12

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi

Persaingan dalam dunia bisnis yang semakin ketat menjadikan perusahaan

harus mampu merumuskan strategi informasi yang tepat agar dapat

meningkatkan daya saingnya. Proses analisis, perumusan strategi dan evaluasi

termasuk dalam kegiatan perencanaan strategi informasi. Dengan perencanaan

strategi informasi yang tepat, diharapkan perusahaan mampu mengembangkan

produk atau jasa berkualitas tinggi yang sesuai dengan keinginan konsumen

dengan dukungan optimal dari sumber daya yang dimiliki perusahaan. Berikut

ini diuraikan secara lebih rinci pengertian dari perencanaan strategi informasi.

2.1.1 Pengertian Perencanaan

Menurut Horngren (1994, p8), perencanaan meliputi pemilihan

tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai langkah alternatif dan

kemudian memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan.

Menurut Davis (1993, p29), rencana adalah suatu arah tindakan

yang telah ditentukan terlebih dahulu. Dalam kaitannya dengan dunia

bisnis, maka perencanaan merumuskan tujuan-tujuan perusahaan dan

kegiatan-kegiatan yang diperlukan guna mencapai tujuan tersebut.

13

Jadi, dapat disimpulkan bahwa perencanaan merupakan proses

memikirkan secara seksama usaha-usaha yang harus dilakukan untuk

mencapai suatu tujuan.

2.1.2 Pengertian Strategi

Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola

pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, di

mana pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan

serangkaian usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan

tersebut.

Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p13), strategi dari sebuah

perusahaan merupakan perencanaan utama yang menyeluruh yang

merumuskan bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan

tujuannya. Strategi yang tepat akan mampu memaksimalkan

keunggulan bersaing bagi perusahaan. Sebuah perusahaan lazimnya

membagi strategi dalam tiga bentuk antara lain:

a. Strategi korporat

Tipe strategi ini menggambarkan keseluruhan arah dan tujuan

perusahaan yang meliputi arah pertumbuhan perusahaan,

manajemen dari kegiatan bisnis yang bervariasi dan

pengembangan lini produk atau jasa dari perusahaan.

14

b. Strategi bisnis

Tipe strategi ini biasanya ditemukan pada unit bisnis dan

menaruh perhatian pada peningkatan posisi persaingan produk

atau jasa yang dihasilkan perusahaan di antara industri sejenis.

c. Strategi fungsional

Merupakan pendekatan yang dilakukan area fungsional untuk

mencapai tujuan dari perusahaan dan unit bisnis dengan

meningkatkan produktivitas.

Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi

merupakan suatu pola perencanaan yang menyeluruh meliputi

serangkaian usaha dan pemberdayaan sumber daya yang dilakukan guna

mencapai tujuan utama dari suatu perusahaan atau organisasi yang telah

ditetapkan sebelumnya.

2.1.3 Pengertian Informasi

Menurut Turban, Rainer dan Potter (2001, p17), informasi

adalah kumpulan data-data atau fakta yang tersusun dalam suatu

aturan tertentu sehingga memiliki arti bagi penerimanya.

Sedangkan menurut Davis (1993, p28), informasi

merupakan data yang telah diolah menjadi sebuah bentuk yang

berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam mengambil

keputusan saat ini atau masa mendatang.

15

Informasi yang akan digunakan dalam pengambilan

keputusan sebaiknya memiliki karakteristik sebagai berikut:

a. Relevan

Informasi harus relevan dengan hal yang didukungnya dan

mempunyai arti penting bagi orang yang membutuhkannya.

b. Tepat waktu

Informasi harus sudah dapat diperoleh sebelum tindakan

pengambilan keputusan terjadi.

c. Akurat

Informasi tidak boleh mengandung kesalahan yang

mengakibatkan salah pengertian.

d. Meminimumkan ketidakpastian

Informasi harus mampu meminimumkan ketidakpastian

sehingga tidak menimbulkan keraguan dalam pengambilan

keputusan.

Berdasarkan definisi di atas, disimpulkan bahwa informasi

merupakan suatu keluaran (output) dari suatu proses pengolahan

data. Dalam kaitannya dengan dunia bisnis, informasi biasanya

telah tersusun dengan baik dengan aturan tertentu dan mempunyai

arti bagi penerimanya, sehingga dapat dijadikan sebagai dasar

dalam pengambilan keputusan manajemen, baik untuk saat ini

maupun untuk masa yang akan datang.

16

2.1.4 Pengertian Perencanaan Strategi

Menurut Thompson dan Strickland (2004, p3), perencanaan

strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan

formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk

mencapai tujuan suatu perusahaan.

Menurut Jogiyanto (1990, p20), perencanaan strategi adalah

proses evaluasi lingkungan luar organisasi, penetapan tujuan (goal)

organisasi dan penentuan strategi-strategi yang dibutuhkan untuk

pencapaian tujuan tersebut.

Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa

perencanaan strategi merupakan suatu rencana menyeluruh yang

memadukan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menyusun suatu

strategi yang sesuai guna mencapai tujuan perusahaan.

