perubahan organisasi dan manajemen stres

5/25/2018 Perubahan Organisasi Dan Manajemen Stres

1/13

Perubahan Organisasi dan Manajemen Stres

Kekuatan untuk Perubahan. Karena lingkungan yang selalu berubah secara dinamis tel

mengakibatkan perubahan bagi banyak organisasi, baik organisasi pemerintahan, organisasi yan

mencari laba mau pun organisasi yang tidak mencari keuntungan. Teridentifikasi sejumlah kekuata

yang mengakibatkan perubahan bagi organisasi seperti ditampilkan dalam tabel di bawah ini.

No. Kekuatan Contoh

Keadaan angakatan Keragaman budaya yang lebih besar! populasi yang lebih

kerja tua! dan banyak karyawan baru dengan keterampilan yang

belum memadai

" Teknologi Komputer yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih mudah

dibawa ke manapun! pengunduhan musik secara online!dan

penerjemahan kode genetika manusia

#

$uncanganekonomi

Kebangkitan dan kejatuhan saham dot%com! runtuhnyapasar

saham "&&"%&"! dan tingkat suku bunga yang sangat

rendah

' Persaingan

Pesaing global! merger dan konsolidasi, dan pertumbuhan

e-

commerce.

( Tren sosial )uang bincang%bincang di internet! pensiunnya kaum baby

boomers! dan meningkatnya diskon dan peritel *big box+

, Perpolitikan dunia Perang -rak%/! pembukaan pasar di Cina! dan perang

melawan terorisme pasca tragedi /eptember "&&


2/13

0engelola Perubahan Terencana. 1anyak perubahan yang terjadi merupakan suatu perubahan

yang tidak diduga sebelumnya, dakam arti bahwa perubahan itu terjadi begitu saja dan tanpa

adanya perencanaan. Tetapi sebaliknya ada suatu perbuahan yang dilakukan secara terencanaatau disengaja yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan perubahan terncana ada

dua yaitu2 pertama, berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam rangka menyesuaikan

diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungan, dan yang keduaperubahan itu dimaksudkanuntuk mengubah perilaku karyawan. Ketika segala sesuatu yang berada di lingkungan organisasi

telah terjadi seperti munculnya produk baru dari pesaing, dikeluarkannya peraturan perundangan

oleh pemerintah, sumber%sumber pasokan penting menghilang, terjadinya perubahan selerakonsumen, dan munculnya pesaing baru, maka organisai perlu menyesuaiakn diri. Perubahanterencana juga dikaitkan dengan perubahan perilaku indi3idual dan kelompok dalam suatu

organisasi. 4alam upaya melakukan perubahan diperlukan adanya agen perubahan, yaitu orang

yang bertindak selaku katalis yang memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankanakti3itas perubahan. Para agen perubahan tersebut bisa saja para manajer atau pun bukan

manajer, karyawan perusahaan yang masih aktif, karyawan yang baru direkrut atau konsultan

dari luar oganisasi.

)esistensi terhadap Perubahan. 1eberapa penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan anggota

organisasi menentang terjadinya perubahan. )esistensi terhadap perubahan dapat juga menjadi

sumber konflik fungsional. )esistensi yang dapat dengan mudah diatasi oleh manajemen adalah

bila resistensi tersebut bersifat terbuka. Tantangan yang lebih besar adalah mengelola resistensi

yang implisit atau tertunda. /umber resistensi bisa berasal dari indi3idual dan bisa berasal dari

organisasional. /umber indi3idual seperti2 kebiasaan, rasa aman, faktor%faktor ekonomi, takut

pada hal yang belum dikenal, dan pemrosesan informasi yang selektif. /edangkan sumber

organisasional seperti2 inersia struktural, fokus perubahan yang terbatas, inersia kelompok,

ancaman terhadap keahlian, ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan, dan ancaman

terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan.

Mengelola resistensi.Tujuh taktik untuk mengelola resistensi, yaitu2

1) Pendidikan dan komunikasi. 5al ini dilakukan dengan cara berkomunikasi dengan para

karyawan untuk menjelaskan mengenai alasan diadakannya perubahan.

2) Partisipasi. /ebelum melakukan perubahan para karyawan yang menentang perlu

diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan tentang rencana perubahan.

