“LIDERAZGO"

CAPITULO I

1 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO

Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades.

Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones,

coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el

progreso y el bienestar común. Se puede observar a través de la

historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre

individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos

individuos se les ha calificado con el titulo de líderes.

“Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen

retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos

hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan

fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de

los grandes líderes.

1.1.1 CONCEPTO

El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales

de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta

definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a

los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su

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voluntad para aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir

la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del

liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de

liderazgo del gerente serian irrelevantes.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del

poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los

miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y

de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas

maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más

poder.

Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar,

poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder

experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de

poder que estén a disposición del gerente, tanto mayor será

su potencial para ser un líder efectivo. Sin embargo, en la vida

de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los

gerentes de igual nivel – con la misma cantidad poder legitimo

- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de

recompensar, de coacción, de referencia y de experto.

Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para

usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta

de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos

líderes han influido en los soldados para que mataran y

algunos líderes han influido en los empleados para que

hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.

El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros,

pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James

McGregor Bruns argumenta que el líder que pasa por alto los

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componentes morales del liderazgo pasara a la historia como

un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los

valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente

información sobre las alternativas para que, cuando llegue el

momento de responder a la propuesta de liderazgo de un

líder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael

Josephson, conocido estudioso de la ética: “La ética no se

aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan

de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se aprende de las

personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder

sobre nosotros. Ellas son las que en verdad enseñan la ética.

Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy

importante que los lideres y los modelos de roles, trátese de

estrellas de los deportes o políticos, hagan declaraciones

éticas positivas, siempre y cuando no sean hipócritas.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran

relación con las actividades administrativas, y el primero es

muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo

no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir

sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho

que la mayor parte de las organizaciones están sobre

administradas y sub lideradas. Una persona quizá sea un

gerente eficaz – buen planificador y administrador justo y

organizado-, pero carente de las habilidades del líder para

motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con

habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción -, pero

carentes de las habilidades administrativas para canalizar la

energía que desatan en otros. Ante los desafíos del

compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,

muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que

también tienen habilidades de líder.

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Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

situación, dirigida a través del proceso de comunicación

humana a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos”.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran

relación con las actividades administrativas y el primero es

muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no

es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre

el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la

mayor parte de las organizaciones están sobres administrados

y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz

(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero

carente de las habilidades del líder para motivar. Otras

personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para

desatar el entusiasmo y la devolución , pero carente de las

habilidades administrativas para canalizar la energía que

desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico

del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas

están apreciando más a los gerentes que también tiene

habilidades de líderes.

1.1.2 CARACTERISTICAS

Las características del líder se basan en el supuesto, de que

es posible encontrar un número definible de cualidades

individuales que determinen la capacidad para ejercer el

liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).

Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad,

capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo

del interés especifico de cada estudio (Dessler 1979).

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Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de

encontrar un patrón regular de características en los lideres,

se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad

de supervisión, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel

socioeconómico auto percibido eran atributos comunes a los

dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y

Stogdill cuya revisión de las investigaciones en el área, desde

1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en

cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo

como son juicio, toma de decisiones, originalidad,

adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad,

sociabilidad, vigor, además de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p.

Bass 1983.)

Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los

demás miembros los patrones culturales y significados que ahí

existen.

b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos

individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,

voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en

algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el

que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o

más bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no

puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En

cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o

simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o

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inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro

cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de

tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se

presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su

capacidad de líder.

1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO

Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las

distintas posiciones teóricas que se han propuesto para tratar

de explicar el fenómeno del liderazgo. En algunas definiciones

se enfatizan más las variables internas del individuo que

ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teoría de

las características del líder. En otras, lo relevante, son las

conductas que llevan al líder a ejercer sus funciones: el

enfoque conductual o teoría de los estilos de liderazgo. En un

tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en

las que se destacan las destrezas que el individuo requiere

para desempeñarse exitosamente en cada situación: el

enfoque situacional.

1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, que

proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la

teoría de las características trata de explicar el liderazgo sobre

la base de lo que “es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo

explica según lo que el líder “hace”.

De esa forma estas teorías insisten en analizar los

comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones.

Se han identificado dos orientaciones básicas: 1.- hacia la

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tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de

liderazgo.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del

liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder

lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.

Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes

respecto a como cumplen con sus responsabilidades en

relación con sus seguidores. El enfoque más común para

analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos

tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los

deberes que el líder debe desempeñar solo, las

responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su

compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de

las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos

términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el

más importante ha sido la descripción de los tres estilos

básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de

rienda suelta.

A- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,

dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se

centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es

competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede

sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí

mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida

posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los

subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El

autócrata observa los niveles de desempeño de sus

subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que

puedan presentarse con respecto a sus directrices.

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B-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el

estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y

señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta

sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les

incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y

analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus

contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder

participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos

para que sus ideas sean cada vez más útiles y

maduras.Impulsa también a sus subalternos a incrementar su

capacidad de auto control y los insta a asumir más

responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder

que apoya a sus subalternos y no asume una postura de

dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de

importancia sigue en sus manos.

C-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA

SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de

liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para

tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un

trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de

que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asu-

man la responsabilidad por su propia motivación, guía y

control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de

reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco

contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el

subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que

este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

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Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos

estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más

definidas.

En una época, algunos autores y administradores separaban

uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la

panacea para todas las necesidades de supervisión. La

mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el

estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como

la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores

del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo

singularmente provechoso. Las tendencias más recientes

enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso

de los estilos de liderazgo, como oposición al

perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que

en la sociedad dinámica actual son raros los administradores

cuyos pensamientos y preferencias sean completamente

iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y

necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que

tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo

general se recomienda que el administrador tome en cuenta

una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo

es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si

prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que

otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y

dirigir.

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. Una organización puede tener una planeación adecuada,

control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la

falta de un líder apropiado.

. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u

organización.

. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación

deficiente y malas técnicas de organización y control han

sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas,

cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca

nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.

Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y

actualmente estamos en un periodo de transición hacia la

sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista.

La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario

despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a

cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la

función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar

aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de

vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

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- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de

alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde

“pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la

capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con

frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes

de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento

eran aquellos que eran extremadamente innovadores y

podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la

obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado

extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha

hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin

líderes que entiendan o sepan como se maneja la

información. El líder moderno de la información es aquella

persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más

inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y

creativa.

6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.

- Las características del liderazgo que describiremos, han

permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.

Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué

habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el

futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes

necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van

a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar

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eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la

nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el

individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,

números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar

la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están

dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar

para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar

su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,

para conservar un margen de competencia.

1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO

Por último están las teorías. Este enfoque pretende definir el

liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo.

Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca

dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y

características necesarias para enfrentar exitosamente una

situación determinada.

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales

como la teoría de dependencia, la cual propone tres factores

situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación

líder – miembro, estructura de la tarea y poder de la posición.

El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere

que la medida de la eficacia del liderazgo, vendrá dada por la

participación más activa de los subalternos. Y, entre otros la

propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos

de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el

que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en

determinadas situaciones.

Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y

abundantes teorías del liderazgo, no existe un enfoque

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universalmente aceptado. “Existen múltiples interpretaciones

del liderazgo, cada una con sus propios estilos de

comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación

incompleta”

1.2 EL PODER

El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder

puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones, los

gerentes ejercen poder.

No obstante, los gerentes no son los únicos que pueden ejercer

influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen

cosas que influyen en los gerentes. Además, existen muchos tipos de

grupos de interés ajenos a la organización que pueden influir en los

gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder,

cualquier organización, como cualquier relación, es un sistema abierto.

1.2.1 FUENTES DE PODER

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la

persona en la jerarquía de la organización, John French y

Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de

poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en

toda una gama de relaciones humanas. En cada organización,

cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles.

EL PODER PARA RECOMPENSAR, se fundamenta en una

persona (el influyente) que tiene la capacidad para

recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes

o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder

que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los

empleados.

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EL PODER COERCITIVO, se basa e n la capacidad del

influyente para sancionar al influido por no cumplir con los

requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El

castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el

empleo.

EL PODER LEGITIMO, (autoridad formal) se presenta cuando

un empleado o influido reconoce que el influyente tiene

derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites.

Asimismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar

este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer

horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimo

“descendente”. El vigilante de una planta puede tener

autoridad “ascendente” y requerir que incluso el presidente de

la compañía presente un documento de identificación antes de

que se le conceda permiso para entrar a un local.

