IntroduccinEl liderazgo es una condicin humana bsica y universal, una relacin queinvolucra a todos a travs de toda su existencia. Inicialmente son los padres que alejercerbien o malla orientacin enla vida de cada hijo, losimpulsan yponenlmites en cada !amilia, as tambin los maestros, lo mismo que en las empresas,como en las iglesias, en el ejrcito, el deporte, la poltica, etc"El lder ha de convencer y conmover. #o basta con que el lder conozca la !ormaadecuada de proceder. $a de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, ala vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado.%odos los je!es realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia,disciplina, laboriosidadein!atigableyarraigadacon!ianzaensi mismos. &esimpulsaba un sue'o que les permita arrastrar a los dems. %odos miraron msall del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros.LIDERAZGODEFINICION(eg)nel*iccionariodela&enguaEspa'ola, &I*E+,-./sede!inecomo0ladireccin, je!atura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otracolectividad1. El *iccionariode2ienciasdela2onducta, lode!inecomolas3cualidadesdepersonalidad y capacidad que !avorecen la gua y el control de otros individuos3.OTRAS DEFINICIONES+alph 4. (togdill0El liderazgo es un intento de in!luencia interpersonal, dirigido a travs delprocesode comunicacin, al logro de una o varias metas3.0El liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de losmiembros de un grupo y de in!luir en ellas1.2hiavenato, Idalberto3&iderazgo es la in!luencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travsdel proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversosobjetivos espec!icos1.5ohn 6. 7otter, en su excelente obra 3%he leadership !actor3 89:;;< &ograr un 3net?or@3 cooperativo de recursos humanos, lo cualimplica ungrupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visinen realidad.EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONALEn los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al restode los miembros del grupo, con atributos especiales. An individuo al demostrar susuperioridad ante la comunidad se converta en el lder.(e consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.,ctualmenteconel augedelapsicologa, sehatratadode!undamentar estaperspectiva a partir del!uerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestropadre, la primera !igura arquetpica que tenemos.Estudiospsicolgicossobreel liderazgosostienenquebuscamosennuestroslderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.B as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser per!ecto e in!alible,reproducimos esta !ijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes,ms inteligentes y ms capaces que nosotros. ,unque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son super naturales yque las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta quelos lderes poseen stas en mayor grado.&os estudios sobre el liderazgo se'alan que los lderes tienden a ser msbrillantes, tienen mejor criterio, interact)an ms, trabajan bien bajo tensin, tomandecisiones, tiendenatomarel mandooel control, ysesientensegurosdesmismos.LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIONEl liderazgoesunaspectoimportantedelaadministracin. &acapacidadparaejercer un liderazgo e!ectivoes una de las claves para seradministradore!icazCas mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales delaadministracin8larealizacindelalabor administrativacontodoloquestaentra'a< tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administradorserunldere!icaz, losadministradoresdebenejercertodaslas!uncionesquecorresponden a su papel a !in de combinar recursoshumanos y materialesen elcumplimientodeobjetivos. &aclaveparalograrloeslaexistenciade!uncionesclaras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridaden apoyo a las accionesde los administradores.TENDENCIAS DEL LIDERAZGO, medidaquecambianlascondicionesylaspersonas, cambianlosestilosdeliderazgo. ,ctualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograrsus metas. $istricamente han existido cinco edades del liderazgo. Ellas son=1.- Edd d!" "id!r#$o d! con%ui&t.D *urante este perodo la principal amenaza era la conquista. &a gente buscaba elje!e omnipotenteC el mandatario desptico y dominante que prometiera a la genteseguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.'.- Edd d!" "id!r#$o co(!rci"., comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la !uncinprincipaldeliderazgolagenteempezabaabuscar aquellosquepudieranindicarlecomolevantar su nivel de vida. ).- Edd d!" "id!r#$o d! or$ni#cin.D(eelevaron losestndares devidayeranms!cilesdealcanzar.&agentecomenzabuscar unsitioadonde3pertenecer3. &amedidadel liderazgoseconvirti en la capacidad de organizarse.*.