bab 2 landasan teori 2.1 pengertian perencanaan strategi
TRANSCRIPT
9
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Persaingan dalam dunia bisnis yang semakin ketat membuat perusahaan
harus mampu merumuskan strategi informasi yang tepat agar dapat meningkatkan
daya saingnya. Proses analisis, perumusan strategi dan evaluasi termasuk dalam
kegiatan perencanaan strategi informasi. Dengan perencanaan strategi informasi
yang tepat, diharapkan perusahaan mampu mengembangkan produk atau jasa
berkualitas tinggi yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan
optimal dari sumber daya yang dimiliki perusahaan. Berikut ini diuraikan secara
lebih rinci pengertian dari perencanaan strategi informasi.
2.1.1 Pengertian Perencanaan
Menurut Robbins dan Coulter ( 2002, p200 ), perencanaan adalah suatu
proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun
strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan
mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan kegiatan.
Menurut Robson, perencanaan adalah proses yang sedang berlangsung
yang menyediakan kerangka kerja yang menentukan/memutuskan bagian-
bagian dari pelakasanaan (1997, p93).
Sedangkan menurut pendapat Ward dan Peppard dalam bukunya yang
berjudul strategic planning for information systems (2002,p69) ”Planning
10
are thesystematics, comprehensive analysis to develop a plan of action”.
Perencanaan merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sisitematis
dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa
perencanaan adalah kegiatan yang melibatkan sasaran atau tujuan organisasi
serta cara – cara untuk pencapaian tujuan tersebut.
2.1.2 Pengertian Strategi
Menurut Rangkuti ( 1997, p3 ), strategi adalah alat untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program
tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya.
Menurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah
strategi yang terdiri atas langkah – langkah kompetitif dan pendekatan –
pendekatan bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan
memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan
operasional sehari – hari dan mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi
perusahaan mengindikasikan pilihan – pilihan yang diambil tentang
bagaimana perusahaan mendapatkan pelanggan, merespon perubahan –
perubahan pasar, berkompetisi, mengembangkan bisnis, dan bagaimana cara
untuk mencapai target.
Menurut Thomson & Strickland (2005, p7), terdapat 4 strategi yang
umum digunakan perusahaan untuk membedakannya dari pesaing dan
mencapai keunggulan kompetitif, yaitu:
1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal
biaya dibandingkan dengan saingan.
11
2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas,
jasa yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan
teknologi yang baik.
3. Memfokuskan diri pada pasar yang lebih kecil dimana tidak banyak
pesaing yang ikut bermain dan menjadi pimpinan pada pasar tersebut.
4. Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian, dan kekuatan
sumber daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.
Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola
pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, dimana
pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian
usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Dari berbagai pengertian dan definisi mengenai strategi, secara umum
dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah rencana tentang serangkaian
manouver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang
tak-kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.
2.1.3 Pengertian Informasi
Menurut Turban, Rainer dan Potter (2001, p17), informasi adalah
kumpulan data-data atau fakta yang tersusun dalam suatu aturan tertentu
sehingga memiliki arti bagi penerimanya.
Sedangkan menurut Davis (1993, p28), informasi merupakan data
yang telah diolah menjadi sebuah bentuk yang berarti bagi penerimanya dan
bermanfaat dalam mengambil keputusan saat ini atau masa mendatang.
Informasi yang akan digunakan dalam pengambilan keputusan
sebaiknya memiliki karakteristik sebagai berikut :
12
1. Relevan
Informasi harus relevan dengan hal yang didukungnya dan
mempunyai arti penting bagi orang yang membutuhkannya
2. Tepat waktu
Informasi harus sudah dapat diperoleh sebelum tindakan pengambilan
keputusan terjadi.
3. Akurat
Informasi tidak boleh mengandung kesalahan yang mengakibatkan
salah pengertian.
4. Meminimumkan ketidakpastian
Informasi harus mampu meminimumkan ketidakpastian sehingga
tidak menimbulkan keraguan dalam pengambilan keputusan.
Berdasarkan definisi diatas, disimpulkan bahwa informasi merupakan
suatu keluaran (output) dari suatu proses pengolahan data. Dalam kaitannya
dengan dunia bisnis, informasi biasanya telah tersusun dengan baik dengan
aturan tertentu dan mempunyai arti bagi penerimanya, sehingga dapat
dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan manajemen, baik
untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang.
2.1.4 Pengertian Perencanaan Strategi
Menurut Thompson dan Strickland (2004, p3), perencanaan strategi
adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi
dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan
suatu perusahaan.
13
Menurut Rangkuti (1997, p184), Perencanaan Strategi adalah rencana
yang difokuskan pada keputusan strategi dari alokasi semua sumber daya
dalam kaitannya dengan pencapaian jangka panjang perusahaan dan
biasanya memiliki periode perencanaan lebih dari satu tahun.
Berdasarkan kesimpulan di atas maka perencanaan strategi adalah
sebuah proses dari organisasi yang mendefinisikan strategi, atau arahan dan
membuat keputusan pada alokasi sumber dayanya untuk mengikuti strategi
yang sudah ditentukan, termasuk modal dan pekerja. Hasil yang dihasilkan
biasanya rencana strategi yang nantinya akan digunakan sebagai pedoman
untuk mendefinisikan rencana fungsional dan divisional, termasuk
teknologi, pemasaran, dll.
2.1.5 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Menurut Robson (1997, p95), perencanaan strategi informasi adalah
suatu proses untuk memformulasikan strategi informasi bagi suatu
perusahaan yang meliputi perumusan kegunaan dari sistem informasi dan
pengelolaannya. Keseluruhan proses perencanaan ini akan mendefinisikan
dengan jelas apa yang harus dicapai system dan batasan-batasan yang
dimiliki oleh system yang dihasilkan.
Penekanan utama dari perencanaan strategi informasi adalah
bagaimana menggunakan teknologi secara tepat untuk membantu
perusahaan agar dapat meningkatkan keuntungan, mendorong
pertumbuhan perusahaan dan memenangkan persaingan dengan para
pesaingnya tanpa melupakan etika bisnis.
