capÍtulo ii marco teÓrico para elaborar...
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO PARA ELABORAR DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Importante
2.1 PLAN ESTRATÉGICO
La Planificación Estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo
y ejecución de proyectos, es un proceso sistemático, que da sentido de
dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización,
permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y
valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo
para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias17.
Es el proceso en el cual se desarrolla y mantienen una relación viable entre los
objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del
mercado. Es la fórmula para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, es
el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la selección de la base
de negocios en que participan y el esquema para obtener una posición
favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el
siempre cambiante mundo exterior18.
17 Chiavenato, I.(2000)Introduc. a la Teoría General de la Administración. Cdad de México: Mc Graw Hill 18 Arellano Rolando, (2000) Marketing, Enfoque América Latina, Cdad de México: Mc Graw Hill
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2.1.1 Características
1) Exige y contempla el exterior de la organización para prevenir
amenazas y aprovechar oportunidades
2) Presume observar el interior de la organización para contemplar
debilidades y puntos fuertes
3) Incluye el panorama a largo plazo
4) Tiende a ser una responsabilidad de la alta gerencia, pero refleja una
mentalidad que es útil en todos los niveles.
2.1.2 Proceso de la Planeación Estratégica
Los administradores siguen esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo
de planeación. Puesto que, por lo general los planes secundarios son más
sencillos, algunos de los pasos se realizarán con más facilidad, los pasos
prácticos se enumeran a continuación19:
Paso 1: Análisis de la Situación
Aunque precede a la planeación, y por lo tanto, no es estrictamente parte del
proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente
externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles
oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde
se encuentra de acuerdo con los puntos fuertes y débiles, comprender que 19 ROBBINS, COULTER, Administración, México Pág 260, Mc Graw Hill 5ta Edición, 1998
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problemas se desean resolver y por que, así como saber lo que se espera
ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento.
La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de las
oportunidades.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político-
legal de una organización le afectarán indirectamente y la forma en que influirán
en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales,
etc.
Como parte del análisis de la situación, algunas empresas llevan a cabo una
evaluación FODA. En la cual identifican y juzgan sus más importantes
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para cumplir su misión una
organización debe aprovechar sus puntos fuertes mas importantes, se refiere a
las fuerzas las cuales constituyen una consideración importante en la
formulación de la estrategia debido a las habilidades y capacidades que
proporcionan para aprovechar una oportunidad en especial, la posición
competitiva que puede proporcionar en el mercado y el potencial que tiene para
convertirse en punto clave de la estrategia; debilidades de sus propias
capacidades, superar o atenuar sus debilidades importantes, evitar riesgos
graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras.
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Paso 2: Determinación de la Misión
Cualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser
significativa) un propósito o misión. Esta es la razón de ser de la empresa,
gerencia o departamento. La misión representa la última y más elevada
aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. En todo
sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad
les asigna. Por lo general, el propósito de ella es la producción y distribución de
bienes y servicios.
Paso 3: Determinación de la Visión
La visión es una representación de cómo se cree que deba ser el fututo para
su organización ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y
accionistas importantes. En su origen la visión es casi por completo intuitiva.
Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de
administración.
La visión básicamente es:
Breve
Fácil de captar y recordar
Inspira y plantea retos para su logro
Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes
Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una compañía
Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución
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Paso 4: Formulación de Objetivos
Un objetivo es simplemente un resultado. Una buena planeación comenzará
con un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en práctica los planes.
Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben
reunir los siguientes requisitos:
Claros y específicos
Formularse por escrito
Ambiciosos pero realistas
Congruentes entre si
Realizarse en determinado periodo
La formulación de los objetivos implica comprender la misión de la
organización y después establecer objetivos que la traduzcan a términos
concretos. Dado que los objetivos seleccionados se llevaran gran cantidad de
los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades.
Paso 5: Generación de Estrategias Opcionales
Una estrategia es una declaración de la forma en que los objetivos deberán
alcanzarse. Las estrategias deben subordinarse a los objetivos; es decir, solo
tiene importancia en la medida en que ayudan a alcanzar los objetivos.
