curs - managementul proiectelor

5/24/2018 Curs - Managementul Proiectelor

1/283

1

!COALA NA"IONAL#DE STUDII POLITICE !I ADMINISTRATIVE

CURSUL :

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Constantin OPRANSergiu STANBogdan ABAZAStelu!a NASTAS"

Mihai TUDORANCEA

CoordonatorProf.univ.dr.MSc.Ing.OPRAN Constantin

Bucure#ti 2002


2/283

Managementul proiectelor

2

Contribu!ia autorilor

Constantin OPRANCoordonator

Cap$ - n colaborareCap2 - n colaborareCap3 - n colaborareCap4 - n colaborareCap5 - n colaborareCap6 - n colaborare

Sergiu STAN

Cap3 - n colaborareCap4 - n colaborareCap5 - n colaborare

Stelu!a NASTAS"Cap2 - n colaborareCap 5 - n colaborareCap 6 - n colaborare

Bogdan ABAZACap2 - n colaborare

Mihai TUDORANCEACap$ - n colaborare


3/283


3

Cuprins

PREFA%"7CAPITOLUL $ Mediul strategic al proiectelor na!ionale #i interna!ionale ....$$$.$. Cooperarea si parteneriatul interna!ional.$$$.2. Proiectele interna!ionale condi!ie de existen!& n cadrul sistemului economic concuren !ial

globalizat.$4$.3. Ini!ierea proiectelor na!ionale si interna!ionale...$7$.3.$. Condi!ionarea proiectelor...$7$.3.2. Necesitatea previziunilor #i a prevenirilor in cadrul proiectelor20$.3.3. Importan!a managementului de proiect..23$.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?24

$.5. Analiza necesit&!ilor si stabilirea obiectivelor proiectului..25$.6. Identificarea proiectelor poten!iale. 27$.7. Analiza proiectelor 27$.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.. 28$.9. Consultarea par!ilor interesate.. 28$.$0. Indicatori de success #i insucces in cadrul proiectelor interna!ionale.. 29$.$$.Programe ale Uniunii Europene in Romania. 32$.$2. Programe comunitare 35

CAPITOLUL 2

Managementul proiectului..402.$. Proiect .402.$.$. Conceptul de proiect.402.$.2. Ciclu de via!& al unui proiect4 $2.$.3. Elementele componente ale ciclului de via!& al proiectului442.$.4. Studii de caz privind ciclu de via!&al proiectului....462.$.5. Elaborarea propunerii de proiect..472.2. Management602.2.$. Caracterizare management...602.2.2.Caracterizarea sistemului de management622.2.3. Rela!iile de management..642.2.4. Manager662.3. Schimbarea, modernizarea #i reproiectarea managementului 682.3.$. Schimbarea managementului682.3.2. Modernizarea managementului7$2.3.3. Reproiectarea managementului722.4. Manangementul proiectului.752.4.$. Caracterizare.752.4.2. Studiu de fezabilitate782.4.2.$. Elemente de principiu782.4.2.2. Definirea #i caracterizarea studiului de fezabilitate...79

2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate..8$2.4.3. Planul de afaceri84


4/283


4

2.4.3.$. Elemente de principiu842.4.3.2. Analiza financiar& #i economic&902.4.3.3. Achizi!ia si prelucrarea datelor$002.4.3.4. Formularea concluziilor...$022.5. Managementul prin proiecte..$032.5.$.Caracterizare management prin proiecte.$032.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect.$042.5.3. Etapele managementului prin proiecte...$072.5.4. Avantajele utiliz&rii managementului prin proiecte...............................................................$082.5.5. Dezavantajele utiliz&rii managementului prin proiecte..........................................................$092.6. Autoevaluarea #i evaluarea proiectului.$$02.6.$. Elemente de principiu privind autoevaluarea.$$02.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte$$$2.6.3.Criterii, mod de evaluare #i selectare a propunerilor de proiecte$$42.6.3.$. Criterii generale de evaluare$$5

2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare...$$52.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte.$$72.7. Realizarea, controlul #i monitorizarea proiectului.$$92.7.$Controlul #i monitorizarea proiectului.....................................................................................$$92.7.2 Finalizarea proiectului.............................................................................................................$282.7.3 Planul de implementare tehnologic&.......................................................................................$322.7.4 Beneficii aduse partenerilor #i societ&!ii..................................................................................$362.7.5 Avantaje ale produsului ob!inut n cadrul proiectului. Impactul social #i ecologic................$392.7.6 Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat ..........................................................$40

CAPITOLUL 3Managementul administr&rii resurselor materiale n cadrul unui proiect.$443.$.Resursele materiale n cadrul proiectelor. No!iuni generale .........$443.2 Importan!a managementului administr&rii resurselor materiale (mangementulaprovizion&rii)..............................................................................................................................$483.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.........$493.3.$Etapele procesului de administrare a resurselor materiale...... $493.3.$.$Planificarea aprovizion &rii........$503.3.$.2 Planificarea solicit&rii.......$5$ 3.3.$.3 Solicitarea.........$523.3.$.4 Selec!ia sursei..............$53

3.3.$.5 Administrarea contractului.......................$543.3.$.6. Finalizarea contractului..................$553.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor.........................$553.4.$Interven !ia din partea managerului de proiect.....................$553.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte...................$563.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte....................$59

CAPITOLUL 4Managementul riscului.$6$ 4.$No !iuni introductive n teoria riscurilor..$6$ 4.$.$Definirea no !iunii de risc n diferite accep!iuni...$6$ 4.$.2 Clasificarea riscurilor.$63


5/283


5

4.2 No!iuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor..$644.2.$Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor $644.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor..$644.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului.$674.3.$Planificarea unui proiect n condi !ii de risc$674.3.$.$ Identificarea riscurilor.. $704.3.$.2 Dezvoltarea unei strategii de r&spuns n condi!ii de risc..$744.3.$.3 Controlul riscurilor...$804.3.$.4 Riscul ca factor de analiz&al proiectului. Elemente de referin !&.$8$4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa!&de risc. $854.5 Elemente de baz&ale psihologiei riscurilor... $894.6 Influen!a factorilor de risc asupra deciziei manageriale$934.6.$ Riscurile legate de structura comportamental &a deciden !ilor$934.6.2 Riscurile legate de punerea n practic&a elementelor decizionale. $974.7 Diferen!ele culturale #i managementul riscului.200

4.7.$Ciocnirea culturilor. Aspecte generale2004.7.2. Ciocnirea culturilor perceput&n cadrul proiectelor interna !ionale20$4.8 Managementul riscurilor #i al conflictelor n proiecte.2034.8.$Prezentare general &.2034.8.2 Managementul riscurilor #i al conflictelor n cadrul Consor!iilor interna!ionale...2054.8.3 Evolu!ia riscurilor #i conflictelor.Modalit&!i de solu!ionare a acestora n cadrul proiectelor 2$0

CAPITOLUL 5Managementul calit&!ii proiectului...2$45.$.Elemente de principiu privind managementul calit&!ii...2$45.2. Managementul calit&!ii totale (TQM)2$7

5.3. Procesul de management al calit&!ii proiectului ca fractal2205.4. Leg&tura ntre managementul calit&!ii totale #i diverse standarde de calitate ISO2225.5. Modele de management ale calit&!ii..2255.6. Managementul calit&!ii proiectului2285.6.$. Elemente de principiu.2285.6.2. Planificarea calit&!ii proiectului.2325.6.3. Asigurarea calit&!ii proiectului...2355.6.4. Controlul calit&!ii proiectului.236

CAPITOLUL 6Managementul financiar al proiectului.240

6.$. Caracterizarea costurilor unui proiect...2406.2. Rela!ia dintre metodele de management #i costul global al proiectului2426.3. Responsabilit&!ile partenerilor proiectului2456.4. Managementul costului proiectului...2466.4.$. Estimarea costurilor proiectului.2496.4.$.$. Clasificarea estim&rilor dup&gradul de certitudine.2496.4.$.2. Estimarea practic&a costurilor ...2506.5. Evaluarea financiar&a proiectului.2566.6. Finana!area proiectului..2586.6.$. Surse de finana!are ale proiectului.2596.6.$.$. Surse interne de finana!are ale proiectului..2596.6.$.2. Surse externe de finan!are a proiectului..260


6/283


6

6.6.$.3. Riscul financiar #i sursele acestuia..26$ 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului..2636.6.2.$. Contractul de finan!are2636.6.2.2. Contractul de parteneriat.2656.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru..2656.6.2.4. Alocarea resurselor de personal...27$ 6.6.2.5. E#alonarea pl&!ilor...2726.6.3. Decontarea cheltuielilor..2726.6.4. Eligibilitatea costurilor...2736.6.5. Auditul financiar.274

Bibliografie...276


7/283


7

PREFA"#

Managementul proiectelor a ap&rut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare #i control

al activit&!ilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale #i politice oderne.