14
2.2 Pengertian Strategi IS, IT, Bisnis
Secara garis besar, IS / IT strategic dapat dibagi atas 2 komponen yaitu : IS
Strategy dan IT Strategy. Tabel 2.1 mendefinisikan perbedaan IS Strategy dan IT
Strategy. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa strategi sistem informasi lebih
menitikberatkan pada bisnis sehingga semua strategi yang dicanangkan harus
sesuai dengan tujuan bisnis. Disisi lain, strategi IT lebih menitikberatkan kepada
aktifitas – aktifitas yang terjadi.
Tabel 2.1 IS Strategy vs IT Strategy
No. IS Strategic IT Strategic
1. Business Based Activity Based
2. Demand Oriented Supply Oriented
3. Application Focused Technology Focused
Menurut Martin, Brown, DeHaves, Hoffer, Perkins, (2002), setiap
pengambilan keputusan dalam informasi harus selalu berkaitan erat dengan arah
pengembangan bisnis.
2.2.1 Pengertian Strategi Sistem Informasi
Menurut Tozer (1996, p7), strategi sistem informasi adalah sistem
informasi pada bisnis dalam pengertian yang paling luas, manual seperti
halnya di otomatisasikan, informal seperti halnya formal. Secara formal,
sistem terotomatisasi sering diistilahkan dengan sebutan “aplikasi”. Strategi
sistem informasi juga mencakup data store (data yang disimpan), user
15
interface, dan cara untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal tersebut dapat
diperoleh dari strategi bisnis dengan proses manual.
2.2.2 Pengertian Strategi Teknologi Informasi
Menurut Tozer (1996, p8), strategi teknologi informasi adalah
mengenai solusi – solusi teknologi yang mendukung sistem dan terkadang
mendukung kebutuhan bisnis secara langsung. Strategi teknologi informasi
meliputi seluruh aspek dalam satu kesatuan, seperti kabel-kabel, sistem
perangkat lunak yang membentuk lingkungan dimana sistm informasi
tersebut berjalan. Strategi teknologi informasi dikemudikan oleh strategi
bisnis dan strategi sistem.
Dibandingkan dengan perubahan rutin yang cepat, tekanan dan
kebutuhan bisnis, kapasitas serta biaya yang menjadi dasar komponen –
komponen, solusi secara teknologi informasi merupakan hal yang paling
sulit. Teknologi informasi harus dapat diadaptasikan secara tepat.
2.2.3 Pengertian Perencanaan Bisnis
Perencanaan Bisnis adalah suatu pernyataan formal dari
penyelenggaraan tujuan bisnis, alasannya mengapa mereka dipercaya untuk
dapat mencapai, dan rencana untuk mencapai tujuan itu (Fiifi Essel). Hal itu
juga dapat mengandung background informasi tentang organisasi atau usaha
tim untuk mencapai tujuannya tersebut.
Tujuan bisnis adalah mengusahakan sesuatu yang dapat mendatangkan
keuntungan atau tidak. Untuk rencana bisnis yang mendatangkan
keuntungan biasanya berfokus pada tujuan finansial. Untuk rencana bisnis
16
yang tidak mendatangkan keuntungan dan agen pemerintah cenderung
berfokus pada tujuan layanan.
Rencana bisnis juga dapat diartikan sebagai perubahan bisnis di dalam
persepsi dan branding oleh konsumen, klien, pembayar pajak, atau
komunitas yang lebih besar lagi. Sebuah rencana bisnis yang memiliki
perubahan di persepsi dan branding sebagai tujuan utamanya biasanya di
sebut rencana marketing.
Rencana bisnis juga dapat diartikan fokus internal atau eksternal.
Rencana fokus eksternal, tujuannya adalah penting untuk stakeholder
eksternal, lebih tepatnya stakeholder finansial. Mereka biasanya memiliki
informasi yang mendetail mengenai organisasi atau usaha tim untuk
mencapai tujuan pasti yang tidak diacak. Dalam kasus entitas for - profit,
stakeholder eksternal bisa saja menjadi investor dan konsumen. Stakeholder
eksternal dari non-profit termasuk donor dan klien dari layanan non-profit.
Pada kasus agen pemerintah, stakeholder eksternal meliputi pembayar
pajak, agen pemerintah yang tingkat tinggi dan badan peminjaman
internasional seperti IMF, World Bank, dan agen ekonomi yang lainnya
seperti UN dan Development Bank.
Rencana bisnis yang berfokus internal, merupakan tujuan lanjutan
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan eksternal. Contohnya adalah
pengembangan produk baru, layanan baru, sistem teknologi informasi yang
baru, restructuring finance, memperbaharui lagi pabrik atau restructuring
organisasi.
17
Rencana bisnis internal akan sering dikembangkan dengan critical
succes factors. Hal ini dapat menghasilkan keberhasilan dari rencana untuk
dapat dihitung menggunakan parameter yang non – financial. Rencana
bisnis yang mengidentifikasi dan tujuan terget internal, tetapi tidak
menyediakan pedoman umum atau biasa kita sebut sebagai Strategic Plan.
2.3 Pengertian Perencanaan Strategi IS / IT
Dimulai pada tahun 1960an, terdapat 3 era sistem informasi menurut Ward
dan Peppard (2002) yang dapat dilihat pada table dibawah ini :
Tabel 2.2 Tiga Model Era Informasi Sistem
Sumber : Ward dan Peppard 2002
Era Karakteristik
60s Data Processing (DP) komputer secara terpisah , remote untuk
user, fungsi penutunan biaya
70s & 80s Management Information Sistem
(MIS)
Proses distribusi, saling berhubungan, diatur
oleh jasa managemen , mendukung bisnis,
memandu user
80s & 90s Strategic Information Sistem (SIS) jaringan, sistem yang terintegrasi, selalu ada
dan membantu user, digunakan untuk
strategi bisnis, memungkinkan memandu
bisnis – bisnis
Aplikasi pada semua area Data Processing (DP), Management Information
Sistem (MIS), dan Strategic Information Sistem (SIS) perlu direncanakan dan
diatur menurut kontribusi mereka terhadap bisnis, baik kontribusi yang telah
terjadi saat ini maupun kontribusi untuk masa depan. Sebuah model yang
18
dikembangkan oleh McFarlan (1984), memperhatikan kontribusi dari IS / IT
terhadap bisnis baik untuk saat ini maupun untuk masa depan berdasarkan
pengaruhnya terhadap industri.
