strateŠki pristup u domenu odnosa sa javnoŠĆu...
TRANSCRIPT
UNIVERZITET ZA POSLOVNI INŢENJERING I MENADŢMENT BANJA LUKA
Ekonomski fakultet
Magistarski rad
STRATEŠKI PRISTUP U DOMENU ODNOSA SA JAVNOŠĆU NEPROFITNIH
ORGANIZACIJA IZ OBLASTI KULTURNOG STVARALAŠTVA
Mentor: doc. dr Branislav Mitić
BANJA LUKA, JUN 2015. ZILHA HADŢISELIMOVIĆ
„Pod moralnom i krivičnom odgovornošću izjavljujem da sam ja autor ovog rada te sam
upoznata da sam, ukoliko se utvrdi da je rad plagijat, odgovorna za štetu pričinjenu Univerzitetu
za poslovni inženjering i menadžment, kao i autoru originalnog rada. “
SAŢETAK
Menadžment svake uspješne kompanije, javne institucije ili nevladine organizacije
podrazumijeva i menadžment komunikacija te organizacije, odnosno postojanje strateški
osmišljenog programa odnosa sa javnošću (public relations).
Zašto su komunikacijski menadžment, strategijski menadžment i odnosi sa javnošću toliko
dobili na značaju u savremenom poslovnom svijetu i zašto si više ne možemo priuštiti da
zanemarimo odnose s javnošću? Šta su odnosi sa javnošću i koje su sve aktivnosti odnosa sa
javnošću? Kako osmisliti dobar program i strategiju odnosa sa javnošću za organizaciju u kojoj
djelujemo?
Kroz razjašnjavanje osnovnih pojmova, tehnika i metoda, na primjerima iz prakse, ovaj rad
će pokazati vrijednost odnosa sa javnošću i svrhu strategije odnosa sa javnošću, te uputiti u
osnove rada u toj oblasti. Informacije su namijenjene onima koji počinju raditi u oblasti odnosa
sa javnošću ili razvijaju te aktivnosti u svojoj organizaciji, a koristan je za sve koji žele steći
generalan uvid u osnove ove djelatnosti i strategije odnosa sa javnošću.
Ključne riječi: nevladine organizacije, program odnosa sa javnošću, strategija, odnosi sa javnošću,
informacije.
SUMMARY
The management of any successful company, public institutions and nongovernmental
organizations, and includes the management of communication and organization, and the
existence of strategic thought out program of PR (public relations).
Why are communication management, strategic management and public relations so gained
importance in today's business world and why we can no longer afford to neglect the public
relations? What are the relations with the public and that all public relations activities? How to
design a good program and strategy of public relations for the organization in which we operate?
Through clarifying basic concepts, techniques and methods, the practices, this thesis will
demonstrate the value of public relations and the purpose of public relations strategy and instruct
the basics of working in this area. The information is intended for those who start working in
public relations or develop these activities in their organization, and is useful for those who want
to gain a general overview of the basics of business and public relations strategy.
Keywords: non-governmental organizations, a program of public relations, strategy, public relations,
information.
SADRŢAJ
1. UVOD..........................................................................................................................................1
2. MARKETING NEPROFITNIH ORGANIZACIJA..............................................................3
2.1. Uvod u neprofitni marketing.............................................................................................3
2.2. Neprofitne organizacije......................................................................................................5
2.3. Obiljeţja, funkcije i vrste neprofitnih organizacija.........................................................7
2.4. Samofinansiranje i kontrola neprofitnih organizacija....................................................9
2.5. Primjena marketinga u neprofitnim organizacijama....................................................10
3. ODNOSI SA JAVNOŠĆU ORGANIZACIJA U OKVIRU NEPROFITNOG
SEKTORA................................................................................................................................12
3.1. Uvod u odnose sa javnošću...............................................................................................12
3.2. Planiranje odnosa sa javnošću.........................................................................................15
3.2.1. Preduslovi uspješnog planiranja i izbora strategije odnosa sa javnošću..................16
3.2.2. Proces planiranja odnosa sa javnošću.......................................................................19
3.2.3. Analiza i dijagnoza situacije.......................................................................................20
3.2.4. Utvrđivanje ciljeva i strategija....................................................................................21
3.2.5. Utvrđivanje potrebnih sredstava za sprovođenje programa odnosa sa javnošću.......22
3.2.6. Utvrđivanje programa odnosa sa javnošću.................................................................23
3.2.7. Definisanje taktike za realizaciju programa odnosa sa javnošću................................23
3.2.8. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata.....................23
4. ANALIZA OKRUŢENJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA.........................................26
4.1. SWOT Analiza..................................................................................................................35
4.2. Identifikacija i analiza ciljnih grupa...............................................................................36
4.3. Definisanje potrebnih baza podataka.............................................................................36
4.4. Utvrđivanje imidţa i stavova javnosti.............................................................................37
4.4.1 Istraživanja javnosti.......................................................................................................37
4.5. Definisanje ciljeva.............................................................................................................38
4.6. Planiranje strategija.........................................................................................................38
4.7. Definisanje zadataka i aktivnosti organizacije..............................................................38
4.7.1. Izgradnja koorporativnog identiteta i koorporativnog imidža....................................39
4.8. Interni odnosi sa javnošću...............................................................................................40
4.9. Sredstva odnosa sajavnošću............................................................................................40
4.9.1. Organizacija specijalnih događaja..............................................................................41
4.9.2.Lobiranje........................................................................................................................41
4.9.3. Prikupljanje novca za fondove „Fundraising“.............................................................43
4.10.Definisanje informativno-promotivnog materijala.......................................................43
4.11. Internet kao marketinški kanal komuniciranja...........................................................44
4.12. Odnosi sa medijima.........................................................................................................47
4.12.1. Pravljenje spiskova medija(medija mape-kontakti)...................................................47
5. OPERATIVNE AKTIVNOSTI POSLOVNE KOMUNIKACIJE SA CILJNIM
GRUPAMA..............................................................................................................................49
5.1. Godišnji termin plan aktivnosti ili događaja.................................................................50
5.1.1. Identifikovanje mogućih kriznih situacija....................................................................50
5.2. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata...................52
5.2.1. Istraživanja javnosti za potrebe praćenja i procjene....................................................52
6. CASE STUDY: FUSION DESIGN WEEK BANJALUKA.................................................54
6.1. SWOT Analiza FDW........................................................................................................54
6.2. Interne i eksterne ciljne grupe FDW...............................................................................55
6.3. Definisanje potrebnih baza podataka FDW...................................................................56
6.4. Utvrđivanje imidţa i stavova javnosti FDW..................................................................57
6.5. Ciljevi Udruţenja građana „Evropske konekcije“........................................................60
6.6. Planiranje Fusion Design Week-a...................................................................................61
6.7. Identifikacija svrhe specijalnog događaja FDW...........................................................61
6.8. Određivanje ciljeva FDW................................................................................................61
6.9. Izrada prijedloga FDW....................................................................................................62
6.10. Planiranje strategija FDW.............................................................................................64
6.11. Izgradnja koorporativnog identiteta i imidţa FDW...................................................64
6.12. Interni odnosi sa javnošću FDW...................................................................................66
6.13. Organizovanje Fusion Design Week-a..........................................................................67
6.14. Definisanje informativno-promotivnog materijala za FDW......................................69
6.15. Utvrđivanje odnosima sa medijima za FDW...............................................................73
6.15.1. Materijal za medije.....................................................................................................74
6.15.2. Planiranje i organizovanje susreta sa medijima.........................................................74
6.15.3. Medija mape-kontakti..................................................................................................75
6.16. Termin plan aktivnosti prije, za vrijeme trajanja i nakon realizacije FDW............76
6.17. Identifikovanje mogućih kriznih situacija i definisanje odgovarajućeg plana.........81
6.18. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata FDW.......81
6.18.1. Istraživanja javnosti za potrebe praćenja i procjene FDW.......................................82
7. ZAKLJUĈAK..........................................................................................................................84
LITERATURA........................................................................................................................86
PRILOZI..................................................................................................................................88
SADRŢAJ SLIKA
Slika 6.1. Logo manifestacije i događaja u sklopu Fusion Design Week-a................................63
Slika 6.2. Logo Udruženja građana „Evropske konekcije“, Banjaluka.......................................65
Slika 6.3. Logo Fusion Design Week Banjaluka.........................................................................65
Slika 6.4. Logo magazina za urbanu kulturu i umjetnost „Crna ovca“, Banjaluka.....................65
Slika 6.5. Brošura za Fusion Design Week.................................................................................70
Slika 6.6. Brošura za Fusion Design Week.................................................................................71
Slika 6.7. Fusion Design Week plakat i teaser za city light........................................................71
Slika 6.8. Fusion Design Week plakat i teaser za city light........................................................72
Slika 6.9. Fusion Design Week plakat i teaser za city light........................................................72
Slika 6.10. Fusion Design Week plakat i teaser za city light......................................................73
SADRŢAJ TABELA
Tabela 6.1. SWOT analiza UG „Evropske konekcije“ za potrebe FDW festivala......................54
Tabela 6.2. Ciljne grupe za potrebe projekta Fusion design week..............................................56
Tabela 6.3. Media mapa Udruženja građana „Evropske konekcije“...........................................75
Tabela 6.4. Termin plan izrade programa Fusion Design week-a..............................................76
Tabela 6.5. Definisanje potrebnih finansijskih sredstava za realizaciju događaja.....................78
Tabela 6.6. Primjer liste aktivnosti za planiranje Fusion design Week-a...................................79
Tabela 6.7. Primjer vremeskih rokova za aktivnosti projekta Fusion DesignWeek...................80
Tabela 6.8. Krizna situacija i odgovarajuće rješenje problema..................................................81
SADRŢAJ GRAFIKA
Grafik 6.1. Istraživanje javnosti za potrebe Fusion Design Week-a..........................................60
Grafik 5.2.Istraživanje javnosti za potrebe Fusion Design Week-a ..........................................83
1
1. UVOD
Savremeni način ţivota ruši mnoge stare okvire i predrasude i širi saznanje o potrebi što
boljeg i potpunijeg informisanja čovjeka o svemu što se dogaĎa u zemlji i svijetu, bez obzira da
li se radi o njegovom interesu ili ne.
Ništa manje značajna nije upotreba informacija u poslovanju, odnosno pri opredjeljivanju o
pojedinačnom poslovnom potezu ili dugoročnom planiranju. Potreba za informacijama i
meĎusobnim komunikacijama meĎu ljudima danas je neophodna jer ţivimo u vremenu kada se
širi praksa ekonomske i druge saradnje, realizuju zajednički projekti u nauci, privredi, ekologiji,
kulturi, sportu, turizmu, itd.
Isto tako fenomen javnosti, javnog interesa ili mijenja predstavlja jedan od osnovnih
elemenata demokratskih odnosa trţišne privrede i mogućnosti da graĎanin aktivno učestvuje u
društvenim poslovima i dogaĎanjima, da bude potpuno informisan. Način i sredstva odnosa sa
javnošću uključuju stalno istraţivanje i traganje za novim pristupima u rješavanju problema
komunikacije i razumijevanja meĎu ljudima. Odnosi sa javnošću se bave ljudima, a ne
sistemima, ljudima koji uspostavljaju vezu i komuniciraju, kako bi ostvarili jasne ciljeve svoje
organizacije. Umjetnost komuniciranja, jasnoća dijaloga, sloboda kreativne komunikacije i
kontakt sa drugim ljudima predstavljaju osnovu odnosa sa javnošću.
Poznato je kako savremeni odnosi sa javnošću nisu isto što i marketing, nisu ni oglašavanje,
ni publicitet, a najmanje su propaganda. Imaju dodirnih tačaka i reklo bi se da su u integrisanoj
komunikaciji najuspješniji.
Odnosi sa javnošću se bave komunikacijama, tačnije svim oblicima komunikacija, na svim
nivoima organizacija, bile one profitne ili neprofitne. Kao što se vidi, odnosi sa javnošću danas
„pokrivaju“ gotovo sva područja ljudskog djelovanja. Tako široko područje primjene moţe se
klasifikovati na sljedeći način: korporacije i poslovne organizacije, drţava i politika, neprofitne
organizacije, (udruţenja, zdravstvo, obrazovanje, kultura, sindikati), agencije za odnose sa
javnošću, meĎunarodni odnosi sa javnošću, poslovna udruţenja i profesionalna društva, turizam,
industrija zabave i filma, sport, mediji, privatni sektor.
Omasovljenjem nevladinih organizacija stvaraju se uslovi za veći uticaj na pokretanje i
razrješavanje mnogih problema koje savremena drţava ne rješava na zadovoljavajući način ili to
čini sporo. To se posebno odnosi na ostvarivanje ljudskih prava, ali i na razvoj različitih
aktivnosti koje imaju mobilizatorski, odnosno motivacioni uticaj, na sve slojeve stanovništva.
Prema savremenoj koncepciji meĎusektorskog partnerstva, sve se više naglašava potreba
saradnje vladinog i nevladinog sektora, što je i razraĎeno na primjeru u radu kroz nekoliko
poglavlja koja objašnjavaju funkcionisanje odnosa sa javnošću u neprofitnoj organizaciji, te
strategijama odnosa sa javnošću u neprofitnoj organizaciji u kojoj djelujemo.
Poslovni svijet je već odavno shvatio vaţnost kongresa, izloţbi, konferencija, festivala i
foruma kao sredstva za saradnju, razmjenu iskustava i zajedničkog učenja. Nije ni čudo, jer
svake godine raste broj poslovnih dogaĎaja i učestvovanja u kojima se omogućuje kompanijama
otvaranje novih trţišta, pomaţe pronaći poslovne partnere, pruţaju proizvodi i usluge za
potrošače, te se prate aktualne tendencije.
Gotovo je nemoguće, bez stručnih znanja, iskustva, partnerske mreţe i resursa organizovati i
odrţati dogaĎaj na visokom nivou, jer organizacija masovnih dogaĎaja uključuje privlačenje
2
ciljane publike, donatora, investitora, kupaca, izvoĎača, sastanke i pregovore, koordinisanje
čitavim timom i nizom organizacijskih pitanja, kao i kriznih situacija. Izuzetak danas nisu ni
nevladine ili neprofitne organizacije.
Pristup organizaciji specijalnog dogaĎaja se uistinu ne razlikuje od bilo kojeg protokolarnog
dogaĎaja u poslovnom svijetu, čak šta više, zbog nepovjerenja graĎana ili drugih institucija,
neprofitna organizacija mora da ima savršeno organizovan dogaĎaj u cilju impresioniranja ciljne
grupe, kao i donatora ili budućih donatora. Sam specijalni dogaĎaj za neprofitnu organizaciju
koji je u većini slučajeva usmjeren na odreĎeni društveni cilj jeste promocija same organizacije,
uposlenih u organizaciji i aktivnosti organizacije.
Rad je zasnovan na stvarnom primjeru organizovanja specijalnog dogaĎaja u sklopu projekta
UNDP-a MDG-F, Program kultura za razvoj, a projekt je podrţao i Grad Banjaluka. Nosilac
projekta je Udruţenje graĎana “Evropske konekcije” iz Banjaluke, naziv dogaĎaja je Fusion
design week Banjaluka- Festival dizajna Banjaluka.
Rad se temelji na teorijskom i praktičnom dijelu, sa naglaskom na sveobuhvatno istraţivanje
odnosa sa javnošću u neprofitnom sektoru, na primjeru neprofitne organizacije, kako
organizacija funkcioniše na trţištu, te koje instrumente odnosa sa javnošću koristi, koje
strategijsko-komunikacione komponente upotrebljava u cilju pribliţavanja javnosti i ciljnim
grupama.
Problem istraţivanja je sadrţan u činjenici da menadţment neprofitnih organizacija ne obraća
dovoljno paţnju na odnose sa javnošću, strategije kojima sa odnosi sa javnošću bave, koracima
koje ova strategija obuhvata za postizanje ciljeva I misija organizacija. Shodno tome postavljene
su sljedeće hipoteze:
Hipoteza 1: Da li je značaj odnosa sa javnošću u neprofitnom od neposredne koristi pri
definisanju organizacionih ciljeva, jer su instrument strategijsko-komunikacione politike, kojoj je
cilj komunikacija izmeĎu organizacije i grupa javnosti, sa kojima organizacija posluje, izmeĎu
organizacije i društva i izmeĎu više organizacionih cjelina unutar same organizacije?
Hipoteza 2: Da li su potrebe praćenja i procjene efekata postignutih napora unutar
organizacije značajne, posebno u neprofitnom sektoru, kojoj su odnosi sa javnošću jedan od
jeftinijih načina promocije i zauzimanja medijske paţnje kao i paţnje javnosti, ako ne i jedini
način komunikacije sa javnosti?
3
2. MARKETING NEPROFITNIH ORGANIZACIJA
Neprofitni marketing proizvoda ili usluga predstavlja skup aktivnosti koje za cilj nemaju
stvaranje novčanog profita, pri čemu to ne znači da ove organizacije ne moraju da vode računa o
potrebama i ţeljama svojih kupaca i korisnika usluga; na isti način kao profine organizacije, i
neprofitne imaju svoji misiju i svoje ciljeve koji su prevashodno u sluţbi graĎana i društvene
zajednice u najširem smislu.
Neprofitni marketing se dijeli u dvije kategorije:
- Marketing neprofitnih organizacija (primjena marketinških tehnika u neprofitnim
organizacijama),
- Društveni marketing (razvoj programa koji su kreirani radi vršenja uticaja na
prihvatljivost odreĎenih društvenih ideja).
2.1.Uvod u neprofitni marketing
Neprofitni marketing se mora temeljiti na istraţivanjima kojima dobijamo informacije na
temelju kojih donosimo odluke o marketing-instrumentariju konkretne neprofitne organizacije.
Neprofitni marketing proizvoda ili usluga je skup aktivnosti koje za krajnji cilj nemaju
stvaranje novčanog profita. To ne znači da ove organizacije zbog toga ne moraju da vode računa
o potrebama i ţeljama svojih kupaca i korisnika usluga. Isto kao i profitne komercijalne
organizacije, one imaju i svoju misiju i svoje ciljeve koji su prije svega u sluţbi graĎana i
društvene zajednice.
U neprofitne organizacije spadaju: naučne ustanove, muzeji, bolnice, sportska društva,
drţavne škole, razne humanitarne organizacije, sindikati, javna uprava, Crveni krst, dobrotvorna
društva, neprofitne nevladine organizacije, udruţenja graĎana itd.
Da bi neprofitne organizacije mogle da ponude svoje usluge i pomognu onima zbog kojih
postoje, da bi mogle da se poveţu sa sličnim neprofitnim organizacijama, privuku volontere, i da,
na kraju, obezbjede sredstva za poslovanje, potrebno je da primjenjuju slične marketinške
aktivnosti kao i profitne organizacije. Tu prije svega spadaju: odnosi sa javnošću, organizacija
različitih manifestacija radi prikupljanja novčanih sredstava, lobiranje, ispitivanje potreba
korisnika, internet marketing.
Osnovna svrha ovakvih marketinških aktivnosti u neprofitnoj organizaciji jeste da se javnost
informiše o njenom radu, da se dobiju simpatije i podrška najšire društvene zajednice za njene
4
aktivnosti, stvori prepoznatljiv imidţ društveno odgovorne organizacije, i na kraju, stvore uslovi
za sponzorske ugovore, donacije i ostale vrste pomoći.
Imajući u vidu da većina neprofitnih organizacija ima male budţete za marketinške
aktivnosti, njihov najbitniji pristup kada je u pitanju realizacija marketing miksa jeste web
marketing. To podrazumjeva obavezno postavljanje web sajta koji čini polaznu osnovu za
pruţanje informacija i promociju poslovanja, komunikaciju sa ciljnom grupom koja je
zainteresovana za rad organizacije, formiranje mailing liste na čije adrese bi se slao news letter i
slično. Tu spada i postavljanje Facebook strane na kojoj bi prijatelji (fanovi) mogli da podrţe i
prate rad organizacije, kao i da učestvuju u različitim temama. Neophodno je i stalno prisustvo u
medijima kroz efikasan PR (public relations) i saopštenja za štampu (press releases) koja se
dostavljaju novinskim agencijama i predstavnicima medija povodom različitih aktivnosti
organizacije.1
Malobrojne neprofitne organizacije koje imaju veće budţete za marketinške aktivnosti mogu da
koriste preostale elemente promotivnog miksa obezbjeĎujući sebi veće prisustvo u medijima i
prepoznatljivost široj javnosti.
Mnoge neprofitne organizacije nemaju stalno zaposlene ljude koji bi se bavili isključivo
poslovima marketinga. Jedno od rješenja jeste i angaţovanje spoljnih konsultanata – menadţera i
agencija specijalizovanih za ovu oblast marketinga koji mogu da im pruţe pomoć kako da na
pravi način predstave svoje poslovanje i efikasno komuniciraju sa svojom ciljnom grupom.
Tek od 1997.g. marketing neprofitnih organizacija izučava se kao zasebna cjelina.
1 https://www.facebook.com/https://www.facebook.com/pages/Marketing-neprofitnih-
organizacija/132596626863513 (18.3.2014. 09:20h)
5
2.2. Neprofitne organizacije
Neprofitne organizacije su organizacije koje nastoje doprinositi interesima društva, ali im
osnovna svrha postojanja nije ostvarivanje profita.
NVO ili civilno društvo u Bosni i Hercegovini obuhvata različite sudionike, od pojedinaca do
organizacija, nevladinih organizacija ureĎenih po zapadnjačkom stilu, grupa koje djeluju u
zajednicama, neformalnih lokalnih organizacija, sportskih, kulturnih i umjetničkih udruţenja,
asocijacija veterana, političkih organizacija i unija, kao i koalicija i mreţa nevladinih i
organizacija civilnog društva u pojedinim dijelovima zemlje. Iako ovim sektorom dominiraju
sportska društva, sudionici u civilnom društvu u Bosni i Herecegovini usmjereni su na veliki broj
različitih područja, uključujući djecu, mlade, rodna pitanja, obrazovanje i volontiranje.
Iako ne postoji jedinstvena baza podataka svih registrovanih organizacija civilnog društva
(OCD) koje djeluju na drţavnom ili entitetskom nivou, procijenjuje se da postoji oko 12,000
registrovanih organizacija od kojih većinu čine udruţenja.2
Bosna i Hercegovina ima ograničenu istoriju kada je u pitanju razvoj civilnog društva. Prije
rata postojao je niz javnih organizacija koje su uglavnom djelovale u oblasti kulture i sporta.
Nakon rata, došlo je do “eksplozije” NVO-a. MeĎutim, ta “eksplozija” je prije kvantitativne nego
kvalitativne prirode.
BiH nema strategiju za saradnju Vlade sa civilnim društvom, tako ni Entiteti.
Trenutno postoji skoro 12,000 registrovanih organizacija u BiH. Procijenjeni broj aktivnih
NVO-a je negdje izmeĎu 500 i 1500. Od tog broja, znatno manji broj mogao bi se okarakterisati
kao profesionalne organizacije.
Sektor civilnog društva u Bosni i Hercegovini suočava se sa sljedećim izazovima:3
Organizacije civilnog društva (OCD) “usmjerene su ka donatorima”;
Nedostatak komunikacije sa vladinim sektorom;
Loša komunikacija unutar sektora civilnog društva;
Domaći fondovi, predviĎeni za OCD-a distribuišu se na netransparentan način;
Percepcija političkog uticaja na odreĎene OCD-a.
Fokus EU u oblasti razvoja civilnog društva u Bosni i Hercegovini je na sljedećem:
Jačanje transparentnosti u finansiranju OCD-a iz javnih budţeta;
Jačanje saradnje izmeĎu opštinskih vlasti i OCD-a;
2 http://unv.ba/;http://www.unv.ba/sites/default/files/Civilno-drustvo-u-Bosni-i-Hercegovini%20-
%20Kako-naprijed.pdf (20.7.2014. 12:30h ) 3http://europa.ba/?lang=bs; http://europa.ba/?page_id=679 (15.5.2015. 16:05h )
6
Jačanje saradnje izmeĎu OCD-a;
Uspostavljanje institucionalnih mehanizama za saradnju sa civilnim društvom u vladama
na nivou drţave, Entiteta i Brčko distrikta;
Regionalna saradnja izmeĎu OCD-a;
Obiljeţja sadašnjeg trenutka u razvoju civilnog društva mogu se saţeti u slijedeće aspekte:
infrastruktura civilnog društva srednje je veličine, proces rasta i razvoja je donekle spor, prisutno
je nepovjerenje graĎana prema organizacijama civilnog društva, postoji pristrasnost medijskog
praćenja, koncentracija organizacija je u većim gradovima, finansijski resursi ključni za odrţivi
razvoj nisu jednostavno dostupni, dijalog izmeĎu drţave i organizacija civilnog društva je
ograničen itd.Navedena ocjena sadašnjeg stanja razvoja upućuju na mogućnost daljeg razvoja
udruţenja i potrebu njihovog većeg utjecaja na društvo u budućnosti.
Gledano s pravnog aspekta neprofitne organizacije stiču pravnu sposobnost registracijom u
skladu s zakonima koji regulišu tu vrstu djelatnosti. Promatrano sa ekonomskog aspekta
neprofitne organizacije obavljaju djelatnost koja nije trţišno interesantna, a često je nije moguće
niti obaviti kroz trţište. Isporuka prizvoda ili usluga za cilj nemaju finansijska sredstva, već su
informacija, edukacija ili sticanje raznih vještina kroz samo volontiranje u organizaciji, izvori
finansiranja u pravilu nisu trţišni (prodaja, zaduţivanje) već su to razne vrste donacija, članarine
i slični izvori. Neprofitne organizacije sluţeći javnoj svrsi obavljaju neke djelatnosti i isporuke
koje su nastavak ili supstitut vladinih politika i programa. Primjeri su briga za mlade, grupe sa
posebnim potrebama, ţrtve nasilja, kulturni sadrţaji, razne manifestacije i okupljanja i sl.
Neprofitna organizacija moţe se definisati kao pravna osoba koja se osniva radi ostvarivanja
odreĎenog javnog, opšteg ili zajedničkog interesa pojedinaca, grupe graĎana ili šire zajednice pri
čemu nije naglašeno ostvarivanje profita niti djelovanje na trţišnoj osnovi.
