7 areas funcionales empresas

ÁREAS FUNCIONALES

ADMINISTRACIÓN I – CÁTEDRA A - AÑO 2010

ADMINISTRACIÓN IADMINISTRACIÓN I

(INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES)(INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES)

CÁTEDRA “A”CÁTEDRA “A”

CICLO LECTIVO 2010

Profesor Titular Santiago José Barcos – Profesores Adjuntos: Licenciados Norma A. Paolini, Néstor A.

Trabucco, Diego Álvarez Gelves y Nicolás Di Giovan Batistta. Jefe de Auxiliares Docentes: Licenciada

Nora Scaramellini – Auxiliares docentes: Licenciados Eleonora Sidor, Alejandra Alfonso, Julieta

Odriozola y María Rosa Farías.

FICHA DE CATEDRA: AREAS FUNCIONALES1

INTRODUCCION

Objetivo general de aprendizaje: Que los alumnos comprendan la importancia, funcionamiento y contribución a los fines organizacionales de las áreas funcionales, pudiéndolas identificar. Para ello, se presenta una descripción general de las áreas funcionales existentes en la mayoría de las empresas de gran tamaño.

Es tarea, para el alumno, adaptar las presentes descripciones a una organización en particular, ya que las mismas por su capacidad de diferenciarse internamente pueden adoptar diferentes procesos de trabajo y estructura.

Es necesario destacar que la descripción de las áreas será en términos teóricos generales para una gran empresa productiva/comercia independientemente de la forma específica que pueda adoptar una organización en particular. Pueden existir y de hecho existen otras áreas funcionales (básicas y de apoyo) en otros tipos de organizaciones.

Conceptos previosPara el desarrollo en detalle de las áreas funcionales, es importante presentar una metodología descriptiva de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo, es necesario destacar, que si bien no se menciona específicamente, este tema guarda estrecha relación con el resto de los contenidos del programa.

Descripción del Área

Función o Misión : es la razón de ser del área, lo que justifica su existencia dentro de la organización, asimismo esta alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales.

Características del Área : Se destaca si es básica o de apoyo y en qué tipo de organizaciones presenta, más frecuentemente, dicha característica.

Dependencia : Hace referencia a la jerarquía de autoridad; la cadena de mando a quien debe reportar el responsable del área

Objetivos típicos del Área : Son aquellos por los que se responsabiliza a los respectivos gerentes y se mide la eficacia, eficiencia y efectividad de su gestión.

Descripción del área : Se expone describiendo Funciones y Actividades.

Sistema de Información : Se presentan ejemplos de un sistema de información típico para el área en cuestión

1 El presente material se ha conformado en base al que elaborara el Lic. Nicolás Di Giovan Battista en años anteriores dentro de la cátedra unificada de Administración I. Se tomaron aportes y comentarios de los actuales integrantes de la cátedra A de Administración I y de los profesores Elena M. Denda, José A. Paris, José Luis Infante, Ercilia Olivera, Carlos V. Castro, Aníbal P. Álvarez y Gustavo Muñoz, como así también del texto “ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES EN EL UMBRAL DEL TERCER MILENIO”, del profesor Ricardo Solana, Ediciones Interoceánicas SA, Buenos Aires, 1993.

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En casi todas las estructuras, se reconocen Funciones básicas y de apoyo.

Funciones básicas: Son las funciones relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines organizacionales, independientemente del tipo o tamaño de la organización. Se hace referencia a las que permiten cumplir con la finalidad, aunque no necesariamente sean las más importantes en tamaño (cantidad de empleados del sector o presupuesto asignado) o las más complejas o avanzadas tecnológicamente. Para explicarlas, también se utiliza la expresión “Funciones tecnológicas o de tecnología básica de la Organización”

Funciones de apoyo: Son las que colaboran con las funciones básicas sirviendo de soporte y ayuda, de manera que las básicas se concentren específicamente en el logro de su función o misión organizacional. Generalmente, se concentran en la gestión de los recursos y del personal de la organización (Personal, finanzas, organización y sistemas, etc.), Por lo tanto, con las variantes derivadas de la finalidad específica de cada organización están presentes en todas. Es común que, en pequeñas o medianas empresas (Y también en otro tipo de organizaciones) estén agrupadas en una única gerencia; usualmente denominada de Administración y Finanzas. Conforme lo indicado en el párrafo anterior, utilizan Tecnologías de apoyo para el cumplimiento de las actividades básicas o principales (capacitación, sistema contable, presupuestos, etc.)

Tipos de Departamentalización :

Por funciones: Agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se desarrollan en la organización. Se utiliza en caso de similitud de procesos y tareas dando trascendencia de una actividad y brindando la especialización como beneficio. Se trata de homogeneizar las habilidades de las personas que ocupan los puestos, llevan a cabo las tareas y utilizan las técnicas propias.

Por producto: Se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o prestar un servicio. Generalmente, se aplica a las áreas de producción o comercial, juntas o separadas. Así, es posible detectar una Gerencia Producción de un modelo de vehículo distinta a la Gerencia del Producción de otro modelo, aunque ambos tengan la misma marca o una Gerencia de Prestaciones a Jubilados y Pensionados separada de la Gerencia de Prestaciones a Trabajadores en actividad. También, puede encontrarse el caso de un Gerente que es responsable de todas las actividades de producción y comercialización de un producto/marca; por ejemplo, Chevrolet y otro similar para el producto/marca Opel.

Por área geográfica: Se aplica en organizaciones con actividades desconcentradas. Se replica, toda o en parte, la estructura en amplias zonas geográficas para una mayor supervisión. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a desarrollar. Ejemplos: 1) En una empresa transnacional o multinacional, Gerencia para América Latina, Gerencia para Asia y Medio Oriente, etc. 2) En un banco, la existencia de sucursales con sus respectivos gerentes. En este último caso, conviven gerentes responsables de las operaciones en cada una de sus zonas con gerentes del nivel central responsables, por su autoridad funcional, de las políticas y actividades comunes a la Casa Matriz y a las Sucursales: es decir, a todo el Banco.

Por procesos: Se agrupan las actividades según los procesos de trabajo o las etapas en que un proceso dado puede subdividirse. Es común en las áreas de producción de empresas fabriles o de servicios y en los niveles inferiores de algunas organizaciones. Ejemplos: a) En un restaurante, el servicio presenta tres responsables de áreas distintas: 1. Compras, Economato y Almacén; 2. Cocina y 3. Atención al cliente (maitre, mozos, seguridad, estacionamiento, etc.); b) En una fábrica, responsables de 4 áreas distintas dentro de la Gerencia de Producción: 1. Armado y ensamble; 2. Ajustes mecánicos; 3. Pulido y Pintura y 4. Contralor final.

Por clientes: Se tiene en cuenta el mercado que se va atender. Por ejemplo, en un Banco habrá diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de grandes clientes o vip, para sector intermedio, para sector de operaciones comunes, para el público en general. En otras organizaciones, en el área de Atención al Cliente encontramos divisiones en Mayoristas o Minoristas; o en Damas, Caballeros y Niños o Ventas Presenciales y No presenciales, etc.

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Por turnos: implica agrupar las actividades según el horario en que van a desarrollarse. Por ejemplo: mañana, tarde y noche en un Centro de Atención Telefónica, 0800, con 24 horas de servicio.

Por proyectos: Se trata de proyectos con fecha de finalización predeterminada y, para ello, se agrupan recursos y personal teniendo en cuenta cual va a ser la salida o resultado que queremos obtener. Por ejemplo en algunas empresas constructoras que desarrollan obras de distintas características la departamentalización se adecua a cada uno de esos proyectos.

Por “numero puros”, esta expresión se usa para indicar diferentes unidades que no tienen jerarquía o supremacía unas con otras, realizando las similares tareas con responsabilidades también similares. Se necesita una diferenciación entre ellas porque la naturaleza del trabajo lo requiere o porque la disponibilidad de recursos lo impone. Ejemplos: a) En una Facultad y dentro de una cátedra: Comisión 1, Comisión 2, Comisión n; y b) La existencia de cuadrillas de limpieza en una gran empresa que posee parques, depósitos y otros sectores diferentes pero los integrantes de cada cuadrilla, con un capataz responsable, pueden realizar tareas distintas pero simples en distintos momentos; un día, cortar el césped; otro día, limpiar una máquina, otro día, pintar, etc.

Para conocer la evolución de cada área en particular, ver el cuadro sinóptico de las página 98 y 99 del libro del prof. Barcos “Tres cuestiones esenciales para el aprendizaje de la Administración”, Ediciones Haber, 2009. En dicho texto y también en “Aprendiendo el proceso administrativo y algo más…” del Lic. Barcos con la colaboración de los profesores Denda, Paolini, Álvarez Gelves y Di Giovan Battista (Ed. Dei Genetrix/UNLP) se pueden consultar las definiciones asociadas al tema de Estructura, tales como tipos de autoridad en la estructura (staff o asesora, funcional y lineal), puesto, tarea, contenido prescripto y discrecional del trabajo, función, actividad, proceso, procedimientos, ámbito de control, economía de niveles, etc.

EN UNA GRAN EMPRESA, GENERALMENTE, dentro de un enfoque tradicional, EL ORGANIGRAMA PRESENTA los siguientes niveles:

Del Directorio (si es una sociedad anónima, o de un Consejo Directivo o de Administración, en otros casos) dependen:

Un Gerente General o CEO (Cheef Officer Executive), y luego, dependiendo del mismo las siguientes gerencias, todas a un mismo nivel:

ÁREAS BÁSICAS:

a. Gerencia Comercial

b. Gerencia de Producción

ÁREAS DE APOYO:

c. Gerencia de Personal (o de Administración de Personal y Relaciones Laborales o de Recursos Humanos)

d. Gerencia Financiera (o de Finanzas y Control o de Administración económico- financiera)

e. Gerencia de Sistemas (o de Organización y Sistemas).

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Gerencia de Producción2

Funcióno Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de transformación de la materia

prima en producto terminado, respetando las normas internas de calidad y el marco legal vigente, optimizando la eficiencia productiva y propiciando el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a las estrategias empresariales definidas por el nivel superior.

Del desarrollo de la misión / función se desprende que su razón de ser se asocia a la realización y optimización del “ciclo productivo”, que comprende la transformación de las materias primas en productos terminados.Respetando dicho enfoque, el gerente o jefe de esta área, debe poseer -bajo su responsabilidad- la administración de todas las variables del proceso productivo, desde el diseño y dimensionamiento de la gestión de la compra de materia prima y materiales, su control (de entrada), recepción y almacenaje, pasando por la elaboración del producto y el mantenimiento de equipos, instalaciones y máquinas afectadas al proceso productivo, hasta el control de calidad de los productos terminados. Asimismo, debe asegurar las buenas prácticas en lo referente a

medio ambiente, seguridad, e higiene, monitoreo de las condiciones laborales de los empleados de la planta; aplicación sistemática de índices y tableros de comando que permitan la identificación de

prácticas dañinas para aplicar mejoras continúas en el trabajo, la capacitación del personal y la eficiente utilización de la planta, la tecnología y el equipamiento.

Características del área:o Es un área básica.

El área de producción esta presente en todo tipo de empresas productivas (PyMEs, Micro Empresas, Grandes, Familiares, Publicas, etc.). También se encuentra presente en Cooperativas de producción.

Dependencia:o Generalmente depende del Gerente General o de los dueños.

Tipo de autoridad.

o Posee autoridad del tipo lineal. El Gerente de Producción tiene autoridad lineal respecto de todos los miembros de su gerencia.

o Autoridad funcional En general, este gerente no ejerce autoridad funcional, aunque pueden existir situaciones que, por la naturaleza de su función, involucre a diferentes sectores y por lo tanto según sus competencias deba influir en dichas cuestiones. Por ejemplo, decida la compra de una maquinaria porque se cuenta con los recursos para ello, el tipo de máquina y las especificaciones técnicas de la misma son definidas por el Gerente de Producción que es el experto en ese tema y el que la va a utilizar.

o La gerencia de producción se sirve, en situaciones especiales, de expertos que lo ayudan a lograr los objetivos, dada la autoridad asesora o staff que dichos expertos acreditan, Así, en las PyMEs, existen casos en que los dueños, al margen del responsable de la producción en dicha empresa, son asesorados por consultores externos, expertos en temas, tales como: diseño o compra de instalaciones y maquinarias, procesos productivos, control de calidad o implementación de los mismos.

Ejemplos de objetivos del Área. Se mide básicamente:

o Costo Unitario y Costo Total, y su evolución en el tiempo.

o Productos defectuosos, rezagos o pérdidas de recursos, para medir calidad.