Beberapa karakteristik dari IS / IT Strategic Planning, yaitu :
a) Tugas utama : strategis / keunggulan kompetitif, hubungan dengan strategi
bisnis.
b) Tujuan : mengintegrasikan sistem informasi dan strategi bisnis
c) Pengarah : eksekutif / managemen senior dan user, koalisi dari user /
management dengan informasi
d) Pendekatan : inovasi user, pengembangan bottom – up dan / atau analisis top
– down yang dilakukan bersamaan.
IS / IT Strategic Planning atau yang disebut juga Strategic Information
Sistem Planning oleh Somendra Pant dan Cheng Hsu, pada era SIS, merupakan
tugas yang berat, dibandingkan dengan era – era sebelumnya. Pada era ini
perencanaan strategi informasi harus benar – benar sejalan dengan strategi
organisasi, seperti menciptakan keunggulan kompetitif, menyediakan informasi
yang akurat, ataupun mendukung misi perusahaan. Kunci utama disini adalah
bahwa divisi IT bukan hanyak diperlukan untuk menurunkan biaya, tetapi juga
untuk menambah daya saing perusahaan dengan meningkatkan keunggulan
kompetitif.
19
2.4 Analisis Tools
Berikut ini adalah beberapa metode analisis yang digunakan untuk mengetahui
informasi – informasi penting yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan:
2.4.1 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Dalam melakukan analisis lingkungan internal bisnis kita harus
mengidentifikasi apa saja yang dibutuhkan oleh lingkungan internal bisnis,
dan memahami hal – hal dibawah ini:
a) Strategi bisnis yang sudah ada, tidak hanya tujuannya tetapi juga hal –
hal yang dapat mempengaruhi untuk pencapaian strategi bisnis tersebut.
b) Proses bisnis yang sudah ada, aktifitas bisnis, dan informasi utama
mengenai bisnis ( seperti informasi pelanggan, persediaan, keuangan )
dan bagaimana informasi – informasi tersebut dapat saling
berhubungan satu sama lain.
c) Mengetahui lingkungan organisasi, mengetahui struktur organisasi, aset
– aset dan keahlian – keahlian yang ada, dan faktor – faktor
pendukungnya seperti ilmu pengetahuan, kompetensi, nilai – nilai
perusahaan, gaya kepemimpinan, budaya, dan hubungan perusahaan
dengan hal – hal yang terkain dengan bisnis ( seperti pelanggan,
supplier, dan hubungan antar karyawan )
Hal – hal yang harus diperhatikan untuk memilih strategi bisnis:
a) Misi Perusahaan
Suatu pernyataan yang jelas tentang apa yang dilakukan perusahaan
dan pernyataan tersebut bersifat jangka banjang dan menjakup seluruh
20
tujuan perusahaan. Misi perusahaan merupakan suatu acuan untuk
diikuti seluruh elemen perusahaan.
b) Visi Perusahaan
Untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, visi memberikan
gambaran dalam jangka waktu tertentu tentang aspek – aspek yang
dapat di identifikasi untuk pemenuhan strategi bisnis dimasa yang akan
datang dan bagaimana cara mengoperasikan aspek – aspek tersebut.
c) Business Drivers
Business drivers adalah suatu kekuatan critical untuk melakukan suatu
perubahan dimana perubahan tersebut harus memberikan timbal balik
terhadap bisnis.
d) Critical Success Factors ( CSFs )
Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk mengintepretasikan
tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi,
termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem
yang sedang berjalan dalam perusahaan.
e) Perencanaan area bisnis
Merupakan perencanaan suatu area bisnis yang beraneka ragam,
dimana hasil perencanaan tersebut akan mendapatkan mempengaruhi
strategi bisnis.
f) Strategi
Rencana tentang serangkaian manouver, yang mencakup seluruh
elemen yang kasat mata maupun yang tak-kasat mata, untuk menjamin
keberhasilan mencapai tujuan.
21
2.4.1.1 Analisis Critical Success Factor (CSF)
Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk
mengintepretasikan tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam
suatu organisasi, termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan
kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam perusahaan. Dalam hal
ini, bila hasil implemetasi dari area – area tersebut memuaskan, maka
dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai.
Critical Success Factor (CSF) adalah suatu jangka waktu bisnis
untuk sebuah elemen yang dapat memungkinkan untuk sebuah
organisasi atau proyek dalam penyelesaian misinya. Sebagai contoh,
sebuah CSF untuk kesuksesan dari proyek Teknologi Informasi
membutuhkan pengaruh user.
Konsep dari "success factors" dikembangkan oleh D. Ronald
Daniel dari McKinsey & Company pada tahun 1961. Proses ini
disaring lagi oleh Jack F. Rockart pada tahun 1986. Dan pada tahun
1995 James A. Johnson dan Michael Friesen
mengimplementasikannya di berbagai sektor termasuk pada sektor
health care.
Sebuah rencana seharusnya diimplementasikan untuk
mempertimbangkan sebuah platform yang dibutuhkan untuk
pertumbuhan dan perolehan keuntungan sebagai mana diambil agar
dapat menjadi bahan pertimbangan dalam CSF berikut ini :
a) Faktor uang : positive cash flow, pertumbuhan pendapatan dan
profit margins.