MeĎutim u prepoznavanju svih obiljeţja i specifičnosti neprofitnih organizacija ni njihova
podjela nije uvijek jednostavna.
Neprofitne organizacije obično se dijele sa osnova vlasništva, osnivača ili osnivačkih prava
na:
drţavne neprofitne organizacije (governmental nonprofit organizations),
nevladine (nedrţavne) neprofitne organizacije (nongovernmental nonprofit
organizations),
javne neprofitne organizacije (public nonprofit organizations),
privatne neprofitne organizacije (private nonprofit organizations).
NVO predstavljaju jedan od oblika interesnih grupa i udruţenja graĎana. Iako je udruţivanje
graĎana stara pojava, nevladine organizacije su ipak fenomen koji obiljeţava današnje
savremeno društvo.
U zavisnosti od istorijskih, društvenih, ekonomskih i političkih okolnosti razvoja neke
zemlje, različito se razvijao i sektor nevladinih organizacija i tako dobijao različite nazive. U
Njemačkoj se za NVO upotrebljava pojam verein, u Velikoj Britaniji public charities, u SAD
nonprofit sector, u Francuskoj économie sociale.
7
Terminološka odreĎenja neprofitnih organizacija:4
Nezavisni sektor naglašava da ove organizacije djeluju nezavisno od vlade i od trţišta,
meĎutim finansijski posmatrano, one su daleko od nezavisnosti, jer primaju donacije
kako od vlade, tako i od privatnog poduzetništva.
Neprofitni sektor naglašava da ove oranizacije primarno ne postoje radi ostvarenja
profita, one meĎutim ostvaruju profit, ali ga ne raspodjeljuju.
Treći sektor zapravo znači da pored drţave i privatnog preduzetništva postoji i treće
područje koje utiče na ukupan razvoj; u fokusu je otvorenost i ravnopravnost svih
inicijativa.
Dobrotvorni sektor naglašava pomoć koju organizacije dobijaju od privatnih osoba kao
donacije u humanitarne svrhe; meĎutim većina ovih prihoda često ne dolazi iz tih izvora.
Dobrovoljni sektor naglašava ulogu dobrovoljnog tj. volonterskog rada u ovim
organizacijama; u većini slučajeva ipak, značajan dio poslova obavlja profesionalno
osoblje, stalno zaposleno i plaćeno.
Nevledine organizacije – ovaj termin naglašava odvojenost ovih organizacija od vlade i
njenog uticaja.
Neoporezovani sektor naglašava da su ove organizacije izuzete iz dijela poreskih
obaveza u odnosu na privatno preduzetništvo.
2.3. Obiljeţja, funkcije i vrste neprofitnih organizacija
Pojam neprofitni kao temeljno obiljeţje neprofitnih organizacija upućuje da je prva
karakteristika tih organizacija odsustvo profita tj. da te organizacije djeluju prije svega sa svrhom
različitom od sticanja dobiti, a što se povezuje s javnim (opštim, zajedničkim) interesom.
Djelovanje neprofitnih organizacija uobičajeno je u području kojeg nije moguće organizovati na
trţišnoj (komercijalnoj) osnovi. Neprofitna organizacija je organizacija čiji cilj je nešto drugo
nego sticanje profita za njenog vlasnika. Obično njen cilj je pruţanje usluga.
Pojam neprofitnih organizacija pripada neprofitnom sektoru, trećem sektoru, civilnom
društvu, humanitarnom sektoru, nevladinim organizacijama.
4 Mitić, Branislav. 2012. Marketing neprofitnih organizacija. Banjaluka: Univerzitet za poslovni
inţinjering i menadţment. str. 41.
8
Svaki od navedenih pojmova ističe odreĎeno obiljeţje neprofitnih organizacija.
Neprofitno - naglašava se da osnivanje i djelovanje neprofitnih organizacija primarno nije
s ciljem ostvarivanja profita.
Treći sektor - naglašava se da pored drţave i privatnog sektora postoji i treće područje
koje značajno utiče na razvoj društva u cjelini . Stvara balans različitim interesima
izmeĎu privatnog sektora i drţave.
Civilno društvo - predstavlja skup institucija, udruţenja, organizacija, mreţa i pojedinaca
koji se udruţuju dobrovoljno radi zagovaranja svojih i zajedničkih interesa koji
dopronose javnom dobru sa osvrtom na različite tematske cjeline i tabue u društvu koje
dovode do promjena u javnom mijenju društva kao cjeline.
Bitne funkcije neprofitnih organizacija mogu se sistematizovati na sljedeći način:5
Pruţanje javnih usluga koje drţava uglavnom ne obezbjeĎuje,
Stvaranje mijenja,
Definisanje i iskazivanje graĎana putem njihovog aktivnog učešća,
Uloga neprofitnih organizacija u procesu uključivanja pojedinačnih grupa graĎana u
društveni ţivot,
Uloga u sferi javne kritike odreĎenih vladinih projekata,
Funkcija monitoringa od strane neprofitnih organizacija,
Promocija i razvoj pluralizma,
Njegovanje demokratskih principa i graĎanskih vrlina,
Stvaranje, širenje i reprodukcija društvenog kapitala,
Smanjenje tenzija, rješavanje sukoba i prevencija,
Aktivnost u domenu društvenih inovacija.
Trebamo razlikovati klasifikaciju neprofitnih organizacija od vrste neprofitnih organizacija.
Jedno predstavlja veliki izbor djelatnosti organizacija koje imaju različit cilj, dok vrsta
neprofinih organizacija se razlikuju po načinu finansiranja.
Postoje tri grupe/ vrste neprofitnih organizacija:
1.Organizacije koje se finansiraju iz budţeta(drţavne),
2.Organizacije koja svoja finansijska sredstva obezbjeĎuju iz dobrovoljnih
priloga(nevladine),
3.Organizacije koje se finansiraju iz sopstvenih prihoda ostvarenih prodajom usluga i
proizvoda(privatne).
MeĎunarodna klasifikacija neprofitnih organizacija (ICNPO)6
5 Mitić, Branislav. 2012. Marketing neprofitnih organizacija. Banjaluka: Univerzitet za poslovni
inţinjering i menadţment. str.59. 6www.gradjanske.org/http://www.gradjanske.org/page/news/sr.html?view=story&id=4227§i
onId=1 (20.10.2013. 09:00h)
9
ICNPO sistem grupiše organizacije u 12 glavnih grupa djelatnosti, uključujući univerzalnu
kategoriju „nije nigdje klasifikovano". Ovih 12 glavnih grupa su dalje podjeljene na 24
podgrupe.
Kultura i rekreacija,
Obrazovanje i istraţivanja,
Zdravstvo,
Socijalne usluge,
Ţivotna sredina,
Razvoj i stanovanje,
Zakon, javno zastupanje i politika,
Filantropski posrednici i promocija volonterstva,
MeĎunarodna saradnja,
Religija (alternativno vjeroispovijest),
Poslovna i stručna udruţenja, savezi,
Nije nigdje klasifikovano.
2.4. Samofinansiranje i kontrola neprofitnih organizacija
Zadatak neprofitnih organizacija sadrţan je pri dobijanju različitih fondova, volontera,
članova i raznih drugih faktora koji mogu da se uključe u aktivnosti neprofitne organizacije.
Sredstva se mogu pribavljati na različite načine i ona ne moraju uvijek da budu isključivo
novčana, već mogu biti i materijalne prirode, zavisno od misije organizacije (npr. humanitarne
organizacije-hrana, voda, lijekovi, odjeća, obuća).
Drugi zadatak reflektuje se u uspostavljanju adekvatnog načina upotrebe prikupljenih
sredstava. Ovaj zadatak mora biti tako rješavan da se sva raspoloţiva sredstva prvenstveno
usmjeravaju i koriste u cilju ostvarenja misije organizacije. To znači da prilikom alokacije,
odnosno trošenja raspoloţivih resursa, moraju dosljedno uvaţavati princip ekonomičnosti
poslovanja neprofitnih organizacija. Primjena ovog principa podrazumjeva da sve ciljeve i
zadatke koji proizilaze iz misije treba realizovati uz minimalan utrošak finansijskih i drugih
materijalnih resursa, drugim riječima, to znači da se s minimalnim ulaganjima u pruţanju usluga
ostvare maksimalni rezultati.
Oblici finansiranja neprofitnih organizacija:7
Eksterno finansiranje:
o Budţet(finansiranje iz drţavnih fondova)
o Fondacije
7 Marić,Rajko. 2009. Menadţment neprofitnih organizacija. Beograd: Beogradska poslovna škola.
10
o Korporacije
o Pojedinci i porodice kao davaoci sredstava
o Godišnja prikupljanja sredstava
o Prikupljanje velikih priloga
o Sponzorstvo i donatorstvo
Interno finansiranje(samofinansiranje):
o naknade za pruţanje - prodaju raznih usluga i proizvoda na domaćem i
inostranom trţištu;
o članarine, pristupnice, ulaznice i kotizacije;
o reklame i TV-prava, naročito kada su u pitanju sportski klubovi koji se takmiče u
meĎunarodnim ligama;
o davanje u zakup slobodnog prostora i opreme;
o izdavanje hartija od vrijednosti (isključivo je vezano za vladine organizacije);
o prihodi od oročenih finansijskih sredstava i dr.
2.5. Primjena marketinga u neprofitnim organizacijama
Kako bi neprofitne organizacije preţivjele i uspjele, moraju poznavati svoje trţište, aktivirati
dodatne resurse, izvršiti njihovo preobraćanje u odgovarajuće programe, usluge, ideje i uspješno
ih distribuirati različitim segmentima konzumenata javnosti.8
Elementi marketing programa, odnosno elementi marketing-mixa neprofitnog marketinga su
u suštini identični onima iz običnih djelatnosti. Razlike su, zavisno od konkretnog područja
neprofitnog marketinga, u osobitostima pojedinih elemenata i meĎusobnoj kombinaciji/strukturi
elemenata.
Upravo zbog toga je potrebno u svakoj neprofitnoj organizaciji identifikovati ove razlike,te
shvatiti posebnosti marketing programa konkretne neprofitne organizacije kako bi se on aktivnim
pristupom, ciljnoj grupi i prezentovao.
Marketing mix u neprofitnom marketingu sastoji se od četiri u marketingu već poznata
elementa (4P):9
1. Proizvod, koji predstavlja sve ono što se u materijalnom i nematerijalnom obliku, odnosno
njihovoj kombinaciji nudi ciljnim grupama;
2. Cijena, koju za proizvod direktno ili indirektno plaća ciljna grupa;
3. Distribucija, kojom se proizvod isporučuje ciljnoj grupi;
8Meler, Marcel. 2003. Neprofitni marketing. Osijek: Ekonomski fakultet u Osijeku. str. 211.
9Meler, Marcel. 2003. Neprofitni marketing. Osijek: Ekonomski fakultet u Osijeku. str. 212.
11
4. Promocija, kojom se proizvod promoviše ciljim grupama.
Postoje i 3P (personnel, presentation, process):
1. Zaposleni/osoblje, koje prodaje ili distribuira proizvode/usluge ciljnim grupama;
2. Prezentacija proizvoda vidljivim senzornim elementima ciljnim korisnicima;
3. Proces, koji korisnici prolaze dok ne prihvate uslugu ili proizvod.
Primjena marketinga u neprofitnim organizacijama je višestruko korisna:
Identifikacija svih sudionika/ciljnih grupa u djelovanju organizacije i utvrĎivanje
njihovih potreba
Uspješno zadovoljavanje utvrĎenih potreba sudionika/ciljnih grupa
Kvalitetno osiguranje resursa za djelovanje i osiguranje finansijske stabilnosti
Sniţavanje troškova djelovanja
Osmišljavanje programa komunikacije organizacije s okruţjem
Moguća područja primjene marketinga u neprofitnim organizacijama:
Prikupljanje sredstava - moţe se organizovati kao dugoročno (plansko) ili povremeno
(ad hoc). Najčešće se odnosi na akcije prikupljanja sredstava od graĎana, posebne
manifestacije (eventi), članarine, redovite priloge poduzeća i graĎana te velike donacije.
Organizacija dogaĊaja - prikupljanje sredstava (humanitarni koncert za nabavu
medicinske opreme), upoznavanje okruţja s organizacijom, aktivnostima i interesima za
zajednicu, razvoj osnova za druge oblike prikupljanja sredstava, stvaranje zajedništva kod
zaposlenih/volontera, iskazivanje zahvalnosti i paţnje sponzorima, donatorima i ostalim
vaţnim pojedincima i organizacijama s kojima organizacija saraĎuje.
Lobiranje - skup aktivnosti koje neprofitne organizacije sprovode kako bi uticale na
zakonodavna tijela, drţavnu ili lokalnu upravu u vlastitom interesu ili interesu onih koje
zagovaraju.
Odnosi s javnošću - neprofitne se organizacije nastoje diferencirati od konkurenata i
javljaju se sve češće kritike djelovanja neprofitnih organizacija. Obuhvata: redovne press
konferencije, redovne kontakte i pozive medijima da zabiljeţe sve veći uspjeh i ostvareni
rezultat, intervjue voĎstva organizacije u novinama.
12
3. ODNOSI SA JAVNOŠĆU ORGANIZACIJA U OKVIRU NEPROFITNOG
SEKTORA
Odnosi sa javnošću (engl. Public Relations - PR) su komunikacijska aktivnost koja gradi
dobre odnose izmeĎu preduzeća i njegove javnosti putem stvaranja pozitivnog publiciteta,
izgradnje dobrog korporativnog imidţa i otklanjanjem negativnih glasina, priča ili dogaĎaja.10
U savremenim društvima uticaj javnosti na rezultate poslovanja preduzeća postaje sve
prepoznatljiviji. Gotovo da nema preduzeća, čak i onih sa monopolskom pozicijom, koja smiju
da ignorišu reakcije javnosti na svoje djelovanje. Zbog toga u razvijenim trţišnim privredama
komuniciranje sa javnošću preduzeća postaje kontinuiran, planiran i organizovan dvosmjerni
proces komuniciranja.
“Kompanija ne samo da mora da ostvari jedan konstruktivan odnos sa potrošačima,
dobavljačima i dilerima, već mora takav odnos da uspostavi is a velikim brojem zainteresovane
publike. Publika podrazumijeva bilo koju grupu koja ima aktuelni ili potencijalni interes ili moţe
da ima uticaj na sposobnost kompanije da ostvari svoje ciljeve.”11
3.1. Uvod u odnose sa javnošću
Odnosi sa javnošću su funkcija upravljanja organizacijom koja je od neposredne koristi pri
definisanju organizacionih ciljeva i predlaganju promjena. Menadţment organizacije koristi se
odnosima sa javnošću kao instrumentom strategijsko-komunikacijske politike, u cilju
komunikacije izmeĎu organizacije i grupa javnosti, sa kojima ta organizacija posluje, izmeĎu
organizacije i društva i izmeĎu više organizacionih cjelina unutar same organizacije.
Komunikacija se uspostavlja sa svim relevantnim grupama (internim i eksternim) javnosti, sa
namjerom da uskladi ciljeve organizacije i potrebe društva.
Odnosi sa javnošću su usmjereni na izgradnju i odrţavanje dugoročnih odnosa sa vaţnim
stakeholderima preduzeća. Osim sa potrošačima, odnosi sa javnošću komuniciraju i sa
zaposlenim u preduzeću, marketing posrednicima, lokalnim liderima, novinarima i vlasnicima
medija, zakonodavcima, investitorima, specijalnim grupama ljudi, itd.
Odnosi sa javnošću mogu obuhvatiti auditorije do kojih je inače teško doprijeti, kao što su
tzv. lideri javnog mnijenja i potrošači iz viših društvenih slojeva. Iako mnogi od ovih ljudi troše
puno vremena na čitanje raznih publikacija i na gledanje i slušanje raznih medijskih sadrţaja, oni
su često nezainteresovani za oglase, ne primaju direktnu poštu i imaju razraĎene načine za
izbjegavanje prodajnih posjeta. Neke od aktivnosti odnosa sa javnošću mogu mnogo
djelotvornije doseći ove grupe.
Odnosi sa javnošću su često najbolji način za komuniciranje sa mikrotrţišnim segmentima,
sa kojima bi bilo troškovno neracionalno komunicitati putem oglašavanja ili nekog drugog oblika
masovnog marketinškog komuniciranja. Za manje kompanije ovaj oblik komunikacije moţe biti
finansijski najpristupačnija alternativa sa obzirom da je objavljivanje vijesti ili novosti, ako su
vrijedne najčešće besplatno.
10
Brkić, Nenad, Muris Čičić i Boris Tihi. 2006. Marketing, treće i izmjenjeno izdanje. Sarajevo:
Ekonomski fakultet. str. 446.
11
Kotler, Philip i Kevin Lane Keller. 2006. Marketing menadţment. 12. izdanje. Beograd: Data
status. str. 593.
13
Odnosi sa javnošću pomaţu u izgradnji pozitivnog imidţa za organizaciju. Snaţan imidţ
moţe osigurati preduzeće od kasnijih negativnih efekata usljed nekog nesretnog slučaja, jer su
tada ljudi spremniji da pogledaju kroz prste. Profesionalci koji se bave odnosima sa javnošću,
koji imaju osjećaj za javno mnijenje, mogu savjetovati klijente i kompanije o tome kakve bi
posljedice mogli da imaju odreĎeni trendovi ili aktivnosti preduzeća kada je u pitanju imidţ
preduzeća.12
Specijalisti za odnose sa javnošću mogu da planiraju kako da upravljaju krizom, i tako
pokušaju da minimiziraju negativne efekte na reputaciju organizacije. Oni dakle djeluju
unaprijed, pripremajući tzv. krizne planove.
Odnosi sa javnošću omogućavaju biznisima fleksibilnije kreiranje poruka u odnosu na
oglašavanje i unapreĎenje prodaje obzirom da su zakonska ograničenja vezana za saopštavanja
novosti ili vijesti manje oštra nego ona koja regulišu čiste oglašivačke poruke.
Odnosi sa javnošću dodaju poruci kredibilitet i uvjerljivost jer su ljudi skloniji da više vjeruju
poruci koja ima oblik vijesti ili novosti nego poruci koja je napravljena, prezentirana i plaćena od
strane preduzeća. Poruke tada lakše prolaze kroz filtere primalaca, jer se vjeruje da je novinarska
priča više objektivna nego marketing komunikacija.
Postoji realna opasnost od nekompletiranja komunikacionog procesa. Naime, kada primi
poruku odnosa sa javnošću primalac moţda neće uspostaviti vezu sa pošiljaocem odnosno neće
prepoznati ko je stvarni pošiljalac poruke. Mnoge poruke odnosa sa javnošću nikad se, u stvari,
ne poveţu sa njihovim stvarnim pošiljaocem u mislima javnosti.
Teško je izmjeriti efekte odnosa sa javnošću. Odnosi sa javnošću se često prate tako što se
mjeri broj ili obim medijskog prostora ili vremena koje priče o kompaniji zauzimaju (media
clipping). MeĎutim, na taj način se ne moţe izmjeriti uticaj odnosa sa javnošću na javno
mnijenje i na odnose sa drugim stakeholderima.
Postoji mogućnost za neuspjeh odnosa sa javnošću zbog lošeg upravljanja i gubitka
koordinacije sa odjeljenjem za marketing. Kada marketing i PR odjeljenja djeluju potpuno
nezavisno jedno od drugog, što nije rijedak slučaj, postoji opasnost od nekonzistentnih
komunikacija, nepotrebnog dupliranja poslova, itd.
Zadaci koji se postavljaju pred zaposlene u odnosima sa javnošću brojni su i razlikuju se
zavisno od vrste organizacije i njene djelatnosti, stepena razvijenosti funkcije odnosa sa javnošću
i od konkretnih ciljeva i zadataka koje treba ostvariti u odreĎenim situacijama.
U osnovi postoje dva pravca djelovanja stručnjaka za odnose sa javnošću u svakoj
organizaciji:
interni odnosi sa javnošću ili interno informisanje, razvijanje osjećaja pripadnosti,
pozitivne klime, unapreĎenje meĎuljudskih odnosa i dr., i
eksterni odnosi sa javnošću ili programiranje ţeljenog oblika i kvaliteta odnosa sa
okruţenjem i ciljnim grupama javnosti za konkretno preduzeće.
Ovdje je aktivnost stručnjaka za odnose sa javnošću usmjerena na izgraĎivanje i odrţavanje
dobrih odnosa sa okruţenjem.
12
Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u
Sarajevu. str. 352.
14
Veliki broj različitih aktivnosti koje svakodnevno obavljaju stručnjaci za odnose sa javnošću
mogu se grupisati u deset kategorija zadatka:
1. Spisateljska djelatnost. Pisanje i pripremanje: saopštenja za štampu, biltena, materijala za
korespodenciju, izvještaja, govora, tekstova za publikacije, scenarija za informativne
filmove, tekstova za institucionalno oglašavanje, informacija o proizvodima i priprema
materijala za prodajne i tehničke kataloge;
2. Izdavačka djelatnost. Poslovi oko izdavanja internih novina, specijalnih publikacija,
finansijskih izvještaja o poslovanju (annual report) i drugih materijala namjenjenih
informisanju unutar organizacije i ciljnih grupa u okruţenju;
3. Saradnja sa medijima. Kontaktiranje sa predstavnicima javnog informisanja i redovno
snabdjevanje ovih sredstava informacijama o organizaciji, koje mogu biti od interesa za
javnost. Istovremeno pripremanje odgovora na različite zahtijeve koje postave mediji,
organizovanje i voĎenje konferencija za štampu i organizovanje intervjua sa
predstavnicima organizacije;
4. Specijalni dogaĎaji. Pripremanje nastupa na izloţbama i sajmovima, organizovanje
studijskih putovanja i posjeta, voĎenje protokola u organizovanju prijema i smještaja
gostiju, pripremanje proslava, godišnjica i jubileja, organizovanje humanitarnih
manifestacija, pripremanje promotivnih priredbi, organizovanje nagradnih igara i
takmičenja, priprema svečanih programa povodom dodjela priznanja i nagrada;
5. Priprema javnih nastupa. Pripremanje predstavnika organizacije za javni nastup (pisanje
govora, voĎenje govorničkog biroa, i sl.), pojavljivanje u ime organizacije u javnosti.
Istovremeno i pripremanje raznih vidova prezentacije;
6. VoĎenje programa komuniciranja. Pripremanje strategije komuniciranja, izvoĎenje
pripremljenih programa komuniciranja i pripremanje sredstava za komuniciranje (izrada
fotografija, reklamnih panoa, eksponata, uzoraka, suvenira, snimanje i emitovanje
filmova, video kaseta, pripremanje oglasa za institucionalno oglašavanje, itd.);
7. Istraţivanje. Prikupljanje informacija iz okruţenja potrebnih za planiranje odosa sa
javnošću, praćenje trendova u okruţenju, istraţivanje javnog mnijenja, istraţivanje
identiteta i imidţa, ocjena efikasnosti programa odnosa sa javnošću;
8. Savjetovanje. UtvrĎivanje potreba, prioriteta, ciljeva i ciljnih grupa u okruţenju i
savjetovanje rukovodstva u pripremanju poslovne strategije. Istovremeno, saradnja sa
upravom organizacije ili klijentima u procesu rješavanja nastalih problema;
9. Obučavanje i pruţanje instrukcija zaposlenim. Priprema zaposlenih za kontakte sa
strankama i za nastup u kontaktu sa medijima. Istovremeno i instruktaţa osoblja za
efikasno obavljanje ovih zadataka;
15
10. Upravljanje. Planiranje, organizovanje i provoĎenje programa odnosa sa javnošću,
odnosno upravljanje budţetom i osobljem sluţbe za odnose sa javnošću u okviru
organizacije.
Za uspješno obavljanje navedenih zadataka potrebno je osoblje odreĎenog profila, osoblje sa
posebnim znanjima i vještinama. Naime, od PR osoblja se zahtijeva da posjeduju odreĎena
specijalistička znanja iz oblasti marketinškog komuniciranja, ali i istovremeno da vladaju opštim
znanjem iz oblasti ekonomije, prava, ţurnalistike, sociologije i drugih društvenih disciplina.13
3.2. Planiranje odnosa sa javnošću
Planiranje odnosa sa javnošću je ’’racionalan pristup budućnosti’’ i obuhvata prikupljanje i
korišćenje neophodnih informacija za formiranje ciljeva i strategija odnosa sa javnošću. To je
neprekidan napor da se uspostavi i odrţi dobar ugled organizacije u okruţenju i uspostavi
meĎusobno razumijevanje i povjerenje izmeĎu organizacije, eksterne i interne javnosti.
Planiranje predstavlja jednu od najvaţnijih aktivnosti odnosa sa javnošću.14
Plan odnosa sa javnošću trebalo bi da se bazira na rezultatima istraţivanja. TakoĎe, planom
bi trebalo obuhvatiti i potrebna dodatna istraţivanja i način mjerenja komunikacijskih efekata.
Zadatak planiranja je da se dosegne specificna ciljna grupa i da se ispuni cilj. Sa vremenskog
aspekta razlikuju se: dugoročni (strategijski) i kratkoročni (taktički) planovi. Strategijski planovi
proizilaze iz strategijskih planova organizacije i sadrţe dugoročne ciljeve izgradnje imidţa i
identiteta. Taktički planovi usmjereni su na ostvarivanje kratkoročnih ciljeva i prevazilaţenje
problema u situacijama koje traţe hitna rješenja. Oni proizilaze iz strategijskih planova, mada
mogu biti pripremljeni i za vanredne situacije, u kojima se organizacija moţe naći. Taktičkim
planovima definišu se operativni zadaci i zaduţenja svih koji učestvuju u pripremanju
strategijskih poruka, u kreiranju strategije medija i u realizaciji programskih aktivnosti, sa
precizno definisanim rokovima za izvršenje svih zadataka u pojedinim etapama realizacije
odnosa sa javnošću.
Planiranje programa odnosa sa javnošću nuţan je uslov njihove uspješne realizacije u
savremenim uslovima. Ovdje je od primarnog značaja da se utvrde prioritetni ciljevi i redosljed
njihovog ostvarivanja. Osim toga, bitno pitanje je planiranje potrebnih finansijskih sredstava, pri
čemu se mora voditi računa o realnim mogućnostima organizacije.