EL PODER EXPERTO, se basa en la idea o el concepto de

que el influyente tiene alguna experiencia relevante o

conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando

seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo

el poder de un experto.

EL PODER REFERENTE, que puede recaer en una persona

a un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse

con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes

conscientes y populares gozaran de poder referente si los

empleados tienen motivo para emular sus costumbres

laborales. El poder referente también opera a nivel de

compañeros; en las juntas de departamento, los compañeros

con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos

resulten atractivos.

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1.3 LA INFLUENCIA

La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus

formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un

acontecimiento en particular.

1.3.1 INFLUENCIA SOCIAL

En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones

de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios

de actitud que presenta un determinado grupo de personas a

las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los

cambios determinando así el grado De influencia ejercida. En

el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores

que permiten su realización, como los recursos políticos que

se cuenten, y la habilidad de persuasión y disuasión. La

influencia utiliza métodos flexibles, entre los cuales se destaca

el poder de convencimiento, para su aceptación y deja a

criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario

rechazarla.

Según la teoría organizacional se dice que en cierta

organización se manifiesta influencia cuando en la relación de

agentes humanos surge un líder palpable que, por carisma o

presionados ante el mandato de una autoridad formal, es

capaz de incidir en el accionar de uno o más individuos,

quienes se acogen a las decisiones que el líder puede tomar.

1.3.2 INFLUENCIA Y PODER POLITICO

En un ámbito nacional, la influencia es el ejercicio de poder

político por un individuo o un grupo dentro de la sociedad. No

necesariamente lo detentan las autoridades formales que

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gobiernan, pues también existen élites que, en una natural y

constante lucha por el poder, influencian a vastos sectores de

la sociedad. Sin ir más lejos, la opinión pública de un país es

capaz de influir en la política gubernamental al instalar sus

demandas en la agenda.

Por razones analíticas, algunos cientistas políticos como I. C.

Macmillan han establecido diferenciaciones conceptuales

entre poder e influencia. Poder es definido como la capacidad

de reestructurar las situaciones actuales, mientras que

influencia sería la capacidad de controlar y modificar las

percepciones de los demás.

La expresión "tráfico de influencias" se entendería como el uso

de la posición social o política con el fin de conseguir

beneficios o ventajas ilegales.

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CAPITULO II

2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO

2.1 ENFOQUE DE RASGO

El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros

investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las

características personales

2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes

caben en esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han

podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y

consistente, a los líderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto

que los líderes, como grupo, son más listos, más extrovertidos y más

seguros de si mismo que los que no son líderes. Asimismo, suelen

ser más altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen

estos atributos, la mayor parte de ellas jamás llegaran a puestos de

liderazgo. Además, muchos líderes indudables no han tenido estos

atributos - Por ejemplo, Abrahán Lincoln era taciturno e introvertido y

Napoleón era muy chaparro. Además, es posible que las personas

adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan

el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados

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pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa

de la capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de

la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del

líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que

destacan como lideres no cuentan con una sola constelación de de

rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.

El asunto se complica con la cuestión de los perjuicios culturales. Por

ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes

estadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los

líderes o solo refleja la propensión de la cultura estadounidense a

buscar líderes entre las filas de los hombres caucásicos? Las

hipótesis sobre los rasgos de los líderes bien podrían cambiar

conforme aumente la cantidad de mujeres, minorías, homosexuales y

minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo.

2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS

Los intentos por comparar las características de los lideres efectivos

con los de los inefectivos – la segunda categoría de estudio atributos

del líder – Son menos y más recientes, aunque, en general, tampoco

han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con

éxito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad

en sí mismo estaban ligadas a niveles de y desempeño

administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el

factor independiente más importante en cuanto al nivel y el

desempeño administrativos era la capacidad del gerente para

supervisar; es decir, su habilidad para usar métodos de supervisión

adecuados para una situación específica. La mayor parte de los

estudios en este campo también han arrojado que la eficacia del líder

no depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la

medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la

situación.

