c1,2,3 marco conceptual pmbok 5a ed

Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica. Prohibida su reproducción parcial o total.

Marco Conceptual para la Dirección de Proyectos

1


1. Introducción a la Dirección de Proyectos

2


Agenda

Propósito de la Guía del PMBOK.®

Proyectos y Dirección de Proyectos.

Portafolio, Programa, Proyecto y OPM.

Dirección de Proyectos, Operaciones y Estrategia.

Valor del Negocio.

Rol del Director del Proyecto.

Introducción

3


Estándar vigente a nivel mundial

desde el 01 de Enero del 2013.

Incorpora 1 área del conocimiento y

5 procesos más que la 4ª Edición.

Cumple 18 años de haberse

publicado su 1ª Edición.

Introducción

4

PMBOK ®

5ª Edición

Se complementa con el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI, así como con el Lexicón de Términos para la Dirección de Proyectos.


Dirección de Proyectos como una Profesión.

Conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas

generalmente reconocidas como Buenas Prácticas.

Vocabulario común para los profesionales de proyectos.

Desarrollo profesional y certificaciones (CAPM®, PMP

®).

Introducción

5

Propósito de la Guía del PMBOK ®

La organización y el equipo del proyecto son los responsables de determinar qué es lo apropiado para cada proyecto en base a su juicio.


Además existen The Standard for Program Management, The Standard for Portfolio Management y el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ®)

Introducción

Alcance de la Guía del PMBOK ®

6


Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

un producto, servicio o resultado único.

Proyecto

Introducción

7

Para el Examen PMP® piense en

proyectos grandes.

Puede involucrar a un individuo u organización, o a múltiples de ellos.

Su éxito debe referirse a las últimas líneas base aprobadas por los Interesados.


Temporalidad

Unicidad

Gradualidad

Características del Proyecto

Introducción

8

Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y medioambientales permanentes.


Dirección de Proyectos

Se logra a través de la apropiada integración de los 47 procesos de la dirección de proyectos.

Introducción

9

Aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con

los requisitos del mismo.


Restricciones del Proyecto

Introducción

10

Debido a la naturaleza cambiante de las restricciones, el desarrollo del plan de dirección del proyecto es iterativo y progresivo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.


Dirección de Proyectos Organizacionales (OPM)

Relaciona proyectos, programas y portafolios con la estructura, cultura y RRHH de la organización.

Introducción

11

Marco de ejecución estratégica que utiliza la dirección de

proyectos, programas y portafolios así como las prácticas

organizacionales para entregar estrategia organizacional

que produzca mejor desempeño, mejores resultados y

ventaja competitiva sostenible.


Interacción entre Portafolios, Programas y Proyectos

Introducción

12

Fuente: PMBOK 5ª.Ed. (2013)

Los proyectos y programas se vinculan con el plan estratégico a través de los portafolios.


Un proyecto se autoriza por:

– Demanda del mercado.

– Necesidad del negocio.

– Requisito legal.

– Avance tecnológico.

– Necesidad social.

– Solicitud de un cliente.

– Consideraciones ambientales.

Razones Estratégicas para un Proyecto

Introducción

13

Los proyectos se utilizan para alcanzar los objetivos del plan estratégico.


Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

Introducción

14

Órgano de gestión que estandariza los procesos de

gobierno relacionados a los proyectos y facilita el

uso compartido de recursos, metodologías,

herramientas y técnicas.

Vincula proyectos, programas y portafolios con los sistemas de medición organizacional.

Su grado de intervención en el proyecto varía de apoyo hasta directivo, pasando por controlador.


Cambios en el alcance de los programas.

Uso compartido de recursos entre proyectos.

Estándares, métricas, riesgos y oportunidades entre proyectos.

Introducción

Objetivos específicos del proyecto.

Recursos asignados al proyecto.

Restricciones del proyecto.

15

Director de Proyectos y PMO

Una función primordial de la PMO es apoyar al director de proyectos.


Operaciones

Introducción

16

Esfuerzos continuos que producen resultados repetitivos

con recursos asignados a un mismo conjunto de tareas de

acuerdo a los estándares del ciclo de vida de un producto.

La transferencia de recursos se da tanto al inicio (de la operación al proyecto) como al final (del proyecto a la operación) de la implementación del proyecto.


Gestión de Operaciones

Introducción

17

Aseguramiento de la eficiencia en la continuidad de las

operaciones del negocio usando el óptimo de recursos

requeridos y satisfaciendo las demandas del cliente.

Escapa al alcance de la dirección de proyectos.

Gestiona procesos que transforman entradas (materiales y trabajo) en salidas (bienes y servicios).


Introducción

18

Interesados Operacionales

Dependiendo del negocio, pueden ser:

– Gerentes de Línea.