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La generación de estrategias opcionales ayuda a evitar este problema ya que
reconoce explícitamente que los objetivos pueden cumplirse de muchas
maneras. Primero, las estrategias deben enunciarse en términos generales.
Las estrategias con mayor futuro deben explicarse con mayor detalle.
El proceso de planeación no termina mientras la empresa no cuenta por lo
menos con una estrategia operacional. Una estrategia operacional describe:
A. Las tareas que deben de llevarse a cabo
B. Quien es el responsable de cada tarea
C. Cuando debe iniciarse y terminarse cada tarea
D. Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para cada tarea
E. La forma en que las tareas se relacionan entre si
Esta estrategia operacional se convierte en la base de las acciones de
diferentes áreas de la empresa: Finanzas, Producción, Administración y
Mercadeo. La estrategias opcionales pueden mejorar la adaptabilidad de la
empresa de dos maneras: Primero, examinando las opciones en forma
explícita, es probable que la empresa encuentre alguna estrategia que sea
superior que la que tiene actualmente en funcionamiento. Segundo, Debido a
que el medio ambiente puede cambiar, si ya tiene preparados planes
opcionales, la empresa esta en posición para responder con éxito.
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Opcionalmente puede escoger una estrategia que cumpla sus propósitos, aun
en el caso de que cambie el medio ambiente.
Paso 6: Implantación de las Estrategias
Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas. Y otra de gran
importancia es implementarlas con eficiencia. A fin de que la planeación
Estratégica tenga éxito, se deben dar ciertos pasos para implementarlas, las
cuales consisten en las siguientes recomendaciones que los gerentes deberán
considerar cuando quieran hacer que sus estrategias funcionen.
a) Comunicación de las Estrategias a Todos los Gerentes que toman
Decisiones Claves.
No tiene mucho sentido formular estrategias significativas a no ser que se
comuniquen a todos aquellos gerentes que estén en la posición de tomar
decisiones sobre programas y planes diseñados para implantarlos. Nada ha
sido comunicado a no ser de que este claro para el receptor. Las estrategias
pueden ser claras para los miembros del comité ejecutivo y el presidente
general que participa en el desarrollo de las mismas. Las estrategias deberán
estar por escrito, los altos ejecutivos y sus subordinados deben estar seguros
de que todas las personas que participan en la ejecución de las estrategias las
comprendan.
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b) Los Planes de Acción Contribuyen y Reflejan Objetivos y
Estrategias Personales.
Los planes de acción, son programas de decisiones tácticas y operacionales,
mayores o menores, que ocurren en varias partes de la organización. Si no
refleja los objetivos y las estrategias que se desean, los resultados serán vagos
o intenciones inútiles. Si no se tiene cuidado en esta área, no es probable que
la planeación estratégica tenga un impacto a fondo. Hay varias formas de
asegurarse de que los planes de acción contribuyan a las metas principales. Si
cada gerente comprende las estrategias, todos pueden sin lugar a dudas revisar
las recomendaciones de los asesores staff y los subordinados de línea para
verificar que aporten algo y sean consistentes. Podría ser una buena idea que
las decisiones principales sean evaluadas por un comité pequeño y apropiado.
c) Revisión Periódica de las Estrategias
Hasta las estrategias cuidadosamente desarrolladas pueden dejar de ser
adecuadas si las condiciones cambian. Por lo tanto, deberán revisarse de vez
en cuando, al menos una vez al año para las estrategias principales.
d) Desarrollo de Estrategias y Programas de Contingencia
Siempre que puedan ocurrir grandes cambios en los factores competitivos o en
otros elementos del ambiente, deberán formularse estrategias para tales
contingencias. Nadie, por su puesto, puede esperar hasta que el futuro sea
seguro. Aún cuando haya considerable incertidumbre, pueden ocurrir
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acontecimientos que hagan obsoleto un conjunto de objetivos, estrategias o
programas.
Paso 7: Expresión Numérica de los Planes a Través del
Presupuesto
Después de tomar las decisiones y de establecer el plan, el paso final para
darle significado, es darles una expresión numérica convirtiéndolos en
presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma
total de los ingresos y los gastos, con utilidad y superávit resultantes, más las
principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de
capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra
iniciativa, puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y
gastos de capital vinculado con el presupuesto global20.
