BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Kepemimpinan memainkan peranan yang penting dalam organisasi.

Berhasil tidaknya suatu organisasi salah satunya ditentukan oleh sumber daya

yang ada dalam organisasi tersebut. Di samping itu faktor yang sangat berperan

penting adalah faktor kepemimpinan. Peran utama kepemimpinan adalah

mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dari sekian banyak tantangan yang dihadapi oleh para pemimpin dan

manajer, mengelola perubahan adalah salah satu yang paling sulit. Salah satu

alasan kepemimpinan menjadi begitu penting dalam beberapa tahun terakhir

adalah bahwa dunia bisnis telah semakin penuh persaingan, dan perubahan

dalam desain organisasi, struktur organisasi, maupun kepemimpinan sangat

diperlukan untuk bertahan hidup dalam lingkungan baru. Perusahaan-perusahaan

harus diorganisasi kembali untuk menghilangkan kegiatan-kegiatan operasi yang

tidak diperlukan dan tidak diinginkan serta menyerap perusahaan-perusahaan

kecil melalui merger dan akuisisi, menuju perubahan dalam organisasi. Di saat

perubahan organisasi dilaksanakan, ketegangan yang dihasilkan oleh hubungan

baru tidak terelakkan.

Kalau dikaitkan dengan lingkungan yang ada, maka dalam

kepemimpinan saat ini sangat diperlukan kemampuan pemimpin untuk

menyesuaikan dengan perubahan. Kepemimpinan dan penyesuaian terhadap

perubahan yang ada merupakan tantangan terbesar masa kini bagi seorang

pemimpin. Peranan seorang pemimpin dalam hubungan antar manusia sangat

terkait dengan gaya kepemimpinan yang ditampilkannya.Seorang pemimpin

diharapkan dapat menampilkan gaya kepemimpinan segala situasi tergantung

kondisi dan situasi serta kepada bawahan yang mana. Beberapa penelitian

menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan

yang disesuaikan dengan situasi dan kondisi dari orang-orang yang dipimpinnya.

Penelitian lain kepemimpinan efektif adalah dikaitkan dengan kekuasaan.

1

B. RUMUSAN MASALAH

Adapun rumusan permasalahan terkait dengan Leading Change in

Organizations yang dibahas dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

- Faktor apa sajakah yang menyebabkan perubahan dalam sebuah organisasi?

- Apa yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan?

- Bagaimana peran pemimpin dalam menghadapi suatu perubahan?

- Gaya kepemimpinan apakah yang efektif untuk memimpin organisasi dalam

proses perubahan?

2

BAB II

PEMBAHASAN

A. PROSES PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

1. Faktor-faktor Pendorong Perubahan

Menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat, perusahaan

didorong untuk melakukan perubahan agar dapat berkembang dan bertahan

dalam persaingan bisnis yang kompetitif. Dorongan untuk melakukan

perubahan tersebut dapat berasal dari dalam organisasi maupun dari luar

organisasi (Arum darmawati, 2007)

a) Dorongan dari dalam

Dorongan perubahan dari dalam organisasi adalah adanya permasalahan

sumber daya manusia dan permasalahan manajerial. Permasalahan

sumber daya manusia berasal dari persepsi karyawan tentang bagaimana

mereka diperlakukan di tempat kerja, dan adanya ketidakpuasan kerja,

yang biasanya berakibat pada menurunnya produktivitas, tingginya

tingkat absensi, dan perputaran pekerja. Permasalahan manajerial dalam

organisasi meliputi konflik, kepemimpinan, maupun sistem pembayaran

(reward system) dalam organisasi.

b) Dorongan dari Luar

Dorongan dari luar organisasi untuk berubah disebabkan adanya :

- Perubahan pasar dapat disebabkan karena terjadinya merger dan

akuisisi, resesi, maupun meningkatnya persaingan bisnis domestik

dan intemasional.

- Perubahan karakteristik demografis umur, pendidikan, tingkat

ketrampilan, gender , dan imigrasi yang pada akhirnya menyebabkan

tenaga kerja yang ada semakin beragam, menyebabkan perusahaan

harus mengelola keragaman tersebut secara lebih efektif.

- Perkembangan teknologi informasi yang terjadi sekarang memang

menjadi dorongan kuat bagi organisasi untuk berubah. Apabila

3

perusahaan tidak mengikuti perkembangan teknologi informasi, maka

perusahaan akan semakin tertinggal dengan perusahaan lain.

- tekanan sosial dan politik yang terjadi membuat perusahaan harus

berfikir secara lebih global untuk mencari peiuang baru guna

mencapai kesuksesan.

Dorongan-dorongan untuk melakukan perubahan tersebut

menyadarkan perusahaan untuk melakukan perubahan. Banyak perusahaan

yang mengalami kebangkrutan dan pada akhirnya tutup dikarenakan tidak

mau berubah.

