tecnicas y estilos de trabajo
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TECNICAS RECOMENDADAS
No basta el conocimiento de las etapas para lograr la efectividad del equipo. Es preciso también contar
con una serie de técnicas tendientes a facilitar el tránsito por las tres primeras, a fin de permanecer el
mayor tiempo en la de producción. Por tanto, a continuación se mencionan sólo algunas de las muchas
existentes al respecto. (Un tratamiento más amplio puede encontrarseen F.Arias Galicia y Teresa Pantoja
Sánchez, Didáctica para la excelencia,
Orientación
Aquí es fundamental el encuadre. Por consenso o asignación, se establece la misión, los objetivos del
equipo y los resultados esperados, así como las reglas de operación del mismo: fechas y horarios,
duración de las sesiones, coordinación de las sesiones, manera de conceder la palabra y tiempo de empleo
de la misma, toma y conservación de las minutas, etcétera.
Un aspecto importante es la presentación breve de los miembros del equipo, indicando estudios,
experiencias, aficiones, etc. Se busca la identificación entre los diversos miembros. Es de suma
importancia, también, mencionar los estilos personales de trabajo en equipo, a fin de conocer los roles
favoritos y, por ende, las expectativas sobre el papel jugado por cada quien (véase sección 17.7.1).La
comunicación de estos aspectos personales facilita la apertura e identificación con el equipo. Además,
contribuye a fijar expectativas más realistas sobre cada miembro del equipo y de éste en su conjunto.
Otro aspecto trascendente es la capacitación con respecto al trabajo en equipo. En otras palabras, no por el
hecho de reunir a varias personas y asignadas una misión u objetivo ya se tiene un equipo. Por el
contrario, es preciso capacitadas al respecto. Parte de dicha formación comprende el reconocimiento de
las diferencias individuales, el aprovechamiento de las mismas, la facilitación de la comunicación, la
solución de conflictos, la conducción de juntas, etcétera.
Insatisfacción y solución
La insatisfacción y la satisfacción conllevan aspectos emotivos y racionales, y es preciso reconocerlo. Por
tanto, para el funcionamiento sano del equipo se hace necesario ventilar la insatisfacción, antes de
alcanzar un límite peligroso.
Algunos de los síntomas de insatisfacción son: retraso al arribar a las sesiones, ausentismo, largos
periodos de silencio, el surgimiento de conflictos, y así sucesivamente.
Existe una diversidad de técnicas. Muchas de ellas ponen en movimiento al equipo, lo cual tiene por
objeto ayudar a descargar la tensión emocional.
Aquí sólo se mencionan algunas:
• En la palabra está la clave. Cada miembro del equipo pasa al pizarrón (o rotafolio) y escribe una
palabra que refleje su sentir en ese momento.
El equipo las analiza y saca conclusiones.
• Me gustaría que... Se sigue un procedimiento, que es, semejante anterior.
• Acuerdos y desacuerdos. El procedimiento es semejante.
• Propongo que. .. La tónica de trabajo es igual a las mencionadas.
Producción
Aquí es trascendente, de manera precisa, la conducción de las reuniones
Como antes se apuntó, este manejo no surge espontáneamente, sino requiere una capacitación en este
sentido. Aparentemente se trata de una cuestión sencilla pero en realidad es preciso cuidar muchos
aspectos; por ejemplo, cómo garantizar la aportación de todos, evitar que algunas personas acaparen la
palabra, guardar memoria del trabajo del equipo, aprovechar las desavenen . Emplear mejor el tiempo,
facilitar el florecimiento de la creatividad, etcétera.
Dependiendo del tamaño del equipo, se emplearán diversas técnicas:
• Corrillos. El equipo se subdivide en pequeños grupos (tres o cuatro personas) para trabajar en un
problema o asunto. Esta situación falta la aportación de todos.
• Asamblea. Todo el equipo intercambia ideas al mismo tiempo. Puede emplearse después de los
corrillos.
• Tormenta de ideas. El equipo lanza ideas sobre un problema o asuntos sin importar si son factibles o no.
El moderador las escribe en el pizarrón
(o rotafolio). Una regla debe imperar: las ideas no se evalúan esta fase sino posteriormente. Existen varias
modalidades: circ hojas de papel, en vez de escribir en el pizarrón; cada quien escribe una hoja y después
se conjuntan las ideas, etcétera.
Completar
La persona con este estilo denota una actitud de preocupación por lo que no va bien. Verifica los detalles
personalmente. Es intolerante con los pequeños errores. Está detrás de los proyectos, verificando su
compleción, para lo cual trabaja dura y perseverantemente. Sobresale encontrando y corrigiendo las
fallas, pero además organiza las acciones, los materiales, etc. Cuida que todos los aspectos de un
proyecto, los ensayos, las pruebas y los procedimientos administrativos estén bien planificados y
especificados.
Con frecuencia esta persona tiende a estar tensa, pero su ansiedad no suele ser apreciada por los demás.
Generalmente controla sus emociones. Tiene una fuerte disciplina interna y respeta la de los demás. Evita
dejar los trabajos empezados sin acabar. Esta constancia es un factor positivo en muchas ocasiones, pero
en otras se obceca en su tarea, sin aceptar que un proyecto ya no pueda ser viable o seguir adelante.
Este estilo resulta un complemento necesario para los miembros más entusiastas de un equipo, capaces de
demostrar gran exaltación durante las primeras fases de un proyecto; pero cuyo fervor después decae y
van abandonando el proyecto en manos de otros. Las fases finales de los proyectos pueden dejarse en las
manos fiables de las personas con este estilo, quienes asegurarán un final completo en todos los detalles.
Aunque estas personas pueden denotar ser algo reservadas socialmente, son bien aceptadas por los demás
miembros, ya que se suele apreciar y valorar bien su actuación.
Armonizar
El papel fundamental de las personas con este estilo consiste en promover la concordia dentro del equipo.
Predominantemente atiende a las ideas y sentimientos de los demás. Denota simpatía y seguridad en sí
misma.
El arrnonizador es sociable pero no dominante. Se comunica bien, despierta confianza en los demás.
Pondrá por delante los objetivos del equipo y su buen funcionamiento antes que su propia ambición. El
arrnonizador es diplomático y hábil en captar los sentimientos de los demás y las características de la
situación; no es crítico hacia los otros y no suele tomar las decisiones del equipo.
Una de las fuentes de fracaso en un equipo suele ser la discordia o la competencia desleal entre algunos
integrantes. Las personas con estilo armonizador pueden tener características esenciales para el éxito del
equipo, pues las discusiones destructivas, las Críticas infundadas o emotivas así como la frustración por la
falta de aceptación personal, pueden provocar el fracaso.
El papel del armonizador es desviar o diluir los problemas personales y, como consecuencia, lograr que
cada miembro pueda contribuir con eficacia al logro de los objetivos, lo cual puede conseguir de varios
modos: medio impulsar sus salidas de buen humor, sus palabras de ánimo o cualquier tipo de comentario
para reducir la tensión.
Implantar
Separación
Con frecuencia se presentan sentimientos de tristeza, sobre todo si equipo ha sido compacto y logrado
metas valiosas. El duelo de las separaciones preciso manejarlo también.
• Álbum. Puede conservarse la historia del equipo en un álbum, disponible para todos los miembros.
Desde luego, esta situación implica recolección de datos, fotografías y otros elementos valiosos.
• Fiesta de despedida. En este caso, se prepara con antelación y puede i vitarse al conjunto de miembros
de las familias u otros compañeros la empresa.
• Diplomas y reconocimientos. Se entregan como un testimonio de aportaciones realizadas y los logros
obtenidos.
• Cartas de despedida. Cada miembro del equipo escribe una pequeña nota a cada uno de los demás a fin
de manifestar sus sentimientos el trabajo realizado.
• Directorio. Se reúnen las direcciones y los teléfonos de los miembros del equipo para referencia futura.
• Reuniones periódicas. Pueden programarse otras sesiones informales amistosas, para continuar con los
lazos establecidos.
Referencia:
Arias Galicia, Administración de recursos humanos para el alto desempeño.
1.4 TECNICAS RECOMENDADAS
1.4 TECNICAS DE TRABAJO
No basta el conocimiento de las etapas para lograr la efectividad del equipo. Es preciso también
contar con una serie de técnicas tendientes a facilitar el tránsito por las tres primeras, a fin de permanecer
el mayor tiempo en la de producción. Por tanto, a continuación se mencionan sólo algunas de las muchas
existentes al respecto.