3) 0embangun dukungan dan komitmen. Para agen perubahan perlu melakukan pendekatan

untuk membangun dukungan dan memberikan semangat kepada karyawan untuk membantu

merekaberkomitmen secara emosional terhadap perubahan.4)Negosiasi. 0enawarkan sesuatu yang bernilai dalam upaya mengurangi resistensi. Namun

cara ini perlu dilakukan dengan hati%hati, karena potensi biayanya yang tinggi dan memiliki


3/13

risiko, yaitu ketika diadakan perundingan dengan salah satu pihak, ada kemungkin pihak lain

yang memiliki posisi tawar untuk melakukan penekanan.

5) 0anipulasi dan kooptasi. 0anipulasi mengacu pada upaya%upaya untuk memelintir dan

mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik, menyembunyikan informasi dan menyampaikan

rumor yang tidak benar. /edangkan kooptasi adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi.

Kooptasi dilakukan dengan memberikan peran kunci kepada pemimpin kelompok yang resisten./aran dari pemimpin kelompok diminta bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik, tetapi

untuk mendapatkan dukungan dari mereka.

6)0emilih orang yang menerima perubahan. 6rang yang paling mudah menyesuaikan diri

dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman, memandang positif

perubahan, bersedia menerima risiko, dan fleksibel dalam perilaku. 4isarankan agar organisasi

memfasilitasi perubahan dengan memilih orang 7 orang yang memiliki sifat%sifat tersebut.

7) Koersi. Penerapan ancaman atau paksaan merupakan upaya terakhir yang kiranya dapat

diterapkan kepada mereka yang menentang terhadap perubahan.

Politik Perubahan.Karena hampir selalu mengancam status 8uo, perubahan inheren melibatkan

kegiatan politis. gen%agen perubahan internal umumnya adalah indi3idu yang memegang

kedudukan tinggi dalam organisasi dan merintis dari bawah. Politik mengimplikasikan bahwa

pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari luar organisasi, atau karyawan yang masih baru

atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dari kekuasaan. Para manajer senior bisa menjadi

penghambat dalam perubahan, yang berkemungkinan akan merugi bila terjadi perubahan, karena

bisa kehilangan segala sesuatu yang telah mereka miliki. 6leh karena itu ketika bertindak

sebagai agen perubahan, mereka akan menjalankan perubahan dalam skala kecil saja, bukan

perubahan yang radikal. 4ewan direksi yang menyadari pentingnya perubahan yang radikal

cenderung akan menggunakan calon%calon dari luar organisasi untuk memegang kepemimpinan

baru.

1eberapa Pendekatan untuk 0engelola Perubahan. 1eberapa topik akan dibahas di bagian ini,

yaitu2 perubahan tiga tahap dari 9ewin, rencana delapan tahap dari Kotter, riset tindakan dan

pengembangan organisasi.

Model Tiga Tahap dari Lein. Kurt 9ewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di

dalam organisasi mengikuti tiga tahap, yaitu2 1) Pelepasan :unfreezing;, merupakan upaya


4/13

perubahan untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan indi3idu dan kesesuaian

kelompok! 2) Pergerakan :movement;, menuju keadaan akhir yang diinginkan, dan 3)

Pembekuan kembali :refreezing;, perubahan baru untuk melanggengkannya. Kondisi baru ini

dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. 4aya dorong yang menggerakkan perilaku

menjauh dari status 8uo, dapat diperbesar. 4aya hambat yang menghalangi gerakan dari satus

ekuilibrium yang ada dapat diperkecil. tau alternatif ketiga adalah menggabungkan keduapendekatan pertama tadi. Perusahaan%perusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu

mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. )iset

mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif, perubahan harus terjadi secara

cepat. 6rganisasi yang berubah secara perlahan%lahan lebih tidak baik dibanding organisasi%

organisasi yang

)encana 4elapan Tahap dari Kotter untuk 0enerapkan Perubahan.