2.1.5 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi

Menurut Robson (1997, p95), Perencanaan Strategi Informasi

adalah suatu proses untuk memformulasikan strategi informasi bagi

suatu perusahaan yang meliputi perumusan kegunaan dari sistem

informasi dan pengelolaannya. Keseluruhan proses perencanaan ini

akan mendefinisikan dengan jelas apa yang harus dicapai sistem dan

batasan-batasan yang dimiliki oleh sistem yang dihasilkan.

Penekanan utama dari perencanaan strategi informasi adalah

bagaimana menggunakan teknologi secara tepat untuk membantu

perusahaan agar dapat meningkatkan keuntungan, mendorong

17

pertumbuhan perusahaan dan memenangkan persaingan dengan para

pesaingnya tanpa melupakan etika bisnis.

2.2 Pengertian Bisnis

Menurut pendapat Madura (2001, p3), “Bisnis dimulai sebagai hasil

dari ide seseorang atau lebih mengenai barang atau jasa, yang disebut

wiraswasta (entrepreneurs), di mana aktivitasnya mencakup

mengorganisasikan, mengelola, dan mengasumsikan resiko yang dihadapi

mulai dari permulaan bisnis”.

Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa bisnis

merupakan sekumpulan usaha atau aktivitas yang dilakukan baik oleh

individu maupun kelompok secara terorganisir yang bertujuan untuk

memperoleh keuntungan.

2.2.1 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Ward (2002, p69), strategi bisnis ialah sekumpulan

tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka

panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor

Menurut Rangkuti (2000, p7), strategi bisnis adalah strategi

fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,

misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, atau operasional, strategi

distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan

dengan keuangan dari suatu usaha/bisnis.

18

2.3 Analisis Lingkungan

Sebelum suatu perusahaan memulai proses formulasi strategi, harus

terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal

perusahaan. Analisis terhadap lingkungan eksternal dilakukan untuk

mengidentifikasikan peluang-peluang dan ancaman yang muncul. Sedangkan

analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan.

Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p52), analisis lingkungan ialah

proses memonitor, mengevaluasi dan menyebarkan informasi yang bersumber

dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

2.3.1 Analisis Lima Daya Saing Porter

Setiap perusahaan yang ingin sukses mempertahankan

eksistensinya di tengah-tengah persaingan industri harus menaruh

perhatian pada kekuatan kompetitif yang mampu mempengaruhi

persaingan pada industri tersebut. Michael Porter, seorang pemerhati

bidang strategi kompetitif, sejak tahun 1980 mengembangkan teori

tentang lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, seperti

yang dapat dilihat pada gambar 2.1.

Menurut Ward (2002, p95), teori ini telah memberikan pengaruh

yang signifikan dalam perencanaan strategi bisnis berbagai perusahaan

selama 20 (dua puluh) tahun terakhir ini.

19

Gambar 2.1 Lima Daya Saing Porter

Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu

industri tersebut yaitu ancaman dari pendatang baru (threat of new

entries), ancaman produk substitusi (threats of substitutes products),

kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of supplier),

kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining power of buyer), dan

persaingan antar pelaku industri yang telah eksis (rivalry among existing

firms). Dalam dunia bisnis, perusahaan berinteraksi langsung dengan

kelima kekuatan tersebut. Untuk dapat bertahan dalam lingkungan ini,

sangatlah penting bagi perusahaan untuk memahami interaksi tersebut

PESAING INDUSTRI

Persaingan diantara perusahaan yang ada

PENDATANG BARU

PRODUK SUBTITUSI

PEMBELI PEMASOK

Kekuatan tawar-menawar pemasok

Ancaman pendatang baru

Ancaman produk atau jasa subtitusi

Kekuatan tawar-menawar pembeli

20

dan implikasinya sehubungan dengan bagaimana cara memanfaatkan

kesempatan yang ada untuk meningkatkan keunggulan bersaing.

Berikut ini akan dijelaskan pengaruh dari masing-masing lima

daya saing Porter (Wheelen dan Hunger, 2004, pp61-63):

• Ancaman dari pendatang baru

Kehadiran perusahaan baru yang masuk ke dalam suatu

industri akan menjadi ancaman terhadap perusahaan yang telah

lebih dahulu eksis dalam industri tersebut apabila pendatang baru

mampu menawarkan produk sejenis, menawarkan kapasitas baru

seperti penerapan teknologi mutakhir, keinginan merebut pangsa

pasar tertentu, sarana dan prasarana yang lebih lengkap serta

tenaga kerja yang terdidik dan terlatih. Perusahaan lama yang

memperluas bidang usahanya juga dapat menjadi ancaman yang

harus diwaspadai.

• Ancaman produk subtitusi

Produk subtitusi mengacu pada produk dari industri lain

yang mampu menggantikan kebutuhan pelanggan terhadap suatu

produk. Kehadiran produk subtitusi menjadi beresiko apabila

produk tersebut menjadikan produk lama menjadi kurang

kompetitif atau mampu menawarkan harga yang lebih rendah

dibandingkan produk yang digantikannya.

