REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO PODER POPULAR EDUCACIÓN SUPERIOR

CONVENIO UNESR – ASOTAN

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN

MENCIÓN: INFORMATICA

MATERIA: TÉCNICAS DE DESICIÓN

RESUMEN DE

TÉCNICAS DE DESICIÓN

UNIDAD Nº 6

Integrantes del Equipo Nº 4:

Claudia Berroteran C.I.: 13.459.995

Rosa Hung C.I. 6.869.192

Edwin Matheus C.I.: 14.286.299

Hjalmar Vásquez C.I.: 10.116.043

Leo Goussot C.I.: 10.799.256

Caracas, Noviembre de 2007

INTRODUCCION

La toma de decisiones, es un término reservado para la acción de elegir entre varias

alternativas, mediante un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tiene

por finalidad la solución de problemas considerando todo aspecto que refleja el esfuerzo

humano que involucra actividades con un propósito en las que deben resolverse los

problemas y tomar decisiones, que pueden verse como un procedimiento, un ciclo que

contiene varios círculos.

El paso para definir el problema, puede considerarse como un subproblema del

problema principal, es decir, un circuito dentro de otro circuito, en el ciclo de la toma de

decisiones.

Los sistemas de información son de vital importancia en cualquier tipo de información,

ya que nos proporcionan las herramientas necesarias para que un tomador de decisiones

pueda realizar su trabajo óptimamente. Dichos sistemas al proporcionar la información

necesaria en el preciso momento y con la mayor eficiencia posible, ayuda a que la

empresa crezca y se desarrolle.

RESUMEN

La teoría de los procesos, formulación, políticas y planes:

Procesos: comprende las actividades interrelacionadas de: planificación,

organización, dirección y control de todas las actividades que implican

relaciones humanas y tiempo a continuaron detallamos un esquema de los

procesos administrativos

ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGÚN LAS TEORÍAS DE

AUTORES CLÁSICOS Y NEOCLÁSICOS

TERRY REYES PONCE

FERNÁNDEZ ARENAS

DAVIS MEE JOHN

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

PREVISIÓN PLANEACION ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

PLANEACION IMPLEMENTACIÓN CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIÓN CONTROL

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN MOTIVACIÓN CONTROL

TAYLOR DALE WADIA MINER MELINKOFF

PLANEACION PREPARACIÓN CONTROL EJECUCIÓN

PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIÓN MOTIVACIÓN INNOVACIÓN CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN COORDINACIÓN

Y CONTROL

ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN PLANEACION EJECUCIÓN

 

Políticas: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se

repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas

son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y

facilitan la implementación de la estrategia se clasifican en:

Estratégicas o generales: se formulan al nivel de alta gerencia y su función es

establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad

integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la

posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".

Tácticas o departamentales: son lineamientos específicos que se refieren a cada

departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos

de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o específicas: se aplican principalmente en las decisiones que tienen

que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.

Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente

reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento

de mantenimiento".

Por otra parte en cuanto a su origen las políticas peden ser:

Externas: cuando se originan por factores externos a la empresa; como la

competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.

Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden

tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo,

deben tomarse en cuenta al planear:

Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de

los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal,

accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del

personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el

personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,

etc.)

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones

de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que

origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la

organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de

entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

Planes: dentro de los tipos de planes tenemos pueden ser estratégicos, tácticos y

operativos, así mismo podemos indicar la clase de planes

Rol de la comunicación en los procesos de formulación, implementación y

evaluación de políticas y planes de desarrollo: este punto es imprescindible dentro de

una organización va desde la relación interpersonal y organizacional teniendo como

consideración el proceso de retroalimentación para obtener una comunicación efectiva

a todo nivel en la organización mediante el lenguaje oral, escrito o corporal que permite

la fluir los procesos administrativos de la empresa.

La planificación como instrumento para la toma de decisiones: la planificación

proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medir el

desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado,

puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como

estándares de control se puede encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos

proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de

operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado

y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

Diferentes enfoques de la planificación: la gerencia lo plantea en planificación

estratégica y operativa. Podemos decir que la estratégica es planificación a largo plazo

que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de

planificación estratégica se encuentran los conceptos de estrategia, administración

estratégica, cómo formular una estrategia. En cuanto a la operativa consiste en formular

planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se

utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que

la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación

puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que

son la planificación operativa, planificación económica y social y planificación física o

territorial. Según el período que abarque puede ser de corto plazo, de Mediano plazo,

de largo plazo.