ORIENTACIÓN
Aquí es fundamental el encuadre. Por consenso o asignación, se establece la misión, los objetivos
del equipo y los resultados esperados, así como las reglas de operación del mismo: fechas y horarios,
duración de las sesiones, coordinación de las sesiones, manera de conceder la palabra y tiempo de empleo
de la misma, toma y conservación de las minutas, etcétera.
Un aspecto importante es la presentación breve de los miembros del equipo, indicando estudios,
experiencias, aficiones, etc. Se busca la identificación entre los diversos miembros. Es de suma
importancia, también, mencionar los estilos personales de trabajo en equipo, a fin de conocer los roles
favoritos y, por ende, las expectativas sobre el papel jugado por cada quien. La comunicación de estos
aspectos personales facilita la apertura e identificación con el equipo. Además, contribuye a fijar
expectativas más realistas sobre cada miembro del equipo y de éste en su conjunto.
Otro aspecto trascendente es la capacitación con respecto al trabajo en equipo. En otras palabras,
no por el hecho de reunir a varias personas y asignadas una misión u objetivo ya se tiene un equipo. Por el
contrario, es preciso capacitadas al respecto. Parte de dicha formación comprende el reconocimiento de
las diferencias individuales, el aprovechamiento de las mismas, la facilitación de la comunicación, la
solución de conflictos, la conducción de juntas, etcétera.
INSATISFACCIÓN Y SOLUCIÓN
La insatisfacción y la satisfacción conllevan aspectos emotivos y racionales, y es preciso
reconocerlo. Por tanto, para el funcionamiento sano del equipo se hace necesario ventilar la
insatisfacción, antes de alcanzar un límite peligroso.
Algunos de los síntomas de insatisfacción son: retraso al arribar a las sesiones, ausentismo, largos
periodos de silencio, el surgimiento de conflictos, y así sucesivamente.
Existe una diversidad de técnicas. Muchas de ellas ponen en movimiento al equipo, lo cual tiene
por objeto ayudar a descargar la tensión emocional.
Aquí sólo se mencionan algunas:
• En la palabra está la clave. Cada miembro del equipo pasa al pizarrón (o rota folio) y escribe una
palabra que refleje su sentir en ese momento.
El equipo las analiza y saca conclusiones.
• Me gustaría que... Se sigue un procedimiento, que es, semejante anterior.
• Acuerdos y desacuerdos. El procedimiento es semejante.
• Propongo que. .. La tónica de trabajo es igual a las mencionadas.
La satisfacción en el trabajo puede ser definida como una actitud general del individuo hacia su
trabajo. Para muchos la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador
mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de
una necesidad que puede o no ser satisfecha.
Por medio del estudio de la satisfacción, la gerencia de la empresa podrá saber los efectos que
producen las políticas y disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán
mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos
están obteniendo. La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo
insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico - patronales.
La satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre
lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación. Es producto
de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido.
Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que esta satisfacción o insatisfacción es un
concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los
resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.
Existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo,
denominados "de higiene o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión, las
remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo,
intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro
personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen
efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador
modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar
a desplegar un mayor esfuerzo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a la motivación
del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que
la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.
La habilidad, la motivación y percepción personal del trabajo de una persona se combinan para
generar un desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el individuo las
juzga como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y
el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación del
individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen
situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las
condiciones mejoren.
Los métodos mas ampliamente utilizados para la medición de la satisfacción laboral son la escala
global y la calificación de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer método consiste
en nada mas pedirle a los individuos que respondan a una pregunta semejante a èsta: Considerando todo
¿cuán satisfecho está con su trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un numero entre 1 y
5 que corresponden a las respuestas desde "altamente satisfecho" hasta "altamente insatisfecho". El
segundo método es mas complejo. Este identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a un
empleado acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluidos son la
naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con
los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman
para crear una calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.
Una revisión extensa de la bibliografía indica que los factores mas importantes que contribuyen a
la satisfacción en el trabajo, son el reto del trabajo, los premio equiparables, las condiciones de trabajo
favorables y colegas que gusten apoyar. A esta lista también deberíamos agregar la importancia de una
buena personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposición genética del individuo:
* Trabajo mentalmente desafiante.
* Recompensas justas
* Condiciones favorables de trabajo.
* Colegas que brinden apoyo.
* Compatibilidad entre la persona y el puesto.
* Cuestión de genes.
En la presente investigación se tratará de entender prácticamente los efectos de la satisfacción
laboral con la productividad, ausentismo y rotación
PRODUCCIÓN
Aquí es trascendente, de manera precisa, la conducción de las reuniones.
Como antes se apuntó, este manejo no surge espontáneamente, sino requiere una capacitación en
este sentido. Aparentemente se trata de una cuestión sencilla pero en realidad es preciso cuidar muchos
aspectos; por ejemplo, cómo garantizar la aportación de todos, evitar que algunas personas acaparen la
palabra, guardar memoria del trabajo del equipo, aprovechar las desavienen. Emplear mejor el tiempo,
facilitar el florecimiento de la creatividad, etcétera.
Dependiendo del tamaño del equipo, se emplearán diversas técnicas:
• Corrillos. El equipo se subdivide en pequeños grupos (tres o cuatro personas) para trabajar en un
problema o asunto. Esta situación falta la aportación de todos.
• Asamblea. Todo el equipo intercambia ideas al mismo tiempo. Puede emplearse después de los
corrillos.
• Tormenta de ideas. El equipo lanza ideas sobre un problema o asuntos sin importar si son
factibles o no. El moderador las escribe en el pizarrón (o rotafolio). Una regla debe imperar: las ideas no
se evalúan en esta fase sino posteriormente. Existen varias modalidades: circular hojas de papel, en vez de
escribir en el pizarrón; cada quien escribe una hoja y después se conjuntan las ideas, etcétera.
EL TRABAJO Y PRODUCCION FLEXIBLE
En estas organizaciones se apunta, como se dijo, a disminuir los stocks, reducir el tiempo de
entrega y mejorar la circulación del capital. El papel de los operarios en este contexto, que puede ser
altamente variable si se agrega la irrupción de competidores o de nuevos productos, pasa a ser el de
administrar la variabilidad y reducir la vulnerabilidad manteniendo el flujo de producción dentro de las
especificaciones de tiempo y calidad.
En los procesos automatizados, operar significa acompañar el desarrollo de la producción,
previendo y anticipándose a los problemas, manejando los imprevistos que ocurran con la materia prima,
los equipos, o la acción de sus compañeros en fases previas de la producción. Todo para reducir los
tiempos muertos y la producción fuera de especificaciones.
De esa forma se puede manejar una lógica que se acompase con los objetivos de:
* Amortización eficiente de los costos fijos, mucho más altos en esquemas de producción
automatizada.
* Aumento de la tasa de ocupación de los equipos. Muchos diagnósticos de procesos continuos
denotan un alto margen de tiempo aplicado a actividades que no agregan valor. La mayor utilización
significa mayor capacidad productiva con la misma inversión física; la misma instalación podrá presentar
mayor producción elevando su capacidad real.
* Reducción de la propagación de problemas localizados. Por ejemplo si se produce con bajos
inventarios, cualquier parada puede ser altamente problemática para garantizar el cumplimiento y tornar
vulnerable la capacidad de respuesta.
El papel de los trabajadores se ve entonces en una perspectiva más amplia, tendiendo a mantener el
proceso bajo control, ajustando los parámetros reales de operación y cumpliendo con las especificaciones,
casi siempre definido teóricamente.
DIFERENCIAS ENTRE EL TRABAJO PRESCRITO Y EL TRABAJO REAL
Acudiendo a minuciosas definiciones especificadas en manuales, las empresas intentan organizar
racionalmente sus procesos productivos y obtener los resultados. Mediante los manuales de procesos y
procedimientos se definía la forma como el trabajo debía ser ejecutado, el modo de usar las máquinas y
herramientas, la duración de cada operación, las reglas a observar, las formas de accionar, etc.
Se ha demostrado, no obstante, que esas prescripciones del trabajo, nunca corresponden con lo que
ocurre en realidad en la ejecución del mismo. El trabajo es una acción compleja que no puede ser
totalmente sistematizada. Intente sistematizar en un manual la maniobra diaria de salir de su cama y
prepararse para ir al trabajo.
Mientras una descripción de tarea se conforma usualmente por (5):
* El equipo utilizado
* El rendimiento exigido a la situación de trabajo
* Los procedimientos descritos y los conocimientos requeridos
Un resultado se logra movilizada la persona para la realización de las tareas. Esa movilización
entraña un comportamiento consciente del trabajador, intencional, planificado y socialmente controlado,
además tiene significado para el trabajador en su ambiente de trabajo.