22
b) Mendapatkan pelanggan baru atau distributor baru - rencana
kedepan.
c) Kepuasan pelanggan – bagaimana membuat pelanggan bahagia ?
d) Kualitas – sebaik apakah produk dan layanan yang sudah
diberikan ?
e) Pengembangan produk dan layanan – hal baru apa yang dapat
meningkatkan bisnis dengan pelanggan yang ada dan untuk
mendapatkan pelanggan yang baru ?
f) Modal Intellectual – meningkatkan pengetahuan dapat
mendatangkan keuntungan
g) Strategi Hubungan – sumber daya baru dari bisnis, produk dan
pendapatan sampingan
h) Employee attraction and retention
i) Sustainability – kemampuan seseorang untuk menjaga apa yang
sedang berjalan.
CSF bukanlah key performance indicator (KPI). Critical
success factors adalah sebuah elemen yang sangat penting untuk
kesuksesan dalam strategi. KPI adalah alat ukur yang menyatakan
kuantitas tujuan dan kemampuan untuk mengukur performa strategi.
Contohnya :
KPI = jumlah dari pelanggan baru
CSF = pemasangan call center untuk memenuhi penawaran yang ada
23
Seperti ditunjukkan pada gambar 2.5, CSF dapat terbentuk pada
beberapa level, yang merepresentasikan area kunci dimana segala
sesuatu harus dijalankan dengan baik agar bisnis dapat berkembang.
Gambar 2.1 Hirarki CSF
Keunggulan dan Kelemahan dari CSF dapat digambarkan
sebagai berikut:
1. Keunggulan : CSF menyediakan metode agar supaya suatu
organisasi atau manager yang terlibat didalamnya dapat
berkonsentrasi dalam area – area tertentu. Hal ini menyebabkan
sumber daya perusahaan dan pengembangan sistem informasi
dapat dikonsentrasikan untuk memastikan keunggulan kompetitif.
Industri CSF’s
Organizational CSF’s
Business Unit or Function CSF’s
Manager CSF’s
24
2. Kelemahan :
a. Fokus utama CSF adalah pada kontrol manajemen, sehingga
cenderung untuk terfokus pada internal organisasi dan
analitical dibanding kreatif.
b. CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari
yang ada. Analisis CSF akan menghasilkan informasi yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi, tetapi nilai yang dapat
diturunkan dari sistem tersebut tidak tersentuh.
c. CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang
ingin dicapai, sehingga pengalaman pihak manajemen untuk
menghasilkan CSF yang komprehensif sangat penting.
2.4.1.2 Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicators (KPI) adalah matrik keuangan
maupun non-keuangan yang digunakan untuk menghitung tujuan
untuk mewakili performa dari strategi yang ada di sebuah organisasi.
KPI digunakan untuk Business Intelligence untuk menetapkan proses
bisnis yang sekarang dan untuk menentukan hal – hal yang harus
dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada real-time lebih
dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan
untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan
dari pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan
kepuasan. KPI biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan
melalui teknis seperti Balanced Scorecard).
25
Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan
strategi organisasi. Mereka membantu organisasi untuk mengukur
pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya melalui
kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit.
KPI adalah bagian kunci dari tujuan pengukuran yang dibuat menjadi
arahan, KPI, standar ukuran, target dan time frame.
Mengidentifikasi indikator
Perbedaan indikasi performa dengan business driver dan tujuan.
Sekolah mungkin menyadari nilai kegagalan dari setiap muridnya
sebagai Key Performance Indicator yang dapat membantu sekolah
tersebut memahami posisinya dalam komunitas pendidikan, yang
mana bisnis mungkin menyadari persentase dari pendapatan dari
return pelanggan sebagai potensi KPI. Tetapi hal ini memungkinkan
sebuah organisasi untuk setidak – tidaknya mengindentifikasi KPI
mereka. Kata kunci untuk mengidentifikasi KPI adalah:
a) Memiliki sebuah pre-defined proses bisnis
b) Memiliki tujuan yang jelas / kebutuhan performa untuk proses
bisnis.
c) Memiliki sebuah pengukuran kuantitatif / kualitatif dari hasil
dan perbandingan denga tujuannya
d) Menginvestigasi beberapa jenis dan Tweaking Processes atau
sumber daya untuk pencapaian tujuan jangka pendek.
26
Ketika mengidentifikasi KPI kita akan mengaplikasikannya pada
SMART. KPI dibutuhkan untuk :
- Specific (Spesifik)
- Measurable (Pengukuran)
- Achievable (Pencapaian)
- Result-oriented (Berorientasi Hasil)
- Time- based (Berdasarkan Waktu)
2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dilakukan untuk mengetahui
peluang – peluang IS / IT terhadap bisnis. Faktor – faktor yang perlu
diperhatikan dalam melakukan analisis lingkungan eksternal bisnis adalah
faktor ekonomi, industri, dan keunggulan kompetitif untuk mendukung
kegiatan organisasi atau perusahaan.
2.4.2.1 Analisis PEST
Menurut Ward dan Peppard (2002,p70-72) analisis PEST adalah
analisis yang dilakukan terhadap lingkungan eksternal makro yang
dapat mempengaruhi seluruh perusahaan. Analisis PEST sangat
penting dilakukan untuk suatu pertimbangkan organisasi dalam
melakukan suatu proses marketing terhadap suatu lingkungan.
Faktanya, analisis terhadap lingkungan harus dilakukan secara terus-
menerus dan memenuhi segala aspek dalam perencanaan.
27
Faktor PEST berperan penting dalam menciptakan nilai
keuntungan suatu strategi, bagaimana pun PEST biasanya diluar
kontrol korporasi dan secara normal pasti mempertimbangkan
ancaman dan keuntungan. Sama halnya seperti faktor ekonomi makro
dapat berbeda per benua, negara ataupun wilayah, jadi analisis PEST
seharusnya dilakukan per negara,wilayah atau pun satu Perusahaan.
PEST analisis terdiri dari ” Politik, Ekonomi, Sosial, dan
Teknologi analisis ” dan menggambarkan kerangka kerja dari faktor
lingkungan makro yang digunakan dalam pengamatan lingkungan.
Analisis PEST selalu menunjuk sebagai STEP, STEEP, PESTEL,
PESTLE, atau LEPTEST (atau politik, ekonomi, sosial cultur,
teknologi, legal, lingkungan). Bahkan sekarang ini lebih menunjuk
kepada STEEPLE dan STEEPLED, termasuk etika dan demografis.