2. Resistensi untuk perubahan

Resistensi sering terjadi karena eksekutif dan pekerja melihat perubahan dari

sudut pandang yang berbeda. Bagi manajer senior perubahan berarti pelung,

baik untuk bisnis maupun untuk dirinya sendiri. Akan tetapi, bagi banyak

pekerja, perubahan di liat sebagai kekacauan dan gangguan. Pada dasarnya

karyawan tidak menolak perubahan, tetapi mereka menolak di ubah. Connor

dalam Yukl (2010) menjelaskan beberapa hal yang menyebabkan penolakan,

yaitu:

1) Ketidakpercayaan kepada orang yang mengusulkan perubahan. Hal ini

akan menyebabkan efek yang besar terhadap sumber penolakan yang

lain. 

2) Kepercayaan bahwa perubahan tidak diperlukan. Apabila orang-orang

dalam organisasi merasakan bahwa cara/metode yang selama ini mereka

gunakan sudah baik, maka adanya rencana perubahan akan membuat

mereka menolak. 

3) Kepercayaan bahwa perubahan tidak dapat dilakukan. Proses perubahan

yang akan dilakukan membutuhkan usaha yang besar, sehingga

perubahan yang radikal dapat menyebabkan orang meragukan

keberhasilan perubahan. 

4) Ancaman ekonomi. Perubahan yang akan dilakukan membuat karyawan

merasa terancam dari segi ekonomi, misalnya perubahan dapat

menyebabkan kehilangan pendapatan karena pemutusan hubungan kerja

4

(PHK) atau penggantian manusia dengan teknologi informasi, sehingga

mereka kehilangan pekerjaan. 

5) Perubahan biasanya berbiaya tinggi. Walaupun perubahan biasanya

membawa keuntungan besar bagi perusahaan, tetapi besarnya biaya yang

harus dikeluarkan oleh perusahaan membuat perusahaan berfikir lebih

mendalam sebelum menentukan untuk melakukan perubahan. Dalam hal

ini, perusahaan harus membandingkan biaya dan keuntungan yang

mungkin diperoleh (cost and benefit analysis). 

6) Ketakutan akan kegagalan individu. Apabila orang-orang dalam

organisasi sudah terbiasa menggunakan cara/metode lama maka rencana

perubahan membuat mereka ketakutan, jika mereka tidak bisa

menggunakan cara/metode baru.

7) Kehilangan status dan kekuasaan. Perubahan-perubahan besar dalam

organisasi dapat menyebabkan beberapa orang merasa terancam akan

kehilangan kekuasaan dan status akibat adanya perubahan.

8) Ancaman terhadap nilai-nilai dan cita-cita organisasi. Adanya perubahan

menyebabkan ketakutan-ketakutan akan hilangnya nilai-nilai organisasi

yang selama ini telah dianut oleh organisasi. 

9) Penolakan akan pengaruh (Resentment of interference). Ada beberapa

orang yang menolak untuk berubah karena mereka tidak mau dikontrol

oleh orang lain. 

3. Berbagai Jenis Perubahan Organisasi

1) Perubahan terencana dan tidak terencana

Perubahan organisasional berasal dari sebuah keputusan stategis

untuk mengubah cara organisasi mengerjakan usahanya. Perubahan

organisasional dapat di definisikan sebagai perubahan produk atau jasa,

perubahan ukuran dan struktur organsasi, perubahan system

administrative dan memperkenalkan teknlogi baru.

Unplanned change atau perubahan tidak terencana merupakan

pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan yang

sifatnya eksternal, yang berada di luar control organisasi seperti

pergeseran demografi pekerja, kesenjangan kinerja, peraturan

5

pemerintah , kompetisi glogal, perubahan kondisi ekonomi, kemajuan

dalam teknologi (Greenberg dan Baron, 2003).

2) Tipologi perubahan

Kreitner dan kinicki (2004) mengelompokan berbagai macam

perubahan kedalam tiga macam tipologi, yaitu adaptive cange,

innovative cange, dan radically innovative change.

- Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat

kompleksitasnya, biaya, dan ketidak pastiannya.

- Innovative change berbeda di tengah kontinum dalam

kompleksitas, biaya, dan ketidak pastiangnya

- Radically innovative change merupakan jens perubahan yang

paling sulit di laksanakan dan cendrung paling menakutkan

kepercayaan manajerial dan keamanan kerja pekerja.

3) Perubahan internal dan fundamental

Menurut Hussey (2000), perubahan internal hampir terjadi dengan

sendirinya, dan mencakup ratusan situasi yang di hadapi manajer

sepanjang kariernya; termasuk di dalamnya perubahan metode, dan

proses kerja, tata letak pabrik, peluncuran produk baru, dan situasi lain

dmana orang melihat kelanjutan dari keadaan lama ke baru.

Sebaliknya, perubahan fundamental merupakan perubahan yang

strategis, visioner, dan transformasional.