Orice activitate modern&este privit &ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o

viziune nou& ncepnd cu analiza necesit &!ilor proiectului #i terminnd cu reutilizarea eficient& a

rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic #i politic concuren!ial al lumii

industrializate, competitivitatea dintre produc&tori, un respect mai mare pentru valoarea respectiv

bun&starea celor care formeaz&for !a de munc&a proiectului #i implicit pentru costul acestei for!e de

munc&au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz &ceea

ce clientul dore#te este c#tig&tor #i va supravie!ui n cadrul acestui sistem concuren!ial. Solu!ia este

realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

Principala caracteristic& definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n

necunoscut, pndit de riscuri #i incertitudini. Nu exist& dou & proiecte perfect identice #i chiar un

proiect care se repet& va fi de fiecare dat & diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale

comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.

n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi e#ecuri grave #i costisitoare. De aici a ap&rutnecesitatea de a n!elege cum pot fi ameliorate cuno#tin!ele #i practica atunci cnd este vorba de

conceperea sau dezvoltarea unui proiect.

Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs /serviciu care s& corespund &

necesit&!ilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce

clientul /utilizatorul dore#te. Necesit&!ile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi

n!elese de realizatorul / furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s& !in&cont, totodat & #i de

impactul pe care l va avea produsul /serviciul asupra colectivit&!ii. Aceast&lege este valabil &pentrutoate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.

Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consor !iu de

proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s&gestioneze to !i parametrii tehnici, economici,

sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum #i rela!iile dintre ace#tia. Se

are n vedere impactul asupra ac!iunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de produc!ie #i de

utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe no!iunea de serviciu a#teptat de

utilizator, produsul ne fiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfac!ia este m&surat& mai mult sub

raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.


8/283


8

Pentru ca no!iunea de calitate total&n cadrul proiectului s &-#i p&streze sensul adev&rat trebuie avut&

n vedere importan!a rela!iilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-

colectivitate, utilizator-colectivitate #i obligatoriu rela!ia partener partener n cadrul proiectului.

Nerespectarea acestor rela!ii duce la falimentul proiectului #i a structurii organizatorice din care facparte partenerii proiectului.

nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu

exist&proiecte f &r&obiectiv.

Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specifica!ia.

Specifica!ia este definit& ca expresie cuantificabil & a caracteristicilor la care trebuie s & r &spund&

produsul /serviciul fiind traducerea n limbajul specialistului a necesit&!ilor calitative #i cantitative

furnizate de utilizator. n sens strict, specifica!ia este un document care prescrie, n termeni tehnici,exigen!ele pe care produsul realizat trebuie s& le satisfac &. Specifica!ia arat&o solicitare actual & a

unui client sau poate fi o previziune pentru poten!iali clien!i cuprinznd desene, modele, planuri,

instruc!iuni ori o documenta!ie scris&care descrie obiectivul proiectului.

Aceast&constatare antreneaz &dou & remarci:

Pentru client, cererea sa este specifica!ia sa adic& ceea ce a #teapt& el de la produsul realizat.

Aceast&cerere este exprimat &cu vocabularul s &u.

Pentru furnizorul de produs /serviciu, este necesar& o specifica !ie de substitu!ie, care acoper&

cererea clientului dar #i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c&va r &spunde

la aceast&cerere. Ea este exprimat &cu vocabularul specialistului.

Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane,

financiare. Specifica!ia tehnic& precizeaz & termenele, costurile #i metodele de realizare a

produsului.

Raporturile ntre cerin!ele utilizatorului, specifica!iile produsului #i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt

prezentate n Fig.$. Diagrama atinge o form& ideal & atunci cnd cele trei cercuri se suprapun.

Zonele $ #i 2 caracterizeaz& cererea de produs /serviciu, adic & nevoia explicit &; zona 6, cea a

insatisfac!iei, este zona necesit&!ii implicite (incon#tiente); zona 5 este cea a supraspecifica!iilor.

Delimitarea acestor zone ajut& partenerii implica !i n realizarea proiectului la stabilirea ct mai

corect&a cerin !elor clientului #i de a se asigura c& specifica !iile r&spund a#tept&rilor acestuia. Zonele

$ #i 3 cuprind conformitatea realiz&rii #i a specifica!iilor; zonele 2 #i 5 cuprind neconformitatea

realiz&rii fa!& de specifica !ii; zona 6 este zona de alunecare, adic& proiectul poate c #tiga prin

realizarea sa. Zonele $ #i 4 definesc zonele calit&!ii reale ale produsului /serviciului realizat prin


9/283


9

proiect. Proiectul trebuie s&dezvolte aceast &intersec !ie a calit&!ii reale #i s&controleze ct mai bine

zona de risip&pentru a o transforma n inovare.

Nu este conform dect un produs /serviciu care r&spunde unei necesit&!i a clientului /utilizatorului.

Acest lucru implic&:ajutarea clientului s&-!i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa.

stabilirea specifica!iei clientului, care sa se apropie ct mai mult de cererea formulat&.

Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs /serviciu #i client.

Cnd este vorba de specifica!ie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil #i asupra c&ruia se

poate pune de acord. Se pun n eviden!& lucruri precise precum: cantit &!i, termene, aspecte

financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice, etc.

Fig.$Raporturile ntre cerin !e, specifica!ii #i realizarea unui produs /serviciu

$= Calitate conform&2 = Necesitatea specificat&, cerut&,dar nerealizat&, arat&existen !aunor sl%biciuni ale proiectului(defecteale produsului).

3 = Ceea ce a fost specificat,realizat, dar utilizatorul nu arenevoie, reprezint& supra-calitate (calitate inutil%).

4 = Ceea ce n-a fost specificat, darrealizat, #i r&spunde nevoilor

utilizatorului, reprezint&unplus de calitate (calitate nexces).

5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nicirealizat, dar specificat,reprezint&o dubl%iluzie(calitate pretins%de proiectdar care nu este necesar%utilizatorului).

6 = Necesitatea specificat&, dar

nerealizat&, provoac&oinsatisfac&ie (cerin&enesatisf%cute)dac &utilizatorula#tepta mai mult de la cerereasa, sau reprezint&o surs%deinovare, pentru satisfacereaunor cerin]epoten !iale.

7 = Ceea ce este realizat, dar nueste nici specficat #i nici cerut,reprezint& risip%de calitate.

76 4

32

$

5

Specifica!ii

Realiz&riNecesit&!i


10/283


10

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solu!ii tehnice #i logistice. Pot

exista diferen!e considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceea#i specifica!ie a unui

client. Singura solu!ie care se promoveaz& este cea aleas & de client sau care se presupune c & va

satisface un poten!ial client !innd cont c&angajamentul proiectului nu se limiteaz &doar la detaliitehnice, ci cuprinde #i ndeplinirea tuturor condi!iilor sociale, politice, economice, culturale si

comerciale specifice.

Odat& negociat &, specifica!ia se respect& fiind un aspect contractual cu caracter juridic.

Specifica!iile au drept scop principal suprimarea insatisfac!iei prin respectarea calit&!ii #i eliminarea

defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea #i diminuarea costurilor.

Integrarea unei noi caracteristici produsului /serviciului care conduce la aptitudini superioare #i

fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntre!inere #i de posesie, va duce la cre#terea satisfac!ieiutilizatorului, furnizndu-i acestuia presta!ii mai bune. Totodat&se va facilita utilizarea unui produs

/serviciu, care s& confere dorin !a de utilizare #i cre#te ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la

utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz cre#teri

semnificative economico financiare, iar bun&starea angaja!ilor furnizorului va cre#te.

Vor cre#te deasemenea #i performan!ele structurii socio-economice, politice #i statale din care face

parte furnizorul.

Ob!inerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direc !ionate, cu un

management de proiect performant.

Prezenta lucrare care are un scop declarat aplicativ, este adresat& n primul rnd studen !ilor de la

'coala Na!ional&de Studii Politice #i Administrative, Facultatea de Comunicare #i Rela!ii Publice

dar #i speciali#tilor din domeniul managementului proiectelor na!ionale /interna!ionale, c&utnd s&

satisfac&cerin !ele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei !ari moderne cu o economie #i

politic&capabil &de a face fa !&concuren !ei tot mai dure la nivel globalizat.

Cei care vor lua n considerare tematica abordat& #i o vor aplica, vor avea cele mai mari #anse s&

fac&parte dintre c #tig&torii competi!iei economico.- industriale globalizate.


11/283


11

CAPITOLUL $

MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NA"IONALE !I INTERNA"IONALE

$.$. COOPERAREA 'I PARTENERIATUL INTERNA%IONAL

Multilateralizarea rela!iilor economice interna!ionale decurge, totodata, din necesitatea

rezolv&rii problemelor globale cu care se confrunt& omenirea. Problemele la scar & planetar & cum

sunt cea valutar&, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea,

incumb&solu !ii globale a c&ror transpunere n practic&presupune angajarea #i conlucrarea n acela#i

timp a tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei ac!iuni eficiente.

Fa!& de rela !iile interna!ionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer&, n principiu, noi

posibilit&!i de conlucrare reciproc avantajoase, introduce mai mult&stabilitate n rela !iile interstatale

#i mai ales, reduce considerabil riscul confrunt&rilor.

Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau

dimpotriv&, se condi!ioneaz&reciproc?

Practica de pn& acum a rela !iilor economice interna!ionale arat& c & r &spunsul la aceast&

ntrebare depinde de m&sura n care n rela!iile dintre state se respect& principiile dreptului

interna!ional.

Dac&este bazat pe cooperare, n adev &ratul sens al cuvntului, pe respectarea independen!ei#i suveranit&!ii na!ionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a

partenerilor, ofer& #anse egale de dezvoltare fiec&rui stat. A#a stnd lucrurile, el nu poate s&nsemne

pierderea identit&!ii na!ionale, s& determine, n mod automat, apari !ia unor forma!iuni politice de

genul comunit&!ii globale dup& viziunea politologului francez J.F.Revel. Un multilateralism,

astfel conceput este chemat s& asigure exercitare deplin & a drepturilor suverane ale fiec &rui stat

printre care #i acela de a subscrie la rela!iile bilaterale.

De altfel, acestea din urm&, axate pe acela#i principiu, constituie fundamentul dezvolt&riiunor rela!ii multilaterale; ntr-adev&r, stadiul multilateralismului presupune existen!a prealabil& a

unui climat de ncredere reciproc& n rela !iile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o

compatibilitate ntre multilateralism #i bilateralism, despre o interdependen!& profitabil & pentru

toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului interna!ional sunt respectate cu stricte!e.

Cooperarea economic& interna !ional& reprezint & cea mai modern & #i cea mai echitabil&

form& a schimbului reciproc de activit &!i dintre state. Amploarea deosebit& pe care o cunoa #te n

perioada postbelic&se explic &printr-un #ir de factori, printre care trebuie re!inu!i urm&torii:


12/283


12

! Dezvoltarea for!elor de produc!ie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializ&rii

interna!ionale n produc!ie, n condi!iile revolu!iei #tiin!ifico-tehnice. Toate acestea au determinat o

cre#tere considerabil&a interdependen !elor pe plan economic #i, ca urmare o tendin!&de apropiere a

diver#ilor produc&tori la scar&interna !ional&.

! Cre#terea rolului organiza!iilor interna!ionale n via!a economic& #i politic&

interna!ional&. Se creeaz& astfel cadrul institu !ional adecvat pentru dezvoltarea cooper&rii

multilaterale.

Raportat&la fluxurile economice interna !ionale clasicecooperarea interna!ional&prezint &o

serie de tr&s&turi care o particularizeaz&n cadrul circuitului economic mondial #i anume:

$.Cooperarea #i comer!ul interna!ional nu se suprapun. Prin intermediul ac!iunilor de

cooperare, schimbul reciproc de activit&!i dintre diver#i agen!i economici nu se mai limiteaz& la

sfera comercial&, la acte de vnzare-cump&rare, ci se extind asupra unor domenii esen!iale ale vie!ii

economice. Astfel spus, cooperarea economic& interna !ional&reprezint &un complex de fluxuri (de

investi!ii, de cuno#tinte tehnice, de produse).

2. Spre deosebire de comer!ul interna!ional, care a avut #i are nc&, n anumite situa!ii, un

caracter discriminatoriu, cooperarea economic&interna !ional&, prin natura sa , exclude inechitatea n

rela!iile dintre state.

3. Dac& investi !iile externe de capital au condus, n anumite situa!ii, la nc&lcarea

independen!ei #i suveranit&!ii na!ionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv&,

presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international.

4. Cooperare, prin con!inutul s&u, introduce un element de continuitate n rela!iile dintre !&ri,

de stabilitate n rela!iile economice interna!ionale. Se creeaz&, astfel, condi!ii pentru limitarea

influen!ei negative a factorilor conjuncturali, pentru cre#terea importan!ei factorului con#tient.

5.Bazat& pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru to !i partenerii,indiferent de ornduirea social& sau de gradul de dezvoltare economic &, cooperarea interna!ional&

contribuie la lichidarea decalajelor existente ast&zi n lume.

6. Pe masur&ce se dezvolt &, cooperarea economic&interna !ional&nu se substituie fluxurilor

deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.

Cooperarea #i parteneriatul interna!ional se bazeaz&pe urmatoarele principii:

! complementaritatea colabor&rii interna!ionale cu programele na!ionale


13/283


13

! abordarea colabor&rii interna!ionale n cadrul de cooperare interna!ional& cu cel mai mare

impact asupra economiei na!ionale;

! existen!a unui avantaj #tiin!ific, tehnologic, economic sau comercial reciproc #i comensurabil;

! integrarea n re!ele performante pe plan european #i international;

! atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe #i valorificarea extern& a rezultatelor

na!ionale, inclusiv n !&ri n curs de dezvoltare.

Scopul principal al activit&!ilor de cooperare #i parteneriat interna!ional, precum #i al m&surilor

de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc&n comunitatea interna !ional& #i n primul

rnd european&, prin: cre#terea nivelului de excelen!&; armonizarea tendin!elor na!ionale de

dezvoltare a poten!ialului #tiin!ific, tehnologic de produc!ie #i servicii cu tendin!ele nregistrate pe

plan interna!ional; cre#terea eficien!ei #i eficacit&!ii activit&!ilor de cercetare-dezvoltare #i inovare,

produc!ie #i servicii prin nsu#irea unor tehnici moderne n managementul proiectelor interna!ionale.

Principalele obiective ale cooper&rilor #i parteneriatelor interna!ionale sunt:

! nt&rirea capacit&!ii na!ionale de cercetare-dezvoltare produc!ie #i servicii #i cre#terea

eficien!ei utiliz&rii poten!ialului #tiin!ific #i tehnologic #i a aplicabilit&!ii rezultatelor ob!inute;

! ob!inerea excelen!ei #tiin!ifice #i tehnologice pe plan na!ional, n contextul globaliz&rii;

! realizarea unor contribu!ii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic&specific &,

n anumite sectoare ale economiei na!ionale n domeniul politicii externe;

! stimularea particip&rii speciali#tilor str&ini n programele na!ionale de cercetare-dezvoltare,

produc!ie #i servicii

! cre#terea nivelului educa!ional #i a nivelului de trai na!ional

! stimularea particip&rii speciali#tilor din Romnia n programe interna!ionale

Principalele obiective strategice ale cooper&rilor #i parteneriatelor interna!ionale sunt:! promovarea cooper&rii ntre ntreprinderi #i organiza!ii n cadrul unor parteneriate realizate

la nivel european #i euro-atlantic, cu scopul de a ob!ine beneficii semnificative pentru participan!i;

! formarea #i desfurarea de practici n conformitate cu reglement&rile n vigoare n domeniul

drepturilor de proprietate intelectual& #i industrial&;

! facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu #i la centre de cercetare din

ntreprinderi cu realiz&ri #tiin!ifice #i tehnologice de prestigiu, n scopul ob!inerii unor cuno#tin!e de


14/283


14

nivel #tiin!ific #i tehnologic mondial sau european #i utilizarea acestora n proiecte de interes

na!ional;

! stabilizarea #i nt&rirea poten!ialului na!ional la nivel interna!ional;

! instituirea unor concepte moderne de organizare #i management n produc!ie, servicii,

cercetare-dezvoltare, inovare #i integrarea acestora n economia de pia!&.

$.2. PROIECTELE INTERNA%IONALE, CONDI%IE DE EXISTEN%"N CADRUL

SISTEMULUI ECONOMIC CONCUREN%IAL GLOBALIZAT

Globalizarea economic&este rezultatul a doi factori diferi !i, dar complementari:

! reducerea costului transporturilor #i a comunica!iilor;

! liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii #i a for!ei de munca.La o limit&, o economie global&va fi economia n care nu vor mai exista distan !e. La cealalt&

limit&, globalizarea economic& inseamn & renun !area la orice bariera vamal&. Aceste caracteristici

demonstreaz& c & economia mondial & este nc & departe de atingerea unui nivel suficient de

globalizare.

Globalizarea economic& este privit & de c &tre unii ca o amenin!are n timp ce al!ii v&d n acest

proces o oportunitate de dezvoltare #i cre#tere economic&. Cu toate acestea globalizarea economic&

reprezint&pentru orice economie o for !&de neoprit.

Societ&!ile economice din diverse sectoare se asociaz& sub diferite forme pentru a reuni

capacit&!ile de cercetare #tiin!ific& #i dezvoltare tehnologic&, capacit&!ile de produc!ie sau desfacere

#i servicii n scopul ob!inerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor

societ&!i care activeaz& n acelea #i sectoare sau sectoare adiacente, n consor!ii de cercetare,

produc!ie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s&rezolve problematici caracteristice

de interes comun, dar care rezolv& #i interese locale sau na!ionale. Rezolvarea tematicilor

corespunz&toare datorit&complexit &!ii tehnice #i financiare nu poate fi realizat&de fiecare companien parte. Numai a#a se poate face fa!& concuren !ei n sistemul economic globalizat.