– Operadores de planta.

– Supervisores de línea.

– Analistas de soporte.

– Personal de ventas.

– Trabajadores de mantenimiento.

– Representantes de atención al

cliente.


Introducción

19

Gobierno de la Organización

Criterio formal que emplea la organización para

establecer su dirección estratégica y sus

parámetros de desempeño.

Sus políticas y procedimientos pueden imponer restricciones al proyecto.


Valor del Negocio

Introducción

20

Suma total de todos los elementos

tangibles e intangibles del negocio

Se crea mediante la efectiva gestión de operaciones, portafolios, programas y proyectos.


Rol del Director del Proyecto

El gerente funcional supervisa la gestión de una unidad funcional o de negocio.

El gerente de operaciones asegura la eficiencia de las operaciones del negocio.

Introducción

21

Desempeño

Conocimiento

Actitud


Habilidades Interpersonales

Director de Proyectos

Gestión de conflictos Motivación

Coaching

Comunicación

Trabajo en equipo

Conciencia política y cultural

Influencia

Introducción

22

Liderazgo

Toma de decisiones

Creación de confianza

Negociación


2. Influencias Organizacionales y Ciclo de Vida del

Proyecto

23


Influencias Organizacionales.

Interesados del Proyecto y Gobierno.

Equipo del Proyecto.

Ciclo de Vida del Proyecto.

Agenda

Ciclo de Vida

24


Influencias de la Organización

Ciclo de Vida

25

Cultura

Comunicación

Estructura

APO

FAE

Comunicación, cultura y estructura también son factores ambientales de la empresa (FAE).


Cultura Visión, misión,

valores, creencias y expectativas

Regulaciones, políticas,

métodos y procedimientos

Liderazgo y relaciones de

autoridad

Código de conducta y ética laboral

En proyectos que involucran varias organizaciones y lugares, es necesario que el director de proyectos tenga competencias multiculturales.

Ciclo de Vida

26

Sistemas de motivación y recompensa

Tolerancia al riesgo


Estructura Funcional

Ciclo de Vida

27

Fuente: PMBOK®

Cada departamento desarrolla sus proyectos de manera independiente.


Estructura Matricial Débil

Ciclo de Vida

28 El director de proyectos tiene un rol de coordinación o de apoyo.

Fuente: PMBOK®


Estructura Matricial Equilibrada

Ciclo de Vida

29 El director de proyectos es reconocido como tal pero no tiene autoridad total.

Fuente: PMBOK®


Estructura Matricial Fuerte

Ciclo de Vida

30

Para el Examen PMP® piense en esta estructura organizacional

El director de proyectos tiene autoridad total y personal asignado.

Fuente: PMBOK®


Estructura Orientada a Proyectos

Ciclo de Vida

31 El director de proyectos tiene independencia para gestionar los recursos de la organización.

Fuente: PMBOK®


Estructura Combinada

Ciclo de Vida

32

Fuente: PMBOK®


Influencia de la Estructura en los Proyectos

Ciclo de Vida

33

Fuente: PMBOK®


Activos de los Procesos de la Organización (APO)

Bases corporativas de conocim

iento

Información histórica

Lecciones aprendidas

Planes y plantillas

Manuales y guías

Estándares y políticas

Ciclo de Vida

34

Proc

esos

y

proc

edim

ient

os

Bases de datos financieras

Criterios para adaptar los procesos de la organización a las necesidades específicas del proyecto.


Factores Ambientales de la Empresa (FAE)

Recursos Humanos y

Administración de Personal

Cultura, Estructura y

Gobierno

Normas industriales y gubernamentales

Infraestructura

Canales de Comunicación Organizacional

Sistemas de Información Gerencial

Condiciones del Mercado y Clima Político

Tolerancia de los Interesados

al Riesgo

Bases de Datos Comerciales

Ciclo de Vida

35

Restringen las opciones del director de proyectos.


Ciclo de Vida

36

Interesado

Individuo, grupo u organización que puede afectar,

ser afectado o percibir ser afectado por una

decisión, actividad o resultado del proyecto.

Puede ser interno o externo, positivo o negativo, latente o activo.


Director de Portafolio Patrocinador

Clientes y Usuarios

Interesados del Proyecto

Proveedores, Contratistas y Socios de Negocio

Gerentes Funcionales y Grupos Organizacionales

Oficina de Dirección de Proyectos

Director de Programa

Director y Equipo del Proyecto

Ciclo de Vida

37

Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica. Prohibida su reproducción parcial o total. 38

Gobierno del Proyecto

Estructura, procesos, modelos de toma de decisiones y

herramientas para gestionar el proyecto, al mismo tiempo

que apoya y controla el éxito de sus resultados.

