7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan dan Strategi

2.1.1 Definisi Perencanaan

Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan

sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi secara menyeluruh

untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hierarki

rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan

mengkoordinasikan kegiatan. Dan maksud dari perencanaan adalah untuk

memberikan arah, mengurangi dampak perubahan, memperkecil

pemborosan, dan untuk menentukan standar yang digunakan dalam

pengendalian (Robbins dan Coulter, 1999, p200).

Perencanaan juga merupakan sebuah analisis yang menyeluruh

dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan (Ward,

2002, p69).

2.1.2 Definisi Strategi

Menurut Chandler (Rangkuti, 2000, p4), strategi adalah tujuan

jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi

sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.

Menurut Porter (Rangkuti, 2000, p4), strategi adalah alat yang

sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

8

Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan –

tindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan

kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan

bersaing (Ward, 2002, p69).

2.2 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

Berikut ini akan dijelaskan mengenai definisi strategi bisnis, strategi

sistem informasi dan strategi teknologi informasi. Kemudian juga akan

dijelaskan hubungan antar strategi – strategi tersebut dalam kaitannya dengan

perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi.

2.2.1 Definisi Bisnis

Menurut Madura (2001, p12), lima fungsi utama bisnis yaitu :

• Manajemen adalah cara tentang bagaimana karyawan dan sumber

daya lainnya digunakan dan dikelola oleh perusahaan.

• Pemasaran adalah cara tentang bagaimana produk atau jasa

dikembangkan, diberi harga, didistribusikan dan dipromosikan

kepada pelanggan.

• Keuangan adalah cara tentang bagaimana perusahaan mendapatkan

dan menggunakan dana untuk menjalankan operasi bisnisnya.

• Akuntansi adalah ringkasan dan analisa suatu kondisi keuangan

perusahaan.

9

• Sistem informasi meliputi teknologi informasi, masyarakat dan

prosedur bekerja sama untuk memberikan informasi yang cocok

kepada karyawan sehingga mereka dapat membuat keputusan bisnis.

2.2.2 Definisi Strategi Bisnis

Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi –

fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi

produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan

strategi – strategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti, 2000,

p7).

Menurut Ward (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan

dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan,

dokumen strategi dari suatu unit bisnis atau bahkan dapat berupa suatu

pandangan strategi yang tersimpan di dalam pikiran seseorang. Dan suatu

strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut :

• Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi, atau dapat diartikan

sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis, yang

menjadi tujuan umum sebuah perusahaan.

• Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa

yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai

visinya.

10

• Business Driver, beberapa faktor kritis pendorong perusahaan yang

dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi

sasarannya.

• Objectives, adalah sasaran – sasaran yang ditetapkan dan harus

dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.

• Strategies, kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan

sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.

• Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana

‘sesuatu harus berjalan dengan baik’ sehingga keberhasilan bisnis

dapat dicapai.

• Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai cara bisnis

yang ada berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.

2.2.3 Definisi Sistem Informasi

O’Brien (2003, p7) menjelaskan bahwa sistem informasi adalah

kombinasi yang terorganisir dari orang, perangkat keras, perangkat lunak,

jaringan komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengolah,

dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

2.2.4 Definisi Strategi Sistem Informasi

Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan

organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang

11

mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut.

Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan

dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap

teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI

mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan

perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai,

mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan

yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward, 2002, p44).

2.2.5 Definisi Strategi Teknologi Informasi

Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi

tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi

kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward, 2002,

p44).

2.2.6 Definisi Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi

Informasi

Perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi

merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan

kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai

tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).

12

2.2.7 Model Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi

Informasi

Gambar 2.1 Model Perencanaan Strategi Sistem

dan Teknologi Informasi (Ward, 2002, p154)

Keterangan Gambar:

Menurut Ward (2002, p153-154) dalam suatu perencanaan

strategi sistem informasi terdapat 2 aktivitas, yaitu inputs dan outputs.

Aktivitas inputnya:

1. Internal business environment, yaitu strategi bisnis yang lama atau

saat ini, objek – objek bisnis, sumber daya, prosesnya, dan

kebudayaannya serta nilai bisnisnya.

13

2. External business environment, yaitu meliputi ekonomi, industri, dan

persaingan dimana perusahaan tersebut beroperasi.