13
Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u
Sarajevu. str. 357, 358, 359. 14
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 143.
16
Planom odnosa sa javnošću moraju se dati odgovori na nekoliko ključnih pitanja:15
- Ko treba da zna o tome šta se radi?
- Javnost, koja treba da bude informisana o onome što organizacija radi, vrlo je heterogen
skup, sastavljen od različitih pojedinaca. Oni često testiraju poruke individualno ili u
okviru svojih grupa, ili se oslanjaju na procjenu mišljenja grupnog lidera;
- Koliko ima onih kojima treba nešto reći?
- Broj onih kojima treba nešto reći, moţe da se procjeni na osnovu prethodno izvršene
kategorizacije auditorijuma, prema dometu medija ili geografski;
- Šta reći i kako reći?
- OdreĎivanje sadrţaja i strukture poruke ima značajnu ulogu u postizanju značajnih efekata
na primaoce. Bitno je precizno utvrditi da li komunikator treba da prenese samo jednu ili
obe strane priče, kakav apel treba da se koristi, kojim redoslijedom treba pruţati dokaze,
itd;
- Ko će reći?
- Izvor poruke je subjekat koji mora posjedovati osobine kao što su: pouzdanost, povjerenje,
stručnost, atraktivnost i dr. Efekat poruke često zavisi od neposrednog i posrednog izvora;
- Gdje, koliko često i kada reći?
- Kanali komunikacije, mediji, su sredstva kojima se prenose poruke. Oni takoĎe podlijeţu
izboru. Menadţer odnosa sa javnošću, pri izboru kanala, trebalo bi da se vodi sljedećim
pitanjima: kakve koristi ima auditorijum od konkretnog medija, da li je štampa prenosnik
vijesti, a televizija prenosnik zabave, da li pripadnici ciljnog auditorijuma misle da je
konkretan medij pouzdan, koje su prednosti pojedinih medija, itd. Kanali koje treba
analizirati pri izradi plana odnosa sa javnošću su: televizija, radio, novine, časopisi i bilteni,
pisma, oglasne table, elektronski mediji i dr;
- Koliko uloţiti?
- Planiranje finansijskih sredstava za odnose sa javnošću, generalno ili po pojedinim
aktivnostima, predstavlja jednu od najkompleksnijih aktivnosti odnosa sa javnošću.
3.2.1. Preduslovi uspješnog planiranja i izbora strategije odnosa sa javnošću
Menadţeri odnosa sa javnošću koji se bave planiranjem, moraju posjedovati mnogo znanja i
vještine koje se uče i razvijaju. Sa aspekta odnosa sa javnošću, posebno su značajne tzv.
konceptualne sposobnosti menadţera, koje im omogućavaju da vide ’’veliku sliku u okruţenju’’,
15
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd: FON.
str.144.
17
odnosno sloţenost situacije i dogaĎaja, i procjene kako će se promjene odraziti na poslovanje
organizacije, način komunikacije, eksterno i interno, korporativni imidţ i identitet. TakoĎe je
značajna i analitička sposobnost koja se odnosi na korišćenje naučnog pristupa ili tehnika u
rješavanju problema. Dobar menadţer za odnose sa javnošću mora da posjeduje vještinu
identikfikacije ključnih faktora komunikacije, spoljašnjih i unutrašnjih, razumije njihov
meĎusobni odnos, kao i ulogu koju imaju u konkretnoj situaciji.
Dva su bitna problema strategije odnosa sa javnošću. Prvi se odnosi na definisanje poruka
kao sredstva za uspostavljanje razumijevanja izmeĎu organizacije i odabranog segmenta
javnosti, a drugi na izbor medija za premošćavanje distance izmeĎu preduzeća kao emitora i
javnosti kao primaoca poruke i obrnuto. Prije nego što krenemo sa identifikacijom aktivnosti u
komunikacijskom planu, potrebno je identifikovati ključne poruke. Poruka je ključni element u
planiranju strateške komunikacije. Mnogi stručnjaci za odnose sa javnošću suočavaju se sa
problemima prilikom odreĎivanja sadrţaja poruke, strukture i oblika poruke, njenog izvora kao i
odreĎivanja ciljne javnosti kojoj je poruka i namijenjena.
Jasna i efektivna komunikacija, u velikoj mjeri, zavisi od toga na koji način je konstruisana
poruka koju ţelimo prenijeti ciljanoj javnosti. Sadrţaj je centralna ideja poruke. Sadrţaj
predstavlja odgovor na nekoliko pitanja: Koja je glavna poenta koja se porukom ţeli prenijeti?
Koja je to osnovna ideja iz poruke za koju se organizacija nada da će ciljana javnost prihvatiti?
Šta zapravo organizacija hoće da postigne traţenom promjenom? Kreiranje sadrţaja poruke nije
uvijek lak zadatak, pogotovo ako se raspolaţe sa velikim brojem informacija. Treba znati da
puno informacija i detalja čine poruku manje jasnijom.
Jedan od najčešćih savjeta koji se moţe čuti od stručnjaka za odnose sa javnošću jeste da se
obraćamo jednostavnim i najširoj javnosti razumljivim jezikom, bez obzira na to da li je riječ o
usmenim izjavama ili pisanim objavama za medije. Stoga, veoma je vaţno poznavati opšte
karakteristike ciljane javnosti (intelektualni nivo, društveno porijeklo, stil, način ţivota…).
Očigledno da stručnjaci za odnose sa javnošću treba da koriste različit način izraţavanja kada se
obraćaju univerzitetskim profesorima ili kada komuniciraju sa grupom mladih ljudi.
Poruka treba biti prilagoĎena interesima ciljane javnosti. Treba znati da komunikacija
funkcioniše po modelu u kojem ciljani segment javnosti očekuje odreĎenu korist od same
organizacije, za čije se potrebe planira kampanja. Apstraktna poruka se ne vezuje za lični interes
ciljne javnosti koja u takvoj poruci ne uočava ništa konkretno. To su elementarne stvari koje
svaki stručnjak za odnose sa javnošću mora poznavati, kako bi uspješno razvio PR kampanju.
Dakle, poruka treba argumentovano da definiše problem zbog kojeg je pokrenuta kampanja,
ponudi novo rješenje i navede na akciju. Bez jasne poruke, kampanja nema uslova za uspjeh.
Za planiranje odnosa sa javnošću, relevantan je koncept kontigentnog planiranja. Koncept
ovog pristupa bazira se na pretpostavci da ono što menadţeri odnosa sa javnošću rade u praksi, u
velikoj mjeri zavisi od datog niza okolnosti i situacije u okruţenju i organizaciji. Suština ovog
18
pristupa je ’’ako-onda’’, odnosno ’’ako’’ postoji odreĎena situacija ’’onda’’ bi menadţment
trebao da preduzme konkretnu akciju. Ovaj koncept planiranja izuzetno je vaţan u uslovima
promjenjivog i nestabilnog okruţenja, kada organizacija posluje u okolnostima koje se brzo
mijenjaju.
Neki od korisnih razloga planiranja odnosa sa javnošću su:16
Postavljanje ciljeva, na osnovu kojih će se procjenjivati rezultati;
Procjena potrebnog vremena za akcije odnosa sa javnošću i procjena troškova;
Formiranje i selekcija prioriteta;
Procjena izvodljivosti ciljeva odnosa sa javnošću, u odnosu na raspoloţive resurse;
Usmjeravanje napora na prave stvari;
Povećavanje efektivnosti i efikasnosti u radu;
Podsticanje dugoročnog gledanja na stvari;
Relativizovanje konflikata;
Minimiziranje troškova komunikacije i prezentacije;
Omogućavanje brzog reagovanja u kriznim situacijama i dr.
Prilikom izbora mogućih strategija odnosa sa javnošću, u saradnji sa vrhovnim
menadţmentom, sluţbom za marketing i finansijskom sluţbom, analiziraju se sljedeći činioci:
- Finansijske mogućnosti organizacije;
- Homogenost proizvodnog programa, odnosno homogenost poslovnih aktivnosti
organizacije, raznovrsnost poslova koje organizacija obavlja zahtijeva diferenciranu
strategiju;
- Homogenost okruţenja, odnosno trţišta, unutar koga organizacija posluje. Ako je sredina u
kojoj organizacija realizuje svoje aktivnosti, kompaktna, jednonacionalna, homogena po
običajima, navikama, shvatanjima i ako reaguje na sličan način na različite podsticaje
odnosa sa javnošću, pogodna je za nediferenciranu strategiju.
Pored navedenih činilaca koje su više internog karaktera, pri razvijanju planova i strategija
odnosa sa javnošću, uzimaju se u obzir odreĎena istraţivanja trţišta, okruţenja i javnosti.
Formulisanju i izboru strategije pristupa se na bazi informacija dobijenih istraţivanjem eksternog
i internog okruţenja, misije i ciljeva organizacije, kao i drugih činilaca. Uopšteno, sprovoĎenje
16
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 145.
19
strategije odnosa sa javnošću je proces komuniciranja, usmjeren prema ljudima, odnosno prema
grupama ljudi i to unutar organizacije i izvan organizacije.
3.2.2. Proces planiranja odnosa sa javnošću
Sistemski prilaz planiranju odnosa sa javnošću obuhvata sljedeće faze:17
1. Analiza i dijagnoza situacije;
2. UtvrĎivanje ciljeva i strategija;
3. UtvrĎivanje potrebnih sredstava za sprovoĎenje programa odnosa sa javnošću;
4. UtvrĎivanje programa odnosa sa javnošću;
5. Definisanje taktike za realizaciju programa za odnose sa javnošću;
6. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata.
Aktivnost koja predhodi procesu planiranja odnosa sa javnošću je definisanje problema.
Definisanjem problema olakšava se razumijevanje situacije, lociraju se izvori podataka i
informacija i eventualnih ograničenja i uzroka problema. Neki od problema koji se mogu javiti
su: negativan stav zaposlenih prema akcijama menadţmenta, negativan stav javnosti prema
aktivnostima organizacije, krutost administracije, konflikti meĎu zaposlenima, itd. Osnovne
aktivnosti u suzbijanju i rješavanju mogućih problema su: postavljanje cilja, predviĎanje
potrebnog broja sati rada, pravljenje liste prioriteta, sagledavanje stručnog potencijala i
raspoloţive opreme i planiranje potrebnih finansijskih sredstava.
Primjer srednjoročnog plana odnosa sa javnošću:18
1. Analiza sadašnje situacije
1.1. Istraţivanje ciljnog auditorijuma (javno mnijenje);
1.2. Istraţivanje mogućnosti/ograničenja i snaga/slabosti organizacije;
1.3. Istraţivanje ključnih faktora razvoja trţišta;
1.4. Analiza veza i odnosa sa ciljnim grupama;
1.5. Analiza dosadašnjih kampanja odnosa sa javnošću.
2. Definisanje ciljeva odnosa sa javnošću
17
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 146.
18
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 147.
20
2.1. Razviti svijest, percepciju i prihvaćenost organizacije u okviru ciljnog trţišta;
2.2. Razviti “dobru volju” kod sadašnjih, prethodnih i budućih kupaca/korisnika;
2.3. Pripremiti program podrške za pojedine proizvode i usluge organizacije;
2.4. Stvoriti pozitivan imidţ kod identifikovanih ciljnih grupa;
2.5. Definisati kriterijume za procjenu planiranih ciljeva odnosa sa javnošću.
3. UtvrĎivanje budţeta
4. Procjena rezultata
4.1. Kvantitativna;
4.1.1.1. Broj onih koji su prisustvovali dogaĎajima;
4.1.1.2. Analiza pokrivenosti medijima;
4.1.1.3. Broj poslatih poruka;
4.1.1.4. Broj onih koji primaju poruke;
4.1.1.5. Broj onih koji razmatraju poruke;
4.1.1.6. Broj onih koji uče sadrţaje poruke;
4.1.1.7. Broj onih koji se ponašaju na ţeljeni način.
4.2. Kvalitativna;
4.2.1.1. Kvalitet predstavljanja poruka;
4.2.1.2. Kvalitet sadrţaja poruke;
4.2.1.3. Kvalitet odgovarajućeg medija.
5. Kontrola
5.1. Kontrola budţeta;
5.2. Kontrola troškova oglašavanja;
5.3. Kontrola odgovornosti(interno i eksterno);
5.4. Kontrola stavova, sposobnosti, znanja, performansi zaposlenih;
5.5. Kontrola pokrivenosti i učinka medija;
5.6. Kontrola programa dizajna korporativnog identiteta;
5.7. Kontrola konsultanata u odnosima sa javnošću i agencija.
3.2.3. Analiza i dijagnoza situacije
U okviru analize i dijagnoze situacije treba:19
- Izvršiti istraţivanje i analizu eksternog i internog okruţenja i eventualnih problema u
komunikaciji;
19
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd: FON.
str. 148.
21
- Formirati baze podataka o ciljnim grupama i drugim vaţnim faktorima.
Bitno je naglasiti da u analizi eksternog okruţenja poseban značaj imaju metode predviĎanja
eksternih trendova, naročito, prognoziranje ekonomskog, tehnološkog i društvenog trenda.
TakoĎe je potrebno izvršiti analizu poloţaja i imidţa čitave industrije ili usluţne djelatnosti kojoj
organizacija pripada.
MeĎu najčešće korišćenim metodama u planiranju odnosa sa javnošću, u ovoj fazi koriste se
PEST analiza i SWOT analiza.
PEST analizom istraţuju se četiri posebne cjeline okruţenja: političko-pravna, ekonomska,
socijalna, tehničko-tehnološka. Neki od elemenata koje je potrebno odrediti analizom su:
- Koji faktori okruţenja imaju direktnog uticaja na poslovanje organizacije?
- Koji od faktora je trenutno najuticajniji?
- Koji od faktora će biti aktuelan i bitan u narednom periodu?
SWOT analiza predstavlja analizu snaga (Strenght), slabosti (Weakness), mogućnosti
(Opportunities), prijetnji (Threats) u odnosu na interno i eksterno okruţenje konkretne
organizacije. Naime, snage i slabosti potiču iz internog okruţenja, dok mogućnosti i prijetnje
potiču iz eksternog okruţenja. Nerijetko SWOT analiza predstavlja ključni korak u razvoju
strategije na organizacijskom i funkcionalnom nivou. U odnosima sa javnošću, analizu je
potrebno uraditi sa aspekta ciljne javnosti.
3.2.4. Utvrđivanje ciljeva i strategija
O ciljevima aktivnosti odnosa sa javnošću potrebno je naglasiti da ciljevi svoju
kvantifikaciju dobijaju u detaljnim, odnosno operativnim komunikacionim planovima. Ciljevi
odreĎuju smjer dejstva akcija i njihov kontinuitet vezano za ono što treba postići. Ciljeve treba
definisati na duţi vremenski period, ali su podloţni promjenama ukoliko se mijenjaju osnovne
pretpostavke na bazi kojih se ciljevi i definišu. Od vaţnosti je da ciljevi i zadaci budu precizno
definisani na jednostavan način, koji je jasan organizatorima kampanje, i drugim saradnicima
posebno, novinarima koji o tome izvještavaju javnost koja nije upućena u to što organizacija
radi. Pritom, realizacija svakog cilja zahtijeva odreĎena novčana sredstva.
Nesumnjivo je da se dostizanje cilja ostvaruje isključivo uz pomoć radnih aktivnosti
organizacije. Sam izbor adekvatne aktivnosti predstavlja izbor najpodesnijeg rješenja izmeĎu
većeg broja mogućnosti. Odlučivanje je teţe što je više alternativa. MeĎutim, kada se jednom
donese odluka o odreĎenoj akciji, sve zainteresovane strane treba da shvate da će se ona i
sprovesti.
22
Kada je cilj definisan neophodno je izabrati najbolje načine da se cilj i realizuje. Izbor
optimalne strategije predstavlja izbor najpovoljnije strategije od više alternativnih strategija.
Pritom, ne postoji univerzalno primjenljiv koncept selekcije, već se vrši izbor one strategije koja
garantuje najviši mogući stepen postizanja definisanih ciljeva
Pri planiranju ciljeva i strategija odnosa sa javnošću treba poći od misije i vizije
organizacije.
Planirani ciljevi trebalo bi da budu izvodljivi, bazirani na raspoloţivim resursima, prije
svega: ljudskim, finansijskim, tehničkim i organizacionim.
Pri odreĎivanju ciljeva treba navesti dostignutu imidţ organizacije i proizvoda i zajedničke
vrijednosti koje povezuje zapolene. TakoĎe treba odrediti vremenski okvir za ostvarenje cilja.
Pri utvrĎivanju ciljeva odnosa sa javnošću, treba se pridrţavati sljedećih pravila:20
- Postaviti globalne ciljeve;
- Povezati ciljeve odnosa sa javnošću sa ciljevima organizacije;
- Formulisati precizne strategijske i taktičke ciljeve;
- Formulisati dostiţne ciljeve;
- Teţiti formulaciji ciljeva koji se mogu kvantifikovati;
- Planirati u okviru odobrenog budţeta;
- Planirati ciljeve prema utvrĎenom prioritetu.
Planiranje strategije odnosa sa javnošću, suštinski se odnosi na odreĎivanje načina kako da se
slijedi planirani pravac akcije i ostvare utvrĎeni ciljevi.
3.2.5. Utvrđivanje potrebnih sredstava za sprovođenje programa odnosa sa javnošću
Prilikom utvrĎivanja potrebnih sredstava za sprovoĎenje programa odnosa sa javnošću treba
uzeti u obzir sve potencijalne grupe troškova.
Neki od uobičajenih troškova su:21
- Troškovi rada stručnjaka angaţovanih na realizaciji programa odnosa sa javnošću;
- Troškovi verbalne i neverbalne komunikacije;
- Troškovi proizvodnje instrumenata komunikacije;
20
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd: FON.
str. 150. 21
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 153.
23
- Troškovi iznajmljivanja prostora i vremena u medijima;
- Troškovi reprezentacije;
- Troškovi iznajmljivanja prostora na mjestu odrţavanja medijskog dogaĎanja;
- Troškovi angaţovanja uglednih ličnosti iz oblasti nauke, sporta, muzike i dr.
3.2.6. Utvrđivanje programa odnosa sa javnošću
Program odnosa sa javnošću sastoji se od niza aktivnosti, koje treba preduzeti radi
ostvarivanja postavljenih ciljeva. Programom odnosa sa javnošću u jednoj organizaciji, trebalo bi
da se obrade pitanja koja su vaţna za konkretne ciljne grupe. On je osnova na kojoj se gradi
poruka koja je namijenjena ciljnoj javnosti. Priprema programa zasniva se na utvrĎenim
ciljevima odnosa sa javnošću, u datoj situaciji. Program odnosa sa javnošću predstavlja
utvrĎivanje načina izvoĎenja planiranih strategija, dok taktika predstavlja sam način njihovog
izvoĎenja.22
3.2.7. Definisanje taktike za realizaciju programa odnosa sa javnošću
Prilikom razvoja taktike odnosa sa javnošću, treba dati odgovor na sljedeća pitanja:23
Da li treba istovremeno realizovati više strategija ili u odnosu na više ciljnih grupa?
Da li se treba striktno pridrţavati plana?
Da li je definisana alternativna strategija, ako se nešto ne odvija po planu?
Da li se moţe učiniti nešto drugo, što bi dalo bolje rezultate?
Da li je to moguće izvesti, sa aspekta troškova i resursa?
Pri razvijanju taktike odnosa sa jvanošću, vrijeme i novac predstavljaju osnovne kriterijume i
stalne predmete razmatranja.
3.2.8. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata
Kontrola komunikacionog procesa je neophodna. I nju treba planirati. Bez kontrole nije
moguće voditi realizaciju komunikacionog procesa u skladu sa zacrtanim ciljevima i zadacima.
Plan bez kontrole nema pravu snagu. Ključna sekvenca kontrole je poreĎenje ostvarenog sa onim
22
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd: FON.
str.154. 23
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str.154.
24
kako je trebalo da bude. Od vaţnosti je da se pri pisanju ciljeva definišu jasne mjere učinka, što
će biti od pomoći u fazi ocjenjivanja (evaluacije) efekata preduzetih aktivnosti.
Praćenje efekata preduzetih aktivnosti u odnosima sa javnošću odnosi se na praćenje
djelotvornosti komunikacije. Pritom, uspjeh programa moţe se mjeriti u odnosu na to koliko su
kvalitetno ostvareni zadani ciljevi. Zavisno od toga da li je organizaciji bio cilj da odreĎenoj
ciljnoj javnosti proširiti neku informaciju, dovede javnost do nekog stava ili upozna javnost sa
konkretnim proizvodom ili uslugom organizacije, sprovodiće se posebne komunikacijske mjere.
Budući da se danas sprovode iscrpna istraţivanja trţišta, koja obavljaju nezavisne agencije, i
postoje metode kojima se organizacija upoznaje sa stavovima, vrijednostima i motivima javnosti,
mogu se postaviti konkretni ciljevi i na kraju jasno podvući crta izmeĎu onoga što je uloţeno u
kampanju i finalnog profita. Istovremeno, evaluacija postignutih rezultata omogućava da se
poboljšaju i unaprijede postojeće aktivnosti.
Procjena rezultata u odnosima sa javnošću, zahtijeva rigorozan prilaz poreĎenju postignutih
efekata i ţeljenog ponašanja.
Koriste se sljedeći kriterijumi:24
1. U fazi pripreme programa:
- Kvalitet istraţivanja i vrijednost prikupljenih podataka;
- Kvalitet sadrţaja pripremljenih poruka i izabranih kanala;
- Komuniciranja;
- Kvalitet izabranih načina prezentacije pripremljenih poruka.
2. U fazi realizacije programa:
- Ukupan broj poslatih poruka;
- Broj poruka plasiranih preko medija;
- Broj potencijalnih primalaca poruka;
- Broj stvarnih primalaca poruka;
- Broj primalaca koji su usvojili sadrţaj poruke;
- Broj primalaca koji su promijenili svoje stavove u skladu sa porukom;
- Broj primalaca koji su reagovali na očekivani način;
- Broj primalaca koji ponavljaju svoje reakcije na očekivani način;
- Postignuti konkretni ciljevi i rješeni problemi;
- Društvene i kulturne promjene.
24
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str.155.
25
Standardi kvaliteta odnosa sa javnošću postignuti su kada postoje sljedeće situacije:
- Ciljni auditorijum je potpuno definisan i analiziran.
- Organizacija prepoznaje svoj imidţ kod ciljne grupe, kao objektivan, realan i savremen.
- Postoji dobro definisan, planiran i kontinuiran plan odnosa sa javnošću na nivou
organizacije, koja se redovno ispituje i kontroliše.
- Ciljevi komunikacije su uspostavljeni, a taktički plan odnosa sa javnošću, pripremljen je
za svaku ciljnu grupu.
- Savjetnici odnosa sa javnošću potpuno su informisani o svim vaţnim informacijama
organizacije, marketing analizama i ciljevima, ciljevima organizacije, itd.
- ObezbjeĎena je konzistentnost primjene i kontrole programa korporativnog identiteta.
26
4. ANALIZA OKRUŢENJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA
Okruţenje organizacije sastoji se od spoljnjih faktora koji direktno ili indirektno utiču na
poslovanje i obezbjeĎivanje ulaznih veličina. Ulazne veličine uključuju: ljudske, materijalne i
finansijske resurse, ideje i informacije.
Okruţenje utiče i na stvaranje izlaznih veličina. One mogu biti u obliku: informacija,
promotivnih poruka, proizvoda, usluga ili ideja.
Neki od osnovnih činilaca koji karakterišu meĎunarodno okruţenje odnosa sa javnošću su:
ekonomski, politički, socijalni, tehnološki.
Kako je svaka zemlja specifična upravo po ekonomskim, političkim, tehnološkim i
sociokulturnim karakteristikama, menadţeri moraju napraviti PEST analizu.
Akronim PEST nastao je od prvih slova engleskih naziva tih faktora (Political, Economic,
Social, Technological). Kompanije posluju u okruţenju na koje djeluju snage i trendovi koji
oblikuju njezine mogućnosti i predstavljaju prijetnje organizaciji. To su elementi koje
organizacija ne moţe kontrolisati, pa ih mora stalno pratiti i prilagoĎavati im se. Kako promjene
u okruţenju ne moraju nuţno negativno uticati na poslovanje neke organizacije, one mogu
otvoriti i nove mogućnosti.25
Ekonomsko okruženje
Ekonomski faktori utiču na potrošačku moć i cijenu kapitala. Analiziraju se makroekonomski
i mikroekonomski faktori. Analiza makroekonomskog okruţenja ukazaće na ekonomsku
situaciju u zemlji. Daće podatke o vrsti ekonomskog sistema, visini BDP-a, stanovništvu i
prihodima, strukturi potrošnje i infrastrukturi. Obiljeţje ekonomskog sistema diktira način
poslovanja jer pokazuje koliko se drţava miješa u ekonomske procese.
Broj stanovnika sam po sebi ne govori mnogo. Za kompaniju su vaţniji struktura, prihodi,
stopa rasta i gustoća stanovništva. Vaţan je podatak i struktura potrošnje jer nije isto troši li
većina stanovništva više od 80 posto dohotka na egzistencijalne potrebe ili na njih odlazi manje
od 20 posto. U mikroekonomsku analizu ubraja se analiza konkurencije i konkurentskih
prednosti privrednih subjekata.
Osnovne karakteristike početnog stanja mogu se svesti na nekoliko osnovnih indikatora:
- veoma niska zaposlenost radne snage.,
- veoma visok stepen nezaposlenosti,
25 www.ekonomija.ba; http://www.ekonomija.ba/PEST%2024012007.htm(11.6.2014.13:50h).
27
- još uvijek nizak stepen ostvarene proizvodnje u odnosu na predratnu proizvodnju,
- nizak GDP,
- visoki debalans u trgovinskom bilansu i nizak stepen pokrivenosti uvoza izvozom i
- visoki deficit u platnom bilansu i izuzetno visok stepen vanjske zaduţenosti.