Decisiones donde lo central es la consecuencia: tiene que ver con la medida en que los

compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una

influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que

una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior

Elementos y modelos de decisión, Pasos y procedimientos:

Modelos de decisión: es el paso integrativo en el procedimiento que evalúa las

alternativas, es encontrar un modelo de decisión en un contexto en el que cada

una de las posibles alternativas puedan "evaluarse". Por tanto, un modelo de

decisión abarca un procedimiento de evaluación que ayuda al planificador y al

analista a hacer una selección entre las alternativas posibles

Modelos de intercambio: Que proporcionan métodos por los cuales pueden

compararse y evaluarse situaciones de medios y fines.

Modelos de decisión de objetivo único y múltiple, o de artículos múltiples, por

los cuales pueden evaluarse y clasificarse la selección de alternativas complejas.

Modelos de optimización, que abarcan la formulación de sistemas totales, para

lograr un óptimo local.

Modelos de juicio o evaluación, por los cuales se integra indicaciones e

información en juicios globales o compuestos.

Modelos de sistemas de investigación o modelos epistemológicos, que describen

como puede validarse la verdad, en el contexto de un método de razonamiento

particular.

Modelos de diagnóstico, que describen procedimientos de investigación

sistemática en los casos de un funcionamiento defectuoso de los sistemas.

Los modelos se categorizar por el número de objetivos o criterios que se usan

para evaluar las diferentes alternativas. De acuerdo a esta clasificación, los

modelos pueden ser de objetivo único, o contener varios objetivos y ser de

objetivos múltiples.

Pasos y Procedimientos:

Diagnóstico se trata de una etapa espontánea de recogida de información y de

otras etapas rigurosas de clasificación de dicha información y de definición del

problema.

- La información a recoger es aquella que nos parezca relevante en

principio. También en función del tiempo disponible y de su coste.

- Filtrar y relacionar esa información.

- Es importante distinguir hechos de juicios y opiniones.

- Analizar rigurosamente el problema, diseccionándolo

convenientemente.

- Atender a los problemas más que a los síntomas.

- Identificar bien las relaciones entre las distintas variables.

Formulación de alternativas proceso espontáneo en el que se enumeran las

posibles alternativas, sin entrar a valorarlas.

Criterios de valoración etapas rigurosas donde se formulan los criterios de

valoración, para no tomar las decisiones por impulso o por corazonada,

definiéndolos independientemente del objetivo final. Y se valoran las distintas

alternativas.

- Priorizar bien.

- Ser coherente.

- Además de los criterios racionales y objetivos, tener en cuenta las

querencias de las personas.

Decisión

Tomar la decisión decidir con prudencia: metidos en la realidad y previendo las

consecuencias. No como limitante o temerosa sino llevando a la acción.

- Sagacidad: hacer lo que hay que hacer en el momento en el que hay

que hacerlo.

Plan de acción llevar a cabo el plan de acción diseñado.

Mejoramiento de las decisiones dentro de una organización: viene dado por la

revisión de los procesos de control, puntos de chequeos y evaluación de los indicadores

de gestión que son el termómetro de la ejecución de los procesos operativos que nos

permiten en un tiempo determinado tener una visión de los procesos y tomar acciones

inmediatas o planificadas que puedan corregir las desviaciones o mejorar las metas

trazadas

Presentación de problemas para su discusión en grupos: El mejor acercamiento para

desarrollar equipos es empezar oportunamente, ser abierto y honesto con todos los que

están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en

particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser

convencida para participar. Para mover a un equipo, haga que los participantes

documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos

para discutir sus ideas y llegar a un plan común. Una vez que el plan esté establecido, es

importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o

más de estas técnicas pueden ser usados para mantener al equipo

Conducción de la discusión: este aspecto esta relacionado con la dirección a utilizar

para guiar al equipo para la toma de decisiones poniendo en practica la técnica de

interrogativa o de preguntas, mesa redonda, seminario, estudio de casos y foros, según

sea la decisión del conductor con el fin de que nos permita la mejor practica para la

solución de un problema dado.

Por otra parte el gerente o individuo debe responsabilizarse de conducir la cuestión

hasta su resolución, y escalarla cuando sea necesario. Puede que no realice

personalmente todas las fases de la resolución del problema, pero debe responsabilizarse

de que se produzca el aislamiento y se recojan los datos correctos antes de implicar a

otros recursos.

El gerente o individuo debe trabajar con los especialistas y asegurar que se lleven a

término las tareas encomendadas para evitar desperdiciar tiempo y recursos.

Obtención de la decisión: esta relacionado con la selección de una o mas alternativas

para la solución de un problema dado, una vez realizado los análisis de factibilidad y su

aplicación al área operativa que deberá ejecutar la decisión siendo importante establecer

los indicadores de gestión que debemos monitorear para estar alertas a cualquier

desviación que se pueda generar durante el proceso para tomar los correctivos a lugar.