4) Tempered radical change

Pada dasarnya, perubahan menurut sifatnya dapat dilakukan

melalui cara yang sangat drastic sampai pada cara yang melalui adaptasi

evolusioner.

Meyerson berpendapat bahwa strategi perubahan merupakan

suatu kontinum dari yang sifatnya sangat pribadi sampai pada sangat

umum. Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa :

- Disruptive self-expression ( deskripsi diri bersipat mengganggu)

- Verbal jujitsu (beladiri secara lisan)

- Variable-term opportunism ( variable oportunisme)

- Srtategic alliance building ( membangun persekutuan strategis)

6

5) Perubahan Sikap atau Peran

Keberhasilan dalam membuat perubahan besar tergantung pada

hal apa yang diubah. Dalam sebuah organisasi, ditenkankan dua sisi

perubahan yaitu sikap atau peran, tapi tidak untuk kedua-duanya.

Pendekatan yang berpusat pada sikap melibatkan perubahan sikap

dan nilai-nilai banding persuasif, program pelatihan, kegiatan team-

building, atau program perubahan budaya. Sedangkan pendekatan yang

berpusat pada peran melibatkan perubahan peran bekerja dengan

reorganisasi alur kerja, merancang ulang pekerjaan untuk mencakup

kegiatan-kegiatan dan tanggung jawab yang berbeda, memodifikasi

hubungan kewenangan, mengubah kriteria dan prosedur untuk evaluasi

kerja, dan mengubah sistem reward. (Yukl, 2010)

B. PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN

Peran pemimpin sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau

perusahaan, khususnya perannya dalam membantu perusahaan dalam proses

perubahan. Menurut Schein (dalam Arum Darmawati 2007), kepemimpinan

adalah kemampuan untuk keluar dari budaya lama untuk memulai proses

perubahan yang lebih adaptif. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepemimpinan

merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk merubah budaya lama ke

budaya baru guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi.

Definisi tersebut menyiratkan pentingnya sebuah budaya organisasi baru

untuk membuat sebuah perubahan menjadi sukses (Bass dalam Metcalfe 2005).

Lebih lanjut, Bass menyatakan bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan

saling berhubungan untuk mengatasi situasi sulit yang dihadapi perusahaan

dengan menjadikan pemimpin sebagai panutan (role model), dan mengispirasi

karyawan yang lain untuk berpartisipasi dalam perubahan.

Dengan kata lain, organisasi mempengaruhi kepemimpinan seperti

halnya kepemimpinan mempengaruhi budaya (Metcalfe, 2005). (Bass & Avolio,

1990) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang lebih tepat untuk

memimpin perusahaan dalam proses perubahan adalah gaya kepemimpinan

transformasi (trarsformational leadership style), jika dibandingan dengan

7

kepemimpinan transaksional (transactional leadership). Banyak penulis yang

menyamakan kepemimpinan transformational dengan kepemimpinan

karisimatik, akan tetapi ada beberapa hal yang membedakan keduanya.

Greenberg dan Baron (2003) menyatakan bahwa transformasi berada di atas

kharismatik (beyond charisma), karena pemimpin yang transformasional pasti

berkarisma, sedangkan pemimpin yang berkarisma belum tentu

transformasional.

Yukl (2010) menyatakan bahwa pemimpin yang karismatik dan

transformasional berbeda karena pemimpin yang transformasional akan

melakukan banyak hal untuk memberdayakan pengikutnya dan mengurangi

ketergantungan karyawan kepada pemimpinnya dengan jalan mendelegasikan

wewenangnya kepada karyawan, mengembangkan keahlian dan meningkatkan

kepercayaan diri karyawan, menciptakan tim-tim, memperbaiki komunikasi,

mengurangi pengawasan-pengawasan yang tidak diperlukan serta membangun

budaya yang kuat untuk mendukung pemberdayaan. Sedangkan pemimpin yang

karismatik melakukan banyak hal untuk meningkatkan citra (image) yang luar

biasa misalnya kesan manajemen, pembatasan informasi, perilaku yang tidak

umum, dan pengambilan resiko personal.

Kemudian Bass menambah satu lagi tipe perilaku dari kepemimpinan

transformasional (Bass & Avolio, 1990), yaitu inspirational motivational yang

merupakan perilaku untuk mengkomunikasikan visi yang akan datang

menggunakan symbol untuk menfokuskan diri pada usaha bawahan, dan

memberikan contoh-contoh perilaku yang tepat kepada pengikut.

C. MEMENGARUHI BUDAYA ORGANISASI

1. Sifat Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan keyakinan bersama tentang asumsi-

asumsi dan nilai-nilai yang disadari atau tidak disadari yang mampu

mengikat kepaduan suatu organisasi. Nilai-nilai yang dianut tidak secara

akurat mencerminkan budaya ketika mereka tidak sesuai dengan keyakinan

yang mendasarinya.

