hgjugzjuz

CURS NR.2MANAGERUL I ECHIPA DE PROIECT

2.1 Managerul de proiect

2.2 Echipa de proiect2.3 Structuri organizatorice n managementul proiectelor2.4 Sponsorul proiectului2.1. Managerul de proiect

Spre deosebire de managementul tradiional, managementul proiectelor se concentreaz cu precdere asupra declanrii i susinerii schimbrii. Resursele sunt atrase i utilizate dup necesiti. Managerul de proiect are foarte puin timp liber de a echilibra factorii utilizai, deoarece un proiect este prestabilit n limite fixe, are un termen finit, are o durat, un cost i rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie s manifeste n activitatea lor foarte mult concentrare. Un manager de proiect are foarte puine anse de corectare a greelii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializai ntr-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment n cadrul firmei sau o unitate organizatoric destinat unei funciuni. n schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care faciliteaz activitile din cadrul proiectului i ia decizii n limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializai ntr-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe ali specialiti i de a facilita contribuia fiecruia la realizarea proiectului.

A fi manager de proiect nseamn asumarea n mod contient a unei funcii care nu ofer o situaie sigur, stabil, ci una tensionat determinat de faptul c acest rol implic exercitarea unor atribuii manageriale ntr-un mediu schimbtor n care, paradoxal, trebuie obinute rezultate de succes cu proiectul respectiv. Totui, trebuie acceptat faptul c aceast dificultate este temporar i determinat numai de responsabilitile aferente proiectului respectiv. De aceea, trebuie creat un echilibru ntre cererile i necesitile clientului, proiectului, organizaiei i echipei de proiect.

Un manager de proiect trebuie s fac tot ce-i st n putin pentru succesul proiectului, n contextul n care nu dispune de o formul magic care s-i asigure o via linitit. Managerul de proiect trebuie s tie c organizaia i oamenii cu care va lucra pot s manifeste rezisten i opoziie, s genereze i s alimenteze diferite conflicte, c pot s apar interaciuni foarte subtile i n anumite situaii chiar adevrate sabotaje. Evident, toate aceste manifestri negative vor putea fi contracarate ntr-o anumit msur printr-o atitudine pozitiv. Principala diferen fa de funciile manageriale dintr-o organizaie considerat stabil, cu o ierarhie fixat pentru un interval de timp mai mare, const n faptul c funcia de manager de proiect este temporar, doar pe durata derulrii proiectului, dup care urmeaz rentoarcerea la funcia de baz sau antrenarea n alte proiecte, eventual cu alte echipe.

Astfel, din comparaia cu managementul unei subdiviziuni organizatorice dintr-o ierarhie dat, rezult o serie de caracteristici, precum:

membrii echipei de proiect au datoria de a raporta progresul proiectului direct managerului de proiect i nu managerului ierarhic; normele i regulile de lucru trebuie stabilite mpreun cu toi membrii echipei de proiect; managerul de proiect trebuie s stabileasc anumite responsabiliti i s dirijeze membrii echipei pentru asimilarea de noi cunotine; frecvea i maniera de efectuare a controlului sunt determinate nu numai de condiiile concrete ale muncii n echipa de proiect, dar i de angajarea unor persoane n alte aciuni de acest fel; utilizarea creativitii echipei i stabilirea unor eluri personale pentru membrii echipei de proiect n vederea creterii performanelor; ncurajarea dezvoltrii fiecrui membru al echipei i schimbului de informaii, opinii, simminte n folosul ntregii echipe; construirea pas cu pas a ncrederii i respectului n i fa de echip; crearea unei identiti pentru echipa de proiect.

ndeplinirea acestei funcii dificile necesit o serie de abiliti, experiene i cunotine pe care le-am identificat i grupat generic sub denumirea descriptorii managerului de proiect i care sunt prezentai n continuare (fig.2.1).

Astfel, se confirm faptul c managementul este n acelai timp tiin i art. Un manager de proiect trebuie s posede cunotine asimilate prin programe de instruire dedicate acestui domeniu, dar i abiliti dobndite din experiena unor diferite lucrri efectuate. La toate acestea trebuie s se adauge i o serie de caliti native, intuiia i talentul de a lucra cu oamenii.a) Responsabilitile generale ale managerului de proiect

Din momentul nceperii i pn la finalul proiectului, managerul de proiect este responsabil pentru:

selectarea nucleului echipei de proiect mpreun cu sponsorul proiectului;

angajarea i alocarea de resurse;

identificarea i managementul factorilor interesai n derularea proiectului (informarea acestora cu privire la progresul proiectului, obinerea unor acorduri de sprijin i garanii din partea lor etc.);

monitorizarea i actualizarea evoluiei proiectului;

controlul costurilor aferente derulrii activitilor proiectului;

managementul performanei membrilor echipei de proiect;

roluri

comportament caliti MANAGER

DE

PROIECT

sarcini

calificare

responsabiliti

competene generaleFig. 2.1. Descriptorii managerului de proiect. crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea s fie clar definit i acceptat;

respectarea termenelor i bugetului;

configurarea i distribuirea rezultatelor proiectului;

asigurarea calitii i maniera raportrilor;

rezolvarea problemelor ce afecteaz progresul;

ndeplinirea obiectivelor.

Managerul de proiect este att un generalist, ct i un specialist, o mare parte din puterea sa derivnd din informaiile pe care le deine, de aceea: tolereaz s fie ntrerupt, facilitnd astfel circulaia informaiilor curente; apeleaz la surse neformale de informaii, deoarece sunt adesea mai importante dect cele formale; practic politica uilor deschise, ca politic universal.

