1

Capitolul 1

PROIECTELE EUROPENE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA

Managementul proiectelor europene, ca şi materie a programului de master,

încearca să ne familiarizeze cu noţiunile legate de planificarea, managementul şi

evaluarea proiectelor finanţate prin asistenţa externă a Comisiei Europene.

Obiectivul cursului constă în transmiterea către masteranzi a unor noţiuni de bază

legate de definirea, caracteristicile şi cerinţele proiectelor , despre documentaţia necesară,

fazele şi riscurile acestora, precum şi modalităţile de utilizare a metodelor, tehnicilor şi

instrumentelor manageriale pentru conceperea, formularea şi finalizarea lor.

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL

PROIECTELOR

Direcţiile şi componentele interinfluenţării dintre managementul proiectelor europene

şi creşterea gradului de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune se desprind şi mai

pregnant din precizarea conceptului de management al proiectelor. Astfel, în acest context

întâlnim mai multe abordări conceptuale de definire a proiectelor, cum ar fi :

Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a

resurselor, în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat1.

Într-o altă manieră, ce pare mult mai completă, proiectul este definit ca o acţiune

care are un început şi un sfârşit şi care este întreprinsă cu scopul atingerii unui obiectiv, în

condiţiile respectării unor costuri, planuri calendaristice şi criterii de calitate2.

De asemenea Institutul de Management al Proiectelor din SUA arată că proiectul

reprezintă un efor temporar întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic3

Comisia Europeană defineşte proiectul ca fiind o „activitate (sau un număr de

activităţi conexe) care se desfăşoară potrivit unui plan bine stabilit în vederea realizăr ii

obiectivelor fixate într-un termen determinat”.

Caracteristicile principale ale unui proiect constau în :

(1) să aibă un start şi un final definite în timp;

(2) să aibe fonduri băneşti limitate;

(3) să utilizeze resurse umane şi financiare;

(4) să propună activităţi şi sarcini coordonate;

1 Adamec,F. – Project management, apud Project and Grant Management, July 19. 1997, Budapest, Hungary, ETP

Slovakia Foundation. 2 Hazes, E.M. – Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989. 3 Project Management Institute – A Guide to the Project Management Bodz of Knowledge, USA, 1994, pag.4.

2

(5) să poată fi multifuncţional.

Trebuie ţinut cont de faptul că în cadrul Comisiei Europene proiectele sunt

diferenţiate de programe. În acest sens programul este conceput ca o măsură luată de

Comisia Europeană în favoarea uneia sau mai multor state membre, fiind subiectul unui

memorandum financiar individual, având ca şi scop implementarea ajutorului Comisiei

europene într-un anumit domeniu. Pe de altă parte Proiectul este primul nivel de

subdivizare a unui program, care de regulă, la rândul său, conţine mai multe subproiecte.

1.1.1. Managementul de proiect

Managementul de proiect constă în planificarea, coordonarea, conducerea şi

controlul proiectului pe durata derulării acestuia, de aşa manieră încât să se realizeze

obiectivele previzionate la termenele prestabilite, cu încadrarea în costurile şi condiţiile de

calitate avute în vedere.

Domeniile ce trebuiesc abordate la momentul stabilirii managementului de proiect

sunt :

a) managementul scopului proiectului;

b) managementul timpului alocat proiectului;

c) managementul resurselor umane implicate în realizarea proiectului;

d) managementul resurselor materiale, financiare şi a celorlalte resurse, în general;

e) managementul riscului;

f) managementul sistemului informaţional;

g) managementul calităţii.

În cadrul procesului derulat în cadrul managementului de proiect, sunt cuprinse mai

multe etape, după cum urmează :

I. Iniţierea şi planificarea proiectului (etapele previzională şi organizatorică);

II. Implementarea proiectului (etapele de coordonare şi antrenare – motivare);

III. Controlul şi monitorizarea proiectului (etapa de cotrol – evaluare).

În mod normal proiectele se compun din din mai multe faze, care împreună compun

ciclul de viaţă al proiectului, aceste faze urmând îndeaproape funcţiile manageriale, astfel :

1. Concepte şi propuneri – faza redactării termenilor de referinţă;

2. Definirea proiectului – faza la care se semnează contractul;

3. Iniţierea proiectului – faza în care se dă starul derularii activităţii;

4. Livrare şi control – faza de derulare efectivă a proiectului;

5. Încheiere şi evaluare – faza predării proiectului, acceptării şi evaluării lui.

3

Managementul de proiect are la dispoziţie o serie de instrumente manageriale,

aplicabile pe parcursul derulării etapelor de realizare a proiectului, cum ar fi :

planuri/programe calendaristice, cadrul logic, studii de fezabilitate, drumul critic,

diagramele PERT şi Gantt etc.