8

Fungsi utama dari budaya adalah membantu dalam memahami

lingkungan dan bagaimana menanggapinya, sehingga mengurangi

kecemasan, ketidakpastian, dan kebingungan. Masalah eksternal dan internal

organisasi saling berhubungan dan orgaanisasi harus menyelesaikannya

secara serentak.

2. Cara untuk Memengaruhi Budaya

(Yukl, 2010) Pemimpin dapat memengaruhi budaya organisasi dengan

berbagai cara. Secara garis besar, terdapat dua kelompok pendekatan yang

dapat dilakukan pemimpin untuk memengaruhi budaya

organisasi.pendekatan pertama, melibatkan tindakan langsung dari pemimpin

yang dapat berupa perilakunya. Sedangkan pendekatan kedua melibatkan

pengembangan program formal, sistem, struktur organisasi, fasilitas, dan

bentuk budaya.

1) Perilaku Kepemimpinan

Pemimpin mengkomunikasikan nilai-nilai mereka dalam pembahasan

sebuah visi organisasi. Selain itu, membuat pernyataan tentang visi dan

cita-cita. Dan meformulasikan objektifitas jangka panjang dan strategi.

2) Program dan Sistem

Anggaran formal, sesi perencanaan, laporan prestasi, peninjauan

prosedur, dan program pengembangan manajemen dapat digunakan

untuk menekankan beberapa nilai dan keyakinan tentang perilaku yang

tepat.

3) Kriteria untuk Penghargaan dan Keputusan Pribadi

Kriteria yang digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan imbalan

nyata tentang apa yang dihargai oleh organisasi dapat berupa pengakuan

formal dalam upacara dan pujian informal yang mengkomunikasikan

keprihatinan seorang pemimpin dan prioritasnya. Kegagalan untuk

mengakui kontribusi dan prestasi mengirimkan pesan bahwa mereka

tidak penting.

4) Desain Struktur Organisasi dan Fasilitas

9

Desain struktur organisasi dapat mencerminkan nilai-nilai dan

keyakinan tentang orang-orang dan proses, struktur yang terpusat

mencerminkan keyakinan bahwa pemimpin dapat menentukan apa yang

terbaik, sedangkan desentralisasi struktur atau penggunaan tim

swakelola mencerminkan kepercayaan inisiatif individu dan tanggung

jawab bersama. Desain fasilitas juga dapat mencerminkan nilai-nilai

dasar. Menyediakan kantor yang sama dan memiliki fasilitas makan

yang sama untuk semua karyawan adalah suatu konsistensi dengan

nilai-nilai egaliter.

5) Bentuk Budaya

Ritual, upacara. dan tahapan hidup dapat digunakan untuk memperkuat

identifikasi dengan organisasi serta menekankan nilai-nilai inti. cerita

dan mitos lebih merupakan refleksi dari budaya. Untuk menjadi

berguna cerita harus menggambarkan peristiwa nyata dan

menyampaikan pesan yang jelas tentang nilai-nilai.

3. Budaya dan Tahapan Pertumbuhan Organisasi

Pengaruh pemimpin pada budaya organisasi bervariasi tergantung

pada tahap perkembangan organisasi. Pendiri sebuah organisasi baru

memiliki pengaruh yang kuat pada budaya. Pendiri biasanya memiliki visi

untuk sebuah perusahaan baru dan mengusulkan cara untuk melakukan hal-

hal tersebut, yang jika berhasil dalam mencapai tujuan dan mengurangi

kecemasan, secara bertahap akan tertanam menjadi budaya. Namun,

menciptakan budaya dalam sebuah organisasi baru belum tentu berjalan

mulus, mungkin bisa melibatkan konflik yang cukup besar jika ide-ide

pendiri tidak berhasil atau anggota lainnya memiliki pengaruh yang kuat

dengan idenya yang bersaing.

Organisasi yang dewasa , orang-orang selain pendiri atau anggota

keluarga menempati posisi kunci kepemimpinan. Budaya akan menjadi

kurang sadar dan lebih beragam. Sebagai subkultur yang berbeda

berkembang di subunit yang berbeda, konflik dan perebutan kekuasaan dapat

meningkat. Segmen budaya yang awalnya fungsional dapat menjadi

10

disfungsional, menghalangi organisasi dari beradaptasi dengan perubahan

lingkungan.

Secara umum, jauh lebih sulit untuk mengubah budaya dalam sebuah

organisasi dewasa daripada menciptakannya dalam organisasi baru. Salah

satu alasannya adalah bahwa banyak keyakinan yang mendasari dan asumsi

bersama oleh orang-orang dalam suatu organisasi yang implisit dan tak

sadarkan diri.