Riscul principal la care este supus un manager de proiect este superficialitatea, deoarece este determinat s-i asume multe rspunderi i astfel s fac o mare parte din munc destul de superficial. Astfel:

petrece numai aprox. 33% din timp singur;

citete doar cca. 13% din coresponden;

90% din contactele verbale sunt ad-hoc;

sare de la o problem la alta;

lucreaz ntr-un ritm susinut, fiind puternic orientat spre aciune i activiti concise, variate, discontinue;

la dou zile lucreaz aprox. 0,5 ore fr ntrerupere;

rareori nceteaz a se gndi la munca lui, datorit caracterului ambiguu al proiectelor.

Jim Bradford definea astfel angajamentul de integrare al managerului de proiect, n cadrul renumitului Program stelar N.A.S.A. :

Voi face ceea ce spun c voi face, atunci cnd spun c voi face. Dac nu pot s fac, te voi anuna cu suficient timp nainte, asfel nct s nu fii afectat de aciunile mele!.

Din postura de colaborator al unui manager de proiect, se poate spune c are mai mult sens s te gndeti la situaiile la care se poate participa, dect s te gndeti la managerii care permit participarea.

b) Competenele managerului de proiect

Pentru nlesnirea activitilor sale, managerului de proiect i se acord urmtoarele competene:

participarea la selectarea membrilor echipei, putnd respinge colaboratori ce ar putea deranja procesul de derulare a proiectului; dreptul de a propune membrii colegiului de decizie; participarea la stabilirea colaboratorilor din colegiul de corelare; distribuirea sarcinilor de comun acord cu membrii echipei proiectului; convocarea colegiului de conducere pentru anumite probleme; definirea manierei de raportare intern a proiectului.

Colegiile de decizie, corelare i conducere sunt, n general, organisme de coordonare a proiectelor mari sau complexe, fiind formate din reprezentani ai departamentelor implicate n proiect sau care vor fi afectate direct sau indirect de implementarea proiectului.

Este foarte posibil ca un manager de proiect s nu aibe libertate deplin pentru selectarea echipei de proiect sau s nu poat selecta totodeauna pe cine ar dori s lucreze. Totui, va trebui s-i exercite influena n acest proces de selecie deoarece multe proiecte au avut dificulti pentru c uneori selectarea a fost fcut greit, fiind bazat mai mult pe disponibilitatea anumitor persoane dect pe capabilitatea lor, iar alteori n echipa de proiect au fost impuse persoane din considerente subiective. Din momentul n care organizaia accept managementul de proiect ca pe o component important a managementului su, atunci trebuie gsit i posibilitatea de a obine sprijinul managementului superior, nc de la bun nceput, pentru eforturile managerului de proiect.

c) Sarcinile managerului de proiect

Principalele sarcini ale unui manager de proiect, sunt urmtoarele:

planificarea proiectului; implementarea structurii organizatorice de proiect; elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori i de stabilire a termenelor; achiziionarea mijloacelor ajuttoare necesare; elaborarea ordinelor de lucru conform planului de structur a proiectului; primirea rezultatelor de lucru sub rezerva recepionrii lor de ctre colegiul de corelare/decizie; crearea i meninerea unui climat pozitiv.

d) Calificarea managerului de proiect

Unui manager de proiect i se cere experien n : metode de planificare; organizarea muncii; tehnici de conducere; negociere; leadership; rezolvarea situaiilor de criz.

De asemenea, managerul de proiect trebuie s posede cunotine de: management general i tehnic; concurena firmelor; sisteme informaionale.

e) Calitile managerului de proiect

Avnd n vedere rolul i responsabilitile sale, managerul de proiect trebuie s dea dovad de urmtoarele caliti: prezen de spirit; plcerea de a decide; acceptarea riscului; capacitatea de a se impune; putere de convingere; disponibilitate de comunicare; interes veritabil fa de proiect; ncredere n colaboratori; tact i echilibru; stabilitate la stress; sensibilitate i integritate; flexibilitate, curaj, hotrre, franchee.

f) Selectarea managerului de proiect

Cele mai populare atribute pe baza crora se efectueaz selecia managerilor de proiect, sunt urmtoarele:

cunotine puternice n tehnic i administraie, care s-i confere credibilitate; intuiie managerial dezvoltat; maturitate n gndire; disponibilitate n mod curent; bune relaii cu managementul superior i cu diferite instituii; capacitate de a menine echipa de proiect ntr-o stare de optimism, de plcere pentru ceea ce face, dar i de a gndi la rece, neptima; experien n diferite compartimente sau domenii de activitate; capabilitate de a lucra n condiii instabile, necontrolabile, pe veritabile nisipuri mictoare.

g) Rolurile managerului de proiect

Un manager de proiect trebuie s ndeplineasc rolurile specifice oricrui manager, dar n mod special trebuie s-i exercite rolurilor de coordonator, leader i diplomat.

Coordonatorul, este rolul prin care managerul de proiect urmrete realizarea i meninerea unei atmosfere armonioase, printr-o repartizare echilibrat att a sarcinilor, ct i a resurselor necesare. Managerul de proiect trebuie s dein pe de o parte autoritatea alocrii i controlului resurselor, iar pe de alt parte s-i asume responsabilitatea realizrii obiectivelor proiectului.

Responsabilitatea global l difereniaz pe managerul de proiect de ceilali participani, el trebuind s o accepte pentru toate aciunile personalului implicat n proiect, aa cum personalul trebuie s accepte c decizia final aparine managerului de proiect.

n plus, managerul de proiect trebuie s intervin ori de cte ori este necesar pentru a impulsiona efectuarea unor schimbri de care depinde atingerea obiectivelor proiectului.

Leaderul, constituie rolul prin care managerul de proiect i exercit influena asupra oamenilor implicai n mediul proiectului, definind etica, normele i valorile echipei proiectului. Un manager de proiect trebuie s cunoasc i s aplice diferite strategii, principii, modele i stiluri de leadership pentru eficientizarea aciunilor sale i ale echipei de proiect.