Beneficiile ob!inute contribuie la cre#terea economic&a societ &!ilor consor!iului, !&rilor din care

fac parte societ&!ile respective sau a uniunilor statale corespunz&toare. Totodata are loc o cre#tere a

bun&starii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz&faptul c &

nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa!& singur problemelor dezvolt &rii

contemporane, nu mai poate sus!ine de unul singur competi!ia tehnologic&. Rezult& eforturile de

integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea


15/283


15

Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac,

etc. Accentul se pune pe elaborarea #i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de

planificare #i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin

crearea de consor!ii interna!ionale n care managementul proiectelor transformat n managementulprin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune n eviden!& o specializare bine definit & #i de

importan!&deosebit &"Managementul proiectelor interna !ionale".

Pentru desfurarea activit&!ilor de organizare #i planificare a proiectelor interna!ionale se va

!ine cont de sistemul organiza!iilor guvernamentale interna!ionale, distribu!ia geografic& a

organiza!iilor partenere consor!iului cu caracteristicile lor politice #i cultural - educative ct #i de

structura companiilor interna!ionale cu specifica!iile economico-financiare respective. Trebuie

avut&n vedere ob !inerea de eficien!& economic &cu profituri maximale pentru membrii consor !iuluin condi!iile respect&rii normelor #i legilor na!ionale #i interna!ionale. (Fig.$.$.)

Succesul economic este influen!at de cre#terea valorii ad&ugate, prin cercetare #tiin!ific& utiliznd

tehnologia managementului n competi!ia globalizat&. n acest caz succesul n mediu economic

depinde de formarea echipelor transna!ionale n cadrul c&rora sunt depite barierele de timp,

spa!iu, cele culturale sau lingvistice. Performan!a unei organiza!ii nu se mai m&soara doar dup&

soliditatea organiza!iei, ci si dup& gradul de adaptabilitate al organiza !iei la proiecte. Viitorul va

apar!ine organiza!iei centrate pe proiect care nu mai este compus&din departamente ce lucrez & pediferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.

Dezvoltarea produc!iei #i sus!inerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face

printr-un grup de companii n cadrul consor!iului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind

performant& n realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consor !iului utiliznd sistemele

proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consor!iului, fiecare companie din cadrul

consor!iului devine mai competitiv& pe domeniul ei de activitate. Supravie !uirea unei asemenea

companii depinde de capacitatea #i eficien!a ei de a colabora la afacerea respectiv& n cadrulconsor!iului. Competitivitatea consor!iului industrial este dat& de capacitatea acestuia de a ac !iona

rapid la oportunit&!ile #i schimb&rile rapide impuse de economia globalizat&. Scopurile de mic#orare

a timpului de r&spuns la cerin!ele pie!ei cu un cost sc&zut de fabricare #i cre#tere a beneficiului pot fi

atinse doar prin proiecte de cecetare #tiin!ific& #i dezvoltare tehnologic&interna !ionale.


16/283


16

Fig.$.$.Componentele macromediului #i interac!iunea lor cu micromediul de pia!& al proiectului

Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor interna!ionale este o condi!ie de

existen!& a unei na !iuni n cadrul sistemului economic concuren!ial globalizat. Aceast&participare

trebuie s& fie f &cut& prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor na !ionale n cadrul

programelor interna!ionale cu ncadrarea n tematicile corespunz&toare interna!ionale #i rezolvarea

unor probleme na!ionale.

La elaborarea #i desfurarea proiectelor na!ionale #i interna!ionale trebuie s&se !in&cont de mediul

strategic al proiectelor na!ionale #i interna!ionale.

MEDIUL JURIDICTipul sistemului juridicCadrul legislative al comertului

esteriorRegimul de arbitrajProtectia dreptului de proprietateindustriala si de autorAcorduri pentru evitarea dubleiimpuneri

MEDIUL ECONOMIC

Situatie economica deansamblu ( rata cresteriieconomice, inflatie, somaj)

Tendinta balantei de platiSituatia afacerilor economiceinternationale (export/import, datorieexterna, investitii directe)Participarea la angajamenteeconomice de cooperareBariere tarifare si netarifareRiscuri financiareTendinte economice locale

MEDIUL FIZICO-GEOGRAFICConditiile geograficeConditiile climaticeAccesibilitatea resurselor localeBariere fizice pentru transportInfrastructura rutiera, feroviara,fluvialatelecomunicatii

MEDIUL TEHNIC SI DEAFACERI

Gradul de inzestrare tehnologica

Nivelul folosirii tehnologiilorAbilitatea de a absorbischimbarile tehnologiceGradul de inzestrare cu bunuri(automobile, TV, telefoane etc.)Rolul afacerilor in societateTipul si marimea afacerilor

MEDIULSOCIODEMOGRAFIC

Evolutia/trendul demograficStructura populatiei pevarste, sexe, mediu de viata,stare familiala, proportiaadulti/copii in familie, nivelulde venituri, nivel de instruireClase si paturi socialeGrupuri de referinta

MICROMEDIULDE PIATA ALPROIECTULUI


17/283


17

$.3. INI"IEREA PROIECTELOR NA"IONALE !I INTERNA"IONALE

$.3.$. Condi&ionarea proiectelor

Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz& c & de 20 de ani s-au redus la

jum&tate structurile de conducere #i au mai r&mas o treime din manageri. Datorit& structurii sale

avantajoase majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol dact companiile

mari de ast&zi. Astfel toate cuno#tin!ele sunt de!inute de oamenii foarte bine preg&ti!i. Restul sunt

doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acela#i lucru sau execut& ceea ce li se spune. n

companiile de ast&zi bazate pe informa!ie #tiin!a va fi n permanen!&la nivelul de baz &, n mini!ile

speciali#tilor care fac diferite munci si far&nici un ajutor. Harvard Business Review $988

Proiectele na!ionale #i interna!ionale au toate un puternic caracter interna!ional din cauz& c & cele

na!ionale sunt puternic influen!ate de mediul strategic interna!ional datorit& sistemului economic

globalizat concuren!ial.

Afacerile n ziua de ast&zi sunt n tranzi!ie. Restructurarea despre care se vorbe#te mai sus a

inceput deja. Oamenilor li se spune s& mearg & n acela #i sens. Atta timp ct companiile se vor

schimba, oamenii trebuie s& se adapteze, iar cei care nu pot pleac &. Cei care ramn vor fi sili!i s&

ias&din ni #ele familiare datorit&necesit &!ii de a lucra n echip&n cadrul unui proiet. Ace #ti oameni

sunt n permanen!& responasabili de:

! Strngerea informa!iilor necesare

! Diseminarea informa!iilor

! Dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea

obiectivelor propuse.

Dac& e #ti o astfel de persoan& trebuie s &-!i schimbi din obiceiurile vechi #i s& mprumu !i

altele noi. Pentru a fi mai specific vei nv&!a o serie de noi lucruri ce !i vor deschide orizonturile.

Conform revistei Fortune Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul

urmator. managementul proiectelor este valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee a

c&rui timp a sosit, iar viitorul este unul promi!&tor. Interesul #i accentul asupra managementului

proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt& n tot mai multe sectoare industriale #i

afaceri.


18/283


19/283


19

Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit& eforturilor

academicienilor si a practican!ilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat

numeroase baze empirice a practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase

studii pentru a perfec!iona, mbun&t&!i metodele pentru proiect. Ambii au contribuit prin miile dearticole si sutele de c&rti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte.

Managerii de proiecte precum #i al!i profesioni#ti depind de 4 competen!e.

! Prima este stiin&a, ntelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor #i a

practicilor.

! A doua este iscusin&a, capacitatea de a utiliza tehnicile #i metodele acestei profesiuni pentru

a ob!ine rezultatele scontate.

! A treia este abilitatea, capacitatea de a integra #i folosi #tiin!a #i iscusin!a n diferite

maniere.

! A patra este motiva&ia, capacitatea de a men!ine la nivelele dorite valorile, atitudinile #i

aspira!iile care ajut& to !i participan!ii la proiect s& lucreze mpreun & pentru finalizarea

proiectului.

Dic!ionarul ne d&, ntr-o prim& accep !iune, urm&toarea defini!ie succint&: imaginea unei

situa!ii, a unei st&ri pe care vrem s&o atingem. S. de Beauvoir a scris: Visul este cel care creeaz &dorin!a #i proiectul cel care o indepline#te. Dincolo de ceea ce ne propunem s& facem, la un

moment dat, este ca mai nti de toate s& definim acest termen. Alain scria c & micu !ele

cuvinte #i-au pierdut autoritatea. Viitorul nu are sens dect la marginea uit&rii. n plan

filozofic, este tot ceea ce prin care omul tinde s&modifice lumea ntr-un sens dat n mintea lui, ceea

ce-l determin&pe J.P.Sartre s &spun &: Omul este un proiect care hot&rte de la sine putere.

Deci un proiect na!ional sau interna!ional reprezint&voin !a de a realiza o lucrare comun&

intre to!i partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesit&!ilor ntermeni cuantifica!i, aceasta implicnd:

! Obiective

! Posibilit&!i de realizare (umane, tehnice, financiare)

! Competen!a ntreprinderii

! Metode de conducere

! Ac!iuni precise #i coordonate


20/283


20

! Evaluarea rezultatelor.

