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EMPRENDIMIENTO Y LIDERAZGO*
Medardo Vargas Zárate**
Enterpreneurship and Leadership
*“Desarrollo y Oferta de Servicios de Emprendimiento en Boyacá 2000–2009”. Investigación en curso. Grupo de Investigación en Ciencias Administrativascategorizado en Colciencias.**Docente de la Universidad Santo Tomás, Facultad Administración de Empresas – Tunja. Administrador de Empresas, Especialista en Gestión de [email protected]
Primera versión recibida: 18 de agosto de 2010. Versión final aprobada el 24 de agosto de 2010
Emprendimiento y liderazgo Medardo Vargas Zárate
SÍNTESIS
DESCRIPTORES:
ABSTRACT
DESCRIPTORS:
El presente artículo aborda el tema del liderazgo emprendedor desde dos grandes líneas: en primera instancia, encuanto al medio externo de la organización, para plantear la trascendencia de ser pertinentes frente a las necesidadesde los clientes y del mercado, como única opción válida para la generación de valor agregado orientado a lograrventajas competitivas que aseguren éxito en los resultados finales. Un segundo eje, focalizado hacia los factoresendógenos del emprendedor y de la empresa actual o futura, en que debe priorizar valores y prácticas adecuadas paradar sentido al trabajo de sus colaboradores, generar confianza mediante el empoderamiento, lograr credibilidadpersonal, servir estratégicamente, equilibrar sus decisiones entre la racionalidad y la intuición y administrar suproyecto de vida orientado a trascender en la comunidad.
Racionalidad, credibilidad, confianza, emprendedor,
This article examines entrepreneurial leadership from two perspectives. The first is from outside the organization,aimed at responding to customers' and markets' needs in order to create added value and to gain competitiveadvantages. The second perspective is from inside the organization, seeking to explore the entrepreneur'sendogenous factors in which values and practices must acquire priority to give meaning to the workforce, generatetrust through empowerment, obtain personal credibility, ensure equilibrium between rationality and intuition, andadminister a life project oriented toward community service.
Rationality, credibility, confidence, enterprising,
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El propósito de este artículo es presentar algunas de lasvariables prioritarias que el emprendedor debe teneren cuenta para desarrollar su proyecto, focalizadashacia el rol de liderazgo que debe ejercer para motivarsu equipo humano hacia el logro de la misión y de losobjetivos concertados.
La mayor parte de tópicos tratados se considerana p l i c a b l e s p a r a d i f e r e n t e s c a t e g o r í a s d eemprendedores: los que inician con un proyecto decreación de empresa, o aquellos que lideran diferentesactividades en cualquier tipo de organización, bien seasocial, económica, pública o privada. Esto teniendo encuenta que en todas ellas existen factores comunes,relativos a paradigmas y valores, que definen elcomportamiento y el estilo de un líder emprendedor.
Innovar para generar un producto o servicio que darespuesta a las necesidades y expectativas del cliente ydel mercado es un reto apasionante para cualquieremprendedor que debe enfrentarse a nuevas realidadescomo la globalización de los mercados, con una ópticaholística y proactiva, para lograr ventajas competitivasque permitan no sólo sobrevivir sino además serpionero en su actividad.
De otra parte, se presenta la actividad complementaria,igualmente importante, que el líder emprendedor debeimplementar hacia dentro de su organización y de símismo, con énfasis en lograr que su equipo de trabajo secomprometa con una visión compartida, comoresultado de estilos de dirección adecuados a lascircunstancias y competencias de cada uno de susseguidores.
El líder formal y el emprendedor
El concepto de líder formal se refiere al directivojerárquico de una organización, quien debe orientar yresponder por el trabajo de un grupo de personasasignado bajo su autoridad, es decir, aquel que ocupaun cargo o posición de liderazgo como consecuencia deun contrato [Gerente, Coordinador, Supervisor],nombramiento, o proceso de elección democrática[Presidente de la Cooperativa, Alcalde]. Este
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concepto se enmarca dentro de los tradicionales de laescuela administrativa clásica de comienzos del sigloXX.
Con otro enfoque aparece el líder emprendedor, con unperfil contemporáneo, flexible, de mentalidad abiertaa las personas y al cambio, caracterizado por ser unorientador eficaz del colectivo hacia el logro de suproyecto, que emerge espontáneamente, en formanatural y por su carisma logra posicionarse con laaceptación de los participantes, para contribuir hacia lasatisfacción de las necesidades superiores de suscolaboradores, y a la vez, a la consecución de losobjetivos propuestos. Al hacer referencia al tema de lacreación de empresas, este tipo de líderes son los quetienen la mayor posibil idad de éxito en laimplementación de su plan de negocios, basados en suvisión holística, pragmática y globalizada de la unidadproductiva.