Diplomatul, este rolul care reflect faptul c una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este controlul frontierelor proiectului i negocierea relaiilor dintre proiect i mediul acestuia. Acest rol este deosebit de important deoarece:

orice proiect reprezint o intruziune n mediul existent, att din punct de vedere fizic ct i instituional;

pentru a primi sprijin material, financiar sau politic, managerul de proiect trebuie s dea dovad de diplomaie la diferite niveluri;

nu totdeauna un proiect, bine conceput i planificat i apoi aprobat, va fi i susinut n derularea sa, deoarece ar putea s fie considerat ca o real ameninare asupra unei situaii existente.

Astfel, este evident faptul c diplomaia managerului de proiect reprezint principalul mijloc de soluionare a unor conflicte de interese.

h) Comportamentul managerului de proiect.

Farhad Analoui arat c, n funcie de context, un manager de proiect poate s se manifeste ca un om nehotrt sau invers, ca un om hotrt.

Nehotrrea, este determinat de incapacitatea de a-i comunica propriile gnduri, idei, sentimente, n mod direct, onest, adecvat. Consecinele nehotrrii se manifest asupra managerului de proiect prin urmtoarele dou forme de comportament: Comportamentul docil, ce are drept caracteristic general manifestarea fenomenului de efect ntrziat, rezultat al unor interaciuni eronate, adic datorit unor situaii n care managerul respectiv nu a procedat aa cum dorea, dei era convins de modul n care trebuia s vorbeasc sau s acioneze, principalele cauze fiind: sentimentul de culpabilitate; teama de a nu fi considerat dificil i necooperant; tedina de a fi de acord cu oamenii pentru a nu-i dezamgi; greutatea de spune nu unui superior etc.

Un comportament docil are urmtoarele caracteristici colaterale:

-existena simptomului de stress profesional i de anxietate excesiv;

-impresia c timpul este insuficient i c lucrurile scap de sub control;

-lipsa unei preri bune despre propria persoan.

Efectele nehotrrii sunt destul de grave i constau n:

-nclcarea drepturilor managerului de proiect de ctre ceilali;

-slbirea relaiilor cu partenerii.

Comportamentul agresiv, este determinat de o serie de impresii ale managerului de proiect precum c oamenii ar avea tendina s-l evite sau c nu se bucur de ncredere i colaborare deplin din partea celorlali.

Efectul principal al unui comportament agresiv const n nclcarea drepturilor persoanelor cu care vine n contact.

Managerul hotrt este caracterizat prin:

capacitatea de a-i exprima deschis, direct, clar, fr fric prerile, ntr-un climat de respect fa de ceilali;

susinerea drepturilor sale ntr-un mod n care s nu afecteze drepturile celorlali.

Comportamentul hotrt este cel mai sntos i cel mai eficient mod de a lucra cu ceilali. O persoan cu un comportament hotrt se manifest astfel:

-are capacitatea real de a lua decizii i de a le aplica;

-manifest o atitudine responsabil fa de munca echipei;

-nu permite imixtiuni sub forma unui control exagerat din partea superiorilor asupra muncii sale;

-d dovad de realism i accept oamenii aa cum sunt, cu puncte tari i cu puncte slabe;

-nu se las prad antajului emoional datorit unor greeli pe care le-a fcut el sau echipa pe care o conduce;

-este contient att de calitile sale personale, dar i de punctele slabe asupra crora mai are de lucrat;

-este contient i caut s i construiasc o atitudine i o imagine pozitiv, de nvingtor, pentru a dobndi ncrederea celorlali;

-face tot posibilul pentru evitarea atitudinilor justificative, deoarece acestea constituie un semnal negativ ce determin n subcontientul colaboratorilor suspiciuni i nencredere;

-este sincer, deschis, recunoate cnd a greit, cnd nu tie sau cnd nu a neles o anumit problem;

-caut s se fac neles de la bun nceput tiind c, n caz contrar, ar fi tot o dovad de nehotrre din partea echipei de a-i accepta necondiionat propunerile;

-contribuie la rezolvarea unor probleme ale membrilor echipei de proiect, dar nu este un depanator de serviciu care s consume timp i energie ntr-un mod ineficient, ci un ndrumtor ctre gsirea unor soluii viabile;

se ateapt s fie ascultat i respectat pentru cunotinele, experiena, abilitile i contribuia pe care i-o aduce la derularea corespunztoare a proiectului;

tie c nu trebuie s nnbue un conflict ntr-o manier dur i necorespunztoare, deoarece aceast soluie este ineficient;

accept faptul c, dei rolul su i confer doar o autoritate temporar, uneori pe un termen foarte scurt, trebuie s se manifeste ca i un manager dintr-o structur stabil.

Autoritatea managerului de proiect este o component a mputernicirii (empowerment) i reprezint dreptul acestuia de a adopta i a determina implementarea unor decizii. Este de o mare importan obinerea din partea sponsorului proiectului a unei declaraii referitoare la autoritatea managerului de proiect, caracteristic numai pentru proiectul respectiv.Rspunderea este un complement al autoritii i arat c managerul de proiect trebuie s raporteze sponsorului proiectului modul n care a utilizat autoritatea managerial ce i-a fost conferit. 2.2. Echipa de proiect2.2.1.Ciclul de via al echipei de proiect

Configuraia i etapele ciclului de via al unei echipe de proiect sunt prezentate n fig. 2.2.

E

a b c

d e timp

Fig. 2.2. Ciclul de via al unei echipei de proiect.