3. Internal IS/ IT environment yaitu SI/ TI yang lama atau yang saat ini

sedang berjalan dalam bisnis, yang membantu jalannya bisnis dan

merupakan salah satu skill dan sumber serta infrastruktur teknologi

dan perusahaan.

4. External IS/ IT environment, yaitu meliputi trend teknologi baru dan

peluang penggunaan SI/ TI yang lain, dan melihat SI/ TI dari

pelanggan dan pesaing.

Aktivitas Output-nya :

1. IS/ IT Management Strategy, yaitu meliputi elemen-elemen umum

dari strategi yang dipakai pada keseluruhan perusahaan.

2. Business IS Strategy, merupakan suatu strategi baru dari SI/ TI yang

mungkin akan menghilangkan atau menambahkan beberapa unit atau

fungsi bisnis yang telah ada.

3. IT Strategy, merupakan strategi untuk mengelola teknologi dan

sumber daya khusus yang berhubungan dengan IT.

Portfolio Aplikasi :

1. Future Application Portfolio, suatu rincian yang menjelaskan usulan

aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan,

untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan

14

menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan

perusahaan.

2. Current Application Portfolio, merupakan rincian mengenai aplikasi

sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat

keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan

aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap

kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi

informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar

pada saat sekarang.

2.2.8 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI

Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

(Ward, 2002, p41)

15

a. Strategi Bisnis

Untuk merencanakan suatu strategi SI/ TI terlebih dahulu

perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis

perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang, dan hambatan

bisnis yang dihadapi serta solusi sistem.

b. Strategi SI

Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari

kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem

informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi

bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.

c. Strategi TI

Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis

bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara

tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam

menunjang sistem informasi tersebut.

2.3 Teknik Analisa Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Pada sub bab ini akan menjelaskan mengenai teori – teori dari alat – alat

analisis yang akan digunakan dalam menganalisis Perencanaan Strategi Sistem

dan Teknologi Informasi. Analisa akan disusun berdasarkan dua lingkungan

bisnis dalam suatu perusahaan, yakni lingkungan internal dan eksternal bisnis.

2.3.1 Analisa Lingkungan Eksternal Bisnis

Analisa lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat

baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang

16

yang ada dan membantu dalam menghasilkan solusi alternatif yang dapat

digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan.

Adapun teknik-teknik analisa yang digunakan untuk memahami situasi

dan kondisi pada lingkungan eksternal bisnis di antaranya adalah lima (5)

faktor persaingan Porter dan PEST.

2.3.1.1 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi)

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisa

PEST adalah analisa terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis

yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi.

a. Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah –

masalah hukum, serta mencakup aturan – aturan formal dan

informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan

kegiatannya. Contoh :

• Kebijakan tentang pajak,

• Peraturan ketenagakerjaan,

• Peraturan daerah,

• Peraturan perdagangan, dan

• Stabilitas politik.

b. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi

daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis

suatu perusahaan. Contoh :

17

• Pertumbuhan ekonomi,

• Tingkat suku bunga,

• Standar nilai tukar,

• Tingkat inflasi, dan

• Harga – harga produk dan jasa.

c. Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat

mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan

mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada.

Contoh :

• Tingkat pendidikan masyarakat,

• Tingkat pertumbuhan penduduk,

• Kondisi lingkungan sosial,

• Kondisi lingkungan kerja, dan

• Keselamatan dan kesejahteraan sosial.

d. Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu

dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung

efisiensi proses bisnis. Contoh:

• Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi,

• Automatisasi,

• Kecepatan transfer teknologi, dan

• Tingkat kadaluarsa teknologi.

18

PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit

bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka

untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi,

arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisa

ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisa ini

dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi

perusahaan.

2.3.1.2 Lima (5) Faktor Persaingan Porter

Menurut Ward and Peppard (2002, p97), persaingan

sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan.

Persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi perusahaan

untuk berprestasi, seperti inovasi, budaya yang kohesif, atau

implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya

mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu

industri, area fundamental dimana persaingan berlangsung.

Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang

menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang

menentukan persaingan dalam industri. Strategi bersaing harus

mencerminkan pemahaman yang canggih mengenai aturan main

persaingan yang menentukan daya tarik industri. Tujuan akhir

strategi bersaing adalah menghadapi dan mengubah aturan ini

sesuai dengan kepentingan perusahaan. Dalam industri manapun,

19

apakah industri domestik atau internasional, apakah

menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup

dalam lima faktor persaingan, yaitu ancaman masuknya pesaing

baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan penawaran

pembeli, kekuatan penawaran dari pemasok, dan persaingan

industri di antara peserta yang ada.

d

i

a

n

t

a

r

a

p

Gambar 2.3 Lima (5) Faktor Persaingan Porter

(Sumber : Pearce dan Robinson, 2000, p86)

1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Masuknya pendatang baru akan menimbulkan

sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada,

misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan

pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang

20

terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi

perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat

(entry barrier) pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu

industri, yaitu :

• Skala ekonomi,

• Diferensiasi produk,

• Kecukupan modal,

• Biaya peralihan,

• Akses ke saluran distribusi, dan

• Peraturan pemerintah.

2) Persaingan Di Antara Perusahaan Sejenis

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi

kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat

persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu :

• Jumlah kompetitor,

• Tingkat pertumbuhan industri,

• Karakteristik produk,

• Biaya tetap yang besar,

• Kapasitas, dan

• Hambatan keluar.

3) Ancaman Dari Produk/ Jasa Pengganti

Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu

industri tertentu akan bersaing pula dengan produk/ jasa

21

pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang

subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama.

Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen

dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang

sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang

lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari

produk – produk suatu industri.

4) Kekuatan Tawar – Menawar Pembeli

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki,

mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga

produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu

perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli

akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi

sebagai berikut :

• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan.

• Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok.

• Switching cost pemasok adalah kecil.

• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah,

sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis.

• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli,

sehingga pembeli dengan mudahnya mencari

substitusinya.

22

5) Kekuatan Tawar – Menawar Pemasok

Pemasok dapat memperngaruhi industri lewat

kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi

kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila

beberapa kondisi berikut terpenuhi, antara lain :

• Jumlah pemasok sedikit.

• Produk/ jasa yang ada adalah unik dan mampu

menciptakan switching cost yang besar.

• Tidak tersedia produk substitusi.

• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan

mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang

sama dengan yang dihasilkan perusahaan.

Analisa lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk

mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/ TI bagi

perusahaan, dengan menjawab pertanyaan – pertanyaan sebagai

berikut : (Ward dan Peppard, 2002, p104)

• Bagaimana SI/ TI meningkatkan entry barrier?

• Bagaimana SI/ TI merubah peta kompetisi?

• Bagaimana SI/ TI membuat switching cost bagi pelanggan?

• Bagaimana SI/ TI merubah kekuatan pemasok?

23

2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis

Analisa lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan

digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini,

misi, dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber

daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun

teknik – teknik analisa yang digunakan dalam memahami kondisi situasi

pada lingkungan internal bisnis di antaranya adalah:

2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Menurut Turban, Rainer dan Porter (2003, p21), value

chain adalah aktivitas – aktivitas utama dari suatu organisasi

(inbound logistic, operations dan lain-lain) beserta aktivitas-

aktivitas pendukung lainnya (infrastructure, human resources,

technology, dan lain-lain) dan net value yang ditambahkan ke

produk atau layanan yang dimiliki organisasi, oleh setiap

aktivitas utama, secara berurutan.

Menurut Ward and Peppard (2002, p244), value chain

analysis adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktivitas yang

dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan,

mengantarkan dan mendukung produk dan layanannya. Seperti

dijelaskan pada gambar berikut ini :

24

Gambar 2.4 Rantai Nilai (Ward and Peppard, 2002, p265)

Value chain menggambarkan nilai total, dan terdiri atas

aktivitas nilai (value activities) dan margin. Aktivitas nilai

adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan

perusahaan. Ini merupakan unsur – unsur pembangun yang

digunakan perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai

bagi para pembelinya. Margin adalah selisih antara nilai total

dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai.