Tarea y resultado se asocian de forma estrecha. Pero el resultado se logra mediante una compleja
interacción de razonamientos, información entre los trabajadores, acciones y decisiones que rompen las
estrechas reglas de las prescripciones en los manuales.
En los procesos de producción continuos los análisis del trabajo muestran como es difícil que los
operarios construyan un concepto de información sobre la situación real del proceso. Las variables son
controladas y los números producidos como si fueran para alguien externo cuya obligación es
descifrarlos. El problema para el operador y para la eficiencia del proceso, es poder hacerse una
representación de lo que esta ocurriendo realmente en todo el proceso.
Se presenta una paradoja entre la prescripción de estándares de optimización del funcionamiento
para períodos estables y la constante actividad de los operarios para prevenir y superar las disfunciones.
En estos procesos se ha comprobado que las operaciones no son independientes y que la
terminación del producto supone un complejo intercambio de informaciones entre los operadores de las
distintas etapas y de los distintos servicios a la producción (mantenimiento, control de producción, etc.)
Estos cambios casi siempre suceden de manera no formal, pasan usualmente desapercibidos, tanto si
suceden o como si no.
Entre mayor sea la flexibilidad introducida, más fuertes las presiones por calidad y mayores las
necesidades de cumplimiento en tiempo; será mayor la importancia de la gestión de los trabajadores.
Entre más difícil resulte a los trabajadores acortar las distancias entre trabajo prescrito y trabajo real, tanto
más serán los costos de tiempo muerto y devolución. Para una empresa la producción deficiente, el bajo
rendimiento de las máquinas, los atrasos en la producción un gran volumen de devoluciones, puede estar
representando la falta de atención a las dificultades encontradas por los trabajadores.
Un trabajador promedio no debería dar un tratamiento señal-respuesta a la información que recibe.
Debe estar en capacidad de analizar lo que ocurre con una utilización constante de la información, guiado
por la experiencia y previendo los resultados que sus acciones puede provocar antes de realizarlas para
luego comparar lo que obtuvo con el resultado buscado.
No basta con tener la información que arrojan los sistemas y las pantallas de computadora, es
preciso crear una representación de que puede estar sucediendo con el proceso para así tomar las
decisiones correctas. Mientras la imagen que se hacen quienes proyectan y analizan el trabajo es de
estabilidad, lo que viven los operadores es de incertidumbre. Es necesario entonces reconocer el tiempo
que el operario invierte en el proceso de analizar datos, de inferir resultados y de monitorear el proceso.
También es necesario reconocer que para lograr una eficiente intervención del operario en la
solución de problemas, se debe fomentar la cultura de la capacitación, solo el conocimiento da la
seguridad para una intervención exitosa. En un proceso continuo, el tiempo invertido en una consulta para
resolver un problema, muchas veces rutinario, puede resultar fatal. Se haría mucho si con la capacitación
se fomentan cambios en las competencias para lograr mejores niveles de autonomía, más compromiso y
mayor conocimiento de lo que se hace.
ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO
Ya se ha mencionado anteriormente: cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los
demás. En otras palabras, cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. El trabajo en equipo no
escapa a esta regla: cada persona adopta un modo preferido y sobresaliente de conducirse bajo estas
circunstancias. El problema radica en aprovechar las diferencias individuales para alcanzar los objetivos
del equipo con efectividad, así como hacer el trabajo dentro de aquél más placentero y provechoso para el
desarrollo individual de los miembros. Aquí es preciso recordar un aspecto: las investigaciones han
mostrado que es necesaria, para el éxito de un equipo, la existencia de todos los estilos en su seno. Si se
desea garantizar el fracaso, deben integrarse los equipos con uno o dos estilos nada más.
Mientras para una persona es muy difícil (si no imposible) demostrar todas las características y
competencias requeridas para alcanzar la misión de una empresa u organización, es definitivamente
factible que los miembros de un equipo (en conjunto) presenten tales cualidades.
Sin embargo, como ya se ha mencionado anteriormente, no basta conjuntar a varias personas para tener
automáticamente un equipo efectivo de trabajo. De hecho, muchos grupos nunca llegan a configurar un
equipo. Por ende, surgió una pregunta fundamental: ¿cuáles son algunas de las características de los
equipos efectivos de trabajo?
El doctor Meredith Belbin decidió investigar de manera objetiva la estructura y las características de los
equipos efectivos de trabajo. Su pesquisa se centró en la identificación de los comportamientos clave en el
desempeño grupal. Belbin (1993),después de más de siete años de asidua investigación en el Henley
Administrative Staff College (Inglaterra), pudo definir operacionalmente los comportamientos clave para
el éxito de los equipos de trabajo.
Determinó la existencia de ocho roles o estilos básicos en cada equipo y llegó a una conclusión
importante: el desempeño del equipo será exitoso si cuenta con la presencia de los ocho estilos así como
por las características de la tarea a realizar. (No necesariamente debe haber ocho personas en el equipo;
una persona puede desempeñar más de un estilo.) Posteriormente comprobó mediante dinámicas y
ejercicios grupales la efectividad de grupos diseñados con su modelo. La capacidad predictiva de sus
hallazgos acerca del desempeño de cada equipo es, precisamente, una piedra angular para dar consistencia
a la teoría de los ocho estilos de integración en equipo.
Es importante resaltar un punto: no necesariamente cada persona denota un solo estilo preferido (de los
descritos en seguida). Por el contrario, un estilo puede resultar dominante y ser apoyado por uno o dos
más. Por tanto, es importante efectuar un diagnóstico (mediante inventarias construidos exprofeso) de sus
inclinaciones al respecto.
17.7.1. Los ocho estilos de trabajo en equipo
Ejercicio 17.6. En los párrafos siguientes, marque las ideas más importantes.
Intente identificar su estilo favorito así como los secundarios.
Impulsar
Éste es el papel fundamental para establecer los objetivos del equipo distribuir las tareas o contribución
esperada de cada uno de los participantes.
La persona con este estilo favorito integra y coordina los esfuerzos de todos los miembros y dirige, con
base en el respeto, la admiración o elliderazgo que logra de los demás. El coordinador no necesariamente
sobresale en aspectos intelectuales; su característica predominante consiste en saber ganarse el respeto de
los demás.
Su rol es el de dirigir al grupo, pero no lo hace de forma despótica ni arro- ,&an.te. Da-roma, 'S\!\. 'Se!
d'Cm.a'S'-o.d~ pre'S'-~í\"2ú\\'C.Dman.\e las reuniones, por ejemplo, puede intervenir sólo en los
momentos más críticos o relevantes, sobre todo si aparecen discusiones entre los miembros del equipo.
Cuando las discusiones empiezan a salirse del cauce, lleva a los miembros a retomar los objetivos y temas
de la reunión y es capaz de hacerlo sin causar sentimientos negativos en los demás.
Esta persona sondea las opiniones de los miembros del equipo y da importancia a la comunicación entre
todos. En el contacto con los demás es flexible y tolerante, demostrando que tiene confianza en los
miembros d equipo. Su entusiasmo motiva a otras personas.
La persona con este estilo es capaz de mostrar afecto y apoyo en las relaciones interpersonales; sin
embargo, no se desvive por ser protagonista en las situaciones sociales, porque considera que no hay
demasiado provecho en éstas por sí mismas. Como su entusiasmo está orientado a los objetivos suele ser
práctica y positiva y, sobre todo, sabe cómo obtener lo mejor de cada uno de los componentes del equipo.
La actuación característica de la persona con este estilo consiste en aportar ímpetu competitivo al grupo.
Exige firmemente que se logren los objetivos planteados. Está siempre altamente motivada. Con
frecuencia se muestra inquieta o tensa, por una alta necesidad de logro. Puede tomar elliderazgo del
equipo; pero su estilo de relación y su manera de actuar son muy diferentes a los del coordinador. El
compromiso de este último con los objetivos del equi se basa en su responsabilidad moral y no le
disminuye su respetabilidad an los demás. El impulsor, en cambio, persigue los objetivos a costa de lo
que incluso pasando por alto los sentimientos de los otros. El impulsor está impelido a ganar y persigue
los objetivos, poniendo todo su esfuerzo en esta tarea.
Puede resultar oportunista. Demuestra fuertes reacciones emocionales ante cualquier frustración,
decepción o contratiempo. Suele ser suspicaz e impaciente.
Denota individualismo y crítica en su manera de pensar, con poe inconvenientes en poner a los demás a
prueba con argumentos o impugnaciones personales. Suele caracterizarse por una extraversión agresiva y,
en consecuencia, puede provocar respuestas agresivas y/o defensivas en los otros miembros del equipo.