(E eficiena echipei de proiect)

a) Reunirea membrilor echipei:- ntr-o prim instan, persoanele viitoarei echipe formeaz un grup eterogen n care participanii sunt entuziati i dornici de aciune;

- fiecare participant se bazeaz pe autoritatea conferit de ctre ierarhia din care provine i de aceea caut s aduc o anumit siguran ntr-un mediu care de fapt este marcat de incertitudine;

- n aceast etap se produce acomodarea fiecrui participant i totodat se constat ceea ce se poate obine de la fiecare.

b) Defensiva (aprarea):

- din momentul n care grupul astfel format ncepe s lucreze, se clarific poziia fiecrui membru i astfel apare o serie ntreag de contradicii neproductive determinate de idei preconcepute referitoare la modul n care ar trebui s se deruleze proiectul;

- este o etap neproductiv, uneori chiar distructiv, deoarece se manifest: atitudini refractare i ostile; lupta pentru putere sau pentru imagine; lipsa chefului de a accepta meritul pe care l poate avea ntreaga echip la stabilirea cursului proiectului.c) Adaptarea (creterea):

- dezacordurile scad n intensitate din ce n ce mai mult, strile conflictuale ncepnd s se rezolve pe cale amiabil;

- ncep s se manifeste ncrederea reciproc, deschiderea ctre ceilali, armonia i astfel, se construiete echipa care devine din ce n ce mai productiv.

d) Sinergia:

- echipa atinge apogeul activitii sale, rezultatul ntregului fiind mai mare dect o simpl sum a rezultatelor componentelor acesteia (este ca i cum 1+1=3);- exit o nou motivaie, superioar, de a termina lucrul nceput, leadership-ul fiind distribuit n mod egal.e) Declinul:

ntr-un anumit moment, un eveniment va marca nceputul declinului echipei, aceasta deoarece ori nu s-a produs schimbarea ateptat, ori atenia membrilor echipei se mut de la activitile proiectului ctre unele probleme de viitor sau probleme personale.

f) ncetarea activitii:

- dac activitatea nceteaz n mod normal, adic dup finalizarea sarcinilor specifice proiectului, efectele asupra viitoarelor proiecte vor fi benefice deoarece participanii vor avea n memorie imagini i impresii plcute despre munca anterioar i realmente vor dori s mai lucreze mpreun;

- dac activitatea echipei nceteaz nainte de terminarea proiectului pot s apar o serie de probleme destul de delicate, dintre care cea mai spinoas este aceea legat de gsirea unei echipe nlocuitoare (aceast echip va avea tendina fireasc de a termina ct mai rapid munca rmas i totodat va avea sentimentul c este urmrit, ceea ce va determina o stare de lucru tensionat, de nerbdare, cu efectele de rigoare.)

Deoarece membrii echipei pot s provin din compartimente diferite ale aceleeai firme sau chiar din firme diferite, managerul de proiect trebuie s se atepte la apariia unor dificulti, ca de pild:

o durat mai mare pentru stabilirea regulilor de lucru a echipei deoarece viitorii coechipieri nu se cunosc;

apariia unor situaii conflictuale determinate de intersectarea sarcinilor membrilor echipei de proiect;

necesitatea gsirii imediat, pe baza abilitilor de comunicare interpersonal, a unor soluii pentru sftuirea, antrenarea i dirijarea oamenilor, n situaii caracterizate frecvent prin criz de timp;

situaii instabile determinate de schimbarea prioritilor unora dintre membriii echipei de proiect, schimbri determinate de ctre managerii de linie a acestora;

realizarea cu dificultate a unui climat deschis, propice schimbului de informaii, opinii etc.;

caracterul eterogen ce ngreuneaz formarea unei identiti a echipei care s se manifeste ca o entitate ce nva mereu i nu doar ca o mulime de persoane;

n procesul de evaluare a fiecrui individ trebuie s se in seama i de faptul c una i acceai persoan poate lucra la proiecte diferite i totodat este nc i sub conducerea unui ef din ierarhia de baz a organizaiei;

conflicte generate de reeaua de contacte care se stabilesc ntre fiecare membru al echipei i diferite alte persoane i grupuri cu care proiectul vine n contact.2.2.2. Roluri specifice ntr-o echip de proiect

M. Belbin, citat de H. Maylor, identific nou roluri posibile ntr-o echip de proiect, prezentate n tabelul 2.1. Un rol poate fi ndeplinit de una sau mai multe persoane, dup cum o persoan poate ndeplini unul sau mai multe roluri, n funcie de un anumit context.Roluri specifice ntr-o echip de proiect

Tabelul 2.1Nr. crtDenum. roluluiPuncte fortePuncte slabe

1IniiatorulCreativ, cu imaginaie, are tendina de a rezolva probleme dificileEste uneori superficial i mult prea procupat de a comunica foarte eficient

2Investigatorul de resurseExtrovertit, entuziast, comunicativ, exploateaz oportunitile i dezvolt relaiileSuperoptimist, dar i poate pierde interesul dup ce-i trece entuziasmul

3CoordonatorulD dovad de maturitate i confidenialitate, stabilete cu claritate obiectivele, promoveaz deciziile de grupPoate fi considerat ca o persoan ce-i manipuleaz pe ceilali

4AranjorulProvocator, dinamic, eficient chiar cnd lucreaz sub presiune, depete obstacolele cu abilitateAgresiv, uneori crud i cinic, reuind s rneasc sentimentele celor din jur

5Monitorul/

EvaluatorulSobru, bun strateg, are discernmnt, judecnd cu acuratee; sesizeaz o multitudine de variante de aciuneExagerat de critic uneori; i lipsete abilitatea de a-i inspira pe ceilali

6LucrtorulDiplomat, cooperant, blnd, bun asculttor, tie s rezolve conflicteleIndecis n situaii minore; influenabil

7PracticianulDisciplinat, eficient, aplic n practic orice ideeUneori greu adaptabil la nouti

8PerfecionistulSilitor, contiincios, caut cu orice pre eliminarea erorilor i ncadrarea n fondul de timpPrudent, fricos uneori chiar

refractar i anxios

9SpecialistulDevotat muncii sale; preocupat de profesie; lucreaz far a fi impulsionat de la spate; are cunotine i abiliti deosebiteInsist n detalii tehnice; trece cu vederea ntregul; este mai mult analitic dect sintetic

