REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL“SIMÓN RODRÍGUEZ”VICERRECTORADO ACADÉMICO

LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓNASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOSSEMESTRE: AGOSTO 2007 – DICIEMBRE 2007FACILITADOR: LIC. BOGARD M. MACERO G

Integrantes:

Aldana Maria C.I 6.327.480Álvarez, Nella C.I 15.505.606Delgado, Eleonora C.I 13.139.036Ochoa, Raúl C.I 16.034.660

Ovalles, Yoselin C.I 10.802.032

CONTENIDO A DESARROLLAR

1.- Competitividad.

2.- Toma de Decisiones.

3.- Tipos de Decisiones.

4.- Dirección

5.- Liderazgo.

6.- Competitividad

7.- Outsourcing.

8.- Cadena de Valor.

1.-Competitividad

Opinión del Autor

Según el autor Michael E.Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios, en la escuela de negocios en Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad, autor de 16 libros y mas de 60 artículos. Basado en sus estudios y experiencia define La Competitividad, como la capacidad de una organización tanto publica como privada de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que les permita alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Es por este motivo que el Prof. Porter señala la importancia de la incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones y operaciones de la empresa.El prof. Porter estructuro los principios de la competitividad al desarrollo de las funciones y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar un nivel de competitividad, a continuación desarrollaremos estos principios básicos:

1.- Mantenerse en la cima de las tendencias: Es mantener a la empresa sobre el pulso del cambio.

2.- Llegar a ser un campeón de cambio: Es prepararse físicamente y psicológicamente para la realidad del cambio.

3.- Contratar, gratificar y promocionar a los mejores trabajadores: Los mejores empleados llevaran la empresa hacia el futuro, se debe desarrollar un sistema de

recursos humanos que identifiquen, capaciten, promocione y premie al mejor trabajador.

4.- Pensar globalmente. Pensar sobre como los productos y servicios puedan satisfacer al cliente en cualquier lugar del mundo.

5.- Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, mas barato, y más rápido, toda empresa debe estar preparada para innovar.

6.- Inversión en tecnología, gente y capacitación: El dinero gastado en estas tres áreas no es un costo es una inversión.

7.- Luchar contra la complacencia del éxito: El éxito es una barrera para cambiar.

Las empresas han descubierto muchos métodos para crear una posición defendible en un sector determinado, podemos identificar tres (03) estrategias importantes como son.

* Liderazgo general en costo: Consiste en que estos sean los mas bajos posibles, se consigue con una eficiente asignación de recursos de apoyado por una adecuada división de trabajo, una buena política en costo nos acercara hacia la optimización de los costos.

* Diferencia del Producto: Si la demanda considerada al producto de una empresa es igual que el otro, puede dejar de consumir el producto por diversos motivos ejemplo, precio del otro, producto de la zona...

Enfoque o Alta Segmentación: La economía mundial actual de los mercados se caracteriza por la saturación, es difícil encontrar mercados que no estén saturados, es por esta razón que las empresas se concentrar en algún segmento del mercado para competir mejor.

Si no hubiera competencia las empresas tendrían planes pero no estrategias, las nociones de estrategias y competencias están indudablemente ligadas, toda estrategia guarda relación con la competencia, por eso

el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de la empresa ante sus competidores para llegar a este fin debemos saber o tomar en consideración lo siguiente.

Los competidores en el sectorLas relaciones con los proveedoresLa aparición de productos sustitutivosLa aparición de competidores potencialesLa relaciones con los clientes potenciales

Cada una de estas fuerzas, influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiera operar.

2.- Toma de Decisiones.

Opinión del Autor

Según Terry G. (1982) Principios de la Administración, define la Toma de Decisiones como la selección de una alternativa de comportamiento entre dos o más alternativas.

Según el auto Stephen Robbins, es el proceso durante el cuál las personas deben escoger entre dos o más alternativas. La toma de decisiones en una organización consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante, la persona encargada de tomar una decisión dentro de una organización debe tener muy en claro de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación, es por ello que debemos tomar en cuenta los pasos para una buena decisión

1.- Identificación del problema: Tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema.

2.- Análisis del problema: Determinar las causas del problema y sus consecuencias.

3.- Evaluación de alternativas: Identificar las posibles soluciones al problema.

4.- Selección de la mejor opción: Una vez analizada todas las opciones y alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece conveniente y adecuada.