D. MENGEMBANGKAN VISI

1. Karakteristik yang Diinginkan untuk Sebuah Visi

Visi harus sederhana dan idealis, menggambarkan masa depan yang

diinginkan, bukan rencana kompleks dengan tujuan kuantitatif dan langkah-

langkah tindakan rinci. Visi harus menarik bagi nilai-nilai, harapan, dan cita-

cita anggota organisasi dan pemangku kepentingan lain yang dukungannya

dibutuhkan.

(Yukl, 2010) Visi harus menekankan tujuan ideologis jauh daripada

manfaat langsung yang nyata. Visi harus menantang tapi realistis Untuk

menjadi bermakna dan kredibel. Visi seharusnya tidak menjadi angan-angan,

tapi masa depan yang dicapai didasarkan pada kenyataan saat ini. Visi harus

membahas asumsi dasar tentang apa yang penting dari organisasi, bagaimana

harus berhubungan dengan lingkungan, dan bagaimana orang harus

diperlakukan. Visi harus difokuskan untuk memandu keputusan dan tindakan

yang memungkinkan inisiatif dan kreativitas dalam strategi atau

mencapainya. Visi yang sukses harus cukup sederhana untuk

dikomunikasikan dalam 5 menit atau kurang.

2. Unsur-Unsur Visi

Visi yang berjangka memiliki banyak arti yang berbeda, yang bisa

menciptkan kebingungan. Tidak jelas apakah pernyataan misi, tujuan

strategis, pernyataan nilai, atau slogan merupakan sebuah visi yang efektif.

Salah satu cara untuk menjawabnya adalah dengan memeriksa setiap

11

hubungan yang terbentuk dalam kaitannya dengan karakteristik yang

diinginkan untuk visi.

Pernyataan misi biasanya menggambarkan tujuan organisasi dalam

hal jenis kegiatan yang akan dilakukan untuk pemilih atau pelanggan;

Sebuah pernyataan nilai adalah daftar nilai-nilai kunci atau tema ideologis

dianggap penting bagi suatu organisasi. Sebuah pernyataan nilai

menyediakan awal yang baik untuk mengembangkan visi yang lebih

lengkap. Sebuah pernyataan visi yang efektif memberikan gambaran sekilas

dari di masa depan di mana semua nilai-nilai kunci diwujudkan pada saat

yang sama; Slogan adalah pernyataan yang digunakan untuk menyimpulkan

dan menyampaikan nilai-nilai dalam istilah sederhana; Tujuan strategis

adalah hasil nyata atau hasil yang ingin dicapai pada tenggat waktu tertentu;

Tujuan proyek didefinisikan dalam hal keberhasilan untuk menyelesaikan

aktivitas yang kompleks. (Yukl, 2010)

3. Prosedur Mengembangkan sebuah Visi

Penghakiman dan kemampuan analitik yang dibutuhkan untuk

mensintesis visi, tapi intuisi dan kreativitas juga penting. Untuk

mengembangkan visi sangat penting untuk memiliki pemahaman yang baik

tentang organisasi (operasinya, produk, jasa, pasar, pesaing, dan lingkungan

sosial-politik), dan budaya (keyakinan yang sama dan asumsi tentang dunia

dan organisasi di dalamnya), dan kebutuhan-kebutuhan dasar dan nilai-nilai

karyawan dan pemangku kepentingan lainnya.

Yukl (2010) menyatakan bahwa dalam kebanyakan kasus, visi yang

sukses bukanlah penciptaan tunggal, kepahlawanan pemimpin yang bekerja

sendirian, melainkan mencerminkan kontribusi banyak pihak, orang-orang

yang beragam dalam organisasi. Berikut ini beberapa hal yang dapat

membantu pemimpin dalam mengembangkan sebuah visi, antara lain:

1) Melibatkan stakeholder kunci

2) Mengidentifikasi tujuan strategis dengan daya tarik yang luas

3) Mengidentifikasi unsur-unsur yang relevan dalam ideologi lama

4) Menghubungkan visi untuk kompetensi inti

12

5) Mengevaluasi kredibilitas visi

6) Terus menilai dan memperbaiki visi

E. MENGIMPLEMENTASIKAN PERUBAHAN

Sangat mungkin bahwa keberhasilan upaya untuk mengubah suatu organisasi

tergantung pada kapan, di mana, dan bagaimana berbagai aspek perubahan

diimplementasikan, dan siapa yang berpartisipasi dalam proses tersebut.

1. Tanggung Jawab dalam Mengimplementasikan Perubahan

Perubahan skala besar dalam suatu organisasi tidak mungkin sukses

tanpa dukungan dari manajemen puncak. Namun, Namun, bertentangan

dengan asumsi umum, perubahan tidak selalu diprakarsai oleh manajemen

puncak, dan mereka mungkin tidak terlibat sampai proses sedang

berlangsung (Beer, 1988; Belgard, Fisher & Rayner, 1988 dalam Yukl 2010).