La stabilirea rolurilor i sarcinilor membrilor echipei de proiect, managerul de proiect trebuie s in seama de o serie de criterii, precum:

experiena, calificarea i performana obinut n trecut;

responsabilitile curente;

disponibilitatea membrilor echipei;

capacitatea de acomodare i de asimilare rapid de noi cunotine i abiliti;

personalitatea fiecrui membru;

Se recomand, pe ct posibil, ca n contextul unui stil de management participativ, managerul de proiect:

s stabileasc sarcinile individuale prin consultarea membrilor echipei;

s elaboreze fia postului pentru fiecare persoan din echip, indiferent de statutul acesteia (implicare full-time sau part-time; sarcin de serviciu sau voluntariat etc.), pentru responsabilizare i pentru o mai bun monitorizare;

s actualizeze fia postului mpreun cu persoana care-l ocup, avnd n vedere o anumit flexibilitate, astfel nct s fie omul potrivit la locul potrivit.2.2.3 Mrimea echipei de proiectMrimea echipei de proiect influeneaz n mod direct managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de:

1. dificultatea activitilor de proiect

2. disponibilitatea persoanelor potrivite

3. tipul proiectului

Experiena practic a demonstrat c dac echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o mulime. Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8 persoane.

n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint singurul factor important n organizarea echipei. Este important i componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea nu va fi ferit de dificulti.

Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componena acesteia de la managerul general. Exist situaii cnd membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a asigura colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste resentimente din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia necesar formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii funcionale. Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele competenelor funcionale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii n echip in de disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul c fac ceea ce li se spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate competenele funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip.

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc cteva criterii de includere n echip:

persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti funcionale necesare

persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor

s aibe capacitatea de a se integra rapid n echip.

A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o sarcin uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate informaiile aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul persoanelor n alte echipe, care a fost randamentul lor n cadrul programelor de perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare.

2.2.4 Carta echipei de proiectDup stabilirea componenei echipei de proiect trebuie s se realizeze o ntrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are n primul rnd rol de socializare a membrilor echipei i cunoaterea reciproc a membrilor echipei. Este primul pas n etapa coagulrii echipei propriu-zise. Participarea tuturor membrilor la aceast edin trebuie s fie obligatorie. Ea trebuie programat i organizat din timp. Principalul obiectiv al acestei edine const n elaborarea, dezbaterea i obinerea acordului asupra cartei echipei. Aceast cart nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a rspunde unor ntrebri:

Ce vom ntreprinde?

Ct va dura?

Care sunt clienii notri?

Cum vom lucra mpreun?

n ce msur ne vom implica n adoptarea deciziilor cheie?

Care sunt principiile de baz la care ader echipa?

Rspunsurile la aceste ntrebri reprezint structura cartei echipei.

Managerul echipei poate pregti un document cu privire la principalele probleme de discutat:

sarcinile echipei: ce anume trebuie fcut, pn cnd, cu ce cost?

care sunt clienii principali: nume, rol, ateptri

care sunt stakeholderii proiectului: nume, ateptri, eventuale conflicte

Este indicat s supunem dezbaterilor:

modalitile de comunicare cu clienii, cu stakeholderii i ntre membrii echipei

metode de msurare a performanelor

proceduri i reguli de lucru utilizate

modaliti de cooperare ntre membrii echipei

principii de aciune

Problemele pregtite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie s fie prea mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei s discute liber pe marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discuii, membrii echipei trebuie s stabileasc principiile ce vor sta la baza activitii lor.

Principii:

- munca colectiv este mult mai productiv dect cea individual

deciziile participative sunt mai bune dect deciziile individuale

la ntrunirile echipei toi membrii pot i trebuie s-i exprime deschis prerile

Structura i forma cartei depinde n mod decisiv de membrii echipei i de managerul echipei. Aceast cart trebuie s fie un instrument de direcionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativitii i energiei membrilor.2.2.5 Coeziunea echipei de proiectPermanent, managerul de proiect trebuie s urmreasc meninerea i creterea coeziunii echipei sale. Sunt identificai 8 factori care mresc coeziunea grupului:

interaciuni umane obligatorii dac realizarea sarcinilor de serviciu impune interaciuni frecvente ntre membrii echipei, exist anse mari ca ntre ei s se dezvolte, pe lng relaiile strict profesionale i relaii personale. Ele sunt benefice: cu ct echipa va fi mai unit, cu att persoanele ce o formeaz vor dori s-i pstreze calitatea de membru i ca urmare vor accepta obiectivele i sarcinile echipei.

atitudini i obiective comune cu ct atitudinile i obiectivele membrilor echipei sunt mai apropiate cu att este mai mare probabilitatea ca i coeziunea echipei s fie mai mare.

scop superior coeziunea echipei crete n cazul existenei scopului superior la care ader toi membrii.

existena unui inamic comun coeziunea crete atunci cnd membrii echipei percep o ameninare.

succes n atingerea obiectivelor coeziunea echipei cretere direct proporional cu statutul echipei n comparaie cu alte echipe.

interaciuni externe reduse soluionarea diferendelor coeziunea echipei crete cu ct diferendele dintre membrii sunt rezolvate mai rapid.

disponibiltatea resurselor coeziunea crete cnd exist resurse suficiente.

Nu toi aceti factori acioneaz n acelai timp sau n circumstane comune. Analizarea concret a particularitilor unor situaii permite identificarea factorilor ce pot fi utilizai n vederea creterii coeziunii echipei. 2.2.6 Selecia managerului i a echipei de proiectSuccesul execuiei planului de proiect depinde de managerul i de echipa de proiect care l implementeaz. n alctuirea acesteia trebuie s se in seama nu numai de competena managerului i a membrilor echipei, ci i de rolurile pe care acetia le au n cadrul echipei i de relaiile interpersonale. Nu exist o metod perfect de selecie a managerului i echipei de proiect, orice decizie de recrutare de personal prezint un anumit risc.