1.2. INSTRUMENTE MANAGERIALE UTILIZATE ÎN ELABORAREA

PROIECTELOR

O parte din instrumentele manageriale pe care putem să le utilizăm pe parcursul

elaborării proiectelor europene, instrumente menite să ne ajute în demersul de a obţine

contribuţia din partea Comunităţii Europene reprezentînd finanţare nerambursabilă, le vom

prezenta , succint, în continuare, după cum urmeză4 :

(1) . Planul sau programul calendaristic, reprezintă perioada de desfăşurare

(derulare) a proiectului, delimitată temporal de o dată de început şi una de sfârşit.

Planul cuprinde de regulă următoarele elemente :

- activităţile : sunt caracterizate de înşiruirea a trei momente, şi anume, un moment

de debut, unul de desfăşurare şi unul de finalizare. Timpul pe care se derulază proiectul se

poate exprima în zile, săptămâni. luni, trimestre sau ani;

- sinteza activităţilor : cuprinde, în mod cumulativ, principalele activităţi ale

proiectului, reflectând cele mai importante operaţiuni necesare a fi realizate în vederea

realizării lui;

- jaloanele : prezintă elementele concrete obţinute pe parcursul proiectului (achiziţii

realizate, produse finite rezultate etc);

- dependenţa dintre activităţi : arată modul în care activităţile sunt interconexate,

modul în care acestea se condiţionează una pe cealaltă, fiind interdependente;

- resursele : reflectă mobilizările financiare, materiale şi umane necesare finalizării

proiectului;

- termenele : atară limitele temporale de început şi de sfârşit ale proiectului, ori

eventualele verificări ale modului de realizare a activităţilor pe parcursul derulării acestuia.

(2). Drumul critic, este o metodă (instrument) de calcul a duratei totale a unui

proiect, bazându-se pe o dată de start şi una de finalizare a proiectului, precum şi pe

termenele individuale de execuţie a activităţilor, inclusiv a interdependenţelor între acestea.

Drumul critic se determină pentru întregul proiect, pentru un subproiect sau pentru

un jalon.

4 Oprea D., - Managementul proiectelor europene – suport curs, Univ. Al.I.Cuza Iaşi, 2011, pag.11-23.

4

Deasemenea drumul critic oferă informaţii precise despre cât de mult mai poate fi

întârziată o activitate, de aşa manieră încât aceasta să nu influenţeze celelalte activităţi

sau termenul de finalizare a proiectului.

Prin acest instrument managerial se pot determina următoarele elemente:

- data cea mai devreme la care poate să înceapă sau să termine o activitate,

precum şi data cea mai devreme la care se poate finaliza un proiect;

- data cea mai târzie la care poate să ănceapă sau să se termine o activitate,

precum şi data cea mai târzie la care se poate finaliza un proiect;

- cât de mult poate să fie întârziată o activitate fără a cauza finalizarea cu întârziere

a altor activităţi;

- care sunt activităţile considerate critice, adică care sunt acele activităţi care dacă

sunt întârziate vor conduce la întârzierea întregului proiect.

(3) Diagrama PERT, denumire dată după acronimul Program Evaluation and

Review Technique, este o metodă ce ia în calcul riscul şi incertitudinea folosind trei

estimări ale timpului :

Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune că totul va funcţiona perfect;

Timpul cel mai probabil (Tp);

Timpul cel mai pesimist (Tr), care dacă al fi să-l parafrazăm pe Marfy : dacă

ceva poate să meargă rău, va merge rău.

Calculul duratei PERT se determină în baza următoarei formule matematice :

PERT =

unde To,Tp şi Tr, au semnificaţiile prezentate anterior.

Acestă formulă matematică mai poartă denumirea de media aritmetică ponderată

PERT.

To + 4Tp + Tr

6

5

Fig.1. Modelul reprezentării timpului prin metoda PERT

(4) Diagrama Gantt, cunoscută şi sub denumirile de diagrama bară sau

diagrama planificării calendaristice, este o reprezentare grafică a activităţilor , redate

sub forma unor bare orizontale, direct proporţionale ca şi mărime cu durata lor.

Trecerea de la modelul reţelei activităţilor la diagrama Gatt este redat mai jos.

Fig.2. Model de reţea a activităţilor

unde avem următoarele date :

1- 1 săptămână

2- 2,5 săptămâni

3- 2 săptămâni

4- 1,5 săptămâni

5- 1,5 săptămâni

6- 1 săptămână

Te = 8 săptămâni (1+2,5+2+1.5+1).