- Edd d!" "id!r#$o ! inno+cin.D , medida que se incrementa la taza de innovacin, con !recuencia losproductosymtodossevolvanobsoletosantesdesalir delajuntadeplaneacin. &oslderes del momento eran aquellos que eranextremadamente innovadores ypodan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.,.- Edd d!" "id!r#$o d! " in-or(cin. &as tres )ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido. (e ha hechoevidente que en ninguna compa'a puede sobrevivir sin lderes que entiendan osepancomosemanejalain!ormacin. El lder modernodelain!ormacinesaquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta msinteligentemente y la utiliza en la !orma ms moderna y creativa...- Lid!r#$o !n " /Nu!+ Edd/.&as caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casiconstante durante todo el siglo pasado.6ero con la mayorhonestidad, no podemos predecir qu habilidades especialesvanhanecesitarnuestroslderesenel !uturo. 6odemoshacersoloconjeturasprobables. &os lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas,van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar e!icazmentela in!ormacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacindebeseguiren!ocadaenelindividuo. (abrnqueloslderesdirigengente, nocosas, n)meros o proyectos.%endrnquesercapacesdesuministrarlaquelagentequieraconel !indemotivar aquienes estn dirigiendo. %endrn quedesarrolla su capacidaddeescuchar paradescribir loquelagentedesea. Btendrnquedesarrollar sucapacidaddeproyectar, tantoacortocomoalargoplazo, paraconservar unmargen de competencia.IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un je!e para guiar y dirigir. Ana organizacin puede tener una planeacin adecuada, control yprocedimiento de organizacin y no sobrevivir a la !alta de un lderapropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 6orlocontrario, muchasorganizacionesconunaplaneacinde!icienteymalas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a lapresencia de un liderazgo dinmicoLOS OBJETIVOS EN EL LIDERAZGOEl principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores ydel grupo en general. &as metas deben instaurar el espritu del grupo quepromueva a los miembros del mismo, no slo para cumplir con sus deberes, sinopara hacerlo ms all de lo esperado.*israeli, estadista ingls del siglo IE, mani!est= 0Elxito es elresultado de unain!atigable atencin alpropsito1. 4ahoma en el2orn a!irma= 0(iuno no sabea donde va, cualquier camino es bueno1.El mundonoesdeimprovisacin, esdeplaneacin, serequieredeterminarobjetivos y metas a alcanzar para lograr el xito.O01ETI2OS Identi!icar la importancia delliderazgo para los individuos y la sociedad ydesarrollar las cualidades de carcter y las aptitudes ms adecuadas paraejercer con xito esta !uncin. 6articipar a nuestros compa'eros que el &iderazgo es una condicinhumana bsica y universal, por tanto trasciende el mbito de las relacionesinterpersonales. ,prenderaubicaral &derdentrodelas+elaciones$umanasy.rupos(ociales 2onocer los diversos mtodos de en!ocar el &iderazgo Explicar qu caracteriza a un &der 2arismtico y cmo ejerce su liderazgo.CARACTERISTICAS DE UN LIDER1. D!diccin3&os lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo ylaprosperidaddelasorganizaciones. Esossonlosobjetivosprimordialescuyaimportancia nunca est de ms en!atizar. 6or el contrario, muchos creen que es!orzarse para que el balance general tengaun saldo holgadamente positivo es la misin y objetivo primordiales del gerente'. P&in3&os lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. *eben tener el deseo deanteponer las metas de la empresa a todo lo demsC requieren pasin. &osdi!erentestiposdelderesexhibendistintasclasesdepasin. &oslderesaudaces concentran su pasin e impulso estratgico en crear algo que creen quees )nico. El impulso de los lderes cautelosos es ms sutil y menos visible. Estndedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compa'a o a sostener larobustez y vigor de la institucin p)blica.Estn orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares.2on todo, los lderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas eintenciones y estn apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.). Cr!di4i"idd3&osldereshacenloquedicen. &acoherenciadelasaccionesypalabrasesesencial. Btambinloeslahonestidad. (i las circunstanciasdeterminanlarealizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar elmotivo y sercapaz de hacerloC si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe sercapaz de admitir errores o de!ectos. &os lderes estratgicos hacen ms que pronunciar discursos que digan lo que lagente quiere or. #o solamente son crebles sino previsibles. #o hacen promesasdesmedidasni creansorpresasydesilusiones. 2uandoloscambiossehacennecesarios, losldereslosdiscutenconsuequipo. Ene!ecto, estaclasedecomunicacinenequipoesunadelascaractersticasquede!inealoslderesestratgicos de todos los tipos.*. A5titud!