Membangun sense ofurgency

" Membentuk suatu koalisi

# Menciptakan visi baru dan strategi untuk

mengarahkan

' Mengomunikasikan visi

( Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi

Merencanakan, menciptakan danmerayakan kemenangan

< Mengonsolidasikan perbaikan, meninjau kembaliperubahan dan membuat penyesuaian

= Menjalankan perubahan

)iset tindakan. )iset tindakan mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada

pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan

berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Proses tindakan terdiri atas lima

tahap, yaitu2 1) diagnosis, dilakukan untuk menemukan apa penyebab masalah dengan

mengajukan pertanyaan, mewawancarai karyawan, mengkaji berbagai catatan dan mendengarkan

keprihatinan karyawan! 2)analisis, agen perubahan melakukan sintesis berbagai informasi yang


5/13

didapatkan ke dalam keprihatinan utama, bidang masalah, dan tindakan%tindakan yang mungkin,

orang%orang dilibatkan dalam penentuan masalah dan diikutsertakan dalam pencarian solusi! 3)

umpan balik, dari tindakan tahap pertama dan kedua dicari masukan%masukan yang dapat

digunakan oleh agen perubahan menyusun rencana tindakan dalam mewujudkan perubahan! 4)

tindakan, para karyawan dan agen perubahan mengambil tindakan%tindakan tertentu untuk

mengatasi berbagai masalah yang sudah teridentifikasi! dan 5) e3aluasi, dilakukan denganmembandingkan rencana yang telah disusun dengan aksi tindakan yang dilakukan.

Pengembangan 6rganisasi :Organization Development - OD;. Pengembangan organisasi adalah

sekumpulan inter3ensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai niai

humanistik%demokratis, yang berupaya meningkatkan kefektifan organisasi dan kesejahteraan

karyawan. Nilai%nilai yang mendasari 642 ; Penghormatan terhadap manusia! "; Kepercayaan

dan dukungan! #; Penyeimbangan kekuasaan! '; Konfrontasi! dan (; Partisipasi.Terdapat enamteknik%teknik 64, yaitu2 ; Pelatihan kepekaan. >aitu merupakan sebuah metode perubahan

perilaku melalui interaksi kelompok yang terstruktur. Para anggota dapat membicarakan diri

mereka sendiri dan proses interaksi di antara mereka, sambil mendapatkan pengarahan dari

seorang ilmuwan perilaku profesional. -lmuwan profesional menciptakan kesempatan bagi para

peserta untuk menyatakan gagasan, keyakinan dan sikap mereka! "; ?mpan balik sur3ei.

Tindakan ini dilakukan dengan membagikan kuesioner, yang menanyakan persepsi dan sikap

mereka terhadap berbagai topik yang meliputi praktik pengambilan keputusan, keefektifan

komunikasi, koordinasi antar unit, kepuasan terhadap organisasi, pekerjaan, rekan kerja, dan

atasan langsung mereka. 4ata dari kuesioner kemudian ditabulasi dan selanjutnya dijadikan

dasar untuk mengidentifikasi masalah dan menjernihkan isu%isu yang mungkin menimbulkan

kesulitan. #; Konsultasi proses. Konsultan luar membantu klien :biasanya manajer;, memahami

wawasan mengenai apa yang sedang terjadi di sekitar dirinya, di dalam dirinya, serta antara

dirinya dan orang lain. Konsultan tidak memecahkan masalah organisasi, tetapi berperan sebagai

pembimbing atau pelatih yang memberikan saran dalam rangka membantu klien memecahkan

masalahnya sendiri. '; Pembangunan tim. Pada masa kini semakin banyak organisasi

mengandalkan tim untuk pencapaian tugas%tugas kerja. Kegiatan yang biasa dilakukan dalam

pembangunan tim adalah penetapan tujuan, pengembangan hubungan antar psesonal antar

anggota tim, analisis peran untuk memperjelas peran dan tanggung jawab masing%masing

anggota, dan analisis proses tim. Pada dasarnya pembangunan tim berupaya memanfaatkan

tingginya interaksi antar anggota untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan. (;

Pengembangan antar kelompok. Tindakan ini berusaha mengubah sikap, stereotip, dan persepsi


6/13

satu kelompok terhadap kelompok lain, dengan tujuan untuk memperbaiki hubungan antar

kelompok. ; Penyelidikan apresiasif. Pendekatan apresiasif adalah upaya untuk mencari kualitas

unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi, yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki

kinerja. 1erbagai pendekatan pemecahan masalah cenderung meminta orang untuk melihat pada

kegagalan masa lalu, memfokuskan perhatian pada kelemahan,


7/13

dan jarang menghasilkan 3isi baru. Pada hakikatnya proses penyelidikan apresiasif terdiri atas

empat tahap, yaitu2 a; upaya penemuan :discovery;, yaitu upaya untuk menemukan apa yang

dipandang sebagai kekuatan organisasi! b; impian :dreaming;, yaitu informasi dari fase

penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi! c; desain :design;, yaitu para

peserta diarahkan pada upaya pencarian 3isi bersama tentang bagaimana organisasi akanmemandang dan menyepakati sifat%sifat uniknya! dan d; tujuan :destiny;, yaitu para peserta

membahas bagaimana organisasi akan memenuhi impiannya.