Gambar 2.2 PEST
28
Analisis PEST cocok untuk semua pengamatan lingkungan seperti
digambarkan diagram dibawah ini:
Gambar 2.7 Pengamatan Lingkungan
Politik
Faktor politik termasuk peraturan pemerintahan dan legal issue
dan menerapkan peraturan formal dan non formal dibawah
perusahaan yang mengoperasikannya. contoh:
1. Kebijakan pajak
2. Hukum pekerja
3. Peraturan lingkungan
4. Stabilitas politk
Environmental Scan
/ \
External Analysis Internal Analysis
/ \
Macroenvironment Microenvironment
|
P.E.S.T.
29
Ekonomi
Faktor ekonomi memberi efek pada kekuatan pembelian
konsumen yang potensial dan modal perusahaan. Contoh dari faktor
makro ekonomi sebagai berikut.
1. Pertumbuhan ekonomi
2. Perhatian kurs
3. Nilai tukar kurs
4. Inflasi kurs
Sosial
Yang termasuk faktor sosial adalah demografi dan aspek kultur
lingkungan eksternal makro. Faktor tersebut mempengaruhi
kebutuhan Pelanggan dan ukuran pasar potensial. Beberapa faktor
sosial diantaranya:
1. Kesadaran kesehatan
2. Tingkat pertumbuhan populasi
3. Distribusi usia
4. Perilaku karir
5. Perhatian terhadap keamanan
Teknologi
Faktor teknologi bisa menjadi hambatan yang lemah untuk
masuk, mengurangi secara minimum efisiensi level produksi, dan
mempengaruhi keputusan outsourcing. Beberapa factor teknologi
diantaranya;
30
1. R & D aktivitas
2. Otomatisasi
3. Pendorong teknologi
4. Tingkat perubahan teknologi
Tabel 2.3 Contoh Faktor PEST
Politik
Ekonomi
Sosial
Teknologi
peraturan lingkungan
dan perlindungan Pertumbuhan
ekonomi Distribusikan penghasilan
Riset pemerintah membelanjakan
Kebijakan pajak Politik moniter demografi, pertumbuhan populasi , perbedaan umur
Focus industri pada peningkatan teknologi
Peraturan perdagangan
internasional dan restriksi
Pembelanjaan pemerintah
Tenaga kerja / sosial mobilitas
Penemuan baru dan pengembangan
Hukum pelaksanaan kontrak perlindungan
pemakai
Kebijakan pengangguran Perubahan gaya hidup Tarif pergantian
teknologi
Kebijakan karyawan Pajak Karir and leisure attitudes Entrepreneurial spirit
Perputaran teknologi and dan kecepatan teknologi
menjadi usang Organisasi pemerintah
/ sikap Tarif penukaran Pendidikan Penggunaan energi dan pengeluaran
Peraturan persaingan Tingkat inflasi Fashion, hypes Teknologi informasi
Stabilitas politik Perputaran bisnis Kesehatan, perasaan aman Internet
Peraturan keselamatan Kepercayaan pelanggan Kondisi tempat tinggal Teknologi mobile
31
Melengkapi analisis PEST secara relatif sederhana, dan dapat
dilakukan via workshop menggunakan teknik brainstorming.
Pemakaian analisis PEST dapat dilakukan dari bisnis dan
perencanaan strategi, perencanaan pasar, bisnis dan pengembangan
produk untuk pencarian ulang laporan.
2.4.2.2 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (1997, p18-19), Analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths), dan peluang (Opportunities),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threat).
SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris STRENGTHS
(Kekuatan), WEAKNESSES (Kelemahan), OPPORTUNITIES
(Peluang) dan THREATS (Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk
menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil
terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus
menganalisis faktor – faktor strategis perusahaan (kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
32
Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling popular
untuk menganalisis situasi adalah Analisis SWOT.
Menurut Thomson & Strickland (2004, p89-88) SWOT dapat
didefinisikan sebagai berikut:
1. Kekuatan (Strength) adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan
dengan baik dalam perusahaan atau suatu karakteristik yang
dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. kekuatan dapat
mengambil berbagai bentuk :
a) Keahlian perusahaan
b) Aset – aset fisik yang penting
c) Sumber daya manusia
d) Aset – aset organisasi yang penting
e) Aset – aset penting lainnya yang tidak dapat hanya
dilihat
f) Kemampuan kompetitif perusahaan
g) Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar
h) Kerjasama antar perusahaan
2. Kelemahan (Weaknesses) adalah kekurangan yang ada pada
perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain atau kondisi
yang menempatkan perusahaan pada suatu kerugian.
Kelemahan internal perusahaan dapat berupa :
33
a) Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk
berkompetisi
b) Kurangnya asset – asset yang penting untuk
berkompetisi
c) Lemah dalam area – area kunci pada kompetisi
3. Peluang (Opportunities) merupakan faktor penting dalam
membentuk strategi perusahaan. Tergantung pada keadaan
perusahaan, peluang dapat bervariasi, mulai dari cukup hingga
berlebih, cukup menarik hingga sangat menarik. Peluang yang
paling relevan dengan keadaan perusahaan adalah yang
menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif
perusahaan, dan yang sesuai dengan sumber daya yang
dimiliki perusahaan.
4. Ancaman (Threats) dapat terbentuk dari munculnya teknologi
baru yang lebih murah atau lebih baik, pesaing yang
memperkenalkan produk yang lebih baik, masuknya
kompetitor baru, peraturan – peraturan baru yang lebih
membebani perusahaan daripada kompetitor, kenaikan suku
bunga, potensi pengambil alihan perusahaan secara paksa, dan
lain – lain.
34
Cara membuat analisis SWOT
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat
ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor
tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis
SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang
(opportunities) dan Ancaman (threat) dengan faktor internal
Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (weakness).
Analsis SWOT dapat dibagikan dalam lima langkah:
1. Menyiapkan sesi SWOT.
2. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan.
3. Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.