& E6trordinri&3El lder estratgico debe ser el mejor en alg)n aspecto clave de la empresa y sercapaz de convertir esta cualidad en algo realmente di!erente. ,lgunoslderessedesempe'anmejor enel desarrolloydi!erenciacindelosproductos y servicios de la compa'a, algunos se destacan en las ventas y otrosresuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motorestratgico que le posibilita allder y a la !irma obtener y conservar una ventajacompetitiva y, a veces, hasta injusta.,. F"!6i4i"idd Y Di&5o&icin Pr D!7r E" Pod!r3El lderestratgicocomprendequedadoqueningunasolucinesduradera, laempresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios.6or consiguiente, el planestratgicoy el motor estratgicotambindebenevolucionar conel transcursodel tiempo. 6aratener xito, loslderesdebenmantenerse!lexibles. Bel desa!omsgrandeparala!lexibilidaddevisinyaccin de un lder es saber cundo debe dejar ese rola un sucesor y tener lacapacidad de hacerlo... A5titud Pr For(r Y Con&!r+r E" E%ui5o Ad!cudo3&a naturaleza de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa poralto. (in un equipo, el lder no puede liderar= sin el equipo adecuado, un lder nopuede conducir en !orma e!ectiva. 6rimero viene la incorporacin. &oslderesdeben tener la capacidad de identi!icar los distintos tipos de personas quenecesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacinde incorporar solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradano que se asemejan a ellos. El motor estratgico deber especi!icar qu cualidadesse requieren. &os integrantes del equipo deben ser capaces de !omentarrelaciones duraderas y no solamente 3recibir el pedido y echar a correr3. Ana vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarloadecuadamente. ,lgunos equipos requerirn grati!icaciones y recompensasinmediatas, algunos necesitarn seguridad y otros respondern positivamente sitienen pleno control sobre lo quehacen y cmo lo hacen.Es probable que lascorrespondientes recompensas del equipo no sean del agrado personal del lder.6ero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del xito. &aconservacin del personal es muchas veces el aspecto ms di!cil de la !ormacindeunequipo. El lderdebetenerlacapacidaddeconservarel personal clavedurante el perodo requerido.&a continuidad involucra prepararse para el !uturo con una !uerte plani!icacin delasucesinparatodoslosprotagonistasclave, incluyendoal lder estratgico.4uchos lderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilacin,ya sea voluntaria o de otra ndole. *ebido a que se a!erran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar aun sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. &os lderesconsolidados comienzana creer queson in!aliblesyomnipotentes. ,tribuyenelxitodelaorganizacinasupropiotalentoeignoranlosaportesdel equipo.%erminan considerando a los integrantes delmismo como mercaderas o piezasintercambiables que son !ciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar delas mismas a voluntad.Estaactitudesunainvitacinal !racaso. &osmiembrosdel equiposesientendesencantados e inclusive, abiertamente hostiles. An lder alque se lo aplaudecomo salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el3hombre de negocios dela'o3 deber inmediatamente comenzar a plani!icar suretiro o dedicarse a una nueva pro!esin.EL LIDERAZGO COMO FUNCI8N DENTRO DE LA ORGANIZACI8N2on!orme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, hacobrado !uerza el estudio del liderazgo como una !uncin dentro de lasorganizaciones. Estaperspectivaen!atiza3 lascircunstanciassobrelascualesgrupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos3.(eg)n esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Angrupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. 2uando todostratande hacerlosimultneamente el resultado por logeneral es con!usooambiguo.&a necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta con!orme los objetivosdel grupo son ms complejos y amplios. 6or ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupoeligenaunlder. Esteindividuoesuninstrumentodel grupoparalograr susobjetivosy,sushabilidadespersonalessonvaloradasenlamedidaqueleson)tiles al grupo. Ellder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estascaractersticassonpercibidaspor el grupocomolasnecesariasparalograr elobjetivo.Ellder se di!erencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad porejercer mayor in!luencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lderadquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El ldertiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Estadistribucinjuegaunpapel importanteenlatomadedecisionesy,porlotanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.Anindividuoquedestacacomounlderenunaorganizacinconstitucional nonecesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. &osliderazgos pueden caer en personas di!erentes.Ensntesis, 3 el lder esunproductonodesuscaractersticas, sinodesusrelaciones !uncionales con individuos espec!icos en una situacin espec!ica.3FACTORES CONDICIONANTESEl estudiodel liderazgoesunproblemacomplejosi setienenencuentalosrpidos cambios que se producen en la actualidad.