2 Es equivalente a la Gerencia de Operaciones y Servicios en las empresas no productivas (o de servicios). En algunas organizaciones, se denomina “Gerencia de Prestaciones”. Por ejemplo, en una obra social, el “área productiva” es aquella encargada de realizar el servicio de prestaciones y trámites propias de la misma; en una clínica privada, el “área productiva” esta constituida por el Área Médica conformada por los consultorios externos, la guardia, el quirófano, la internación, etc.; y, en una compañía de seguros es el área de prestaciones donde se atienden siniestros, etc. La Gerencia de Producción no existe como tal (aunque puede asimilarse a una gerencia de Compras y Abastecimiento) en las empresas que no fabrican porque sólo revenden productos fabricados por otros.

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o Producir 1000 unidades mensuales del producto A con un costo unitario variable de $ 53.- en un año

o Reducir a un 2% los productos defectuosos en seis meses aplicando las recomendaciones que realizaron los auditores de calidad.

Criterios de Departamentalización más utilizados Funcional, Geográfico, Proceso, Tipo de Producto o Unidad Estratégica de negocios –UEN-3, Turno, etc. Las UEN no son una forma de departamentalización, sino una herramienta estratégica. Los criterios de departamentalización en el área de producción están íntimamente ligados a la tecnología que utiliza la misma o a los procesos productivos que se deben realizar.

Descripción del Área.

Gerencia Departamento Actividades

Ingeniería industrial y de fábrica

Estudios de procesos de trabajo, capacidad productiva, rendimientos, localización, condiciones y medio ambiente de trabajo

Diseño de fábrica o planta –lay out-Diseño del proceso y operaciones de servicioDiseño, en su caso, y especificación de instalacionesDisposición física de maquinarias y almacenesMantenimiento y control de equipos de fábrica e

instalaciones.Gestión de materiales.

Planeamiento de la Producción y seguimiento del proceso

Programación e intervención en la definición de los recursos a aplicar

Estudios de costos, inventarios, mantenimiento, transporte, seguros, etc.

Análisis y evolución concomitante del proceso productivo y relaciones funcionales derivadas.

Compras de materias primas

Investigación y compulsa de preciosTramitación de las adquisiciones, conforme plan

productivo y presupuestos asignados.Seguimiento y activación de las compras.Registro y archivo de documentación de compras.Venta de materiales recuperados.

Producción

Fabricación

Ejecución del proceso productivo conforme plan. En su caso, montaje intermedio y final.

Seguimiento directo e informes de ejecución.Control de existencias de materias primas y productos en

Proceso. Servicios y reparaciones en el proceso de fabricación.

Almacenes y depósitoRecepción y custodia de materias primas y productos en

proceso.Control de stock de materias primas e informes derivados

Control de Calidad

Planificación y ejecución del control de calidad (objetivos, especificaciones, métodos, instancias, instrumentos, desvíos aceptables o margen de tolerancia, medidas correctivas, etc.) conforme normas internas o externas.

Evaluación e informes técnicosInspección de ensayos, recuperación de materiales y

otros aspectos asociados a la calidad.

3 Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organización que vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes

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Organigrama de la Gerencia:

o Ingeniería industrial y de fábrica: (En algunas organizaciones, ambos aspectos están separados en dos áreas).Abarca el trazado o diseño de la fabrica (lay out funcional) en la cual se estudia la disposición física de las maquinarias y almacenes, de manera de eliminar movimientos y traslados inútiles de materias primas y productos en proceso, y optimizar el desplazamiento de las personas en condiciones de seguridad, como así también estudios de localización de planta, procesos de trabajo, capacidad productiva, rendimientos, condiciones y medio ambiente de trabajo. Con referencia a esto último, se encarga de que el medio laboral cumpla con la normativa vigente de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CyMAT) y utilización por parte de los operarios de las medidas de protección individuales (vg.: cascos, antiparras, anteojeras, botas, etc.) exigidas por las empresas Aseguradoras de Riesgos de Trabajo.Con relación a la denominada “Ingeniería Industrial”, cabe destacar que comprende los estudios, originados en las prácticas de Taylor, sobre tiempos, métodos y descomposición de los procesos de trabajo productivos. Asimismo, incluye el mantenimiento programado de las maquinarias y, en su seno, tienen relevancia los estudios de ergonomía laboral y toda cuestión de optimización e innovación tecnológica.

o Planeamiento de la producción y seguimiento del proceso: Incluye la programación del trabajo en detalle junto con la definición de los recursos a utilizar. En esta área se realizan estudios referidos a costos, inventarios, transporte, seguros, etc. Se analiza el proceso productivo y se realiza un seguimiento permanente de la marcha del mismo lo que deriva en un conjunto de relaciones funcionales importantes con el resto de los departamentos de esta Gerencia. Es decir, que esta función se encarga de estudiar y disponer todos los elementos necesarios para la producción y lo hace conforme cronogramas que están, generalmente, alineados a los presupuestos comerciales y planes de ventas. Así, esta área define estándares, dotación de operarios en calidad y cantidad, turnos de trabajo, aprovechamiento de la capacidad instalada y trabaja, mancomunadamente, con las áreas responsables de las compras y el mantenimiento dado que ambas actividades también se programan.

o Compras de materias primas:En esta área, se realizan las compras de materias primas y maquinaria necesaria para realizar el proceso productivo. Para ello, conforme las especificaciones, es necesario que un experto o un grupo se responsabilice por este tipo de compras, llamadas “técnicas”. También, dentro de la Oficina o Departamento de Compras, puede existir la función de contrataciones de servicios externos vinculados a la función productiva; por ejemplo, un servicio de mantenimiento de la planta productiva externo o la contratación de un proveedor que realice el mantenimiento de las maquinarias. Otro de los aspectos, es la disposición de sobrantes y desperdicios del proceso productivo.

o FabricaciónEs el proceso o actividad central de la función de producción, La misma se encarga de la transformación de la materia prima en producto terminado. Está íntimamente relacionada con la tecnología de transformación: por lo tanto la departamentalización va a estar alineada con el tipo de tecnología que utilice la organización a describir. Muy relacionado con el volumen, la estandarización y el flujo de producción, la clasificación más utilizada distingue los siguientes sistemas tecnológicos:

o De producción continua , con alta estandarización, alto volumen y layout en línea. Por ejemplo, en altos hornos metalúrgicos, refinería petrolera, etc.

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o De producción en masa o de grandes lotes -como lo denomina la investigadora Dra. Joan Woodward- con alta estandarización, alto volumen y layout en línea, como es el caso de la fabricas de alimentos (fideos, mermeladas, dulces, conservas, etc.).4

o De producción por montaje , con alta estandarización, volumen variable y layout en línea. Ejemplo característico es el de la industria automotriz,

o De producción intermitente , de volumen variable, baja estandarización, y layout funcional, por proceso. Ejemplo característico es el de los talleres metalúrgicos, las fábricas de muebles, las herrerías, etc.

o De producción por proyecto , con baja estandarización y volumen. Ejemplo característico es el de las obras civiles. Aquí, también puede incluirse el caso de una fábrica de aviones que lo hace contra pedido en pequeños lotes y estandarización variable, tal como lo explica la Dra. Woodward.

o Almacenes y depósitoSe refiere al almacenamiento de las materias primas y de los productos en proceso; estos últimos, son aquellos que no se les ha completado la totalidad del proceso productivo. Se encarga de la recepción de las materias primas a las cuales se les hace un control de cantidad y calidad preventivo en la recepción para verificar si cumplen con los estándares y controla de documentación; es decir, si los proveedores poseen los documentos comerciales necesarios (nota de pedido, factura y remito). Para el almacenamiento de las materias primas, hay que considerar la humedad del ambiente, la exposición a los rayos solares y todo aquel elemento climático que pueda dañar la misma y provocar ineficiencias en el proceso productivo por defectos en los insumos. Otra de las actividades es la de mantener el stock de materiales, informando cuando las existencias de los mismos superan los márgenes de seguridad previstos y los faltantes de materias primas. Debe tenerse en cuenta que, en algunas organizaciones donde no existe un Depósito o Almacén de Productos Terminados dependiente del Área Comercial, los mismos son recibidos y custodiados por esta área hasta su entrega al cliente por el canal de distribución correspondiente.

o Control de CalidadEsta actividad es muy importante dada la relevancia que tiene la calidad para el cliente y la sociedad en su conjunto y sujeta a normas -tanto internas a la organización como externas- impuestas por expertos en la materia y organismos reguladores que fijan estándares y evalúan implica controles durante todo el proceso, incluyendo entradas y salidas. Tradicionalmente, se ha visto al control de calidad como un control ex post; es decir, del producto terminado. Una vez que el mismo se completa, el control de calidad (que puede ser estadístico y/o por lotes de producción) ya no es mas competencia del jefe o gerente productivo, ya que dicho producto es llevado a los depósitos de productos terminados pertenecientes al área comercial quien tiene que tomar los recaudos del caso para mantener la calidad. Por ello, ante cualquier deficiencia o problema que ocurran desde este momento hasta el momento donde el producto es entregado a los clientes es competencia del gerente comercial y no del gerente de producción.

Un sistema de Información típico del área de producción es el del Control de stock

Este sistema brinda información para el responsable del Departamento de Compras cuando las existencias son iguales al punto de pedido; en ese caso el sistema de información identifica la materia prima y emite una orden de compra al proveedor habitual de dicho material por una cantidad que haga que la existencia real sea igual al nivel de existencias óptimo, no permitiendo que sea cero ya que si llega a dicho nivel no se podría producir.Elementos:

Stock de seguridad: es la cantidad mínima de materias primas que se tienen en stock. Se calcula en función del plazo de reposición. Sirve para no quedarse sin materia prima y “detener o entorpecer por su falta” el proceso productivo.

Plazo de Reposición: es el tiempo en que los proveedores disponen para tener la mercadería en nuestros depósitos desde el momento en que la solicitamos, medida en alguna unidad de tiempo (horas, días, semanas, meses, etc.).

Nivel de existencias: es el stock real de materias primas.

4 Si se desea ampliar, puede consultarse, entre otros, los textos de Administración de Organizaciones de los profesores Stoner, Kast y Rosenzweig, Hall, Dessler, etc., donde se mencionan los resultados de las investigaciones referidas a “Estructura y Tecnología Organizacional” realizadas por Dra. Joan Woodward

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El punto de pedido: es el momento en que se debe solicitar la reposición porque el nivel de existencia ha llegado al punto de reemplazo. Se estima, en este caso, que en los tres días de demora del proveedor las existencias reales serán similares al stock de seguridad.

Plazo de entrega (3 días)

Cantidades Nivel óptimo de existenciasNivel de existencias

Reemplazo

Punto de pedido

Stock de seguridad Tiempo

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Gerencia de Comercialización

Función

o Identificar las necesidades de los consumidores, administrando la totalidad de los aspectos comerciales, incluyendo la elaboración del presupuesto, la formulación de las políticas de ventas, la promoción y publicidad y la entrega a los distribuidores o clientes directos, siendo responsable por el cumplimiento de las metas respecto a los volúmenes, calidad, satisfacción del cliente y márgenes presupuestados.

Lo primero que es necesario destacar de la función comercial, es que es la encargada de interpretar e identificar las necesidades de los consumidores, desarrollando productos y servicios que satisfagan dichas necesidades. Por lo tanto, está en constante interacción con los clientes actuales y potenciales.

Otro de los aspectos que es necesario destacar y que no surge en forma directa de la función explicada, es que la función comercial es la única área o sector que genera ingresos para la organización a través de las ventas. El área de producción es una generadora de costos y gastos (y eventualmente de inversiones) al igual que el área administrativo-financiera o de personal.

Asimismo, por estar en contacto estrecho con el cliente también se encuentra bajo su competencia la realización de las campañas de comunicación en sus tres formas básicas (promoción, publicidad y propaganda). Otra de las subfunciones es la elaboración de los presupuestos y cronogramas comerciales como complemento de los planes de ventas y su seguimiento. En los presupuestos, se estima la demanda que la organización debe enfrentar tanto en cantidades de productos como su estacionalidad; es decir, en qué momento del año se producen los picos de venta. Con dicho análisis de la demanda, se comienza el ciclo presupuestario porque sirve de entrada para realizar el presupuesto de producción y el presupuesto administrativo/financiero que forman parte del presupuesto integral.

Características del área:o Es un área básica por estar relacionada de manera estrecha con la finalidad de la organización.

En algunas Microempresas o pequeñas empresas, la función comercial suele estar incluida en la función Administrativo/financiera, orientada a la administración de la fuerza de ventas o vendedores. En el resto de las empresas (medianas, grandes, multinacionales, etc.), la función comercial posee entidad propia y su descripción, en líneas generales, a la explicada en este trabajo.