2.2 PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA
2.2.1 Funciones de la Planeación
La Planeación implica la selección de misiones y objetivos; así como las
acciones necesarias para cumplirlos, por lo tanto requiere de la toma de
decisiones; esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de
diversas alternativas21. Asimismo, puede decirse que da un conocimiento
20 KOONTZ Harold /WEIHRICH Heinz, Administración, una Perspectiva Global, Mac Graw Hill: 1998, Pág 164-171 21 KOONTZ Harold /WEIHRICH Heinz, Administración, una Perspectiva Global, Mac Graw Hill: 1998, Pág 35
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amplio que ayuda al empresario a analizar el mercado y planear las estrategias
del negocio. Frecuentemente es preparado por una compañía existente o sector
interesado para asegurarse de que el crecimiento futuro se maneje en forma
adecuada. Si el Plan se prepara para un negocio, debe iniciarse para ayudar al
empresario a evitar errores costosos, de esta manera se puede anticipar
hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la
compañía en el futuro.22
2.2.1.1 Importancia
La importancia de un plan radica en la necesidad para obtener financiamientos,
búsqueda de resultados para el cumplimiento de los objetivos, etc. Un plan bien
elaborado constituye una evidencia de la capacidad del empresario o
interesados para planear y administrar sus actividades.
2.2.1.2 Naturaleza
Si no se sabe dónde se dirige, cualquier camino lo llevara allí. Esto quiere decir
que toda organización necesita planes generales y específicos para lograr el
éxito. Ante todo, los directivos deben decidir qué desean lograr como
organización y luego trazar un plan estratégico para obtener esos resultados. A
partir de un plan global, cada división deberá determinar cuáles serán sus
planes. La planeación es muy importante, es decir ahora lo que se hará más
22 LAMB, Charles W., HAIR, Joseph H., McDANIEL, Carl, Administración 4ta. Edición Internacional Thompson Editores, 1998
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adelante, especificando entre otras cosas cómo y cuando se hará. Sin un plan
no se pueden realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no
se sabe lo que debe hacerse y cómo llevarlo cabo.23
2.2.1.3 Principios
La planeación tiene tres principios fundamentales, siendo los siguientes:
Precisión, Flexibilidad y Unidad.
a) Precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible para regir acciones concretas. La importancia de este
principio se hace evidente cuando se carece de un plan preciso, y por lo tanto
cualquier negocio no es otra cosa que un juego de azar, una aventura; ya que
mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinan serán
necesariamente ineficaces parcial o totalmente.
b) Flexibilidad
Dentro de la precisión todo plan debe dejar margen para los cambios que
surgen en este. Esto se refiere a la flexibilidad, entendida como parte de algo
que tiene una dirección básica, pero que permiten pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección.
23 STANTON, ETZEL, WALKER, Fundamentos de Marketing, Pág 56, McGraw Hill, 2da Edición, 2000
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c) Unidad
Los planes deben ser de naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para
cada función; todo lo que se aplique en la empresa, debe estar coordinado e
integrado, que formen un solo plan general.24
El proceso de planeación debe proporcionar un marco de trabajo para analizar
el cambio, que también debe mejorar la toma de decisiones así como las
comunicaciones. Uno de los resultados de una planeación efectiva es un
conjunto consistente de objetivos. Nada resulta más peligroso que la
inconsistencia en un ambiente de cambios equivocados y permanentes.
2.2.2 Formas de Planeación
AMPLITUD MARCO TEMPORAL ESPECIFIDAD FRECUENCIA DE USO
Estratégica A largo plazo Direccional Uso Único
Operacional A Corto plazo Especifico Permanente
La forma más popular de describir los planes organizacionales es por su
amplitud (Estratégica Vrs. Operacional), Marco Temporal (Corto Vrs. Largo
Plazo), Especificidad (Específico Vrs. Direccional) y Frecuencia de Uso (Uso
Único Vrs. Permanente). Sin embargo debe considerarse que estas
clasificaciones de Planificación no son independientes.
24 SALLENAVE, Jean Paul; Gerencia y Planeación Estratégica; Editorial Norma, Colombia, 1985
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Por Ejemplo, los planes a corto y largo plazo están íntimamente relacionados
con los planes estratégicos y operacionales. Los planes de un solo uso
generalmente son estratégicos, a largo plazo y direccionales.