2.2.6.1 Selecia managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana cea mai important din cadrul proiectului, care joac un rol decisiv n execuia proiectului. De aceea, selecia acestuia trebuie realizat de ctre managerul general. n cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un grup care s aib ca sarcin selecia managerului de proiect. Acest grup trebuie s utilizeze un set de criterii de selecie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.

Momentul seleciei momentul n care se demareaz procesul de selecie variaz de la proiect la proiect. n cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt alei dup aprobarea propunerii de proiect de ctre conducerea firmei. Trebuie respectat o regul de baz. Cu ct managerul de proiect i membrii echipei de proiect sunt implicai mai curnd n planificarea proiectului, cu att gradul lor de implicare va fi mai mare.Criteriile seleciei principalul obiectiv n selcia managerului de proiect const n identificarea persoanei care are experiena, capacitatea i competena profesional necesare pentru a obine produsul care reprezint rezultatul final al proiectului n condiiile respectrii duratei, bugetelor i specificaiilor tehnice prevzute. Principalele caliti care caracterizeaz un bun manager de proiect sunt grupate n 5 categorii:

a) Pregtire i experien pregtirea i experiena candidatului la funcia de manager de proiect trebuie analizat n comparaie cu natura i cerinele proiectului. Ca regul de baz trebuie s se identifice candidatul care reprezint combinaia adecvat n pregtirea teoretic i experiena practic.

b) Lidership i caliti strategice managerul de proiect este liderul care faciliteaz conceperea, coordonarea, controlul i implementarea planului de proiect. Trebuie s fie implicat n toate activitile de proiect de la iniiere pn la atingerea obiectivului final. Calitile strategice i de lidership trebuie s permit managerului s aib imaginea de ansamblu a proiectului n etapele de planificare i implementare a acestuia. Managerul de proiect trebuie s fac distincie ntre planurile strategice i planurile tactice i operative.

c) Competena profesional nici un manager de proiect nu poate deine ansamblul complet de competene profesionale necesare. Este nevoie s solicitm acea persoan care poate ndruma, evalua i adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib experiena i pregtirea att n domeniul de specialitate al proiectului ct i n domeniul metodelor i tehnicilor utilizate n managementul proiectelor.

Principalele competene pe care trebuie s le dein un manager de proiect:

cunoaterea tehnologiilor utilizate

metode i tehnici de execuie a lucrrilor

segmentul de pia specific al consumatorilor i cerinele lor

condiii de utilizare a produselor

tendinele i evoluia tehnologiei

persoanele care fac parte din comunitatea specialitilor din domeniu

Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie s aib experien n unul din domeniile de specialitate la care acesta se refer (construcii, hardware, software, planificarea unei conferine). Managerii de proiect trebuie s cunoasc pieele, clienii i tehnologiile utilizate n cadrul proiectului i care s fie membrii ai asociaiei profesionale.

d) Caliti interpersonale managerul de proiect trebuie s tie:

- s motiveze, s inspire, s antreneze

s asculte n mod activ i s foloseasc feedbackul

s acorde atenie sentimentelor, necesitilor i preocuprilor persoanelor implicate n proiect.

s previn i s soluioneze conflicte

s fie flexibil

e) Abiliti manageriale dovedite se apreciaz c trecutul este unul din cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilitile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor i timpului alocat.

2.2.6.2 Selecia echipei de proiect

Dup alegerea managerului de proiect urmeaz s se selecteze persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de:

scopul i obiectivele proiectului

natura procesului de munc implicat

pregtirea i experiena necesar pentru a recruta, repartiza, comunica, delega i realiza activitile impuse de proiect

disponibilitatea angajailor din cadrul firmei n care se desfoar proiectul

Criterii de selecie:

Criteriile de selecie a managerilor pot fi utilizate i n cadrul seleciei echipei de proiect, cu singura observaie c nu se va pune accentul pe calitile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnic a lor. S-a demonstrat c indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie s aib urmtoarele caliti:

implicare n direcia atingerii obiectivelor;

abilitate n comunicare i n delegarea responsabilitilor; flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinele proiectului; competen profesional; capacitatea de a admite existena greelilor i a le corecta; orientare ctre realizarea sarcinilor; capacitatea de a nelege importana respectrii termenelor i a limitelor resurselor i dorina de a lucra peste program; ncredere n ceilali i dorina de a ajuta; spirit de echip; caliti de ntreprinztor; disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai muli efi; cunotine i experien n cunoaterea instrumentelor i metodelor din managementul proiectelor.2.3. Structuri organizatorice utilizate n managementul proiectelor

Exist dou alternative de baz referitoare la structurile organizatorice aferente managementului proiectelor i anume:

adaptarea unei structuri existente, prin care s se implementeze proiectul, n paralel cu activitile de baz;

constituirea unei noi structuri care s aibe ca scop numai implementarea proiectului.

O a treia opiune, organizarea matricial, preia o serie de elemente ale celor dou alternative. n cele ce urmeaz, vor fi prezentate principalele tipuri de structuri organizatorice adecvate managementului proiectelor, prelucrare dup.

2.3.1 Structura organizatoric funcional

Denumit i organizaia funcional (The Project as a Part of The Functional Organization), aceast structur binecunoscut are o serie de trsturi ale unei birocraii, precum: specializarea pe posturi, modele ierarhice i de responsabilitate clar definite i un sistem clar de reguli pentru desfurarea muncii.

n fig. 2.3. este prezentat o secven model a unei structuri organizatorice funcionale utilizat n managementul proiectelor.

Director General

. . . . .