Dependencia:o Generalmente depende del Gerente General o Dueños.

Tipo de autoridad

o Posee autoridad del tipo lineal, respecto de los miembros de su gerencia y de los departamentos que la conforman.

o Son muy pocos los casos en que el gerente o jefe del área comercial posee autoridad funcional. Por ejemplo, en el caso de las tarjetas de créditos y los seguros donde el personal administrativo tiene contacto con los clientes y puede ofrecer productos y servicios, de tal manera que se convierten en “vendedores” y donde perciben un sueldo como administrativos y comisiones por las ventas que realizan. La función principal de este personal no es la venta sino la realización del los procesos administrativos. En estos casos, si en la estructura existe un gerente comercial, éste ejerce autoridad funcional respecto del personal administrativo en relación a los procesos de venta aludidos.

o En algunas empresas (generalmente, PyMES), la gerencia o área comercial puede contar con asesores que ejercen autoridad staff. Estos expertos, muchas veces con estudios en Administración, Comercialización, Publicidad o Diseño Gráfico, colaboran con el dueño en actividades referidas al desarrollo de la imagen organizacional, a los procesos de venta e investigaciones de mercado. Como se observa, son contratados para realizar una tarea específica. Muchas grandes empresas acuden a Consultoras en Comercialización o Marketing para resolver problemas puntuales en temas de Investigación de Mercado y/o Publicidad porque carecen de dichas áreas en su estructura o porque presentan un desarrollo incipiente.

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Objetivos del Área:

o Generalmente, se expresa con la contribución Marginal o Margen de contribución, o en función de las unidades vendidas en un período de tiempo.

o “Tener un Margen de Contribución unitario para el producto A de $1,90, con un margen de contribución total de $ 190 en el año 2004”.

o “Vender 100 unidades del producto A en el año 2004”.

En el proceso de organización del trabajo se trata de que todas las variables que son necesarias para definir los objetivos del área comercial estén bajo el alcance del gerente de la misma.

Las ventas se descomponen en precio x cantidad. El precio es una variable que el gerente comercial pude controlar, salvo en algunas organizaciones que se considera al precio como una variable estratégica. La cantidad que es una variable no controlable ya que la misma depende de los consumidores.

Se utiliza el C.M.V. estándar como un costo de producción “ideal” y no como el real para no incluir ineficiencias del área de producción en el cálculo de los objetivos comerciales. Este CMV estándar contempla todos los componentes del costos productivo, según los objetivos del área o Gerencia de Producción, pero en situaciones ideales de producción; por lo tanto, no incluye desperdicios, roturas, faltantes, mano de obra ociosa, etc. que aumentan el costo real de producción

Los sueldos de Comercialización, como las comisiones por ventas, son variables bajo la responsabilidad del gerente comercial. Las campañas de Promoción y publicidad también son variables controlables por el gerente comercial, como así también los gastos de distribución de las mercaderías necesarios para poner las mismas al alcance de los clientes.

¿Que nos dice el Margen de contribución? Margen Total: Ventas – el costo Productivo – los gastos Comerciales; por lo tanto, sólo

quedan por computar los gastos de sector administrativo. En consecuencia, un margen de contribución de $ 190 nos dice que para que la empresa tenga una ganancia los gastos del sector administrativo deben ser inferiores a $ 190. Si son superiores la empresa tendrá perdidas.

Margen de contribución unitario: Si se resta al precio de venta unitario, se observa cuántos pesos deja vender un producto.

Margen de contribución %: Nos dice el porcentaje que se destina, por cada peso empleado, para cubrir los costos administrativos. Es decir, que por cada peso empleado el 36% sirve para cubrir los gastos administrativos.

Criterios de Departamentalización más utilizados.

o Funcional, Geográfico, Tipo de cliente, Tipo de Producto o Servicio.

Los criterios de departamentalización para esta área están regidos por tres variables: la eficiencia (orientada a la reducción de gastos de estructura), la satisfacción de las necesidades de los clientes

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Cálculo de Margen de contribución para el area Comercial

Ventas $ 530 Precio x Cantidad ($ 53 x 100 Q)CMV (estandar) -$ 225 Costo unitario estandar x Cantidad ($2,25 x 100 Q)

Margen Bruto $ 305 Ventas - CMV (estandar)

Sueldos Comercialización -$ 50Comisiones Vendedores -$ 25Promocion -$ 17 Variables ComercialesPublicidad -$ 13Gastos de distribución -$ 10

Margen de Contribución $ 190

Margen de Contribución Total $ 190 (cuadro de resultado)Margen de Contribución Unitario $ 1,90 (Margen de contribución Total / Q)Margen de Contribución % 35,85% (Margen de contribución Total / Ventas en $)

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y la cobertura del mercado, tratando de acercar el producto o servicio a todos los potenciales consumidores.


Gerencia Área Actividades

Comercialización

Planeamiento y Desarrollo Comercial

Investigación del mercado.Determinación de las características del mercado.Segmentación.Análisis y seguimiento de la competenciaDesarrollo de nuevos productos y servicios.

Publicidad y Promoción de Ventas

Planeamiento y realización de campañas publicitarias.

Diseño de brief (textos) de marketing y de otros elementos para las ventas.

Selección de medios de comunicación.En caso de tercerizar la actividad, contratación,

seguimiento y evaluación de las actividades del contratado.

Planificación de Ventas.

Determinación de las políticas de venta y de precios.

Elaboración del presupuesto específico.Diseño de embalaje y packaging.

Ventas

Intervención, junto con Personal, en la obtención (reclutamiento, selección e inducción de vendedores) y en actividades de formación, entrenamiento y desarrollo de vendedores.

Dirección de la fuerza de ventas –vendedores-.Administración del sistema de información referido

a la remuneración y comisiones de vendedores.Servicio de pedidos.Ventas.

Servicios a clientes o de Post Venta

Servicios de Atención Telefónica.ReclamosServicio de Post venta y seguimiento.

Logística y Distribución

Análisis de problemas de distribución.Expedición

Almacenes de Productos terminados

Organigrama de de la Gerencia

o Planeamiento y Desarrollo Comercial

Respecto de la investigación del mercado, lo que se estudia son los clientes, la competencia, los precios y la evolución del mercado en el cual se desarrolla la empresa.

Para los clientes, se utilizan metodologías como las encuestas (de índole cuantitativa, que consiste en realizar preguntas a una muestra de los consumidores que permiten extraer conclusiones que se pueden generalizar respecto de las preferencias de todo el mercado),

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o los estudios motivacionales (de índole cualitativa, donde se reúne un experto en marketing con un grupo de clientes representativos y a través de una charla amena se van explorando cuestiones representativas del producto o servicio).

También la Investigación de mercado incumbe a la competencia y lo que se estudia son los precios, mercado que abarca y pretende abarcar, potenciales productos sustitutos, métodos de trabajo, servicios complementarios, sistema de atención, perfil de clientes, etc.

Siempre se puede utilizar información primaria o secundaria. La información secundaria es aquella que se encuentra disponible en el ambiente (vg.: estadísticas de consumo, perfiles demográficos, perfiles de consumo, etc.). La Información primaria es aquélla que se genera de manera ad hoc para el caso en cuestión (Por ejemplo: Encuestas, análisis de perfil de clientes, análisis de la competencia, evoluciones de mercado, etc.). A partir de tales investigaciones, la empresa puede determinar a que sector o segmento del mercado debe dirigirse para vender sus productos y también que cuestiones del producto o servicio debe modificar si quiere que el producto sea adquirido en otros mercados. El desarrollo de nuevos productos incluye su generación y la prueba de los mismos con los potenciales consumidores. Como resultado final de las acciones de investigación del mercado, segmentación y desarrollo de productos y servicios, debe obtenerse un plan comercial que, alineado con el plan general de la empresa, establezca los cursos de acción a seguir y los objetivos o resultados a obtener en esta área

o Publicidad y Promoción de Ventas

Tanto la publicidad como la promoción son las formas que tienen las organizaciones para dar a conocer sus productos y servicios al mercado. Primero es necesario diferenciar la publicidad de la promoción. La primera es de índole masiva (no discrimina entre clientes y no clientes, se dirige a todo el mercado, orientado a objetivos de posicionamiento). La segunda es dirigida; es decir, que se enfoca a los clientes y tiene un lapso de tiempo (orientada a la participación de mercado; es decir, las ventas). La primera tiene por objetivo acercar la población al producto, la segunda acerca el producto al posible consumidor.

El objetivo de publicidad es dar a conocer y posicionar el producto o servicio. Los ejemplos se orientan a las campañas radiales, televisivas y gráficas, tendientes a mejorar el posicionamiento de la firma. El objetivo de la promoción es aumentar el consumo del bien, por ejemplo 2 x 1, lleve un 20% más al mismo precio, campañas de degustaciones en supermercados, etc. (tendiente a aumentar la participación de mercado de la empresa)

Un plan de medios contempla un mix de promoción y publicidad y además dentro de cada una de estas formas es necesario:

o Publicidad: identificar los medios, realizar los avisos, determinar la frecuencia.

o Promoción; seleccionar los puntos, capacitar a los promotores, etc.

Asimismo, después se debe realizar el plan de medios o sea, realizar la asignación a los medios de comunicación: diarios, revistas, vía pública, promociones, ferias, TV, etc. Siempre midiendo la eficiencia de la campaña de comunicación respecto de la evolución de las ventas (en pesos y cantidades) y del posicionamiento.

o Planificación de Ventas

Esta subfunción se encarga de planear el proceso de venta, con la determinación y definición del target o cliente meta y el diseño de la forma de llegar con el producto o servicio a ese cliente.

También se encarga de investigar sobre la evolución del mercado y siempre busca nichos u oportunidades en el mercado o nuevas oportunidades de negocios.

o Ventas o Fuerza de Ventas

Es la subfunción más importante de la función comercial; se encarga de realizar la venta a través de la administración de los vendedores, corredores, agentes o representantes.

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ÁREAS FUNCIONALES


Dentro de esta subfunción también se puede incluir otros medios o canales de venta, como son los telemarketers5 (telefonistas que llaman a clientes ofreciendo productos o servicios) o el desarrollo de páginas web orientadas a la venta (por ejemplo: Disco Virtual, Garbarino, etc.)Generalmente nunca se terceriza6 es decir que nunca la hace un tercero de la organización.

o Servicios de atención a clientes o Post venta

Estos servicios de atención al cliente suelen tomar la forma de un 0800, de un servicio de atención al cliente, call centers7 o mediante el desarrollo de páginas web. La función de los mismos es acercar los clientes a la empresa, brindando mecanismos de interacción entre la empresa productora y el consumidor final. Dicho vínculo no siempre es tan directo ya que las organizaciones productivas generalmente llegan a los consumidores finales vía distribuidores, supermercados, mayoristas, corredores, etc.; es decir, que no tienen un contacto directo.

o Logística y Distribución

Se encarga de la distribución de las mercaderías o productos terminados de tal manera que los mismos lleguen a los clientes en tiempo y forma.

El Negocio Logístico ha evolucionado. Andreani, OCA, UPS, Federal Express son empresas dedicadas especialmente a la logística y distribución. Asimismo, la logística sirve de apoyo a los negocios de venta por Internet o de venta telefónica, ya que el proceso de compra se realiza en dos lugares diferentes (el cliente y el depósito de mercaderías) y es necesario poner el producto al alcance de los clientes.

Dentro de las actividades que se desarrollan en esta subfunción esta la de mapeo o ruteo8, la cual se ocupa de realizar los recorridos óptimos entre distintos puntos para optimizar los costos de transporte.

5 Son Vendedores que contactan a clientes potenciales por medio de llamadas telefónicas, en las cuales les ofrecen productos / servicios de acuerdo a un perfil de cliente anteriormente seleccionado, por ejemplo que utilizan una determinada tarjeta de crédito.6 Se contrata con un tercero la realización de la tarea, se considera un proveedor y no un empleado de la organización con las consecuencias en materia laboral e impositiva resultantes.7 Centros de atención telefónica a los cuales los clientes llaman para obtener información adicional del producto/ servicio o para presentar reclamos respecto de las prestaciones de los mismos.8 Se encarga de realizar los recorridos óptimos de manera de minimizar los gastos de transporte por medio de identificar un orden en la distribución, asimismo es necesario contemplar ese orden cuando se estiba la mercadería en los transportes de manera de ubicar último en el camión la mercadería que primero se entrega

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ÁREAS FUNCIONALES


Sistema de Información para el área comercial

Las ventas se pueden expresar en pesos o en cantidades (precio x cantidad = monto de ventas). Todos los gerentes comerciales desarrollan sistemas de información que permitan explicar el comportamiento de las ventas. Por ejemplo, la explicación de las ventas de cada sucursal.