Infortunadamente, en un buen número de casos seencuentran personas en cargos de dirección, en laestructura formal, que carecen del perfil de líderesemprendedores, al ubicarse en la simple actividadburocrática. Esto se ilustra fácilmente al repasar lanómina del sector público, donde la preocupaciónprioritaria es el beneficio para los de su grupo, endetrimento de la comunidad. Esta situación se puedeencontrar también en el sector privado, aunque conmenor frecuencia.
Las empresas del mundo actual, caracterizado por laeliminación de fronteras económicas y físicas gracias ala tecnología, exigente al máximo en cuanto aproductividad y competitividad, no pueden ya darselujos de otras épocas, como el de operar con directivosautócratas que no son líderes emprendedores y quefuncionan solamente con base en el poder emanado dela autoridad de su cargo.
Cumplir con un rol de liderazgo emprendedor implicauna gran responsabilidad social, en función del cliente,de la comunidad y de la gente de la organización, másque un privilegio.
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Emprendimiento y liderazgo Medardo Vargas Zárate
Para citar este artículo: Vargas Z., Medardo (2010). “Emprendimiento y liderazgo”. En: Revista Académica eInstitucional, Páginas de la UCPR 87, 65 -72
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líder fundamentalmente debe ser un servidor de sugente y de sus clientes (Albrecht y Zemke, 1998) ydesarrolla una serie de herramientas para implementardicha filosofía. Bosqueja entre algunas de sus ideas queel organigrama tradicional convendría invertirlo paraenfatizar que los líderes de estructura deben estar en labase de la pirámide [no en la cúspide], puesto que sonellos los servidores del resto del personal [no a la inversacomo en la escuela tradicional, jerarquizada].
En el actuar diario el concepto del líder servidor implicaque debe demostrar su compromiso con la misión de laorganización, con el mejoramiento continuo y con eldesarrollo de sus colaboradores mediante accionesconcretas como: el suministro oportuno de los recursoscon la calidad que ellos requieren para cumplir su tarea;la toma de decisiones que facilite el trabajo cotidiano; elrespeto asertivo por la persona; el apoyo permanente asus determinaciones y actuaciones; la empatía; lacolaboración permanente para que el equipoconformado por el líder emprendedor y sus seguidorestenga efectos sinérgicos. Un l íder que sirveestratégicamente define con claridad la visión, logramediante el ejemplo alinear a sus seguidores con losvalores, y es pionero en los cambios a nivel humano y deprocesos (Blanchard y Stoner, 2008).
La función más frecuente de un líder emprendedor estomar decisiones para solucionar problemas de todoslos tamaños. Es ahí donde demuestra su creatividad, supotencial , su capacidad para aprovechar lasoportunidades que el contexto brinda.
Existen dos corrientes conceptuales claramentedefinidas en cuanto a decisiones: Racionalidad einteligencia emocional [intuición].
La escuela racional, desarrollada especialmente en lateoría de Kepner y Tregoe (1975), predica la necesidadde tomar decisiones planeadas con pasos muypuntuales dirigidas a la definición precisa delproblema, el análisis de información para hallar lascausas, el establecimiento de alternativas evaluadas y laelección de la decisión para su implementación.Posteriormente surge el modelo japonés, conocidocomo “ruta de calidad”, que introduce al proceso desolución de problemas y toma de decisiones las sieteherramientas estadísticas, al igual que el ciclo PHVA(planear-hacer-verificar-actuar) con sus particularesaportes en cuanto a verificación y mejoramientocontinuo (Imai, 2001).
Toma de decisiones.
como la coherencia entre los principios básicos en quecree y sus actuaciones cotidianas, consistencia entre loque piensa, dice y hace.
Implícito está que el emprendedor debe cumplir contodo aquello en que se compromete. Cuando ofrececualquier cosa a un colaborador, no puede perderla devista, así sea demasiado trivial, hasta que la realice. Estotan sencillo de escribir y entender, es la esencia de lo queun líder emprendedor respetado, íntegro, concredibilidad, imprime a su carácter, para lograr unarelación de confianza con sus compañeros de equipo.
Los que han experimentado trabajar con este tipo depersonas, conocen del clima de armonía, respetomutuo, seriedad, diálogo abierto que se genera; aligual que han disfrutado de un alto grado desatisfacción y un ambiente adecuado para la eficiencia yefectividad, basadas en el compromiso de los miembrosde la organización.
En nuestro medio, lamentablemente, la integridad esuno de los valores de emprendimiento en los que seencuentran más falencias. Sin responsabilidad, confrecuencia se hacen promesas, ofrecen recursos,decisiones, acciones, que rápidamente se olvidan. Másgrave aún, en ocasiones se adquieren compromisos queno planean cumplir, especialmente en el ambientepolítico. El ámbito empresarial no es ajeno a estefenómeno recurrente en las relaciones con clientesinternos y externos, en el liderazgo de padres a hijos,espacios donde se deberían cimentar valores queprivilegien el respeto por la palabra comprometida.