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Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos

probable que las mujeres destaquen como líderes que los hombres,

cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada

vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y

oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia

inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las

mujeres como posibles líderes. No obstante, las mujeres que llegan a

ser líderes, no solo obtiene el mismo desempeño que los hombres

líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla

general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de

efectividad que los hombres

2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA

Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan

con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron

de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir,

en lugar de tratar de averiguar quiénes son los líderes efectivos, los

investigadores trataron de determinar que hacen los líderes efectivos:

como delegan tareas, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a

diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las

personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían

dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos

de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos de líder.

2.2.1 FUNCIONES DEL LÍDER

Los investigadores que explotaron las funciones del líder

llegaron a la con conclusión de que los grupos, para operar

debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos

funciones básicas: las funciones relativas a las tareas, o de la

solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo

24

incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse

de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.

La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería

un líder especialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica, el

líder quizá solo tenga la habilidad, el temperamento o el

tiempo para desempeñar un rol. Esto no significa que el grupo

está sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado

que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo

compartido: una persona (por regla general, el administrador o

líder formal) se encarga de la función de las tareas, y otro

miembro se encarga de la función social.

2.2.2 ESTILOS DEL LÍDER

Las dos funciones del líder, la relativas a las tareas y a la de

mantener al grupo se suelen expresar mediante dos estilos de

liderazgo. (Fig. #1). Los gerentes que tienen un estilo

orientado a las tareas supervisan estrechamente a los

empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es

efectuada en forma satisfactoria. Se concede más importancia

a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción

personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo

más orientado a los empleados conceden mayor importancia a

motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden

relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los

empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en

las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes

aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen

mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

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(Fig. #1) CONDUCTA DEL LIDERAZGO

Liderazgo centradoen el jefe

Liderazgo centrado en los subordinados

Uso de la autoridad por parte del gerente

Área de libertad de los subordinados

El gerente toma una decisión y la anuncia.

El gerente "vende" la decisión.

El gerente presenta

las ideas y propicia las preguntas.

El gerente presenta

una decisión tentativa, sujeta a cambios.

El gerente presenta un problema, escucha

sugerencias y toma la decisión.

El gerente define los

límites: pide al

grupo que tome la

decisión.

El gerente permite a los empleados funcionar

dentro de los límites

definidos por su superior.

FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. –Extraído de : Harvard Business Review. Muestra de

“how to choose a leadership Pattern” de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt

2.2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA

UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO Y DE LA DE MICHIGAN

Tannenbaum y Schmidt, así como otros investigadores,

pensaban que el estilo del liderazgo era un juego que “suma

cero”; cuanto más se orientara a las tareas un gerente, tanto

menos se podría orientar a las relaciones. Se realizaron otras

investigaciones para determinar cuál de estos dos estilos de

liderazgo producen mejores resultados de grupo.

26

En la Universidad estatal de Ohio, los investigadores

estudiaron la efectividad de la conducta de los lideres, que

llamaron “estructura de iniciación” (orientada a las tareas) y

“consideración” (orientada a los empleados). Encontraron,

como era de suponerse, que las tareas de rotación de

empleados eran más bajas y que la satisfacción de los

empleados era más alta con líderes que tenían una calificación

alta en la categoría de consideración. Por el contrario, los

lideres que eran pocos considerados pero tenían una

calificación alta en la estructura de iniciación, obtenían muchas

quejas y tasas de rotación de empleados. La figura 2 es un

diagrama de los estilos de liderazgo estudiados en la

Universidad estatal de Ohio. Sin embargo es interesante

destacar que los investigadores también encontraron que la

calificación que los empleados otorgaban a la efectividad de

sus líderes no dependía tanto del estilo particular del líder,

como la situación en que se usaba el estilo. Por ejemplo, los

comandantes de fuerza aérea que tenían una calificación alta

en cuanto a consideración, eran calificados de menos

efectivos que los comandantes orientados a las tareas. Es

posible que el ambiente más autoritario de los militares,

sumado a que las tripulaciones aéreas creen que las

decisiones veloces y duras son esenciales en situaciones de

combate, hicieron que los lideres orientados hacia las

personas fueran calificados como menos efectivos. Por el

contrario los supervisores y gerentes ajenos a la producción,

de las empresas grandes recibieron calificaciones de mayor

efectividad si tenían una calificación alta en cuanto a

consideración.