Ventas por Sucursal

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb

Suc. 1

Suc. 2

Suc. 3

Total

Ventas por tipo de Clientes.

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ÁREAS FUNCIONALES


Gerencia de Administración de personal o de recursos humanos

Función

o La función comprende todo lo relacionado con el desarrollo de políticas, planes y programas destinados a PROCURAR, MANTENER Y DESARROLLAR EL MEJOR ELEMENTO HUMANO DISPONIBLE PARA LA PRESTACION DE LOS FINES DE LA ORGANIZACIÓN Y EL CUMPLIMIENTO EFICIENTE DE SUS OBJETIVOS.

o Esta función busca asegurar la adecuada disponibilidad de personal, formulando planes para la contratación, capacitación y desarrollo del mismo. También, debe administrar la retribución salarial y otras compensaciones de acuerdo a las normas que rigen la relación de empleo, los convenios colectivos de trabajo y las disposiciones internas, desarrollando planes de seguridad, relaciones laborales y condiciones de trabajo en general.

El asegurar la disponibilidad del personal requerido en la organización implica una actitud proactiva por parte del gerente de personal, quien debe monitorear permanentemente la evolución del personal y anticiparse a los requerimientos que la organización y sus distintas áreas va a tener en su futuro, lo cual implica planificar el desarrollo de los empleados y capacitarlos y prepararlos para que puedan ocupar las futuras vacantes en la organización.Otro de los aspectos esenciales, es la administración de sueldos y jornales especialmente en grandes empresas y organismos públicos, los cuales escalafonan a su personal de manera de que cada uno perciba su remuneración en función del puesto que ocupa y su categoría, la cual debería estar en relación de ciertas capacidades, antigüedad, etc. Como se ha dicho, la remuneración debe respetar la normativa legal vigente: ley de contrato de Trabajo y convenios colectivos de trabajo para la actividad en cuestión y a ella, en las grandes empresas, se le suman otras compensaciones tanto salariales (Vg.: asignaciones familiares) como no salariales (vg. Servicios y beneficios sociales como comedores, actividades deportivas, de capacitación y culturales, transporte, etc.).

DEBE CONSIDERARSE MUY ESPECIALMENTE QUE ESTA FUNCION ESTÁ MUY INTERRELACIONADA Y, EN CIERTO MODO, COMPARTIDA CON LOS JEFES DIRECTOS, responsables de área, DE CADA GRUPO DE EMPLEADOS. VEAMOS ALGUNOS EJEMPLOS AL RESPECTO: 1) El Departamento de Capacitación y Desarrollo planifica cursos, los dicta, evalúa y aconseja sobre un plan de desarrollo del personal pero cada responsable de área realiza la instrucción básica de sus empleados, detecta necesidades de capacitación, solicita asistencia e interviene en la planificación y evaluación de la actividad.; 2) Cuando en una empresa se decide evaluar el desempeño o calificar a los empleados, el método, los formularios, las variables a considerar, etc., son definidos por la Gerencia de Personal pero cada jefe califica y evalúa al personal bajo su supervisión directa; 3) Siempre el supervisor o jefe directo interviene para definir promociones, traslados, etc., pero las pautas de tales decisiones las fija, por su autoridad funcional, la Gerencia de Personal.

Características del área:

o Es un área de apoyo. La función de Administración de Personal en las PyMEs presenta características diferenciales con relación a una gran empresa. Generalmente, el dueño se encarga de la incorporación, capacitación, asignación de trabajo, promociones o ascensos y la definición sobre el salario a abonar y las demás condiciones de trabajo. En algunos casos, cuenta con el asesoramiento de un idóneo o un contador en lo referente a costos, liquidación de sueldos, retenciones impositivas y restantes aspectos conforme la normativa vigente y, también, con un abogado para las cuestiones referidas a contratos, relaciones con sindicatos, indemnizaciones, despidos, etc. En las Empresas Medianas y Grandes, la función comienza a diferenciarse adquiriendo entidad propia por el aumento en la complejidad y el incremento de la dotación y otras cuestiones derivadas.

o Hay que considerar muy especialmente, que algunas funciones derivadas de la función general de personal que se ha definido son tercerizadas o externalizadas, como cuando una empresa contrata a una consultora para el reclutamiento o selección de nuevo personal o la capacitación de los existentes o a un estudio jurídico para solucionar conflictos laborales.

Dependencia: Generalmente depende del Gerente General en empresas grandes o del dueño en PyMEs.

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ÁREAS FUNCIONALES


Tipo de autoridad

o Posee autoridad del tipo lineal respecto del personal de su área y funcional con el resto de las Gerencias. La autoridad funcional se presenta en aquellas cuestiones que hacen a la administración del personal como altas o incorporaciones, determinación de escalas de remuneración por categoría, la capacitación, las sanciones, despidos, plan de carrera, etc. Por lo tanto en la mayoría de sus decisiones implica la utilización de este tipo de autoridad.

o La autoridad de staff o asesora -en esta gerencia- es ejercida, como se ha explicado, por distintos profesionales (contadores, abogados laboralistas, etc.) que asesoran a los dueños en los procesos de incorporación y reclutamiento, liquidación de sueldos y despidos del personal en relación de dependencia y sobre las distintas modalidades de los contratos de trabajo sus ventajas y desventajas. En las grandes empresas suele incorporarse asesores entre otros temas; por ejemplo, capacitación, planeamiento del empleo, sistemas de evaluación de puestos o de evaluación de desempeño.

o En algunas organizaciones, se realizan auditorías externas de personal, analizando las políticas y procesos para evaluar el funcionamiento y proponer mejoras.

Objetivos del Área, algunos ejemplos:

o Rotación de personal.

o Mantener la tasa de rotación del personal por debajo del 3% para el año 2006.

La tasa de rotación surge del cociente entre las Incorporaciones + Egresos dividido la Dotación Promedio del período.

o Ausentismo.

o Mantener la tasa de ausentismo por debajo del 4% en el año 2006.

Tanto la rotación de la mano de obra como el ausentismo de la misma son variables representativas entre otras, del grado de satisfacción de los empleados y del clima laboral. Por lo tanto, estas variables están en permanente vigilancia por el gerente (jefe, responsable) de personal y cuando se superan los valores previstos, se busca identificar las causas que lo generaron y tomar acciones correctivas tendientes a mejorar el clima laboral, las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, los programas de capacitación y/o selección y demás aspectos y factores.

o Desarrollo del Personal

o Capacitar a 100 vendedores en técnicas de venta en el año 2006.

Como hemos visto oportunamente la capacitación del personal de la organización es uno de los elementos que permite el desarrollo, medido en términos cualitativos.


o Funcional y Geográfico

En empresas medianas y grandes el criterio generalmente utilizado es el funcional. En multinacionales y transnacionales, el criterio suele ser primero geográfico debido a las características culturales e idiosincrasia del personal regional y por el marco legal (Leyes laborales y de contrato de trabajo) propia de cada país o región y, luego funcional.

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ÁREAS FUNCIONALES


Descripción del Área.Área Actividades

Administración de Recursos Humanos o de Personal Planificación del empleo y

dotación de recursos humanos (en algunas empresas se divide en dos áreas distintas; Planificación, por un lado, y Dotación de RRHH, por el otro)

Relaciones estructurales, diseño de puestos y normas de trabajo.

Políticas y estrategias de empleoPronóstico de necesidades, determinación de

la dotación y estudios de costos generales referidos al personal, etc.

Análisis, descripción y especificación de puestos

Reclutamiento, selección, ingreso e inducciónPruebas y seguimiento de incorporacionesMovimientos: rotación, transferencia, despidos

y promociones o ascensos.

Administración de Sueldos y otras compensaciones.

Evaluación de puestos Estudios de costos específicos sobre

compensaciones. Estudios y determinación de nivel y estructura

de remuneraciones (Fijación de de sueldos y escalas salariales, escalafones, clasificación de empleados, determinación de adicionales de distinto tipo o compensaciones suplementarias por méritos, desempeño, antigüedad, etc.,)

Administración detallada de remuneraciones y compensaciones (Sueldos, jornales, viáticos, movilidad y otras compensaciones, según tipo y modalidades, información para el área financiera, información y trámites con organismos del trabajo, impositivos y de la seguridad social).

Servicios y Beneficios Sociales (Médicos, ARTs, Seguros de Vida, Guarderías, Recreación y Esparcimiento, Servicios personales, Seguridad y Protección, etc.).

Relaciones Laborales

Comunicaciones a empleados sobre la relación laboral y políticas de participación.

Relaciones con organismos públicos del trabajo, sindicatos u otras asociaciones profesionales

Contratos, convenios, negociación colectiva, problemas de conducta y administración de conflictos.

Normas disciplinarias, moral y clima laboralInvestigaciones sobre el personal.Políticas de higiene, medicina y seguridad y

normas preventivas en relación con leyes vigentes y acuerdos con sindicatos.

Capacitación y Desarrollo del personal

Detección de necesidades de capacitación.Formación, entrenamiento y desarrolloBúsqueda y selección de capacitadores.Realización de actividades de capacitación -o

contratación externa-, seguimiento y evaluación de la capacitación.

Evaluación de desempeño y sistema de calificaciones para optimizar movilidad interna, promociones, ascensos y rotación.

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ÁREAS FUNCIONALES


Control, registro y sistema de información de personal

Control, registro y administración de legajosAusentismo y otros indicadores y estadísticas

sobre el personalComunicaciones a organismos públicosComunicaciones administrativas y trámites

relacionados con licencias, vacaciones, y aspectos referidos a higiene, medicina y seguridad laboral.


o Planificación de Recursos Humanos

Es un proceso sistemático para determinar la provisión y demanda de las personas necesarias (en cantidad y calificación) para alcanzar los objetivos de la organización. Significa planificar los procesos subsiguientes mejorando por ejemplo, la oportunidad de las incorporaciones y la estimación de costos del área. Incluye el cálculo de dotación en función de la estrategia y la estructura organizacional, nivel de ocupación y tipos de servicios a brindar. Permite verificar el ajuste de la demanda organizacional de personal y la oferta disponible, previendo acciones frente a situaciones de desajuste, a través de aplicación de distintas técnicas.

Entre ellas, se destacan los pronósticos de personal basados en experiencia, en tendencias, índices o en otros factores (presupuestos, nuevas operaciones, etc.) donde se aplican técnicas como la Delfos o se realizan extrapolaciones, prolongando las tendencias del pasado, o indexaciones, buscando identificar tasa de crecimiento o decrecimiento en el empleo con otros índices relevantes

En esta área, también se realizan estudios del trabajo que comprenden:

o Análisis de Tareas o de Puestos: Aquí se estudia, mediante observación, entrevistas, análisis de documentos y encuestas, los distintos puestos de la estructura organizacional y las tareas que realizan. Se reconocen las tareas y ordenan por importancia y se identifica a cada puesto como sumatoria de tareas con sus respectivas responsabilidades y procedimientos de trabajo.

o Descripción de Puestos: Es un ordenamiento sistemático estandarizado y uniforme de la información recogida durante el análisis anterior en un formulario especialmente diseñado a tal efecto. En dicho formulario, se identifica al puesto –por nombre, código y área/s de desempeño- y su función principal, se detallan las tareas por orden de importancia, se explican los deberes y responsabilidades del puesto y los factores especiales del mismo como son, entre otros, la supervisión recibida y ejercida, los objetivos principales que se espera alcance, la periodicidad de realización de las tareas, los métodos y procesos involucrados en dicho trabajo, la responsabilidad por la información, el uso de recursos o las decisiones, la asignación eventual a otro puesto, el balance entre el contenido prescripto y discrecional del trabajo, el ámbito geográfico de desempeño y el marco de actividad, etc.

o Especificaciones de Puestos: Listado de requisitos que debe presentar el ocupante ideal (edad, sexo, estado civil, características físicas, estudios, conocimientos especiales, competencia profesional, experiencia, puntuación en pruebas de aptitud y eficiencia, referencias, aptitudes, actitudes y articulaciones que deben evitarse o buscarse, etc.) Generalmente, con una información resumida de la especificación de puestos se redacta el aviso de empleo. Es decir, esta especificación suministra información sobre las

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ÁREAS FUNCIONALES


características humanas que se requieren para desarrollar el trabajo, expresadas en términos de competencias, educación, experiencia, etc.