Método Delphi: pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos

basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha

la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables

que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más

fiable posible del grupo de expertos. Podemos mencionar como características

principales del método el anonimato, iteración y realimentación controlada y respuesta

del grupo en forma estadística. Asi mismo la dinámica de aplicación se presenta en la

circulación, el cuestionario, el panel y el moderador

APORTES

CONCLUSIONES

Proceso

GrupoDe Trabajo

Equipo Técnico

Panel De Expertos

Definición de los sucesos

Selección del panel de expertos

Elaboración del 1ºcuestionario

Envió 1ºcuestionario

Respuestas al 1ªcuestionario

Análisis estadístico de respuestas

Adicción del análisis estadístico al 2ºcuestionario y envío el 2ª cuestionario

Análisis estadístico final de respuestas

Presentación de resultadosConclusiones

1º circulación

2º circulación

Comparación de respuestas.

Respuesta al 2ºcuestionario

MAPA CONCEPTUAL

TOMA DE DECISIONES

MISION

CONTROLEJECUCIONORGANIZACION

VISION POLITICAS ESTRATEGIAS

PLANES

RESULTADOS/OBJETIVOS

PROCESOS ADMINSITRATIVOS

TIEMPO

PRESUPUESTO

COMPORTAMIENTO

PROCEDIMIENTOS NORMAS OPERATIVA INDICADORES

CONCLUSIÒN

Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por

el desarrollo de la informática (software y hardware), que ha optimizado la capacidad

para generar, almacenar, procesar y transportar información. Sin embargo la tecnología

por sí sola no es suficiente: quienes integran el núcleo de las organizaciones y

principalmente los Directores de Comunicación, deben saber utilizarla y la cultura

empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la

integración de la tecnología y el torrente de información.

En la Venezuela de hoy parece más que necesario instrumentar este tipo de

metodologías. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a

estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como

dice el dicho "una imagen vale más que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna

imprescindible, claro que no solo para la imagen sino también para los negocios.

Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la

organización saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar

y/o retirar productos, en síntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de

la sociedad.

Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificación no se

mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de

los modelos mentales y la transformación de las personas implicadas, el desarrollo de

sus habilidades para la coordinación y la concertación de estrategias, y el estímulo a la

instrucción y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una

acción eficaz, en beneficio de los hombres del mañana.

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr

las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de

contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

APORTES

Robert Heller, en su libro Las Grandes Decisiones de los Grandes Empresarios

indica que para una buena toma de decisiones, en primer lugar se debe tener una

comprensión cabal de todos los hechos...por Juan Manuel González Cerda

(14/11/2007)

Robert Heller, en su libro Las Grandes Decisiones de los Grandes Empresarios indica

que para una buena toma de decisiones, en primer lugar se debe tener una comprensión

cabal de todos los hechos implícitos y de las condiciones circundantes y, en segundo

lugar, aprovechar al máximo las experiencias propias y ajenas actuando además con

seguridad y aplomo para mantener el control sobre las causas y consecuencias de cada

decisión.

Plantea en el libro un problema que pone a prueba nuestra capacidad para tomar

decisiones. Usted anda perdido en la selva y se encuentra en una encrucijada en su

peligroso camino. Le han informado que uno de los caminos conduce a una muerte

segura pues está lleno de caníbales, tigres, pantanos tóxicos y cocodrilos. El otro camino

lleva al a seguridad perfecta pues conduce a una guarnición militar pero falta el detalle

esencial: ¡Cuál de los dos caminos es cuál? Por fortuna junto a la encrucijada se

encuentra un indio, pero, por desgracia, hay dos tribus de indios en la zona: unos que

siempre dicen la verdad y otros que siempre mienten, la decisión es sencilla pues solo

hay dos opciones, es cuestión de vida o muerte.

A esta encrucijada llegan uno tras otro, seis exploradores. El primero es un hombre de

los que nunca pierden el tiempo. Sabe que en todas las decisiones las probabilidades son

de mitad y mitad. Dice: “el que no arriesga no gana” y sin pedir ninguna orientación al

indio, se va por el camino de la derecha. Se lo comen los tigres. El estilo de decisión de

este hombre es a ciegas, por impulso. En ocasiones acierta cuando las probabilidades

están mitad a mitad, sin embargo, su promedio será bastante menor a una vez de cada

dos porque otros más listos le arrebatarán algunas de las probabilidades a favor propio.