Objektivne okolnosti koje, uz navedene karakteristike, ograničavaju i usporavaju brţe
pomake u razvoju nevladinog sektora,čak se moţe reći i ne prepoznavanjem potrebe za tom
vrstom institucija su i:
- neadekvatna zakonska regulativa i još uvijek manjkavo poslovno- institucionalno
okruţenje,
- mala meĎukantonalna i meĎuentitetska saradnja,
- postojanje većeg broja manipulatorskih preduzeća koja jednostavno ne ţele da se ljudska
populacija zbliţi jer im i nije u interesu-„global manufacturing”.
Kreativne industrije su na svjetskom nivou pokazale veću otpornost na uticaj globalne
ekonomske krize od tradicionalnih preraĎivačkih industrija, prema izvještaju sprovedenom od
strane Ujedinjenih nacija. Kulturne i kreativne industrije čine 5 miliona radnih mjesta i 2,6 BDP
EU i čine jedan od ključnih generatora rasta. One su izvor socio – ekonomskog razvoja,
inovacija, zapošljavanja i doprinose kulturnoj raznolikosti i odrţivom ljudskom razvoju.
Naš projekat ima za cilj dati doprinos razvoju kreativne industrije u našoj zemlji i regionu,
kroz manifestaciju koja prvenstveno promoviše dizajn kao granu industrije ali i druge
primjenjene umjetnosti, u svrhu mobilnosti i umreţavanja mladih kreativaca, njihove edukacije i
razmjene ideja i iskustava na tom polju.
Političko okruženje
Političko okruţenje utiče na oblikovanje strategije odnosa sa javnošću, odluke menadţmenta
i strategiju organizacije. Zakonodavstvo i propisi odraţavaju sliku postojeće političke situacije.
Sluţba odonosa sa javnošću trebalo bi da odrţava dobre odnose sa vodećim političkim strankama
i ljudima iz više razloga.
Praksa pokazuje da, ukoliko je drţavna administracija naklonjena nekoj organizaciji ili
industriji, manja je vjerovatnoća da će stvarati ili podrţavati zakone i propise koji su nepovoljni
za nju.
BiH se sastoji iz dva entiteta koja su već poznata FBiH i RS.
Prema statističkim podacima, najveći dio domaćinstava zaraĎuje prosječno 450 KM, što je
manje od 20% cijene potrošačke korpe za jednu četveročlanu porodicu. Cijeni se da 70%
28
stanovništva u RS, a 46% u FBiH ne uspijeva obezbjediti novac za jednu potrošačku korpu,
odnosno ţive ispod praga siromaštva. Teţina snalaţenja u preţivljavanju porodice-ţene majke i
djece, najviše ograničava aktivnost ţena.
To se ogleda u tome što je na našim prostorima još uvijek zastupljen tradicionalni način
ţivota. Samim tim pod većim stresom se i gubi samosvijesnost samog sebe, te ratna zbivanja
koja su se dešavala na našim prostorima.
U BIH trenutno ţivi oko 3,9 miliona ljudi. Broj stanovnika se smanjio tokom rata, nakon rata
je došlo do brzog porasta stanovništva, koji će se usporiti, te će stanovništvo dostići svoj
maksimalni broj 2022. (skoro 4,2 miliona), koji će potom početi da opada.
Struktura zaposlenih osoba po sektorima djelatnosti pokazuje da nešto manje od polovine
zaposlenih osoba (48,7 posto) radi u usluţnim, 30,7 posto u nepoljoprivrednim i 20,6 posto u
poljoprivrednim djelatnostima.
Bosna i Hercegovina je još uvijek u tranziciji. U sadašnjem periodu, postoji izuzetna prilika
za organizacije graĎanskog društva da učine promjenu. GraĎansko društvo u ovom trenutku ima
političkog prostora za manevar kako bi izvršilo pritisak u cilju temeljnih promjena u odnosima
izmeĎu graĎana i drţave. Organizacije graĎanskog društva mogu odigrati vaţnu ulogu u traţenju
odgovornosti izabranih duţnosnika. Vještine zagovaranja su od presudne vaţnosti u sprovoĎenju
ovog postupka, radi daljnjeg povećavanja povjerenja u svoje organizacije i unaprijeĎivanja
sposobnosti ljudi za obraćanje drţavnoj administraciji, tj. lobiranjem kod drţavnog vrha.
Poslovno-tehnološko okruženje
Tehnologija je četvrti faktor koji treba razmotriti jer je vitalna za kompetitivne prednosti i
glavni je pokretač globalizacije. Pri analizi tehnološkog okruţenja treba razmotriti skora
tehnološka dostignuća, uticaj tehnologije na ponudu proizvoda, uticaj na strukturu cijena, razinu
automatizacije, postoje li stimulansi za razvoj tehnologije i udio tehnološke promjene. PEST
analiza okvir je za strukturiranu analizu makrookruţenja. Ona pomaţe kompanijama da shvate
uticaj snaga i trendova političkog, ekonomskog, sociokulturnog i tehnološkog okruţenja. Analize
okruţenja treba obavljati stalno i uključiti ih u sve aspekte planiranja, a ne samo pri izlasku na
odreĎeno trţište.
Pomoću nove tehnologije povećati ćemo produktivnost zaposlenih, što automatski dovodi do
poboljšanja stanja u socijalnom i zdravstvenom sistemu. Korištenjem novijih tehnologija kao što
je internet se moţe doći do raznih podataka.
U proteklih 15 godina vrlo popularna organizacijska struktura na području kulture postale su
mreţe. Mreţe omogućavaju bolju saradnju izmeĎu kulturnih ustanova, te ustanova i njihovih
korisnika. Mreţe su struktura koja je u devedesetim godinama 20. vijeka zaţivjela u kulturnom
sektoru i danas postoje mnogobrojne kulturne mreţe koje su organizacijska podloga kulturnoj
29
saradnji u Evropi i u svijetu. Osnivanje prvih meĎunarodnih mreţa u području kulture bilo je
potaknuto od strane UNESCO-a i Vijeća Evrope. UNESCO je poticao osnivanje meĎunarodnih
mreţa nevladinih organizacija kao paralelu postojećim saradničkim strukturama na vladinom
nivou.
U sedamdesetim i osamdesetim godinama 20. vijeka, meĎunarodna kulturna saradnja se
zasnivala na meĎunacionalnim ugovorima što je značilo da je se saradnja odvijala putem
nacionalnih tijela osnovanih za tu svrhu. U osamdesetim godinama osnovane su prve evropske
mreţe u kojima se model saradnje promijenio i zasnivao se je na direktnoj saradnji izmeĎu
kulturnih ustanova. U devedesetim godinama mreţe su postale sveprisutna pojava na evropskoj
kulturnoj sceni, a saradnja se je sve više zasnivala na projektnoj osnovi.
Danas se pojam kulturne mreţe u uţem smislu odnosi na nehijerarhijsku, horizontalnu
saradnju s transnacionalnom orijentacijom, osnovane od strane kulturnih organizacija koje ne
predstavljaju sluţbenu nacionalnu poziciju, dok se taj pojam u širem smislu odnosi na sve
mreţne oblike, uključujući i modele poput centralne organizacije i njezinih ogranaka.
Osim tehnološkog konteksta, na ideju formiranja virtuelnih kulturnih mreţa uticala su i
ekonomska i politička okruţenja. Virtuelne kulturne mreţe osnovane su sa namjerom da
motivišu razvoj sektora u kojem djeluju, da promovišu meĎunarodnu saradnju, a nacionalni
kulturni portali, izmeĎu ostalog, da pokrenu intersektorsku saradnju u nacionalnom kulturnom
sektoru, te da promovišu kulturne identitete u prijetećem globalizacijskom okruţenju.
U području kulturnih industrija veliku vaţnost imaju i komercijalne kompanije tj. izdavačke,
diskografske i filmske kuće, galerije i sl. Ovdje je primjena tehnologija okrenuta prema
mogućnostima multimedije, organizacijskoj podršci radu, marketingu i e-poslovanju. Internet je i
ovdje doveo do mnogih promjena u načinu rada, a posebna paţnja u ovom području je zaštita
autorskih prava. Sektor kulturnih industrija u Evropi je uglavnom profitabilan sektor pa su i
investicije u razvoj servisa i njihova isplativost lakše mjerljive.
Virtuelne mreţe kao organizacijska podloga sprovoĎenju projekata u domeni kulture mogu
biti korisna odskočna daska za projekte u domeni digitalne kulture, ako identifikuju tipove
korisnika i njihove konkretne potrebe. Virtuelne mreţe mogu dovesti do bolje iskorišćenosti
postojećih resursa i olakšati transfer znanja meĎu kulturnim radnicima, a i pridonijeti boljoj
“vidljivosti” njihovih aktivnosti meĎu njihovim korisnicima.
Da bi bio uspješan, kulturni sektor mora, osim opštih informacija, razviti i konkretne usluge i
proizvode kojima unapreĎuje svoje postojanje. Primjeri toga su sistemi on-line prodaje ulaznica
za kulturne manifestacije, on-line knjiţare, on-line magazini i sl. Web stranice se takoĎe mogu
smatrati virtuelnim proizvodom, ako su izgraĎene tako da komuniciraju korisnicima informacije
prilagoĎene njihovim interesima. Resursi kulturnih institucija privlače eksperte i amatere, a
30
njihove potrebe se bitno razlikuju. Zato je bitno pri izradi bilo kojeg virtuelnog servisa
razmišljati uvijek o potrebama korisnika i pokušati identifikovati korisničke profile.
Vrlo je bitno imati i strategiju razvoja virtuelnih sistema u kojoj su identifikovani i mogući
novi korisnici i servisi. To je posebno vaţno ţeli li se postići simbioza kulture i obrazovanja. Tu
nije dovoljno staviti on-line postojeću internu bazu podataka, već na osnovu postojećih internih
resursa napraviti konkretne proizvode koji će upravo odgovarati potrebama pojedinih korisnika,
a ipak im ostaviti fleksibilnost u korišćenju sistema.
Socijalno-kulturno okruženje
Socijalno-kulturne karakteristike, kao što su dominantne kulturne i religiozne vrijednosti,
dominantne etničke grupe ili modeli ţivotnog stila, vaţni su činioci na kojima su bazirane
strategije odnosa sa javnošću.
Istovremeno, socijalno-kulturni činioci oslikavaju uticaje promjenjivih ekonomskih i
tehnoloških činilaca.
Implementacija Strategije kulturne politike u Bosni i Hercegovini doprinijela bi daljem
razvoju kulture i umjetnosti u Bosni i Hercegovini, u kojoj danas, pored profesionalnih ustanova,
postoje i mnogobrojna stručna udruţenja koja svojim radom daju doprinos razvoju u ovoj oblasti.
Pretpostavka mogućih rješenja je i ugledanje na rješenja iz drugih evropskih drţava.
Svako trţište, pa i trţište kulturnih dobara, gradi se na bazi ponude i potraţnje, a odgovor na
pitanje zašto su ponuda i potraţnja male u domaćim okvirima nalazi se i u postratnom sindromu .
Da bi se pospješio razvoj trţišta kulturnih dobara u Bosni i Hercegovini i povećalo organizirano
prisustvo kulture i umjetnosti na lokalnom, kantonalnom, entitetskom, regionalnom i svjetskom
trţištu, neophodno je posebnu paţnju usmjeriti na:26
realizaciju dugoročnih strategija ekonomskog razvoja društva i osiguranje stalnih izvora
finansiranja kulturnih dogaĎaja iz zakonski predviĎenih izvora, razvoj u saradnji sa
privatnim i nevladinim sektorom,
formiranje fondova za pojedine oblasti kulturnih djelatnosti koji bi kompenzirali raskol
izmeĎu kulturnog trţišta i istinskih kulturnih vrijednosti,
uspostavljanje kulturne saradnje sa drugim zemljama i njihovim institucijama iz ove
oblasti, direktni utjicaj kulturnog sektora na investicije, budući da se kultura u svijetu
koristi za privlačenje stranih ulaganja i stranih kompanija, koncipiranje marketinških
strategija kako bi se obogatila kulturna ponuda, te privukla vaţna imena iz svijeta kulture,
što doprinosi i pozitivnoj reputaciji zemlje,
26
http://fmks.gov.ba/ http://fmks.gov.ba /kultura/legislativa/bih/32.pdf (20.5.2015. 10:30h)
31
promjenu strukture obrazovnog sistema kao baze za afirmiranje znanja o preduzetništvu
na polju kulture, osnivanje centara za kreativnu i civilnu inteligenciju (CCCI), graĎanski
umreţene aktivnosti putem diskusija, tribina, foruma, obrazovne transformacijske
seminare za mlade, ali i meĎugeneracijske projekte, stvaranje veza izmeĎu kreativnosti,
mladih ljudi i preduzeća,
promociju, nagraĎivanje i podršku uspješnih pojedinaca koji doprinose razvoju kulture i
afirmaciji njenog značaja i vaţnosti, ulaganje u mlade, talentovane ljude, buduće
menadţere koji se istinski zalaţu za graĎanstvo,
izraditi studiju izvodljivosti za uspostavljanje centara za mlade preduzetnike u različitim
dijelovima zemlje sa fokusom na društvena preduzeća i kreativne industrije.
Kulturne industrije predstavljaju poseban ekonomski sektor usmjeren ka budućnosti. One
mogu da potpomognu jačanje endogenih regionalnih potencijala, uzimajući u obzir evropsko
istorijsko naslijeĎe. Obuhvatajući širok dijapazon djelatnosti od knjige, filma, audiovizuelnog
domena, do zanatskih proizvoda i dizajna, one su usko vezane i uz pitanje očuvanja i
unapreĎenja kulturne raznolikosti. Kulturna produkcija je u svijetu postala jedan od glavnih
faktora ekonomije i njen značaj ni u kojem slučaju ne bi trebalo zanemariti.
Odnos izmeĎu kulturnog i ekonomskog razvoja i njegov uticaj na trţište rada sve više postaje
oblast diskusija na evropskom nivou. Ekonomski razvoj manjih i velikih gradova u regiji moţe
se unaprijediti raznim mjerama udruţenim sa kulturom i kulturnim industrijama, što osigurava,
pospješuje i otvara nove mogućnosti zapošljavanja. U EU je u 1995. godini bilo neposredno
zaposleno samo u ovom sektoru oko 2,5 do 3 miliona ljudi.
U poslijeratnom periodu u našoj zemlji, gdje je uništen veliki broj industrijskih potencijala, u
doba smanjenja svega što bi našoj zemlji trebalo da osigura priliv sredstava, upravo kulturna
industrija moţe da zauzme značajno mjesto ukupnog razvoja. To je neiskorišteni resurs, polje
djelatnosti u kojem se mogu osigurati mnoga radna mjesta i ostvariti društveni profit, uz porast
ugleda zemlje kroz promociju kulturne i istorijske baštine.
Da bi se to postiglo neophodna je aktivna kulturna politika, aktivna ekonomska politika,
podrška politike urbanog razvoja, integrisanje urbane i regionalne politike, kao i odgovarajući
evropski kontekst. Ratna dešavanja odrazila su se na sve nacionalne sredine i kulturno okruţenje
uopšte. I pored toga, niz je primjera umjetnika, kulturnih radnika i ljudi koji pomaţu kulturu, koji
usprkos ovakvoj teškoj situaciji ipak uspijevaju odrţati odreĎeni nivo kulture. Zajednički rad
zaposlenih iz ove oblasti rezultirao je uspješnim organiziranjem festivala, koji predstavljaju
značajne kulturne dogaĎaje za cijelu Bosnu i Hercegovinu.
Stalna potreba za inovacijama u ovoj oblasti zahtijeva visok nivo kreativnosti,
specijalističkog znanja i vještina, što je upravo karakteristika kulturnog stvaralaštva (zadrţavanje
visokostručnih i kreativnih kadrova u zemlji). Da bismo očuvali kulturnu autentičnost i planski
32
razvili kulturnu industriju, moramo na svim nivoima zaposliti eksperte koji znaju da postave i
koriste ekonomske instrumente kulturne politike. Kad je riječ o kulturnoj produkciji, posebno
treba poboljšati materijalni poloţaj umjetnika, bez čije je uloge, kako u kulturi uopšte tako i u
kulturnoj industriji, teško zamisliti nacionalnu kulturnu produkciju, čiji je status posebno
ugroţen sadašnjom ekonomskom krizom, odnosno sveukupnim stanjem u kojem se našlo naše
društvo.
Proizvodi kulturnih industrija su istovremeno i roba, ali nisu, ni u kojem slučaju, roba kao
ostali, oni zajedno definišu identitet zemlje i zahtijevaju specifičan, poseban tretman kojim će se
očuvati kulturna različitost, princip tolerancije, duhovnosti, kreativnosti, kao i prostor za slobodu
kritičkog mišljenja. Danas se kultura i ekonomija isprepliću moţda više nego ikad u prethodnim
periodima: kulturne industrije postale su mjesta moći, glavni ekonomski pokretači i najveći
izvozni proizvodi.
Stanje u Bosni i Hercegovini u oblasti kulture, a posebno u oblasti kulturnih industrija,
znatno je lošije u odnosu na predratni period. Zbog ratnih dešavanja došlo je do velikih migracija
stanovništva, uništavanja kulturnih potencijala, kao i do odljeva stručnih kadrova. Zato bi kultura
naše zemlje, zajedno sa kulturnom industrijom, trebala biti, uz puno uvaţavanje kulturnih
različitosti, i upravo zahvaljujući njima, uokvirena u kulturnu politiku Bosne i Hercegovine sa
kojom bi ona istupila na svjetsko trţište i imala na njemu zapaţenu ulogu.
Ciljevi strategije kulturne politike u Bosni i Hercegovini se, prema metodologiji
(strukturalne) kulturološke analize, usmjeravaju na sljedeće teme:27
istorija, pojam i odreĎenje kulture,
kulturna legislativa,
instrumenti kulturne politike,
animacija kulture i kulturna politika,
kulturni pluralizam i meĎunarodna kulturna saradnja,
kulturna politika, evropske integracije i evropski kulturni identitet,
kulturna politika u multikulturnim društvima,
kulturna politika i ekonomika kulture,
kulturna politika i sponzorisanje kulture,
kulturna politika i marketing u kulturi,
kulturna politika i kulturni razvoj.
27 http://europa.ba/;http://europa.ba/?page_id=679 (15.5.2015. 16:10h)
33
Ovakva metodološko-tematska postavka neizbjeţno zahvata procese karakteristične za
postindustrijsko doba, a time i za jednu novu poziciju kulture koja je anticipirana i u nekoliko
dokumenata EU koji se odnose na kulturu.
U definisanju strateških ciljeva, zbog ograničenog prostora, taj rakurs (perspektiva kulturnih
transformacija u ravni postindustrijskih trendova) ne naglašava se u svim segmentima, ali se
podrazumijevaju rješenja i nijanse karakteristične za aktuelne kulturne trendove, posebno u
domenu obrazovanja, domenu zaštite, promocije kulturnog kapitala i domenu kulturne industrije.
Ovako definisani strateški ciljevi temelje se na četiri pretpostavke, čije uspješno rješenje tek
omogućuje njihovo sprovoĎenje:
1. Da je strategija ukupnog razvoja BiH zasnovana na rješenjima odrţivosti.
2. Da je dobro usklaĎena i da je otklonila probleme fragmentiranja i lošeg balansa meĎu
sektorima.
3. Da se kulturna politika realizuje u politički pozitivnom i dinamičnom ambijentu.
4. Da su apsolvirana fundamentalna pitanja vezana za kulturne identitete u Bosni i
Hercegovini.
Prioritet kulturne politike predstavlja deetatizacija, demokratizacija, decentralizacija,
alternativni izvori finansiranja, harmonizacija zakonodavstva sa EU i uspostavljanje regionalne i
meĎunarodne saradnje.
Osnovna dugoročna opredjeljenja kulturne strategije u Bosni i Hercegovini afirmišu se kao:
istraţivanje, zaštita, meĎusektorsko promovisanje objekata i stalni razvoj svih vrijednosti
koje čine kulturni kapital BiH, kulturni kapital u cjelini i kulturni kapital u okviru
nacionalnih kultura,
odrţavanje kontrole/suvereniteta nad vrijednostima/objektima koji su presudni za
dugoročnu samoodrţivost kulturnog kapitala u BiH.
Primarni (okvirni) ciljevi strategije su sadrţani u uvoĎenju kulturnog modela (kulturne
politike) koji:
podstiče rast opšteg nivoa graĎanske samoodgovornosti za stanje i zbivanja u društvu,
povećava resursne statuse, jača poslovnu konkurentnost i bogati opšti imidţ BiH i svih
njenih socijalnih i ekonomskih agregata,
povećava opšti humani kapacitet zajednice (socijalna inovativnost) i jača njenu
sposobnost da stalno postavlja nove ciljeve, da ih uspješno realizuje i da se kontinuisano,
otvoreno i kritički oblikuje u domenu visokopozicioniranih (kulturnih i drugih)
ciljeva/izazova,
podiţe opšti nivo kulturne kreativnosti (inteligibilnosti) u zajednici,
34
osigurava poštovanje načela Evropske kulturne konvencije (i ostalih dokumenata koji
definišu Evropu kao kulturnu cjelinu), unoseći adekvatan nivo funkcionalne podudarnosti
(kompatibilnosti) sa kulturnim modelima koji se odrţavaju u drugim evropskim
zemljama,
podiţe opšti nivo kulture ţivljenja.
Kao primarni (posebni) ciljevi strategije izdvajaju se:
poseban (strateški) podsticaj zaštiti, rekonstruisanju, restaurisanju, rekultivisanju i
multisektorskom promovisanju prirodnog, spomeničkog i graĎevinskog naslijeĎa u BiH,
poseban (strateški) podsticaj obrazovanju (kao odgovor na izazove postindustrijskog
društva),
poseban (strateški) podsticaj nauci kao odgovor, takoĎe, na izazove postindustrijskog
društva,
poseban (strateški) podsticaj regionalnoj saradnji u kulturi kao fundamentalnom principu
kreativne vitalnosti BiH kulture.
Osnovni principi strategije čine:
Nezavisnost kao osnovni organizaciono-kreativni uslov za bilo kakav individualni ili
kolektivni rad u domenu kulture u najširem smislu (u standardnoj skali od slobode
stvaranja do multimodularnog načina organizovanja);
Finansijsko-pravna decentralizacija u svim vaţnim aspektima: konzistentna i realna
legislativa, transparentno finansiranje, skalirana hijerarhija u odlučivanju: institucije
vlasti - kulturne institucije - kulturni kreativci – graĎani;
Demokratija kao osnovni princip u svim procedurama u kojima se usvaja i realizuje
kulturna politika u BiH. Demokratija u radu kulturnih institucija (planiranje/programi),
demokratija u odnosu drţavnih struktura prema svim kulturnim izrazima/modelima,
opcijama/organizacijama, demokratija u interkulturalnom dijalogu i u meĎusektorskom
planiranju, demokratija u regionalnom planiranju;
Multikulturalnost-interkulturalnost-pluralizam zasnovani na seriji projekata koji
obuhvataju više aktivnih studija: kulturne posebnosti BiH, integrativne kulturne
komponente unutar BiH, kulturni kontakti u BiH sa prekograničnim okruţenjem, kulturna
tradicija i kulturne posebnosti u BiH u ravni evropske kulturne strategije, retrogradni i
anahroni procesi u kulturnom naslijeĎu i u aktuelnoj kulturnoj politici u BiH;
Kulturna različitost koja karakteriše sve stabilne i produktivne višenacionalne zajednice,
zasnovane na vrijednostima koje, istovremeno, afirmišu kapacitet svake nacionalne
kulture da se samooblikuje i razvija u duhu svojih tradicionalnih premisa, ali i stalnu
inovativnu potenciju svake kulture da učestvuje u stvaranju zajedničkog kulturnog
proizvoda/brenda;
Kulturna otvorenost i kulturna saradnja kao višestruko programisana aktivnost;
35
Interdisciplinarnost i meĎusektorska povezanost koja kulturi osigurava: prvo, adekvatan
tretman meĎu drugim poslovima i drugim BiH razvojnim potencijalima, adekvatnu
poziciju/ulogu u novim globalnim projektima, adekvatnu funkciju u strukturisanju BiH
trendova i vodeću poziciju u oblikovanju opšteg imidţa u BiH;
Kulturni balans (nacionalno-graĎansko, slobodno-dogmatsko, amatersko-profesionalno,
drţavno-privatno, graĎansko-ruralno, elitno-masovno);
Klasično-moderno, manifestacijsko-fundamentalno kao mogućnost da se balansiraju
odnosi u pojedinim sektorima i oblicima kulturnog izraza, i da se spriječe konflikti i
prevaziĎu antagonizmi u ovim i drugim okvirima;
Realna i efikasna kulturna politika: koja djeluje motivacijski na sve kulturne kreativce,
koja permanentno otklanja sva ograničenja i blokade u ukupnom kulturnom razvoju, koja
uvodi nove tehnologije i inovativna rješenja u kulturne djelatnosti, koja u potpunosti
realizuje strateške ciljeve BiH u kulturnom domenu;
Samoodrţivost u kulturi kao strateški pozitivan cilj koji podrazumijeva: veću
nezavisnost, integrativnost i meĎusektorsku povezanost kulturnih institucija, raznovrsniji
i komunikacijsko disperzivniji kulturni izraz, kompleksnije opcije u finansiranju
kulturnih projekata.
4.1. SWOT Analiza
Planiranje poslovanja u današnjem dinamičnom poslovnom okruţenju gotovo je uzaludno
bez “pogleda u sebe” i “pogleda oko sebe”. SWOT analiza jedno je od marketinških pomagala
koja privredni subjekti imaju na raspolaganju, a omogućuje im da izbjegnu kratkovidnost i da
budu spremni na buduće izazove. Da bi to ostvarili trebaju biti svjesni svojih mogućnosti, a
SWOT analiza omogućuje privrednim subjektima da identifikuju svoje snage (S-strenghts) i
slabosti (W - weaknesses), kao unutrašnje faktore, te mogućnosti (0 - opportunities) i prijetnje (T
- threats) kao vanjske faktore poslovanja.28
Koristeći SWOT analizu, privredni subjekti se vrlo lako mogu usmjeriti na područja u kojima
su jaka, kao i na ona u kojima leţe njihove najveće mogućnosti. Uobičajen postupak koji
privredni subjekti koriste jest izrada jednostavne tabele sa relevantnim područjima, koja se
potom pokušavaju objektivno procijeniti.