4. Melakukan ranking terhadap kekuatan dan kelemahan.
5. Menganalisis kekuatan dan kelemahan.
Identifikasi Posisi
KelemahanInternal
BerbagaiPeluang
KekuatanInternal
BerbagaiAncaman
MendukungStrategi
Turn-around
Mendukungstrategiagresif
Mendukungstrategidefensif
MendukungStrategidiversifikasi
3 1
4 2
Gambar 2.4 Analisis SWOT
35
1. Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga
dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
partumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
2. Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman,
perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk / pasar).
3. Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat
besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala /
kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip
dengan Question Mark pada BCG Matrik. Fokus strategi
perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih
baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali
teknologi yang dipergunakan dengan cara menawarkan produk –
produk baru dalam industri microcomputer.
4. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai
ancaman dan kelemahan internal.
36
2.4.2.3 Analisis Lima Daya Porter
Menurut Porter (1993, p3) persaingan dalam suatu industri
tergantung pada kekuatan lima bersaing. Kumpulan kekuatan –
kekuatan ini menentukan potensi keuntungan dalam industri yang
diukur berdasarkan pengendalian jangka panjang terhadap model
yang diinfestasikan.
Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang
baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli,
kekuatan tawar menawar pemasok, serta persaingan konvensional
diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa
persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada pemain
konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta
pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi
perusahaan – perusahaan dalam industri.
Kelima kekuatan pesaingan tersebut secara bersama – bersama
mentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri, dan
kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjai
sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
37
Gambar 2.5 Lima Daya Porter
Lima faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Persaingan intra industri
Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu
perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorng
perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut.
Dalam arti, perusahan – perusahaan tersebut saling tergantung
satu sama lain (mutually dependent ). intensitas persaingan antar
perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti:
Pesaing industri Persaingan diantara perusahaan yang ada
Pendatang baru
Pemasok
Produk pengganti
Pembeli
Ancaman pendatang baru
Kekuatan pemasok pemasaran
Kekuatan penawaran pembeli
Ancaman produk/ jasa pengganti
38
1. Adanya beberapa pesaing yang seimbang
2. Pertumbuhan industri yang lambat
3. Kurang diferensial deperensiasi atau switching cost
4. Pertambahan kapasitas yang tinggi
5. Persaingan yang berbeda –beda
6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam
pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru
seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut
pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang
sangat besar.
Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu
industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki
industri dan reaksi dari perusahaan yang ada. Terdapat beberapa
hambatan untuk memasuki industri (entry barriers ), antara lain
: skala ekonomi, diperensiasi produk, persyaratan modal, biaya
peralihan pemasok ( switching cost ) akses kesaluran distribusi,
kebijakan pemerintah, dll.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok
Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu
industri dengan cara menaikan harga serta menurunkan kualitas
barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi
kenaikan biaya memalui struktur harganya, maka kemampuan
39
perusahan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok
tadi. Pemasok memiliki tawar menawar jika:
a) Di dominasi oleh sedikit perusahaan
b) Produknya adalah unik
c) Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting
d) Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan
integrasi hilir.
4. Kekuatan tawar menawar pembeli
Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga
termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya
mereka biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi,
pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang
lebih murah. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli
meningkat jika terjadi situasi berikut :
a) Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
b) Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak
terdiferensiasi.
c) Pembeli memperoleh laba yang rendah
d) Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk
atau jasa pembeli.
e) Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi
kehulu untuk membuat produk industri
40
5. Ancaman produk pengganti
Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen
dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga ( switching cost
) dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang
lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari
produk – produk suatu industri.
2.4.2.4 Matriks BCG (Boston Consulting Group)
Matriks BCG mendasarkan pada market share dan market growth
rate.
Tabel 2.4 Matriks BCG
Question Mark ( pertumbuhan tinggi, pangsa pasar rendah)
Pada saat perusahaan mendapatkan penilaian question mark atau
tanda tanya, ini berarti bahwa dapat tidaknya perusahaan
melanjutkan bisnis yang sedang dijalankan sangat bergantung
misalnya pada kondisi keuangan yang ada. Hal tersebut dikarenakan
bahwa perusahaan memerlukan tambahan dana untuk meningkatkan
Cash Cow
Star
Dogs
Question
mark
41
pangsa pasar disaat pertumbuhan pasar dari bisnis yang
dijalankannya tinggi.
Star ( pertumbuhan tinggi, pangsa pasar tinggi)
Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan indikator star atau
bintang, ini berarti bahwa perusahaan tengah meraih kesuksesan
dalam bisnisnya. Hal tersebut dikarenakan pertumbuhan pasar
dalam bisnis yang dijalankan mampu diimbangi dengan
kemampuan perusahaan untuk meraih pangsa pasar yang tinggi
pula.
Cash Cow (low pertumbuhan, pangsa pasar tinggi)
Pada saat perusahaan mengalami dengan indikator cash cow ,
perusahaan mengalami kesukesan yang tinggi dengan memperoleh
pendapatan yang berlebih dari pangsa pasar yang tinggi sekalipun
pertumbuhan pasar relatif rendah. Dalam keadaan seperti ini,
perusahaan tidak memerlukan investasi yang berlebih dalam bisnis
ini. Sebaliknya, ketersediaan dana yang dimiliki oleh perusahaan
dapat dialokasikan untuk kegiatan bisnis yang lain.
Dogs (rendahnya pertumbuhan, pangsa pasar rendah)
Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan indikator dogs
atau anjing, perusahaan mengalami kondisi yang buruk dalam
sektor bisnis yang dijalankannya. Selain pangsa pasar yang rendah,
pertumbuhan pasarnya juga rendah. Bisnis pada sektor ini seringkali
disubsidi dari bisnis pada sektor lain yang mungkin dijalankan oleh
42
perusahaan. Pada kondisi seperti ini, perusahaan sebaiknya menutup
bisnis yang dijalankan.