Puede tener dificultades en la comprensión y afecto interpersonal, a diferencia del coordinador. Su estilo
de dirigir está mucho más orientado a lograr los objetivos que a mantener la cohesión del equipo.
Curiosamente, las reacciones a las respuestas agresivas que despierta en los demás suelen ser de buen
humor, como si fuese una exigencia derivada del hecho de dirigir al equipo. Como su papel primordial es
impulsar a la acción, su utilidad es un tanto limitada en un equipo que ya funciona bien y de manera
estable, sobre todo si el equipo está ya dirigido claramente por un coordinador. En estas circunstancias la
presencia del impulsor puede desviar la actividad hacia objetivos no primordiales. Además, la existencia
de varios impulsores en un equipo puede ser contraproducente, pues a pesar de su gran esfuerzo por
lograr los objetivos, surgirán problemas interpersonales por las frustraciones que provocan y el criticismo
de unos y otros.
En cambio, el impulsor suele resultar excelente para provocar la reacción en equipos paralizados o en
organizaciones donde las complicaciones politizantes frenan el avance hacia el logro de los objetivos. En
estas circunstancias, colocan los problemas sobre la mesa, dejando a un lado las contemplaciones.
Innovar
Esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas imaginativas, brillantes y, con frecuencia,
profundas. A veces sus ideas pueden resultar un tanto complicadas o irrealizables; pero plenas de
imaginación y creatividad.
No obstante, sus ideas no siempre son aceptadas por los demás: tanto menos cuanto más abundantes son.
El innovador tiene un enfoque hondo, siguiendo su propio sistema mental de profundización. Trabaja
independientemente.
No se siente demasiado orientado al equipo, aunque normalmente su contribución mejore el éxito de éste.
Cuando en un equipo existe este tipo de persona, siempre habrá la posibilidad de avanzar hacia los
objetivos si se saben aprovechar de manera adecuada as ideas generadas por ella.
Los innovadores tienden a ser introvertidos, por lo que requieren un buen coordinador para motivarles a
fin de aportar ideas originales y viables.
En ocasiones, pueden presentar limitaciones para escoger lo útil viable frente a lo óptimo inviable. Quien
actúa como coordinador o evaluador es quien deberá filtrar, con diplomacia, las ideas o enfoques poco
prácticos o inviables aportados por el innovador.
La manera como sea tratado el innovador por el coordinador o por el resto de los miembros del equipo es
de vital importancia para su creatividad.
El innovador requiere del reconocimiento de su potencial creativo, que se le conceda el tiempo, el espacio
y las condiciones para que pueda demostrar lo, y que se le otorgue importancia involucrándolo en los
proyectos. Como sucede con los armonizadores, las frustraciones o los problemas provenientes de la
interrelación personal interfieren o limitan significativamente su productividad.
Evaluar
La aportación principal de las personas con este estilo consiste en el análisis ponderado y sin
apasionamientos. Puede suceder que los miembros innovadores de un equipo, los proveedores y,
posiblemente, los impulsores, caigan en discusiones entre ellos. Las ideas que cada uno presenta pueden
ser incompatibles, siendo cada uno defensor igualmente comprometido con su propio punto de vista.
Corno el coordinador no sobresale necesariamente, de manera intelectual, puede que no sea la persona
ideal para tasar cuál de las aportaciones de los otros es la más adecuada. El evaluador es quien actúa
entonces corno árbitro, porque es objetivo.
El evaluador suele tener una actitud de desapego emocional o distancia con respecto al equipo y, por
tanto, en la mayoría de las situaciones puede actuar como "observador", entrando en juego cuando es
preciso tornar una decisión de importancia. Aunque él mismo no sea innovador, sí es capaz de sopesar los
hechos, tornando en cuenta cuidadosamente los pros y contras de cada opción para llegar finalmente a una
decisión aceptable. Esto lo realiza mediante un proceso objetivo, libre de las influencias de factores
emocionales.
Una persona con este estilo preponderante muestra poco entusiasmo o compromiso personal. No se
inclina principalmente a tomar decisiones, pero su juicio es bien considerado. Muchas veces, la falta de
compromiso con los objetivos del equipo facilita la tarea del evaluador, porque le permite ser imparcial en
la toma de decisiones. Aunque es algo seco y crítico, se integra y funciona bien dentro del equipo,
especialmente si su papel es reconocido corno tal, por sí mismo y por los demás miembros del equipo.
Proveer
Este estilo resulta fundamental para el vendedor y el diplomático, capaz de recoger todo lo aprovechable
del equipo y del ambiente en tomo. Manifiesta gran habilidad para hacer contactos externos y pone
entusiasmo en las tareas. Aunque no es una fuente frecuente de ideas originales, el proveedor de recursos
es altamente eficaz cuando capta las ideas y las asimila. Suele tener un papel relevante en el equipo a la
hora de poner en marcha las innovaciones; es apto para identificar lo que es útil y factible.
La persona con este estilo resulta eficaz en las relaciones interpersonales pues se muestra sociable,
amistoso, bastante más extravertido que el innovador, con quien comparte el aspecto creativo en el equipo
(especialmente para conseguir recursos). El proveedor logra ser aceptado por los demás por su naturaleza
amigable y su buen contacto social: su especialidad es facilitar las relaciones. Con frecuencia el
innovador y el proveedor se complementan, dando uno las ideas originales y el otro aportando
información que permite tornar decisiones sobre el modo y la estrategia a seguir.
Mientras el innovador piensa con profundidad, el proveedor resulta más concreto y realista. El innovador,
aunque sea imaginativo, no suele ser realista en cuanto a la factibilidad y adaptabilidad de sus ideas;
además, si sus ideas no son aceptadas, no se adopta con facilidad a la nueva situación; en algunas
ocasiones, incluso, no logra acoplarse del todo. Al contrario, el proveedor es más. Adaptable. Según va
encontrando dificultades, tiene presentes todos los detalles y cualquier tipo de información válida que
pueda dar paso a nuevas vías de solución para sacar adelante 1:-, situación; lo mismo ocurre ante el éxito.
Además, el proveedor es un negociador de gran valor a la hora de poner en práctica las ideas. Igualmente,
explora la información con curiosidad, pero no se aferra a los detalles. Con frecuencia su entusiasmo no
es muy alto y, de hecho, decae si no recibe estímulo de los demás.
Este estilo está caracterizado por la alta orientación hacia el diseño de procedimientos y esquemas lógicos
de trabajo. El implantador es un complemento de gran valor para los entusiastas de la innovación en el
equipo. El implantador es concienzudo y, como el evaluador, se preocupa por los detalles.
Los implantadores son muy buenos cuando se trata de poner en práctica los esquemas que ellos mismos u
otras personas han diseñado: son buenos organizadores, capaces de dirigir a los colaboradores, tienden a
guardar un buen control emocional y tienen preferencia por el orden y la rutina.
17.7.2. Exceso de miembros con un mismo estilo
Ahora bien, ¿qué puede ocurrir si en un equipo existen varias personas con un mismo estilo? Este es el
tema de la presente sección.
Coordinar
Aspectos positivos. Estos equipos se caracterizan por poseer una clara percepción de sus metas y
objetivos, estar bien organizados y utilizar los recursos eficientemente. Son particularmente eficientes en
situaciones en las que es importante administrar e implantar.
Aspectos negativos. Los equipos que cuentan con muchos coordinadores tienden a ser débiles en cuanto a
la generación de ideas y abordamientos.
Los coordinadores prefieren trabajar utilizando sistemas, procedimientos, ideas y enfoques conocidos
aunque ya no sean tan eficaces, pues evitan cuestionarlos. Se interesan por los objetivos y las tareas
generales, así como por la administración de recursos. Si los coordinadores no cuentan con vivacidad e
inteligencia pueden perderse, trabajando eficientemente únicamente en tareas administrativas y no en
tareas dinámicas que impliquen cambio.
Aspectos positivos. Los equipos que cuentan con varios impulsores son dinámicos y exitosos aun ante
dificultades. De manera individual, son altamente competitivos y están orientados a la obtención de
resultados. Como parte de un equipo, al compartir objetivos, los impulsores se fortalecerán para la
consecución de los objetivos del mismo.
Aspectos negativos. Los impulsores resultan, con frecuencia, impacientes y el hecho de que como
individuos sean altamente competitivos, puede tener como consecuencia falta de unidad dentro del
equipo, debido a un alto nivel de conflictos interpersonales.