21

• Kekuatan tawar-menawar pemasok

Peranan pemasok (vendor) bagi perusahaan sangatlah

penting karena perusahaan tidak selamanya dapat menyediakan

sendiri bahan-bahan mentah untuk kegiatan produksinya, maupun

menyediakan tenaga kerja. Pemasok dapat mempengaruhi suatu

industri melalui kemampuannya dalam menaikkan harga ataupun

menurunkan kualitas dari barang atau jasa yang ditawarkan.

• Kekuatan tawar-menawar pembeli

Pembeli dapat mempengaruhi suatu industri melalui

kemampuannya untuk menekan harga (bargaining) dan

kemampuan untuk meminta peningkatan kualitas ataupun

layanan serta meningkatkan iklim persaingan dengan haknya

untuk memilih produk yang diinginkannya.

• Persaingan antar pelaku industri

Dalam sebagian besar segmen industri, biasanya terdapat

ketergantungan yang saling menguntungkan antar pelaku

industri di dalamnya. Suatu aksi kompetitif dari suatu

perusahaan dapat mempengaruhi para pesaingnya dan

menimbulkan banyak pengaruh dalam situasi bisnis pada

industri tersebut.

22

2.3.2 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2000, p18), Analisis SWOT adalah identifikasi dari

berbagai faktor yang ada secara sistematis, untuk merumuskan strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan

kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian

perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan dalam

kondisi yang ada pada saat ini atau yang disebut sebagai analisis situasional.

Selama bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti sebagai teknik analisis

yang bertahan dan tetap digunakan hingga saat ini.

2.3.2.1 Cara Membuat Matriks SWOT

Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi

faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus

dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari Peluang

(Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal

yang terdiri dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan

(Weaknesses).

a. Kekuatan

Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan

relatif yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk menghadapi

23

para pesaingnya dan memenuhi kebutuhan masyarakat.

Kekuatan merupakan keunggulan perusahaan di mata

pelanggan dan pemasoknya. Kekuatan yang dimiliki

perusahaan dapat terkandung dalam citra perusahaan, sumber

daya keuangan, kepemimpinan, sistem dan prosedur,

hubungan perusahaan dengan pemasok dan pelanggan, dan

lain-lain.

b. Kelemahan

Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan perusahaan

dalam hal sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang

secara serius dapat menghambat kinerja perusahaan.

Kelemahan perusahaan dapat bersumber dari pelayanan yang

buruk, fasilitas yang tidak memadai, kapabilitas manajemen

yang buruk, strategi pemasaran kurang tajam dan citra

perusahaan yang buruk di mata masyarakat.

c. Peluang

Peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat

membantu perusahaan dalam meningkatkan daya saing

strategisnya. Peluang harus dapat dimanfaatkan dengan baik

untuk kemajuan perusahaan.

d. Ancaman

Ancaman merupakan kondisi-kondisi dalam lingkungan

umum yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam

mencapai daya saing strategis.

24

Gambar 2.2 menjelaskan hubungan antara faktor internal dan

eksternal perusahaan dalam analisis SWOT.

Gambar 2.2 Analisis SWOT (Rangkuti 2002, p19)

Berikut ini keterangan dari gambar 2.2:

Kuadran I : Kuadran ini melambangkan situasi yang sangat

menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang

dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang

ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif

(Growth Oriented Strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang

harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk

BERBAGAI PELUANG

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

BERBAGAI ANCAMAN

3 Mendukung strategi turn-around

1 Mendukung strategi agresif

2 Mendukung strategi diversifikasi

4 Mendukung strategi defensif

25

memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

strategi diversifikasi (produk atau pasar).

Kuadran 3: Perusahaan mengahadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi di lain pihak, perusahaan menghadapi beberapa

kendala atau kelemahan internal.

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal.

2.4 Analisis Sumber Daya

2.4.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Gambar 2.3 Analisis Value Chain/Value Shop (Ward, 2002, p266)

Knowledge Application

Marketing The Capability

Configures Solutions

Execute solution

Allocation of Resources

C

L

I

E

N

T

S

Client value

Chain

Support activities Infrastructure, technology, human resources, administration, etc.

Problem specification

Business Acquisition

26

Analisis rantai nilai (Value Chain) merupakan sebuah gambaran grafis

dari kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk menunjukkan

urutan kegiatan. Untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa, analisis rantai

nilai lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisis value shops (Ward,

2002, p266) seperti pada gambar 2.3 di atas.

Penjelasan analisa rantai nilai value shops yang terdiri dari tujuh aktivitas

primer dan empat aktivitas pendukung, yaitu :

1. Aktivitas Primer

a. Business Acquisition

Perusahaan jasa harus mampu memahami kebutuhan dan

keinginan pelanggannya sehingga perusahaan dapat memberi

pelayanan yang memuaskan dan dapat mempertahankan kepercayaan

pelanggannya. Tahap ini menjelaskan aktivitas perusahaan dalam

usahanya memenuhi kebutuhan pelanggannya.

b. Problem Specification

Pada tahap ini perusahaan melakukan perumusan masalah yang

dapat dilakukan dengan menganalisa setiap kendala yang terjadi

dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan.

c. Knowledge Application

Pada tahap ini dijelaskan bagaimana dan seperti apa sistem yang

akan dibangun untuk membantu proses pemecahan dari masalah yang

terjadi.