27

ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE AHIO

CONSIDERACIÓN

(ALTA)

(BAJA)

BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACIÓN

ALTA ESTRUCTURA Y ALTA CONSIDERACIÓN

BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACION

ALTA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACION

(BAJA) -----------------------------------------------------------------------(ALTA)

FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 521

Los investigadores de la Universidad de Michigan llegaron a

otro resultado.

Señalaron las diferencias entre los gerentes concentrados en

la producción y los concentrados en los empleados. Los

gerentes concentrados en la producción establecían rígidas

normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el más

mínimo detalle, prescribían los métodos de trabajo que había

que seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de los

empleados.

Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban la

participación de los empleados para establecer metas, así

como en otras decisiones laborales, y contribuían a obtener

buenos resultados inspirando confianza y respeto. Los

estudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo más

productivos solían tener líderes que se concentraban en los

empleados, antes que en la producción. También demostraron

que los líderes más efectivos establecían relaciones de apoyo

con sus empleados, tendían a depender de las decisiones de

28

grupo en lugar de las personales y propiciaban que los

empleados establecieran metas altas para el desempeño y la

alcanzaran.

2.2.4 LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los

estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace

unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en

investigaciones previas realizados en las universidades de

Ohio Y Michigan en las que se demostró la importancia de que

los administradores pongan interés tanto en la producción

como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente

recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla

resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio

para la capacitación de los administradores y la identificación

de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

La Rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las

personas y preocupación por la producción. Tal como han

insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión

"preocupación por" significa "como" se interesan los

administradores en la producción o "como" se interesan en las

personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa

obtener de un grupo. La " preocupación por la producción "

incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia

variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre

políticas, pro-staff, la eficiencia labora y el volumen de

producción. La "preocupación por las personas" también se

interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el

grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas,

29

la preservación de la autoestima de los empleados, la

asignación de responsabilidades con base en la confianza y

no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de

trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales

satisfactorias.

2.3 ENFOQUE DE CONTINGENCIA

Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual

demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables,

por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y

que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos para

todas las situaciones.

30

Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los

factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de

liderazgo `particular.

En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones constituyen

el enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teorías se

fundamentan en los factores siguientes:

Requisitos de las tareas

Expectativas y conductas de los compañeros

Características, expectativas y conducta de los empleados

Políticas y cultura de la organización

2.3.1 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY

BLANCHARD

Que sostiene que el estilo de liderazgo más eficaz varía de

acuerdo a la “disposición” de los empleados. Hersey y

Blanchard definen disposición como el deseo de superación,

la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las

habilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metas

y los conocimientos de los seguidores son variables

importantes para determinar el e4stilo de liderazgo efectivo.

Hersey y Blanchard consideran que la relación entre el

gerente y el seguidor pasa por cuatro fases, conforme los

empleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiar

su estilo de liderazgo. En la fase inicial de disposición, lo más

adecuado es que el administrador observe muchas conductas

referentes a las tareas. Los empleados deben recibir

instrucción en cuanto a sus tareas y tienen que familiarizarse

con reglas y procedimientos de la organización. Un gerente

31

que no dirija despertaría angustia y confusión entre los

seguidores nuevos. El enfoque de una conducta muy

participativa y de muchas relaciones tampoco sería adecuada

en esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura.

Conforme a los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la

conducta relativa a las tareas sigue siendo esencial, porque

estos todavía no pueden funcionar sin la estructura. Sin

embargo, la confianza y el apoyo que el líder brinda a los

empleados aumentan conforme el líder los va conociendo y

busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, el

líder tiene que aumentar su conducta para las relaciones.

En la tercera fase, los empleados tienen más capacidad y su

motivación para superarse empieza a aparecer, además

empiezan a buscar, de forma activa, más responsabilidades.

El líder ya no tendrá que dirigir tanto (de hecho, la dirección

estrecha puede considerar molestia). Sin embargo, el líder

tendrá que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con

objeto de fortalecer la resolución de los seguidores que

quieren obtener más responsabilidad.

Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más

confianza, así como experiencia y autogestión, el líder puede

disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En esta

cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan

dirección de su administrador. Son, cada vez más, autónomos.

El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran interés

porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en

lugar de uno estático. La motivación, la capacidad y la

experiencia de los seguidores se deben evaluar

constantemente, a efecto de determinar que combinación de

32

estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y

cambiantes. Si el estilo es adecuado, según dicen Hersey y

Blanchard, no solo motivara a los empleados, sino que

también servirá para su desarrollo profesional. Por tanto, el

líder que quiere formar a sus seguidores, aumentara su

confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir

cambiando de estilo constantemente.

