indgå i netværksbaserede operationer.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 8 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Forsvarets delstrategi for logistik

Forsvarets logistiske virksomhed skal primært tilgodese de operative behov, herunder prioritere logistisk støtte til indsatte enheder. Den logistiske virksomhed skal kunne understøtte global indsættelse i det fulde opgavespektrum. Den operative struktur sikres logistisk udholdenhed og evne til at følge operationernes tempo ved etablering af lagre og anvendelse af fremskydnings- og leveringsprincippet. På det overordnede niveau driftsoptimeres med udgangspunkt i efterspørgsel og prognosestyring. Der skal fokuseres på logistisk integration i og interoperabilitet med de operative enheder, hvilket kræver fleksibilitet, deployeringsevne, mobilitet og robusthed svarende til den støttede operative enhed. Sanitetstjenesten skal videreudvikles med fokus på præhospital indsats, effektiv evakuation og lægelig førstebehandling. Den operative struktur skal som udgangspunkt dimensioneres og struktureres til at løse alle opgaver vedrørende logistisk støtte til den operative opgaveløsning. Forsvaret vil udvikle evnen til at kunne støtte fra det overordnede niveau ved at fremskyde rådgivning og særlige logistiske tjenesteydelser inden for alle Forsvarets funktionelle områder. Logistikvirksomheden skal videreudvikles gennem en øget evne til at følge ressourcerne, deres placering, bevægelse og tilstand gennem den samlede logistikkæde. Dette gøres blandt andet ved at fokusere på en udstrakt gennemsigtighed og en høj datakvalitet. Forsvaret vil sikre en så driftsmæssig rationel gennemførelse af den logistiske virksomhed, som de operative opgaver muliggør. Dette sikres gennem ét sæt logistiske styringsprincipper, en værnsfælles tilgangsvinkel og fælles systemer til håndtering af data, logistisk planlægning og ledelsesinformation. Den logistiske virksomhed vil anvende eksterne leverandører med mindre hensynet til operative, økonomiske og andre forhold taler imod dette. Den samlede operative effektivitet skal optimeres gennem videreudvikling af det multinationale logistiske og medicinske samarbejde i alliance- og koalitionssammenhæng.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 9 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Forsvarets delstrategi for personel Forsvarets opgaveløsning hviler på et samarbejde mellem medarbejdere med de rette kompetencer, i det rette antal og den rette sammensætning. Dette forudsætter en passende kombination af rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Bemanding Forsvaret vil styrke evnen til rettidig at kunne tilvejebringe den nødvendige personelressource. Forsvaret vil styrke evnen til at håndtere en større personaleomsætning. Ansættelses- og lønvilkår samt øvrige medarbejdervilkår i Forsvaret skal samlet set være attraktive i forhold til det øvrige arbejdsmarked. Forsvaret vil prioritere fuld bemanding af prioriterede operative enheder med henblik på at sikre såvel enhedens effektivitet som soldaternes trivsel. Forsvaret vil styrke produktivitet og trivsel blandt andet gennem personalegoder og medarbejderordninger under udnyttelse af Forsvarets volumen. Forsvaret vil herudover styrke incitamentet til og honorering af særlige indsatser. Forsvaret vil videreudvikle uddannelses- og ansættelsesformer, blandt andet ved at anvende en mere fleksibel og differentieret tilgang. Dette gøres for at sikre bedst mulig udnyttelse af rekrutteringspotentialet og fastholde kompetente medarbejdere. Forsvaret vil forøge andelen af kvinder og etniske minoriteter i Forsvaret. Professionalisme Medarbejdere skal gennem hele deres ansættelsesperiode gennemgå en systematisk kompetenceudvikling, så de først og fremmest bliver dygtigere til deres arbejde og dernæst får mulighed for at få nye og udfordrende opgaver. Dette sker med henblik på at motivere medarbejderne til at udvikle sig i takt med, at kravene til Forsvaret og samfundet ændrer sig. Forsvaret vil styrke den systematiske uddannelse og udvikling af ledelseskompetencer for alle med ledelsesansvar - civile som militære. Forsvaret vil prioritere realisme i uddannelse af enheder og individer gennem adgang til tidssvarende uddannelsesfaciliteter og –teknologi, herunder en øget understøttelse af uddannelsen ved anvendelse af simulation. Forsvaret vil styrke det pædagogiske område blandt andet ved at sætte fokus på de særlige militære vilkår, den lærendes vilkår og medansvar for egen læring.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 9 FKODIR LE.121-0 2007-11-05 For at øge Forsvarets produktivitet og medarbejdernes trivsel, herunder reducere sygefraværet, vil Forsvaret fokusere på medarbejdernes sundhed og fysiske træningstilstand. Forsvarets virksomhedskultur skal understøtte dette. Forsvaret vil fortsat sikre, at værnepligtsuddannelsen opleves relevant, udbytterig og effektiv. Hermed sikres bredden i personelsammensætningen og Forsvarets forankring i befolkningen. Forsvaret vil have fokus på, at den enkelte medarbejder har forståelse for sin rolle i Forsvarets organisation, herunder besidder det nødvendige helhedssyn. Medarbejdervilkår og trivsel Forsvaret vil øge medarbejdernes trivsel og effektivitet ved at forbedre det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, blandt andet gennem systematisk anvendelse af evaluerings- og opfølgningsværktøjer. Forsvaret vil øge antallet af medarbejdere, som kan indgå i den operative opgaveløsning ved at styrke medarbejdernes sundhedsprofil. Forsvaret vil have fokus på medarbejdernes mulighed for at kombinere arbejdsliv og privatliv, herunder prioritere størst mulig geografisk stabilitet og minimere ulemper ved beordringer. Forsvaret vil støtte medarbejdere, der er kommet til skade i tjenesten, eksempelvis ved at tilbyde fortsat ansættelse i Forsvaret eller støtte omskoling til civil karriere. Forsvaret vil videreudvikle tiltag til forebyggelse og behandling af psykiske efterreaktioner. Forsvaret vil videreudvikle støttetilbud til pårørende til personel, der er udsendt for at varetage internationale eller nationale opgaver.