Pri procjeni snaga ne treba biti skroman nego realan. Uvijek treba procjenjivati svoje
preduzeće u poreĎenju s konkurencijom kako se ne bi stekao pogrešan uvid.
Snage se ne bi smjele procjenjivati samo s individualnog gledišta nego i sa gledišta ljudi s
kojima saraĎujete. Isto se odnosi i na slabosti, pri čijoj procjeni treba biti hrabar i što prije suočiti
se s neugodnom istinom. U procjeni ovoga područja obavezno se treba upitati šta radite loše, šta
moţete poboljšati i šta bi se trebalo izbjegavati. Identifikovanjem i eliminisanjem slabosti
28
www.ekonomija.ba; http://www.ekonomija.ba/swot%2024012007.htm (15.8.2014.18:00h).
36
automatski se pruţaju nove mogućnosti u poslovanju, koje takoĎe treba prepoznati. One mogu
leţati u promjeni tehnologije, drţavne politike, promjeni u socijalnim uzorcima ili u promjenama
ţivotnog stila neke grupe potrošača. Mogućnosti se mogu vrlo lako pronaći i u identificiranim
snagama privrednih subjekata.
Pri analizi prijetnji treba biti posebno dalekovidan. Neke od standardnih prijetnji privrednim
subjektima jesu aktivnosti konkurenata, rat cijena, loši kanali distribucije, novi porezi, itd.
4.2. Identifikacija i analiza ciljnih grupa
Identifikacijom i analizom ciljnih grupa se dolazi do odreĎene populacije koja čini moguće
korisnike projekta. Ona moţe obuhvatati sve ili dio potencijalnih korisnika.
Predstavlja grupu ljudi na koju su usmjerene projektne aktivnosti. Znači, to su sve one
grupe, institucije, pojedinci, na koje ţelimo djelovati da bismo riješili problem i pomogli
korisnicima (engl. beneficiaries). Ciljnu grupu treba jasno razlikovati od onih kojima projekat
pomaţe: ove druge čine oni u čiju korist djeluje projekat, a prvu oni na koju se djeluje.
Identifikacijom i analizom ciljnih grupa utvrĎeno je da postoje interne ciljne grupe koje
predstavljaju svi zaposleni u organizaciji, te usko vezani saradnici koji pomaţu u obavljanju
djelatnosti organizacije i eksterne ciljne grupe od kojih se očekuje promocija i podrška u
kontuiranom procesu obavljanja djelatnosti organizacije, te da postoji i specifična ciljna grupa, a
to su lokalni kreativci/korisnici kreativnih industrija.
4.3. Definisanje potrebnih baza podataka
Nedostatak eksponiranja proizvoda kreativnih industrija BiH na lokalnom, tako i na
eksternom trzistu, je povod projekta koji ima za cilj pomoci razvijanju svijesti i mehanizama za
komercijalizaciju kreativnih proizvoda, proizvedenih od strane lokalnih umjetnika i kreativaca. U
Bosni i Hercegovini sektor kreativne industrije nema jaku mreţu ljudi i komercijalnih prostora za
prodaju istih, kao što su specijalizovane prodavnice, galerije, alternativni komercijalni prostori ili
sajmovi gdje bi se takvi proizvodi nudili široj publici u komercijalnom kontekstu.
Koriste se baze podataka radi lakšeg i brţeg komuniciranja izmeĎu svih interesnih grupa
organizacije koje su fokusirane na isti cilj.
Nedostatak mobilnosti unutar kreativne zajednice je dodatni problem koji otezava razvoj
kreativne industrije kao vazne grane privrede. Mobilnost kreativaca izmeĎu dva najveća grada u
zemlji, Sarajeva i Banja Luke, je vrlo niska, te nedostatak interakcije u formi komunikacije i
razmjene ideja, te kontinuirane saradnja na projektima dodatno usporava razvoj kreativne
industrije u zemlji.
37
Premа podаcimа u Republici Srpskoj studirа preko 50.000 studenаtа, dok se nа nivou BiH tаj
broj kreće oko 100.000 studenаtа. Omlаdinskа populаcijа jeste onа kojа još uvijek kreirа svoje
nаvike i interesovаnjа, а dаnаšnji učenici i studenti su sutrаšnji lideri industrije, univerzitetа i
politike, tаko je vаţno i dа se senzibiliše ovаj dio populаcije o znаčаju kreаtivnih industrijа i
kulture uopšte.
4.4. UtvrĊivanje imidţa i stavova javnosti
Imidţ je percepcija koju ljudi imaju o vanjskim, vidljivim osobinama organizacija i robnih
marki. Imidţ jeste vizuelna slika o organizaciji koju imaju njeni članovi, korisnici usluga,
zaposleni u njoj kao i šira javnost.
Ključni element pri kreiranju imidţa neke organizacije jesu njeni zaposleni. Ukoliko oni ne
shvate ciljeve kreiranja odreĎenog imidţa i ako ih ne primjene u javnosti dolazi do odsustva
ţeljenih rezultata. Mogu postojati smišljeni otpori promjenama, a nekada procedure kreiranja
imidţa nisu na dovoljno jasan i dosljedan način predstavljene. Jedino ako svi shvate značaj
promjena i ako ih usvoje kao svoje lične i zajedničke vrijednosti moţe se očekivati pozitivan
rezultat.
Mjerenje imidţa je bitno za definisanje, sprovoĎenje i mjerenje uspjeha svih komunikacijskih
aktivnosti organizacije kojima se organizacija u javnosti ţeli (re)pozicionirati na tačno odreĎen
način. Proces mjerenja imidţa sastoji se od dva temeljna koraka istraţivanja. Prvi korak je
kvalitativno istraţivanje u ciljnim javnostima kojima se odreĎuju elementi imidţa koje ciljne
grupe povezuju sa osobinama organizacije. Slijedi kvantitativno mjerenje imidţa kojim
odreĎujemo koje elemente imidţa organizaciji pripisuju ciljne skupine.
4.4.1. Istraživanja javnosti
Istraţivanjem javnosti ţeli se postići odreĎena vrsta društvenog pamćenja o pojedinoj
organizaciji jer se oblikuje na osnovi svih naših iskustava s organizacijom i svega što smo ikada
čuli ili pročitali o organizaciji, te tako predstavlja neku vrstu cjelokupne ocjene privlačnosti
organizacije, eventualno društvo potaknuti na mišljene o odreĎenoj organizaciji i upoznavanje sa
istom. GraĎenje ugleda organizacije je vrlo dugotrajan proces koji je potrebno paţljivo planirati i
pratiti.29
Redovnim mjerenjem ugleda, organizacije tačno identifikuju slabe, snaţne i kritične
elemente ugleda, što je uslov za pripremu uspješnih programa upravljanja ugledom organizacije.
Mnogi ugled mijenjaju sa imidţem organizacije iako je ugled mnogo više od imidţa. Ugled
je vrijednosno ocijenjena slika organizacije, koju ona pokazuje prema van.
29
www.seomc.net; http://www.seomc.net/menadzment/(12.10.2014. 17:00h).
38
4.5. Definisanje ciljeva
Ciljevi organizacije se se postavljaju kroz jasno definisanu viziju i misiju organizacije.
Vizija organizacije predstavlja aspiraciju prema budućnosti bez specificiranja načina koji će se
koristiti da bi se ostvarila ţeljena stanja tj. ciljevi.30
Udruţenje graĎana „Evropske konekcije“ iz Banjaluke, kao nevladina, nestranačka i neprofitna
organizacija osnovana je sa ciljem da potiče i promoviše protok kulturnih informacija
prvenstveno meĎu mladima i da interaktivo uključuje u svoje aktivnosti.
Aktivnosti su usmjerene u dva pravca i to:
- razvoj kulturne scene u BiH,
- edukacija graĎana iz oblasti kulture, umjetnosti, dizajna, ţivotnih stilova.
Misija odraţava bazičnu svrhu postojanja preduzeća kao i prepoznatljive načine za
ostvarivanje svoje uloge u zadovoljenju interesa ciljnih grupa. Predstavlja se kroz ciljeve
organizacije.
4.6. Planiranje strategija
Planiranje je proces odlučivanja o tome gdje ţelimo biti u budućnosti. Planiranje obuhvata
mnoge aspekte, uslove, okolnosti i ciljeve koji se ţele dostići.31
Planiranje strateških orijentacija se svodi na planiranje interne i eksterne strateške
orijentacije.
4.7. Definisanje zadataka i aktivnosti organizacije
Ciljevi koji su prethodno navedeni ostvaruju se putem obavljanja poslova, zadataka i
aktivnosti, odnosno djelatnosti:32
30
Weihrich, Heinz i Harold Koontz. 1998. Menadţment. 10. Izdanje. Zagreb: Mate. str 142.
31
Weihrich, Heinz i Harold Koontz. 1998. Menadţment. 10. Izdanje. Zagreb: Mate. str. 117.
32
Interna dokumentacija udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
39
1. Prikuplja i obraĎuje podatke o licima koja se bave kreativnim industrijama ili rade u
domeni kulture u bazu podataka;
2. Okuplja naučne i stručne radnike na stručnim i istraţivačkim projektima iz domena ove
kategorije;
3. Izdavanje i prikupljanje naučne i stručne literature za svoje ciljne grupe kao i širu javnost;
4. Pronalazi donatore radi obezbjeĎivanja kontinuiranih aktivnosti u oblasti kulturnog
stvaralaštva, kulturnog nasljeĎa, dizajna, arhitekture i umjetnosti;
5. Pruţanje pomoći i podrške u oblasti promotivnih aktivnosti stavljajući akcent na
promociju kulturnih industrija i proizvoda iz oblasti kulture i dizajna;
6. Organizuje predavanja, javne tribine, diskusije, okrugle stolove, stručne rasprave i
sl..Studijska putovanja u cilju promovisanja i informisanja javnosti o stanju i potrebama
članova koji su u bazama podataka organizacije;
7. Organizuje obuku svojih članova i drugih za pojedine stručne poslove;
8. Okuplja svoje članove, korisnike kreativnih platformi i druge radi njihovog organizovanog
djelovanja i pomoći pri apliciranju na domaće i strane fondove ;
9. Pruţa podršku i saraĎuje sa lokalnim i meĎunarodnim NVO i drugim organizacijama;
10. Prati kontinuirano rad ministarstava;
11. Prati rad medija;
12. Vrši stalna istraţivanja javnog mjenja;
13. Vrši prikupljanja od donatora u cilju poboljšanja opšteg stanja organizacije;
14. Stalno lobira kod ministarstava u cilju poboljšanja opšteg stanja kreativnih industrija u
BiH;
15. Posluje u okvirima svog propisanog Statuta koji je odobren po zakonu o udruţenjima i
fondacijama Republike Srpske.
4.7.1. Izgradnja korporativnog identiteta i korporativnog imidža
Identitet neke organizacije jeste ono što ona u suštini jeste tj. to su vjerovanja, stavovi,
kultura.
Osnovna funkcija korporativnog identiteta je da omogući kompanijama da steknu,
unaprijede, i zadrţe konkurentsku prednost. Sa samim razvojem marketinga i PR-a u modernom
smislu riječi korporacijski identitet je bio poistovjećivan sa vizuelnim pojavljivanjem
organizacije u javnosti tj. sa njenim logotipom ili zaštitnim znakom. Danas je opšte prihvaćeno
40
da identitet jedne korporacije predstavlja njenu ukupnu komunikaciju oličenu u kulturi,
vjerovanjima, stavovima, zaposlenima, rukovodstvu, vlasništvu, strategiji.33
Korporativni imidţ je ukupna slika koju je javnost stekla o odreĎenoj organizaciji, a
posljedica je doţivljene, a ne stvarne kvalitete organizacije. Taj psihološki konstrukt direktno
odreĎuje poslovno ili trţišno ponašanje prema proizvodu i organizaciji, a on moţe biti pozitivan i
negativan. Pozitivan je rezultat rada na vlastitom usavršavanju, adekvatnoj prezentaciji i
promociji.34
U realnosti su moguća tri odnosa ova dva pojma: kada je imidţ bolji od identiteta tj. da
javnost ima bolju sliku o nekome nego što on u stvari jeste, kada je identitet bolji od imidţa tj.
kada organizacija ili pojedinac imaju lošiju sliku u javnosti od realne, kada je identitet jednak
imidţu, što je idealna situacija.
4.8. Interni odnosi sa javnošću
Savremena koncepcija PR-a se odnosi ne samo na komunikaciju sa javnošću već i
komunikaciju unutar jedne organizacije, odnosno plansko komuniciranje sa svim akterima
značajnim za rad i poslovanje. Dobra komunikacija sa klijentima, medijima i poslovnim
partnerima temelji se na dobroj internoj komunikaciji i ovisi uveliko o kulturi komunikacije koju
se razvije unutar organizacije. Imidţ uspješne organizacije nastaje u samoj organizaciji, a
zaposleni su najbolji glasnogovornici.35
4.9. Sredstva odnosa sa javnošću
U odnosu na okolinu, jedan od značajnijih zadataka sluţbe za odnose sa javnošću je da stvori
i omogući što bolju saradnju i povezanost izmeĎu organizacije i predstavnika mas-medija. Da bi
se to postiglo potrebno je lično poznanstvo sa velikim brojem osoba koje su zaposlene u tom
sektoru. Sluţba odnosa sa javnošću ima veliku odgovornost da sredstva javnog informisanja
budu kontinuirano i pravovremeno obaviještena o svim vaţnim dogaĎajima i poslovnim
poduhvatima.36
33
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 182. 34
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 173.
35
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm(12.6.2014. 13:00h). 36
Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u
Sarajevu. str. 384.
41
Menadţer sluţbe odnosa sa javnošću, na adekvatan način priprema i u saradnji sa medijima,
objavljuje sve informacije o organizaciji.Specijalisti za odnose sa javnošću koriste mnogobrojna
sredstva za komuniciranje.
Neka od glavnih sredstava odnosa sa javnošću su: publicitet i saopštenja za medije,
korporativno oglašavanje, kompanijske publikacije, video i film, specijalni dogaĎaji i
kompanijska sponzoriranja, lobiranje, „fundraising“, sastanci i društvene aktivnosti.
4.9.1. Organizacija specijalnih događaja
Promocije, godišnjice, korporativni dogaĎaji spadaju u osnovne i vrlo efektne instrumente
PR-a. Ali ovakvi dogaĎaji su vrlo zahtjevna forma komunikacije s klijentima i ciljnom publikom
iako često ostavljaju utisak spontanosti, ne dozvoljavaju improvizaciju. Istovremeno, moraju se
uklapati u cjelokupnu strategiju odnosa s javnošću jedne korporacije.37
Odnosi s javnošću često su u uskoj vezi sa “advertisingom” (reklamiranje, plaćeno
oglašavanje) i medijske kampanje obično podrazumijevaju kombinaciju tehnika iz ove dvije
oblasti. Kako oglašavanje zahtijeva znatna finansijska sredstva, odluka o tome kojim medijima
će se povjeriti reklamiranje odreĎenog proizvoda i kako, predstavlja vrlo bitan korak u
poslovanju. Da bi kampanja postigla ţeljeni efekat, oglašivač mora znati koga ţeli doseći i kako
odabrati strategiju reklamiranja, istovremeno usklaĎenu i sa prirodom trţišta i sa raspoloţivim
budţetom oglašivača, te kako pratiti reagovanje ciljnih grupa na oglašavanje.
Specijalni dogaĎaj jeste dobar način da se nauče ljudi šta organizacija radi i koje sve
djelatnosti obavlja.
Usko vezano za specijalne dogaĎaje jeste i kompanijsko sponzorstvo, jer sponzorstvo
omogućava veliku medijsku pokrivenost.
Prilikom organizacije specijalnih dogaĎaja, zaposleni u organizaciji moraju voditi računa o
mnogim stvarima, razraditi ih do sitnih detalja.
4.9.2. Lobiranje
Lobiranje je komunikacijska aktivnost koja uključuje kontakte sa vladinim zvaničnicima. To
je oblast visoke senzibilnosti protkana informativnim i persuazivnim komunikacijama.
37
Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u
Sarajevu. str. 384.
42
Lobisti su obično bivši vladini zvaničnici, iako i pojedini PR profesionalci često djeluju kao
lobisti za različite organizacije. Lobista blisko saraĎuje sa predstavnicima vlasti na različitim
nivoima nastojeći da izazove odreĎeno ponašanje koje je ili će biti u interesu organizacije koju
on zastupa. Pri tome se on koristi detaljnim informacijama kako bi uticao i uvjeravao auditorij.38
Razlika izmeĎu regularnog razgovora i lobiranja jeste u tome što lobiranje mora biti ciljano i
planirano traţenje istomišljenika tj. nosioca stavova i odreĎivanje na koji će način taj neko
prenositi zajedničke stavove. U društvenom smislu lobiranje predstavlja vaţan sastavni dio
svakog demokratskog zakonodavnog i političkog procesa. Klasifikovanje lobiranja se moţe
izvršiti prema ţeljenom cilju, načinu i strategiji.
Defanzivno lobiranje je ograničavanje procijenjenih negativnih posljedica.
Ofanzivno lobiranje je podrška osmišljavanju, odnosno provoĎenju projekta i izvlačenje
maksimuma uprkos postojanju suprotnih interesa.
Neposredno lobiranje podrazumijeva samostalno djelovanje preduzeća ili udruţenja koje
po potrebi predstavlja konsultant.
Posredno lobiranje je zastupanje odreĎenih interesa posredstvom organizacija kao što su
sindikati, savezi, ad hoc udruţenja.
PredupreĎujuće lobiranje podrazumijeva postavljanje svojih ljudi u strukture.
Korporativno lobiranje znači očuvanje stečenih prednosti i odbijanje promjena.
Feudalno lobiranje znači sticanje nove moći.
Osvajačko lobiranje je djelovanje na novim trţištima.
Zakonodavno lobiranje znači stvaranje, izmjenu zakonodavstva i poreskog sistema.
Normativno lobiranje je stvaranje i izmjena odredbi tehničke prirode.
Strukturalno lobiranje znači izmjenu struktura i metoda, uvoĎenje osmatrača, komiteta ili
komisija. Monitoring, koji se povezuje s privrednom špijunaţom, znači pribavljanje ranih
informacija.
Finansijsko lobiranje znači ostvarenje finansijskih prednosti. “Veza” ili laţno lobiranje je
dobijanje “povlašćenog poloţaja” na osnovu postojećih pravila.
38
Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u
Sarajevu. str. 385.
43
Trgovinsko lobiranje je takoĎe laţno lobiranje i cilj mu je dobijanje javnih trţišta.39
Kao i kod svakog ozbiljnog pristupa rješenju odreĎene situacije i kod lobiranja ključ uspjeha
vodi preko osmišljavanja sveobuhvatne strategije. Potrebno se upoznati sa problemom sa kojim
se namjerava suočiti. Neophodno je saznati što više o procedurama / odlukama donošenja zakona
i ključnim momentima u njima, ovladati svim efikasnim tehnikama lobiranja, obezbijediti pristup
svim relevantnim informacijama, definisati krajnji cilj, definisati problem, sagledati pozicije
suparnika / saveznika.
Veoma je vaţno da se prilikom osmišljavanja strategije prikupe informacije kojima će biti
opisani problem, predloţiti rješenja uz budţet i definisati relevantne argumente. Strategija će biti
uvijek uspješnija ukoliko se uvijek bude obraćala paţnja na ove informacije.
4.9.3. Prikupljanje novca za fondove „Fundraising“
Odnosi sa javnošću su veoma vaţni za neprofitne organizacije koje nastoje da postignu dobru
volju u okruţenju kako bi stimulisale bilo svoje članstvo ili donatore.
Fundraising (prikupljanje novca za fondove) je posebna aktivnost koja snaţno koristi odnose
sa javnošću.40
Profesionalni fundraiseri su obučeni da razvijaju kampanje koje mogu donijeti velike sume
novca organizaciji.
Oni znaju kako da uspostave inicijalni kontakt koji će inspirisati druge ljude da učestvuju u
odreĎenim aktivnostima organizacije, kako da koriste druga marketing komunikacijska sredstva
kao što je oglašavanje i kako da naprave najviše koristi od organizovanja specijalnih dogaĎaja i
javnih poslova. Brojne neprofitne organizacije podstiču donatore da pomognu provoĎenje
njihovih aktivnosti. Za mnoge neprofitne organizacije fundraising je jedini izvor sredstava za
djelovanje.
4.10. Definisanje informativno-promotivnog materijala
Štampani promotivni materijali su za javnost još uvijek jedan od najboljih izvora detaljnijih
informacija o djelovanju odreĎene organizacije ili kompanije. Odabir odgovarajućih informacija
39 Lobiranje kao sastavni dio poslovnog komuniiranja u EU, Besim Spahić, Postdiplomski studij
FPN, Sarajevo,2005.
40Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u
Sarajevu. str. 385.
44
i načina prezentacije meĎutim zahtijeva više od pisanja teksta na zadatu temu, a profesionalci
angaţovani na ovim poslovima moraju biti upućeni u sve detalje cjelokupnog, veoma sloţenog
procesa izrade promotivnog materijala da bi od saradnika i realizatora dobili najbolje.41
4.11. Internet kao marketinški kanal komuniciranja
Dostupne samo odabranima prije desetak godina, nove tehnologije su sada postale dio
organizacione strukture u cijelom svijetu, pa su nezamjenjive i u odnosima sa javnošću. Brzina
kojom se korišćenje novih tehnologija širi, utiče da one postanu osnovni instrument
komunikacije koji nijedna organizacija, kompanija ili institucija ne treba ignorisati. Internet je
nesumnjivo, postao neprocjenjivo sredstvo za promovisanje ideja i širenje informacija u cijelom
svijetu. Danas je izuzetno malo onih koji kao izvor potrebnih informacija ne koriste internet.
Popularnost, dostupnost i druge prednosti su učinile da internet u većini zemalja postane
osnovni dio paketa poslovnih informacija. Kao sredstvo komuniciranja, web stranica omogućava
brzu, ekonomičnu i efikasnu distribuciju informacija bilo kome na bilo kojem mjestu u svijetu. U
poreĎenju sa štampanim materijalima, internet vam omogućava da vršite ispravke i dopunjavate
online informacije, izbjegavajući tako troškove ponovnog štampanja. Pored toga mediji mogu
pogledati informacije kada to ţele i nisu ograničeni radnim vremenom vaše organizacije ili
ustanove. Ukoliko za cilj imate globalno trţište, ovo u svakom slučaju predstavlja prednost, ako
se imaju u vidu različite vremenske zone u kojima se nalaze trţišta.
Zahvaljujući interaktivnoj prirodi Interneta, profesionalci koji se bave odnosima sa javnošću
nisu samo učesnici u komunikaciji, već su postali su kreatori sadrţaja. Njihov zadatak je
kreiranje veb sajta (online medija centra), namenjenog novinarima i stejkholderima, kako bi
mogli da prenesu informacije koje se tiču kompanije Ukoliko vaša organizacija već ima veb
stranicu za klijente, a da biste postigli veću medijsku pokrivenost, vaţno je da imate rubriku
namijenjenu isključivo novinarima ili medija centar. Većina novinara nema vremena za
pretraţivanje kompletne stranice da bi došli do informacija. Ako im osigurate odvojen, jasno
uočljiv dio, povećaćete šanse da zadrţite njihovu paţnju. Šta rade oni koji nemaju online centar?
Pišu saopštenja za štampu, pozivaju na konferencije za novinare, komuniciraju na drugi način sa
medijima.
Prijedlozi za bolji on-line PR:42
Opšti urednički materijali u cilju bolje informisanosti o datom predmetu interesovanja,
Detalji sa konferencije za novinare, aktuelna saopštenja za novinare, ili fotografije,
41
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm(12.6.2009. 13:00h).
42 Miroslavljević, Mladen. 2008. Odnosi s javnošću. Banjaluka: BLC. str. 174.
45
Ideje za priloge, planovi organizacije ili ustanove, pregled dogaĎaja, kontakt informacije
za intervjue i korisne linkove u cilju podsticanja novinara da napiše prilog o vama,
Detaljne praktične informacije koje novinarima pomaţu da se što bolje upoznaju sa
suštinom priče,
Pristup bazi podataka koja novinarima pomaţe da prošire svoje znanje iz date oblasti,
Online obrasci za prijavljivanje za novinarsku akreditaciju, dozvole za snimanje ili druge
vrste evidencije,
Multimedijska biblioteka u cilju omogućavanja pristupa velikom izboru digitalnih
fotografija i filmova, uz mogućnost skidanja s interneta ili online narudţbe,
Funkcija datoteke za novinare ili korpe za kupovinu (shopping basket) kako bi se
korisnicima omogućilo da prikupe više potrebnog materijala na jednom mjestu prije
„skidanja“ ili printanja,
Detalji o menadţmentu organizacije i informacije o uslugama i pomoći koju mogu
ponuditi predstavnicima medija,
Dobrovoljna registracija za slanje daljih, zanimljivih informacija. Ova opcija vam
omogućava kreiranje baze kontakt podataka o medijima.
Osiguravanje svih navedenih stavki bi predstavljalo idealnu situaciju za kreiranje on-line
rubrike namijenjene medijima. MeĎutim, uzimajući u obzir stvarnu situaciju i tehnološke
mogućnosti nekih organizacija i ustanova, osnovni način povećanja medijske pokrivenosti jeste
dodavanje sljedećih stavki rubrici za medije:43
Saopštenja za medije,
Uredničkog materijala o vašem proizvodu ili usluzi,
Fotografije visoke rezolucije koje je „lako skinuti“,
Ideja za priloge/opštih statističkih podataka i činjenica,
Kontakt podataka.
Pored toga, iz rubrike za medije bi trebalo da se vidi da često aţurirate informacije i vršite
stalne izmjene. Mediji ţele najnovije informacije. Aktuelnost informacija je ono što će ih privući.