Innovar
Aspectos positivos. Las personas innovadoras generan muchas ideas pero son esencialmente
individualistas. El equipo que tenga muchos innovadores probablemente no desarrollará un muy alto
sentido de cohesión, pues todos estarán concentrados en su propia contribución. Sin embargo, como
equipo producirán múltiples ideas.
Aspectos negativos. Generalmente, las personas innovadoras no centran su atención en resultados
prácticos; por su gran imaginación, la evaluación de ideas en términos de resultados será limitada.
Además, generalmente no se interesan en los procedimientos, los sistemas o el protocolo y, por tanto,
también tendrán dificultad para que otros acepten sus ideas.
Evaluar
Aspectos positivos. Los equipos con varios evaluadores se caracterizarán por su profundidad, balance y
objetividad. Prefieren no generar ideas; en cambio, son críticos en términos de valorar y evaluar
pensamientos, sugerencias y procedimientos. Se asegurarán de que el equipo continúe trabajando para la
consecución de los objetivos.
Aspectos negativos. La presencia excesiva de evaluadores puede dar a los equipos un cierto aire de
negativismo, falta de compromiso y desmotivación.
A pesar de su profundidad, quizá los resultados no reciban mucha atención, tal vez por un sentido
limitado de impulso. Quienes no integran el grupo pueden vedo como caracterizado por falta de
compromiso con las metas y enfocado sólo a los problemas.
Proveer
Aspectos positivos. Los proveedores son personas cuya presencia indica los múltiples contactos con que
cuenta su equipo, construyendo eficientemente una amplia red de relaciones.
Aspectos negativos. Los equipos con varios proveedores son considerados creadores de relaciones pero no
de resultados. El equipo puede carecer de estructura y objetivos claros, tienden a entusiasmarse por ideas
nuevas, pero pierden el interés y cambian de actividad sin haber concluido. Estos equipos son mejor
vistos cuando responden a un reto, particularmente cuando es importante comunicarse con un extenso
número de personas, trasmitiendo mensajes e ideas de manera positiva y diplomática.
Completar
Aspectos positivos. Estos equipos son reputados por los resultados de su trabajo pues siempre denotan un
alto interés por cumplir con los detalles y los estándares establecidos.
Aspectos negativos. Con un gran número de completadores, los equipos enfocan sus actividades al
cuidado de los detalles y los procedimientos, para su propia tranquilidad. Los integrantes del equipo se
concentran en tareas con poco énfasis en las relaciones interpersonales, por lo cual puede convertirse un
equipo en el que la gente no se sienta a gusto. El valor que los como dores dan al cumplimiento de
estándares de calidad y los detalles pueden negativamente su visión en términos de objetivos globales.
Armonizar
Aspectos positivos. Si se encuentran varias personas interesadas en la manía, pondrán énfasis en la
comunicación positiva dentro del equipo, consideración hacia los demás y el espíritu de equipo.
Aspectos negativos. En términos globales los armonizadores centran atención en la comprensión y apoyo
que pueden dar al equipo, perdiendo vista los objetivos de éste. Si el equipo está trabajando bien, el apoyo
no tan necesario pero cuando el equipo enfrenta problemas por cambios o n vos retos, el papel de los
armonizadores es esencial pues de ellos depende mantener la confianza del equipo para seguir trabajando.
Los equipos con muchos armonizadores carecen de dinamismo y no centran en las tareas, ya que su
principal interés estriba en las relaciones interpersonales y en manejar los conflictos, y no en enfrentar
retos o situaciones desconocidas.
Implantar
Aspectos positivos. Darán un alto nivel de organización y planeación equipo. Son prácticos en cuanto a
resultados y centran su interés en alcanzarlos
y en demostrar un alto grado de disciplina y esfuerzo en el trabajo.
Aspectos negativos. Los equipos integrados en su mayoría por implantadores pueden poner demasiado
interés en los sistemas y procedimientos, tendrán dificultad para adaptarse a los rápidos cambios del
ambiente y a las diferentes situaciones. Tienden a ser conservadores y un tanto inflexibles, sin intentar
alcanzar el liderato; prefieren la realización de tareas que las relaciones con las personas.
17.7.3. Ausencia de un estilo determinado
Por otro lado, si un equipo carece de personas con alguno de los estilos, pueden existir algunas
consecuencias de trascendencia. Por tanto, en los párrafos siguientes se describen, a grandes rasgos, las
posibles secuelas.
Coordinar
Los equipos de trabajo pueden ser bastante eficientes sin un coordinador si cuentan con un completador
que asuma el rol de liderazgo. Sin embargo, lo que faltará es elliderazgo objetivo y maduro, característico
de los coordinadores; pueden presentarse más problemas interpersonales pues los coordinadores tienen
mayor autocontrol que los completadores, quienes son más explosivos.
Impulsar
Si el equipo tiene un buen coorclinador la ausencia del impulsor no será necesariamente un problema. Sin
embargo, en algunas situaciones, los completadores son particularmente efectivos, por ejemplo, cuando
existe la necesidad de responder a un cambio o de retar a la burocracia. Los equipos sin impulsores
tienden a las tareas administrativas y los procedimientos más que al clinamismo.
Innovar
Sin un innovador los equipos carecerán de profundidad, imaginación y creatividad, lo que puede hacer la
diferencia entre la mediocridad y el éxito.
Es importante señalar que la presencia de innovadores no es tan significativa en el caso de equipos que
deben realizar tareas administrativas o técnicas únicamente.
Evaluar
Sin un evaluador los equipos pueden perder su tiempo explorando posibilidades y persiguiendo objetivos
poco realistas. El equipo puede cometer algunos errores relacionados con datos cuantificables e ignorar
factores trascendentes cuya ausencia puede influir en el éxito.
Proveer
Los proveedores son particularmente útiles para equipos que requieren comunicarse con otros. Esto puede
darse en las primeras etapas de un proyecto cuando es necesario solicitar recursos y apoyo del exterior
para llevar a cabo el proyecto. Los proveedores son quienes pueden trasmitir eficientemente a otros los
resultados de su equipo.
Completar
Las personas con este estilo son particularmente útiles en ciertas etapas del funcionamiento de un equipo.
Los completadores juegan un papel significativo al final de un proyecto, cuando es importante terminar
las tareas con cuidado a fin de mantener los estándares de calidad. Un buen coordinador podría hacer
énfasis en la contribución que un completador puede hacer.
Armonizar
Los equipos sin un armonizador pueden ser altamente eficientes en el logro de las tareas. Sin embargo, los
beneficios de su presencia son fácilmente observables cuando surgen problemas interpersonales en el
grupo, pues la persona con este estilo ofrece apoyo para solucionarlos. En algunas ocasiones, cuando no
existen problemas, es menos notoria su importancia; sin embargo ayudan a mantener la motivación del
equipo, son buenos comunicadores y pueden ser de suma importancia para asegurar que los miembros
más asertivos del equipo, cuya guía se deja sentir, comprendan las necesidades del resto de los miembros.
la expectativa de un comportamiento de ese tipo la mayor parte de las veces, ante las mismas
circunstancias, mas de ninguna manera representa una serie de comportamientos fijos. En otras palabras,
no nos comportamos siempre bajo ciertos moldes inflexibles sino de diversas maneras, aunque nuestro
estilo favorito lleva a mostrar ciertos comportamientos la mayor parte de las ocasiones.
Implantar
Los equipos que carecen de un implantador encontrarán problemas a, tratar de poner en práctica los
objetivos y metas del equipo. La disciplina.' la organización de un implantador puede ser sustituida en
ocasiones por ur: coordinador o un evaluador, pero los implantadores se caracterizan por dar un enfoque
práctico, valorado por todos los integrantes del equipo.
17.7.4. Adecuación y desarrollo de estilos
Cada uno de nosotros tiende a mostrar un estilo dominante y adopta uno o dos más en situaciones
determinadas. El hecho de poseer tanto un estilo dominante, así como otros dos muy significativos, no
representa necesariamente que una persona sea catalogada siempre dentro de dicho estilo. debe olvidarse
un hecho importante: los estilos implican tendencias o preferencias de las personas; es decir,
El comportamiento adoptado por una persona dentro de un equipo se T-E también matizado por su estilo
de personalidad en general. Por ejemplo, ocasiones quien adopta el estilo innovador puede ser
introvertido y tender permanecer en silencio; por tanto, para contribuir efectivamente a los motivos del
equipo necesita personas con otros estilos, como el del coordinad o el armonizador, para animarle a
expresar sus ideas. En otras ocasiones, innovador puede tender a ser extravertido, lo cual resulta
beneficioso para el equipo pues le permite expresar sus ideas con mayor confianza. Mas, quien tiene el
estilo coordinador o completador del grupo en el cual se encuentra esta persona, no efectúa un contrapeso
adecuado, la influencia innovador puede convertirse en una guía inadecuada para el grupo.