Aktivitas nilai dapat dibagi kedalam dua golongan besar,

aktivitas primer dan aktivitas pendukung, untuk lebih jelasnya

adalah sebagai berikut :

1. Aktivitas Utama (Primary Activities)

Merupakan aktivitas dalam membuat produk secara fisik

serta menjual dan menyampaikannya kepada pembeli

selain juga aktivitas dalam bentuk purna jual. Pada setiap

25

perusahaan aktivitas primer dapat dibagi menjadi lima

kelompok generik sebagai berikut :

a. Aktivitas Logistik ke Dalam (Inbound Logistic)

Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan,

penyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk,

seperti penanganan material, pergudangan,

pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan

pengangkut, pengembalian barang kepada pemasok.

b. Aktivitas Operasi (Operation)

Aktivitas yang menyangkut pengubahan masukan

menjadi produk akhir, seperti masinasi, pengemasan,

perakitan, pemeliharaan alat – alat, pengujian,

pencetakan, dan pengoperasian fasilitas.

c. Aktivitas Logistik Keluar (Outbound Logistic)

Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan,

penyimpanan, pendistribusian fisik produk kepada

pembeli, seperti pergudangan barang jadi,

penanganan material, operasi kendaraan pengirim,

pengolahan pesanan, dan penjadwalan.

d. Aktivitas Pemasaran dan Penjualan (Marketing

and Sales)

Aktivitas yang menyangkut penyediaan sarana agar

pembeli dapat membeli produk dan aktivitas yang

mempengaruhi pembeli agar mereka mau

26

membelinya, seperti periklanan, promosi, wiraniaga,

penentuan quota, pemilihan penyalur, hubungan

dengan penyalur, penetapan harga.

e. Aktivitas Pelayanan (Service)

Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan

untuk memperkuat atau menjaga nilai produk, seperti

pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku

cadang, dan penyesuaian produk.

2. Aktivitas Pendukung (Support Activities)

Adalah aktivitas yang menunjang aktivitas primer dan

aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan

masukan yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia,

serta sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya.

Aktivitas pendukung tersebut di antaranya adalah:

a. Aktivitas Pembelian (Procurement)

Berhubungan dengan aktivitas mendapatkan sumber

daya seperti material dan mesin, yang digunakan oleh

aktivitas – aktivitas utama, seperti pembelian bahan

baku dan peralatan pendukung termasuk aset

perusahaan.

b. Aktivitas Pengembangan Teknologi (Technology

Development)

27

Mencakup semua aktivitas yang melibatkan

penyediaan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan

teknik terbaru yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas.

c. Aktivitas Sumber Daya Manusia (Human

Resource Management)

Terdiri dari semua aktivitas yang berhubungan

dengan perekrutan, pelatihan, promosi, penempatan,

penghargaan, dan pengembangan karyawan serta

menjaga hubungan antar karyawan.

d. Aktivitas Infrastruktur Perusahaan (Firm

Infrastructure)

Aktivitas yang mempengaruhi semua aktivitas utama

secara umum, seperti manajemen umum, mengelola

masalah perencanaan, keuangan, akuntasi, hukum dan

hubungan.

2.3.2.2 Analisis SWOT

Menurut Robbins, Coulter (1999, p229), analisis SWOT

adalah kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan suatu

organisasi dan kesempatan – kesempatan serta ancaman –

ancaman dari lingkungannya.

Sedangkan menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT

adalah pengidentifikasian dari faktor – faktor yang ada secara

sistematis. Untuk merumuskan strategi perusahaan, analisa ini

28

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan

strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan

strategi dan kebijakan perusahaan, dengan demikian

perencanaan strategi harus menganalisa faktor – faktor strategis

perusahaan dalam kondisi yang ada pada saat ini. SWOT

merupakan kepanjangan dari kekuatan (Strength), kelemahan

(Weakness), peluang (Opportunity), dan ancaman (Threat).

Analisis ini dapat mengidentifikasi faktor – faktor tersebut,

secara sistematis dan dapat menjalankan strategi yang cocok

bagi perusahaan untuk dijadikan suatu solusi.

• Strength

- Faktor yang memperbesar daya tawar menawar dalam

menghadapi para pembeli dan pemakainya .

- Menghindari persaingan dengan perusahaan sejenis.

- Faktor yang memungkinkan biaya rendah ikut serta dalam

kelompok strategi.

- Kemampuan yang kuat untuk melaksanakan strategi relatif

terhadap para pesaingnya.

• Weakness

- Faktor yang membuka kelompok terhadap persaingan

perusahaan lainnya.

29

- Faktor yang menyebabkan biaya yang tinggi untuk ikut

serta dalam strategi.

- Kelangkaan sumber daya yang memungkinkan perusahaan

dapat mengatasi rintangan yang ada.