En un estudio adelantado por investigadores de laUniversidad de Michigan (Ulrich, Brockbank, Yeung yLake, 1995), después de encuestar a miles de líderes derecursos humanos, sobre las competencias que ellosdeben desarrollar, ubican como una de las cincoprioritarias la “credibilidad personal” y esta se logra enla medida en que el directivo cumple con tresdimensiones: coherencia en el actuar cotidiano con losvalores de la empresa; capacidad para trabajar enequipo ejerciendo influencia sin autoridad; y claridadpara construir visión de futuro (Becker, Huselid yUlrich, 2001).
Desde finales del siglo pasado surge, con granaceptación en los medios empresariales y académicos,la teoría conocida como Gerencia del Servicio, queesgrime como uno de sus argumentos principales que el
Gerencia del servicio.
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El emprendedor de la era del conocimiento deberáentender que el mercado se ha internacionalizado, lasfronteras ya no existen, su visión debe ser globalizada,su competencia ya no está en su región o país, debemirar en grande, ser osado y actuar en escenariosinternacionales. Esto implica un mayor riesgo, porentrar a mercados desconocidos y por las fortalezas quepuede tener la competencia de otros países, peroigualmente ese reto se puede atenuar medianteadecuadas investigaciones, negociaciones y a su vez secompensa con el cúmulo de oportunidades que puedenresultar de una concepción abierta del mercado.
Una de las complejidades que más se acentúan con elpasar de los días en los albores del siglo XXI es laagresiva competencia en todas las actividadesempresariales y profesionales, de tal forma que losemprendedores deberán preocuparse cada vez más porestablecer adecuadas estrategias para su gestión.
Esta es una de las variables que más ha incidido en losúltimos cincuenta años en el cambio de enfoquegerencial, puesto que hasta la década del sesenta el líderemprendedor encaminaba sus energías más haciadentro que hacia fuera de la organización; supreocupación central para lograr la excelencia estaba enlos costos, la productividad, el proceso y la eficiencia.Pero ello en el siglo XXI resulta absolutamenteinsuficiente. Ahora la prioridad está en el contextointernacional y nacional algunas veces, en lograrventajas competitivas basadas en innovación ycalidad, en proporcionar un mayor valor agregado alcliente externo, en la pertinencia frente al mercado,para conseguir efectividad en los resultados; sinembargo, para que esto se logre se debe dar pordescontada la racionalidad en la dirección de losrecursos internos.
Los emprendedores de las PYMES, ante la dificultad decompetir con las transnacionales, han encontrado elsendero en la integración gremial, a través de estrategiaspara gestionar el mercadeo, disminuir los costos yhacerse más viables, tales como los clusters, lareferenciación competitiva [benchmarking], lascadenas productivas, alianzas estratégicas, y otrasformas de asociación. Sin lugar a dudas, para afrontarestos retos se requieren emprendedores conparadigmas innovadores, con una mentalidad abiertahacia el medio externo, con actitud positiva hacia laasociación, apasionados por el cambio planificado.
Competencia.
Para focalizar esa compleja tarea se ha optado porclasificarla en dos grupos de variables que se relacionande manera significativa con el reto del liderazgoemprendedor: las del contexto y las endógenas a laorganización.
Este debe ser el punto de partida. El mayor esfuerzo delemprendedor en cualquier tipo de proyecto exitoso,futuro o presente, es lograr que se dé respuesta precisa alas necesidades y requerimientos diferenciados de sussegmentos de clientes y demás partes interesadas. Estoconlleva, en primer lugar, un conocimiento detalladode su mercado nacional e internacional, su micro ymacro contexto.
Uno de los más graves errores en que puede incurrir unemprendedor, desde el punto de vista de lasupervivencia de su negocio, es el desenfoque en elsuministro de productos y servicios que no satisfacenlas necesidades y expectativas de la sociedad con lacalidad requerida. Las leyes naturales del mercado noperdonan. Disminuir este riesgo es posible, cuando sehace uso adecuado de la investigación de mercados y delos planes de negocios.
Es claro que la responsabilidad social y económica demantenerse en el mercado implica una actitudproactiva, es decir, ser los primeros en hallar nuevoscaminos para mejorar en la satisfacción de los requisitosy expectativas del cliente. Con una visión más amplia,válida para grandes empresas, se contribuye a generarnuevas necesidades que eleven la calidad de vida de lasociedad, lo cual trae implícita una alta dosis deinnovación, de actualización tecnológica y de inversiónpara la investigación y desarrollo. Las empresas y lasnaciones que más invierten en investigación sonindudablemente las mejor armadas para lacompetitividad en la globalización; tal es el caso deSuecia, que para comienzos del siglo XXI ha logradoser el primer país del mundo en inversión eninvestigación y desarrollo con un 3.7% de su PIB, factorque ha sido una de las principales causas para lograr queen los últimos años sus exportaciones sean el 33% delPIB, ocupando en este indicador el segundo puesto en elmundo después de Finlandia, según información de laOrganización Mundial del Comercio y del FondoMonetario Internacional (Ohmae, 2002).