2.2.2.1 Planes Estratégicos en Comparación con
Operacionales
Los Planes Estratégicos, tienen aplicación en toda la organización y establecen
los objetivos generales de la empresa, buscando posicionar a la organización
en términos de su entorno. En cuanto a los Planes Operacionales, son aquellos
que especifican los detalles de como serán logrados los objetivos generales.
La diferencia entre los dos tipos de planes son los siguientes: Marco Temporal,
Ámbito y si incluyen o no una serie de objetivos conocidos de la organización.
Los Planes Operacionales tienden a cubrir períodos más cortos. Como ejemplo
se presentan situaciones en que los planes mensuales, semanales y diarios de
una organización casi siempre son operacionales. Los planes estratégicos
tienden a incluir un período más largo, normalmente de cinco años o más.
También cubren un punto de vista más amplio de la organización y se refieren
menos a áreas específicas.
Puede decirse también que los planes estratégicos comprenden la formulación
de objetivos, en tanto que los planes operacionales asumen la existencia de
objetivos. Los planes operacionales definen formas de lograr estos objetivos.
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2.2.2.2 Planes a Corto Plazo comparados con Planes a Largo
Plazo
Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en
inversiones a corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo cubren menos de
un año; en cuanto a los de largo plazo, consideran un marco temporal superior
a cinco años. El término intermedio es cualquier período entre los dos extremos,
los Gerentes casi siempre utilizan la misma terminología para describir los
planes, aunque la organización puede establecer el plazo que mejor le
convenga.
2.2.2.3 Planes Específicos comparados con Planes
Direccionales
Por conocimiento, no parece correcto que los planes específicos sean
preferibles a los direccionales, o a aquellos que tengan guías vagamente
definidas. Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos, no hay
ambigüedad, no hay problemas de mal entendidos. Para ejemplificar lo
anterior, vale la pena decir que cuando se quiere incrementar las ventas de una
empresa en un 20%, en un período de doce meses, podrían establecerse
procedimientos, asignaciones de presupuestos, programas y actividades
específicas para alcanzar ese objetivo, representando planes específicos.
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Una de las desventajas de los planes específicos, es que requieren claridad y
un sentido de previsibilidad, que con frecuencia no existe. Cuando la
incertidumbre es alta y la gerencia debe ser flexible, para poder responder a los
cambios inesperados, es preferible utilizar planes direccionales, que identifican
guías generales. Dichos planes hacen énfasis pero no obligan a los gerentes a
objetivos o cursos de acción específicos. En lugar de seguir un plan específico
de acortar costos en un 4%, e incrementar los ingresos de 6% en los próximos
seis meses, un plan direccional podría tratar de mejorar las utilidades
corporativas de un 5% a un 10% en los próximos seis meses. La flexibilidad
inherente en planes direccionales es evidente. No obstante, esta ventaja debe
sopesarse contra la pérdida de claridad misma que sí proporcionan los planes
específicos.
2.2.2.4 Frecuencia de Uso
Algunos planes organizacionales que desarrollan los gerentes tienen un
carácter continuo, en tanto que otros se usan una sola vez. Un plan de uso
único es un plan para una sola ocasión, diseñado específicamente para hacer
frente a las necesidades de una situación única que se ha creado como
respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes.
Por ejemplo, en 1990 cuando Matsushita Electric Industrial Company adquirió
MCA Inc. (la empresa de cine, televisión y grabaciones) sus ejecutivos de alto
nivel diseñaron un plan de uso único para guiar la adquisición. Fue una
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situación única, de una sola ocasión, que era poco probable que los gerentes
corporativos volvieran a enfrentar y, a principios de 1995, Matsushita vendió sus
intereses en MCA a Seagrams, una empresa canadiense; otro ejemplo de un
plan de uso único en contraste, los planes permanentes son planes constantes
que proporcionan guías para actividades que se repiten dentro de la
organización. Los planes constantes se crean como respuestas a decisiones
programadas que los gerentes toman, e incluyen las políticas, reglas y
procedimientos.