2.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal IS / IT
2.4.3.1 Analisis Rantai Nilai
Menurut Keith Ward ( 1992, p24) Rantai Nilai berfokus pada
total nilai yang dibuat oleh industri dan bagian organisasi yang ada di
dalam industri tersebut dan juga berdasarkan kontribusi yang
dihasilkan dari setiap aktifitas utama dan pendukung yang ada di
dalam suatu organisasi.
Menurut Michael Porter ( Ward and Peppard(2002,p244))
Rantai Nilai merupakan proses internal atau aktivitas yang ada di
dalam sebuah perusahaan yang digunakan untuk mendesain,
memproduksi, menentukan pasar , mengirim produk atau jasa untuk
mendukung produk yang dikeluarkan oleh Perusahaan.
Dari Pernyataan – Pernyataan di atas makan dapat disimpulkan
rantai nilai adalah :
a. Rantai nilai merupakan alat dasar untuk memeriksa semua
aktivitas yang dilakukan perusahaan dan bagaimana semua
aktivitas itu berinteraksi untuk menimbulkan keunggulan
kompetitif perusahaan.
b. Rantai nilai menguraikan perusahaan menjadi aktivitas –
aktivitas yang relevan secara strategik untuk memahami
43
perilaku biaya dan sumber deferensiasi yang sudah ada dan
yang potensial.
c. Rantai nilai adalah pola yang digunakan perusahaan untuk
memahami posisi keuangannya dan untuk mengidentifikasi cara
– cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi
dari strategi tingkat bisnisnya.
d. Rantai nilai setiap perusahaan terdiri atas sembilan kategori
generic aktifitas yang dikaitkan menjadi satu dengan cara yang
khas.
Rantai Nilai mempunyai 2 aktivitas, Yaitu :
1. Aktivitas Primer
i. Logistik Masuk
Aktivitas – Aktivitas, seperti penanganan bahan baku
produk, pengendalian persediaan, mengatur kegiatan
penerimaan, penyimpanan dan penyebaran produk atau
jasa.
ii. Kegiatan Operasi
Aktivitas – aktivitas yang diperlukan untuk
mengkonversi masukan yang disediakan oleh logistic
44
masuk ke dalam bentuk produk akhir. Misalnya
pengemasan produk, perakitan dan pemeliharaan peralatan.
iii. Logistik Keluar
Aktivitas – aktivitas yang melibatkan pengumpulan,
penyimpanan dan pendistribusian secara fisik produk final
kepada para pelanggan. Seperti penyimpanan barang jadi
di gudang, pemrosesan pemesanan.
iv. Pemasaran dan Penjualan
Aktivitas – aktivitas yang diselesaikan untuk
menyediakan sarana dimana dengan proses ini para
pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi para
pelanggan untuk tertarik membeli produk yang ditawarkan.
Seperti pemasangan iklan.
v. pelayanan
Aktivitas – aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan atau memelihara nilai produk. Seperti
peningkatan kualitas pelayanan, produk atau jasa.
45
2. Aktivitas Pendukung
i. Pembelian
Aktivitas – aktivitas yang dilakukan untuk membeli
masukan yang diperlukan untuk memproduksi produk
perusahaan. Masukan pembelian mencakup item – item
yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur
produksi.
ii. Pengembangan Teknologi
Aktivitas – aktivitas yang dilakukan untuk
memperbaiki produk dan proses yang digunakan
perusahaan untuk memproduksinya. Hal ini dapat
diwujudkan melalui desain riset, pengembangan dasar dan
prosedur pemberian layanan.
iii. Manajemen Sumber Daya Manusia
Aktivitas – aktivitas yang melibatkan perekrutan,
pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi
kepada semua karyawan.
46
iv. Infrastruktur Perusahaan
Infrastruktur Perusahaan mencakup aktivitas –
aktivitas seperti manajemen umum, perencanaan,
keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintahan,
yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh Rantai
nilai.
Gambar 2.13 Value chain
2.4.2 haiAnalisis Lingkungan Internal IS/IT
Gambar 2.11 Value Chain
2.4.4 Analisis Lingkungan Internal IS / IT
2.4.4.1 Analisis Area, Fungsi, dan Proses Bisnis
Menurut Ward dan Peppard (2002, p192), salah satu analisis
yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI / TI adalah
membuat model yang menggambarkan proses – proses, aktivitas –
aktivitas, dan informasi – informasi utama serta hubungan
keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis.
Infarastruktur Perusahaan
Pengembangan Teknologi
Manajemen Sumber Daya Manusia
Pembelian
Logistik Ke Dalam
Kegiatan Operasi
Logistik Ke Luar
Pemasaran dan
Penjualan
layanan
M A R G I n
M A R G I N
47
Menurut Ward dan Peppard (2002, p195) Entity Relationship
Diagrams, ERD adalah model konseptual yang mendeskripsikan
hubungan antara penyimpanan (dalam DFD). ERD digunakan untuk
memodelkan struktur data dan hubungan antar data. Dengan ERD,
model dapat diuji dengan mengabaikan proses yang dilakukan. ERD
pertama kali dideskripsikan oleh Peter Chen yang dibuat sebagai
bagian dari perangkat lunak CASE. Notasi yang digunakan dalam
ERD dapat dilihat pada Tabel di bawah ini.
Tabel 2.5 Komponen- Komponen ERD Notasi Keterangan
Entitas adalah suatu objek yang dapat diidentifikasi
dalam lingkungan pemakai.
Garis, sebagai penghubung antara relasi dengan entitas,
relasi dan entitas dengan attribute.
Kardinalitas Relasi
Dalam ERD hubungan (relasi) dapat terdiri dari sejumlah
entitas yang disebut dengan derajat relasi. Derajat relasi maksimum
disebut dengan kardinalitas sedangkan derajat minimum disebut
dengan modalitas. Jadi kardinalitas relasi menunjukkan jumlah
maksimum entitas yang dapat berelasi dengan entitas pada
Entitas
48
himpunan entitas lain. Kardinalitas relasi yang terjadi diantara dua
himpunan entitas (misalnya A dan B) dapat berupa:
1. Satu ke satu (one to one/ 1-1)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi
dengan paling banyak satu entitas pada himpunan entitas B,
demikian juga sebaliknya.