Transpunerea în diagrama Gatt se va face în felul următor :

Mai ridicată

Varianta cea mai

probabilă

Tp

Media aritmetică

ponderată PERT

Probabilitatea relativă

de apariţie

Varianta optimistă Varianta pesimistă

Mai redusă To Tr

Mai scurtă Durata probabilă Mai lungă

1

s

s

s

2

5

4

3 6

6

Săptămăna/

Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

4

5

6

Fig.3 Transformarea reţelei de activităţi în diagrama Gatt

1.3. ETAPELE MANAGEMENTULUI DE PROIECTE EUROPENE

Pentru realizarea proiectului european este necesară parcurgerea anumitor etape şi

întocmirea procedurilor necesare finalizării acestuia.

Etapele managementului de proiecte5 :

a) identificarea şi analiza proiectelor, presupune ca la momentul demarării

proiectului să existe mai multe variante de realizare a aceluiaşi obiectiv, fiind supuse

analizei toate variantele propuse şi luarea deciziei care proiect va fi dezvoltat în continuare.

b) planificarea proiectului, constă într-o sucesiune de evenimente, strâns legate

între ele şi care se succed într-un mod logic, începând cu definirea proiectului şi finalizând

cu monitorizarea şi controlul acestuia.

Pe parcursul acestei etape se regăsesc o serie de paşi ai planificării proiectului

european, care au ca şi corespondent anumite rezultate concrete reflectate în produsele

proiectului, după cum urmează :

Etapă Produs

- structurare - livrări şi sarcini

- dimensionare - atribuirea activităţilor

- estimare - costuri şi ipoteze

- programare - grafice PERT şi Gantt

- alocarea resurselor -resurse(materiale, financiare, umane)

- riscuri - registrul riscurilor

- finalizare - planuri finalizate

Pentru identificarea tuturor necesităţilor legate de proiect este necesară o definire a

cadrului acestuia, în acest sens elaborându-se planul de management al proiectului, ce

reprezintă documentul de iniţializare al proiectului şi descrie modul în care va fi gestionat

proiectul, menţionându-se şi necesitatea actualizării periodice a acestuia.

5 Stefanescu D., - Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţia România de Mâine, 2006, Bucureşti, pag.4-9.

7

Considerând că planul de management reprezintă planul general al proiectului,

facem precizarea că în cuprinsul său regăsim mai multe planuri secundare şi documente

specifice, cum ar fi : planul tehnic, planul resurselor, registrul de responsabilităţi, registrul

riscurilor, structura de alocare a activităţilor,graficul de timp, planul financiar etc.

În această etapă utilizăm Graficul de timp ce poate fi realizat prin instrumentele

enumerate la punctul 1.2. din prezenta lucrare, respectiv diagramele Gantt sau PERT.

c) iniţierea proiectului, implică realizarea unor unor subetape subsecvente cum ar

fi :

- iniţierea proiectului presupune realizarea unei şedinţe de proiect care este

precedată de subetapa planificării concrete a acestuia;

- planul iniţial care este întocmit în faza de pre-licitaţie face parte integrantă din

contract;

- faza de planificare post-contractuală va ţine cont de acest plan iniţial.

d) monitorizarea proiectelor, reprezintă un demers legat de ciclul de viaţă al

proiectului şi are în cuprinsul ei, ca şi scop, urmărirea modului de implementare a

proiectului, monitorizându-se realizările, rezultatele şi impactul proiectului cu mediul. În

această etapă se previzionează termenul de finalizare al proiectului, urmărindu-se

eventualele abateri de la datele stabilite anterior.

e) controlul şi evaluarea proiectului, are ca scop furnizarea de informaţii legate

de realitatea datelor cuprinse in acesta precum şi informaţii legate de utilitatea or i

credibilitatea sa. Evaluarea trebuie să conducă la decizia de a continua, a modifica sau de

a opri un proiect, iar concluziile şi recomandările trebuiesc luate în considerare atunci

când se planifică sau se implementează proiecte similare viitoare.

8

CAPITOLUL 2

COMPONENTELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR EUROPENE

2.1. DOMENIILE ANALIZATE

Ce ar trebui să ştiţi dintr-un început despre managementul proiectelor europene?

Managementul proiectelor europene se adresează în primul rând masteranzilor;

manualul este însă util tuturor şi studenţilor interesaţi în „tainele” planificării,

managementului şi evaluării proiectelor şi programelor finanţate prin programe de

asistenţă externă ale Comisiei Europene.

Acest curs nu este o lucrare conţinând proceduri, ci, în esenţă, prezintă principii.