Es probable encontrar en algunas empresas que -en éste área- se realizan también las Evaluaciones de Puestos. Por este proceso, se determina, analizando, comparando y a través de técnicas específicas, la importancia relativa de un puesto con respecto a otro. Como resultado, los puestos son ordenados, clasificados y categorizados para conformar escalas salariales y un sistema de remuneraciones. ES POR ELLO QUE ES MAS COMUN QUE ESTA ACTIVIDAD SE REALICE EN EL AREA DE ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES Y NO EN ESTA DE PLANIFICACION y ASI LO CONSIGNAMOS EN EL CUADRO ANTERIOR. Por otra parte, los escalafones o estructuras de puestos son, generalmente, acordados con los sindicatos, incluyéndose en los convenios colectivos, precisamente por su incidencia en la determinación de las remuneraciones.

o Dotación de recursos humanos: Su objetivo general es lograr el trabajador adecuado para cada puesto y comprende los procesos de RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCION

Durante el Reclutamiento, se atraen candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los puestos vacantes o puestos nuevos creados por reformas estructurales o incorporación de nuevas tecnologías. Puede iniciarse por las necesidades de personal que surgen de la planificación, como desde una demanda explícita de un área. Su desarrollo dependerá de los puestos a cubrir, que determinarán sus requerimientos y el de las personas que deben ocuparlos.

Por ello, debe tenerse en cuenta las descripciones y especificaciones de puestos –o perfiles- donde se indican las características del trabajo (tareas, responsabilidades, marco de actividad del puesto, supervisión recibida o ejercida, etc.) y los requisitos que debe satisfacer el ocupante ideal.

Con esta información, se redactan los avisos de empleo y todo tipo de comunicaciones para informar la oferta de trabajo que se realiza.

Debe considerarse, por un lado, la identificación de las fuentes de reclutamiento: externas (mercado laboral, agencias de empleo, universidades) o internas (empleados de otras áreas) y, por otro lado, los medios de reclutamiento a utilizar. Estos pueden ser: Presentación espontánea, archivos de postulantes anteriores, recomendaciones, diarios, publicaciones especializadas, acción de las agencias de empleo, convenios con instituciones educativas o asociaciones profesionales, etc.

En el reclutamiento se ofrece trabajo y se comunica a los que estén en su búsqueda. En algunos casos y como política de la organización, se prioriza la fuente interna donde reclutar a personas para cubrir vacantes; es decir, se obtienen a los candidatos de la propia organización. Así, se realiza una búsqueda interna para identificar el personal capaz de ser ascendido o trasladado para cubrir el puesto requerido. La otra fuente es el mercado laboral donde las empresas a través de avisos en diarios o en consultoras de RRHH buscan a los postulantes para cubrir un puesto. En síntesis, en el Reclutamiento se busca y atrae solicitantes con cierta probabilidad para cubrir las vacantes que se presentan, con idoneidad.

La Selección es un proceso de decisión para elegir, interna o externamente y entre los candidatos reclutados, a los más adecuados para ocupar los puestos vacantes, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento. Se trata de hacer un diagnóstico sobre las personas reclutadas y un pronóstico sobre el grado de ajuste entre puesto e individuo a través de la aplicación de distintas técnicas válidas y confiables.

La selección es una responsabilidad compartida: el desarrollo del proceso recae sobre los especialistas de personal, la decisión última -con la información suministrada- la adopta el jefe inmediato. Este proceso debe mostrar los conocimientos, capacidades y actitudes, los valores y creencias que el individuo posee, y si éstos son congruentes o no con la cultura de la organización.

Incluye etapas donde se van eliminando los reclutados hasta la decisión de colocación o ingreso final; a saber: Recepción de solicitudes, análisis de la documentación presentada, comunicación a los descartados, primera entrevista o entrevista preliminar, suministro de pruebas o test, convalidación de antecedentes, segunda entrevista, pruebas medicas, selección preliminar por el área de personal, selección final por responsable del área, examen médico en la organización, recepción de documentación y trámites de ingreso. En algunos casos, se realiza un período de prueba o un ingreso temporario que puede conducir o no al ingreso definitivo.

La Inducción o Socialización implica brindar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales

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ÁREAS FUNCIONALES


que existan en su medio de trabajo y una identificación entre él y la organización, así como un ensamble correcto con el puesto de trabajo que se le ha asignado y el grupo de pertenencia.

Esta actividad, en resumen.

contempla los procesos formales mediante los cuales las personas aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamientos requeridos por la organización. Incluye, como se ha dicho, la orientación del empleado nuevo a la organización o al sector.

se ocupa de conducir a las personas en la organización, en los cometidos de su puesto y presentar a otras personas con las que trabajarán.

Los especialistas de RH se orientan en lo referente a políticas generales y prestaciones. Los jefes completan integrando al empleado a su grupo, explicando las tareas y responsabilidades del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otras áreas de la organización

o Administración de sueldos y otras compensaciones

Puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.

Equidad y justicia:

Porque todo trabajador busca seguridad en el empleo, buen trato y buenas condiciones de trabajo, posibilidades de desarrollo personal, asegurar su futuro y el de su familia y, fundamentalmente, salarios justos y equitativos en comparación con los demás trabajadores tanto de la empresa como fuera de ella.

Así, las empresas y demás organizaciones buscan equilibrios internos en su política de remuneraciones y compensaciones; siendo, este uno de los problemas mas importantes a acordar con los sindicatos y una fuente permanente de conflictos cuando se percibe injusticia o inequidad. Para ello, es muy importante contar con un sistema de EVALUACION DE PUESTOS a partir del cual se ordenan, clasifican y agrupan los puestos por relevancia y complejidad. De tal modo, los salarios básicos, o sea sin adicionales, son definidos, por un sistema objetivo asociado a factores implícitos y variables en los distintos puestos que ocupan los empleados y a sus deberes y responsabilidades específicas.

También, se estudia el mercado de trabajo y se compara la estructura salarial de las distintas organizaciones; particularmente, las similares en tamaño, tecnología, etc. o las del mismo ramo, de modo que también exista un equilibrio salarial con el exterior o externo.

La evaluación de puestos se realiza utilizando la información obtenida en el proceso de Análisis, Descripción y Especificación de Puestos ya descripto.

Todo el personal debe tener claro la retribución fija a recibir, con base en el puesto, y los adicionales sean estas asignaciones familiares, por antigüedad, responsabilidades especiales o reconocimiento al mérito individual, según sistema de calificaciones o evaluación del desempeño.

En algunos ámbitos, es posible observar una tendencia a implicar al personal en los resultados colectivos por medio de la participación en los resultados económicos u otras formas de compensación no monetarias.

Algunos ejemplos de políticas y objetivos generales de la administración de remuneraciones y compensaciones, con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, son:

Remunerar a cada empleado, en el sueldo básico, según el puesto que ocupa y el cargo o categoría en que dicho puesto se ha agrupado, adicionando una recompensa por su empeño y dedicación;

Atraer a los mejores empleados, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuada cobertura y retenerlos mediante compensaciones justas, equitativas y actualizadas;

Obtener de los empleados y de los sindicatos la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por su ecuanimidad y objetividad;

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política salarial y de relaciones con los empleados;

Controlar la asistencia, premiando el presentismo y el compromiso -con horarios de trabajo y periodos de ausencia, con y sin percepción de sueldo- que sean justos tanto para el empleado como para el grupo de pertenencia en la organización.

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ÁREAS FUNCIONALES


Aplicar correctamente las leyes, acuerdos y normas vigentes referidas a los servicios sociales obligatorios y establecer beneficios sociales complementarios no obligatorios con equidad para incrementar el compromiso del personal con la organización

o Servicios y beneficios para empleados.

Se encarga de brindar los servicios al personal satisfaciendo las necesidades de los trabajadores y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal y profesional. Existen servicios sociales obligatorios por ley o convenio. Asimismo, existen otras prestaciones, generalmente denominadas beneficios -que pueden ser generales o sectoriales, transitorios o permanentes- que las organizaciones brindan discrecionalmente. Ejemplos de los primeros, son las guarderías, los comedores, los servicios de salud, los seguros y los sistemas de vigilancia. El otorgar becas a los hijos de los empleados, poner un auto a disposición de los gerentes y otorgar préstamos hipotecarios para el personal son algunos ejemplos de los segundos.

En resumen, el sector que se encargue de administrar estos servicios y beneficios, realiza algunas de las siguientes actividades:

Actividades recreativas : Aquí, el área estudia, analiza y resuelve las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento.

Protección y vigilancia : En este caso, es responsable por tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

Administración del comedor, de la guardería o de la biblioteca, etc., que funcionen en la organización, etc.

Higiene y Seguridad : Actividades relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo para mantener cierto nivel de salud de las personas en la organización.

Relaciones con el sindicato y el estado para la gestión eficiente de estos servicios y beneficios sociales (ESTO GENERALMENTE CON INTERVENCION TAMBIEN DEL AREA DE RELACIONES LABORALES).

o Relaciones LaboralesSe ocupa de Las comunicaciones a empleados sobre la relación laboral y políticas de participación. Las relaciones con organismos públicos del trabajo, sindicatos u otras asociaciones

profesionales Los contratos, convenios, negociación colectiva, problemas de conducta y administración de

conflictos. Las normas disciplinarias, moral y clima laboral Las investigaciones sobre el personal.

Las políticas de higiene, medicina y seguridad y normas preventivas en relación con leyes vigentes y acuerdos con sindicatos

En la cuestión disciplinaria, interviene en el desarrollo y mantenimiento de los reglamentos de trabajo efectivos procurando crear y mantener relaciones de trabajo armónicas con el personal. Asimismo, por su relación con los sindicatos y varios organismos públicos, incluidos los del Trabajo y la Seguridad Social (Ministerios, Secretarias, Juzgados laborales, Municipalidades, ANSES, etc.) interviene en temas para mejorar las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal.

Son muy importantes las negociaciones con organizaciones sindicales esencialmente respecto de remuneraciones, vacaciones, condiciones de trabajo, etc.

o Capacitación y desarrollo de personal

El desarrollo del personal es un proceso de cambio, adaptación y, en suma, aprendizaje a largo plazo mediante el cual las personas enriquecen o mejoran sus competencias con vista a lograr objetivos dentro de la organización. En última instancia, el crecimiento y desarrollo organizacional es insoslayable del de las personas que la conforman.

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ÁREAS FUNCIONALES


Tiene una vinculación directa con la carrera profesional. Implica una capacitación sistemática y organizada para aprender conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes en función de objetivos definidos para cada función, actividad, puesto y tareas.

Se busca que la organización sea más eficiente, eficaz, efectiva, flexible y capaz de adaptarse todas las veces que sea necesario.

Es imprescindible:

1) realizar una determinación de necesidades de capacitación (desvíos, reclamos o quejas de los clientes, cambios tecnológicos o normativos, personal nuevo, apertura de sucursales, etc.) para elaborar el programa a implementar junto con capacidades, conocimientos y comportamientos actuales y esperados de las personas. Con ello, se definen los elementos objeto de la capacitación: personas o unidades organizativas a capacitar;

2) clasificar los contenidos y otros aspectos claves a aprender y las prioridades dado que esto condiciona el método de aprendizaje, el trabajo de los docentes y las actividades;

3) definir los objetivos a alcanzar, los contenidos del aprendizaje, las actividades de los docentes y empleados, los métodos y material didáctico a utilizar y el tiempo y lugar de realización.

4) en su caso, seleccionar y contratar capacitadores

5) evaluar toda la actividad: lo aprendido, lo transferido al puesto y su mantenimiento en el tiempo, la actuación de los docentes, la adecuación a la necesidad, etc.

o La evaluación del desempeño es un proceso sistemático por el cual se determina el desempeño y el potencial de desarrollo del individuo en el puesto. Es un concepto dinámico, ya que las personas son evaluadas con cierta continuidad, tanto formal o informalmente. En su aplicación, guarda una relación con la descripción del puesto), el proceso de recompensas, la capacitación, los incentivos, la motivación interna y el compromiso. Cada jefe, porque verifica el desempeño de su personal, es el responsable de evaluar y calificar, señalando fortalezas, debilidades y posibilidades de mejora en el rendimiento y el comportamiento general. Los especialistas en RH asesoran a todas las jefaturas mediante la orientación y definen los criterios, métodos, formularios e instrucciones necesarias para la buena aplicación. Evaluar el desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los RH. Los métodos de evaluación se diferencian en cuanto a su contenido y su horizonte de aplicación; cada uno de ellos, presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de puestos y situaciones, al tipo y las características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Bien utilizado y congruente con las políticas, es un buen mecanismo de comunicación que actúa en sentido horizontal y vertical.