Sin embargo, resta una cuestión práctica: ¿en qué medida

pueden los gerentes, de hecho, elegir entre estilos de

liderazgo para situaciones diferentes?

Esta cuestión es importante porque afecta la selección, la

colocación y los ascensos de los gerentes. Si loo0s gerentes

tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitar

para cambiar de estilo, presuntamente serán afectivos en una

serie de situaciones de liderazgo. Si, por otra parte, los

gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible,

operaran con efectividad solo en aquellas situaciones que se

ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta

falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales

de los gerentes y complicar la tarea de la organización de

llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos al

siguiente modelo de contingencias.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

CONDUCTA DE RELACION (Alta) CONDUCTA DEL LIDER

33

(Observa una conducta de apoyo)

(Baja)

Alta relaciónY

Baja tarea

Alta tareaY Alta relación

Baja RelaciónY

Baja tarea

Alta TareaY

Baja tarea

(Baja) (Alta)

CONDUCTA DE TAREA(ofrecer una guía)

FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 527

2.3.2 ESTILOS DEL LÍDER Y LA SITUACIÓN LABORAL MODELO

DE FIEDLER

La hipótesis básica de Fiedler es que a los gerentes les

resulta bastante difícil alterar los estilos administrativos que les

dieron el éxito. De hecho. Fiedler es de la opinión que la

mayoría de los gerentes no son muy flexibles y que el intento

por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en

situaciones inpronosticables o fluctuantes es deficiente o inútil.

Como los estilos son relativamente inflexibles y como no hay

un estilo adecuado para todas las situaciones, la actuación

afectiva del grupo no solo se puede lograr si se encaja al

gerente en la situación o si se cambia la situación para que se

ciña al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a un gerente

comparativamente autoritario para que ocupe un puesto que

requiere de un líder dirigente o se pueda cambiar el trabajo

34

3 2

4 1

para darle al gerente autoritario más autoridad formal sobre

los empleados.

Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se perecen al

estilo concentrado en los empleados y al orientado hacia las

tareas que se expusieron con anterioridad. Lo que diferencia

al modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que uso

para medir. Fiedler midió el estilo de liderazgo con una escala

que indicaba “el grado en que un hombre describía de manera

favorable o desfavorable al compañero menos preferido de

trabajo (CMP)”, es decir, el empleado con el cual la persona

podría trabajar menos bien. Esta mediada ubica a la persona

en un continuo para el estilo de liderazgo. Según los

resultados de Fiedler, “la persona que describe al compañero

de trabajo que prefiere menos de manera relativamente

favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las

relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los

sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al

compañero de trabajo que prefiere menos de manera

desfavorable, que tiene una calificación baja en la llamada

CMP, tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a

interesarse menos por los aspectos de las relaciones

humanas del trabajo”.

Así pues, según Fiedler, los gerentes con calificaciones altas

en CMP quieren tener relaciones personales cálidas con sus

compañeros de trabajo y consideraran que los vínculos

estrechos con los empleados son importantes para su

efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en

CMP, por otra parte, quieren que se efectué el trabajo. Las

reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienen

mucho menos importancia que la necesidad de mantener la

35

producción. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP,

piensan que se necesita un estilo duro para mantener la

producción, no dudaran en usarlo.

Fiedler ha identificado tres “situaciones de liderazgo” o

variables que ayudan a determinar que estilo de liderazgo será

efectivo: las relaciones del líder y los miembros, la estructura

de la tarea y la posición de poder del líder

La calidad de las relaciones del líder y los miembros es la

influencia más importante para el poder y la efectividad del

gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si

los miembros del grupo respetan al gerente en razón de su

personalidad, carácter o capacidad, en tal caso el gerente

quizá no tenga que depender del rango o la autoridad

formales. Por otra parte, el gerente que no es querido o que

despierta desconfianza quizá tenga menos posibilidad de

dirigir de manera informal y tal vez tenga que depender de

directrices para lograr las tareas del grupo.