Treba se čuvati kreiranja „web stranice koja liči na lavirint“, jer ćete izgubiti posjetioce stranice,
a moţda i njihovo strpljenje. Podatke o vašoj organizaciji i e‐mail adresu postavite na
najprikladnije mjesto na stranici. Dakle, što ste otvoreniji prema medijima, čak i preko interneta,
osiguraćete veću pokrivenost destinacije ili proizvoda.
43
Miroslavljević, Mladen. 2008. Odnosi s javnošću. Banjaluka: BLC. str. 197.
46
Pri kreiranju web stranice za globalno trţište, neophodno je uzeti u obzir da još uvijek
postoje razlike u virtuelnoj realnosti i korisnika i kreatora. Neke zemlje su već korak ispred u
razvoju weba, dok druge još uvijek nemaju taj nivo razvoja, a organizacije u njima ni one
osnovne elemente koje bi morale pruţati zainteresovanima. Ni korisnici nemaju svi isti
„software“ koji podrţava „skidanje“, ţeljenog sadrţaja niti računarske mogućnosti, a dio
potencijalnih korisnika moţda čak nije ni osposobljen za rad na računaru. Neke od najnovijih
inovacija mogu biti efikasne na lokalnom računaru, ali na drugom kraju svijeta, na nekom
drugom računaru moţe trebati vječnost za njihovo „skidanje“, ili se moţe dogoditi da uopšte ne
funkcionišu. To ne znači da se treba odreći dizajniranja atraktivne web stranice ali se treba
potruditi da bude jednostavna i pristupačna. Kada se radi o komuniciranju sa medijima, neka
vam prioritet za web stranicu bude brzina i efikasnost.Online prezentaciju se treba ponuditi na
nekoliko jezika u zavisnosti za koja područja. Engleski jezik je trenutno u najširoj upotrebi na
internetu, ali treba voditi računa i o drugim trţištima.
Poslednjih nekoliko godina kompanije koriste e‐mail bilten kao još jedno obavezno sredstvo
komunikacije. Elektronski bilten predstavlja jednostavan i brz način distribucije informacija, a
moţe se sačuvati direktno u elektronsku bazu podataka sa kontakt informacijama o medijima.
Jedan od nedostataka je da se umnoţavanjem e‐biltena informacijama opterećuju „inboxi“. Da bi
se zadrţala paţnja ciljne publike, e‐bilten treba da bude kratak, koncizan, lako razumljiv, te da
sadrţi linkove za dodatne online informacije ili link kontakt osobe. Kao vizuelni efekat, moţe se
dodati fotografija u pozadini, mozaik fotografija i tabela u boji, ali voditi računa o specijalnim
efektima.
Iako je od ključnog značaja da organizacija prihvati nove tehnologije kao neophodan
komunikacijski instrument, ne treba odbaciti ni tradicionalne načine komunikacije kao što su
telefon, faks, redovna pošta i direktni odnosi s javnošću (npr. strudijska putovanja za novinare,
konferencije za novinare itd.). Nove tehnologije mogu nadopuniti, a čak i zamijeniti neka druga
sredstva komunikacije. Ipak, u današnje vrijeme, najbolji način postizanja medijske pokrivenosti
vaše destinacije ili proizvoda, jeste kombinovanje tradicionalnih metoda i novih tehnologija.
Internet je moćno sredstvo, ali ekran računara vam ne moţe prenijeti ono šta u principu mogu
neke druge vrste komunikacije i aktivnosti.
Zato treba koristiti nove tehnologije za osiguravanje veće medijske pokrivenosti, obezbijediti
odvojenu online rubriku za medije, osigurati online saopštenja za medije, urednički materijal i
kontakt informacije, dati linkove za druge stranice koji dopunjavaju poruku koju ţelite da
prenesete. Ali ne treba dozvoliti da informacije na web stranici zastare, redovno aţurirati online
informacije, kreirati web stranicu koja liči na lavirint, odbaciti tradicionalna sredstva
komunikacije kao sekundarna, misliti da će internet zamijeniti autentično iskustvo.
Internet strategije (web oriented strategies) podrazumijevaju kreiranje web sajtova koji daju
osnovne informacije o poslovanju neke institucije širokoj javnosti. Bitno je da oni budu efikasno
organizovani i aţurirani. Elektronska pošta (mailing liste) predstavlja najčešći i najefikasniji
način pismene komunikacije u današnjem poslovnom svijetu. Njena brzina i mogućnost
prenošenja multimedijalnih sadrţaja čine je idealnim sredstvom komunikacije u domenu odnosa
sa javnošću i sa medijima.
47
4.12. Odnosi sa medijima
Mediji su često ključni izvor informacija za većinu vaših ciljnih grupa i zato su odnosi s
medijima jedna od najčešće korištenih tehnika u odnosima sa javnošću. Odnosi s medijima
zahtijevaju visok nivo stručnosti kako biste u javnosti bili zapaţeni na odgovarajući način i kako
bi poruke bile kredibilne.
Najbolje sredstvo za prenošenje propagandne poruke odreĎenoj ciljnoj grupi su mediji.
Odgovarajućom propagandnom porukom, pogotovo ako je ona umjetnički i stručno kreirana,
pravilno odabranim kanalima, postiţemo očekivane komunikacijske ciljeve.
Mediji u svim varijacijama, su vrijednosno-efektivni kanali komunikacija u modernom
društvu. Oni su umreţeni, što omogućava milionima ljudi da u isto vrijeme prime poruku.
Zavisnost od medija zahtijeva od sluţbe za odnose sa javnošću, da bude uvijek tačna i
iskrena u svim materijalima. Odnos izmeĎu jedne organizacije i medija, treba da bude baziran na
zajedničkoj saradnji, povjerenju i uvaţavanju.
„Plivanje medijima“ predstavlja popularan pojam koji se odnosi na to, kako od svog
poslovanja napraviti zanimljivu medijsku vijest i kako se ponašati, kada se dobije šansa za
gostovanje u medijima. Da bi se bilo u medijima, potrebno je da se uloţi svjestan napor da
’’nešto’’ što ima veze sa organizacijom dobije oblik medijske informacije i da zadovolji
kriterijume za objavljivanjem.Pri tome prezentacija mora da bude interesantna i dostupna prvo
novinaru.44
Strategija plivanja medijima pretpostavlja sastavljanje medija-mape koja obuhvata:
- vrstu i naziv medija,
- kratak profil ureĎivačke politike,
- podatke o psihološkom profilu auditorijuma konkretnog medija i
- podatke o tiraţu, gledanosti, slušanosti, itd.
4.12.1. Pravljenje spiskova medija(medija mape-kontakti)
Izgradnja dobrih odnosa sa medijima podrazumijeva poznavanje medijske scene i načina
funkcionisanja pojedinih medijskih kuća, koje redakcije i koji novinari su specijalizirani za
44
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 285.
48
oblast kojom se i organizacija bavi, rokovi u kojima mediji pripremaju emisije ili novinu,
kreiranje i odrţavanja lista medija, forme izraţavanja.45
Način razvoja vaše medijske strategije zavisi od vaših odgovora na nekoliko ključnih pitanja:
Šta je vaš cilj ?
Kakva je funkcija vaše organizacije ?
Da li je njena struktura adekvatna ?
Šta ţelite da mediji kaţu javnosti o vama i vašoj organizaciji ?
Da li saraĎujete sa nekim ili radite samostalno ?
Koji resursi su vam dostupni ?
Da li vi (ili ljudi koje poznajete) imate kontakte sa medijima ?
Medija plan, bez obzira u kakvom je obliku izloţen, predstavlja stručan i kvalifikovan
razraĎeni pristup medija oglašavanja, odnosno izlaganja propagandne poruke slušaocu primaocu.
Ovaj segment je presudan za uspješnost propagande kampanje, tako da nije slučajno da je on na
Zapadu doveden na nivo posebne naučne discipline. Jednostavnije rečeno, medija planiranje je
procjena. Ta procjena nije usputna i slučajna, već planska, uzimajući u obzir niz elemenata
kojima ćemo se mi u ovom izlaganju pozabaviti.
Evo nekih osnovnih stvari koje morate da naučite prije nego što definišete sopstveni medijski
plan:
Saznajte što više o medijima koji su dostupni u vašem gradu, regionu i drţavi.
Čitajte novine, gledajte TV i slušajte radio.
Podijelite teme na one koje će se emitovati kao kratke vijesti i druge koje će ići u vidu
reportaţa.
PronaĎite reportere koji pokrivaju teme slične vašim i analizirajte da li ih oni
predstavljaju pozitivno ili negativno.
Da bismo strukturno predstavili medija planiranje, neophodno je ukazati na neke opšte
pojmove za koje je ono generički vezano. A to su najčešće masovni mediji kao i druga sredstva
koja se bave komunikacijom uopšte. Posebnu ulogu u tome preuzimaju elektronski mediji
polovinom 20. vijeka, da bi danas bili od presudnog uticaja, ne samo u oblasti komunikacije već
i na socijalni i ekonomski razvoj društva.
45
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:
FON. str. 285.
49
5. OPERATIVNE AKTIVNOSTI POSLOVNE KOMUNIKACIJE SA CILJNIM
GRUPAMA
Kvalitet usluge ili proizvoda i stalna briga o klijentima su danas odlučujući faktori uspješnog
djelovanja kako u u poslovnom, tako i u vladinom i nevladinom sektoru. Klijenti su jedna od
najvaţnijih ciljnih grupa svake organizacije, a oni očekuju da se prema njima odnosi na
odgovarajući način. Konkurentnost na savremenom trţištu i javnosti uopšte se zato temelji na
kontinuiranoj brizi o klijentima.46
U cilju što bolje interne komunikacije na početku rada ove organizacije jasno su se definisale
aktivnoti i radionice na kojima članovi učestvuju te stvorila divna prijateljska atmosfera koja ima
za cilj da se stari članovi mogu zbliţiti i bolje upoznati sa novim članovima dati im podršku i
savjete.
Isto tako se pridaje velika paţnja eksternim ciljnim grupama, koje su i zasluţne za postojanje
ove nevladine organizacije, te se redovno vrši aţuriranje baze podataka svih eksternih grupa.
Interne ciljne grupe:
slanje čestitki,
proslava 8. Marta,
pokloni za Novu godinu i za ostale praznike,
zajednički izleti,
organizovanja seminara za zaposlene,
edukativno podučavanje,
zajedničko pisanje projekata i akcija,
zajedničke proslave roĎendana.
Eksterne ciljne grupe:
slanje čestitki za godišnjice firmi,
prisustvovanje proslavama,
organizovanje druţenja,
davanje zahvalnica,
podjela promotivnog materijala i mašnica,
čestitke za Novu godinu i za ostale praznike.
46
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm(12.6.2014. 13:00h).
50
5.1. Godišnji termin plan aktivnosti ili dogaĊaja
Godišnji termin plan aktivnosti ili dogaĎaja predstavlja popis i opis svih aktivnosti
usmjerenih na što efikasniju prezentaciju i prodaju odreĎenog proizvoda ili usluge potrošačima te
stvaranje što povoljnije slike organizacije u javnosti.
Godišnji plan je instrument planiranja i alokacijom organizacionih resursa i kapaciteta kako
bi se postigli postavljeni ciljevi. Mora identifikuje najizglednije poslovne prilike, te specificirati
kako postići i zadrţati poziciju na ciljanom trţištu.47
U godišnjem planu se daje detaljan prikaz ko će šta raditi, kada, gdje i kako, a sve u cilju
pristupanja ciljnom trţištu. Elaboracija dobrog godišnjeg plana je ključan korak za vrijeme
stvaranja i razvoja novog podhvata. Ovaj korak je posebno vaţan za organizaciju, jer je
instrument koji organizaciji omogućuje pristup ključnim informacijama. Godišnji plan za
zaposlene u organizaciji ima razne funkcije kao što je analiza trţišta za proizvode i usluge,
predviĎanje potraţnje, finansijske mogućnosti , koje je neophodno uskladiti sa ciljevima.
Godišnji plan aktivnosti i dogaĎaja moţe varirati, ali treba se pratiti i nadopunjavati tokom
procesa implementacije.
5.1.1. Identifikovanje mogućih kriznih situacija
U svakodnevnom radu kompanija i organizacija neminovne su krizne situacije. Kriza
meĎutim ne znači da je situacija bezizlazna. Postoje načini kako se nositi s krizom u organizaciji,
a jedan od najbitnijih faktora u ovladavanju krizama je menadţment komunikacija. Najveći
neprijatelj u takvoj situaciji su glasine i nedefinisani pristup komuniciranju u kriznim
situacijama.48
Odnosi sa javnošću u kriznim situacijama predstavljaju segment funkcije odnosa sa javnošću
kojim, se ona jasno razgraničava od marketing funkcije.
Usljed raznolikih dimenzija faktora koji karakterišu kriznu situaciju za organizaciju,
adekvatan proces komunikacije karakteriše se mnogobrojnim specifičnostima i primjenjuje se u
uslovima visokog stepena neizvjesnosti. Prihvatanje emitovanih informacija koje, potvrĎuju ili
pobijaju odreĎenu tezu o tome šta se zapravo dešava, predstavlja dugotrajan proces sa malim
stepenom sigurnosti.49
47
www.seomc.net; http://www.seomc.net/menadzment/(12.6.2014. 12:40h). 48
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm(12.6.2014. 13:00h). 49
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd: FON.
str. 127.
51
Krizna situacija, drugim riječima, primorava organizaciju da formuliše tačnu i kompetentnu
informaciju, te obezbjedi njen prijem što je prije moguće.
U tu svrhu se najčešće koriste „mas-mediji“, zbog potrebe ljudi da tragaju za informacijama i
postaju zavisni od medijskih informacija u zadovoljenju svoje ljudske znatiţelje.
Kriznu situaciju u kojoj se organizacija moţe naći, moguće je definisati kao jedan neobičan
dogaĎaj ili seriju dogaĎaja koji loše utiču na integritet proizvoda, reputaciju ili finansijsku
stabilnost organizacije, na zdravlje, raspoloţenje zaposlenih, na zajednicu ili društvo uopšte.
Krizna komunikacija se odnosi na funkcionisanje organizacije i ustanove u kriznim
periodima i ulogu PR odjeljenja. Kriza je neplanirani i neţeljeni proces koji traje odreĎeno
vrijeme, a na koji je moguće samo djelimično uticati te se moţe završiti na različite načine. Zato
se pripremite se za krizu tako što ćete je predvidjeti a nije zgoreg ni da pripremite priručnik za
reagovanje u kriznim situacijama ili razvijate standardne operativne procedure za djelovanje u
kriznim situacijama, posebno vodeći računa o sledećim momentima:
Koja je definicija krize ?
Koje su poruke ?
Ko je publika ?
Ko formira krizni tim ?
Koja su sredstva i objekti ?
Jesu li krizni tim i portparol obučeni ?
Da li to funkcioniše ?
Da li smo izgradili „mostove“ do naše ciljne javnosti ?
Osnovni elementi nošenja s krizom:
Kontrola akcije i kontrola izjave
Skupi i kontroliši krizni tim
Procijeni situaciju
Odlučite o strategiji
Odlučite o poruci
Pripremite i realizujte plan
Upoznajte relevantne ljude sa situacijom
Centralizirajte informacije
Pokaţite razumijevanje za ciljnu grupu
Pruţite informacije i izbjegavajte „borbu“
Budite fleksibilni
Mislite dugoročno
Strategija u kriznim situacijama:
Šta je kriza ?
Postoji li vaţniji problem ?
Hoće li ih biti još ?
52
Šta u najgorem slučaju ?
Koji su vremenski predvidljivi rokovi ?
Šta je zaista na kocki ?
Moţemo li uključiti saveznike ?
Ko su drugi „krivci“ ?
Moţe li se teţište premjestiti ?
Moţe li se kriza „konzervirati“ ?
Iznenadnost nesigurnost i vremensko ograničenje su karakteristike krize u organizaciji i
instituciji. Plan intervencije u krizi obuhvata radnje prije, za vrijeme i poslije krize. NuĎenje
sopstvene verzije dogaĎaja podrazumijeva jednu od aktivnosti PR za vrijeme krize i za nju se
morate blagovremeno pripremiti.
5.2. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata
Ciljevi, ostvareni rezultati, efekti su krajnje tačke prema kojima se usmjeravaju aktivnosti.
Ciljevi su provjerljivi, ako je moguće na kraju nekog vremenskog perioda da bi se utvrdilo da li
su ostvareni ili ne.
Stvaraju hijerarhiju, proteţući se od organizacijskih svrha ili misija, pa sve do pojedinačnih
ciljeva, ali i mreţu jer se odraţavaju u meĎu-povezanim programima. Menadţeri mogu najbolje
da odrede broj ciljeva koje bi realno trebali postaviti, analizom prirode posla i analizom koliko
sami mogu obaviti, a koliko delegirati.50
U svakom slučaju menadţeri moraju znati vaţnost svakog od postavljenih ciljeva.
Upravni organi pomoću ciljeva ocjenjuju radnu uspješnost i motivisanost svojih zaposlenih
kako unutar organizacije, tj. na aktivnosti koje zaposleni u organizaciji obavljaju, tako i sve
aktivnosti koje su usmjerena van organizacije prema eksternim ciljnim grupama.
5.2.1. Istraživanja javnosti za potrebe praćenja i procjene
S obzirom na značaj odnosa sa javnošću za uspješno djelovanje svih vrsta organizacija,
pogrešne odluke u ovoj oblasti mogu imati ozbiljne i dugoročne posljedice. Zato odnosi s
javnošću moraju biti strateški osmišljena i planirana komunikacijska aktivnost, a neophodan
korak u procesu planiranja jeste istraţivanje javnosti. Istovremeno, evaluacija postignutih
rezultata omogućava da se poboljšaju i unaprijede postojeće aktivnosti.51
50
Weihrich, Heinz i Harold Koontz. 1998. Menadţment. 10. Izdanje. Zagreb: Mate. str 142.
51
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm(12.9.2015. 17:00h).
53
Neke od aktivnosti kojima se prati i procjenjuje javnost:
- redovno vršiti “press clipping”,
- “monitoring media”,
- na kraju kalendarske godine izvršiti novo istraţivanje,
- obogaćivati promo materijal,
- prikupljanje informacija o reputaciji,
- procjenjivanje rada organizacije.
54
6. CASE STUDY: FUSION DESIGN WEEK
6.1. SWOT Analiza FDW
Tabela 6.1. SWOT analiza UG „Evropske konekcije“ za potrebe FDW festivala
SNAGE SLABOSTI
Inovativnost
Jasno definisan cilj projekta
PrilagoĎenost programa ciljnim
grupama
Kvalitet programa
Kreativnost
Nezavisnost
Predavači
Multikulturalno okruţenje
Pristupačnost
U trendu
Promocija kulturne baštine regiona
Iskustvo u radu na projektima iz oblasti
kulture
Ulazni resursi
Profesionalno angaţovane osobe na
projektu
Nepostojanje konkurencije
Marketing organizacije i projekta
MeĎusobna saradnja institucija
Nezainteresovanost manjih opština
Nespremne prezentacije kreativaca
Mali menadţment tim
ŠANSE
PRIJETNJE
Promocija
Mediji
Uspostavljanje poznanstava
Produbljivanje postojećih poznanstava
Promovisanje partnerstva
Predstavljanje donatorima
Kreiranje platforme kreativaca
Alternativna kulturna scena
Regionalana uvezanost
Otkazivanje predavača
Pomijeranje satnice
Kašnjenje predavača
Posjećenost
Vremenske prilike
Manipulacije od strane donatora
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
55
6.2. Interne i eksterne ciljne grupe FDW
Ciljnа grupа kojа će imаti direktnu korist od ovog projektа su primаrno učesnici
progrаmskih аktivnosti - lokаlni kreаtivci (iz Bаnjаluke) i kreаtivci drugih mаnjih grаdovа i
opštinа Republike Srpske (iz ukupno minimаlno 10 opštinа), а sekundаrno učesnici - BiH i
kreаtivci iz regionа. Plаnirаn broj učesnikа – kreаtivаcа je minimаlno 50, uzrаstа 15 – 30 godinа
nаjvećim dijelom. Učesnikа – kreаtivаcа uzrаstа preko 30 godinа je plаnirаno dа bude oko 20%
od ukupnog brojа učesnikа.
Ovu ciljnu grupu čine ljudi koji se bаve profesionаlno ili аmаterski kreаtivnim
stvаrаlаštvom: dizаjneri (grаfički, produkt, modni dizаjn), аrhitekte, slikаri, skulptori, fotogrаfi,
kreаtivci iz hobijа, studenti i Ďаci kаo i prosvjetni kаdаr obrаzovnih institucijа kreаtivnih oblаsti.
Nа osnovu dosаdаšnjeg iskustvа kroz orgаnizаciju rаzličitih kreаtivnih dogаĎаjа i
mаnifestаcijа i učešće ove ciljne grupe, moţemo zаključiti dа je potencijаl kreаtivne industrije
veomа velik, а kreаtivcimа kаo stvаrаocimа je potrebаn veći prostor i fizički i institucionаlni
kаko bi tаj potencijаl bio ostvаriv.
Vаţno je nаpomenuti dа je lokаlnа populаcijа ovog profilа obimnа i vаţnа zа ostvаrenje
opšteg, dugoročnog ciljа projektа; projekаt – mаnifestаcijа se odrţаvа u Bаnjаluci kojа je izmeĎu
ostаlog univerzitetski i kulturni centаr Republike Srpske, u kojoj postoje obrаzovne institucije u
oblаsti kreаtivnosti; Akаdemijа umjetnosti, Školа učenikа u privredi, Tehnološki fаkultet,
Arhitektonsko – grаĎevinski fаkultet, Srednjа tehnološkа školа, kаo i više privаtnih fаkultetа koji
imаju rаzličite smijerove iz oblаsti kreаtivnosti. Nаročit znаčаj i doprinos ovog projektа je što
uključuje učešće kreаtivаcа iz rаzličitih grаdovа Republike Srpske i BiH kаo i regionа.
Kroz ovаj projekаt direktnа korist zа ovu ciljnu grupu se odnosi nа jаvno eksponirаnje
rаdа i proizvodа ove ciljne grupe, njihove mobilnosti i meĎusobne sаrаdnje i umreţаvаnjа, kаo i
neformаlne edukаcije kroz predаvаnjа stručnjаkа i interаktivne rаdionice.
Zа studentsku populаciju (prevenstveno oblаsti grаfički i produkt dizаjn) rаdionice i
izlаgаčke аktivnosti kroz koje će jаvnosti prikаzаti svoje rаdove su veomа vаţne.
Sekundаrnа ciljnа grupа je publikа, prvenstveno lokаlnа omlаdinskа populаcijа i omlаdinskа
populаcijа okolnih opštinа, kаo i posjetioci Bаnjаluke i lokаlni ljubitelji kreаtivnosti.
U odnosu nа sekundаrne ciljne grupe, prvenstveno nаm je cilj dа omlаdinsku populаciju
senzibilišemo o znаčаju dizаjnа i kreаtivne industrije, dа im kroz izlаgаčke i edukаtivne
аktivnosti i nformisаnje prikаţemo koje su mogućnosti zа rаd , obrаzovаnje i stvаrаlаštvo u ovoj
oblаsti.
56
Tabela 6.2. Ciljne grupe za potrebe projekta Fusion design week
Interne ciljne grupe Eksterne ciljne grupe
Zaposleni
Upravni organi
Saradnici
Članovi udruţenja
Asocijacija kreativaca
Učesnici programskih aktivnosti
Donatori, sponzori
Ministarstvo prosvjete i kulture
Ministarstvo trgovine i turizma
Turistička zajednica Banjaluke
Akademija umjetnosti i nauke
Učenici srednjih i osnovnih škola
Lokalni ljubitelji kreativnosti
Lokalna omladinska populacija
Omladinska populacija ostalih opština
Turisti
Volonteri
Mediji
Lokalni lideri javnosti
Neprofitne organizacije
Specifična ciljna grupa Lokalni kreativci/korisnici kreativnih industrija
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
6.3. Definisanje potrebnih baza podataka FDW
Baze podataka koje se nalaze u organizaciji pruţaju informacije o svim učesnicima u
organizaciji i akterima koji su vezani za organizaciju, sadrţe informacije o svojim zaposlenima,
njihovim rasporedima na odreĎenim projektima, terminima izrade zadataka, svih aktivnosti koje
obavlja organizacija, sadrţe spiskove volontera koji su zaduţeni za odreĎene aktivnosti iz
matične i ostalih nevladinih organizacija.
Postoje baze podataka učesnika iz drţavne administracije, ministarstva prosvjete i kulture,
ostalih ministarstava, podatke o ekspertima koji su uključeni u rad organizacije, baze podataka
sponzora i donatora koji učestvuju u planiranju i aktivnostima vezanim za dogaĎaje koji se
organizuju, te liste medija i novinara koji prate rad i sve aktivnosti organizacije.
57
Potrebne baze podataka za ostvarivanje krajnjeg cilja projekta su:
- Omladinske i studentske organizacije kroz OSBL, hum.ba, basecreative.eu, Facebook,
Twitter,
- Udruţenja arhitekata i umjetničkih stvaralaca,
- Baza podataka zaposlenih u organizaciji,
- Raspored zaposlenih na projektu,
- Termin plan aktivnosti i zaduţenja zaposlenih na projektu,
- Baza volontera za aktivnosti na manifestaciji,
- Lista učesnika programa,
- Baza podataka učesnika programa,
- Baza podataka zamjenskih učesnika,
- Interne baze medija,
- Baze podataka kroz interne medije,
- Baza podataka volontera drugih NVO,
- Baza podataka donatora i sponzora,
- Baza učesnika iz ministarstava,
- Baza vanjskih eksperta koji su uključeni u izradu projekta,
- Lista medija koji će prisustvovati na manifestaciji,
- Lista medija koja će objaviti dogovorena saopštenja,
- Lista gostiju,
- Baza podataka vaţnih telefonskih brojeva,
- Baza podataka hotela i restorana,
- Baza podataka iznajmljivača opreme potrebne za audio-vizuelnu podršku,
- Check in lista ili lista za provjeru.