Director Economic Director Tehnic Director Resurse

Umane

coordoneaz derularea unui

proiect de schimbare tehnologic participani la derularea proiectului (compartimente, persoane)

Fig. 2.3. Structura organizatoric funcionalStructura organizatoric funcional se recomand n urmtoarele situaii:

pentru proiecte orientate pe aplicaii profunde, ce urmresc minimizarea costurilor prin reunirea unor eforturi largi i metode specifice de concepie, programare i fabricaie din mai multe compartimente; pentru proiecte de investiii n echipamente i cldiri specifice fiecrei funciuni; pentru proiecte de scurt durat i de mic amploare.

Dintre avantajele utilizrii unei structuri funcionale utilizat n managementul proiectelor, se remarc urmtoarele:( folosirea cu eficien a capacitii i experienei, plasnd oamenii n poziiile cele mai adecvate, unde pot da cel mai bun randament;

( fiind grupai, oamenii se pot susine reciproc din punct de vedere tehnic i psihic, evitndu-se izolarea sau pierdera legturilor;

( se asigur o carier ascendent, n care indivizii pot promova pe msur ce dobndesc experien i capaciti;

(prezint maxim de flexibilitate n utilizarea personalului (specialitii pot fi afectai temporar unui proiect i apoi readui la activitatea lor de baz sau pot fi utilizai la mai multe proiecte diferite).

Evident, exist i o serie de dezavantaje, precum:

( cei care lucreaz pentru asigurarea resurselor proiectului pot s nu fie destul de dedicai acestuia, acordnd preferenial prioriti compartimentelor din care fac parte;

( nu este clar cine poart rspunderea final a proiectului, deoarece fiecare persoan implicat rspunde i fa de propriul compartiment; totodat nu exist un coordonator de proiect investit cu aceast autoritate (de regul, proiectul este atribuit unei funciuni cu cel mai mare interes n realizarea sa cu succes sau care poate ajuta cel mai mult la implementarea proiectului);

( structurile funcionale tind s fie inflexibile la luarea deciziilor, liniile de comunicare sunt verticale i nu orizontale precum cere un proiect, ceea ce determin fluxuri informaionale destul de lungi;

( se exploateaz experiena i competena personalului, dar nu se pune accent n primul rnd pe implementarea proiectului, existnd astfel tendina de suboptimizare a acestuia;

( motivaia personalului implicat n derularea proiectului poate s fie destul de redus.

2.3.2. Structura organizatoric autonom

Denumit i organizaia proiectizat (The Pure Project Organization), aplicarea aceastei structuri organizatorice urmrete evitarea problemelor care pot s apar ntr-o structur funcional, apelnd astfel la o structur care s se ocupe n exclusivitate de implementarea proiectului.

Structura organizatoric autonom se recomand a fi utilizat n mod special n urmtoarela situaii:

pentru proiecte de lung durat i de mare amploare;

cnd firma este angajat ntr-un numr ridicat de proiecte similare.

Avantajele principale ale unei astfel de structuri sunt:

( implementarea eficient a proiectului datorit orientrii ctre sarcini i a unui timp de rspuns redus la cererile clienilor;

(concentrarea eforturilor sub directa responsabilitate a managerului de proiect;

( flexibilitate i simplitate;

( unitate de comand;

( linii de comunicare mult mai scurte;

( posibilitatea de a menine un numr mai mare sau mai mic de persoane, n funcie de necesiti.

Dintre dezavantajele acestui tip de structur menionm:

( prin ndeprtarea resurselor specializate de la locul lor funcional se pierde avantajul gruprii i alocrii centralizate de resurse, ceea ce poate conduce la mrirea personalului sau la imposibilitatea oferirii unui sprijin eficient (de exemplu, un specialist care are o norm ntreag la proiectul A nu se mai poate implica i la proiectul B i nici mcar n mod corespunztor n activitatea compartimentului de unde provine i de la care nu va mai avea susinerea necesar pentru activitatea ce o desfoar);

( proiectul fiind o ntreprindere temporar, n momentul finalizrii lui raiunea de a exista nceteaz i structura respectiv va trebui desfiinat, ceea ce determin un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat (The life after the project ends!);

( se concentreaz asupra implementrii proiectului prin deziderate i sarcini, dar nu asigur specializarea funcional i nici personal de rezerv.

n fig. 2.4. se prezint o secven - model referitoare la structura organizatoric autonom de proiect.

Director General

. . . .

Director de

Director Tehnic Director Comercial . . . .

Program

Cercetare

Manager de proiect Marketing

A

Producie Personal

Proiectare

Manager de proiect Marketing

B

Producie

Comercial

Fig. 2.4. Structura organizatoric autonom 2.3.3 Structura organizatoric matricialStructura organizatoric matricial (The Matrix Organization) reprezint o ncercare de combinare a celor mai bune trsturi ale structurilor funcional i proiectizat, prin pstrarea personalului n compartimentele funcionale existente, asigurnd totodat i concentrarea eforturilor prin intermediul managerului de proiect. Personalul din compartimentele funcionale poate fi distribuit cu o oarecare flexibilitate, lucrnd alternativ att la proiect(e), ct i la activitile curente, n funcie de necesiti.

Astfel, are loc o suprapunere a responsabilitilor orizontale, specifice unui proiect, cu responsabilitile verticale ce sunt specifice organizrii funcionale. Rezult o reea adecvat unei culturi tip sarcin (cerinele proiectului vor determina resursele pe care trebuie s le aloce fiecare membru al echipei, lucru ce se poate face pe o baz flexibil, pe msur ce proiectul avanseaz iar necesitile se modific).

Structurile matriciale sunt temporare i se pot modifica n funcie de cerinele proiectului, iar la finalul acestuia sunt dizolvate, dar nu sunt caracterizate prin insecuritate i lips de perspectiv profesional precum structurile autonome de proiect. Dac este necesar, autoritatea managerului de proiect poate s fie susinut de o echip format din reprezentani ai fiecrei funciuni.

n fig 2.5. este prezentat o secven model dintr-o structur organizatoric matricial. Numerele semnific volumul de munc exprimat n norme-om necesar realizrii lucrrii respective.