In concordan!& cu aceasta se pot da urm &toarele clarific&ri:

! Necesit&!ile pot fi exprimate sau poten!iale

! Beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice

! Termenii tehnici privesc aplica!iile cuno#tin!elor teoretice #i/sau empirice n domeniul

concep!iei, n general

! Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pre!ul de referin!&, pierderile,

beneficiile, previziunile #i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor

etc.

! Posibilit&!ile tehnice pot fi industriale, agricole, dar #i cele referitoare la ansamblulactivit&!ilor umane

! Obiectivul trebuie s& corespund & satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului

calitate/pre!; acest principiu trebuie p&strat constant n minte de c&tre managerul de

proiect pe toat& durata proiectului, nct s & asigure in permanen !& men !inerea direc!iei

necesare de c&tre echip&.

Aceast& satisfac !ie este transmis& prin ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de

cump&rare: caracteristici, performan!e, cost de achizi!ionare, primire, prezentare, estetic& etc. De

asemenea, este transmis& prin ceea ce se descoper &dup & cump &rare sau n timpul utiliz&rii, aceste

elemente participnd la formarea imaginii de marc&: fiabilitate, durabilitate, men!inere, securitatea

folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie.

$.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor n cadrul proiectelor

Trebuie constat c&n orice activitate, experien !a duce la apari!ia rela!iilor de ordin spa!ial, n

sensul interdependen!ei temporale. La un moment dat, rela!iile sunt de ordin structural; structura se

deplaseaza n spa!iu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui

ansamblu, care antreneaz&modificarea altor elemente din ansamblu, dar #i din preajma sa. Singurul

principiu al incertitudinii, Heisenberg, arat& ca m &surarea tulbur& fenomenul observat ori m &surat.

Acesta este adev&rat n orice domeniu #i, mai ales, n via!a de zi cu zi: este cazul unui observator

t&cut, aflat n aceea#i nc&pere, dar n afara grupului; dar #i al voltmetrului, ampermetrului,

barometrului etc.


21/283


21

Efectele spa!iale depind de mediul nconjurator #i sunt observabile la un moment dat, o dat&

cu rezervele precedente. Imediat dup&observare se adaug &efectul timpului, care poate avea adesea

o importan!a deloc neglijabil&la scar &uman &.

Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac& este de filde #.

Dimpotriv&, o lucrare de art& din metal va rezista efectului timpului n natur &: pentru a-l ocroti,

omul ia o serie de m&suri de precau!ie si a#a se explic&faptul c &Turnul Eiffel a fost vopsit de $6 ori

de la inaugurare (din $889, o dat&la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.

naintea oric&rei activita!i este indispensabil&evaluarea apriori a riscurilor legate de spa !iu

(utilizare #i mediu nconjurator) #i de timp.

Previziunea este ac!iunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor;

ea ia n considerare posibilit&!ile, organizeaz& dinainte, decide pentru viitor. 'colile #i tehnicile

noastre ne-au nv&!at o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai

ales pe extrapolarea trecutului n viitor: n acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este

asociat aceluia de posibil, adic&, ceva care poate fi adev&rat, care se poate realiza, care poate s&

existe sau s&nu existe. Dac &desemn &m ca fiind favorabil evenimentul pe care-l c&ut&m #i posibil

ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile #i

cele posibile: ceea ce nseamn& c & am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile

favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem& a speciali #tilor,

metodele si uneltele utilizate fiind de ordin #tiin!ific. Cu toate acestea, chiar si non-speciali#tii sunt

capabili s& fac & previziuni, ns &, fondate pe experien!a lor anterioar&, metodele utilizate fiind de

ordin empiric; de altfel, T. Bayes a stabilit tehnici statistice pentru a lua n considerare, n calcule,

aceste informa!ii nregistrate n memoria non-speciali#tilor. Pentru a evita orice disput& ntre

#tiin!ifici si empirici, cum se intampl&adesea, s & reamintim c &aceste dou &ansambluri sunt utile #i

complementare, dup& cum vom arata n continuare: metodele #tiin!ifice faciliteaz& previziunile #i

permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permitverificarea validit&!ii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac&este necesar &,

#i furnizarea datelor necesare acestor modele.

A prevedea nseamna a decide ceea ce se va putea ntampla, dar noi nu suntem st&pnii

evenimentelor n momentul lu&rii deciziei. Dac& ceea ce ignor &m poate fi determinat, definit,

cunoscut, decizia const& n a ierarhiza solu !iile, deci, a determina consecin!ele fiec&reia: este o

pseudo-concluzie.


22/283


22

Din p&cate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur

prin defini!ie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci s& rela !ionam din nou probabilit&!ile cu

posibilele st&ri viitoare, adic& rezultatele. Deciziile ra !ionale nu permit ntotdeauna calcularea

riscurilor: gestiunea #i calculul riscurilor sunt func!ii ale naturii evenimentului, care poate fi dindomeniul determinist, aleatoriu.

Intr&m n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea

prospectiv&: trebuie depa#it domeniul ra!ional pentru a p&trunde n cel al ira!ionalului. Orice opinie,

idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra n previziune (obiectivitate), va fi vizat&, luat& n

considerare, analizat& #i confruntat& cu realitatea: n acest stadiu putem spune c & o echip &

beneficiaz&de o experien !& bogat &si debordeaz &de idei; n acest moment, non-speciali #tii, naivii #i

vor putea etala bog&!ia creativit&!ii lor pentru a propune evenimente care, pentru speciali#ti, sunt apriori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a

celor care sunt total necunoscute sau par!ial imprevizibile. Pe de alt&parte, vom putea, mai degrab &,

s& adaug &m dect s& prevenim, adic & s & prevedem imprevizibilul sau s & extragem din previziuni

toate elementele identificabile #i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obi#nuite cu

ra!ionalul, nu au nc& acest reflex, dar l pot dobndi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a

gndit nimeni, pentru c& era imposibil ca frumoasa ma #in&rie s& se opreasca. In economie, aceste

evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntampl& ceea ce era prev &zut, ci aproapeinversul: acest #urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac& se va rupe, ce se va

ntampla?, replica naivul. Sting&toarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s& le suprim &m sau,

dimpotriva, s&le ntre !inem?

In fa!a unui proiect, niciodat& s & nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din

contr&, s&b &nuie#ti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile

#i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.

Atunci cnd riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, estedin ce n ce mai necesar, o dat&cu evolu !ia complexit&!ii n toate domeniile, s& simulezi, a priori,

deficien!ele, cauzele lor, s& analizezi efectele n vederea elimin &rii consecin!elor catastrofale pe

plan tehnic, economic #i uman. Este mai bine s& se !in& seama de p &rerea celor zece mii de

beneficiari care au mult mai multe idei #i ini!iative dect cei c!iva speciali#ti care au con#tientizat

obiectul utiliz&rii lor.

Prevenirea activ& este aceea care prive #te derularea proiectului ncepand cu dezvoltarea lui.

Obiectul s&u l reprezint&prevenirea devia !iilor sau a varia!iilor periculoase n raport cu obiectivul.


23/283


23

$.3.3. Importan&a managementului de proiect

Managementul proiectelor i#i propune s&raspund &exigen !elor previziunilor #i prevenirilor.

Numeroase exemple vor ilustra importan!a acestora. De la bun nceput, cit&m:

n domeniul economic, crahul de la 24 octombrie $987. Dup& lovitur &, este posibil&

reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii #i ale

prevenirii, ar fi fost posibil& evitarea acestui nea #teptat economic, care a f&cut ca o ac!iune

bursier& s & piard &un sfert din valoarea ei n cursul unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a

fost valabil pentru cea mai mare parte a ac!iunilor bursiere; dup& principiul iner !iei tehnice, cum

este posibil s&dispar &o ntreprindere, orict de amart &ar fi ea, ntr-un timp att de scurt?

n domeniul energetic, marea pan&de curent din New York de acum c !iva ani.

n domeniul medico social: pn& n prezent, Fran !a s-a ar&tat foarte dezinteresat& de

politica de prevenire a bolii, ceea ce risc&s &o coste sistemul de protec !ie social&, aflat printre cele

mai performante astfel de sisteme de pe planet&. Cea mai bun&metod &de a reduce cheltuielile nu ar

fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consulta!ie #i de consuma!ie medicamentoas&? ncep s& fie

tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun n aplicare

metode care obi#nuiesc organismul cu autoap&rarea, ac!ionnd asupra cauzelor r&ului #i nu asupra

efectului sau, ceea ce evita orice v&t&mare adus& de unele medicamente #i astfel scute#te ni#te

cheltuieli, consuma!ia medicamentoas&, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri

care pot deveni de netolerat pentru societate.

