bab 2 landasan teori 2.1 perencanaan strategi sistem dan...
TRANSCRIPT
7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
2.1.1 Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan
organisasi. Menyusun strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan
mengembangkan hirarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan kegiatan (Robbins and Coulter, 2002, p176).
Perencanaan merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam
mengembangkan sebuah rencana kegiatan (Ward and Peppard, 2002, p69).
2.1.2 Definisi Strategi
Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan-tindakan terpadu
yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang
sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward and Peppard, 2002,
p69)
2.1.3 Perencanaan Strategi
Perencanaan Stretegi adalah rencana yang difokuskan pada keputusan strategis
dari alokasi semua sumber daya dalam kaitannya dengan pencapaian jangka panjang
perusahaan dan biasanya memiliki periode perencanaan lebih dari satu tahun (Rangkuti,
2006, p184)
2.1.4 Definisi Sistem Informasi
Sistem informasi dapat berupa penggabungan organisasi dari manusia, hardware,
software, jaringan komputer, dan sumber data yang mengumpulkan,
8
mentransformasikan, dan menyebarkan informasi di dalam suatu organisasi (James A.
O’Brien, 2005, p7).
Jadi bisa ditarik kesimpulan bahwa Sistem informasi adalah suatu sistem yang
terdiri dari orang (user), perangkat keras (hardware), perangkat lunak (software),
jaringan komunikasi (network), dan data untuk mengumpulkan, mengelola,dan
menyebarkan informasi kedalam perusahaan untuk mendukung pengambilan keputusan
dan proses bisnis perusahaan.
Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (James A. O’Brien, 2005, p34)
Gambar diatas menggambarkan suatu model sistem informasi yang menunjukan
sebuah konsep dasar dari kegiatan – kegiatan utama dan kerangka kerja untuk komponen
dalam sebuah sistem informasi. Berikut penjelasannya:
1. Orang (User), Perangkat Keras (Hardware), perangkat lunak (software), jaringan
(network), data, adalah lima unsur utama dalam sebuah sistem informasi.
2. Sumber daya orang mencakup:
9
1) End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi.
2) IS specialist, yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan
mengoperasikan sistem informasi.
3. Sumber daya hardware terdiri dari:
1) Perangkat – perangkat keras atau mesin – mesin , seperti CPU, monitor, printer,
mouse, keyboard, dan sebagainya.
2) Media, seperti floppy disk dan sebagainya.
4. Sumber daya software terdiri dari:
1) Perangkat lunak atau program, yang digunakan untuk mengarahkan perangkat
komputer.
2) Prosedur, yaitu sekumpulan perintah atau instruksi pengolahan informasi.
5. Sumber daya data mencakup data yang diperlukan dan basis pengetahuan.
6. Sumber daya network terdiri dari :
1) Media atau alat – alat komunikasi, seperti kabel, satelit, dan teknologi wireless.
2) Network, seperti internet, ekstranet, dan intranet.
7. Informasi yang dihasilkan berasal dari aktivitas pengelohan sumber daya data, yang
akan menghasilkan macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end
user.
8. Input, proses, output, storage, dan pengendalian merupakan aktivitas pengolahan
informasi .
Sistem informasi adalah komponen-komponen yang saling berhubungan dan
saling bekerja sama untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan
mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi,
control, analisis, dan visualisasi dalam suatu organisasi (Laudon, 2002, p7).
10
2.1.5 Definisi Teknologi Informasi
Teknologi informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik
mengacu pada teknologi, baik berupa hardware, software, maupun jaringan
telekomunikasi yang memfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan,
penyimpanan, dan pertukaran informasi. Dapat disimpulkan bahwa TI adalah alat yang
mendukung aktifitas sebuah sistem informasi (Ward and Pappard, 2002, p3).
Teknologi informasi adalah perangkat keras, perangkat lunak, perangkat
telekomunikasi, manajemen database dan teknologi pengolahan informasi lainnya yang
digunakan didalam sebuah sistem informasi berbas is komputer (James A. O’ Brien,
2005, p10).