El emprendedor frente al medio externo
Pertinencia, cliente y mercado.
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mitad del siglo XX y fue superada por otros modelosdesde hace varias décadas.
El emprendedor de este siglo debe desarrollarparadigmas para creer en su gente, generar confianza,construir sobre los valores y potenciales que todo serhumano tiene para asumir nuevos desafíos y desarrollarla creatividad ilimitada que su capacidad cerebral lebrinda.
En la práctica cotidiana, este concepto se resume en unasola palabra: Empoderamiento. La idea es utilizar unestilo de dirección que prioriza la delegación y permiteal colaborador tomar sus propias decisiones de maneraautónoma, definir el método, dentro del marco deobjetivos y valores en cuya definición debe participarpara que resulten como fruto del consenso. Cuando sedelega adecuadamente se puede contar con gentecompetente, madura en su quehacer diario, lista paraasumir retos de mayor nivel y en constante crecimiento;utilizada sin cortocircuitos, la estrategia de delegar seproyecta como uno de los mejores mecanismos para lamotivación y el desarrollo humano. El emprendedorpiensa que el empoderar conlleva algunos riesgos, porcuanto la gente puede cometer errores y estos elevancostos; sin embargo, el aprendizaje que logran de laexperiencia de las desviaciones incurridas y laconstrucción del conocimiento que se obtiene delhecho mismo de la equivocación, genera un valoragregado para la organización más significativo que loscostos ocasionados.
Blanchard y Bowles (2008) proponen que una de lasme jores formas de congratulac ión con loscolaboradores es la de demostrarles un alto grado deconfianza al delegar en ellos programas de importanciacada vez mayor, con plena autonomía para decidir eimplementar, puesto que de esta manera se enriquece laautoestima y el crecimiento personal.
En resumen, el emprendedor que confía en la gente,basado en sus creencias profundas y en valores, lodemuestra actuando en términos de delegación comoexpresión avanzada de procesos de comunicaciónincluyentes y de reconocimiento tácito a la capacidadde sus colaboradores.
La confianza debe ser recíproca. No sólo que elemprendedor crea en su gente, sino que ellosigualmente confíen en él. Para lograrlo se requierecomo punto clave la integridad del líder, entendida
Credibilidad en el líder emprendedor.
Variables endógenas
El emprendedor da sentido.
Confianza.
Aunque son muchas las teorías sobre liderazgo yemprendimiento que han surgido, especialmente en lasegunda mitad del siglo pasado, no son el objeto de esteartículo, que se concentra en plantear algunos temas,fruto de la investigación, considerados como un aportesignificativo para el lector interesado en asuntosprácticos del liderazgo emprendedor.
Un primer tópico a considerar es el relativo a la razón deser de cada trabajo. Los seguidores del líderemprendedor esperan su contribución conceptual defondo, que dé soporte a las tareas, en cuanto a clarificarla misión del proyecto u organización, al igual que en ladefinición de la visión, valores y objetivos. Cuando lagente sabe para donde va con lo que hace, se consigueestimular su necesidad de logro y esa claridad dehorizonte se constituye en un factor clave para sucompromiso; por tal razón, algunos empresariosafirman que la misión es el verdadero líder (Blanchard yStoner, 2008).
Dependiendo del estilo de liderazgo y de lascircunstancias, es posible que sea el emprendedor quiendefina la ideología rectora, a nivel del primer eslabón dela planeación, o en un modelo más participativo puederesultar retributivo que sea el equipo quien determinesu derrotero a través de la misión, visión, valores yobjetivos. Sea cual fuere el esquema de intervención delemprendedor, lo esencial es lograr una visióncompartida (Senge, 1996), en que se privilegie elcompromiso de los actores y su alineación alrededor delos grandes propósitos de la organización.
Dar sentido implica además que cada uno de loscolaboradores tenga perfectamente claro ¿cuál es elvalor agregado que aporta para el logro de la misión,cuál es la importancia de su trabajo para cumplir con losobjetivos, qué ocurre si se incumple con su tarea frenteal logro de la misión del proyecto?
La escuela clásica con sus diferentes teoríasadministrativas, caracterizada por la autoridad, unrégimen severo de disciplina, sanciones, al igual que enlos incentivos salariales como medio esencial demotivación, definitivamente tuvo su auge en la primer
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Investigaciones recientes han generado otro enfoquesustentado en decisiones rápidas, poco pensadas,
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