Prevenirea ar trebui s&-#i g&seasc& locul al &turi de alte economii posibile. Accidentele de

strad& au costat colectivitatea francez & aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar

autorit&!ile publice reactioneaz& pentru a reduce aceast & cheltuial &. Sida este implicat& #i va fi

implicat&din ce n ce mai mult n cre #terea deficitului. Totu#i, este mult mai usor s&previi dect s &

vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat capital. Credem c& este

singura solu!ie pentru a mbun&ta!i via!a dinainte #i, prin urmare, un paliativ al deficitului cronic al

securit&!ii sociale alimenta!ia #i medicina naturist& nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne

putem opune anumitor concep!ii medicale, care-#i pot g&si locul lor. Dar noi doar credem c&

prevenirea trebuie s&de !in&primul loc ntr-o perioad &n care informa !ia circul&att de u #or #i din

abunden!&. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfec!ionat de protec!ie

social&, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.

Ca urmare, n cadrul oric&rui proiect va trebui s&se aib &n vedere urm &toarele:


24/283


24

! S&se faca previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s &se ntmple

! S&se fac &preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor

! S&se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate #i s&se elaboreze un plan pentru

acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele

Din p&cate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n

egal&masur & #i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate

pentru impactele negative asupra mediului nconjur&tor. De fapt, ele au greut&!i n a alege ceva bun.

$.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?

Contrar ideii des r&spndite, nu exist&pe de o parte marile proiecte, singurele recunoscute ca

atare (de exemplu: racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construc !ia uneiuzine etc.), #i pe de alta parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (de exemplu: un

fier de c&lcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de produc!ie etc.).

A face dintr-un strat de gr&dina un loc nflorit, a implanta o instala!ie horticol&, a-!i crea

propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excep!ionale,

dar, pentru c&func !ioneaz&, nimeni nu vorbe#te despre ele. Astfel:

! O ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag&; un

#obolan cu o anumit& ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 dezile, total ferit de orice microb #i orice afec!iune n SUA. Aceste cazuri sunt dezb&tute n fiecare zi,

de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast& ntreprindere, fiecare comand &

reprezint&un proiect pe care-l administreaz &.

! Salvarea celor 6 platforme petroliere ale Ekofiskului, in $987; erau scufundate 4m n

mare, cu riscul de a fi m&turate de c&tre valul centenar, de 24m nal!ime. O ntreprindere a reu#it

s&le nal !e cu 6m, fiecare platform&avnd n total 40000 tone de o !el.

! Noua numerotare telefonic&din Fran !a: schimbarea, realizat&pe 25 octombrie $985,

la ora 23:00 #i care privea 23 de milioane de abona!i nu a ntrerupt nici o secund& serviciul

telefonic. Aceast& schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Fran !ei metropolitane,

departamentele #i teritoriile din Outre Mer.

Exist& #i cazuri contrare:

! Punerea n circula!ie, n $986, a noi monede de $0 franci, b&tut&n zeci de milioane

de exemplare; aceasta sem&na foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, ncat, n mai


25/283


25

pu!in de $5 zile, opera!iunea a fost urgent oprit&. Responsabilul acestei opera!iuni nu a #tiut s&-#i

conduc&proiectul. Costul acestei inova !ii pierdute: 500 de milioane de franci pierdu!i.

! Pierderea controlului asupra produc!iei de lapte la nivel european: in $988, stocul

european de lapte praf a sc&zut de la 760000 la 40000 de tone ntr-un an, din cauza instaur&rii

cotelor #i a programului accelerat de subven!ionare. n aceste condi!ii, s-au realizat pierderi #i mai

mari pn n $99$.

Pe de o parte, dup& cum am men !ionat mai sus, nainte de orice ac!iune, n snul unei

ntreprinderi, al unei asocia!ii, al unei familii, remunerat& sau benevol &, trebuie s& ne gndim

ntotdeauna c&ea trebuie desf urat&n cadrul unui management de proiect.

Pe de alt& parte, obiectivul oric &rui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului;

acesta va fi mul!umit doar dac&produsul #i serviciile asociate corespund a#tept&rilor sale.

$.5. Analiza necesit%&ilor 'i stabilirea obiectivelor proiectului

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat&c &proiectul trebuie s & porneasc &, n principal,

de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solu!ii financiare exist& diferite

proceduri:

Obiectivele sunt stabilite de factori externi

Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab& oconstrngere dect un obiectiv (adic& se pune problema s & se realizeze ct mai multe cu un

buget dat, #i nu s&se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).

De ragul&, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul,

banii/celelalte resurse #i calitatea/specifica!iile tehnice. n multe proiecte comerciale, specifica!iile

sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostr&zi, parametrii unui nou sistem

computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor pl&ti penaliz&ri dac& autostrada nu este

terminat&la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s &fie pus n func !ie nainte de nceperea

noului an fiscal etc.), deci principala problem&manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l

men!ine la un nivel ct mai redus, respectnd n acela#i timp specifica!iile stabilite #i constrngerea

factorului timp. De regul&, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar

timpul este o constrngere, dar nu foarte important&. Prin urmare, stabilirea specifica!iilor #i a

obiectivelor este extrem de important&, ntruct acestea sunt componenta flexibil& a sistemului.

Dac&obiectivele nu sunt bine stabilite, eficien !a va avea de suferit.


26/283


26

Pentru a identifica problemele trebuie s& fie limpede care sunt obiectivele globale ale

proiectului. Dac&obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucr &ri poate fi atribuit&unui

consultant colaborator, iar participarea institu!iei beneficiare este neimportant&. Dac&, ns&,

obiectivele sunt dezvoltarea institu!ional& #i autonomia, este important ca institu!ia beneficiar&s &fieimplicat&n proiect de la nceput.

De regul&, n aceast& etap &, obiectivele nu sunt stabilite n mod foarte adecvat de c&tre

beneficiarii poten!iali, care vor cauta n primul rnd sa-#i protejeze interesele.

Este important s&se cunoasca urmatoarele:

Care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare #i

documentele conexe

Care sunt indica!iile cuprinse n documenta!ia Finan!atorului

Care sunt obiectivele cheie n acest sector

Care este politica guvernamental&declarat &pentru acest sector #i care sunt obiectivele declarate

ale guvernului

n cadrul acestei analize trebuie remarcat c&exist &diferite tipuri de obiective #i, mai ales, c&:

Obiectivele cantitative difer&de cele calitative

Obiectivele pe termen lung (extinse) difer&de obiectivele pe termen scurt (imediate)

De regul&, proiectele au o combina!ie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s& fie

m&surate separat. Astfel:

Un obiectiv extins nseamn& orientarea globala c &tre dezvoltare, la care trebuie s& contribuie

programul

Un obiectiv imediat nseamn& impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului #i/sau o

anumit&regiune

Efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra #i/sau o anumit&regiune

Rezultatele sunt produsele concrete #i/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod

direct

O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit&ca fiind valoarea ce se urmare #te s& fie

realizat& ntr-o anumit &perioad &de timp (de exemplu, ct de mult)


27/283


27

O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de exemplu, ct de

bine)

$.6. Identificarea proiectelor poten&iale

Adesea, problema cu care se confrunt&o companie, un beneficiar, const & n num &rul mare

de proiecte poten!iale, #i nu n insuficien!a acestora. Chiar #i ntr-o astfel de situa!ie, merit& s & se

cerceteze dac&trebuie luate n considerare #i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea priorit&!ilor

#i selec!ia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele c&i de realizare ale aceluia#i obiectiv s&

fie considerate proiecte diferite: n aceast&etap &nu trebuie stabilit &metoda de implementare.

Ideile si schi!ele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:

Sponsorii proiectului (caz n care se pune intrebarea cine va avea de c

#tigat: sponsorul sau

beneficiarii finali?)

Guvernul #i ministerele (n acest caz: proiectul are o importan!&real &sau este doar o necesitate,

pentru a crea impresia c&se face ceva?)

Exper!i str&ini (n acest caz: proiectul este adecvat necesit&!ilor #i situa!iei din !ara de origine sau

numai n contextul altor !&ri?)

Analiza necesit&!ilor dintr-un anumit sector analiz& care poate constitui ea ins i un ntreg

proiect

$.7. Analiza proiectelor

Dup& ce au fost identificate proiectele poten !iale, acestea trebuie analizate n profunzime

nainte de a fi adoptate. n continuare vom prezenta cteva sugestii asupra modului n care se face

aceast&analiz &.

Stabilirea priorit%&ilor propunerilor de proiectntruct ar fi imposibil s&se ntreprind & cercet &ri adecvate #i consult&ri n legatur& cu toate

problemele posibile #i toate proiectele ap&rute, este necesar&o stabilire a priorit &!ilor. Aceasta se va

face !innd cont de urm&toarele criterii:

M&sura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei

Eficien!a proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici m&car nu

pretind c&aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie l &sate la urm&)

M&rimea bugetului comparativ cu resursele disponibile


28/283


28

$.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor

Reinventarea ro!ii nu folose#te nim&nui. Trebuie aflat dac& proiectul respectiv a mai fost

implementat, eventual n alt& !ar&. Ce s-a ntreprins n alte !&ri/regiuni/sectoare #i ce se poate afla

despre experien!a acestora?