Otro ejemplo: los completadores tienen la tendencia a ser impulsad s por un alto deseo de lograr
resultados caracterizados por altos estándar de desempeño, mostrando una marcada orientación a las
tareas (opuesta - la orientación hacia las personas). A pesar de mostrar un estilo autorizar e influyente, el
completador asertivo puede lograr excelentes resulta con los integrantes del equipo si conoce su estilo y
efectúa esfuerzos cocientes para equilibrar sus tendencias y, además, es apoyado por un armonizador.
Al considerar individualmente a los integrantes de un equipo es importante hacerlo tanto en función del
resto de los miembros, como en función - otros atributos de la personalidad de sus integrantes. Cuando
existen características significativas de algunos estilos, puede ser de gran utilidad dirigir su atención en
estilos con menor representatividad dentro del mismo y ver éstos puede ser apoyado con el fin de mejorar
el rendimiento de los equipos.
REFERENCIA:
Arias Galicia, Administración de recursos humanos para el alto desepeño.
1.5.1. ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
Según el Diccionario Webster el estilo es una característica de expresión o manera distintiva de un
individuo o institución.
Cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los demás: es decir cada individuo tiene
un estilo propio de personalidad. De igual manera el trabajo en equipo esta conformado por personas con
distintos estilos. Es importante mencionar que se conozca cada estilo de los integrantes del equipo, para
generar una mayor productividad.
El doctor Meredith Belbin decidió investigar de manera objetiva la estructura y las características de los
equipos efectivos de trabajo. Su pesquisa se centró en la identificación de los comportamientos clave en el
desempeño grupal. Belbin (1993),después de más de siete años de asidua investigación en el Henley
Administrative Staff College (Inglaterra), pudo definir operacionalmente los comportamientos clave para
el éxito de los equipos de trabajo.
Determinó la existencia de ocho roles o estilos básicos en cada equipo y llegó a una conclusión
importante: el desempeño del equipo será exitoso si cuenta con la presencia de los ocho estilos así como
por las características de la tarea a realizar. (No necesariamente debe haber ocho personas en el equipo;
una persona puede desempeñar más de un estilo.) Posteriormente comprobó mediante dinámicas y
ejercicios grupales la efectividad de grupos diseñados con su modelo. La capacidad predictiva de sus
hallazgos acerca del desempeño de cada equipo es, precisamente, una piedra angular para dar consistencia
a la teoría de los ocho estilos de integración en equipo.
Estilos:
1.- Impulsar
2.- Innovar
3.- Evaluar
4.- Proveer
5.- Coordinar
6.- Completar
7.- Armonizar
8.- Implantar
1.- IMPULSAR
Éste es el papel fundamental para establecer los objetivos del equipo distribuir las tareas o contribución
esperada de cada uno de los participantes. La persona con este estilo favorito integra y coordina los
esfuerzos de todos los miembros y dirige, con base en el respeto, la admiración o el liderazgo que logra de
los demás. El coordinador no necesariamente sobresale en aspectos intelectuales; su característica
predominante consiste en saber ganarse el respeto de los demás.
Su rol es el de dirigir al grupo, pero no lo hace de forma despótica ni arrogante, lo hace por ejemplo
interviniendo en los momentos más críticos o relevantes, sobre todo si aparecen discusiones entre los
miembros del equipo. Cuando las discusiones empiezan a salirse del cauce, lleva a los miembros a
retomar los objetivos y temas de la reunión y es capaz de hacerlo sin causar sentimientos negativos en los
demás.
Esta persona sondea las opiniones de los miembros del equipo y da importancia a la comunicación entre
todos. En el contacto con los demás es flexible y tolerante, demostrando que tiene confianza en los
miembros de equipo. Su entusiasmo motiva a otras personas.
La persona con este estilo es capaz de mostrar afecto y apoyo en las relaciones interpersonales; sin
embargo, no se desvive por ser protagonista en las situaciones sociales, porque considera que no hay
demasiado provecho en éstas por sí mismas. Como su entusiasmo está orientado a los objetivos suele ser
práctica y positiva y, sobre todo, sabe cómo obtener lo mejor de cada uno de los componentes del equipo.
La actuación característica de la persona con este estilo consiste en aportar ímpetu competitivo al grupo.
Exige firmemente que se logren los objetivos planteados. Está siempre altamente motivada. Con
frecuencia se muestra inquieta o tensa, por una alta necesidad de logro. Puede tomar el liderazgo del
equipo; pero su estilo de relación y su manera de actuar son muy diferentes a los del coordinador. El
compromiso de este último con los objetivos del equipo se basa en su responsabilidad moral y no le
disminuye su respetabilidad a los demás. El impulsor, en cambio, persigue los objetivos a costa de lo que
incluso pasando por alto los sentimientos de los otros. El impulsor está impelido a ganar y persigue los
objetivos, poniendo todo su esfuerzo en esta tarea.
Puede resultar oportunista. Demuestra fuertes reacciones emocionales ante cualquier frustración,
decepción o contratiempo. Suele ser suspicaz e impaciente. Denota individualismo y crítica en su manera
de pensar, con inconvenientes en poner a los demás a prueba con argumentos o impugnaciones
personales. Suele caracterizarse por una extraversión agresiva y, en consecuencia, puede provocar
respuestas agresivas y/o defensivas en los otros miembros del equipo. Puede tener dificultades en la
comprensión y afecto interpersonal, a diferencia del coordinador. Su estilo de dirigir está mucho más
orientado a lograr los objetivos que a mantener la cohesión del equipo.
Curiosamente, las reacciones a las respuestas agresivas que despierta en los demás suelen ser de buen
humor, como si fuese una exigencia derivada del hecho de dirigir al equipo. Como su papel primordial es
impulsar a la acción, su utilidad es un tanto limitada en un equipo que ya funciona bien y de manera
estable, sobre todo si el equipo está ya dirigido claramente por un coordinador. En estas circunstancias la
presencia del impulsor puede desviar la actividad hacia objetivos no primordiales. Además, la existencia
de varios impulsores en un equipo puede ser contraproducente, pues a pesar de su gran esfuerzo por
lograr los objetivos, surgirán problemas interpersonales por las frustraciones que provocan y el criticismo
de unos y otros.
En cambio, el impulsor suele resultar excelente para provocar la reacción en equipos paralizados o en
organizaciones donde las complicaciones politizantes frenan el avance hacia el logro de los objetivos. En
estas circunstancias, colocan los problemas sobre la mesa, dejando a un lado las contemplaciones.
Exceso de miembro con un mismo estilo: “ impulsores”
Los impulsores resultan, con frecuencia, impacientes y el hecho de que como individuos sean altamente
competitivos, puede tener como consecuencia falta de unidad dentro del equipo, debido a un alto nivel de
conflictos interpersonales.
Ausencia del estilo“ impulsador”
Si el equipo tiene un buen coordinador la ausencia del impulsor no será necesariamente un problema. Sin
embargo, en algunas situaciones, los completadores son particularmente efectivos, por ejemplo, cuando
existe la necesidad de responder a un cambio o de retar a la burocracia. Los equipos sin impulsores
tienden a las tareas administrativas y los procedimientos más que al clinamismo.
2.- INNOVAR
Esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas imaginativas, brillantes y, con frecuencia,
profundas. A veces sus ideas pueden resultar un tanto complicadas o irrealizables; pero plenas de
imaginación y creatividad.
No obstante, sus ideas no siempre son aceptadas por los demás: tanto menos cuanto más abundantes son.
El innovador tiene un enfoque hondo, siguiendo su propio sistema mental de profundización. Trabaja
independientemente.
No se siente demasiado orientado al equipo, aunque normalmente su contribución mejore el éxito de éste.
Cuando en un equipo existe este tipo de persona, siempre habrá la posibilidad de avanzar hacia los
objetivos si se saben aprovechar de manera adecuada as ideas generadas por ella.
Los innovadores tienden a ser introvertidos, por lo que requieren un buen coordinador para motivarles a
fin de aportar ideas originales y viables.
En ocasiones, pueden presentar limitaciones para escoger lo útil viable frente a lo óptimo inviable. Quien
actúa como coordinador o evaluador es quien deberá filtrar, con diplomacia, las ideas o enfoques poco
prácticos o inviables aportados por el innovador.
La manera como sea tratado el innovador por el coordinador o por el resto de los miembros del equipo es
de vital importancia para su creatividad.