Perubahan besar yang disarankan oleh tingkat yang lebih rendah dapat

ditentang oleh manajer puncak yang sangat berkomitmen dengan pendekatan

tradisional dan tidak mengerti bahwa cara-cara lama dalam melakukan

sesuatu tidak lagi sesuai.

Alih-alih menentukan pedoman rinci untuk perubahan di semua

tingkat organisasi, jauh lebih baik untuk mendorong manajer tingkat

menengah dan bawah untuk mengubah unit mereka sendiri dengan cara yang

konsisten dengan visi dan strategi. Manajemen puncak harus memberikan

dorongan, dukungan, dan sumber daya yang diperlukan untuk memfasilitasi

perubahan, tapi tidak harus mencoba untuk mendikte rincian tentang

bagaimana untuk melakukannya (Yukl, 2010).

2. Pedoman untuk Memimpin Perubahan

Keberhasilan pelaksanaan perubahan dalam organisasi membutuhkan

berbagai perilaku kepemimpinan. Beberapa perilaku melibatkan aspek-aspek

politik dan administrasi, dan lainnya melibatkan motivasi, dukungan, dan

bimbingan orang. Bahkan orang-orang yang awalnya mendukung perubahan

akan membutuhkan dukungan dan bantuan untuk mempertahankan

antusiasme dan optimisme mereka. Perubahan besar memusingkan dan

13

menyakitkan bagi orang-orang, terutama ketika melibatkan masa transisi

penyesuaian yang berkepanjangan, gangguan dan dislokasi. Berikut ini

beberapa pedoman yang menjelaskan cara terbaik untuk menerapkan

perubahan besar dalam sebuah organisasi (didasarkan pada teori dan

penelitian oleh Beer, J 988; Connor, 1995; Jick, 1993; Kotter, 1996; Nadler

et al, 1995; Pettigrew & Whipp, 1991; Tichy & Devanna, 1986 dalam Yukl,

2010).

- Menciptakan rasa yang mendesak tentang perlunya perubahan.

- Mengkomunikasikan kejelasan visi dari manfaat yang bisa diperoleh.

- Identifikasi orang dengan dukungannya yang sangat penting dan

perlawanan yang mungkin terjadi.

- Membangun koalisi yang luas untuk mendukung perubahan.

- Mengisi posisi kunci dengan agen-agen perubahan yang kompeten.

- Gunakan satuan tugas untuk memandu pelaksanaan perubahan.

- Memberdayakan orang yang kompeten untuk membantu merencanakan

dan melaksanakan perubahan.

- Membuatnya secara dramatis dengan perubahan simbolik yang

mempengaruhi pekerjaan.

- Siapkan orang untuk perubahan dengan menjelaskan bagaimana hal itu

akan mempengaruhi mereka.

- Membantu orang mengatasi stres dan kesulitan terhadap perubahan besar.

- Memberikan kesempatan bagi keberhasilan awal untuk membangun

kepercayaan.

- Memantau kemajuan perubahan dan membuat penyesuaian yang

diperlukan.

- Tetap menignfomasikan kemajuan perubahan pada orang-orang.

- Menunjukkan optimisme yang berkelanjutan dan komitmen untuk

perubahan.

F. INOVASI DAN ORGANISASI PEMBELAJAR

14

Lingkungan dalam dunia organisasi menjadi sangat dinamis dan

kompetitif. Persaingan yang terjadi menjadi sangat sering dan mencakup semua

bidang dalam organisasi. Pertumbuhan yang meningkat pada ekspektasi

konsumen pada produk. Sedangkan hanya tersedia sedikit waktu untuk

mengembangkan produk dan jasa tersebut. Maka dari itu, untuk dapat bertahan

dalam gejolak lingkungan yang seperti ini, perusahaan membutuhkan organ-

orang yang dapat belajar dengan cepat dan terus melakukan pengembangan.

Pembelajaran oganisasi melibatkan perolehan dan penggunaan

pengetahuan baru. Di mana pengetahuan baru tersebut dapat dibuat secara

internal atau diperoleh dari luar organisasi (Nevis, DibelJa, & Gould, 1995

dalam Yukl 2010).

1. Penciptaan Internal dari Pengetahuan yang Baru

Organisasi memiliki subunit formal dengan tanggung jawab utama

untuk penelitian dan pengembangan produk dan layanan baru, dan beberapa

organisasi juga memiliki subunit dengan tanggung jawab untuk terus

menilai dan meningkatkan proses kerja. Subunit ini didedikasikan dapat

menjadi sumber penting dari inovasi dalam organisasi, tetapi mereka bukan

satu-satunya sumber internal, banyak inovasi dikembangkan secara informal

oleh karyawan di luar dari kegiatan pekerjaan rutin mereka. Upaya untuk

membantu karyawan menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan

pekerjaan atau melakukan perbaikan dalam produk biasanya hanya

memerlukan investasi kecil dari sumber daya dalam tahap perkembangan.