27

d. Allocation of Resources

Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai pengalokasian sumber

daya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dalam usaha pemenuhan

kebutuhan pelanggan.

e. Configure Solution

Setelah melewati beberapa tahapan diatas maka disusun rencana

mengimplementasikan solusi yang dihasilkan, menentukan prioritas

yang akan dilakukan, siapa yang akan bertanggung jawab dan waktu

pengimplementasian.

f. Execute Solution

Pada tahap ini perusahaan mulai mengaplikasikan solusi kepada

para pelanggannya, tetapi kegiatan rantai analisis tidak berhenti

sampai di sini. Perusahaan harus tetap mencari tahu apakah solusi

yang dihasilkan sudah cukup memuaskan dan memenuhi standar yang

diinginkan oleh pelanggan.

g. Marketing the Capability

Setelah tahap-tahap di atas dilakukan, maka perusahaan harus

mensosialisasikan kelebihan dan keunggulan yang dimilikinya dalam

rangka memenuhi kebutuhan pelanggannya. Hal ini bertujuan untuk

meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap kualitas layanan

perusahaan.

28

2. Aktivitas pendukung

Aktivitas pendukung yang diselenggarakan di dalam industri jasa dapat

dibagi menjadi 4 (empat) kelompok generik, yaitu :

a. Administrasi

Kegiatan administrasi meliputi prosedur-prosedur yang rutin

dilakukan sehubungan dengan jalannya proses bisnis perusahaan.

b. Pengembangan Teknologi

Setiap aktivitas rantai nilai mengandung teknologi baik berupa

pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terkait dengan peralatan

proses. Ragam teknologi yang digunakan meliputi proses penyiapan

dokumen hingga penggunaan teknologi yang terletak dalam produk

yang dihasilkan itu sendiri. Pengembangan teknologi terdiri dari

beragam aktivitas yang secara umum dapat dikelompokkan ke dalam

usaha memperbaiki produk dan proses.

c. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa aktivitas

yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan dan

kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen SDM

mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan, melalui

perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi karyawan

serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan.

29

d. Infrastruktur Perusahaan

Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktifitas yang

meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi,

hukum, hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu.

2.4.2 Analisis Critical Success Factor dan Key Performance Indicator

2.4.2.1 Critical Success Factor

Analisis Critical Success Factor (CSF) pertama kali

dikembangkan oleh John Rockart dan rekan-rekan pada tahun 1981.

Menurut Ward (2002, p209), Critical Success Factor didefinisikan

sebagai area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila terpenuhi maka

akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan.

Dengan kata lain CSF merupakan area kunci utama yang harus

dipenuhi perusahaan dengan benar agar bisnis dapat berkembang.

Walaupun CSF sangat spesifik, namun CSF berbeda-beda baik

antar satu industri dengan industri lainnya, antar perusahaan dalam satu

industri, maupun dalam satu perusahaan dari waktu ke waktu.

CSF dibedakan menjadi empat tipe yaitu:

1. Faktor penentu aktif, di mana manajer mampu

secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor

tersebut, selain itu manajer membutuhkan

informasi yang dapat membantu dalam

mengidentifikasi kegiatan pengontrolan.

30

2. Faktor penentu pasif, yaitu apabila manajer tidak

dapat mempengaruhi faktor penentu secara

langsung.

3. Faktor penentu internal, menggambarkan faktor-

faktor yang menonjol dari dalam lingkungan

perusahaan.

4. Faktor penentu eksternal, menggambarkan faktor-

faktor yang menonjol dari luar perusahaan.

2.4.2.2 Key Performance Indicator

Menurut Tozer (1996, p130), Key Performance Indicator ialah

salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang

didesain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai:

• Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi.

• Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan

sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah

dilakukan.

2.4.3 Analisis Audit Grid

Analisis audit grid menurut Earl (1989, p74), merupakan

pendekatan tingkat tinggi yang terbukti sangat berguna dalam

perencanaan dan penerapan suatu sistem informasi. Analisis audit grid

dilakukan untuk melakukan penilaian terhadap aktifitas-aktifitas yang

31

terdapat dalam perusahaan dan mengevaluasi sistem berjalan

berdasarkan nilai bisnis dan kualitas teknis. Oleh karena itu, perlu

diadakan suatu survey yang melibatkan partisipasi dari pengguna dan

spesialis untuk mengevaluasi kinerja sistem informasi yang digunakan

perusahaan saat ini.

Gambar 2.4 di bawah ini menjelaskan hubungan antara nilai

bisnis dan kualitas teknis dalam analisis Audit Grid.

Tinggi 3

Perbaharui

Pelihara dan

Kembangkan

Nilai (Y)Bisnis

2

Hapuskan

Kaji Kembali

Rendah 1 2 3

Rendah Nilai (X) Teknis Tinggi

Gambar 2.4 Audit Grid ( Earl 1989, p74)

32

Seperti dapat dilihat pada gambar 2.4, kualitas teknis diwakili oleh

garis horizontal. Terdapat tiga pertanyaan umum untuk mewakili garis

horizontal tersebut yaitu:

1. Bagaimana kehandalan sistem?

2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem?