2.1.6 Definisi Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan
manajemen, misalnya strategi pemasaran, startegi produksi (operasional), strategi
distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan
(Rangkuti, 2006, p7).
Strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen
resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis, atau bahkan dapat berupa
suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang (Ward and
Peppard, 2002, p188). Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal sebagai
berikut:
1. Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan
dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
11
2. Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah
pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah
perusahaan.
3. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat
memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
4. Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh
perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
5. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai
alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
6. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu harus
berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.
7. Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang
berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.1.7 Strategi Sistem Informasi
Strategi sistem informasi adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan
organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan
strategi bisnis yang dimiliki oleh organisasi terserbut (Ward and Pappard, 2002, p44).
Strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan
perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang
akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut (Ward and Peppard, 2002, p44).
Jadi dapat ditarik kesimpulan bahwa Strategi SI adalah strategi yang menganalisa
dan mengindentifikasikan sistem dan informasi didalam perusahaan agar dapat
12
memenuhi dan meningkatkan kebutuhan perusahaan terhadap informasi dan sistem yang
mendukung strategi bisnis secara keseluruhan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.
2.1.8 Strategi Teknologi Informasi
Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi
tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi
dan system dari sebuah informasi (Ward and Pappard, 2002, p44).
2.1.9 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI
Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
(Ward and Peppard, 2002, p41)
IS/IT Industry, Business and organizational
Impact Potential
Business Strategy
• Businesss Decisions • Objectives and Direction • Change
IS Strategy
• Businesss Based • Demand Oriented • Application Focused
IT Strategy
• Activity Based • Supply Oriented • Technologi Focused
Supports Business
Direction For Business
Infrastructure And Services
Needs and Priorities
Where is the business going and why
What is required
How it can be deliver
13
Gambar diatas menggambarkan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan
strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi
yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara
strategi-strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Strategi bisnis
Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi
lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang
dan hambatan bisnis yang dihadapi serta solusi alternatifnya.
2. Strategi SI
Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis
perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan
kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi
perusahaan.
3. Strategi TI
Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan,
maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai
untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.
2.2 Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Berdasarkan pengertian yang telah dijelaskan pada sub-bab sub-bab
sebelumnya, dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategi
sistem dan teknologi informasi, yaitu suatu proses yang mengidentifikasikan dan
analisa secara keseluruhan dan sistematis untuk menentukan strategi keunggulan
14
sistem informasi dan dukungan dari teknologi informasi yang berguna untuk
menunjang proses bisnis perusahaan dalam merumuskan tujuan dan sasaran
perusahaan, serta memberikan keunggulan perusahaan jangka panjang dalam
menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka
panjang dalam bersaing.
Gambar 2.3 Model Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi
Informasi (Ward and Peppard ,2002 ,p154)
15
Model dari sebuah perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi dapat
dilihat pada gambar 2.3 dan lebih jelasnya sebagai berikut :
1. Input, sebagai masukan dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi informas i
terdiri atas:
1) The Internal Business environment :
Strategi bisnis yang dipakai pada saat sekarang atau pada proses bisnis yang
berjalan, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari
bisnis itu sendiri.
2) The External Business environment :
Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana
perusahaan tersebut beroperasi.
3) The Internal IS/IT environment :
Aplikasi portfolio saaat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang
dalam pengembangan atau belum dikembangkan tetapi sudah direncanakan
dalam perusahan dan gambaran SI/TI terhadap proses bisnis yang sedang
berjalan sekarang, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan
kontribusinya terhadap pasar,
4) The External IS/IT environment :
Peluang – peluang yang ada dan teknologi serta SI dan TI yang digunakan
oleh para pesaing, pemasok, dan konsumen
2. Proses Perencanaan Strategi SI/TI, suatu proses yang mengubah atau mengolah
informasi – informasi yang diperoleh dari inputs unutk menghasilkan outputs
16
3. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup :
1) Business IS Strategies :
Dimana setiap unit atau divis perusahaan dapat menggunakan dan
memanfaatkan penggunaan SI/TI untuk mendukung pencapaian sasaran
bisnisnya. Mencakup portofolio aplikasi yang akan dikembangkan unutk setiap
unit dan model bisnis.