La estructura de la tarea es la segunda variable importante

para la situación del liderazgo. Una tarea muy estructurada es

aquella para la cual existen procedimientos o instrumentos

que paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen

una idea muy clara de lo que se espera que hagan. No

obstante, cuando las tareas no están estructuradas, como en

el caso de juntas de comités y de muchas tareas de

investigación y desarrollo, los roles de los miembros del grupo

son más ambiguos

La posición de poder del líder es la última variable de la

situación identificada por Fiedler. Algunos puestos, como la

presidencia de una empresa, entrañan una gran cantidad de

36

poder y autoridad. El presidente del consejo de una

organización caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder

sobre los trabajadores voluntarios. Así pues, el poder de los

puestos altos facilita la tarea del líder para influir en otros,

mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del

líder resulte más difícil.

1 2 3 4 5 6 7 8

Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas

Estructuradas No Estructuradas Estructuradas No Estructuradas

Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 529 – Fred E. Fiedler y

Martin M. Chemers, Leadership

2.4 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO

37

Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor

Los lideres motivados por las tareas actúan mejor

RELACIONES ENTRE EL LIDER Y LOS MIEMBROS

ESTRUCTURA DE LAS TAREAS

POSICIÓN DEL PODER DEL LIDER

ALTA

CMP

BAJA

VARIABLES DEL ESTILO DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGÚN LA SITUACION

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de

contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia

del liderazgo en diferentes situaciones.

El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de

la motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá de

las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el

atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de

formas para influir en los empleados, Evans dice que lo más importante

es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que

los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes

determinan la disponibilidad de las “etas” (recompensas) y las “rutas”

mediante las cuales se ganaran.

Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las

recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma

en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas

recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados,

no solo ofrecerá sueldos y ascensos, sino también apoyo, aliento,

seguridad y respeto. Este tipo de gerente también será sensible a las

diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas

a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecerá

una serie de recompensas más estrechas, menos personalizadas, pero,

por lo general, será mucho mejor que el gerente concertado en los

empleados para vincular desempeño de los empleados con las

recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas

sabrán, con exactitud, que grado de productividad o desempeño deben

alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans

piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.

House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la ruta-

meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de

liderazgo más efectivo: Las características personales de los empleados

38

y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que

deban soportar lo empleados.

2.5 ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES Y POSNER: NUEVAMENTE

EL COMPROMISO DINAMICO

James Kouzes y Barry Posner, que escriben con un ánimo que nosotros

llamamos “compromiso dinámico”, han abierto una línea nueva de

investigación sobre el liderazgo volviendo a los básico y tratando de

catalogar cinco practicas fundamentales y 10 conductas que usan los

lideres para conseguir que “se hagan cosas extraordinarias”. Estos les

pidieron a los líderes que se describieran cuando estaban en su mejor

momento y pidieron a los empleados que hicieran una lista de las

características que admiraban más de sus líderes. La figura 2 contiene

estas cinco categorías de prácticas y las conductas son similares a las

otras descritas.

Su investigación está basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a

más de 500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados

radica en que desmitifican las investigaciones sobre el liderazgo, porque

recurren directamente a las experiencias de los líderes. Argumentan que

la mayoría de las personas pueden aprender estas cinco categorías y

diez conductas.

39

CAPITULO III

3 FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas

direcciones. En esta sección se analizara el liderazgo carismático y

transformador, así como una resurrección reciente del enfoque conductista.

Después se analizaran dos desafíos que enfrentan nuestras ideas

tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en la

personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la

forma en que los seguidores ven a sus líderes.

3.1 EL LÍDER CARISMÁTICO Y TRANSFORMADOR

Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas

que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas

personas reciben el nombre de personas carismáticos o

transformadores. El interés por estos líderes transformadores tiene,

cuando menos, dos orígenes. En primer término, muchas compañías

grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido

programas para la “transformación” de la organización, con enormes

cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que

estas transformaciones requieren líderes transformadores. En segundo,

hay muchos que piensan que la teoría del liderazgo ha perdido de vista

al líder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.

40

La visibilidad de un líder empresarial como Lee Iacocca o una figura

militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos

líderes, al parecer, tienen características personales que los distinguen,

pero que las teorías existentes no toman en cuenta.

3.2 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS

Existen dos tipos de conductas de líderes:

La transaccional y la transformadora.

Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los

empleados para alcanzar los objetivos de la organización y de los suyos

propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar

a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.