2. Satu ke banyak (one to many/ 1- N)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi
dengan banyak entitas pada himpunan entitas B, tetapi tidak
sebaliknya.
3. Banyak ke banyak (many to many/ N –N)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi
dengan banyak entitas pada himpunan entitas B, demikian
juga sebaliknya.
Tahapan Pembuatan ERD
Diagram ER dibuat secara bertahap, ada dua kelompok
pentahapan yang biasa ditempuh didalam pembuatan diagram ER,
yaitu :
1. Tahap pembuatan diagram ER awal (preliminary design)
2. Tahap optimasi diagram ER (final design)
Tujuan tahap pertama adalah untuk mendapatkan sebuah
rancangan basis data minimal yang dapat mengakomodasi
49
kebutuhan penyimpanan data terhadap sistem yang sedang ditinjau.
Tahap awal ini umumnya mengabaikan anomali-anomali (proses
pada basis data yang memberikan efek samping yang tidak
diharapkan) yang menang ada sebagai suatu fakta. Anomali-
anomali tersebut biasanya baru dipertimbangkan pada tahap kedua.
Tahap kedua mempertimbangkan anomali-anomali dan juga
memperhatikan aspek-aspek efisiensi, performasi dan fleksibilitas.
Tiga hal tersebut seringkali dapat saling bertolak belakang. Karena
itu, tahap kedua ini ditempuh dengan melakukan koreksi terhadap
tahap pertama. Bentuk koreksi yang terjadi dapat berupa
pendekomposisian himpunan entitas, penggabungan himpunan
entitas, pengubahan derajad relasi, penambahan relasi baru atau
perubahan (penambahan dan pengurangan) atribut-atribut untuk
masing-masing entitas dan relasi.
Langkah-langkah teknis yang dapat dilakukan untuk
mendapatkan ERD awal adalah:
a. Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan entitas
yang akan terlibat.
b. Menetukan atribut-atribut kunci dari masing-masing himpunan
entitas.
c. Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan relasi
diantara himpunan entitas-himpunan entitas yang ada beserta
foreign-keynya (kunci asing/ kunci tamu).
50
d. Menentukan derajat /kardinalitas relasi untuk setiap himpunan
relasi.
e. Melengkapi himpunan entitas dan himpunan relasi dengan
atribut dekriptif (atribut yang bukan kunci)
2.4.4.2 Matrix Portofolio Aplikasi McFarlan
Berisi tentang penjelasasn aplikasi – aplikasi apa saja yang akan
digunakan & diusulkan untuk menjalankan proses bisnis yang ada di
perusahaan. Terdiri dari 4 bagian yaitu aplikasi yang akan menunjang
strategi perusahaan, aplikasi yang akan menimbulkan keuntungan
tinggi bagi perusahaan dan aplikasi yang akan digunakan sebagai
kunci operasional dan support.
Tahap –tahap membuat aplikasi Portfolio McFarlan
1. Nyatakan aplikasi SI yang ada saat ini
2. Tentukan aplikasi yang dibutuhkan berdasarkan dari analisa
teknologi menurut balanced scorecard, CSF, dan analisis value
chain
3. Klasifikasikan aplikasi yang ada saat ini dan yang dibutuhkan
ke dalam matrix
4. Dengan SWOT nyatakan kondisi dari setiap aplikasi yang ada.
Tabel 2.6 Matrix Portofolio Aplikasi McFarlan
51
STRATEGIC HIGH POTENTIAL
Application that are critical to sustaining future business strategy
Application that maybe important inachieving future
success
Application on which the organization currently depends for
success
Application that valuable but not critical to success
KEY OPERATIONAL SUPPORT
Kategori dalam porfolio aplikasi ini adalah sebagai berikut;
a) Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh keberhasilan bisnis
perusahaan dimasa yang akan datang. Aplikasi strategis adalah aplikasi
yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing.
Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu apalikasi
strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan lah yang
menentukan.
b) Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis
perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak dapat beropeasi dengan
normal dan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan
c) Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam
meningkatkan efisisensi bisnis dan efektifitas menejemen, namun tidak
memberikan keunggulan bersaing.
52
d) High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan
peluang keunggulan dari perusahaan di masa yang akan datang tetapi
masih belum terbukti.
2.5 Formulasi Strategi SI / TI
Gambar 2.7 Model Strategi SI / TI
Internal business environment
Internal IS/IT environment
External IS/IT environment
External business environment
IS/IT strategy process
Current application portofolio
IT strategy IS/IT management strategy
Business IS strategy
Future application portofolio
53
Inputs
1) Lingkungan internal bisnis
Mencakup strategi bisnis yang sudah ada, visi dan misi perusahaan,
sumber daya perusahaan, proses – proses yang ada di dalam
perusahaan,dan budaya serta nilai perusahaan di dalam bisnis.
2) Lingkungan ekternal bisnis
Faktor ekonomi industri, dan keunggulan kompetitif dalam
pengoperasian organisasi.
3) Lingkungan internal IS / IT
Pandangan IS / IT sekarang, dari segi kematangan, cakupan bisnis dan
kontribusi, kemampuan, sumber daya dan infrastruktur teknologi.
Aplikasi portofolio atas sistem yang ada sekarang dan sistem dibawah
pemerintahan atau anggaran belanja tetapi jalannya tidak juga bagian dari
lingkungan IS / IT internal
4) Lingkungan eksternal IS / IT
Tren teknologi, kesempatan dan penggunaan yg dibuat dari IS / IT oleh
yang lain, khususnya pelanggan pesaing dan supplier.
Output
1. Management strategi IS / IT
Elemen umum dari strategi yg ditambahkan dari keseluruhan organisasi,
memastikan konsisten keamanan pada saat dibutuhkan.
54
2. Strategi bisnis IS
Bagaimana dari tiap unit atau fungsi akan mengembangkan IS / IT dalam
mencapai sasaran bisnis.
3. Strategi IT
Keamanan / asuransi dan strategi untuk management teknologi dan
sumber daya ahli.