Como resultado de la evaluación de desempeño y de otras políticas y procesos de personal, las organizaciones establecen sus sistemas de recompensas, castigos y premios. Estos procesos están directamente vinculados con la administración de remuneraciones y compensaciones, con las promociones, ascensos, rotación, traslados, remociones, implantación de la estrategia, en definitiva con su política y estrategia general y de relación con sindicatos y el Estado, ya que a través de estos sistemas se orientan los comportamientos de las personas y se puede incidir en su motivación intrínseca.

o Control, registro y sistema de información de personal

En este departamento se realizan tareas de control de asistencia con su correspondiente registro. Interrelacionados con los jefes directos, que las autorizan o toman conocimiento, se tramitan vacaciones, se extienden certificados laborales, licencias por enfermedad –carpetas médicas- y otras licencias especiales y se justifican las inasistencias. Por ello, es la responsable de la Administración de los legajos del personal. También maneja el sistema de información del personal, llevando estadísticas de ausentismo y otros indicadores. Es responsable por las comunicaciones a organismos públicos y por las de tipo administrativo, incluyendo, como se ha dicho, las relacionados con aceptación de licencias, vacaciones, etc. Asimismo, interviene en las comunicaciones referidas a higiene, medicina y seguridad laboral y en toda otra que defina la Gerencia de Personal.

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ÁREAS FUNCIONALES


Sistema de Información de la Gerencia de Personal: Es típico el referido al control de asistencia de cada empleando. Dicha información es utilizada por el área de de Administración de Sueldos y Compensaciones para el cálculo de los haberes del empleado porque descontará del sueldo las ausencias no justificadas. Tradicionalmente se utilizan planillas (aunque cada vez más se incorporan sistemas informáticos para esta actividad) en todos los sectores de la organización, bajo responsabilidad de los supervisores respectivos. En la que se muestra a continuación, se observa su finalidad: registrar el horario de entrada, el horario de salida y otras novedades de cada empleado por un período de tiempo, generalmente un mes calendario.

Item1

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Encargado de Sucursal SupervisorFecha: Hora: Fecha: Hora:

PLANILLA DE PERSONAL - Interna - SucursalOriginal

Nombre Empleado Ruso, LhhsfdhsfMesLegajo

15 febrero de 2004

1596-03 - Sucursal City BellFecha de ngresoPuesto

15/03/2003 (1 año ; 1 mes)

Heladero - (categoría 42) - ( 2 Hijos) - (1 Escolaridad Primaria)

Firma09:00 15:00 06:00

Hs Entrada Hs Salida Hs Trabajadas Observaciones/ Motivo

09:30 16:00 06:30 Llegada trade 30 minutos09:00 15:30 06:30 Adelanto de Sueldo, $50

14:00 17:00 03:00 Media jornada laboral09:00 15:00 06:00

09:00 15:30 06:3000:00

09:00 15:30 06:30

Franco

41:00Total Horas Trabajadas

Horas Nomales 39Horas al 50%Horal al 100%

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Llegadas tarde 1Ausencias Ninguna

Al existir una planilla por empleado, si se analizan todas las planillas individuales y se computan los datos, se pueden extraer conclusiones sobre porcentajes de asistencias, llegadas tarde, exceso de horas extras, etc.

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ÁREAS FUNCIONALES


Gerencia de Finanzas (también llamada de Finanzas y Control)

En el mundo moderno ya casi nadie discute que la situación financiera es considerada la medida más importante de la posición competitiva de cualquier empresa y de su atractivo general para los inversionistas, por lo que determinar las fuerzas y debilidades financieras resulta esencial para formular debidamente cualquier estrategia de negocios, porque la liquidez, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, flujo de efectivo y el capital pueden impedir que alguna de tales estrategias sean factibles y convenientes.

Función

o La función financiera se encarga de formular políticas y planes referidos a la estructura económico- financiera de la empresa y a la administración eficiente de los recursos financieros: moneda nacional y extranjera, créditos, valores, acciones, bonos, etc. Elabora y analiza información -como la contable o del mercado financiero, entre otras, para evaluar los resultados operativos, adoptar decisiones de inversión y financiamiento y desarrollar mecanismos de control sobre las actividades de la empresa y su impacto financiero.

Por lo expuesto, la Gerencia Financiera tiene que lograr el máximo aprovechamiento de los recursos financieros (desde su origen o adquisición hasta su aplicación o inversión). La administración de estos recursos es clave en cualquier organización, todos sus miembros deben protegerlos; por ello, los planes y programas son adecuadamente presupuestados y se realiza un seguimiento o control presupuestario sobre ellos. Esto se verifica en todas las áreas funcionales las que, por otra parte, están relacionadas estrechamente y las razones e indicadores financieros sirven para señalar fuerzas y debilidades en las actividades realizadas en ellas.

Algunos resultados esperados y específicos de esta gerencia son:

Maximizar y optimizar los recursos financieros de la empresa; o sea aumentar utilidad.9

Realizar estudios financieros y mantener actualizada la contabilidad y otros sistemas relacionados para contar siempre con información confiable y oportuna que sirva a las mejores decisiones y al equilibrio en la materia.

Cumplir con las obligaciones tributarias de la empresa.

En las organizaciones, los activos están para generar valor si tienen un rendimiento superior al que se pide en el mercado para inversiones o activos similares. Ahora bien, esos proyectos (Activos o Inversiones) hay que financiarlos. Entonces, el Gerente de Finanzas tiene que planificar cómo logrará la financiación para cada uno de los proyectos o activos que se quieran adquirir y asegurar la misma procurando agregar valor a la empresa.

¿Cuándo una financiación agrega valor a la empresa? Los proveedores de financiación: Pasivo (proveedores, bancos, entidades financieras) y Patrimonio Neto (dueños), tratarán de obtener un rendimiento máximo. El grado de endeudamiento es la razón de financiación del Activo con Pasivo o Patrimonio Neto. La empresa más endeudada con pasivo es calificada, generalmente, como más riesgosa y dicho financiamiento resulta más caro.

Diferentes estructuras de financiamiento:

50% y 50% 20% y 80% 80% y 20%

El Jefe de Finanzas tendrá que captar las señales del entorno (economía-mercado general y financiero) respecto a la tasa adecuada para financiar un proyecto dado o un activo en función de las

9 El análisis de flujo de fondos es un instrumento importante para ello y la buena coordinación entre las diferentes gerencias resulta crucial para tal resultado.

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A

A

A

ÁREAS FUNCIONALES


variables anteriores, y en lo posible conseguir financiación a un costo igual o menor que ese. Si lo logra, estará maximizando el valor de la empresa pues beneficiará a los accionistas preexistentes y dejará contentos a los nuevos que obtuvieron el rendimiento que pretendían por las nuevas acciones.

Debe quedar en claro que, salvo algunas decisiones delegadas; en general las decisiones importantes o más relevantes sobre las cuestiones financieras las adopta el Gerente General o el Directorio, por lo que el Gerente de Finanzas, en ese caso, es responsable de estudiar alternativas y asesorarlos.

La tarea no se agota en ver proyectos o activos plausibles de ser comprados y en como financiarlos, sino en asegurar que luego de haber invertido en esos activos y proyectos, los mismos generen lo que realmente se estimó. Del mismo modo, continuamente se estará revisando si la estructura de financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto) es la óptima. Esto es, si genera o no valor. Dado que la empresa es un organismo vivo en un contexto (sector y economía) continuamente cambiante, lo que los proveedores de capital requieren cambia a lo largo del tiempo. Puede ser que al momento de renovar un pasivo, hayan bajado las tasas de interés y esa empresa (que tiene determinadas actividades y una dada proporción de Pasivo y Patrimonio Neto) pueda conseguirlo a una tasa menor que en otro momento.

Rubros o ítems que incluye la planificación o el planeamiento financiero:- Necesidades de inversión de capital: Indica los activos de capital necesarios para establecer y dar continuidad a la

empresa. - Análisis de equilibrio: Es una forma de determinar el nivel de ventas y producción que cubrirán los costos. - Pronósticos de utilidades y pérdidas: Reflejan la rentabilidad potencial de las operaciones. - Análisis de flujo de efectivo: Detalla la cantidad y el tiempo en que se esperan ingresos y egresos de efectivo. - Estado de situación financiera: Refleja el aumento de utilidades y ganancias retenidas, además del balance de las

deudas decrecientes al irse pagando estas. - Registro de historial: Se refiere a los estados de situación financiera y declaraciones de ingresos de curso.

Características del área:

o Es un área de apoyo.

Dependencia:

o Generalmente depende del Gerente General o dueño de la organización en las PyMes.

Es una de las funciones que se encuentra más centralizada en las organizaciones, debido a que concentra el manejo de los recursos financieros: dinero en efectivo, cheques y otros medios de pago y cobro, valores, etc. Es muy difícil descentralizar.

Tipo de autoridad

o Ejerce autoridad del tipo lineal sobre las actividades del personal de su área y funcional respecto del resto de las áreas sobre todas las erogaciones monetarias y decisiones financieras que realiza la empresa, independientemente del medio de pago: efectivo, cheque, transferencia de cuenta, etc. Por lo tanto, cualquier agente con capacidad para contratar o pagar a algún proveedor necesita expresa autorización -por medio de una orden de pago generalmente firmada por el tesorero o Gerente Financiero- para efectivizar el pago.

o En algunas organizaciones, la Gerencia Financiera, más allá de sus rutinas, cuenta con asesores o expertos en cuestiones impositivas, bursátiles, etc., que asesoran al propio gerente financiero o al gerente general.

o En las pequeñas empresas, los dueños –que generalmente manejan directamente la cuestión financiera- cuentan con asesores externosf, expertos en temas de administración financiera y/o contadores; estos últimos de relevante actuación en cuestiones impositivas.

Ejemplos de Objetivos del Área:

o Inversión.

o Que la tasa de rendimiento de activos sea del 20% para el año en curso.10

o Financiamiento

10 La tasa de rendimiento de activos es = Beneficio Neto / Activo y nos muestra en % la capacidad que tienen los activos de la empresa de generar ganancias.

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ÁREAS FUNCIONALES


o Que el costo del capital sea del 7 % para el año en curso11.

o Dividendos.

o Distribuir el 5 % de las utilidades como dividendos en el presente ejercicio.12


o Funcional o Geográfico, en multinacionales y trasnacionales. El criterio de departamentalización más utilizado en esta función es el funcional.



Finanzas

Planificación financiera

Estudios de del mercado financiero y de los efectos de las políticas de inversión, financiamiento y dividendos

Presupuestos y relaciones financieras.Créditos y cobranzasEvaluación de Proyectos de Inversión.

Tesorería

Cobros y pagosCustodia de Fondos y valores.Relaciones con Bancos, otras entidades financieras e

intermediarios en caso de pagos electrónicosArqueos de caja, conciliaciones bancarias y similares

Y ControlContabilidad y Control

Contabilidad general, auxiliar y de costos.Control presupuestarioAdministración de impuestosAuditoria Interna.


o Planificación financiera

La planificación financiera busca equilibrar los egresos con los ingresos monetarios de manera que la organización pueda identificar situaciones de liquidez o iliquidez. Aquí, se estudia el mercado financiero, se confeccionan presupuestos de distinto tipo (ingresos, egresos; por ejemplo), se evalúan proyectos de inversión y se estudian las repercusiones del superávit o déficit presupuestario y de las decisiones de inversión, financiamiento y dividendos. Se

Además, estudia las repercusiones impositivas y realiza la evaluación de los proyectos de inversión; esto último consiste en evaluar la capacidad generadora de ingresos que poseen todos los activos de la organización, desde las materias primas, hasta las

11 El costo de capital correspondiente a la retribución que reciben los inversores por proveer fondos a la empresa; es decir, el pago que obtienen tanto acreedores como accionistas.12 Los dividendos son la forma que tiene la organización de pagar el rendimiento del capital a los dueños. Los dividendos no distribuidos se encuentran o conforman el Patrimonio Neto.

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ÁREAS FUNCIONALES


computadoras (para procesar datos) y los rodados (para transportar la mercadería); entre otros bienes.

Cuando en una empresa existe un Sector de Créditos y Cobranzas, es el responsable de realizar todas las actividades de otorgamiento y las necesarias para obtener la cancelación de los créditos dados por la venta de los bienes y/o servicios que produce la empresa. Dichos cobros deber ser verificables y exigibles, de acuerdo con las condiciones de venta pactadas con el cliente. Los ingresos obtenidos se incorporan a la organización a través de la Tesorería por medio de la rendición de la cobranza: entrega de valores y recibos por parte de los cobradores en Tesorería.

o Tesorería

Es el sector responsable del manejo del dinero, realiza cobros, depósitos y pagos. En ella, se centraliza la entrada y salida de dinero, de manera que se puede controlar al flujo financiero en un solo lugar de la organización. El Tesorero, generalmente, también interviene en la decisión de colocación de excedentes para que los mismos posean un rendimiento financiero adecuado (Por ejemplo: Depositar en la cuenta corriente, conformar un plazo fijo, comprar moneda extranjera, etc.). El Tesorero tiene relaciones con Bancos, otras entidades financieras e intermediarios -en caso de pagos electrónicos- y realiza arqueos de caja, conciliaciones bancarias y similares; sin perjuicio, de los controles externos a su área que se realicen sobre el movimiento de fondos.