Está alineado con el gobierno de la organización y abarca el ciclo de vida del proyecto.

Ciclo de Vida


Elementos del Gobierno del Proyecto

Incluye los siguientes procesos:

– Criterios de aceptación de entregables.

– Identificación y resolución de incidentes.

– Comunicación de la información

– Revisión y aprobación de cambios.

– Alineamiento y relación con interesados.

– Enfoque de ciclo de vida del proyecto.

Establece el marco para el desempeño del equipo del proyecto, quienes son los responsables.

Ciclo de Vida


Roles en el Equipo del Proyecto

Ciclo de Vida

Director Personal

Expertos

Representantes de Clientes o Usuarios

Proveedores, Contratistas y Socios de Negocio

Personal de Dirección

Son a tiempo completo o parcial, dependiendo de su ubicación y de la estructura organizacional.


Estructura Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo de Vida

41 Facilita la comparación entre proyectos, incluso si estos son de naturaleza diferente.

Fuente: PMBOK®


Impacto del Riesgo y Costo del Cambio durante el Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo de Vida

42 Los ciclos adaptativos mantienen los costos del cambio más bajos que los ciclos predictivos.

Fuente: PMBOK®


Para un control más efectivo de los entregables es preferible no quedarse sólo en la estructura genérica del ciclo de vida, sino plantear la división formal en fases.

Fases del Proyecto

Ciclo de Vida

43


Una fase sólo inicia si la anterior ha finalizado.

Reducción de la incertidumbre; posible aumento del tiempo.

Fases Secuenciales del Proyecto

Ciclo de Vida

44

Fuente: PMBOK®


Una fase inicia antes de que haya finalizado la anterior.

Recursos adicionales; incremento del riesgo; costos de reprocesos.

Se aplica como técnica de compresión del cronograma o fast tracking.

Fases Superpuestas del Proyecto

Ciclo de Vida

Fuente: PMBOK®


Fases y Grupos de Procesos

Ciclo de Vida

46

Cada fase del ciclo de vida del proyecto puede ser considerada como un proyecto.


• Impulsado por iteraciones.

• Alcance elaborado con cada iteración.

• Fases con actividades repetidas.

• Equipo en aprendizaje.

• Producto complejo con entregables parciales.

Ciclo de Vida

• Impulsado por un plan.

• Alcance, tiempo y costo definidos.

• Fases con actividades específicas.

• Equipo con habilidades diversas.

• Producto conocido con entregable total.

47

Enfoques del Ciclo de Vida del Proyecto

• Impulsado por el cambio.

• Tiempo y costo definidos.

• Fases con iteraciones rápidas (2-4 semanas).

• Interesados con activa participación.

• Productos para entornos de rápido cambio.

Predictivo Iterativo e incremental Adaptativo o ágil


3. Procesos de la Dirección de Proyectos

48


Interacción de Procesos.

Grupos de Procesos.

Procesos de la Dirección de Proyectos.

Información del Proyecto.

Rol de las Áreas del Conocimiento.

Agenda

Procesos

49


Conjunto de acciones y actividades

interrelacionadas, realizadas para obtener un

producto, resultado o servicio predefinido.

Proceso

Procesos

50

Para el Examen PMP® estudie las entradas,

herramientas y técnicas, y salidas de cada proceso.

Las APO y FAE deben tomarse en cuenta para cada proceso del PMBOK ®.


De la Dirección de Proyectos Orientados al Producto

Especifican y crean el

producto del proyecto.

Procesos

Aseguran el desarrollo eficaz del

proyecto a lo largo del ciclo de vida.

51

Categorías de Procesos

La Guía del PMBOK ® describe únicamente los procesos de la dirección de proyectos.


Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Procesos

52

Cuando proyectos complejos son separados en fases diferenciadas, todos los grupos de procesos se repetirán en cada fase.



Interacción de los Grupos de Procesos del Proyecto

Procesos

53 La aplicación de los procesos es iterativa y superpuesta a lo largo de todo el proyecto.



Flujo de Datos, Información y Reportes del Proyecto

Procesos

54



Área del Conocimiento

Procesos

55

Conjunto completo de conceptos, términos y actividades

que conforman un campo profesional, un campo de la

dirección de proyectos o un área de especialización.


Mapeo de 47 Procesos y 10 Áreas de Conocimiento

Procesos

56

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

Integración 1 1 1 2 1 Alcance 4 2 Tiempo 6 1 Costo 3 1 Calidad 1 1 1 Recursos Humanos 1 3 Comunicaciones 1 1 1 Riesgos 5 1 Adquisiciones 1 1 1 1 Interesados 1 1 1 1

2 24 8 2 11

c1,2,3 marco conceptual pmbok 5a ed

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