2) IT Strategy:
Strategi dan ketentuan yang digunakan dan diterapkan untuk mengatur
jalannya penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya
ahli.
3) IS/IT Management Strategy:
Strategi yang mencakup keseluruhan elemen umum dari strategi yang akan
diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi
kebijakan berdasarkan kebutuhan.
4. Future Aplikasi Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan
digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari
perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan
perusahaan.
5. Current Application Portfolio, Rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang
diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang
diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikas i
yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi
informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat ini.
17
2.3 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi
Informasi
2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat
baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang
yang ada dan membantu dalam menghasilkan solusi alternative yang dapat
digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan.
Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami situasi dan
kondisi pada lingkungan ekternal bisnis diantaranya adalah 5 faktor
persaingan porter dan PEST.
2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan
bersaing. Kumpulan kekuatan – kekuatan ini menentukan potensi profit
dalam industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang
terhadap modal yang diinvestasikan. Persaingan dalam suatu industri
tergantung pada 5 kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini
menentukan potensi profit dalam industri yang diukur berdasarkan
pengembalian jangka panjang terhadap modal yang diinvestasikan
(Rangkuti, 2006, p11).
Lima kekuatan persaingan tersebut meliputi persaingan intra
industri, ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar
pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman dari produk atau jasa
pengganti. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri, dan
18
kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan sesuatu yang sangat
penting dari sudut pandang perumusan strategi.
Secara lengkap aspek yang membentuk model untuk strategi bersaing
tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini:
Gambar 2.4 Lima (5) faktor Kekuatan Bersaing Porter
(Michael E. Porter, 1993, p5)
1. Persaingan intra industri
Pada kebanyakan industri gerakan persaingan oleh perusahaan mempunyai
perngaruh besar terhadap para pesaing dan dengan demikian dapat mendorong
perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan-
perusahaan tersebut saling bergantung satu sama lain (mutually dependent).
19
Persaingan yang tajam merupakan akibat dari faktor-faktor yang saling berinteraksi,
seperti:
• Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
• Pertumbuhan industri yang lamban
• Kurangnya diferensiasi atau switching cost
• Pertambahan kapasitas yang tinggi
• Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2. Ancaman masuknya pendatang baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan
pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini
menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor
penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri, yaitu : skala ekonomi,
diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, dan akses kesaluran distribusi
3. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara
menaikan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak
dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan perusahaan
tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi.
20
Pemasok memiliki tawar menawar jika :
• Produk yang dihasilkan unik
• Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok
• Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir
• Didominasi oleh sedikit perusahaan
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi
perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta
mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Hal ini tergantung sensitivitas harga
pembeli dan kemampuan mempengaruhi tawar-menawar pembeli. Kekuatan tawar –
menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut :
• Pembeli memperoleh laba yang rendah
• Produk yang dibeli adalah produk standard an tidak terdeferensiasi
5. Ancaman dari produk atau jasa pengganti
Ketika tingkat ancaman ini menjadi lebih tinggi maka keuntungan organisasi
menjadi rendah dan pelanggan akan berubah ketika harga produk kita menjadi tinggi.
Pelanggan akan lebih memilih untuk menggunakan produk subtitusi apabila harga
produk kita lebih tinggi. Ancaman produk subtitusi menjadi lebih kuat bila mana
konsumen dihadapkan pada biaya peralihan (switching cost) yang sedikit jika produk
subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih
tinggi dari produk-produk suatu industri.
21
2.3.1.2 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi)
Analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan external bisnis yang
meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi (Ward and Peppard,2002, p72-
74).
a. Faktor Politik :
Faktor politik meliputi berbagai tindakan dan kebijakan yang dilakukan oleh
Pemerintah dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, masalah-masalah hukum serta
mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkugan perusahaan dalam
melakuakan kegiatannya.
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan
dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari
pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada.
d. Faktor Tekonologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi
tantangan bisnis dan mendukung efisensi proses bisnis
22
2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan bisnis dari perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi
bisnis perusahaan pada saat ini dan visi misi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis
perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan.