Banyak ide-ide yang baik mati sebelum memiliki kesempatan untuk

diuji, karena ketidakmungkinan untuk mendapatkan persetujuan mereka

dalam sebuah organisasi dimasih menerapkan cara-cara tradisional, Untuk

memfasilitasi pengembangan dan persetujuan dari inovasidiperlukan adanya

sponsor yang akan menggembalakan ide-ide baru tersebut melalui tinjauan

yang panjang dan membosankan. Persetujuan proses dalam organisasi juga

penting untuk mengkaji dan menilai ide-ide baru yang disarankan oleh

individu karyawan atau tim.

2. Akuisisi Eksternal dari Pengetahuan Baru

15

Ide dan pengetahuan baru bisa juga diperoleh dari luar organisasi.

Meniru orang lain merupakan praktik terbaik yang bisa menjadi sumber

inovasi yang berguna. Tapi diperlukan kehati-hatian untuk mengevaluasi

relevansi dari praktek-praktek tersebut sebelum diadopsi. Selain itu, penting

untuk diingat bahwa imitasi sendiri jarang memberikan banyak keunggulan

kompetitif. Peniruan diperlukan untuk memperbaiki praktek-praktek terbaik

orang lain, dan untuk menciptakan pendekatan baru yang belum ditemukan

oleh pesaing.

Meniru apa yang organisasi lain lakukan bukan satu-satunya cara

untuk memperoleh pengetahuan dari luar. Terdapat cara lain seperti

membeli hak untuk menggunakan pengetahuan khusus dari sebuah

organisasi, mempekerjakan orang luar dengan keahlian khusus untuk

mengisi posisi-posisi kunci, menggunakan konsultan eksternal untuk

memberikan pelatihan dalam proses baru, dan memasuki usaha patungan

yang akan memberikan kesempatan belajar (Yukl,2010).

3. Organisasi Pembelajar

Semua organisasi mempelajari hal namun hanya ada beberapa yang

bisa menerapkannya jauh lebih baik dari yang lainnya. Konsep

pembelajaran organisasi ini digunakan untuk menggambarkan organisasi

yang belajar dengan cepat dan menggunakan pengetahuan untuk menjadi

lebih efektif. Dalam organisasi yang memiliki nilai-nilai pembelajaran,

inovasi, eksperimental, dan fleksibilitas tertanam dalam budaya perusahaan.

Para pemimpin mampu mengembangkan dan berbagi konsep pada

penggunaan alat dan model mental untuk dapat memahami bagaimana

sesuatu dapat bekerja, bagaimana untuk beradaptasi pada suatu lingkungan,

dan bagaimana mencapai objektifitas suatu organisasi. Semua orang-orang

akan diberdayakan untuk untuk mengatasi setiap masalah sehingga

ditemukan jalan keluar yang terbaik. Pengetahuan disebar dan tersedia

dengan mudah bagi siapa saja yang membutuhkannya, dan setiap orang

didorong untuk dapat menerapkannya pada pekerjaan mereka.

16

Peter Senge (1990) learning organizations are:

…organizations where people continually expand their capacity to create the

results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are

nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are

continually learning to see the whole together.

Organisasi belajar adalah organisasi dimana orang mengembangkan

kapasitas mereka secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang

mereka inginkan, dimana pola pikir yang luas dan baru dipelihara, dimana

aspirasi kolektif dipoles, dimana orang-orang belajar tanpa henti untuk

melihat segala hal secara bersama-sama.

Menurut Peter Senge ada Lima disiplin (lima pilar) yang membuat

suatu organisasi menjadi organisasi pembelajar.

1. Personal Mastery (Penguasaan Pribadi) – belajar untuk memperluas

kapasitas personal dalam mencapai hasil kerja yang paling diinginkan,

dan menciptakan lingkungan organisasi yang menumbuhkan seluruh

anggotanya untuk mengembangkan dirimereka menuju pencapaian

sasaran dan makna bekerja sesuai dengan harapan yang mereka pilih.

2. Mental Models (Model Mental) – proses bercermin, sinambung

memperjelas, dan meningkatkan gambaran diri kita tentang dunia luar,

dan melihat bagaimana mereka membentuk keputusan dan tindakan

kita.

3. Shared Vision (Visi bersama) – membangun rasa komitmen dalam

suatu kelompok, dengan mengembangkan gambaran bersama tentang

masa depan yang akan diciptakan, prinsip dan praktek yang menuntun

cara kita mencapai tujuan masa depan tersebut.

4. Team Learning (Belajar beregu) – mentransformasikan pembicaraan

dan keahlian berfikir (thinking skills), sehingga suatu kelompok dapat

secara sah mengembangkan otak dan kemampuan yang lebih besar

dibanding ketika masing-masing anggota kelompok bekerja sendiri.