UKLASSIFICERET

2

UKLASSIFICERET BILAG 10 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Forsvarets delstrategi for etablissement Forsvaret vil stille faciliteter og etablissementsydelser til rådighed, som er tidssvarende og behovstilpassede til de til enhver tid værende brugere. Forsvaret vil sikre, at etablissementsområdet er driftsikkert, professionelt og resultatorienteret samt går nye veje og udvikler differentierede løsninger nationalt såvel som internationalt. Forsvaret vil sikre, at faciliteter og serviceydelser, med den funktionalitet og sikkerhed som er nødvendig, tilvejebringes i et sådant tempo, at Forsvarets enheder rettidigt kan deployeres og indsættes. Forsvaret vil videreudvikle styringen af etablissementsområdet med henblik på at øge udnyttelsesgrad og rentabilitet i driften af Forsvarets faciliteter, blandt andet gennem en høj grad af samplacering af enheder. Forsvarets faciliteter og etablissementsydelser skal understøtte en sund livsstil og et godt arbejdsmiljø. De efterspurgte ydelser leveres til den økonomisk mest fordelagtige pris. Intern produktion fastholdes, hvor det er fordelagtigt i forhold til omkostninger og fleksibilitet eller andre væsentlige kriterier, set ud fra brugerens synspunkt. De enkelte produkter standardiseres og benchmarkes på tværs af organisationen samt eksternt. Der åbnes dog for differentiering, hvor dette er nødvendigt på grund af brugerens særlige behov. Forsvarets faciliteter skal rumme en høj grad af fleksibilitet for at sikre en optimal kapacitetstilpasning til aktuelle og fremtidige behov. Der skal derfor i størst mulig udstrækning tages hensyn til skiftende brugere, aktiviteter og formål i takt med Forsvarets udvikling. Forsvaret vil i videst muligt omfang gennem design, indretning og kvalitet understøtte den professionalisme og kvalitetsmæssige høje standard som Forsvaret stiller til sine medarbejdere. Forsvaret vil sikre, at udviklingen og driften af faciliteter og etablissementer, herunder skyde- og øvelsesterræner, opfylder de militære behov i størst mulig respekt for naturen, miljøet og det omkringliggende lokalsamfund. Forsvaret vil herunder via landskabspleje, vildtpleje og skovdrift sikre, at der fortsat opretholdes en naturtilstand, der skaber de bedst mulige betingelser for bevarelsen af en naturlig flora og fauna. Miljøindsatsen på Forsvarets arealer skal fastholdes på et højt fagligt niveau med prioritet inden for områderne: naturbeskyttelse, miljøbeskyttelse og jord- og grundvandsforureninger. Der skal fortsat gennemføres en styret og aktivt differentieret anvendelse af Forsvarets arealer med henblik på at optimere uddannelsesbetingelserne. Ud fra en målsætning om et godt naboskab, vil Forsvaret videreudvikle den positive kontakt med borgere i etablissementernes nærområde.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 11 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Forsvarets delstrategi for informations- og kommunikationsteknologi