5.- Poner en práctica la medida tomada; Una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución.

6.- Evaluación del resultado: En este último paso tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto.

Debemos ser conscientes que toda decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación.

Existen cinco características de las decisiones:

1.- Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.

2.-Reversibilidad: Aquí estamos hablando de la velocidad con que una decisión pueda revertirse y la dificultad que implica este cambio.

3.-Impacto: Esto se refiere a la medida en que otras áreas o actividades de la empresa sed ven afectada.

4.-Calidad: Aquí estamos hablando de las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización.

5.- Periodicidad: Este elemento es sobre si una decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente.

En definitiva que todo gerente para mejorar la toma de decisiones y obtener un excelente resultado debe seguir los pasos y tomar en cuenta las características de los mismos.

3.- Tipo de Decisiones

Según el autores Harold Koontz

Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder

manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada: "La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", también se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y mal definida. De naturaleza no repetitiva.

Tipo de decisiones según Ramón V. Melinkoff

Las decisiones son de diferentes gradaciones, determinadas fundamentalmente por el objetivo. El conocerlas y diferenciarlas tiene un gran valor; porque nos facilita la utilización del instrumental más adecuado para asumir ante las decisiones la actitud más conveniente.

Los tipos más comunes de decisión son:

Estratégicas y Tácticas: las decisiones estratégicas son vitales en toda empresa (pública o privada), institución asociación etc. Son decisiones de grandes proyecciones, que implican además, averiguar cual es la situación, sus posibilidades, los recursos disponibles, etc.; son decisiones que envuelven la vida misma de una empresa, de un Gobierno o de cualquier otra institución. La planificación, con sus programas, la asignación de recursos, y las investigaciones son, entre otros, el producto de decisiones estratégicas; todo lo relacionado con la productividad y la eficiencia requieren decisiones de este tipo.

En oposición al tipo anterior de decisión están las de orden táctico; estas son menos importantes que las anteriores, llegan a adquirir un carácter rutinario; son decisiones simples, que se repiten con cierta frecuencia, sin variaciones sustanciales en sus premisas principales, que facilitan su ejecutoria; por ejemplo, ordenar se haga una simple tarea, se describa una correspondencia, se transfiera un empleado de poca

significación, se decida sobre cambios en el mobiliario de oficina ( no así de las maquinarias que puede tener efecto sobre la productividad), etc., estas son una muestra muy limitada de la multiplicidad de decisiones de tal tipo que pueden tomarse.

En relación al grado de certidumbre: Las de mayor incertidumbre. En estas encajan una gran mayoría de las decisiones estratégicas.

Las de mayor certidumbre. Son casi su gran mayoría de carácter táctico, aunque se encuentran algunas estratégicas. Con un grado muy elevado de incertidumbre.

Individuales y Colectivas.

Todas las relacionadas con las funciones especificas de una empresa, por ejemplo, producción, ventas, finanzas, seguridad, persona, control, etc.

4.- DIRECCIÓN

Según el autor Harold Koontz Heinz Weihrich.

La dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

5.- Liderazgo.

Según Harold Knoontz, se define como la capacidad de dirigir con efectividad para ser un gerente efectivo dentro de una organización. Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más

elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.

6.- Competitividad

Según Pablo Vallejo la competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.

7.- Outsourcing

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta

cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

8.- Cadena de Valor

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. 

a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.

Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. 

 b) Objetivo La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por: 

* Cadena de valor de los proveedores 

* Cadena de valor de otras unidades del negocio 

* Cadena de valor de los canales de distribución 

* Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. 

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. 

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

De acuerdo con Michael Porter 1[1], cuatro factores pueden ser determinantes en la competitividad: 

1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. 

2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades.

1

3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas. 

4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo. 

En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una nación forman una suerte de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y que funciona como un todo. 

En la actualidad, uno de los comunes denominadores más notorios entre la inmensa mayoría de los países en las esferas económica y política es que en mayor o menor grado éstos se hallan empeñados en las tareas conceptuales, políticas y programáticas para redefinir el papel del Estado en la promoción y regulación de la actividad económica. 

Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su aparato productivo  generar las ventajas  competitivas requeridas para una inserción exitosa a la dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo, erradicar el malentendido que identifica fomento con protección. En un entorno de profundos rezagos estructurales y de numerosos problemas de competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha sido una de las principales deficiencias de la estrategia modernizador.