5. System Thinking (Berpikir sistem) – cara pandang, cara berbahasa

untuk menggambarkan dan memahami kekuatan dan hubungan yang

menentukan perilaku dari suatu system. Faktor disiplin kelima ini

17

membantu kita untuk melihat bagaimana mengubah sistem secara lebih

efektif dan untuk mengambil tindakan yang lebih pas sesuai dengan

proses interaksi antara komponen suatu sistem dengan lingkungan

alamnya.

Kelima dimensi dari Peter Senge tersebut perlu dipadukan secara utuh,

dikembangkan dan dihayati oleh setiap anggota organisasi, dan diwujudkan

dalam perilaku sehari-hari. Kelima dimensi organisasi pembelajaran ini

harus hadir bersama-sama dalam sebuah organisasi untuk meningkatkan

kualitas pengembangan SDM, karena mempercepat proses pembelajaran

organisasi dan meningkatkan kemampuannya untuk beradaptasi pada

perubahan dan mengantisipasi perubahan pada masa depan.

4. Pedoman untuk Meningkatkan Pembelajaran dan Inovasi

Berikut ini beberapa pedoman untuk meningkatkan pembelajaran dan

inovasi berdasarkan teori, temuan penelitian, dan wawasan praktisi (Herson,

Nemanich, waldman, Galvin, & Keller, 2006; Cavaleri & Fearon, 1996;

Chaston Badger, Mangles, & Sadler-Smith. 2001; Garvin, 1993; James

2002; McGill, Slocum, & Lei, 1993; Nadler et aL. 1995: Schein. 1993a:

Senge, 1990; Ulrich, jick, & Von Glinow, 1993; Yeung, UIrich, Nason, &

Von Glinow, 1999) dalam Yukl 2010.

- Mendorong apresiasi untuk fleksibilitas dan inovasi.

- Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran dengan individu dan tim.

- Membantu orang meningkatkan model mental mereka.

- Leverage learning dari kejutan dan kegagalan.

- Mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide-ide.

- Menetapkan tujuan inovasi.

- Menghargai perilaku kewirausahaan

18

BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

- Faktor pendorong terjadinya perubahan dalam sebuah organisasi dapat

disebabkan oleh dorongan dari dalam dan dari luar organisasi. Dorongan

dari dalam organisasi menyangkut permasalahan sumber daya manusia dan

permasalahan manajerial. Sedangkan dorongan dari luar organisasi dapat

disebabkan karena Perubahan pasar, perubahan karakteristik demografis,

perkembangan teknologi informasi, dan tekanan sosial dan politik.

- Ada beberapa hal yang menyebabkan penolakan terhadap perubahan, antara

lain: ketidakpercayaan kepada orang yang mengusulkan perubahan,

kepercayaan bahwa perubahan tidak diperlukan, kepercayaan bahwa

perubahan tidak dapat dilakukan, ancaman ekonomi, perubahan biasanya

berbiaya tinggi, ketakutan akan kegagalan individu, kehilangan status dan

kekuasaan, ancaman terhadap nilai-nilai dan cita-cita organisasi, penolakan

akan pengaruh (Resentment of interference).

- Pemimpin berperan penting dalam proses perubahan organisasi. Karena

perubahan sangat erat kaitannya dalam budaya dan visi baru yang akan

dianut sebuah organisasi. Maka dalam perubahan ini seorang pemimpin

berperan untuk mengembangkan dan memengaruhi bawahannya akan

budaya dan visi yang dianutnya.

- Gaya kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan dalam

proses perubahan adalah gaya kepemimpinan transformasi (trarsformational

leadership style). Karena karena pemimpin yang transformasional akan

melakukan banyak hal untuk memberdayakan pengikutnya dan mengurangi

ketergantungan karyawan kepada pemimpinnya. Di mana hal ini sangat

dibutuhkan sebuah organisasi untuk mempercepat proses perubahan yang

akan dilakukan.

19

DAFTAR PUSTAKA

Bass, B.M & Avolio, B.J. (1990). Developing Transformational Leadership,

Joumal of European Industrial Training. VoI 14, p21-27.

Darmawati, Arum (2007). Mengelola suatu Perubahan dalam Organisasi. Jurnal

Ilmu Manajemen. Vol 3, hal 52-53.

David E. Hussey. (2000). How to Manage Organisational Change. Kogan Page

Publishers.

Greenberg, J. & Baron, R.A. (2003). Behavior in Organization. 8th edition. New

Jersey: Pearson Education Inc.

Krietner, R. & Kinicki, A (2004). Oganizational Behavior. 6th edition. McGraw Hill.

Metcalfe, B.A & Metcalfe, J.A. (2005). The Crucial Role of Leadership in

Meeting The Challanges of Change. Journal of Business Perspective. Vol 9,

p 27-39.

Senge, Peter M. (1990) The fifth discipline: The art and practice of the learning

organization. New York: Doubleday.

Yukl, Gary. (2010). Leadership in Organization.7th Edition. New Jersey: Pearson

Education Inc.

20