Adapun terknik-teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi dan situasi
pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah value chain analysis SWOT, CSF,
KPI, dan analisis area, fungsi dan proses bisnis.
2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Pusat dari teori Porter adalah konsep marjin. Marjin adalah nilai produk dan
jasa perusahaan, seperti yang diyakini oleh pelanggan perusahaan itu, dikurangi biaya
– biayanya. Perusahaan menciptakan nilai dengan melaksanakan aktivitas, yang Porter
sebut aktivitas nilai (value activities ). Aktivitas ini terbagi menjadi 2 kategori besar
yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung menurut (McLeod, 2001, p31).
Aktivitas utama merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dalam
membawa atau menghasilkan produk agar lebih mudah terjangkau oleh konsumen,
sedangkan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas utama.
Aktivitas utama dan pendukung diintergrasikan oleh beberapa pendukung untuk
membentuk rantai nilai (value chain).
Aktivitas dalam rantai nilai terdiri dari :
23
1. Aktivitas Utama (Primary Activities)
• Aktivitas logistic ke dalam (Inbound Logistic)
Meliputi proses pemesanan, penerimaan dan stock warehouse barang yang akan
dijual kepada pelanggan.
• Aktivitas operasi (Operation)
Merubah bahan baku menjadi produk akhir atau barang jadi.
• Aktivitas logistic keluar (Outbound Logistic)
Mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal pemesanan dan
pengangkutannya.
• Aktivitas pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales)
Mendorong, membujuk dan membantu konsumen untuk membeli produk yang
perusahaan hasilkan.
• Aktivitas jasa (Service)
Memelihara dan mempertinggi nilai produk sesudah masa penjualan.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities)
• Aktivitas pembelian (Procurement)
Pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termasuk aset perusahaan.
24
• Aktivitas pengembangan teknologi (Technology Development)
Menyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang
dibutuhkan oleh tiap aktivitas.
• Aktivitas sumber daya manusia (Human Resource Management)
Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan, dan pengembangan karyawan,
serta menjaga hubungan antar karyawan.
• Aktivitas infrastrukur perusahaan (Firm Infrastructure)
Mengelola masalah perencanaan, keuangan, management umum, akutansi
hukum dan hubungan dengan pemerintah.
Gambar 2.5 Value Chain
( Ward and Peppard. 2002, p265 )
25
2.3.2.2 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat
memaksimalkan (Rangkuti, 2006, p18-19).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategis, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian
dalam membuat
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman
dengan suatu perencanaan stretegis diperlukan SWOT (strength, weakness, opportunitry,
threat) untuk menganalisa faktor –faktor strategi perusahaan dalam kondisi saat ini.
Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar :
S : Strength, merupakan kekuatan dari organisasi
W : Weakness, merupakan kelemahan dari organisasi
O : Opportunity, merupakan peluang dari luar organisasi dan memberikan peluang
kepada organisasi untuk berkembang dimasa mendatang
T : Threat, merupakan ancaman dari luar bagi organisasi dan dapat mengancam
eksistensi organisasi dimasa mendatang.
Michael Porter memperkenalkan matriks SWOT yang menggambarkan secara
jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
26
Gambar 2.6 Matriks SWOT
(Rangkuti, 2006, p31)
Matriks ini dapat menghasikan 4 set kemungkinan alternative strategi bisnis, yaitu:
1. Strategi Strengths Opportunities (SO)
Strategi Strengths Opportunities memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan
untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi Strengths Threats (ST)
Strategi Strengths Threats merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan internal
untuk mengatasi ancaman eksternal.
3. Strategi Weaknesses Opportunities (WO)
Strategi Weaknesses Opportunities Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi Weaknesses Threats (WT)
27
Strategi Weaknesses Threats Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.2.3 Diagram Analisis SWOT
Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasi
posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis, berdasar pada
faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan
faktor-faktor strategi ekternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan.