Ave!i la dispozi!ie date statistice referitoare la problema pe care o aborda!i? Dac& nu, ce

aprecieri pute!i face? Este important mai ales s&estima !i resursele necesare #i m&rimea rezultatelor

beneficiarilor finali. Informarea trebuie s&clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este

suficient s& se spun & Compania X are probleme financiare, deci trebuie s & sprijinim deschiderea

unei linii de credit. Problema trebuie precizat&mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste

probleme sunt legate de alte deficien!e, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s& rezolv &m o

problem& temporar & sau una institu !ional&, a sistemului bancar?) #i trebuie cuantificat& ct mai

precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care b&ncile nu vor s& le finan !eze? Cte

dintre acestea ar apela la o schem&sponsorizat &de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul

pozitiv a#teptat (Dac&se acorda un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce

la dezvoltarea afacerii sau mbunat&!irea situa!iei financiare a patronului?).

$.9. Consultarea par&ilor interesate

Dup& ce s-a efectuat informarea general &, trebuie mers la principalii beneficiari si la

principalele p&r!i interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai

importante probleme #i cele mai eficiente solu!ii.

Este vorba despre un proiect?

nainte de a trece la concep!ia detaliat& #i asamblarea proiectelor, este important de l&murit

dac&ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou &organiza !ie sau institu!ie.

De regul&, un proiect este necesar pentru:

A testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu)

A promova ceva nou

A rezolva o problem& concret & (instruirea unui anumit num &r de persoane,

privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum)

Pe de alt&parte, o institu !ie este necesar&pentru:

A oferi servicii regulate (a ntre!ine un drum)

A ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.)


29/283


29

S&ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect #i s&analiz &m:

Are o dat&clar definit &de nceput #i, respectiv, de sfr#it?

Are un buget bine definit #i suficient?

Ac!iunile se vor repeta n viitor?

Persoanele implicate vor avea atribu!ii temporare sau permanente?

Proiectul are un ciclu de via!& propriu-zis sau are o via !& proprie?

$.$0. Indicatorii de succes 'i insucces n cadrul proiectelor interna&ionale

Este foarte important s& avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau

cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este determinat prin m&surile

aplicate n urma evalu&rilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces

asemeni cuvntului frumos sunt n ochii #i urechile beneficiarului. n contextul managementului de

proiecte, cuvntul succes define#te atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor

proiectelor la termen conform bugetului stabilit #i nu n ultimul rnd, func!ionalitatea acestuia s&se

potriveasca misiunii obiectivelor #i scopurilor companiei.

Cuvntul insucces descrie condi!ia sau st&rile de fapt care au condus la nerealizarea

dezideratelor #i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele

planificate nu au fost livrate conform a#tept&rilor. Cu toate acestea, dac&rezultatele proiectului sunt

acceptate de c&tre beneficiar, atunci depirile de cost #i ntrzierile n planificare trebuie s& fie

tolerabile.

Determinarea succesului sau insuccesului este cerut& de standardele de performan !& care

sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele care le produc. Succesul

sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de c&tre participan!ii la proiect:

! Un proiect care a depit costurile precum #i obiectivele planificate, dar ofera

beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de c&tre acesta

! Un membru al echipei de proiect care cstig&experien !&prin derularea proiectului poate

considera c&proiectul a fost cu succes

! Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c&proiectul a

fost de succes


30/283


30

! Un contractor care a nregistrat o anumit& pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate

considera c&acesta s &fie un insucces

! Datorit&ambiguit &!ii proiectului, determinarea relativit&!ii de succes sau insucces poate

fi dificil de realizat

! Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv& a acesteia,

poate determina apari!ia m&surilor obiective de succes sau insucces

! Nuan!a de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada

din ciclul de via!&al proiectului n care a fost realizat &determinarea.

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup& care se poate m &sura succesul sau

insuccesul unui proiect:

Factori determinan!i ai succesului unui proiect

! Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului.

! Rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp #i conform bugetului

! Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider&a fi apropiate de

misiunea, obiectivele si scopurile companiei

! Ac!ionarii proiectului sunt satisf&cu!i de modul n care proiectul a fost desfurat #i de

rezultatele ob!inute

! Membrii echipei de proiect consider& c & participarea n echip & a fost un c #tig real de

experien!a #i o valoare adaugat&n cariera lor viitoare

! Munca depus&n cadrul proiectului a realizat o serie de nout &!i tehnologice care creeaz&

beneficiarului premiza competitivitatii pe pia!a pe viitor

Factori indirec!i care contribuie la succesul unui proiect

! Supraveghere adecvat&din partea factorilor de decizie

! O planificare riguroasa a timpului

! Proiectarea unei scheme organiza!ionale adecvate

! Delegarea de responsabilit&!i #i autoritate

! Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare #i control n ceea ce prive#te

utilizarea resurselor proiectului


31/283


31

! Implicarea tuturor membrilor care particip&n proiect n realizarea #i execu!ia deciziilor

din cadrul proiectului

! Planificarea obiectivelor #i costurilor realist

! Contribu!ia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizarea)

continu& #i adecvat&

! Implicarea managerului de proiect prin atingerea obiectivelor de performan!& tehnic &,

bugetul, planificarea temporal& #i nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte #i

procese de managenmnet

! Utilizarea unui sistem de management informa!ional adecvat

Factori determinan!i ai insuccesului unui proiect! Proiectul a depit planificarea temporal& #i costurile

! Proiectul nu se apropie de necesit&!ile beneficiarului din punct de vedere al misiunii,

obiectivelor #i scopurilor companiei

! Proiectul a continuat peste punctul (limita) de la care rezultatele erau cele a#teptate de

c&tre beneficiar

! Utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate

! Proiectarea defectuoas&a standardelor de performan !& tehnic &

! Ac!ionarii (finan!atorii) proiectului sunt nesatisf&cu!i de progresele realizate n cadrul

proiectului sau/#i de rezultatele ob!inute

! Managementul proiectului nu a reu#it s&sus !in&proiectul

! Folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect

! Proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv&necesitatea de afacere a beneficiarului

Factori indirec!i care contribuie la insuccesul unui proiect

! Rapoarte de faz& #i de pachet de lucru neadecvate #i nerealiste

! Supravegherea factorilor de decizie insuficient& #i/sau neadecvat&

! Incompeten!a managerului de proiect prin nen!elegerea proceselor tehnologice,

abilit&!ile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua decizii #i

imposibilitatea de a se deta#a #i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan)

! Leg&turi defectuoase ntre finan!atori #i/sau beneficiar


32/283


32

! Implicarea defectuoas&a echipei de proiect n luarea #i execu!ia deciziilor

! Lipsa spiritului de echip&

! Utilizarea de resurse neadecvate

! Utilizarea ineficient&a resurselor

! Planificare nerealist&

! Opinie publica nefavorabil&

! Depa#irea duratei planificate a proiectului

! Slaba sus!inere a factorilor de decizie

! Imposibilitatea sau/#i insuficien!a n informare a factorilor de decizie

! Slaba definire a autorit&!ii #i responsabilit&!ii n cadrul echipei de proiect

! Slaba implicare a membrilor echipei de proiect

n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori

indirec!i al c&ror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Ace#tia nu trebuie privi!i

ca fiind exclusivi#ti, deoarece fiecare proiect tinde s& fie unic, din acest motiv pot ap &rea #i al!i

factori adi!ionali. Este foarte important de n!eles faptul c&determinarea succesului sau insuccesului

depinde de numeroase motive, cunoscndu-le, #ansele ca un proiect s&fie de succes este mai maredect a ajunge la concluzia: insucces.

$.$$. Programe ale Uniunii Europene n Romnia

Asisten!a finaciar& din partea Uniunii Europene oferit &Romniei poate fi mpar !it& n trei

categorii :

A. Fonduri accesul la acesta presupune urm&torii pa#i:! Lansarea public&a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n

cadrul c&reia sunt definite: grupurile !int& eligibile pentru finan !are (ONG, IMM, autorit&!i locale

etc.); termen limit& #i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare,

alte documente aditionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijin& dezvoltarea

afacerilor, statut pentru ONG etc.)


33/283


33

! Evaluarea proiectelor depuse n func!ie de criteriile publicate odat&cu lansarea apelurilor

de propuneri (ex. expertiza organiza!iei respective ntr-un domeniu anume, relevan!a proiectului

pentru sectorul respectiv, analiza financiar&etc.)