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
6.4. UtvrĊivanje imidţa i stavova javnosti FDW
Imidţ Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“ se stvarao preko rezultata koji su stvarani
godinama kroz razne projekte koji su se sprovodili u organizaciji. Najznačajniji projekt, ako ne i
jedan od najvećih projekata organizacije jeste magazin za urbanu kulturu i umjetnost „Crna
Ovca“ koji je počeo sa objavama kao lokalni Banjalučki vodič, da bi godinu dana kasnije postao
prvi magazin iz ove oblasti na nivou čitave BiH. Udruţenje formalno postoji od marta 2009.
godine. Trenutno broji preko 20 aktivnih članova. Upravljačka i operativna struktura udruţenja
je sačinjena od pojedinaca sa relevantnim iskustvima (projekt manadţment, finansijski
manadţment, marketing i pravo, logistika, itd.), koji kroz timski rad uspješno implementuju
postojeće projekte i aktivno rade na razvijanju novih. Vaţno je napomenuti da za sve projekte
58
organizacija bira kvalitetne partnere i saradnike, koji imaju relevantna iskustva u oblastima u
kojima zajednički ţeli da realizuje inovativne projekte.
Rad organizacije je prepoznat od sljedećih relevantnih institucija, koje su finansijski podrţale
projekte organizacije:
United Nations Development Fund (UNDP) – MDGf
Ministarstvo prosvjete i kulture Republike Srpske
Ministartsvo porodice omladine i sporta Republike Srpske
Ministartsvo loklane uprave i samouprave Republike Srpske
Administrativna sluţba grada Banja Luka
Norveška ambasada u BiH
Američka ambasada u BiH
Organizacija aktivno saraĎuje sa preko 30 organizacija u Bosni i Hercegovini, te 20
organizacija u regionu i svijetu.
Organizacija je isto tako stvarala svoj imidţ lobiranjem kod minisarstava i ostalih vladinih
institucija te kod stranih donatora, sa ţeljom da se stvori imidţ koji je u našem gradu i regionu,
pa i drţavi prepoznatljiv i da budu vodeći uprkos zakonskim preprekama, te da budu primjer i
ostalim NVO. Ţele da stvore pozitivnu komunikaciju izmeĎu svoje organizacije i svih ostalih
sektora izvan nje.
Kreаtivne industrije su nа svjetskom nivou pokаzаle veću otpornost nа uticаj globаlne
ekonomske krize od trаdicionаlnih prerаĎivаčkih industrijа, premа izvještаju sprovedenom od
strаne Ujedinjenih nаcijа. Kulturne i kreаtivne industrije čine 5 milionа rаdnih mjestа i 2,6 BDP
EU i čine jedаn od ključnih generаtorа rаstа. One su izvor socio – ekonomskog rаzvojа,
inovаcijа, zаpošljаvаnjа i doprinose kulturnoj rаznolikosti i odrţivom ljudskom rаzvoju.
Bаnjа Lukа i Republikа Srpskа do sаdа nije imаlа dogаĎаj koji se isključivo bаvio temom
dizаjnа, tаko dа je Fusion design week prvа mаnifestаcijа tаkve vrste u ovoj regiji, kojа pruţa
neprocjenjivu plаtformu zа umreţаvаnje kreаtivnih industrijа u Bosni i Hercegovini i regionu.
Ovаj projekаt imа zа cilj pruţiti plаtformu zа diskusiju i rаzmjenu informаcijа, kаo i zа
pronаlаţenje pаrtnerа zа buduće projekte zа kreаtivce iz Bаnjа Luke, BiH i regionа. Kаo tаkаv,
ovo je prvi dogаĎаj te vrste nа polju dizаjnа u Bosni i Hercegovini.
U FBiH, Sаrаjevo imа mаnifestаcije poput Sаrаjevo Green design festivаl i druge, аli do
sаdа djelаtnici kreаtivne industrije ne sаmo ovа dvа glаvnа centrа i entitetа nego i drugih
grаdovа nisu puno nаpredovаli nа zаjedničkoj sаrаdnji kojа bi bilа usmjerenа kа mobilnosti u
kreаtivnoj industriji.
59
Centrаlne аktivnosti nаšeg projektа se reаlizuju u Bаnjаluci kojа je izmeĎu ostаlog kulturni i
univerzitetski centаr Republike Srpske, u kojoj djeluju obrаzovne institucije u oblаsti
kreаtivnosti; Akаdemijа umjetnosti, Školа učenikа u privredi, Tehnološki fаkultet, Arhitektonsko
– grаĎevinski fаkultet, Srednjа tehnološkа školа, kаo i više privаtnih fаkultetа koji imаju rаzličite
smijerove iz oblаsti kreаtivnosti (smjerovа grаfički dizаjn i drugih). To je dodаtni rаzlog dа se
lokаlnа omlаdinskа populаcijа аli i mlаdi koji dolаze iz drugih grаdovа informišu o
mogućnostimа zа obrаzovаnje u ovim oblаstimа, аli i dа se, učešćem eminentnih imenа i
festivаlа koji dolаze iz regionа i prezentаcijom njihovog rаdа i uspjehа skrene pаţnjа nа potrebu
većeg rаzvojа ove grаne u nаšoj lokаlnoj zаjednici i nа republičkom nivou.
Istraţivanjem javnosti je utvrĎeno da postoji potreba za ovakvom vrstom manifestacije.
Učesnici predavanja su kroz svoja prijašnja iskustva dali smjernice u kome pravcu bi trebala da
se manifestacija kvalitetno organizuje i koji sadrţaji bi trebali da se akcentuju. Kroz interno
istraţivanje komunikacijom sa partnerima organizacije internim i eksternim se spoznala potreba
za organizovanjem manifestacije kao i za samom promocijom istih kroz dogaĎaj.
Nedostаtаk mobilnosti i sаrаdnje unutаr kreаtivne zаjednice. Mobilnost kreаtivаcа izmeĎu
rаzličitih grаdovа BiH je vrlo niskа, te nedostаtаk interаkcije u formi komunikаcije i rаzmjene
idejа izmeĎu umjetnikа, dizаjnerа, аrhitekаtа, itd. dodаtno guši rаzvoj kreаtivne industrije u
zemlji. Ovаj problem se odnosi posebno nа mlаde kreаtivce iѕ mаnjih grаdovа i nerаzvijenih
sredinа, čije učešće nаš projekаt predviĎа.
Nedostаtаk eksponirаnjа rаdа mlаdih kreаtivnih ljudi, njihovih idejа i proizvodа kreаtivnih
industrijа (problem se nаročito odnosi nа kreаtivce iz mаnjih grаdovа i nerаzvijenih sredinа).
Komercijаlizаcijа kreаtivnih proizvodа, proizvedenih od strаne lokаlnih umjetnikа i kreаtivаcа je
vrlo niskа, zbog togа što u Bosni i Hercegovini sektor kreаtivne industrije nemа jаku mreţu ljudi
i komercijаlnih prostorа zа prodаju istih, kаo što su specijаlizovаne prodаvnice, gаlerije,
аlternаtivni komercijаlni prostori ili sаjmovi gdje bi se tаkvi proizvodi nudili široj publici u
komercijаlnom kontekstu. Aktivnostimа nаšeg projektа ţelimo dа skrenemo pаţnju nа
nedostаtаk i potrebu postojаnjа tаkvog prostorа u grаdu.
Nedostаtаk neformаlne edukаcije u oblаsti kreаtivne industrije. U lokаlnom kontekstu edukаcijа
i prаktičnа primjenjenost stečenog znаnjа iz ove oblаsti je nа niskom nivou. Lokаlni kreаtivci,
nаročito iz mаnjih grаdovа i opštinа, nemаju često priliku u svom okruţenju zа edukаtivne i
interаktivne аktivnosti u kojimа će rаzmijeniti i unаprijediti svoje znаnje i vještine, što ukаzuje
nа potrebu ovаkvih аktivnosti uz učešće regionаlnih i lokаlnih stručnjаkа sа glаvnim ciljem
integrаcije stečenog znаnjа u lokаlni kontekst.
Sprovedeno je i mini istraţivanje: „Da li znate za „Evropske konekcije“, magazin za urbanu
kulturu i umjetnost „Crna Ovca“ i projekat „Fusion design week“, što je za cilj imalo definisanje
imidţa organizacije i festivala u javnosti, te pozicioniranje u svijesti svih graĎana da organizacija
postoji i da se bavi i drugim aktivnostima. Uzorak je sproveden na 100 osoba, anketa se sastojala
60
od 3 pitanja, a sprovedena je neposredno prije početka aktivnijeg rada na festivalu dizajna za
potrebe pisanja projekta.
Grafik 6.1. Istraţivanje javnosti
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
6.5. Ciljevi Udruţenja graĊana „Evropske konekcije“
1. Promovisanje razvoja kulturne scene na lokalnom, regionalnom i evropskom nivou, kroz
projekte i aktivnosti vezane za kulturnu produkciju, kulturno preduzetništvo i kulturni
turizam.
2. Promovisanje razmjene kulturne baštine i vrijednosti sa evropskom zajednicom u svrhu
promovisanja zajedničkog evropskog identiteta.
3. Pruţiti inovativne programe edukacije za mlade o temama vezanim za omladinski razvoj.
4. Promovisanje korišćenja EU fondova za projekte u nevladinom i vladinom sektoru, sa
akcentom na projekte u kulturi i za mlade.
5. Pruţiti savjete i logistiku javnim institucijama kulture u procesu EU integracija.
61
6. Kreirati platformu za umreţavanje aktera na regionaloj i evropskoj kulturnoj sceni sa
ciljem realizacije zajedničkih projekata.
6.6. Planiranje Fusion Design Week-a
Projekаt Fusion design week imа zа cilj dаti doprinos rаzvoju kreаtivne industrije u nаšoj
zemlji i regionu, kroz mаnifestаciju kojа prvenstveno promoviše dizаjn kаo grаnu industrije аli i
druge primjenjene umjetnosti, u svrhu mobilnosti i umreţаvаnjа mlаdih kreаtivаcа, njihove
edukаcije i rаzmjene idejа i iskustаvа nа tom polju. Nаkon uspješno reаlizovаnih projekatа u
2012. godini, cilj nаm je dа postаne trаdicionаlnа godišnjа mаnifestаcijа kojа će nаš grаd i
Republiku Srpsku stаviti nа mаpu regionаlnih festivаlа ovаkvog tipа.
Festivаl od početkа imа sаrаdnju sа regionаlnim festivаlimа poput: Mikser (Beogrаd),
Mаgdаlenа (Mаribor) i regionаlnim i evropskim stručnjаcimа i djelаtnicimа iz ove oblаsti koji su
kroz učešće u nаšem festivаlu predstаvili svojа iskustvа i rаd. Ovu prаksu sаrаdnje plаnirаmo
dа nаstаvimo, а cilj nаm je dа kroz аktivnosti umreţаvаnjа dаmo doprinos i mogućnost nаšim
kreаtivcimа dа se lаkše predstаve i vаn grаnicа nаše zemlje. Kroz FDW lokаlni kreаtivci će imаti
priliku dа se jаvno predstаve i umreţаvаju u lokаlnoj zаjednici, te kroz upoznаvаnje sа
regionаlnim djelаtnicimа i festivаlimа ove oblаsti, otvore mogućnost rаdа vаn lokаlne zаjednice.
6.7. Identifikacija svrhe specijalnog dogaĊaja FDW
Opšti projektni cilj je jаčаnje kulturne/kreаtivne industrije u nаšoj zemlji i regionu.
Cilj projektа je stvoriti godišnji dogаĎаj "Fusion design week" (Sedmicu dizаjnа), koji će
posluţiti kаo plаtformа zа umreţаvаnje, obrаzovаnje, rаzmjenu idejа u domenu kreаtivnih
industrijа u Bosni i Hercegovini.
6.8. OdreĊivanje ciljeva FDW
1) Mobilnost i sаrаdnjа meĎu člаnovimа kreаtivne zаjednice unutаr BiH, sа nаglаskom
dolаskа kreаtivаcа iz drugih grаdovа (obаvezno uključujući pojedine mаnje opštine Republike
Srpske, minimаlno 10 opštinа) u Bаnjаluku, gdje će se oni upoznаti, rаzmijeniti ideje i rаdove i
sаrаĎivаti. Ovаj cilj podrаzumijevа i ostvаrivаnje sаrаdnje sа regionаlnim kreаtivcimа –
učesnicimа u projektu. Cilj je dа učešće u progrаmskim аktivnostimа (fizičkim prisustvom i/ili
kroz izlаgаnje rаdovа) uzme minimаlno 50 učesnikа nаjvećim dijelom uzrаstа 15 – 30 godinа
62
stаrosti, iz rаzličitih grаdovа, od togа minimаlno po jedаn učesnik – kreаtivаc iz definisаnih
mаnjih opštinа. Indikаtor uspjehа je broj učesnikа – kreаtivаcа u projekttnim аktivnostimа premа
kаtegoriji grаdovi.
2) Eksponirаnje proizvodа i ljudi kreаtivne industrije obuhvаćenih projektom. Indikаtor
uspjehа su reаlizovаne izloţbeno prodаjne аktivnosti, promotivne аktivnosti i broj učesnikа u
ovim nаvedenim аktivnostimа.
3) ObezbjeĎivаnje neformаlne edukаcije zа učesnike projektа iz oblаsti dizаjnа i kreаtivnih
industrijа. Cilj je dа se u sklopu projektа odrţe predаvаnjа, rаdionice, prezentаcije rаdovа
umjetnikа – kreаtivаcа. Indikаtor uspjehа su reаlizovаne nаvedene аktivnosti i broj učesnikа u
tim аktivnostimа.
6.9. Izrada prijedloga FDW
Fusion Design Week je zamišljen kao festival kreativnosti i inovativnosti, koji će ponuditi
različite sadrţaje iz oblasti grafičkog dizajna, industrijskog produkt dizajna i savremene
umjetnosti. U okviru pragrama Festivala biće organizovane tematske radionice, predavanja,
panel diskusije, izloţbe i sl. Organizatori ovog festivala su Udruţenje graĎana „Evropske
konekcije" iz Banje Luke i Udruţenje anonimnih artista UAA. Projekat je finansirao UNDP-a
MDG-F-Program kultura za razvoj, a podrţao Grad Banja Luka.
Učesnici Banjalučkog Fusion Design Week-a biće uticajni kreativci sa područja Balkana:
Mikser festival - Beograd, Dan D - Zagreb, Mesec Oblikovanja - Ljubljana, Festival Magdalena
iz Maribora. Predavanje na FDW-u će odrţati Idis Turato iz Rijeke, jedan od najuticajnijih i
najznačajnijih arhitekata u regionu, zatim Slavimir Stojanović, grafički dizajner iz Beograda,
Ivan Levak, industrijski dizajner iz Zagreba, arhitekta Bor Pungerčić, Darjan Panič, grafički
dizajner iz Maribora i mnogi drugi.
O tendencijama u oblasti dizajna govoriće se i na panel diskusijama: "Industrijski dizajn i
proizvodnja", „Grafički dizajn i vizuelne komunikacije", „Uticaj festivala na kulturu" i
„Komercijalizacija kreativnih proizvoda".
Sve posjetioce FDW-a očekuju i zanimljive izloţbe - izloţba dizajniranog namještaja firme
„Artisan", izloţba dizajniranog nakita autora iz Skoplja, izloţba industrijskog dizajna starih
aparata Čajevec, a biće izloţeni i svi radovi nastali na radionicama. Mladi kreativci, učesnici
radionica, ovih dana već vrijedno rade u Domu omladine. Počele su radionice redizajna
vizuelnog identiteta, redizajna ambalaţe, kao i dizajna rasvjetnih tijela.
U sklopu FDW biće odrţana i jedinstvena manifestacija Pop Art Market, koja će pruţiti priliku
svim mladim kreativcima da svoje proizvode plasiraju na trţište čime se jača ideja da postojanje
kreativne industrije moţe obezbijediti prihode za ljude koji su uključeni u ovaj sektor. Tu će se,
na svojevrsnoj kreativnoj pijaci, naći različiti proizvodi koje će posjetioci moći da kupe. Nakon
63
predavanja i ostalih dnevnih aktivnosti, tokom večeri dobar provod u Domu omladine obećavaju
domaći muzičari.
Detaljan program i raspored dešavanja nalazi se na www.fusiondesignweek.com. Ulaz na sva
dešavanja je besplatan.
Slika 6.1. Logo manifestacije i dogaĎaja u sklopu Fusion Design Week-a:
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Dizajner: Ţivanić A.
64
6.10. Planiranje strategija FDW
Interne strateške orijentacije:
1. Uspostava i kontinuirano poštivanje/unaprijeĎivanje sistema i procedura interne
komunikacije i koordinacije radi adekvatnog funkcionisanja organizacije i projekta.
2. Profesionalizacija rada u cilju obezbjeĎivanja adekvatnih finansijskih sredstava
neophodnih za odgovarajući kvalitet, kvantitet i paletu usluga koje pruţa organizacija kroz
projekat Fusion Design Week-a u Banjaluci.
3. Kontinuirana i fokusirana edukacija u specifičnim oblastima kulture, dizajna, arhitekture i
umjetnosti.
Eksterne strateške orijentacije:
1. U partnerstvu sa različitim akterima/partnerima kontinuirano raditi na lobiranju i
zagovaranju za uspostavljanje programa koji će obezbijediti kreativnu platformu za lakši
protok kreativnih industrija i proizvoda kulture.
2. Razvoj partnerskih odnosa sa postojećim i uspostava partnerstva sa novim donatorima,
kulturnim institucijama i drugim akterima u cilju kvalitetnije promocije i primjene
kreativnih platformi i baze podataka kreativaca kako na području čitave BiH, tako i u
regionu.
3. Kontinuirano podizanje svijesti šire društvene zajednice kroz uključenje u obrazovni
sistem i kontinuirane javne kampanje kao i samih kreativaca o vaţnosti očuvanja kulturne
baštine, vaţnosti kulturnog nasljeĎa, tradicije, te svih domena umjetnosti i ţivotnog stila.
4. Uspostava zakonske regulative na nivou BiH za kreiranje mreţe kreativaca koja je
sprovodi u Evropi u skladu sa poveljama, konvencijama, te drugim dokumentima,
evropskim standardima, uz poštovanje postojeće pozitivne zakonske regulative.
6.11. Izgradnja koorporativnog identiteta i imidţa FDW
Da bi Udruţenje graĎana „Evropske konekcije“ obezbjedilo korporativni imidţ morali su
najprije da stvore korporativni identitet. Korporativni imidţ je način na koji se organizacija
fizički prepoznaje i diferencija od ostalih NVO, a korporativni identitet opisuje kako karakter i
ponašanje psihički doţivljavaju interne i eksterne, te specifična ciljna grupa.
Udruţenje graĎana „Evropske konekcije“ je uspjelo u svojoj namjeri da stvori dobar
korporativni imidţ, sa time što su prvo stvorili dobar korporativni identitet, što su uspjeli ispuniti
sa obzirom na stanje koje je vladalo u počecima funkcionisanja udruţenja. Organizacija je stekla
značajnu reputaciju u NVO „svijetu“ za relativno kratko vrijeme, ističući se u projektima koje je
sprovodila, te kroz uticaj koji su sprovedeni projekti činili u društvu, prvenstveno omladinskoj
populaciji koja i čini članove istog udruţenja.
65
Samom promocijom modernih stavova i stilova ţivota omladinske populacije, te konkretnim
proizvodom koji je bio dostupan besplatno svakom pojednicu u drţavi, a i šire, organizacija je
diferencirala svoj rad i izdvojila se od drugih neprofitnih organizacija u BiH. Prilikom
istraţivanja javnosti za potrebe izrade projekta Fusion design week, organizacija je iskoristila
priliku i predstavila se kroz druge projekte široj javnosti u gradu Banjaluka, ali i u regionu.
Slika 6.2. Logo Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Banjaluka
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
Slika 6.3. Logo Fusion Design Week Banjaluka
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
Slika 6.4. Logo magazina za urbanu kulturu i umjetnost „Crna ovca“, Banjaluka
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
66
6.12. Interni odnosi sa javnošću FDW
Interni odnosi sa javnošću u Udruţenju graĎana “Evropske konekcije”se sastoji od aktivnosti
koje su na rasporedu svaki dan i koje čine protokol rada ove organizacije. Odnosi sa javnošću u
organizaciji se prilagoĎavaju projektnim potrebama, svaki projekat u organizaciji ima odreĎene
aktivnosti odnosa sa javnošću. U sklopu projekta Fusion Design Week su sprovoĎene sljedeće
aktivnosti.
1. Aktivnosti:
komunikacija izmeĎu zaposlenih,
prenošenje vaţnih poruka,
motivisanje zaposlenih,
animiranje zaposlenih radi postizanja ciljeva projekta,
nagraĎivanje zaposlenih u svrhu uspješnog sprovoĎenja projekta,
osiguranje web domene,
redovno odrţavanje web domene,
dopunjavanje mailing liste,
redovna razmjena pomoću mailing liste,
odrţavanja sastanaka,
odrţavanje skupštine,
odrţavanje motivacionih radionica.
2. Aktivnosti:
kreiranje brošure,
kreiranje promitivnih materijala,
kreiranje programskih aktivnosti
kreiranje logičkih aktivnosti
kreiranje logoa manifestacije
kreiranje naloga na društvenim mreţama,
kreiranje timeline liste aktivnosti,
distribucija brošura po gradovima,
kreiranje web stranice,
realizacija akcija,
analiza akcija i izvještavanje,
animiranje osoba za fotografisanje,
medijska promocija.
67
3. Aktivnosti:
predavanje učesnika manifestacije,
stručna predavanja,
panel diskusije,
organizovanje edukacije,
organizovanje radionica,
organizovanje turističkog obilaska grada,
organizovanje dodatnih aktivnosti u sklopu manifestacije,
objavljivanje saopštenja za medije,
obljavljivanje sadrţaja manifestacije kontinuirano na društvenim mreţama,
organizovanje post-manifestacijskih aktivnosti,
objavljivanje stručne literature.
6.13. Organizovanje Fusion Design Week-a
Korak 1. Planiranje dogaĎaja
Cilj ove faze jeste stvaranje proizvoda koji se moţe predstaviti trţištu, gostima, klijentima,
donatorima, sponzorima, medijskim partnerima.
Analiza trţišta. Omogućuje nam shvatiti trenutnu situaciju i glavne probleme,
identifikovanje konkurenta, kvantitativne i kvalitativne karakteristike trţišta (opseg,
struktura, dinamika), istaknuti najzanimljivije teme, trendove i perspektive.
Razrada koncepta. Priprema prezentacije koja sadrţi opšte podatke o dogaĎaju - naziv,
tema, ciljevi, zadaci, format, program, voditelji, mjesto odrţavanja, cijene, marketing,
finansije, ključne osobe, konkurentske prednosti, itd. To je suština, bez koje je nemoguće
daljnje pripremanje.
Organizacijski plan. izvorni dokument u pripremi manifestacije. Opisuje područje
odgovornosti, ključne elemente i aktivnosti, pokazuje uspješnost i strategiju za
organizaciju. Bez organizacijskog plana, nema dogaĎaja.
Program - to je vanjski dokument. Objašnjavanje ciljnim grupama i trţištu šta će se
dešavati na manifestaciji i kojim redom.
Marketinški plan – plan koji privlači učesnike na manifestaciju, kao I same goste I ciljnu
grupu. Opisuje sve kanale komunikacije i taktička djelovanja za rad s kanalima, ključne
pokazatelje uspješnosti i područja odgovornosti za svaki kanal.
Finansijski plan - Troškovi i prihodi manifestacije, npr. (za prodaju ulaznice). Obzirom
da se radi o projektu koji je finansiran od strane donatora, neka aktivnosti mogu da se
finansijski isplati, sa time što se sav prihod ulaţe u sljedeću aktivnost na manifestaciji ili
68
se odvaja za novonastali trošak , ili neplanirani trošak. Smatraju se izvanrednom mjerom
u postupku sprovoĎenja aktivnosti.
Stil i web stranica – Prezentacija organizacije, organizatora i dogaĎaja.
UsklaĎivanje - zadnji korak prije početka promocije.
Korak 2. Promocija dogaĎaja
Cilj ove faze jeste da se prikupi potrebna publika za manifestaciju.
Angaţovanje medija - mediji omogućavaju stvaranje kvalitetnog informtivnog prostora,
koji pruţa dogaĎaju kredibilitet i priznanje organizaciji.
Privlačenje partnera- medijski partneri mogu poboljšati kontakt sa donatorima i
publikom.
Privlačenje sponzora - sponzori mogu povećati na značaju manifestacije, kao i
optimizirati troškove.
Offline oglašavanje - letci, plakati, radio i TV podrška, lične pozivnice, pokloni, plasman
oglasa u medijima.
Oglašavanje na Internetu - oglašavanje i baneri, selektivno oglašavanje, affiliate
marketing, traţilice, remarketing.
Društvene mreţe - marketing na Facebooku, Twitteru, Instagramu.
Telemarketing - pozivanje gostiju putem telefonskih poziva na osnovu kontakata i
dosadašnje saradnje, «cold calls».
Direktni marketing - poštanske i e-mail pozivnice za goste, formiranje kontaktne liste.
Mobile marketing - privlačenje posjetilaca putem mobilnih aplikacija, SMS-podsjetnika i
obavještavanja.
Korak 3. IzvoĎenje dogaĎaja
Program u ovoj fazi se oslanja na ostvarivanje zadanih ciljeva manifestacije i praćenje
rezultata ostvarenih aktivnosti na manifestaciji.
Priprema mjesta dogaĎanja manifestacije - lociranje, dekoracija, stavljanje roll-upa I
banera, priprema pozornice, stvaranje wellcome-zone, obezbjeĎenje.
Tehnička podrška - priprema zvuka i svjetla, testiranje mikrofona, sakupljanje svih
prezentacija na jednom mjestu, priprema daljinskog.
Brošure - priprema, print, priprema poklon paketa za učesnike.
Koordinacija dogaĎaja – upravljanje manifestacijom koja nije primjetna ostatku učesnika.
Registracija učesnika – ostavlja prvi utisak organizacije i same manifestacije. Registracija
mora biti brza, precizna i ljubazna.
Pauze – procijeniti na vrijeme koliko je pauza potrebno učesnicima programa, kao i
gostima, te da li su uopšte potrebne za odreĎene aktivnosti u programu manifestacije.