-su%isu Kontemporer tentang Perubahan bagi 0anajer 0asa Kini. Terdapat empat isu

kontemporer tentang perubahan, yaitu2 bagaimana perubahan teknologi memengaruhi kehidupan

kerja karyawan, apa yang dapat dilakukan para manajer untuk membantu organisasi mereka

menjadi lebih ino3atif, bagaimana para manajer menciptakan organisasi yang senantiasa mau

belajar dan melakukan penyesuaian dan apa pengelolaan perubahan terikat pada budaya@


8/13

Teknologi di Tempat Kerja. ; Proses perbaikan yang terus%menerus. ?paya perbaikan terus%

menerus didasarkan pada pemahaman bahwa baik tidaklah cukup dan bahwa kinerja yang unggul

dapat dan harus ditingkatkan. "; )ekayasa ulang. )ekayasa ulang berarti babwa manajemenmemikirkan ulang dan merancang kembali proses%proses yang dengannya organisasi

menciptakan nilai dan menjalankan pekerjaan, meninggalkan operasi%operasi yang telah usang.

Ketiga elemen kunci dalam rekayasa ulang adalah mengidentifikasi kompetensi pembeda sebuahorganisasi, menilai proses inti, dan menyusun kembali secara horisontal menurut proses.

Kompetensi pembeda suatu organisasi menjelaskan apa yang dapat lebih baik dilakukan oleh

organisasi tersebut dibanding para pesaingnya. Proses inti organisasi adalah proses pengubahanbahan mentah, modal, informasi dan tenaga kerja menjadi produk dan layanan yang dihargaipelanggan. )ekayasa ulang proses mendorong manajemen untuk mereorganisasi proses%proses

horisontal, dalam hal ini berarti memanfaatkan tim%tim lintas fungsi dan swakelola.

0erangsang -no3asi. ; 4efinisi. -no3asi adalah sebuah gagasan baru yang dijalankan

untuk memprakarsasi atau memperbaiki suatu produk, proses atau layanan. /etiap ino3asi

melibatkan perubahan, tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau

mengarah ke perbaikan signifikan. "; /umber%sumber ino3asi. Aariabel berikut ini

merupakan sumber%sumber ino3asi, yaitu2 a; struktur organisasi, b; masa kerja yang

lama, sumber daya organisasi yang berlimpah, dan c; komunikasi antar unit yang intens.

0enciptakan 6rganisasi Pembelajar. ; pa organisasi pembelajar itu@ 6rganisasi

pembelajar adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus%

menerus melakukan penyesuaian dan perubahan. Kebanyakan organisasi menjalankan

apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal :single-loop learning;. Ketika kesalahan

terdeteksi, proses koreksi mengandalkan rutinitas masa lalu dan kebijaksaan saat ini.

/ebaliknya organisasi menggunakan pembelajaran lingkar ganda :double-looplearning;.

Ketika terdeteksi, suatu kesalahan dikoreksi dengan cara%cara yang mencakup modifikasi

tujuan, kebijakan, dan rutinitas baku organisasi. Pembelajaran lingkar ganda menantang

berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di sebuah organisasi. 4engan demikian

pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusi%solusi yang berbeda terhadap

beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. "; 0engelola pembelajaran.

9angkah%langkah mengelola pembelajaran adalah2 a; 0enyusun strategi! b; 0erancang

kembali struktur organisasi! dan c; 0embentuk kembali budaya organisasi.