3. Seberapa efektif penggunaan biaya untuk sistem?

Nilai bisnis dalam analisis Audit Grid diwakili oleh garis vertikal

(lihat gambar 2.4). Terdapat tiga pertanyaan untuk mewakili garis vertikal

yaitu:

1. Apa pengaruh sistem terhadap bisnis apabila sistem dihapuskan?

2. Bagaimana mengoperasikan sistem?

3. Seberapa sering sistem digunakan?

Hasil dari evaluasi Audit Grid menggambarkan 4 (empat) kondisi

yaitu :

1. Jika sistem mempunyai nilai rendah baik bagi nilai bisnis maupun

kualitas teknis, maka sistem tersebut harus dihapuskan. Terkadang

perusahaan mendapati sistem yang berjalan sebenarnya tidak

diperlukan, walaupun sistem tersebut dirancang oleh seorang yang

profesional. Atau dapat juga terjadi perubahan dalam kegiatan

bisnis perusahaan sehingga sistem yang lama tidak terpakai lagi.

2. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam bisnis, namun rendah

dalam kualitas teknis, maka sistem yang ada harus diperbaharui.

Hal ini dapat terjadi apabila sistem mengalami kerusakan dan

butuh banyak waktu dan biaya untuk memperbaikinya, sedangkan

33

pembaruan sistem bukan merupakan prioritas utama karena pihak

perusahaan biayanya terlalu tinggi sehingga sistem yang ada tetap

dijalankan.

3. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam kualitas teknis namun

rendah dalam nilai bisnis, maka sistem yang ada harus dikaji

ulang. Situasi ini terjadi karena sistem selalu berada dalam

kondisi “menyelesaikan masalah dengan mencari suatu aplikasi”

atau karena pengguna telah gagal mendukung dan menggunakan

sistem tersebut., atau dapat juga terjadi karena sistem merupakan

kebutuhan bisnis sehingga sangat maju karena diutamakan.

4. Jika sistem mempunyai nilai tinggi baik nilai bisnis maupun

kualitas teknis, maka sistem memenuhi 3 (tiga) kondisi yaitu :

a. Dapat menjadi penjelajah di dalam dunia bisnis,

memberikan prioritas untuk pemeliharaan dan

pengembangan.

b. Dapat membuktikan bagi perusahaan lain bahwa sistem

informasi dapat memenuhi kondisi tinggi untuk nilai bisnis

dan kualitas teknis.

c. Beberapa perusahaan yang telah menemukan sebuah

keuntungan sistem atau aplikasi yang bersaing akan puas

seiring dengan meningkatnya prestasi perusahaan.

Dengan dilakukannya analisis Audit Grid, maka dapat membantu

dalam memberikan saran dan alasan strategis untuk menentukan isi dan

34

tingkatan dari rencana pengembangan dan pemeliharaan sistem serta

menentukan komponen-komponen dari perencanaan strategi.

Hasil penelitian audit grid ini dapat dijadikan sebagai kerangka

dasar dalam menentukan strategi untuk peningkatan kinerja yang akan

dilakukan oleh perusahaan.

2.5 Entity Relationship Diagram (ERD)

Menurut Ward (2002, p195), ERD atau Entity Relationship

Diagram adalah suatu diagram model yang menggambarkan hubungan

antara entitas kunci atau kelompok entitas yang relevan dengan

perusahaan. ERD merupakan gambaran dari data yang tersimpan dalam

database perusahaan, namun ERD tidak menggambarkan aliran data

proses. Tujuan utamanya ialah untuk mendefinisikan arsitektur informasi

yang independen dari berbagai pertimbangan fungsional. ERD juga

menyediakan klarifikasi dari keseluruhan bahasa bisnis perusahaan dan

merupakan sumber entri inisial dari kamus data unit bisnis perusahaan.

ERD menghubungkan entitas dan fungsi bisnis dalam sebuah

matriks dan kemudian matriks tersebut akan dikelompokkan (clustering).

35

2.6 Siklus Perencanaan Strategi IS/IT

Definisi proyek

Memutuskan kebutuhan informasi

bisnis

Menetapkan konteks dan

lingkup

Kebutuhan bisnis

Menetapkan strategi SI/TI dan menyajikan solusi yang diusulkan

Menyiapkan dan menyampaikan

rencana implementasi

Review dan perawatan

secara kontinyu

Visi SI/TISolusi

strategis

Rencana strategis dan taktikal SI/TI yang diusulkan

Penerimaan strategis dan teknikal SI/TI

yang sedang berjalan

Manajemen, Monitoring, dan Proses Kontrol

Perencanaan bisnis dan

produk/jasa

Status SI/TI yang sedang

berjalan

Peninjauan kembali terhadap semua aktivitas secara teratur

Gambar 2.5 Siklus Perencanaan Strategi IS/IT(Tozer, 1996, p35)

36

Pada gambar 2.5 dijelaskan siklus perencanaan strategis IS/IT (Tozer, 1996,

p35), yang terdiri dari:

1. Menentukan konteks dan studi ruang lingkup.

Penentuan sebuah konteks dan bidang pada perusahaan sangat

diperlukan. Konteks perusahaan adalah menjadi perusahaan terbaik di

bidangnya dan juga menyediakan produk dan layanan yang berkualitas

kepada klien-kliennya. Pada tahap ini dibahas kedudukan, persyaratan awal

dan ruang lingkupnya relatif terhadap bisnis dan proyek strategi sistem

informasi.