69
Foto i video snimanje - prema fotografijama i video zapisima osobe koje nisu posjetile
manifestaciju će se odlučiti da li je posjetiti ili ne.
Online emitovanje - svi gosti nisu u mogućnosti posjetiti dogaĎaj, tako da je jedan od
ključnih zadataka organizacija kvalitetnog online prijenosa.
Korak 4. Post-PR i rezimiranje
Nakon dogaĎaja, zadnja faza koja slijedi jeste rezimiranje dogaĎaja i post-PR aktivnosti.
Prikupljanje recenzija – omogućavaju povećavanja kvalitete naših dogaĎanja.
Post-PR - objavljivanje fotografija i videa, priprema saopštenja za javnost i slanje
medijima i informacijskim partnerima.
Slanje dodatnih materijala - gosti će biti zahvalni, ako im pošaljete nakon manifestacije
dodatne materijale i sve što je obećano.
Završna dokumentacija - izdavanje računa ako ih ima, ugovora i potpisivanje finansijskih
dokumenata.
Izvještaj o odnosima sa javnošću - jedan od ključnih zadataka. Zadatak jeste mjerenje
rezultata.
Financijski izvještaj.
Analiza usješnosti izvoĎenja manifestacije - ključni dokument u kojem je finansijski
izvještaj, izvještaj o odnosima sa javnošću,izvještaj o uspješnosti sprovoĎenja aktivnosti
na manifestaciji. Uglavnom se prikuplja za analize i godišnje izvještaje.52
U dodatku na kraju rada moţe se pogledati organizacija prijedlog plana projekta
manifestacije Fusion Design Week.
6.14. Definisanje informativno-promotivnog materijala za FDW
Promotivni materijal koji se koristio za Fusion Design Week:53
- Flajere sa osnovnim informacijama,
- Brošure,
- Plakate,
- Letke,
- Objave u magazinu „Crna ovca“,
- Privjeske za ključeve,
- Prezentacije na CD-u,
52
Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“ (Seminar: Marketing u kulturi,
2012. godina) 53
Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“ (2012. godina)
70
- Cekere,
- Majice,
- Olovke,
- Oglašavanje putem city light-a,
- Oglašavanje putem bilborda,
- Oglašavanje na televiziji i radiju,
- Oglašavanje na društvenim mreţama.
Fusion Design Week se oglašava putem svog sajta www.fusiondesignweek.com,
crnaovca.ba, Facebook i Twitter profilima. Isto tako će se objaviti u štampanim medijima 15
dana prije otvorenja manifestacije. Teaser-i će biti postavljeni na svim frekventnijim mjestima u
gradu, kao i na samim objektima u kojima će se odrţavati. Ostali promotivni materijali će se naći
na svim mjestima koje posjećuju ciljne grupe.
Slika 6.5. Brošura za Fusion Design Week
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Dizajner: Ţivanić A.
71
Slika 6.6. Brošura za Fusion Design Week
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Dizajner: Ţivanić A.
Slika 6.7. Fusion Design Week plakat i teaser za city light
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Dizajner: Ţivanić A.
72
Slika 6.8. Fusion Design Week plakat i teaser za city light
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Dizajner: Ţivanić A.
Slika 6.9. Fusion Design Week plakat i teaser za city light
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Dizajner: Ţivanić A.
73
Slika 6.10. Fusion Design Week plakat i teaser za city light
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Dizajner: Ţivanić A.
6.15. UtvrĊivanje odnosa sa medijima za FDW
Za potrebe projekta Fusion Design Week, organizacija je pristupila sljedećim oblicima
komunikacije sa medijima:
1. Saopštenja za medije
Saopštenja su jedna od najčešće korištenih tehnika u odnosima sa medijima ali, suprotno
opštem uvjerenju, ne uvijek i najjednostavnija forma prenošenja poruke. Da bi saopštenja
dobila vrijeme i prostor u medijima, mora se poštovati način komunikacije u medijima
koji se prvenstveno zasniva na prezentaciji novosti.
2. Press konferencija
Press konferencije su, kao i saopštenja za medije, često korištena tehnika u odnosima sa
javnošću, ali kako je tok dijaloga s predstavnicima medija i javnosti uopšte nepredvidljiv,
ovo je i vrlo zahtjevna forma obraćanja javnosti. Stoga je, pored jasne poruke koja se ţeli
prenijeti javnosti, za uspješnu press konferenciju najbitnije odabrati prave učesnike i
temeljito se pripremiti za odgovaranje na pitanja u dinamičnom, a ponekad i
neblagonaklonom okruţenju.
3. Televizijski nastupi i intervjui
74
Televizijski nastupi mogu dosta učiniti za reputaciju i poziciju jedne organizacije,
kompanije ili institucije, ali i najbanalnija greška moţe uništiti dugogodišnji s mukom
graĎeni ugled u javnosti.
6.15.1. Materijal za medije
Fusion Design Week prikazuje u javnosti:
- kratke reportaţe o svakoj aktivnosti koja se dešavala na manifestaciji,
- gostovanja u emisijama povodom istih,
- panel diskusije sa učesnicima programa,
- konferencije za štampu,
- radionice studenata i učesnika programa,
- izloţbe za učesnike i posjetioce,
- edukaciju posjetioca,
- dodatne zabavne sadrţaje za učesnike i posjetioce manifestacije.
Organizacija za potrebe projekta Fusion design Week-a kontinuirano radi na sljedećim
aktivnostima:
- odabiru emisija koje su od bitnog značaja da gostuje,
- saopštenjima za medije,
- konferencijama za štampu,
- odrţavanjem naloga na društvenim mreţama,
- pripremanju intervjua,
- odazivanju na sve pozive za gostovanja,
- kontinuiranom pojavljivanju u medijima.
6.15.2. Planiranje i organizovanje susreta sa medijima
Udruţenje graĎana „Evropske konekcije“ ima jasno utvrĎenu politiku sa medijima, koja se
ogleda u dobrim odnosima sa medijskim kućama sa kojima saraĎuju putem saopštenja za
javnost, press konferencijama, kreativno prezentiranim vijestima i interesantnim prilozima.
Kada se odrţavaju posebni prijemi, akcije, itd. organizuju se mediji, time što se prvo napravi
“mailing’ lista (pozivna lista) i pošalju saopštenja prema novinarskom standardu koja daju
odgovore na pitanja: ko, kada, gdje, kako i zašto. Poslije obavljenog press-inga, medijske kuće
dostave sve materijale koje su od značaja za projekte ili organizaciju uopšte. Za svaku medijsku
podršku organizacija daje zahvalnicu za podršku i praćenje rada organizacije.
75
6.15.3. Medija mape-kontakti
U organizaciji postoji baza podataka koja sadrţi kompletnu listu svih medijskih kuća.
Tabela 6.3. Media mapa Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
MEDIJ KONTAKT OSOBA TELEFON
Televizija
ATV - -
FTV - -
BHT 1 - -
BN TV - -
OBN - -
RTRS - -
PINK BiH - -
MTV Adria - -
Radio
BH radio 1 - -
Nes radio - -
Big radio -
Otvorena mreţa - -
Antena Sarajevo - -
Novine
Euro blic -
Avaz -
BH dani -
Glas Srpske - -
Nezavisne novine - -
Portali
mondo.ba -
muzickazona.ba - -
crnaovca.mag - -
76
6.16. Termin plan aktivnosti prije, za vrijeme trajanja i nakon realizacije FDW
Tabela 6.4. Termin plan izrade programa Fusion Design week-a.
DATUM VRIJEME DOGAĐAJ MJESTO
14/6/12 - Izloţba Poljskog plakata (PL) Dom omladine
14/6/12 15:00-15:30 Izloţba A3 formata (NS//SRB) Dom omladine
14/6/12 15:45-16:15 Izloţba Čajevec dizajna Dom omladine
14/6/12 19:00-19:40
Izloţba dizajnerskog namještaja
Artisan
Staklenac – Park
Petar Kočić
14/6/12 20:00-21:00 Ceremonija zvaničnog otvaranja Dom omladine
14/6/12 17:00-20:00 PopArt Market Dom omladine
15/6/12 12:00-12:30
Izloţba dizajnerskog nakita autora iz
Skoplja (Public Room SK//MKD/Skoplje
Design Week)
Dom omladine
15/6/12 13:00-13:30 Izloţba PechaKucha Night postera Dom omladine
15/6/12 14:00-15:30
Predavanje Darjana Panič
(Grafički dizajner – MAR//SLO) +
Predstavljanje Festivala Magdalena
(MAR//SLO)
Dom omladine
15/6/12 15:45-16:45
Nina Fiolić (ZG//HR) – predavanje +
Ivan Levak (Grafički dizajner, ZG//HR) –
Predavanje
Dom omladine
15/6/12 17:00-18:30 Panel diskusija „Grafički dizajn“ Dom omladine
15/6/12 20:00-21:00
Predavanje Slavimira Stojanovića
(Grafički dizajner – BG//SRB) Dom omladine
15/6/12 17:00-20:00 PopArt Market Dom omladine
16/6/12 11:00-12:30 Panel diskusija "Komercijalizacija Dom omladine
77
kreativnih proizvoda"
16/6/12 12:45-14:15 Panel diskusija „Industrijski Dizajn“ Dom omladine
16/6/12 14:30-15:15 Bor Pungerčić (Arhitekta, LjU//SLO) DFK
16/6/12 15:30-16:15 Month of Design – Mesec oblikovanja
– Metka Pinezič (LjU//SLO) – predavanje DFK
16/6/12 16:30-17:15
Public Room (SA//BiH) – Mak
Kapetanović + Marijana Kramerič -
Predavanje DFK
16/6/12 17:30-18:45
Mikser festival - Ivana Ibrimov
(BG//SRB) - Predavanje + reMiks Studio
(BG//SRB) - Aleksandar Spasojević -
Predavanje
Dom omladine
16/6/12 19:00
Iris Turato – Predavanje (Arhitekta,
RI//HR) Dom omladine
16/6/12 12:00-20:00 PopArt Market Dom omladine
14/6/12 11:00-12:30
Panel Diskusija „Uticaj festivala na
kulturu“ Dom omladine
17/6/12 12:45-13:15 Izloţba radova sa radionica Dom omladine
17/6/12 13:30-15:00 Završni okrugli sto Dom omladine
17/6/12 11:00-16:00 PopArt Market Dom omladine
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
78
Zа reаlizаciju pomenutih аktivnosti neophodno je izvršiti/obezbijediti:
Finаnsijskа sredstvа neophodnа zа reаlizаciju projektа,
Dovoljаn broj učesnikа u reаlizаciji projektа,
Promotivne аktivnosti projektа (uz obezbjeĎivаnje medijskih pokroviteljа i druge
nаvedene аktivnosti),
Dovoljаn broj učesnikа u plаnirаnim progrаmskim аktivnostimа,
Lokаcije zа reаlizаciju progrаmskih аktivnosti, neophodnа tehničkа sredstvа, mаterijаle i
druge potrebe zа reаlizаciju аktivnosti.
Tabela 6.5. Definisanje potrebnih finansijskih sredstava za realizaciju dogaĎaja
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
KATEGORIJE TROŠKOVA МINIST. DONATORI
SREDSTVA
ORGANIZ. ТОТAL
Radionice 7950 11800 400 20150
PechaKucha Night 400 600 100 1100
Izloţbe 1350 1950
3300
Panel Diskusije 900 2200 200 3300
Predavanja 700 3600 1200 5500
PopArt Market 2600 2100 100 4800
Nagrade za dizajn 1000 2600
3600
Promotivne aktivnosti 9000 1100 700 10800
Ceremonija otvaranja 500 1300
1800
Kancelarijski troškovi 950
200 1150
Troškovi organizacije 2500
2500
TOTAL 27850 27250 2900 58000
79
Tabela 6.6. Primjer liste aktivnosti za planiranje Fusion design Week-a
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
Lista aktivnosti FDW
Dogovor Lounge projekta sa ICP
Update fusion sajta
Raspisivanje konkursa za Street Zine
Raspisivanje poziva za prikupljanje Cajevec proizvoda
Definisanje radionica
Rezervacija prostora
Otvoriti konkurs za radionice
Konkurs za instagram
Definisanje predavaca
Redizajn sajta
Rezevacije smjestaja
Prostor za Instagram / slasticarna Manja
Pocetak reklamne kampanje
Graficke pripreme za bilbord
Definisanje diskusija
Dozvole za Lounge projekat
Konkurs PAM / 20. sep
Graficki materijali / prvo definisati koji
Program otvaranje / plan
Prikupljanje postera PKN, selekcija i plan postavljanja
Crna Ovca izlozba / plan postavljanja
Definisati program aftera za petak i subotu
Program zatvaranja / plan
PechaKucha Night / Ucesnica, konacana lista
Napraviti selekciju filmova za nedelju
Polet izlozba / kontaktirati ih
80
Tabela 6.7. Primjer vremeskih rokova za aktivnosti projekta Fusion Design Week
Deadlines
2. Maj Dogovor Lounge projekta sa ICP
5. Maj Update fusion sajta
10. Maj Raspisivanje konkursa za Street Zine
10. Maj
Raspisivanje poziva za prikupljanje Čajevec
proizvoda
10. Maj Definisanje radionica
10. Maj Rezervacija prostora
10. Maj Otvoriti konkurs za radionice
10. Maj Konkurs za instagram
15. Maj Definisanje predavaca
15. Maj Dozvola za open lounge kod pozorista
15. Maj Redizajn sajta
15. Maj Rezevracije smjestaja
15. Maj Prostor za Instagram / slasticarna Manja
20. Maj Pocetak reklamne kampanje
30. Maj Graficke pripreme za bilbord
1. Jun Definisanje diskusija
1. Jun Dozvole za Lounge projekat
1. Jun Konkurs PAM
1. Jun Graficki materijali / prvo definisati koji
5. Jun Program otvaranje / plan
5. Jun
Prikupljanje postera PKN, selekcija i plan
postavljanja
5. Jun Crna Ovca izlozba / plan postavljanja
10. Jun Definisati program aftera za petak i subotu
10. Jun Program zatvaranja / plan
10. Jun PechaKucha Night / Ucesnica, konacana lista
10. Jun Napraviti selekciju filmova za nedelju
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
81
6.17. Identifikovanje mogućih kriznih situacija i definisanje odgovarajućeg plana
Tabela 6.8. Krizna situacija i odgovarajuće rješenje problema.
Krizna situacija Odgovarajuće rješenje
Otkazivanje predavača Domaći predavač
Problemi sa medijima Samostalno izvještavanje preko sajta
društvenih mreţa
Problem sa smještajem Rezervni smještaj
Nestanak struje Drugi izvor el. energije
Vremenski uslovi Prostor u zatvorenom
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
6.18. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata FDW
Na primjeru su obraĎeni ostvareni rezultati interne strateške orijentacije i eksterne strateške
orijentacije Fusion Design Week-a.
Ostvareni rezultati interne strateške orijentacije:
1. Kreirana Internet stranica;
2. Kreirana mailing lista kojom je omogućena redovna komunikacija;
3. Odrţane su radionice i panel diskusije koje će se koristiti za bazu podataka;
4. Implementacija zajedničkih aktivnosti koje su orijentisane kreativnim industrijama;
5. Implementacija zajedničkih aktivnosti sa partnerima iz regiona;
6. Organizovana je kreativna platforma, koja je predtavljena na portalu kulture RS;
7. Sprovedena edukacija o javnom zagovaranju.
82
Ostvareni rezultati eksterne strateške orijentacije:
1. Poslan dopis Vijeću ministara sa informacijama o postojanju i radu kreativne platforme,
inzistirajući na uspostavljanju registra kao i nacionalnog programa za očuvanje kulturne
baštine i nasljeĎa;
2. Redovno praćenje gore navedenih aktivnosti;
3. Sačinjen spisak svih potencijalnih aktera;
4. Upućeni dopisi svim identifikovanim akterima sa spiska;
5. Fusion Design Week dobija svoj nastavak u sljedećoj godini;
6. Aktivnosti koje su bile organizovane tokom FDW se sprovode i danas.
7. Upućen dopis nadleţnim ministarstvima;
8. Upućen dopis podrške EU o integraciji BiH za kulturni odgovor do 2025. godine.
Očekivаni ostvareni rezultаti su:
- Većа mobilnost i sаrаdnjа umjetnikа / kreаtivаcа bh. kreаtivne zаjednice i regionа.
Indikаtor je broj učesnikа – kreаtivаcа u projekttnim аktivnostimа premа kаtegoriji
grаdovi.
- Povećаno eksponirаnje proizvodа i ljudi kreаtivne industrije obuhvаćenih projektom.
Indikаtor su reаlizovаne izloţbeno prodаjne аktivnosti i broj učesnikа u ovim nаvedenim
аktivnostimа.
- ObezbijeĎenа je neformаlnа edukаcijа zа učesnike iz oblаsti dizаjnа i kreаtivnih
industrijа. Indikаtor su reаlizovаne edukаtivne аktivnosti i broj učesnikа u tim
аktivnostimа.
- Većа vidljivost kreаtivne industrije u medijimа, i u jаvnom domenu. Indikаtor su
reаlizovаne promotivne, medijske аktivnosti.
83
6.18.1. Istraživanja javnosti za potrebe praćenja i procjene FDW
Grafik 6.2. Istraţivanja javnosti
Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.
Nakon završetka manifestacije uraĎeno istraţivanje kao i prethodno koje glasi: „Da li znate
za „Evropske konekcije“, magazin za urbanu kulturu i umjetnost „Crna Ovca“ i projekat „Fusion
design week“, što je za cilj imalo definisanje imidţa organizacije i festivala u javnosti, te
pozicioniranje u svijesti svih graĎana da organizacija postoji i da se bavi i drugim aktivnostima.
Uzorak je sproveden na 150 osoba, anketa se sastojala od 3 pitanja.
Istraţivanje je pokazalo da znatno više ispitanika moţe da prepozna o kojoj je organizaciji
riječ, naspram istraţivanja koje je napravljeno ranije koje je pokazalo da samo 7% ispitanika
poznaje organizaciju.
84
7. ZAKLJUĈAK
Odnosi sa javnošću su jedna od komponenti marketinškog komuniciranja kako sa internim
okruţenjem, tako i sa eksternim okruţenjem, koja spaja svako umijeće rada i govora koji će
stvoriti povoljno mišljenje kod ljudi o nekoj organizaciji, instituciji ili pojedincu.
Konkretno na ovom primjeru je ukazan značaj odnosa sa javnošću u neprofitnom sektoru, šta
predstavljaju odnosi sa javnošću i koje su sve aktivnosti odnosa sa javnošću. Isto tako ukazano je
na značaj komunikacijskog menadţmenta i odnosa sa javnošću u savremenom poslovnom
svijetu, dati su odgovori na pitanje zašto si više ne moţemo priuštiti zanemarivanje odnosa sa
javnošću, te kako osmisliti dobar program odnosa sa javnošću za organizaciju u kojoj djelujemo.
Analizom organizacije i organizacionog okruţenja, identifikacijom i analizom ciljnih grupa
je ukazano je na poloţaj organizacije na trţištu, šansama i prijetnjama, date su informacije o
svim stakeholderima.
Definisani su identitet i imidţ organizacije, isto tako i način na koji se gradio kod nosilaca
javnog mijenja, sprovedena istraţivanja i slično.
Definisani su ciljevi organizacije, strategije organizacije, kao i planirane strategije
organizacije, sve aktivnosti i zadaci koje obavlja i svi dugoročni i kratkoročni ciljevi, isto i
interni odnosi sa javnošću, sredstva odnosa sa javnošću koja se koriste u organizaciji, sama
organizacija specijalnih dogaĎaja, lobiranje i prikupljanje novca za fondove kod drţavnog vrha i
ostalih sponzora, definisanje informativno-promotivnog materijala, pa samim tim odnosi sa
medijima, utvrĎivanje politike organizacije o odnosima sa medijima, kao i potrebni popratni
materijal za medije.
Ukazano je i na značaj potrebe praćenja i procjene efekata postignutih napora unutar
organizacije, posebno u neprofitnom sektoru, kojoj su odnosi sa javnošću jedan od jeftinijih
načina promocije i zauzimanja medijske paţnje kao i paţnje javnosti, ako ne i jedini način
komunikacije sa javnosti.
Prikazan je godišnji plan aktivnosti i dogaĎaja, čija se daljnja elaboracija moţe vidjeti u
prilozima.
U radu je ukazano na značaju odnosa sa javnošću kako u profitnom sektoru, tako i u
neprofitnom jer su od neposredne koristi pri definisanju organizacionih ciljeva, jer su instrument
strategijsko-komunikacione politike, kojoj je cilj komunikacija izmeĎu organizacije i grupa
javnosti, sa kojima organizacija posluje, izmeĎu organizacije i društva i izmeĎu više
organizacionih cjelina unutar same organizacije.
Odnosi sa javnošću podrazumijevaju i poslovanje uz razumijevanje ljudskog ponašanja,
analiziranje budućih trendova u okruţenju i predviĎanje njihovih posljedica, istraţivanje
mišljenja, stavova i očekivanja javnosti, spriječavanje konflikata i nerazumijevanje, te rješavanje
kriznih situacija i nastalih problema.
85
Razvoj nauke i tehnologije, sredstava komunikacije su doveli do revolucije u razvoju procesa
komuniciranja, razvile su se nove komunikacione mreţe i pojavile u svim dijelovima svijeta.
Novi mediji omogućavaju brzo informisanje ljudi o svim promjenama u okruţenju, a sa druge
strane od sluţbe za odnose sa javnošću se očekuje da podsrestvom ovih medija informiše
okruţenje o dogaĎajima u okruţenju.
Potreba praćenja promjena u okruţenju u okviru profesije odnosa sa javnošću, inicirala je
stvaranje posebnih referata za pojedine segmente u okviru profesije kako profitnog, tako i
neprofitnog sektora.
Moţe se zaključiti da su neprofitne organizacije od izuzetnog ekonomskog, društvenog i
značaja, zbog čega je potrebno da imaju efikasan i efektivan menadţment. Ovim organizacijama
je primarni cilj opšte dobro društva. One moraju definisati misiju, viziju, strategiju i ciljeve, bez
obzira na djelatnost kojom se bave. Sve je više neprofitnih organizacija koje se bore za sredstva
na trţišu, kako bi opstale i razvijale se. Iz primjera smo vidjeli kako neprofitne organizacije
mogu spasiti milione ljudi, a sve zahvaljujući menadţmentu neprofitnih organizacija.
86
LITERATURA
Mitić, Branislav. 2012. Marketing neprofitnih organizacija. Banjaluka: Univerzitet za poslovni
inţinjering i menadţment.
Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u
Sarajevu.
Brkić, Nenad, Muris Čičić i Boris Tihi. 2006. Marketing, treće i izmjenjeno izdanje. Sarajevo:
Ekonomski fakultet.
Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd: FON.
Kotler, Philip i Kevin Lane Keller. 2006. Marketing menadţment. 12. izdanje. Beograd: Data
status.
Meler, Marcel. 2003. Neprofitni marketing. Osijek: Ekonomski fakultet u Osijeku.
Tihi, Boris i Biljana RaĎenović. 2008. Istraţivanje marketinga. Banjaluka: Univerzitet za
poslovni inţenjering i menadţment.
Weihrich, Heinz i Harold Koontz. 1998. Menadţment. 10. Izdanje. Zagreb: Mate.
Marić, Rajko. 2009. Menadţment neprofitnih organizacija. Beograd: Beogradska poslovna škola.
Miroslavljević, Mladen. 2008. Odnosi s javnošću. Banjaluka: BLC.
Spahić, Besim. 2005. Lobiranje kao sastavni dio poslovnog komuniiranja u EU. Sarajevo:
Postdiplomski studij FPN.
http://www.ekonomija.ba
www.ekonomija.ba; http://www.ekonomija.ba/PEST%2024012007.htm (11.6.2014.13:50h).
www.ekonomija.ba; http://www.ekonomija.ba/swot%2024012007.htm (15.8.2014.18:00h).
http://www.seomc.net
www.seomc.net; http://www.seomc.net/menadzment/(12.10.2014. 17:00h).
www.seomc.net; http://www.seomc.net/menadzment/(12.10.2014. 12:40h).
http://www.media.ba
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm (12.6.2014. 13:00h).
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm (12.6.2014. 13:00h).
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm (12.6.2014. 13:00h).
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm (12.6.2014. 13:00h).
www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm (12.9.2015. 17:00h).
https://www.facebook.com/
https://www.facebook.com/FusionDesignWeek
https://www.facebook.com/FusionDesignWeek?fref=ts (16.5.2015. 09:00h).
https://www.facebook.com/pages/Marketing-neprofitnih-organizacija/132596626863513
(18.3.2014. 09:20h)
http://unv.ba/
http://unv.ba/;http://www.unv.ba/sites/default/files/Civilno-drustvo-u-Bosni-i-Hercegovini%20-
%20Kako-naprijed.pdf (20.7.2014. 12:30h )
www.gradjanske.org
www.gradjanske.org/http://www.gradjanske.org/page/news/sr.html?view=story&id=4227§i
onId=1 (20.10.2013. 09:00h)
87
http://europa.ba
http://europa.ba/?lang=bs; http://europa.ba/?page_id=679 (15.5.2015. 16:05h )
http://europa.ba/;http://europa.ba/?page_id=679 (15.5.2015. 16:10h)
http://fmks.gov.ba
http://fmks.gov.ba/ http://fmks.gov.ba /kultura/legislativa/bih/32.pdf (20.5.2015. 10:30h)
http://fusiondesignweek.com/
http://www.studio-panic.com/blog/news/fusion-design-week-banja-luka/
Interna dokumentacija UG “Evropske konekcije”, Banjaluka 2013.
Interna dokumentacija UAA, Banjaluka 2013.
88
PRILOZI
1. Aktivnosti udruţenja graĊana „Evropske konekcije“, Banjaluka
2. Prijedlog projekta Fusion Design Week-a za Ministarstvo prosvjete i kulture RS
3. Molba za sufinansiranje projekta FDW za Gradonaĉelnika Banjaluke
4. Prijedlog partnerske saradnje sa Inovacionim centrom Banjaluka
5. Saopštenje za medije FDW
6. Panel diskusija FDW u Domu omladine Banjaluka