0engelola Perubahan2 Keterikatan dengan 1udaya. 4alam budaya yang meyakini bahwa

manusia dapat menguasai lingkungan mereka, para indi3idu akan berpandangan pro aktif

terhadap perubahan :/, Kanada;. /ebaliknya di negara di mana orang memandang diri

sendiri dikuasai lingkungan mereka akan cenderung mengambil pendekatan pasif


9/13

terhadap perubahan :-ran, rab /audi;. 0asyarakat yang memiliki fokus jangka panjang

akan memperlihatkan kesabaran yang tinggi sementara menunggu hasil positif dari upaya

perubahan :Bepang;. 4alam masyarakat yang memiliki fokus jangka pendek, orang

mengharapkan perbaikan segera dan akan mencari program perubahan yang menjanjikan

hasil cepat :/, Kanada;. )esistensi terhadap perubahan dipengaruhi oleh keyakinan

masyarakat pada tradisi. 1angsa -tali, misalnya, berfokus pada masa lalu, sedangkanbangsa merika /erikat menekankan masa kini. 4alam budaya yang memiliki jarak


10/13

kekuasaan tinggi, seperti /panyol atau Thailand, upaya%upaya perubahan akan cenderung

diterapkan secara autokratis oleh manajemen puncak. /ebaliknya budaya yang berjarak

kekuasaan rendah, menghargai metode yang demokratis. 6rang%orang yang hidup dalam

budaya kolekti3itas, berbeda dari budaya indi3idualistis, lebih membutuhkan dukungan

lintas fungsi bagi upaya%upaya ino3asi! orang%orang dalam budaya berjarak kekuasaantinggi mendorong para pejuang ide untuk bekerja sama dengan mereka yang memegang

kekuasaan untuk mendapatkan persetujuan atas akti3itas ino3atif! dan semakin tinggi

tingkat resistensi masyarakat terhadap ketidakpastian semakin banyak pejuang ide akan

bekerja menurut aturan dan prosedur dalam mengembangkan ino3asi.

!tres "er#a dan Pengelolaann$a. /tres karyawan merupakan masalah yang semakin banyak

dijumpai dalam organisasi. Para karyawan tertekan dengan beban kerja yang lebih berat dan

harus bekerja lebih lama karena kinerja perusahaan mereka menurun. 6rang%orang tua berbicara

tentang tidak adanya stabilitas kerja saat ini. Karyawan mengalami stres kerja karena

ketidakseimbangan antara tanggung jawab kerja dan keluarga.

pa /tres itu@ /tres adalah sebuah kondisi dinamis di mana seorang indi3idu dihadapkan pada

suatu peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan indi3idu

tersebut dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting. /tres sendiri tidak selalui buruk,

meskipun biasanya dikaitkan dalam konteks negatif. /tres bisa merupakan peluang jika hal

tersebut menawarkan potensi hasil. 0isalnya bagi seorang artis yang akan tampil di panggung,

stres itu justru bisa memoti3asi kinerjanya untuk tampil optimal. /tres sering dikaitkan dengan

tuntutan :demand; dan sumber daya :resources;. Tuntutan merupakan tanggung jawab, tekanan,

kewajiban dan bahkan ketidakpastian yang dihadapi indi3idu di tempat kerja. /umber daya

adalah hal%hal yang berada dalam kendali seorang indi3idu yang dapat digunakan untuk

memenuhi tuntutan.


11/13

0emahami stres dan kibatnya. pa yang menyebabkan stres@ pa akibat stres bagi karyawan

indi3idual@ 0engapa kondisi yang sama yang menimbulkan stres bagi satu orang tampaknya

sedikit saja memengaruhi atau sama sekali tidak memengaruhi orang lain@ 4alam bagian berikutini akan dibahas penyebab stres dan akibatnya.

/umber%sumber potensi stres. Terdapat tiga sumber%sumber potensi pemicu stres :stressor;,

yaitu2 ; aktor%faktor lingkungan :ketidakpastian ekonomi, ketidakpastian politik, perubahan

teknologi;! "; aktor%faktor organisasional :tuntutan tugas, tuntutan peran, tuntutan antar

personal;! dan #; aktor%faktor pribadi :persoalan keluarga, persoalan ekonomi, kepribadian;.

Ketika stres dialami oleh seorang indi3idu, gejala%gejalanya dapat muncul ke permukaan sebagai

akibat fisiologis, psikologis, dan perilaku.