*ebemos considerar los siguientes !actores condicionantes=2ultura organizacional= El 3clima3 existente en la empresa in!luye en la e!icacia de la conduccin.Estructura organizacional=&a !alta de de!inicin de las lneas de autoridad puede ocasionar problemas derelacin.Estilo personal=&a modalidad de conduccin, condicionada por !actores temperamentales ycaracterolgicos.+equerimientos situacionales= Identi!icacin de los grupos laborales existentes=D Integrados F *esintegradosD ,isladosD 2lanes F 6andillasG 6osiciones o puestos de trabajo bien determinadas=D *e!inicin de !unciones, actividades y responsabilidades.#ormas, polticas y procedimientos claros=D In!ormacin proporcionada a los empleados 8+eglamentos internos, 4anuales de/rientacin, (istemas de +euniones, etc.< &os indi!erentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslansu propio inters real.H< &os ambivalentes, quenecesitanlaseguridaddelaorganizacinperotropiezan con di!icultades para desempe'ar el papel.&a di!erenciacin entre estima y status es importante para el administrador. Estedispone del poder necesario para con!erir smbolos de status a un individuo, peroseestimasloal hombrequelomereceporsudesempe'o. $omanshaceelsiguiente distingo entre estima y status. &a estima puede determinar por s solaunasituacindeliderazgo, sinnecesidaddeunajerarqua!ormal. El individuoestimadotienemayoresposibilidadesdepromover cambiosenel grupo, perotambin est expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviacines excesiva.El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de lapersonalidad con los !actores situacionales de carcter social.El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es elsistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. 6ara actuar enestesistemasocial, primeroel administrador debetener conocimientodelos!enmenos de la conducta humana y abordarlos. Esto )ltimo implica ciertacomprensin de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidadperceptiva para analizar al individuo.Ana vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientarel rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivacin.6ara obtener una accin e!icaz del subordinado, el administrador no debe basarsesloenlarelacinautoritariayjerrquicaentreellos, ypor el contrariodebemotivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante laadministracin o la coordinacin de los actos ajenos.El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores ypares, y el decomplacer asussubordinados. (i poseepercepcinsocial ycomprensin de la conducta humana, har mucho por dejar satis!echos a ambosgrupos.El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones eidnticos intereses que l. #ada ms lejos de la verdad. 6ara tener xito, elliderazgo debe ser capaz de comprender elcomportamientohumano, la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. Eladministrador como lder debe tener una imagen clara del comportamientohumano.&a percepcin !undada en la comprensin del comportamiento es parte delproceso de adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.&acomprensindelajerarquadenecesidadeshumanasconduceal ejercicioe!icaz del liderazgo. El lder debe motivar al adepto que !orma parte de su equipo,con el !in de que contribuya a la realizacin de la tarea.TEORIAS Y TIPOS DE LIDERAZGOTEORIAS1. T!or9 d! "o& R&$o& :R"5; Sto$di"" < Ed=in G;i&!""i>33%eora de los +asgos1 &a personalidad se estudia en trminos de la interaccinderasgosmso menosindependientes, deactitudesovalores. 0&oslderesnacen, no se hacen16odemosconsiderarlacomosurgidade, obasadaen, la%E/+I, *E& .+,#$/4J+E. (enutredelasdi!erentesteorasdelapersonalidad. Identi!icalasdi!erencias individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticosatribuidosporestacorrientetericaal per!il delder=,ltosnivelesdeenerga,inteligencia, intuicin, capacidad y previsin.6roponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identi!icadores del per!il delder= ,ltos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocionaly autocon!ianza. ,ltos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan deresistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes ya la gestin de los imprevistos.Integridady madurez emocional habilitanal individuoparalas relaciones decooperacin, consubordinados, paresysuperiores. ,utocon!ianza, re!uerzalapersonalidad y habilita para alcanzar los objetivos di!ciles, lo que !acilita que sepueda ejercer una in!luencia exitosa sobre los seguidores.'. T!or9& 4&d& !n !" Co(5ort(i!nto :T!or9d!"P!r&on"idd>? :@rtL!=in? Li55it