LA CADENA DE VALOR  

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa

un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total

y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Eslabones dentro de la cadena de valor

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. También reflejan la necesidad de coordinar actividades. La

capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.

Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación.

Eslabones verticales

Los eslabones existen dentro de la cadena de valor de una empresa y entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor.

Los eslabones entre los proveedores y la empresa proporcionan oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero sino una relación en que ambos pueden ganar. Los eslabones de canal son similares a los de proveedor. La coordinación y una optimización conjunta con los canales pueden bajar el costo o aumentar la diferenciación.

El explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.

La cadena de valor del comprador

El producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores.

La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador a través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño.

 

Análisis

En nuestro análisis podemos transmitir que una de las tareas más desafiante que enfrenta un gerente es analizar alternativas de decisiones, es decir el paso nro. 5 de la toma de decisiones, en esta sección se estudia los enfoques para analizar alternativas bajo tres condiciones que son: Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre.

Como lo dijimos anteriormente en nuestro desarrollo todo Gerente tiene que familiarizarse con los ocho pasos en la toma de decisiones. No obstante a esto el gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas, porque cualquier decisión que tome tiene efecto sobre las personas.

También la Competitividad juega un papel importante en cualquier organización ya sea esta pública o privada, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. No podemos olvidar que si una empresa desea mantener su nivel adecuada de competitividad a largo plazo debe utilizarse unos procedimientos de análisis y decisiones formales encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica , es decir que la competitividad y la estrategia van entre lazadas.

En cuanto a la dirección según el autor Harold Koontz Heinz , que lo define como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. También el liderazgo es importante para un gerente saber dirigir con efectividad dentro de una organización. La eficiencia del liderazgo se puede considerar virtudes dentro de sistema ético como la honestidad, veracidad, imparciabilidad, valor y perseverancia en sus metas.

Y por último la cadena de valores es un conjunto de eslabones que conforman un proceso económico desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega el valor. Una cadena de valor completa abarca toda la logística desde el cliente al proveedor, desde este modo al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla a la gestión del flujo de mercancías e informaciones entre proveedores-minorista y consumidores finales.

La cadena de valores esta constituida por tres elementos que son:

Las actividades primarias Las actividades de soporte a las actividades

primarias El margen

CONCLUSION

De acuerdo con nuestro trabajo podemos decir, que en cualquier organización sea esta publica o privada debe existir un gerente y como tal tiene que familiarizarse con los pasos de la Toma de Decisiones, es por así lo, la llave final de todo un proceso administrativo, ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tiene efecto mientras no sé de una decisión. Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y los mas importante el valor para tomar la decisión que se requiere cuando esto conlleva a un riesgo, es por esta razón que un gerente debe aplicar los pasos para la misma y así poder tomar la mejor decisión y llegar a su objetivo final. En cuanto a la Competitividad podemos decir que cualquier organización cuál se la actividad que realice, si desea mantener su nivel de competitividad debe utilizar antes o después unos procedimientos los cuales nos van a ayudar a incrementar la competitividad en un segmento determinado en el mercado.

Se puede decir que dirección es sinónimo de liderazgo ya que en los dos conceptos son personas que deben destacarse para poder llevar a cabo las metas de la organización mediante los pasos de planificación y la organización en armonía con el ambiente que los rodea.

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BIBLIOGRAFÌAS

* Stephen P. Robbins&Mary Coulter Administration Quinta Edición Ed. Prentice Hall.

* Ventajas Competitivas Creación y sostenimiento de un desempeño Superior. Michael Porter, Ed. CECSA.

* Terry G. (1982) Principios de la Administración.

* Harold Knoontz Elementos de Administración. Quinta edición.

* Monografía.com, Jorge L. Castillo T.

* Agustín Reyes Ponce 1.994. Administración Moderna, Editorial Limusa.

* James A.Stoner y R.Edward Freeman 1996. Administración. Sexta edición.

* Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administración. Quinta edición.

*(VALLEJO Mejía, Pablo "Competencia y Estrategia Empresarial", Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, 2003, P.P 148-149.)

*(WWW.WIKIPEDIA:ORG)

APORTES

Te recomiendo el siguiente vinculo:

 

LOS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE PORTER

canales/economía/artículos/no%206/Compde%20Porter.htm