2. Menentukan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung.

Persiapan mengumpulkan informasi sampai menentukan kebutuhan

informasi usaha dan dukungan serta prioritasnya. Perusahaan membutuhkan

informasi bisnis mengenai segala sesuatunya yang berkaitan dengan cakupan

bisnisnya dan juga membutuhkan informasi mengenai pesaing-pesaing

bisnisnya. Di mana pesaingnya mempunyai informasi dan kebutuhan-

kebutuhan yang belum didapatkan perusahaan.

3. Menentukan keseluruhan strategi IS/IT dan solusi yang direkomendasikan.

Dilakukan investigasi pada peralatan pendukung proses bisnis, mulai

dari hardware, software serta aplikasi bisnis yang dibutuhkan, solusi aplikasi

khusus, strategi teknologi dan solusi, serta dasar-dasar untuk melakukan

implementasi yang berhasil dan juga pada saat dilakukannya migrasi.

4. Menyiapkan dan menyampaikan rencana implementasi.

Berdasarkan kerangka kerja yang telah disusun, perusahaan mulai

menyiapkan kebutuhan teknis dan pembangunan perencanaan proyek,

37

menyiapkan organisasi, membangun kemampuan serta rencana sekarang ini

dan menyusun pelaksanaan serta implementasinya.

5. Melanjutkan perubahan dan perawatan.

Setelah persiapan implementasi dijalankan, maka mulai dilakukan

perubahan terhadap sistem secara bertahap dan setelah sistem yang baru

benar-benar telah dapat dijalankan, selanjutnya dilakukan perawatan terhadap

sistem tersebut.

38

Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Memutuskan Memutuskan kebutuhan Menaksir kebutuhan sistem Memutuskan solusi Mempersiapkan dan menyampaikan Konteks dan informasi bisnis dan berjalan dan mengidentifikasi strategis rencana bisnis lingkup dukungan yang dibutuhkan pilihan yang dibutuhkan 1.2 2.1 3.1 4.1 1.1 4.2 4.5 1.3 2.2 3.2 2.3 4.3 3.3 4.4 2.4 3.4

Menetapkan konteks studi dan lingkup

Persiapan pengumpulan

data

Memutuskan informasi bisnis dan dukungan

yang dibutuhkan

AKTIVITAS

PERENCANAAN BISNIS

Taksir aplikasi berjalan dan status

TI/SI

Merancang arsitektur informasi

Menetapkan pilihan permulaan untuk solusi strategis

Membangun kasus bisnis dan memenuhi

kebutuhan

Identifikasi dan mulai tindakan

penting

Solusi aplikasi dan database

Evaluasi status TI dan peluang

Kemajuan kasus bisnis

dan pemetaan

Mempersiapkan aplikasi database

Pengembangan rencana proyek

Persiapan SDM yang dibutuhkan

Memadukan dan menyeimbangkan

kasus bisnis

Rencana saat ini dan mengatur implementasi

Status bisnis dan

kebutuhan Arsitektur

strategik dan pilihan

Solusi strategis

Rencana kasar dan

kesimpulan Laporan akhir dan perawatan

Kebutuhan informasi

sistem berjalan

Gambar 2.6 Tahap Perencanaan Strategi Informasi (Tozer, 1996, p3)

39

Gambar 2.6 pada halaman sebelumnya menjelaskan Tahapan Perencanaan

Strategi Informasi (Tozer, 1996, pp41-59), yang terdiri atas tahapan-tahapan berikut:

Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 1

Tahap ini menjelaskan tentang keberadaan, prasyarat dan ruang lingkup yang

berhubungan dengan proyek strategi sistem informasi dan bisnis. Permasalahannya

meliputi:

1. Apa unit bisnisnya?

2. Apakah strategi yang ada sudah sesuai dan berhubungan?

3. Apakah strategi tersebut harus diikuti?

4. Kebutuhan apa yang harus ditempuh oleh strategi yang baru?

5. Berapa banyak pembelajaran yang dibutuhkan?

6. Bagaimana strategi tersebut terintegrasi satu sama lain:

a. Unit perencanaan bisnis, strategi IS/IT?

b. Interface, koordinasi, pengaturan waktu dan skala waktu?

7. Manajemen, kontrol dan sumber daya?

8. Persoalan pembelajaran awal lain untuk dipecahkan?

Tahap 1.1—Menentukan konteks dan ruang lingkup;awal pembelajaran

Tujuan:

1. Memastikan keberadaan, prasyarat dan ruang lingkup yang berhubungan dengan

proyek strategi IS dan bisnis secara singkat dan perkiraan manajemen adalah

realistis dan di bawah kontrol.

40

2. Pengadaan proyek:

a. Pada waktu yang benar.

b. Dengan definisi ruang lingkup yang benar.

c. Dengan ketrampilan yang benar/perpaduan sumber daya.

d. Pada manajemen yang benar dan kerangka kerja yang diharapkan.