- Faktor yang merusak daya tawar menawar kelompoknya

dalam menghadapi para pemasok dan pembeli.

• Opportunity

- Menciptakan kelompok strategi bisnis yang baru.

- Memperkuat posisi struktural kelompok yang ada.

• Threat

- Ketidakmampuan untuk mendapatkan bahan baku dan

segala komponennya.

- Kenaikan harga yang cepat dari harga bahan baku.

- Kesulitan persediaan material yang disebabkan oleh

langkanya pasaran yang memadai.

- Industri yang baru bertambah sehingga menghadapi

penundaan dan birokrasi untuk pengakuan dan

persetujuan.

2.3.2.2.1 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor –

faktor strategis internal suatu perusahaan

diidentifikasi suatu tabel IFAS (Internal Strategy

30

Factors Analysis Summary) disusun untuk

merumuskan faktor – faktor strategis internal

tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness

perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut:

a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan

serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut

dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0

(tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor –

faktor tersebut terhadap posisi strategis

perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya

tidak boleh melebihi skor total 1,00)

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing –

masing faktor dengan memberikan skala mulai

dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap

kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel

yang bersifat positif (semua variabel yang

masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1

sampai dengan +4 (sangat baik) dengan

4 3 2 1

Sangat Baik Di atas rata – rata

Rata – rata Di bawah rata – rata

31

membandingkan rata – rata industri atau dengan

pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat

negatif kebalikannya.

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar

sekali dibandingkan dengan rata – rata industri,

nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan

perusahaan di bawah rata – rata industri nilainya

adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada

kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan

dalam kolom 4. hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing – masing faktor yang

nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai 1,0 (poor)

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar

atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan

bagaimana skor pembobotannya dihitung.

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4),

untuk memperoleh total skor pembobotan bagi

perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu

bereaksi terhadap faktor – faktor strategis

internalnya.

32

Skor total ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan

lainnya dalam kelompok industri yang sama.

2.3.2.2.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum

membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu

lebih dulu mengetahui cara perhitungan faktor

strategi eksternal, EFAS (External Strategy Factors

Analysis Summary). Berikut ini adalah cara – cara

penentuan faktor strategi eksternal (EFAS):

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang

dan ancaman).

b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut

dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0

(tidak penting). Faktor – faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak

terhadap faktor strategis.

4 3 2 1

Sangat Baik Di atas rata – rata

Rata – rata Di bawah rata – rata

33

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing –

masing faktor dengan memberikan skala mulai

dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap

kondisi perusahaan yang bersangkutan.

Pemberian nilai rating untuk faktor peluang

bersifat positif (peluang semakin besar diberi

rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi

rating +1). Pemberian nilai rating ancaman

adalah kebalikannya. Misal jika nilai

ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1.

Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit

ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada

kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan

dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing – masing faktor yang

nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar

atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan

bagaimana skor pembobotannya dihitung.

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4),

untuk memperoleh total skor pembobotan bagi

34

perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu

bereaksi terhadap faktor – faktor strategis

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan

lainnya dalam kelompok industri yang sama.

2.3.2.2.3 Diagram Analisis SWOT

Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari

masing – masing IFAS dan EFAS, langkah

selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot

skor tersebut ke dalam diagram analisis SWOT

berikut ini :

Gambar 2.5 Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19)

BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

1 Mendukung

Strategi Agresif

2 Mendukung

Strategi Diversifikasi

4 Mendukung

Strategi Defensif

3 Mendukung

Strategi Turnaround

35

Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat

menguntungkan perusahaan. Perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus

diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan agresif (Growth oriented

strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai

ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan

dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi (produk atau pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar

yang sangat besar. Tetapi di lain pihak perusahaan

menghadapi beberapa kendala atau kelemahan

internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah

meminimalkan masalah – masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut peluang yang

lebih baik.

Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan perusahaan. Perusahaan tersebut

menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal.

36

2.3.2.2.4 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT

dapat menggambarkan secara jelas bagaimana

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif

strategis.

IFAS

EFAS

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

Peluang (Opportunity) STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Ancaman (Threats)

STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Tabel 2.1 Matriks SWOT

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT di

atas :

Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran

perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh

37

kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar – besarnya.

Strategi ST

Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan

kelemahan yang ada.

Strategi WT

Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat

defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan

yang ada serta menghindari ancaman.