2.2.3 Niveles de Diversificación y Planeación
Para determinar los Niveles es necesario formular preguntas como las
siguientes:
a) ¿Qué puede hacerse mejor que otras empresas si se ingresa a un nuevo
mercado?
b) ¿Qué recursos estratégicos se necesitan para tener éxito en el nuevo
mercado?
c) ¿Será solo un participante más en el nuevo mercado o se podrá triunfar?
d) ¿Qué puede hacerse al diversificar?
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2.2.3.1 Tipos de Ramos de las Empresas
a) Empresa de ramo único
Proporciona una cantidad limitada de bienes o servicios a cierto segmento de
mercado.
b) Empresa de ramo predominante
Atiende diversos segmentos de determinado mercado.
c) Empresa de ramos afines
Ofrece una gran variedad de bienes, servicios similares o ambos.
d) Empresa de ramos diferentes
Ofrece diversos productos, bienes, servicios o ambos, a muchos mercados.
2.2.4 Niveles Estratégicos y Planeación
Los Niveles Estratégicos tradicionalmente podrían ubicarse al proceso de
planeación estratégica en los niveles de la alta gerencia, sin embargo Sallenave
(retomado de Evolvi, 2001), afirma que "La Planificación Estratégica es el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación
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y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo.
Implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la
empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de
las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos
son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de
la organización (Evolvi, 2001).
Los planes y las estrategias arraigadas en éstos suelen desarrollarse en tres
niveles primarios en las empresas de ramos predominantes, afines y diferentes.
2.2.4.1 Estrategia a Nivel Corporativo
Se centra en los tipos de negocios en que desea participar la empresa y en
como desarrollar el aprendizaje y la asociación en tales operaciones.
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a) Unidad estratégica de negocios
Es una división o subsidiaria de una empresa que proporciona productos o
presta servicios distintos y con frecuencia tiene su misión y objetivos.
b) Estrategias de crecimiento
Integración hacia adelante: una empresa ingresa al campo de actividad de
sus clientes, lo que la acerca al consumidor final.
Integración inversa: ingresa al negocio de sus proveedores, en general para
controlar la calidad de los componentes, asegurar la entrega puntual o
estabilizar los precios.
Integración horizontal: adquiere uno o más competidores para consolidar y
ampliar su participación de mercado.
o Alianza: Es la unión de las fuerzas, tanto administrativas,
financieras, operativas, etc.
- Diversificación Concéntrica o Diversificación Relacionada: adquiere o
inicia un negocio asociado con los negocios que ya tiene en términos de
tecnología, mercados o productos.
- Diversificación por conglomerado: agrega lo que al parecer serían
bienes o servicios sin relación a su línea de negocios.
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2.2.4.2 Estrategia a Nivel de Negocios
Se refiere a los recursos asignados y las acciones emprendidas para lograr los
objetivos deseados de atender determinado mercado con un conjunto de
bienes, servicios o ambos muy interrelacionados. Enfoque en el cliente:
1) ¿A quién serviremos?
2) ¿Qué necesidades de los consumidores deberemos satisfacer?
3) ¿Cómo satisfacer las necesidades de los clientes?
2.2.4.3 Estrategia a Nivel Funcional
Se refiere a acciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se
establecen para operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios
legales, contabilidad y otras áreas funcionales de la organización.
a) Estrategia de operaciones
Especifican el desarrollo que tendrá la empresa y aplican sus capacidades de
producción para sustentar las estrategias a nivel de negocios de la misma.
b) Estrategias de marketing
Abordan la forma en que la compañía distribuirá y venderá sus bienes y
servicios.
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c) Estrategias financieras
Identifican la mejor manera de obtener y asignar los recursos económicos de la
empresa.
2.3 FASES DE LA PLANEACIÓN
2.3.1 Estrategia
Conjunto de objetivos, normas prácticas y regulaciones que orientan el esfuerzo
comercial, por una parte en una forma independiente y por otra parte como
reacción a las necesidades cambiantes del ambiente y competencia. Por lo
tanto, es el arte de dirigir las operaciones comerciales.
Asimismo, es la determinación de: Objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos25. Una estrategia es un plan general de
acción, mediante el cual se pretenden alcanzar los objetivos.