Hasil:

1. Konteks, ruang lingkup dan syarat dari referensi yang didefinisikan untuk

perencanaan pembelajaran IS/IT.

2. Prasyarat diidentifikasi dan di bawah kontrol.

3. Kegiatan serupa yang penting dibatasi dan diminimalisasikan.

4. Kelompok pengendali yang tepat, mampu untuk mengkoordinasikan kegiatan

utama yang saling berhubungan.

5. Kunci manajemen lainnya dilibatkan dan diuraikan.

6. Perencanaan kerja IS/IT diidentifikasi dan dibuat garis besarnya.

7. Perencanaan dan program kerja yang lengkap.

8. Penempatan tim, pelatihan dan dukungan.

9. Kesepakatan jadwal wawancara awal.

Tahap ini menetapkan dasar untuk membangun sebuah strategi:

a. Aset dan perolehan IS/IT.

b. Apa yang kita inginkan dalam hal rencana bisnis, prioritas dan kebutuhan

pendukung serta informasi.

c. “Perolehan” lainnya beserta batasannya.

d. Tingkat ketidakpastian.

41

Tahap 1.2 - Menyiapkan kumpulan informasi:

Tujuan:

1. Menjamin atau memastikan dasar penilaian atau analisis yang baru.

2. Menyiapkan wawancara manajemen.

Hasil:

Persediaan dan penilaian dari semua informasi yang tersedia mengenai:

1. Sasaran, arahan, lingkungan dan rencana keadaan bisnis.

2. Data dan aplikasi yang terencana dan saat ini.

3. Persediaan dan asset IT, saat ini dan yang dipesan.

4. Sumber atau keahlian sumber daya manusia.

Tahap 1.3 – Menentukan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung serta

prioritas

Tujuan :

1. Membangun keseluruhan dan kejelasan pengertian dari sasaran keadaan bisnis,

arahan, lingkungan, rencana, informasi dan kebutuhan pendukung.

2. Menyetujui prioritas tersebut.

3. Menambah komitmen dari manajemen senior dan memperjelas harapan mereka

terhadap pengeluaran

Hasil :

1. Menyetujui penggabungan pernyataan informasi bisnis dan kebutuhan

pendukung serta prioritas.

2. Mendukung kebutuhan setiap bagian secara rinci dan negosiasinya.

3. Mengidentifikasikan dan membuat sponsor bisnis untuk setiap kunci keperluan.

42

Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 2

Tujuan:

Menentukan tujuan strategis IS/IT dan menetapkan tingkat pilihan untuk

memperolehnya.

1. Menentukan dimana kita ingin :

a. Visi strategis IS/IT untuk mendukung kebutuhan bisnis.

b. Menyediakan arsitektur dan infrastruktur informasi.

2. Memperkirakan nilai dan relevansi keadaan IS dan IT saat ini dan presentasinya

selama ini :

a. Mengulas penawaran untuk identikasi kebutuhan bisnis.

b. Dasar untuk evaluasi ke arah visi strategis.

3. Menetapkan maksud awal dari pilihan implementasi ;

a. Implikasi dari informasi bisnis dan prioritas pendukung.

b. Pilihan aplikasi untuk menyesuaikan kebutuhan tersebut.

4. Membangun kasus bisnis untuk implementasi.

Tahap 2.1 – Menilai aplikasi dan keadaan teknikal IT dan menyesuaikannya

dengan kebutuhan

Tujuan :

1. Menilai keadaan IS dan IT data ini tingkatannya sesuai dengan identifikasi dan

bila mungkin kebutuhan bisnis.

2. Menetapkan kunci kekuatan dan kelemahan.

Hasil :

1. Keseluruhan persediaan dari aplikasi portfolio saat ini dan asset IT.

43

2. Menilai kekuatan dan kelemahannya.

3. Rencana tindakan secara garis besar untuk setiap area kelemahan dengan

prioritas yang tinggi.

4. Gambaran awal dari kesempatan pembangunan yang cepat disediakan.

Tahap 2.2 – Membangun arsitektur informasi

Tujuan :

Menetapkan arsitektur informasi sebagai dasar untuk pembangunan jangka panjang

Hasil :

1. Membangun bagan arsitektur untuk struktur industri dan bisnis.

2. Membuat bagan arsitektur informasi, sistem aplikasi, database dan kebutuhan

teknologi.

3. Identifikasi kunci dan gap atau kelemahan pada saat ini yang akan merugikan

tindakan dari arsitektur.

Tahap 2.3 – Menetapkan pilihan awal untuk solusi strategis

Tujuan :

Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, menetapkan sebuah rangkaian awal pilihan untuk

solusi aplikasi.

Hasil :

1. Identifikasi kunci dari gap atau kelemahan pada saat ini yang membutuhkan

solusi aplikasi.

2. keseluruhan visi strategis IS untuk menemukan kebutuhan bisnis.

44

3. Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, rangkaian awal pilihan untuk solusi

aplikasi.