Gambar 2.7 Diagram Analisis SWOT
(Rangkuti, 2006, p19)
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
28
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented
strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah
menggunakan kekuatan ntuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain
pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus
strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut
menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.2.4 Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) adalah untuk membuat matriks
strategi internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi eksternal
itu apa saja, faktor tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisis pada perusahaan
(Rangkuti, 2006, p22).
Tahapan-tahapan faktor strategi eksternal adalah sebagai berikut:
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan dalam kolom
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting)
sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total
1,00)
29
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (Poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan. Variabel yang bersifat positif (semua variable yang masuk
kategori peluang) diberi dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan
variable yang bersifat negative, kebalikannya. Contohnya, jika ancaman perusahaan
besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilai 1, sedangkan jika ancaman
perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok
yang sejenis.
2.3.2.5 Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Penentuan faktor strategi (IFAS) adalah setelah strategi eksternal diketahui,
maka faktor-faktor strategi internal perlu diidentifikasi (Rangkuti, 2006, p24),
Tahapan-tahapan faktor strategi internal adalah sebagai berikut:
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam
kolom 1
30
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh
melebihi skor total 1,00)
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (Poor) berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap kondisi perusahaan. Variabel yang bersifat positif (semua variable
yang masuk kategori peluang) diberi dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkan dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan
variable yang bersifat negative, kebalikannya. Contohnya, jika ancaman perusahaan
besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilai 1, sedangkan jika ancaman
perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok
yang sejenis.
31
2.3.2.6 Analisis CSF (Critical Success Factor) dan Analisis KPI (Key Performance
Indicator)
Critical Success Factor (CSF) merupakan faktor yang sangat berpengaruh
terhadap kemampuan perusahaan dalam mencapai sasarannya. CSF kadang di artikan
sama dengan Key Performance Indicator (KPI), padahal sebenarnya keduanya sangat
berbeda. CSF adalah sesuatu yang berpengaruh pada berhasil atau tidaknya pencapaian
suatu sasaran, sedangkan KPI adalah sesuatu yang dapat digunakan untuk mengukur
kinerja pencapaian sasaran (Tozer, 1996, p141),
CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut
memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area
tersebut adalah area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar,
sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang (Ward and Peppard,
2002, p209).
Jadi CSF bisa diartikan sebagai faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan
atau keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuan dan cita–cita perusahaan
sertaq memberikan keunggulan bersaing.
Manfaat dari analisis CSF menurut (Ward and Peppard, 2002, p209) adalah
sebagai berikut :
1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen
senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara
keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi menajemen
puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan
pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.
32
2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di implementasikan dengan
tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan
agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi
perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang di perlukan oleh setiap
individu.
4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi,
analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal
yang potensial.
5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat
strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan
memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain
dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada
pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
Key Performance Indicator (KPI) merupakan hal-hal yang mungkin dipilih untuk
menilai, atau memberitahu bagaimana kinerja seorang dalam mencapai sebuah tujuan
maupun mengatur CSF (Ward dan Peppard, 2002, p212).
33
2.3.2.7 Portfolio Aplikasi
Gambar 2.5 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah
analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun
yang masih direncanakan.
Gambar 2.8 Portfolio Aplikasi (Ward, 2002, p42)
Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic,
high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam
mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang.
Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :
• Strategic adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan
bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang
mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi
yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak,
dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.
34
• Key Operational adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis
perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal
dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
• Support adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan
efesiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan
bersaing.
• High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang
keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belom terbukti.
Menurut Ward (2002,p306-308), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada,
mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian
dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa suatu
aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun kelompok pengguna yang lain
mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau
key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis
yang mengarah pada tidak tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena
itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkateogian aplikasi yang tepat dan
disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat
digunakan untuk menilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan
menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :
35
Pertanyaan
Ya/Tidak
a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?
b. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factor
c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?
d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat?
e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?
f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau (b).
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
Untuk setiap jawaban ’Ya’ dari tabel 2.1 diatas dimasukkan kedalam tabel
berikut :
High Potential Strategic Key Operational Support A Yes (i) B Yes (i) C Yes D Yes E Yes F Yes (ii) Yes (ii) G Yes
Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ’Ya” lebih dari dua
kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori) maka aplikasi
tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian
dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko
36
kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan
terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan.
Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk memperoleh
kejelasan dan kepastian :
(i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah
”Apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika ’Ya’
maka Strategic, jika ’Tidak’ maka High Potential.
(ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus diajukan, ”Apakah
kegagalan untuk memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan? ”,
jika ’Ya’ maka Key Operational, jika ’Tidak’ maka Support
2.4 Analisis Lingkungan Ekternal SI/TI
Analisa eksternal digunakan untuk menganalisa dan mengetahui tentang
perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan
pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan dari
analisa eksternal adalah untuk mencari dan mempelajari informasi mengenai peluang-
peluang baru dalam penggunaan SI/TI. Analisa eksternal bukan hanya terbatas pada
peluang untuk menggunakan teknologi yang mutakhir dan canggih, tetapi juga dapat
berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih
efektif dan efesien dalam penggunaannya .
Analisis eksternal ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan
oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan-perusahaan lain yang
memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis
37
ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga
dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari
analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang
lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam
proses perencanaan strategi SI/TI (Ward and Peppard, 2002, p203-204).
2.5 Analisis Lingkungan Internal SI/TI
Analisa isi digunakan untuk mengetahui keadaan lingkungan internal SI/TI yang ada
pada perusahaan saat ini. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan pengetahuan tentang
jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai. Analisis
dari lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut:
1. Evaluasi terhadap portfolio aplikasi saat ini.
2. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini.
3. Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan, dan sumber daya TI saat ini.
Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan
internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk
masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward and Peppard, 2002, p198).
2.6 Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Hasil akhir dari sebuah proses perencanaan SI/TI merupakan gabungan dari
hardware dan software. Hardware berhubungan dengan perangkat – perangkat keras
yang berkaitan dengan komputer. Sedangakan software berhubungan dengan faktor
usernya, seperti skill dan kemampuan user dalam menjalankan software yang digunakan.
Model analisis (Ward and Peppard, 2002, p162).
38
Struktur dari sebuah hasil perencanaan SI/TI adalah mengacu pada gambar 2.4 yang
terdapat pada subbab 2.2 tentang model perencanaan strategi SI/TI. Lebih jelasnya
adalah sebagai berikut:
2.6.1 Business IS Strategies
Business IS strategies adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah
bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian
tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi
informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini
mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end
user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan
dengan semua prioritas pengembangan infrastuktur atau sistem aplikasi perusahaan.
Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi
baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem
operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif (Ward and Peppard,
2002, p164).
Business IS strategies juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di
masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan–kebutuhan
sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial
serta usulan-usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward
and Peppard, 2002, p167).
Jadi dapat disimpulkan Business IS strategies adalah suatu strategi yang
digunakan untuk menghubungkan atau mengintegrasikan system dan teknologi
39
informasi perusahaan dan mengidntifikasi kebutuhan dari perusahaan sehingga
meningkatkan strategi bisnis perusahaan di masa yang akan datang.
2.6.2 IT Strategy
IT Strategy adalah strategi yang digunakan untuk mengidentifikasikan
bagaimana sumberdaya dan teknologi akan di peroleh, diatur, dan dikembangkan
sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat
beradaptasi dengan perkembangan teknologi informas i saat ini yang dapat menimbulkan
peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area
dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada
peluang-peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada
teknologi, pengalaman atau juga kemampuan.
Menurut (Ward and Peppard, 2002, p167), faktor dukungan yang diberikan IT
strategy adalah sebagai berikut:
1. Manajemen portfolio aplikasi
2. Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah administrasi.
3. Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi.
4. Mengatur pengembangan aplikasi
5. Mengatur teknologi
2.6.3 IS/IT Management Strategy
Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang diterapkan
pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh
pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang
40
digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang
dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan,
kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan
sumber daya manusia dan kebijakan akuntansi yang berkaitan dengan sistem informasi
perusahaan (Ward and Peppard, 2002, p168-170).