Es responsable de:

Garantizar la corrección del pago y cobro de la totalidad de las operaciones.

Asegurar que todo egreso de valores relacionado con la operatoria se acredite en cuentas de titularidad de la organización o se utilice para la cancelación de las adquisiciones / pagos.

Generar la información oportuna y confiable acerca de la existencia de excedentes financieros y de la liquidación de las operaciones concertadas.

Custodiar los medios de pago mientras están vigentes (efectivo, cheques, cuentas corrientes, etc.)

o Contabilidad y Control (pueden existir, también, como dos áreas o departamentos separados)

Este sector administra el sistema de información contable tanto la denominada Contabilidad General como las auxiliares y la de costos; lleva el registro de todas las operaciones económicas y financieras que realiza la empresa y realiza algunos controles conexos.

Las organizaciones requieren que esta información esté actualizada y sea confiable, segura y oportuna para contribuir al proceso decisorio. El sector, además, administra los impuestos y mantiene las relaciones correspondientes con organismos tributarios y previsionales, en su caso.

Las responsabilidades prioritarias del Jefe de Control o Auditoria Interna son:

- Realizar controles presupuestarios, operativos y de gestión e intervenir en los controles posicionales o situacionales que les deleguen.

- Auditar, evaluar e informar al nivel superior contribuyendo a la confiabilidad total y sectorial de la empresa asegurando la corrección de la totalidad de las operaciones concertadas, con la documentación respaldatoria y las intervenciones correspondientes conforme las normas vigentes.

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ÁREAS FUNCIONALES


Ejemplos de Sistemas de Información para el área financiera

1) La realización del cashflow o flujo de caja es el sistema de información más representativo del sector financiero. Es también conocido como “Estado de origen y aplicación de fondos”, “Estado de flujo de fondos” o “Cuadro de financiación”. La liquidez de cada día consiste en dos depósitos de caja separados. El flujo de dinero principal al interior del depósito procede de las cuentas a cobrar, mientras que las principales salidas se identifican bajo dos conceptos: a) Cuentas a pagar a proveedores de materias primas y otras compras importantes y, b) pagos de salarios del personal y los pagos de todos los demás gastos de explotación del negocio. En las operaciones diarias, las cuentas a pagar proporcionan materias primas, las que pasan por el proceso de fabricación hasta la categoría de productos terminados, los que absorbe otra parte de la caja en forma de mano de obra y gastos generales. Estos productos son vendidos y se reflejan en cuentas a cobrar que ingresan en caja para completar el ciclo.

El sistema financiero, entonces, es el que administra el capital invertido por los accionistas y los flujos de fondos que se producen por el desarrollo de las actividades de la organización. Por lo tanto, el análisis debe centrarse en los PROCESOS a través de los cuales se generan los ingresos (proceso de cobranza) y los egresos (proceso de pagos) y cuya interrelación podemos graficarla de la siguiente manera:

Clientes

Accionistas

Proveedores

Gobierno

Entidades

financieras

SISTEMA FINANCI

ERO

(Flujo de caja)

Sistema de Adm.

de person

al

Inversión

Original

Utilidades

Pagos

Préstamo

Contribuciones

previsionales

Impuestos

Cancelación

capital de

intereses

Cobranzas

Remuneraciones

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ÁREAS FUNCIONALES


VEAMOS EL CASO DEL CUADRO ANTERIOR: Como se ha dicho, el cashflow13 contempla todos los ingresos y egresos monetarios de la empresa para un período de tiempo, y los imputa al mes/día en que efectivamente se pagaron o pagarán y no cuando se devengaron (criterio contable). Por lo cual, posee diferentes cuentas y se procesan todas las operaciones correspondientes a dicha cuenta y se determina las necesidades de financiamiento.Como se observa el saldo de efectivo de la empresa para el años 2003, es de $141 (es decir que entraron $141 mas de los que salieron) pero el gerente administrativo financiero deberá planificar como financiarse para hacer frente a los meses de Julio, Agosto, Septiembre y Octubre ya que en dichos meses los egresos superan a los ingresos.

Otro sistema de Información es el BALANCE que, muestra, a un momento dado los activos utilizados y los fondos relacionados con la financiación de dichos activos. Esta claro que los activos empleados crean la necesidad de una cantidad equivalente de fondos que deben ser captados en los mercados financieros. La cuenta de pérdidas y ganancias mide los beneficios o las pérdidas de las operaciones normales de explotación a lo largo de un período de tiempo. A los ingresos totales, deduce los gastos totales y tanto ingresos como gastos y costos son calculados según normas contables.

DECISIONES QUE COMPRENDE LA FUNCION FINANCIERA SEGUN EL DR. JAMES VAN HORNE: en sus trabajos sobre ADMINISTRACION FINANCIERA EN LA EMPRESA

La función financiera comprende tres importantes decisiones sobre: Inversión, Financiamiento y Dividendos. El análisis de las razones financieras (indicadores) es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la empresa en el campo de las tres decisiones mencionadas.

LA DECISION DE INVERSION, también llamado Presupuesto de Capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organización. Cuando se han formulado las estrategias, se requieren decisiones para presupuestar el capital a efectos de poner en práctica con éxito a las mismas.

LA DECISION DE FINANCIAMIENTO se refiere a determinar cuál será la estructura de capital más conveniente para la empresa e incluye estudiar varios métodos que le permitan reunir capital. Por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinación de estas opciones. La decisión de financiamiento debe tomar en consideración las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras claves que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razón de Pasivo a Capital y la razón de Pasivo a Total de Activos.

LA DECISION DE DIVIDENDOS aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o emisión de acciones. Las decisiones en cuanto a dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparación con la cantidad que se paga a los accionistas. Tres razones financieras son muy útiles para evaluar las decisiones de la empresa con relación a los dividendos y son la Razón de las Ganancias por Acción, la Razón de los Dividendos por Acción y la Razón de Precios/Utilidades. Los beneficios de pagar dividendos a los accionistas se deben sopesar ante los beneficios de retener los fondos internamente, y no existe una fórmula fija para equilibrar este canje. Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aún cuando sería más conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:**1) Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podría considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos está enviando una señal acerca del futuro.**2) Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversión. Algunos inversionistas institucionales tal vez sólo compren acciones que pagan dividendos.**3) Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compañías con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.**4) Existe el mito de que pagar dividendos hará que el precio de las acciones suba.

13 Flujos de caja: Es la resultante de todos los ingresos y egresos monetarios de la organización.

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ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 TotalIngresos $ 162 $ 175 $ 188 $ 188 $ 169 $ 160 $ 151 $ 110 $ 116 $ 124 $ 135 $ 146 $ 1.824Ventas $ 160 $ 170 $ 180 $ 177 $ 160 $ 153 $ 146 $ 110 $ 109 $ 116 $ 126 $ 136 $ 1.743Otros Ingresos $ 2 $ 5 $ 8 $ 11 $ 9 $ 7 $ 5 $ 0 $ 7 $ 8 $ 9 $ 10 $ 81

Egresos -$ 138 -$ 143 -$ 147 -$ 147 -$ 141 -$ 138 -$ 168 -$ 120 -$ 122 -$ 125 -$ 129 -$ 166 -$ 1.683Sueldos $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 75 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 75 $ 650Cargas Sociales $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 25 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 25 $ 215Proveedores $ 29 $ 32 $ 34 $ 34 $ 30 $ 29 $ 27 $ 20 $ 21 $ 22 $ 24 $ 26 $ 328Alquileres $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 180Impuestos $ 28 $ 30 $ 32 $ 32 $ 29 $ 27 $ 26 $ 19 $ 20 $ 21 $ 23 $ 25 $ 310

Saldo (Ing - Egr) $ 24 $ 32 $ 41 $ 41 $ 28 $ 23 -$ 17 -$ 10 -$ 6 -$ 1 $ 6 -$ 20 $ 141

ÁREAS FUNCIONALES


Gerencia de Organización y Sistemas

Aclaración necesaria

Con el avance vertiginoso de la tecnología informática, ha ido evolucionando hacia sistemas y tecnología de la información y las comunicaciones, considerando y abordando de esta forma el desarrollo de procesos automáticos soportados por sistemas informáticos y manuales. Sin embargo, en las grandes organizaciones, en esta área se continúa, ahora con tecnologías más sofisticadas, trabajando en los diseños y rediseños de estructuras, procesos de trabajo, manuales de procedimientos, instructivos, formularios y otros soportes. Por otra parte, su personal colabora asiduamente en actividades propias de la gestión de personal como son los estudios de puestos, el diseño de normas operativas y la capacitación en servicio.

Por todo lo expuesto, preferimos -a los fines de este trabajo- la denominación GERENCIA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS por sobre otras denominaciones como Gerencia de Sistemas, Gerencia de Sistemas de Información, Gerencia de Informática o de Recursos Informáticos, etc. porque resultan confusas e incompletas, tal como resultó cuando se la llamaba “Organización y Métodos” o “Centros de Cómputos” o “Servicios de procesamiento electrónico de datos” en la época en que la mayor parte de los procesos se realizaban en forma manual o con incipiente tecnología computacional.

La expresión “organización y sistemas” resulta más estable frente a la evolución tecnológica porque en ella se destacan los dos aspectos claves de la función; la organización del trabajo (estructura, procesos, procedimientos, normas, etc.) y los sistemas operativos y de información sobre los que se soporta y permiten su desenvolvimiento.

Funcióno Esta función es responsable de diseñar e implementar el más eficiente y efectivo modelo

organizativo para la empresa. Para ello, debe administrar y auditar los recursos informáticos (humanos y tecnológicos) desde la obtención, procesamiento, custodia y archivo de información, como el mantenimiento del hardware y software y hacer funcionar las estructuras, procesos de trabajo y canales de comunicación de toda la organización que mejor se adapten a las estrategias y particulares condiciones de su desarrollo, asegurando calidad.

Características del área: o Es un área de apoyo, por la naturaleza de la función la que existe y se justifica en la medida que

contribuye con sus estructuras, procesos y sistemas al logro de los objetivos principales de la empresa.Es un área muy dinámica, que se ha transformado mucho en los últimos tiempos, no sólo, por la influencia informática (banco de datos, redes, comunicaciones en línea, internet, aplicativos, software de última generación) o la necesidad de seguridad, resguardo y confidencialidad de la información sino también por las innovaciones en los modelos organizacionales y de gestión de calidad.Por un lado, al evolucionar las empresas, las cuestiones estructurales y los procesos de trabajo han ido adquiriendo, cada vez, mayor complejidad y exigen tratamiento separado y especializado. Por otro lado, las grandes organizaciones -por lo general- generan gran cantidad de transacciones y operaciones (compras, ventas, cobros, pagos, liquidaciones, créditos, etc.) las cuales deben ser perfectamente documentadas y realizadas y la mayoría de las cuales, especialmente en las organizaciones medianas y grandes, están soportadas por sistemas informáticos.

Dependencia: o Depende del Gerente General o los dueños. En algunas organizaciones Medianas y Pequeñas,

suele depender del Área o Gerencia Administrativa.

Actualmente con el desarrollo de la TICs (Tecnologías de Información y Comunicaciones) se trata de que esta área no solo sirva de soporte a un gran número de operaciones, sino que se trata que los sistemas informáticos y el resto de las cuestiones referidas a la estructura y los procesos

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ÁREAS FUNCIONALES


de trabajo estén alineados a las estrategias. Es decir que, en los últimos años, ha incrementado su rol; ahora, más protagónico. Una de las formas en que lo realizan es generando sistemas informáticos capaces de ayudar a los agentes a adoptar decisiones y, otra, es la permanente revisión de estructuras, procesos y modelos de gestión. Por ello, es que depende del nivel superior de la organización. En algunas empresas PyMEs, esta función se encuentra como una subfunción de la llamada “Área Administrativa o Gerencia de Administración o de Administración y Finanzas”, cuando ella existe y como se ha visto a lo largo de este trabajo. A medida que crecen y se desarrollan, la función se diferencia más y adquiere la relevancia descripta.