4. Umpan balik untuk kesempatan pembangunan yang cepat (tahap 2.1).

5. Modifikasi untuk menunjukan arsitektur informasi.

Tahap 2.4 – Membangun kasus bisnis untuk mengidentifikasikan kebutuhan

Tujuan :

Memiliki sponsor untuk membangun kasus bisnis bagi setiap kunci pembangunan untuk

menemukan kebutuhan bisnis yang diidentifikasi.

Hasil :

1. Mendaftar sponsor yang membantu.

2. Format pembangunan kasus bisnis.

3. Kasus bisnis untuk menemukan semua kebutuhan utama.

4. Rencana tindakan untuk membawa kasus bisnis melalui pemilihan rencana

solusi dan implementasi.

Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 3

Tujuan tahap ini: menaksir dan memilih solusi strategis.

Mengidentifikasi prioritas dan kebtuhan bisnis yang diperbaiki, menaksi tingkat proyek

sistem yang ada saat ini guna menutupi kebutuhan dan menetapkan visi strategis IS serta

keseluruhan solusi untuk menemukan kebutuhan pelanggan.

Untuk mengubah visi ke dalam suatu rangkaian yang lebih spesifik dan memberikan

solusi pada IS dan IT yang digunakan perlu diketahui :

1. Maksud untuk mendukung proses bisnis.

45

2. Solusi aplikasi yang spesifik.

3. Solusi dan strategi teknologi.

4. Dasar untuk kesuksesan implementasi dan perpindahan.

Tahap 3.1 – Identifikasi dan menjalankan aksi yang penting datau mendesak

Tujuan :

Memastikan bahwa kebutuhan yang jelas dan cocok ditemukan dengan cepat, selama

rentang waktu studi. Ini mungkin melalui proyek pembangunan yang cepat, perbaikan

sistem yang ada atau bahkan melalui tindakan manajemen yang tidak berhubungan

dengan IS/IT.

Hasil :

1. Proposal pembangunan yang cepat dan definisi batasan atau ruang lingkup

sebuah proyek untuk menemukan setiap kebutuhan yang cocok atau tepat.

2. Menyempurnakan pembangunan.

3. Memerlukan perolehan pengeluaran bisnis.

Tahap 3.2 – Menetukan aplikasi dan solusi database

Tujuan :

1. Mengulang dan menaksir solusi aplikasi yang diusulkan dari tahap 2.3; memilih

paling cocok.

2. Menaksir prioritas, ketergantungan dan pengelompokan, membangun aplikasi

yang paling tepat atau cocok dan struktur database untuk mendukung solusinya.

3. Menyaring arsitektur informasi yang cocok atau tepat.

4. Membangun kebutuhan teknologi untuk mendukung solusi.

46

Hasil :

1. Pemilihan solusi aplikasi yang paling cocok atau tepat.

2. Definisi dari aplikasi dan struktur database yang paling cocok atau tepat untuk

mendukung solusi.

3. Mencatat pilihan yang dipertimbangkan dan alasan untuk memilih dan menolak.

4. Memperbaharui timbulnya arsitektur informasi yang cocok.

5. Spesifikasi dari banyaknya beban kerja dan kebutuhan teknologi lainnya untuk

mendukung solusi.

6. Dasar untuk membangun pemindahan atau migrasi strategi untuk solusi yang

diusulkan.

Tahap 3.3 – Evaluasi status IT dan kesempatan menjalankan aset

Tujuan :

1. Menafsir keadaan IT saat ini dalam kebutuhannya dengan kebutuhan.

2. Menerapkan dan menilai kesempatan yang ditawarkan oleh pembangunan dan

industri IT.

3. Mengatur pilihan dan arah IT di masa yang akan datang.

Hasil :

1. Penafsiran keadaan IT saat ini.

2. Penafsiran kunci pembangunan dan vendor yang sejauh ini berhubungan dengan

kebutuhan bisnis.

3. Penafsiran arah utama industri, contohnya kegiatan pesaing, kesempatan

persaingan.

47

4. Identifikasi dari pilihan dan kesempatan untuk menemukan kebutuhan aplikasi

dan bisnis.

5. Identifikasi awal dari pilihan teknologi pendukung.

Tahap 3.4 – Membangun kemajuan persoalan bisnis dan petunjuk dari tingkatan

kebutuhan untuk aplikasi dan proyek

Tujuan :

1. Membantu menjaga sponsor yang ada dan yang terlibat.

2. Menjaga rencana IS dan IT yang timbul, yang ada hubungannya dengan bisnis.

3. Memandu dan menegosiasikan argumen dan manfaat atau keuntungan kasus

bisnis yang dibuat ulang dari kebutuhan bisnis melalui solusi aplikasi proyek

implementasi yang spesifik.

4. Menyediakan penafsiran dari rangkaian cara alternatif dan manfaat yang ada.

Hasil :

1. Sponsor tetap ada dan terlibat.

2. Arus informasi mengenai pembangunan prioritas dan kebutuhan bisnis dan

efektifitas dari solusi alternatif yang ditemukan.

3. Kasus bisnis untuk setiap pembangunan, membuat jadwal implementasi, tetapi

tetap mengikuti pernyataan kebutuhan bisnis.