! Selec!ia celor mai bune proiecte! Anun!area public&a proiectelor selectate

! Semnarea contractelor de finan!are

B. Investi&ii publice, categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de

infrastructur&pentru transport #i mediul ncorjur&tor. Priorit&!ile de finan!are sunt stabilite mpreun&

cu Guvernul Romniei iar proiectele sunt propuse de c&tre autorit&!ile

locale/centrale, regiile autonome etc, din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentruaceste proiecte consta in contractarea de servicii/lucr&ri necesare pentru implementarea

proiectelor #i implic&urm &torii pa#i:

! Anun!area licita!iei publice (n presa na!ional& #i pe Internet:

http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)

! Evaluarea ofertelor pentru lucr&ri publice/servicii

! Selec!ia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic ct #i financiar

! Semnarea contractului pentru lucr&ri publice/servicii cu c#tig&torul licita!iei

C. Sprijin institu&ional direct priorit&!ile de finan!are sunt stabilite n urma unui proces de

negociere ntre Guvernul Romniei #i Comisia European&. Sprijinul const& de obicei n asisten !&

tehnic& #i echipamente oferite institu!iilor publice beneficiare (ministere, agen!ii etc.), iar

contractarea acestor activit&ti urmeaz&aceia #i pa#i men!iona!i la punctul B.

Se pun n eviden!& urm &toarele programe:

I. PHARE

PHARE este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European&

pentru a sprijini Europa Central& #i de Est n evolu!ia c&tre o societate democratic& #i o economie de

pia!&. nfiin!at la nceputul anului $989 pentru Polonia #i Ungaria (primele dou& !&ri n care s-a

realizat trecerea de la regimul comunist la democra!ie), programul s-a extins treptat, incluznd n

prezent $3 !&ri partenere din regiune. Zece dintre aceste !&ri, printre care #i Romnia, au depus

cererea de aderarea la Uniunea European&.


34/283


34

Ca urmare a acestor evolu!ii, sfera de activitate a programului PHARE s-a l&rgit, acesta

adresndu-se n prezent dezvolt&rii economice pe termen lung #i investi!iilor necesare procesului de

aderare. Programul se concentreaz&asupra a dou &aspecte:

! Dezvoltare institu!ional&, sprijinirea administra!iilor !&rilor candidate n implementarealegisla!iei comunitare (acquis comunitar);

! Investi!ii, sprijinirea !&rilor candidate n efortul de a-#i alinia industria #i infrastructura la

standardele UE, prin mobilizarea investi!iilor solicitate. Acest tip de asisten!& include #fondurile#

pentru care o descriere complet& este realizat & n aceast & bro #ur&. ntre $990 si 2000, Romnia a

beneficiat de peste $,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 2006, sumele

alocate prin PHARE se ridic& la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al

doilea mare beneficiar, dup&Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz &n Romnia asupra a treimari sectoare: dezvoltare regional&, dezvoltare institu!ional& #i sprijinirea investi!iilor n vederea

implement&rii acquis-ului.

II. ISPA

ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare) este cel de-al doilea

instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea !&rilor candidate n procesul de

aderare la Uniunea European&. ISPA ofer& sprijin financiar pentru investi !ii n domeniul

transporturilor #i al protec!iei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legisla!iei !&rilor

candidate cu normele europene n aceste dou&sectoare.

Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea

mare beneficiar, dup&Polonia.

n sectorul transporturilor, se acord& prioritate investi !iilor destinate integr&rii sistemului

romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum #i viitoarei Re!ele Trans Europene (Trans

European Network - TEN). De asemenea, se acord&o importan !&deosebit &mbun &t&!irii leg&turilor

cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum #i mbun&t&!irii sistemului na!ional de

transport prin eliminarea verigilor lips&.

Principala prioritate a programului ISPA n domeniul protec!iei mediului este sprijinirea Romniei

n procesul de adoptare a legisla!iei europene. O aten!ie special&este acordat &apei potabile, trat &rii

apelor uzate #i evacu&rii reziduurilor menajere.


35/283


35

III SAPARD

SAPARD ( Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur& #i Dezvoltare Rural&) este

cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini !&rile candidate nreformea structural& n sectorul agricol #i al dezvolt&rii rurale, precum #i n implementarea acquis-

ului comunitar referitor la PAC (Politica Agricol& Comun &) #i a legisla!iei aferente. n perioada

2000-2006, Romnia urmeaz& s & primeasc & $50 milioane Euro/an, fiind cel de-al doilea mare

beneficiar dup& Polonia. La aceast & sum &, se va ad&uga contribu!ia de 50 milioane Euro a

Guvernului Romniei.

SAPARD finan!eaz&proiecte majore din domeniul agricol #i al dezvolt&rii rurale. Romnia a

identificat patru domenii care urmeaz&s &fie finan !ate cu prioritate n cadrul acestui program:! mbun&t&!irea activit&!ilor de prelucrare #i comercializare a produselor agricole

#i piscicole;

! dezvoltarea #i mbun&t&!irea infrastructurii rurale;

! dezvoltarea economiei rurale (investi!ii n companiile cu profil agricol;

! diversificare economic&; silvicultur&);

! dezvoltarea resurselor umane (mbun&t&!irea form&rii profesionale; asisten!&

! tehnic&, inclusiv studii menite s&sprijine preg &tirea #i monitorizarea

! programului, campanii de informare #i publicitate).

$.$2. Programe comunitare

Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European & pentru a promova

cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad&

de c!iva ani. Aceste programe au fost extinse #i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n

procesul de preg&tire pentru aderare, ca o completare adus&celor trei instrumente financiare care le

sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA #i SAPARD).

Aceste programe sunt caracterizate de urm&toarele principii:

- acelea#i condi!ii #i criterii de selec!ie a proiectelor se aplic&att statelor

membre ct #i !&rilor candidate;

- participarea la programele comunitare implic&o contribu !ie financiar&din

partea !&rii participante, precum #i compatibilitate legislativ&n sectorul respectiv.


36/283


36

Romnia particip& la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 (FP5)

pentru cercetare #i dezvoltare, LIFE pentru protec!ia mediului, Leonardo da Vinci, Socrates #i

Youth n domeniul educa!iei #i Cultura 2000.

a) Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnic%'i demonstra&ii $998-2002-2002 (FP 5)

Programul Cadru 5 (FP 5) este alc&tuit din diferite programe pentru cercetare-dezvoltare #i

inova!ie, care au bugete, obiective #i reguli de participare

bine definite. Tipurile de programe din cadrul FP5 sunt urm&toarele:

1. Programul specific Calitatea vie!ii"i managementul resurselor de via!#-LIFE;

Acest program #i propune s& mbun &t&!easc& nivelul calitativ al administr &rii resurselor naturaleprintr-o mai bun& informare referitoare la producerea #i exploatarea resurselor naturale (inclusiv

p&duri), n strns& leg &tur&cu ntregul lan ! de produc !ie, contextul competitivit&!ii interna!ionale #i

cu cerin!ele de adaptare continu& la politicile UE referitoare la s &n&tate, agricultur& #i pescuit,

precum #i prin crearea unei baze #tiin!ifice pentru legile #i standardele UE.

2. Program specific Societatea informa!ional#-IST;

Acest program #i propune s&valorifice beneficiile societ &!ii informa!ionale n Europa, att

prin accelerarea dezvolt&rii acesteia, ct #i prin asigurarea faptului c& exigen !ele persoanelor #i ale

ntreprinderilor sunt ndeplinite. Programul se concentreaz& att asupra dezvolt &rii tehnologice a

societ&!ii informa!ionale ct #i asupra stabilirii unei comunic&ri strnse ntre cercetare #i politica

necesar&pentru o societate informa !ional&coerent & #i complex&.

3. Program specific Cre"tere competitiv#"i durabil#- GROWTH;

Sprijinirea activit&!ilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivit&!ii #i

sustenabilit&!ii, n mod special acolo unde aceste dou&obiective interac !ioneaz&. Rolul industriei nu

va fi doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci #i de a al&tura #i integra proiectele, n mod

special proiectele referitoare la mai multe sectoare, n a#a fel nct asimilarea tehnologiei #i inova!ia

s&fie asigurate mai eficient la nivel european.

4. Program specific Energie, Mediu "i Dezvoltare Durabil# -EESD, care con !ine dou&

subprograme Mediu #i Energie;


37/283


37

Programul #i propune s&contribuie la asigurarea unei dezvolt &ri durabile, concentrndu-se

asupra activit&!ilor cheie, esen!iale pentru bun&starea social& #i competitivitatea economic& la nivel

european.

5. Program orizontal Confirmarea rolului interna!ional al Cercet#rii Comunitare -INCO2;

Programul #i propune:

! S&promoveze cooperarea #tiin!ific& #i tehnologic&interna !ional&;

! S&nt &reasc&capacit &!ile UE n domeniul #tiin!ei #i tehnologiei;

! S&sprijine atingerea unui nivel de excelen !&n domeniul #tiin!ific la nivel interna!ional;

! S&contribuie la implementarea politicii externe a UE, n vederea extinderii.

6. Program orizontal Promovarea inov#rii"i ncurajarea particip#rii IMM -SME;

Acest program #i propune s&m &reasc&impactul economic #i social al activit&!ilor de cercetare,

prin asigurarea unei mai bune disemin&ri a rezultatelor, prin ncurajarea particip&rii IMM #i prin

ncurajarea transferului #i disemin&rii tehnologiilor din diverse surse, lund n considerare

necesit&!ile cl

curs - managementul proiectelor

Documents