Tipo de autoridad :o Posee autoridad lineal con el personal de su área y,o funcional con el resto de las Gerencias o Áreas en materia de:

o Compra y mantenimiento de hardware y softwareo Ajustes estructurales y diseño e implementación de procesos y procedimientos

administrativos o Seguridad física y lógica de la información y de los equipos.o Diseño, desarrollo e implementación de sistemas de información

o Las grandes empresas, como sucede también en las restantes funciones de apoyo (finanzas y personal), contratan como asesores a expertos que ejercen autoridad staff, incluso sobre el propio Gerente de esta área para tareas de diagnóstico y evaluación o cuando se producen trascendentes innovaciones estructurales e informáticas. Estos especialistas, generalmente, lo son en Análisis de Sistemas, Programación, Hardware, Seguridad Informática, etc.

o Aquellas organizaciones (medianas y pequeñas empresas), que no cuentan con esta área en el nivel de diferenciación y desarrollo aludido, suelen contratar a un Programador o Ingeniero en Sistemas o Licenciado en Informática para que desarrolle los programas a la medida de sus necesidades y para el mantenimiento del hardware y software que requiera. En problemas referidos a las cuestiones de estructuras y procesos de trabajo suelen contratar a un Licenciado en Administración.

Objetivos del Área:o Vinculados con la exactitud, corrección y oportunidad de los informes y en el procesamiento de

datos y de la información generada, algunos ejemplos pueden ser:o Que los informes de ventas estén realizados y verificados el día 15 de cada mes

(oportunidad) para que el gerente de ventas adopte las decisiones comerciales para el mes próximo.

o Brindar información on-line del stock de materia prima en el sector de almacenes, con un desvío no mayor al 0,5 % (corrección).

o Vinculados con la organización del trabajo, algunos ejemplos pueden ser:o Que los instructivos que se utilicen, a partir del 2011, para realizar el proceso de compras

conforme las nuevas pautas definidas por el Directorio, estén aprobados y publicados tanto en el Boletín de Novedades como en la página web de la empresa antes del 1 de noviembre del presente año para conocimiento de todos los empleados.

o Implementar los ajustes estructurales y la rotación del personal acordados con el sindicato para la sucursal Bahía Blanca antes de 30 de septiembre del corriente año.

o Definir y difundir las pautas que modifican el criterio de delegación de facultades de los gerentes de la casa central a los gerentes de sucursales antes del l de enero del corriente año.

o Disminuir un 50% los formularios manuales utilizados -sin alterar los objetivos y lo sustancial de los procesos y procedimientos de trabajo incluidos- mediante el diseño e implementación de dos nuevos aplicativos a lo largo del año.

o Vinculados con la seguridad en la custodia física y lógica, algunos ejemplos pueden ser:o Tener hasta un 1 % de incidentes, pérdidas, filtraciones o daños en la información de la

organización en el año 2010.o Lograr que ninguna persona no autorizada acceda a la información de liquidaciones de

sueldos mensuales


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ÁREAS FUNCIONALES


o El criterio generalmente aceptado es el funcional.o En menor medida por Procesos como en el interior de un Centro de Cómputos. También

podemos encontrar por Proyectos o Turnos. Estos últimos en épocas de cambios o en tareas de mantenimiento, soporte técnico, administración de base de datos y similares o en algunas organizaciones por la naturaleza de sus actividades principales u operaciones, como se explica a continuación.

Existen algunas organizaciones que presentan una combinación de criterios: funcional y por turnos. Por ejemplo en los bancos, ya que por normativa del BCRA (Banco Central de la República Argentina), estas entidades deben cerrar balance todos los días e informar sus transacciones y algunas de ellas tienen más de 500 sucursales -como el Banco de la Provincia de Buenos Aires-, por lo que eligen una departamentalización por turno: De día se realizan las operaciones y transacciones propias de los bancos; y de noche, se amalgaman toda la operatoria de las sucursales en la casa central y se confecciona el balance teniendo en cuenta todas las operaciones de todas la sucursales.

En las grandes empresas y, desde hace unos años, una de las formas más comunes de departamentalización del área es por proyectos; sobre todo en la parte de Organización o para implementar cambios e innovaciones. Por ejemplo, cuando se modifica algún aspecto de la estructura o procesos complejos de trabajo o cuando se requieren cambios en los sistemas de comunicaciones interno y externo o cuando se migra un sistema desarrollado a medida a otro “enlatado”14 o cuando se cambia una versión de un producto informático que tiene nuevas funcionalidades e implica nuevos desarrollos y modificaciones a los procesos de la organización o por cambios en las políticas de seguridad emanadas de normativas legales que obligatoriamente deben cumplirse, etc. En todos estos casos, se trata de cambios que afectan a toda la organización o a una parte sustancial de la misma. Por ello, se crean equipos de trabajo por cada uno de los proyectos con referentes de las distintas áreas involucradas. Estos equipos duran el tiempo de desarrollo del proyecto y luego, una vez implementado el cambio, se disuelven. Durante tal tiempo de desarrollo, conviven en la estructura los sectores de la empresa y de la Gerencia de Organización y Sistemas, por funciones, junto con los propios de cada proyecto.

Descripción del Área.A continuación, se detallan las funciones y actividades que se realizan en el área de Organización y Sistemas de una gran organización. Tales funciones pueden agruparse utilizando distintos criterios de departamentalización, según la organización y considerando las que se realizan en forma directa en la misma. Es necesario destacar que muchas de estas actividades suelen tercerizarse o externalizarse, contratando servicios a consultoras especialistas en el tema.


Organiza-ción y Sistemas

Organización y métodos u Organización y análisis Funcional

Colaboración con la Gerencia de Personal en procesos de análisis, descripción y especificación de puestos y en la capacitación de usuarios.

Análisis de procesos

Diseño de organigramas, manuales de estructura o misiones y funciones, de procedimientos, instructivos, formularios, páginas web, etc.

Especificaciones para el diseño de sistemas y modelos de datos.

Planeamiento de sistemas, incluyendo hardware, software y comunicaciones así como la Arquitectura Tecnológica, Aplicativa y de Integración.

14 Se lo denomina “enlatado” porque se ha desarrollado previamente y puede ser aplicable a varias organizaciones.

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ÁREAS FUNCIONALES


Informática, Sistemas informáticos o Diseño y administración de sistemas

Análisis funcional o diseño de sistemas

Procesamiento

Administración de Base de Datos (organización y custodia de archivos y bases de datos)

Mantenimiento (Soporte) de Software, Hardware y redes

Programación o Desarrollo (configuración y parametrización, en el caso de compra de sistemas ya desarrollados)

Homologación y Testing (pruebas)

Tecnología y Telecomunicaciones

Mesa de Ayuda

Auditoria y Control de Calidad

(Quality audit- Q.A.)

Metodologías de diseño y desarrollo (definición)

Control de calidad de procesos

Auditoria de Procesos

Seguridad Informática

Custodia (física y lógica)

Auditoria de Sistemas

Planes de prevención, contención, contingencia y recupero


También se posible dividir a esta Gerencia en 5 grandes áreas:

1) Organización y Métodos;

2) Planificación de Tecnologías informáticas y comunicacionales;

3) Análisis y diseño de sistemas;

4) Soporte técnico y

5) Comunicaciones.

Organización y Métodos u Organización y análisis funcionalEstá orientado al diseño o rediseño de la estructura de la organización y de los procesos de trabajo, tanto manuales como automáticos (realizados por sistemas informáticos sin la participación de personas) y a la identificación de las necesidades de información dentro de la organización para lo cual realiza relevamiento de las mismas y confecciona: Manuales de estructura (también llamados de Misiones y Funciones o de Organización), Manuales de Procesos y/o Procedimientos, Diagramas de flujo de datos, Diagramas de entidad relación, Formularios a utilizar en los distintos procedimientos, etc. Todos estos documentos sirven de entrada para el desarrollo de los programas informáticos en el sector de programación del Área Informática o para su uso por personal de distintas áreas.También se encarga, en interrelación con la gerencia de Personal, de la capacitación de los usuarios acerca del uso de los sistemas y de los procedimientos vigentes. El ejercicio de este aspecto de la función genera la formalización en la organización ya que se ocupa de pautar -y definir en detalle, cuando corresponde- cómo se van a realizar las actividades en la organización, siendo campo de acción e incumbencia profesional de los licenciados en administración.

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ÁREAS FUNCIONALES


En relación a la planificación, el plan de sistemas consiste en identificar los objetivos y las actividades a desarrollar de manera que sea capaz de soportar los requerimientos que el negocio le efectúa de la manera más rápida y eficiente posible. Es decir, que debe permitir al área de sistemas ser flexible y adaptable ante un contexto cambiante. El plan de sistemas debe estar totalmente alineado al plan de negocios de la empresa, a fin de que las tareas efectuadas, dentro de esta Gerencia, aporten un valor real a la misma, y no se conviertan en obstáculos para la concreción de tal plan de negocio.

Informática o Diseño de Sistemas

Esta área se encarga del diseño de los sistemas operativos y de información, junto con Organización y Métodos, de acuerdo a las necesidades detectadas. En lo referente a la programación, realiza los programas informáticos que dan soporte a los procesos de trabajo en la organización, no solo los crean sino que también los adaptan a las necesidades de los usuarios a la de los agentes decidores.

Está orientada al procesamiento electrónico de los datos que se generan en la organización, a dar soporte informático (mediante programas) a los procesos de trabajo de manera de simplificar las tareas, brindar servicios de mantenimiento del hardware (equipos) y software (programas) en la organización y desarrollar sistemas de Información para que los jefes/gerentes puedan tomar decisiones documentadas.

El “testing” incluye tanto la elaboración de casos de prueba del funcionamiento de un sistema como la ejecución de las mismas con el fin de controlar y analizar los resultados a fin de efectuar los ajustes necesarios para que el sistema funcione de acuerdo a las necesidades de la organización.

En la órbita de Tecnología y Telecomunicaciones se definen las redes a utilizar (intranet e Internet), correo electrónico, Web: su uso, acceso, disponibilidad, etc. Así también se ocupa este sector de la definición del hardware conveniente para cada puesto de la organización y del Layout (disposición física de cableado, equipos, etc.) para lograr la seguridad física definida.

o Quality Audit

Se encarga del control de la calidad referido a los sistemas de información. En esta función de control se puede intervenir tanto en la tarea de definición de puntos y oportunidades de control, responsables de ejecución de los mismos, así como también, en el control propiamente dicho del cumplimiento de tales definiciones en la operatoria habitual de la organización.

Dentro de los controles sobre la información se incluyen normas de cumplimiento legal, como ser SOX para empresas que cotizan en Bolsa, normas contables, auditorias del BCRA para entidades financieras, etc. así como también la decisión de la organización de ajustarse a buenas prácticas conocidas en el mercado

o Seguridad Informática

Se encarga de la custodia o seguridad de la información de la organización. La seguridad física consiste en definir niveles de acceso a la información, lo cual se realiza mediante las redes informáticas o mediante métodos que incluyen elementos físicos. Por ejemplo, no permitir la entrada al Área de Sistemas a ninguna persona que no pertenezca a la misma. Asimismo, desarrolla medidas para proteger los archivos históricos o backups de la organización como así también medidas referentes a la protección de equipos ante incendios.

La seguridad lógica esta orientada a proteger la información de los hackers o piratas informáticos que pueden robar/modificar/borrar o manipular información (cambiar los saldos de las cuentas corrientes de un banco, por ejemplo) o “plantar” virus informáticos que impidan el normal desarrollo de los procesos informáticos.

También le incumbe a este sector la definición del plan de prevención y de contingencia ante desastres, que permitan a la organización seguir operando ante un problema externo, como ser un corte de luz importante, una inundación, etc.

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ÁREAS FUNCIONALES


Ejemplos de sistemas de Información del Área de Organización y Sistemas:

Un ejemplo de un sistema de información del propio área puede ser aquél que mida la actuación de los analistas u otros miembros de la misma incluyendo, entre otros indicadores; Cantidad de manuales e instructivos emitidos, Tiempo en que se elabora y pone en práctica un instructivo dado ante un cambio o una decisión del nivel superior, Tasa de cambio y adaptación de los formularios, Cantidad de consultas recibidas y evacuadas de otras áreas para solucionar problemas de estructuras, procesos y procedimientos de trabajo, Cantidad de horas de capacitación de usuarios, Tiempo medio de solución de problemas de mantenimiento, etc.

Otro ejemplo de un sistema de información que se presenta para esta área es el de un sistema que registra los pedidos de soporte de los usuarios de los sistemas de la organización. El mismo toma los pedidos de modificaciones a los sistemas en uso, así como los reportes de errores de los mismos porque pretende:

Obtener alertas sobre los errores mas habituales o recurrentes

Consultar las modificaciones solicitadas por los usuarios y su estado.

Identificar problemas en la prestación de los servicios de sistemas.

Controlar los tiempos de solución de conflictos.

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