Perbedaan -ndi3idu. ; Persepsi. Ketakutan seseorang bahwa ia akan kehilangan pekerjaan

karena perusahaannya melakukan P5K mungkin akan dipersepsi oleh orang lain sebagai peluang

untuk mendapatkan pesangon yang lebih besar dan selanjutnya memulai bisnis baru. ";

Pengalaman kerja. Pengalaman kerja cenderung terkait secara negatif dengan stres kerja. #;

4ukungan sosial yaitu hubungan kolegial dengan rekan kerja atau atasan dapat membendung

dampak stres. '; 6rang yang memiliki pusat kendali internal memandang pekerjaan mereka lebih

sedikit menimbulkan stres daripada orang yang memiliki kendali pusat kendali eksternal. (;

Keyakinan diri juga diketahui memengaruhi stres. -ndi3idu%indi3idu dengan keyakinan diri yang

tinggi bereaksi lebih positif terhadap masalah seperti jam kerja yang panjang dan beban kerja

yang berlebihan daripada orang yang tingkat keyakinan dirinya rendah. ; Permusuhan. 6rang%

orang yang memiliki sifat keras dan mudah marah secara signifikan dapat meningkatkan stresdan risiko seseorang terkena penyakit jantung. 9ebih spesifik, orang yang cepat marah, suka

membangun musuh, dan menampilkan sikap sinis kepada orang lain memiliki kemungkinan

lebih besar mengalamis stres dalam banyak situasi.


12/13

kibat dari /tres. ; $ejala fisiologis, meliputi2 menciptakan perubahan dalam metabolisme,

meningkatkan detak jantung dan tarikan nafas, menaikkan tekanan darah, menimbulkan sakit

kepala, dan memicu serangan jantung. "; $ejala psikologi, meliputi2 ketidakpuasan, ketegangan,kecemasan, kejengkelan, kejenuhan, dan sikap yang suka menunda%nunda pekerjaan. #; $ejala

perilaku, meliputi2 perubahan dalam tingkat produkti3itas, kemangkiran, perputaran karyawan,

perubahan dalam kebiasaan makan, pola merokok, konsumsi alkohol, bicara yang gagap, sertakegelisahan dan ketidakteraturan waktu tidur.0engelola /tres. ; Pendekatan indi3idual,

meliputi manajemen waktu, penambahan waktu olah raga, pelatihan relaksasi dan perluasan

jaringan dukungan sosial. "; Pendekatan organisasional, meliputi seleksi personal, danpenempatan kerja yang lebih baik, pelatihan, penetapan tujuan yang realistis, pendesainan ulangpekerjaan, peningkatan keterlibatan karyawan, perbaikan dalam komunikasi organisasi,

penawaran cuti panjang, atau masa sabatikal kepada karyawan, dan penyelenggaraan program%

program kesejahteraan.


13/13

!%MP&L'(

Perubahan organisasi akan selalu dihadapi oleh para manajer dan para karyawan karena

kondisi lingkungan yang selalu berubah. Para manajer merupakan agen utama perubahan

dalam sebagian besar organisasi. 4engan keputusan yang mereka buat dan perilakumereka yang menjadi model peran, mereka membentuk budaya perubahan dalam

organisasi.

Penyebab terjadinya perubahan organisasi bisa berasal dari lingkugan luar organisasi mau

pun dari lingkugan di dalam organisasi.

/upaya organisasi tetap dapat bertahan dalam menghadapi kondisi lingkungan yang

selalu berubah para manajer perlu mengelola perubahan yang terjadi.

Pada umumnya kebanyakan orang menolak terjadinya perubahan organisai terutama para

manajer senior dengan berbagai alasan.

Ketika terjadi perubahan organisasi kemungkinan akan menimbulkan stres tidak hanya

bagi karyawan yang harus diberhentikan dari organisasi, tetapi juga bagi karyawan yang

masih tinggal di dalam organisasi.

/umber%sumber potensi stres dapat berupa faktor%faktor lingkungan, faktor%faktor

organisasional, dan faktor%faktor pribadi. /tres kerja akan memengaruhi indi3idu dalam

bentuk gejala fisiologis, gejala psikologis, dan gejala perilaku

?ntuk mengelola stres pihak manajemen dapat melakukan tindakan pendekatan

indi3idual dan pendekatan organisasional.

perubahan organisasi dan manajemen stres

Documents