Por otra parte, los lideres transformadores “nos motivan para que

hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente”, porque

aumentan nuestra apreciación de la importancia y el valor de nuestras

tareas, “nos hacen ir más allá de nuestros intereses personales para

bien del equipo, la organización o una política más general” y porque

eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes más altos, por

ejemplo la realización.

Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado también

encaja en la teoría transaccional de Bass y de este argumenta que,

hasta ahora, dicha teoría es útil y practica. Sin embargo, los lideres,

para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en

41

sus organizaciones deben usar su visión personal y su energía para

inspirar a sus seguidores.

3.3 TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE

Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de

referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de

influir en los demás. El líder carismático tiene “una cantidad muy

importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una solidad

convicción en la rectitud moral de las creencias” o cuando menos la

capacidad de convencer a sus seguidores de que él posee dicha

confianza y convicción. House sugiere que los líderes carismáticos

comunican una visión o meta de orden superior (trascendente) que

consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho

cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo,

con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,

comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la

confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas.

Un aspecto de la teoría de House, que con toda probabilidad merecerá

atención detenida, es el tipo de visión que persiguen los líderes

transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de

Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son

conmovedores, House y otros están bien conscientes de que la

capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energía no es

garantía de que la causa o la visión sean meritorias. Adolfo Hitler

también fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo

causo a sus seguidores y a otras personas. Los líderes transformadores

pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y

para ayudar a las personas a encontrar sentido y emoción en sus vidas

laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y

42

valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad

civilizada.

3.4 RETOS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Esta posición afirma que gran parte de la conducta humana adquiere

forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las

necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quizá no

sepamos por qué hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la

conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la

infancia, que son difíciles de recordar.

Tomemos el concepto de House del líder carismático que reúne a la

gente para cumplir una visión heroica. Kets de Vries sugiere que, en

realidad, el líder adulto podría estar actuando debido a la necesidad de

controlar el ambiente que corresponde a un niño de tres años. El hecho

de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales

positivas quizá tenga importancia secundaria para el líder quien,

inconscientemente, está tratando de liberar una frustración personal

Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engañar y que

debemos retornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana

para entender la compleja dinámica del liderazgo.

3.4.1 ENFOQUE PSICOANALÍTICO DEL LIDERAZGO

Kets de Vries sostiene que, para entender el porqué algunas

personas llegan a ser líderes, es preciso adoptar una posición

psicoanalítico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran

parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los

esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e

impulsos insatisfechos.

43

De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen

en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles

de recordar.

3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO

Según esta posición, los seguidores han creado visiones

románticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que

pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de

los seguidores. Estas visiones románticas se presentan

porque la mayoría tenemos dificultad para entender cómo

funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra

sociedad, así que nos dirigimos a los líderes para que hagan

más simple nuestra existencia. Por tanto, la visión romántica

del liderazgo y los líderes habla tanto de los seguidores como

de los líderes. Quizá la gente necesite una visión romántica de

los líderes para poder concentrarse en las necesidades de la

organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá motivar

e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza

en dicho líder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad

del líder disminuirá, haga lo que haga. El romanticismo del

liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es

necesario; el concepto de los equipos y los grupos “auto

gestionados” han aceptado este reto.

44

CONCLUSIONES

Mediante el análisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es

universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se

ha convertido en el punto clave de toda organización, institución,

sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que

debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos para

alcanzar metas propuestas en la visión.

La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la

situaciones de interacción humana

Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un

rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla

sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.

En nuestra opinión debemos señalar que todavía quedan muchos

puntos por aclarar del liderazgo carismático ya que los estudios

realizados no han llegado a su plenitud.

45

RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se

enfoquen en la superación y corrección de errores.

Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de

la sociedad.

Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con

visiones positivas para las comunidades.

Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos

líderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los

múltiples aspectos que involucran la vida humana.

46

BIBLIOGRAFIA

Koontz M. Y O’Donell C. Elementos de Administración. 3ra Ed. McGraw Hill,

México.

Stoner James A. Administración. Sexta Edición Ed.Prentice Hispanoamerica.

S.A. México.

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración.

Séptima Edición Ed. McGraw Hill. México.

Manuel Pérez Rosales. Diccionario de Administración. 5ta Edición. Ed. San

Marcos E.I.R.L. Lima Perú

47