2.3.2 Objetivos
Es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, organización o
sector, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
25 STANTON, William J., ETZEL, Michael J., Fundamentos de Marketing, Pág 839
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satisfactorias. Una estrategia desarrolla objetivos amplios de mercadotecnia,
administración, etc. permitiendo tener un alcance mayor y satisfacer las
necesidades que se tengan para el cumplimiento de los mismos.
2.3.3 Importancia
Una estrategia genuina siempre es importante cuando las acciones potenciales
o las respuestas de un contrincante pueden afectar de manera sustancial el
resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las
actividades de las empresas.
2.3.4 Instrumentos
La administración estratégica contiene aspectos que hacen de ella un
instrumento útil e importante para alcanzar los grandes objetivos empresariales
(supervivencia, crecimiento y rentabilidad) y al mismo tiempo la diferencia de los
demás enfoques, entre dichos aspectos se encuentran los siguientes:
a) Ser consciente de que las empresas se enfrentan a una amenaza común,
que es el cambio constante y acelerado del medio ambiente y las necesidades
de proveerlo con anticipación, permite a la empresa estar capacitada para influir
en su medio en vez de reaccionar ante él, ejerciendo de este modo algún
control sobre su destino. Por consiguiente la organización, para aprovechar las
oportunidades y planes que le brinda el medio ambiente, minimizando de este
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modo las amenazas externas, aprovechando las fortalezas y venciendo las
debilidades.
b) Mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia al cambio y una visión clara de la relación desempeño, recompensa.
c) Establecimiento de nexos, entre la empresa y su medio ambiente,
asegurando con esto la formulación de estrategias consistentes con su entorno.
d) Dar una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de
conflictos internos, se tiene con ella a evitar el aumento de los egresos
innecesarios y aún de las quiebras.
e) Alcanzar una efectiva comunicación y coordinación tanto a nivel interno como
externo. Para que la empresa funcione mejor, no se limitará a vivir en el
presente y reaccionar ante los cambios, sino que debe anticiparse a ellos con el
fin de poderlos afrontar.
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2.4 MODELO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Existen diferentes tipos de estrategias, a continuación se presenta una variedad
agrupada de la siguiente manera:
o Las Estrategias de Integración,
o Las Estrategias Intensivas,
o Las Estrategias de Diversificación; y
o Las Estrategias Defensivas
2.4.1 Estrategias de Integración
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
2.4.1.1 Integración Hacia Adelante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía
que está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es
Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y
extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de
EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de
dólares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-
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Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la
eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia adelante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.
2.4.1.2 Integración Hacia Atrás
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para
aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el
dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores
actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las
necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores
que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por
ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están
usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los
proveedores de empaques.
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2.4.1.3 Integración Horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad
de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias
más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la
integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones,
adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las
economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.
Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente,
para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de
Volkswagen y Volvo.
2.4.2 Las Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas", porque
requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la
empresa con los productos existentes.
2.4.2.1 Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación en el mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa
sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer
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muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado
muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume
mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios
de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación.
2.4.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los
mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias
tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no
conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500
millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado
un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental. La expansión en
los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.
2.4.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las
pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero
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para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una
variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores,
colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
2.4.3 Las Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,
horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de
diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen
cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los
gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las
empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de
concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las
empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose demasiado
de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación
sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.
2.4.3.1 La Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el
nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el
ingreso de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión
por cable e internet.
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2.4.3.2 La Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los
clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia
Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra
sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que
haya hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento.
2.4.3.3 La Diversificación en Conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas
empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en
las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y
vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una
empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, refrigeradoras,
focos, plantas de luz y fuerza.
2.4.4 Las Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la desinversión o la liquidación.
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2.4.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)
La empresa de riesgo compartido, es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto.
Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una
organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva
entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan
cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones
y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo,
Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan
automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos
empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución,
investigación básica o capacidad de producción.
2.4.4.2 El Encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con
miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de
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reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre
de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de
procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia
para encogerse.
2.4.4.3 Desinversión
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la
cual se deshace de su negocio aeronáutico.
2.4.4.4 Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.