El innovador requiere del reconocimiento de su potencial creativo, que se le conceda el tiempo, el espacio
y las condiciones para que pueda demostrar lo, y que se le otorgue importancia involucrándolo en los
proyectos. Como sucede con los armonizadores, las frustraciones o los problemas provenientes de la
interrelación personal interfieren o limitan significativamente su productividad.
Exceso de miembro con un mismo estilo: “ innovadores”
Generalmente, las personas innovadoras no centran su atención en resultados prácticos; por su gran
imaginación, la evaluación de ideas en términos de resultados será limitada. Además, generalmente no se
interesan en los procedimientos, los sistemas o el protocolo y, por tanto, también tendrán dificultad para
que otros acepten sus ideas.
Ausencia del estilo “ innovador”
Sin un innovador los equipos carecerán de profundidad, imaginación y creatividad, lo que puede hacer la
diferencia entre la mediocridad y el éxito.
Es importante señalar que la presencia de innovadores no es tan significativa en el caso de equipos que
deben realizar tareas administrativas o técnicas únicamente.
3.- EVALUAR
La aportación principal de las personas con este estilo consiste en el análisis ponderado y sin
apasionamientos. Puede suceder que los miembros innovadores de un equipo, los proveedores y,
posiblemente, los impulsores, caigan en discusiones entre ellos. Las ideas que cada uno presenta pueden
ser incompatibles, siendo cada uno defensor igualmente comprometido con su propio punto de vista.
Corno el coordinador no sobresale necesariamente, de manera intelectual, puede que no sea la persona
ideal para tasar cuál de las aportaciones de los otros es la más adecuada. El evaluador es quien actúa
entonces corno árbitro, porque es objetivo.
El evaluador suele tener una actitud de desapego emocional o distancia con respecto al equipo y, por
tanto, en la mayoría de las situaciones puede actuar como "observador", entrando en juego cuando es
preciso tornar una decisión de importancia. Aunque él mismo no sea innovador, sí es capaz de sopesar los
hechos, tornando en cuenta cuidadosamente los pros y contras de cada opción para llegar finalmente a una
decisión aceptable. Esto lo realiza mediante un proceso objetivo, libre de las influencias de factores
emocionales.
Una persona con este estilo preponderante muestra poco entusiasmo o compromiso personal. No se
inclina principalmente a tomar decisiones, pero su juicio es bien considerado. Muchas veces, la falta de
compromiso con los objetivos del equipo facilita la tarea del evaluador, porque le permite ser imparcial en
la toma de decisiones. Aunque es algo seco y crítico, se integra y funciona bien dentro del equipo,
especialmente si su papel es reconocido corno tal, por sí mismo y por los demás miembros del equipo.
Exceso de miembro con un mismo estilo: “ evaluadores”
La presencia excesiva de evaluadores puede dar a los equipos un cierto aire de negativismo, falta de
compromiso y desmotivación.
A pesar de su profundidad, quizá los resultados no reciban mucha atención, tal vez por un sentido
limitado de impulso. Quienes no integran el grupo pueden vedo como caracterizado por falta de
compromiso con las metas y enfocado sólo a los problemas.
Ausencia del estilo “evaluador”
Sin un evaluador los equipos pueden perder su tiempo explorando posibilidades y persiguiendo objetivos
poco realistas. El equipo puede cometer algunos errores relacionados con datos cuantificables e ignorar
factores trascendentes cuya ausencia puede influir en el éxito.
4.- PROVEER
Este estilo resulta fundamental para el vendedor y el diplomático, capaz de recoger todo lo aprovechable
del equipo y del ambiente en tomo. Manifiesta gran habilidad para hacer contactos externos y pone
entusiasmo en las tareas. Aunque no es una fuente frecuente de ideas originales, el proveedor de recursos
es altamente eficaz cuando capta las ideas y las asimila. Suele tener un papel relevante en el equipo a la
hora de poner en marcha las innovaciones; es apto para identificar lo que es útil y factible.
La persona con este estilo resulta eficaz en las relaciones interpersonales pues se muestra sociable,
amistoso, bastante más extravertido que el innovador, con quien comparte el aspecto creativo en el equipo
(especialmente para conseguir recursos). El proveedor logra ser aceptado por los demás por su naturaleza
amigable y su buen contacto social: su especialidad es facilitar las relaciones. Con frecuencia el
innovador y el proveedor se complementan, dando uno las ideas originales y el otro aportando
información que permite tornar decisiones sobre el modo y la estrategia a seguir.
Mientras el innovador piensa con profundidad, el proveedor resulta más concreto y realista. El innovador,
aunque sea imaginativo, no suele ser realista en cuanto a la factibilidad y adaptabilidad de sus ideas;
además, si sus ideas no son aceptadas, no se adopta con facilidad a la nueva situación; en algunas
ocasiones, incluso, no logra acoplarse del todo. Al contrario, el proveedor es más. Adaptable. Según va
encontrando dificultades, tiene presentes todos los detalles y cualquier tipo de información válida que
pueda dar paso a nuevas vías de solución para sacar adelante 1:-, situación; lo mismo ocurre ante el éxito.
Además, el proveedor es un negociador de gran valor a la hora de poner en práctica las ideas. Igualmente,
explora la información con curiosidad, pero no se aferra a los detalles. Con frecuencia su entusiasmo no
es muy alto y, de hecho, decae si no recibe estímulo de los demás.
Este estilo está caracterizado por la alta orientación hacia el diseño de procedimientos y esquemas lógicos
de trabajo. El implantador es un complemento de gran valor para los entusiastas de la innovación en el
equipo. El implantador es concienzudo y, como el evaluador, se preocupa por los detalles.
Los implantadores son muy buenos cuando se trata de poner en práctica los esquemas que ellos mismos u
otras personas han diseñado: son buenos organizadores, capaces de dirigir a los colaboradores, tienden a
guardar un buen control emocional y tienen preferencia por el orden y la rutina.
Exceso de miembro con un mismo estilo: “ proveedores”
Los equipos con varios proveedores son considerados creadores de relaciones pero no de resultados. El
equipo puede carecer de estructura y objetivos claros, tienden a entusiasmarse por ideas nuevas, pero
pierden el interés y cambian de actividad sin haber concluido. Estos equipos son mejor vistos cuando
responden a un reto, particularmente cuando es importante comunicarse con un extenso número de
personas, trasmitiendo mensajes e ideas de manera positiva y diplomática.
Ausencia del estilo “proveedor”
Los proveedores son particularmente útiles para equipos que requieren comunicarse con otros. Esto puede
darse en las primeras etapas de un proyecto cuando es necesario solicitar recursos y apoyo del exterior
para llevar a cabo el proyecto. Los proveedores son quienes pueden trasmitir eficientemente a otros los
resultados de su equipo.
5.- COORDINAR
Este es el papel fundamental para establecer los objetivos del equipo y distribuir las tareas o contribución
esperada de cada uno de los participantes. La persona con este estilo favorito integra y coordina los
esfuerzos de todos los miembros y dirige, con base en el respeto, la admiración o el liderazgo que logra de
los demás. El coordinador no necesariamente sobre sale en el aspecto intelectuales; su característica
predominante consiste en saber ganarse el respeto de los demás.
Su rol es dirigir al grupo, pero no lo hace en forma despótica ni arrogante. Domina, sin ser demasiado
presionante. Durante las reuniones, por ejemplo, puede intervenir en los momentos más críticos o
relevantes, sobre todo si aparece discusiones entre miembros del equipo. Cuando las discusiones
empiezan a salirse del cause, lleva a los miembros a retomar los objetivos de los temas de la reunión y es
capaz de hacerlo sin causar sentimientos negativos en los demás.
Está persona sondea las opiniones de los miembros de los equipos y da importancia a la comunicación
entre todos. En el contacto con los demás es flexible y tolerante, demostrando que tiene confianza en los
miembros del equipo. Su entusiasmo motiva a otras personas.
Es capaz de mostrar afecto y apoyo en las relaciones interpersonales; sin embargo no se desvive por ser
protagonista en las situaciones sociales, por que considera que no hay demasiado provecho en éstas por sí
mismas. Como su entusiasmo esta orientado a los objetivos, suele ser practica y positiva y, sobre todo,
sabe cómo obtener los mejor de cada uno de los componentes del equipo.
Estos equipos se caracterizan por poseer una clara percepción de sus metas y objetivos, estar bien
organizados y utilizar los recursos eficientemente. Son particularmente eficientes en situaciones en las
que es importante administrar e implantar.