Forsvarets informations- og kommunikationsteknologi (IKT) skal effektivt understøtte Forsvarets operative virke med fokus på indsatte enheder og på Forsvarets udvikling som virksomhed. Forsvaret vil gennem interoperabilitet styrke evnen til sikkert og hurtigt at udveksle operative og forvaltningsmæssige informationer, internationalt som nationalt, på tværs af systemer, værn, kommandoniveauer samt til og fra samarbejdspartnere.

Forsvaret vil sikre, at IKT-området varetages driftsikkert, professionelt samt bruger- og resultatorienteret, herunder prioritere anskaffelse af standardiserede og brugervenlige systemer. Forsvaret vil konstant udforske nye veje i anvendelse og integration af den rådige teknologi, for herigennem at udnytte potentialer, blandt andet inden for operative, forretnings-, forvaltnings- og ledelsesmæssige processer. Forsvarets IKT-systemer opbygges i overensstemmelse med Forsvarets overordnede systemarkitektur, der følger udviklingen inden for NATO Network Enabled Capability (NNEC) og hos primære samarbejdspartnere. IKT-systemerne skal i videst muligt omfang udvikles i en Service Orienteret Arkitektur (SOA), der sikrer, at informationer kan udveksles med både kendte, ukendte og fremtidige systemer. Forsvaret vil deltage aktivt i statens udvikling på digitaliseringsområdet gennem erfarings- og videnudveksling.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET BILAG 12 FKODIR LE.121-0 2007-11-05

Forsvarets delstrategi for kommunikation God kommunikation både internt og eksternt bidrager til Forsvarets omdømme og opgaveløsning såvel som medarbejdernes trivsel og engagement. Forsvaret vil øge befolkningens kendskab til Forsvaret, ved at skabe et stærkt, samlende brand og myndighedernes egne subbrands skal understøtte dette. Forsvaret skal drage fordel af de subbrands, som har en særlig appel til specifikke målgrupper, til at fremme Forsvarets samlede brand. Forsvaret vil både internt og eksternt fokusere sin kommunikation på baggrunde og ræsonnementer for, hvorfor vi opererer på den måde, vi gør, samt på historier om mennesket bag soldaten. Forsvaret vil sikre en kontinuerlig informationsstrøm fra aktuelle missionsområder og fra Forsvarets løsning af nationale opgaver. Forsvaret vil styrke informationen om missionerne til lokalbefolkningen i missionsområdet i koordination med de tilstedeværende samarbejdspartnere. Forsvaret vil i de internationale sammenhænge, hvor Forsvaret er repræsenteret, styrke evnen til at kommunikere målrettet om dansk forsvar og Forsvarets virke. Forsvaret vil øge sit fokus på de mere forretningsorienterede dele af virksomheden med henblik på at synliggøre Forsvaret som attraktiv og mangfoldig arbejdsplads og uddannelsessted for både civile og militære. Forsvaret vil have særlig fokus på at skabe forståelse hos alle medarbejdere for Forsvarets mission og for den enkelte medarbejders bidrag til denne. Forsvaret vil forbedre rammerne for videndeling og fremme motivationen hos medarbejderne til at dele viden på alle niveauer for at fremme opgaveløsningen. For at opnå den bedste videndeling lægges fokus på modtageren og på at gøre interne dokumenter sprogligt let tilgængelige. Forsvaret vil styrke kommunikationen og dialogen med de pårørende for at opnå større forståelse for og accept af medarbejdernes vilkår.

UKLASSIFICERET