Structurile organizatorice matriciale se recomand a se utiliza atunci cnd:

personalul calificat este restrns din punct de vedere numeric; se urmrete dezvoltarea resurselor umane i ntrirea structurilor instituionale.

Avantajele principale ale acestui tip de structur sunt:

( acces la toate rezervele tehnologice (cunotine, experiene, abiliti) din orice compartiment implicat n derularea proiectului;

a b

Fig. Fig.2.5. Structura organizatoric matricial.

a linii de responsabilitate ierarhic;

b linii de responsabilitate generate de proiect.( scade anxietatea membrilor echipei la finalul implementrii proiectului;

( rspunsul la necesitile clienilor este la fel de rapid ca i n cazul unei structuri autonome;

( n situaia derulrii simultane a mai multor proiecte, se asigur o mai bun alocare a resurselor, att prin optimizri pariale, ct i prin optimizarea ntregului sistem.

Dezavantajele structurii matriciale se refer la:

( dubla subordonare a membrilor echipei de proiect (dezavantajul major), ce conduce la conflicte de prioriti n alocarea de resurse;

( comparativ cu structurile autonome de proiect, unde managerul de proiect este centrul puterii, aici are loc un balans de putere ntre managerul de proiect i managerii funcionali, n funcie de situaie;

( proiectele cu identitate individual rezist mult mai bine dect cele care se deruleaz n structuri funcionale sau matriciale;

( succesul unui proiect depinde ntr-o foarte mare msur de capacitatea de negociere a managerului de proiect;

( existena unor responsabiliti neclare, determinate de linii ierarhice incerte i labile;

( neacordarea unor prioriti datorit diminurii importanei unor activiti ale proiectului, generate de posturile neclare ale unor persoane;

( concepte eronate conform crora, pentru a asigurarea succesului, proiectele necesit echipe dedicate 100% derulrii acestuia.

J. R. Meredith i S. J. Mantel arat c structura organizatoric matricial are trei forme de aplicare, prezentate n tabelul 2.2.Tipuri de structuri organizatorice matriciale

Tabelul 2.2.

DenumireCaracteristici

Matricea funcional

Autoritatea managerului de proiect se refer la planificarea i coordonarea proiectului, iar managerilor funcionali le revine responsabilitatea derulrii proiectului n sfera lor de competen.

Matricea echilibrat

Managerul de proiect i managerii funcionali au responsabiliti egale n ceea ce privete planificarea i aprobarea derulrii activitilor, adoptarea unor decizii, coordonarea diferitelor segmente ale proiectului.

Matricea de proiect

Managerului de proiect i revine ntreaga responsabilitate pentru realizarea proiectului. Managerii funcionali au sarcini de alocare a resurselor umane i de acordare a consultanei de specialitate.

2.4. Sponsorul proiectului

De obicei, unele proiecte sunt cu adevrat active, iar altele sunt considerate active. n ambele cazuri exist un complex de relaii determinate de distribuirea unor structuri matriciale n interiorul unei organizaii ierarhice, situaie ce genereaz urmtoarele aspecte:

vedere neclar, incomplet asupra solicitrii unor resurse individuale; proiecte iniiate n momente diferite i aproape la toate nivelurile, adesea fiind netransparente; responsabiliti neclare; control defectuos i tardiv; tendina de cretere numeric a personalului pentru proiectele existente etc.

Pentru a elimina sau a reduce asfel de probleme create de confuzia determinat de mai multe proiecte active sau presupuse a fi active, este necesar implicarea managementul superior prin intermediul sponsorilor.

Din punct de vedere numeric sponsorul poate opera sub urmtoarele dou forme :

Sponsorul individual Sponsorul individual este reprezat de ctre un manager executiv, care trebuie s-l susin pe managerul de proiect i proiectul n sine.

Comitetul de sponsori

Comitetul de sponsori mai este denumit i comitet de pilotare/coordonare/administrare i reprezint de fapt un grup de sponsori ce coordoneaz diverse proiecte i care asigur, printr-o viziune unitar, concentrarea ateniei oricrei persoane din organizaie la activitile importante ale proiectelor.Comitetul de sponsori are urmtoarele responsabiliti:

a revedea stadiile derulrii tuturor proiectelor active;

a iniia noi proiecte;

a decide asupra unor prioriti;

a se asigura c proiectele sunt n concordan cu obiectivele companiei;

a stabili strategia derulrii proiectelor;

a lua n considerare influenele mediului;

a stabili anumite prioriti n cadrul activitilor proiectelor;

a rezolva o serie de conflicte i contradicii ce apar ntre proiecte diferite;

a aproba nceperea sau abandonarea proiectelor;

a stabili i disemina deciziile pentru ultimele probleme majore.

Sponsorul individual are urmtoarele responsabiliti care se pot aduga la cele specifice comitetului de sponsori:

a se asigura c obietivele proiectului sunt n concordan cu necesitile companiei;

a selecta managerul de proiect;

a aproba definirea, planul, schimbrile i rapoartele proiectului;

a susine i a supraveghea direcia de derulare a proiectului;

a garanta respectarea prioritilor stabilite;

a reaciona promt la escaladarea unor situaii conflictuale.

Din punct de vedere metodologic, sponsorul unui proiect poate opera sub urmtoarele dou forme:

sponsorul managerial, care susine proiectul la diferite niveluri ierarhice pentru asigurarea suportului tehnic i organizatoric;

sponsorul financiar, care poate fi localizat n exteriorul organizaiei n care se deruleaz proiectul (de exemplu o instituie financiar, o firm etc.) sau n interiorul organizaiei, dac aceasta i finaneaz proiectul (situaie n care sponsorul financiar i cel managerial pot fi una i aceeai persoan).Fabricaie

Proiectare

Marketing

Director de

Program

Director General

selectare

8,5

4,5

2

9

5

3,5

Manager de proiect Y

Manager de proiect X