Exceso de miembro con un mismo estilo: “ coordinadores”
Los equipos que cuentan con muchos coordinadores tienden a ser débiles en cuanto a la generación de
ideas y abordamientos.
Los coordinadores prefieren trabajar utilizando sistemas, procedimientos, ideas y enfoques conocidos
aunque ya no sean tan eficaces, pues evitan cuestionarlos. Se interesan por los objetivos y las tareas
generales, así como por la administración de recursos. Si los coordinadores no cuentan con vivacidad e
inteligencia pueden perderse, trabajando eficientemente únicamente en tareas administrativas y no en
tareas dinámicas que impliquen cambio.
Ausencia del estilo “COORDINADOR”
Los equipos de trabajo pueden ser bastante eficientes sin un coordinador si cuentan con un completador
que asuma el rol de liderazgo. Sin embargo, lo que faltará es elliderazgo objetivo y maduro, característico
de los coordinadores; pueden presentarse más problemas interpersonales pues los coordinadores tienen
mayor autocontrol que los completadores, quienes son más explosivos.
6.- COMPLETAR
La persona con este estilo denota una actitud de preocupación por lo que no va bien. Verifica los detalles
personalmente. Es intolerante con los pequeños errores. Está detrás de los proyectos, verificando su
compresión, para lo cual trabaja dura y perseveradamente. Sobresale encontrando y corrigiendo las fallas,
pero además organiza las acciones, los materiales, etc. Cuida todos los aspectos de un proyecto, los
ensayos las pruebas y los procedimientos administrativos estén bien planificados y especificados.
Estos equipos son reputados por los resultados de su trabajo pues siempre denotan un alto interés por
cumplir con los detalles y los estándares establecidos.
Exceso de miembro con un mismo estilo: “ completadores”
Con un gran número de completadores, los equipos enfocan sus actividades al cuidado de los detalles y
los procedimientos, para su propia tranquilidad. Los integrantes del equipo se concentran en tareas con
poco énfasis en las relaciones interpersonales, por lo cual puede convertirse un equipo en el que la gente
no se sienta a gusto. El valor que los como dores dan al cumplimiento de estándares de calidad y los
detalles pueden negativamente su visión en términos de objetivos globales.
Ausencia del estilo “COMPLETADOR”
Las personas con este estilo son particularmente útiles en ciertas etapas del funcionamiento de un equipo.
Los completadores juegan un papel significativo al final de un proyecto, cuando es importante terminar
las tareas con cuidado a fin de mantener los estándares de calidad. Un buen coordinador podría hacer
énfasis en la contribución que un completador puede hacer.
7.- ARMONIZAR
Consiste en promover la concordia dentro del equipo. Atiende a las ideas de los demás. Denota simpatía
y seguridad en sí misma.
Es sociable, pero no dominante. Se comunica bien despierta confianza en los demás. Pondrá por delante
los objetivos del equipo y funcionamiento entes que su propia ambición. El armonizador es diplomático y
hábil en captar los sentimientos de los demás y las características de la situación; no es crítico hacia los
otros y no suele tomar las decisiones del equipo.
Una de las fuentes de fracaso en un equipo suele ser la discordia o la competencia desleal entre algunos
de los integrantes.
Si se encuentran varias personas interesadas en la manía, pondrán énfasis en la comunicación positiva
dentro del equipo, consideración hacia los demás y el espíritu de equipo.
Exceso de miembro con un mismo estilo: “armonizadores”
En términos globales los armonizadores centran atención en la comprensión y apoyo que pueden dar al
equipo, perdiendo vista los objetivos de éste. Si el equipo está trabajando bien, el apoyo no tan necesario
pero cuando el equipo enfrenta problemas por cambios o n vos retos, el papel de los armonizadores es
esencial pues de ellos depende mantener la confianza del equipo para seguir trabajando.
Los equipos con muchos armonizadores carecen de dinamismo y no centran en las tareas, ya que su
principal interés estriba en las relaciones interpersonales y en manejar los conflictos, y no en enfrentar
retos o situaciones desconocidas.
Ausencia del estilo “armonizador”
Los equipos sin un armonizador pueden ser altamente eficientes en el logro de las tareas. Sin embargo, los
beneficios de su presencia son fácilmente observables cuando surgen problemas interpersonales en el
grupo, pues la persona con este estilo ofrece apoyo para solucionarlos. En algunas ocasiones, cuando no
existen problemas, es menos notoria su importancia; sin embargo ayudan a mantener la motivación del
equipo, son buenos comunicadores y pueden ser de suma importancia para asegurar que los miembros
más asertivos del equipo, cuya guía se deja sentir, comprendan las necesidades del resto de los miembros.
la expectativa de un comportamiento de ese tipo la mayor parte de las veces, ante las mismas
circunstancias, mas de ninguna manera representa una serie de comportamientos fijos. En otras palabras,
no nos comportamos siempre bajo ciertos moldes inflexibles sino de diversas maneras, aunque nuestro
estilo favorito lleva a mostrar ciertos comportamientos la mayor parte de las ocasiones.
8.- IMPLANTAR
Este estilo esta caracterizado por la alta orientación hacia el diseño de procedimientos y esquemas lógicos
de trabajo. El implantador es un complemento de gran valor para los entusiastas de la innovación en el
equipo. El implantador es concienzudo y, como el evaluador, se preocupa por los detalles.
Son muy buenos cuando se trata de poner en práctica los esquemas que ellos mismos u otras personas han
diseñado: son buenos organizadores, capaces de dirigir a los colaboradores, tienden a guardar un buen
control emocional y tienen preferencia por el orden y la rutina.
Darán un alto nivel de organización y planeación equipo. Son prácticos en cuanto a resultados y centran
su interés en alcanzarlos
y en demostrar un alto grado de disciplina y esfuerzo en el trabajo.
Exceso de miembro con un mismo estilo: “implantadores”
Los equipos integrados en su mayoría por implantadores pueden poner demasiado interés en los sistemas
y procedimientos, tendrán dificultad para adaptarse a los rápidos cambios del ambiente y a las diferentes
situaciones. Tienden a ser conservadores y un tanto inflexibles, sin intentar alcanzar el liderato; prefieren
la realización de tareas que las relaciones con las personas.
Ausencia del estilo “implantador”
Los equipos que carecen de un implantador encontrarán problemas a, tratar de poner en práctica los
objetivos y metas del equipo. La disciplina.' la organización de un implantador puede ser sustituida en
ocasiones por ur: coordinador o un evaluador, pero los implantadores se caracterizan por dar un enfoque
práctico, valorado por todos los integrantes del equipo.
ADECUACIÓN Y DESARROLLO DE ESTILOS
Cada uno de nosotros tiende a mostrar un estilo dominante y adopta uno o dos más en situaciones
determinadas. El hecho de poseer tanto un estilo dominante, así como otros dos muy significativos, no
representa necesariamente que una persona sea catalogada siempre dentro de dicho estilo, debe olvidarse
un hecho importante: los estilos implican tendencias o preferencias de las personas; es decir, El
comportamiento adoptado por una persona dentro de un equipo se T-E también matizado por su estilo de
personalidad en general. Por ejemplo, ocasiones quien adopta el estilo innovador puede ser introvertido y
tender permanecer en silencio; por tanto, para contribuir efectivamente a los motivos del equipo necesita
personas con otros estilos, como el del coordinad o el armonizador, para animarle a expresar sus ideas. En
otras ocasiones, innovador puede tender a ser extravertido, lo cual resulta beneficioso para el equipo pues
le permite expresar sus ideas con mayor confianza. Mas, quien tiene el estilo coordinador o completador
del grupo en el cual se encuentra esta persona, no efectúa un contrapeso adecuado, la influencia
innovador puede convertirse en una guía inadecuada para el grupo.
Otro ejemplo: los completadores tienen la tendencia a ser impulsados por un alto deseo de lograr
resultados caracterizados por altos estándar de desempeño, mostrando una marcada orientación a las
tareas (opuesta - la orientación hacia las personas). A pesar de mostrar un estilo autorizar e influyente, el
completador asertivo puede lograr excelentes resulta con los integrantes del equipo si conoce su estilo y
efectúa esfuerzos cocientes para equilibrar sus tendencias y, además, es apoyado por un armonizador.
Al considerar individualmente a los integrantes de un equipo es importante hacerlo tanto en función del
resto de los miembros, como en función - otros atributos de la personalidad de sus integrantes. Cuando
existen características significativas de algunos estilos, puede ser de gran utilidad dirigir su atención en
estilos con menor representatividad dentro del mismo y ver éstos puede ser apoyado con el fin de mejorar
el rendimiento de los equipos.
“No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por
ellos”. Magic Jonson.