El segundo explorador es de los que se enorgullecen de su capacidad de intuición, de su

“olfato”. Antes de seguir el camino que le dicta su “olfato”, le pregunta el camino al

indio, aunque sin mucho interés y luego escoge también el camino de la derecha. Los

caníbales cenan esa noche machitos de hombre blanco. Este explorador se fía de la

intuición o de lo que en realidad es el subconsciente sensible. Pero a menudo las

corazonadas engañan y muchos grandes intuitivos toman con frecuencia decisiones

indiscutiblemente equivocadas. El problema es saber cuando nuestro “olfato” nos dice

la verdad.

El tercer explorador es un estudioso de la naturaleza humana, sabe que el indio tiene la

clave de la supervivencia y le pregunta - ¿Tú dices la verdad?- aunque ya sabe que la

contestación tiene que ser afirmativa porque el embustero mentirá y el que dice la

verdad no mentirá. Pero el explorador estudia con gran atención los negros ojos del

indio así como su lenguaje corporal. Convencido que el indio le ha dicho la verdad,

continua por el camino de la derecha y el pantano se lo traga en cuestión de segundos.

Este explorador sabe que las decisiones mejoran cuando se fundamentan en los datos, en

los análisis y en la interpretación lo que no sabe es que si falla cualquiera de esos tres

factores, las decisiones serán equivocadas. A este grupo pertenecen la mayoría de las

decisiones empresariales equivocadas. Los directivos no han reunido la información

suficiente referente al caso, o no la han analizado lo suficiente o han deducido

conclusiones erróneas y por ello fracasan.

El cuarto explorador ha meditado el problema mientras se abría paso por la selva con su

machete. Cuando llega a la encrucijada, ya sabe que y como debe preguntarle al indio,

escucha la respuesta que le dice sin posibilidad de duda cual ha de ser el camino a tomar

y esa noche se toma unas chelas bien heladas con los militares. Este explorador es el

héroe de los manuales de dirección de empresas, acierta todas las veces previendo

cuando llegará el punto de tener que decidir, pero este héroe es mitológico. La

infalibilidad no es de este mundo y pocas veces la solución aparecerá tan lógicamente

clara como en este ejemplo. La pregunta que hizo el explorador al indio fue: -Si yo te

preguntara cual es el camino salvador, ¿hacia dónde señalarías? Si la pregunta fuera

hecha en forma directa, el embustero señalaría el de la muerte segura, pero dada la

forma de la pregunta, si apuntara en esa dirección estaría diciendo la verdad y como está

acostumbrado a mentir, entonces apuntará al camino seguro, igual que lo haría si fuera

del tipo de indios que siempre dicen la verdad.

El quinto explorador tiene más experiencia en la selva que todos los demás juntos.

Examina todos los detalles y su ojo experto descubre por las huellas recientes, que tres

de sus colegas exploradores se fueron por la derecha y solo uno por la izquierda por lo

que sigue la dirección de la mayoría y también se lo cenan los caníbales. Este

explorador buscaba la seguridad y la comodidad siguiendo a la mayoría. Los que toman

decisiones siempre estarán expuestos a la influencia de las opiniones convencionales, de

la sabiduría convencional y del espíritu del rebaño, por eso tantos cometen los mismos o

parecidos errores.

El sexto y último explorador le pregunta el camino al indio, echa a andar por el camino

de la izquierda, se detiene, cambia de opinión, regresa para irse por la derecha, se

detiene otra vez indeciso y regresa a la encrucijada y se sienta al pie de un árbol. . El

indio lo felicita por el lugar seguro que ha escogido (lo cual es mentira) y lo abandona

junto al árbol en donde las serpientes, el paludismo y el hambre acabaron con él.

El único camino verdadero es el del cuarto explorador, sin embargo el proceso ideal de

la decisión, también necesita apoyarse en la intuición, como en el caso del segundo

explorador y requiere mucho de la voluntad de acción del primero así como también una

buena dosis de la capacidad psicológica del tercero y algo de los hábitos de observación

de las mayorías como el quinto y en cambio no necesita para nada la indecisión y la

cautela del sexto. Atención juiciosa, valoración inteligente de los riesgos, saber esperar

a que madure el momento, son partes del proceso ideal de la toma de decisiones. Jugar a

esperar a tenerlas todas consigo es juego de pillos y los que juegan a eso, suelen salir

desplumados.

Estos exploradores son una buena guía en cuanto a los principios generales acerca de la

toma de decisiones y de quienes las toman. Aunque muchas decisiones no implican

ninguna medida de sutileza, en los negocios las situaciones de certeza absoluta, son

sorprendentemente escasas.

BIBLIOGRAFIA

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Koontz, Harold (1994. Administración una perspectiva global. (10 ª ed.) México:

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Werther, William B. (1995. Administración de personal y recursos humanos. (4 ª ed.)

México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.