2.3.2.3 Analisis Critical Success Factors (CSFs)

Rockart (Ward dan Peppard, 2001, p209)

mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan,

dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan

menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area

tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan

dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat

dicapai dan terus berkembang.

Manfaat dari analisa CSF menurut Ward dan Peppard

(2002, p209) adalah sebagai berikut :

38

1. Analisa CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam

melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan

strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan

telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi

manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi,

yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan

melalui area bisnis yang kritis.

2. Analisa CSF menghubungkan proyek SI yang akan

diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian

sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar

sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisa CSF

dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui

informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.

4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan

kebutuhan informasi, analisa CSF memegang peranan

penting dalam memprioritaskan investasi modal yang

potensial.

5. Analisa CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem

informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai

dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada

masalah – masalah tertentu yang paling kritis.

6. Analisa CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan

dengan analisa value chain dalam mengidentifikasi proses

39

yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian

tujuan melalui kegiatan – kegiatan yang paling tepat untuk

dilaksanakan.

2.3.3 Analisis Lingkungan Eksternal SI/ TI

Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang

keadaan dan perkembangan SI/ TI di luar lingkungan perusahaan, yang

memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung

maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk

mendapatkan pengetahuan tentang peluang – peluang baru dalam

penggunaan SI/ TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk

mengimplementasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat

berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan

cara yang lebih hemat, efisien dan tepat dalam penggunaannya atau

peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak

pernah terpikirkan sebelumnya.

Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/ TI

yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau

perusahaan-perusahaan lain yang memiliki hubungan dan pengaruh bisnis

perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat

mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari

teknologi untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang

lingkungan eksternal SI/ TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk

40

masukan dalam proses perencanaa strategi SI/ TI (Ward, 2002, p203 –

204).

2.3.4 Analisis Lingkungan Internal SI/ TI

Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh

tentang lingkungan internal SI/ TI perusahaan saat ini, yang dapat

digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi SI/

TI. (Ward dan Peppard, 2002, p198)

Analisis lingkungan internal SI/ TI untuk mengetahui pandangan

SI/ TI terhadap bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan

dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar,

kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur

teknologi yang digunakan. Portfolio aplikasi saat ini dari sistem yang

berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan. (Ward dan

Peppard, 2002, p153)

2.3.4.1 Analisis Portfolio Aplikasi

Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Aplikasi

Portofolio Mcfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI/ TI

secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p299), portfolio

aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi

yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk

kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa

matriks dua – kali – dua, yang merupakan metode yang sangat

41

popular untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak

berkaitan, namun saling mempengaruhi.

Gambar dibawah ini adalah gambar dari aplikasi

portofolio yang menampilkan sebuah analisa dari keseluruhan

aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun

yang masih direncanakan.

Gambar 2.6 Aplikasi Portofolio McFarlan (Ward, 2002, p42)

Dalam aplikasi portofolio sebuah aplikasi dapat

dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational,

atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung

strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa

mendatang.

Kategori dalam aplikasi portofolio Mcfarlan adalah

sebagai berikut:

• Strategic. Adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis

terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang.

42

Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung

perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing.

Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu

aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis

perusahaanlah yang menentukan.

• Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang

kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti,

perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan

mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.

• Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam

meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen,

namun tidak memberikan keunggulan bersaing.

• High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat

menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa

mendatang. Namun masih belum terbukti.

Menurut Ward (2002, p306-308), para pengguna dari

suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan

pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi

tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa

suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun

kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa

aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key

operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan

43

ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya

tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk

dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang

tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka

diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai

masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan

menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan

sebagai berikut :

Pertanyaan Ya /Tidak

1. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan ?

2. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik

atau critical success factors?

3. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan

pesaing?

4. Menghidari kondisi bisnis agar tidak timbul dalam waktu

dekat?

5. Meningkatkan produktifitas bisnis dan mengurangi biaya?

6. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?

7. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan

poin 1 atau 2?

Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi

44

High Potential Strategic Key Operational Support a Yes (i) b Yes (i) c Yes d Yes e Yes f Yes (ii) Yes (ii) g Yes

Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi

Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban

’Ya” lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut

muncul di lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus

diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa

bagian dan masing-masing bagian diuji secara terpisah. Jika ini

tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan

yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat

proyek pengembangan dilaksanakan.

Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang

diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian:

(i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk

memperjelas adalah ”Apakah manfaat bisnis dan

bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika ’Ya’ maka

Strategic, jika ’Tidak’ maka High Potential.

(ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus

dijalankan, ”Apakah kegagalan memenuhi akan

45

menimbulkan resiko bisnis yang signifikan? ”, jika ’Ya’

maka Key Operational, jika ’Tidak’ maka Support.

2.3.4.2 Clustering Matriks Fungsi Bisnis vs Subjek Data

Clustering matriks merupakan proses pengelompokan

matriks fungsi bisnis dengan subjek data, untuk memetakan

hubungan antara fungsi bisnis dan subjek data yang sesuai dan

baik. Clustering matriks dapat dijadikan dasar dalam

menentukan sebuah area fungsional yang baru, dasar dalam

menentukan arsitektur informasi yang baik dari sebuah sistem

dan dasar dalam menentukan fungsi apa yang harus dijalankan

serta data apa saja yang dibutuhkan dalam suatu proses bisnis.

Berikut ini adalah pengelompokan matriks fungsi bisnis

vs subjek data yang direkomendasikan. Langkah – langkahnya

sebagai berikut:

1. Pada tahap I, pemetaan dilakukan seperti bab 3 ditambah

dengan fungsi bisnis dan subjek data baru yang diusulkan.

Kode pemetaan yang digunakan pada Clustering matrik

adalah “C” (Create) untuk menjelaskan jika suatu fungsi

membuat dan memperbaharui suatu subjek data. Kemudian

kode “R” (Read) untuk menjelaskan jika fungsi membaca

suatu subjek data, tapi tidak akan merubahnya.

46

2. Langkah berikutnya adalah dengan memindahkan subjek

data dengan fungsi “C” ke bagian kiri dan fungsi bisnisnya

diurutkan mulai dari bagian atas.

3. Setelah subjek data dengan fungsi “C” dipindahkan ke

bagian kiri, fungsi dan subjek data dikelompokan ke dalam

suatu area bisnis utama dengan cara mengelompokan dalam

bentuk kotak dan diarsir.

4. Selanjutnya dilakukan pemberian nama untuk masing-

masing area bisnis yang diarsir dan telah dikelompokan,

kemudian jika terdapat aliran data dari satu area ke area

lainnya. Langkah terakhir adalah menggambarkan aliran

data tersebut dengan garis yang menghubungkan kebutuhan

data antar area bisnis.

2.4 Hasil Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/ TI adalah gabungan

dari hasil yang bersifar hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen

yang mendefinisikan strategi – strategi dan rencana – rencana, dapat juga berisi

materi yang berhubungan dengan komputer, matrik – matrik, dan model analisa.

Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti

standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya (Ward dan Peppard, 2002, p162).

Struktur dari sebuah hasil perencanan SI/ TI adalah mengacu pada

gambar 2.1 yang terdapat pada sub bab 2.2.7 tentang model perencanaan

strategis SI/ TI.

47

2.4.1 IS Strategy

IS strategy adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah

bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam

pencapaian tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan

sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi

bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan

kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan

dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan

semua prioritas pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi

perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada

pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah

pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi

lebih baik dan efektif ( Ward dan Peppard, 2002, p164).

IS strategy juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di

masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan –

kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang

aplikasi yang potensial serta usulan – usulan untuk peningkatan strategi

bisnis di masa yang akan datang (Ward dan Peppard, 2002, p167).

2.4.2 IT Strategy

IT Strategy adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan

bagaimana sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan

dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi

ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi

48

informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di

masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area dimana

perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus

pada peluang – peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan

perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p167) faktor dukungan yang

diberikan IT strategy adalah sebagai berikut :

Manajemen portfolio aplikasi.

Organisasi dari SI/ TI, mengatur sumber daya dan masalah – masalah

administrasi.

Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari

layanan informasi.

Mengatur pengembangan aplikasi.

Mengatur teknologi.

2.4.3 IS/ IT Management Strategy

Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang

diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi

kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan

sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan.

Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat

mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan,

kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan

dengan sumber daya manusia dan kebijakan akutansi yang berkaitan

49

dengan sistem informasi perusahaan (Ward dan Peppard, 2002, p168 –

170).