Acestea ajută celor implicaţi în lucrul cu proiecte, oferindu-le cunoaşterea necesară pentru

a modifica în practică modelele de management al ciclului de proiect potrivit condiţiilor

specifice ale mediului operaţional.

Cursul îşi propune să transfere abilităţile necesare în materie de PROIECT:

(P)lanificare; (R)esurse; (O)rganizare; (I)novaţie; (E)chipă; (C)osturi şi (T)imp.

Pentru cei ce nu sunt utilizatori uzuali ai instrumentelor managementului de proiect,

cursul va facilita familiarizarea cu cunoştinţele de bază necesare.

Rezumatul capitolului:

Principalele domenii ce trebuie luate în considerare atunci când se abordează

managementul de proiect sunt:

- managementul scopului proiectului;

- managementul timpului;

- managementul resurselor umane;

- managementul altor resurse;

- managementul riscului;

- managementul informational;

- managementul calităţii.

2.1.1. Managementul costurilor unui proiect

Vizează patru acţiuni principale:

1. planificarea resurselor;

2. estimarea costurilor resurselor necesare pentru a îndeplini activităţile proiectului;

9

3. bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecărei activităţi;

4. controlul costurilor, adică controlul schimbărilor în bugetul proiectului.

Calculul valorii dobândite este o modalitate mai precisă de a monitoriza costurile unui

proiect, nu numai pentru că se compară cheltuielile cu bugetul, dar ambele sunt puse în

corelaţie cu productivitatea. Valoarea dobândită este definită ca suma de bani care ar fi

trebuit cheltuită (în baza bugetului) pentru cantitatea de muncă efectuată. Metoda este

concepută pentru a asista echipa de proiect în monitorizarea progresului proiectului şi se

bazează pe trei elemente fundamentale:

costurile estimate ale lucrărilor programate (CELP);

costurile reale ale lucrărilor realizate (CRLR);

costurile estimate ale lucrărilor realizate (CELR).

Când se reprezintă CELR în funcţie de CRLR şi CELP şi se compară între ele, se

obţine un instrument eficace de analiză şi previziune, care poate să surprindă:

orice abatere de cost (CELR - CRLR), adică dacă lucrările au costat mai mult sau

mai puţin decât s-a planificat (AC);

eventuale abateri de la program (CELR - CELP), arată cât de mult se află o lucrare

în avans sau în întârziere faţă de program, sub aspectul costurilor;

indici de performanta.

2.1.2. Managementul riscului

Riscul reprezintă orice eveniment ce are şansa să producă şi să afecteze negativ

proiectul (fie graficul de timp, fie performanţele tehnice, costurile, sau satisfacţia clientului,

calitatea, siguranţa, etc). Procesul de analiză a riscului constă ĩn etapele:

a) identificarea riscului, cu exprimare ĩn termeni financiari;

b) analiza riscului - identificarea de cauze, efecte;

c) cuantificarea riscului - stabilirea probabilităţii (P) şi severităţii riscului (S);

d) identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor;

e) re-evaluarea proiectului.

Posibila abordare propusă pentru managementul riscului unui proiect urmăreşte

fazele:

se stabileşte procesul de management al riscului şi se asigură implicarea echipei;

se creează registrul riscului proiectului;

se prioritizează riscurile identificate;

se identifică măsuri de eliminare şi reducere şi se creează planul de eliminare şi

de reduceri ale riscurilor;

10

se identifică proprietarii riscurilor (pentru că nu toate riscurile aparţin proiectului;

există riscuri ce ţin de client);

se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de proiect

ce răspund de fiecare risc;

se organizează şedinţe de revizuire a riscurilor (cât mai frecvent!) pentru a avea

asigurarea că riscurile sunt bine gestionate ĩn acord cu planul.

Sunt multiple tehnici de analiză a riscurilor ce pot fi aplicate în practică:

1) Brainstorming-ul;

2) Analiza senzitivă;

3) Analiza probabilităţilor;

4) Metoda Delphi;

5) Analiza tip Arbore Decizional;

6) Teoria utilităţii;

7) Teoria decizională.

2.1.3. Managementul timpului

O încadrare riguroasă, o planificare precisă a utilizării resurselor la timpul şi locul

potrivit va conduce la rezultate remarcabile ale implementării proiectului. Se au ĩn vedere

aici inclusiv probleme legate de furnizări, livrări, aprovizionări şi achiziţii.

2.1.4. Managementul informaţiilor

Un factor important ĩn derularea proiectelor îl reprezintă raportările, care, ĩn general,

sunt lunare (t) şi se referă la luna precedentă (t-1). Raportările sunt ĩn sarcina managerului

de proiect şi cuprind date – input de la echipele proiectului, despre aspectele financiare,

costuri, venituri, profit, lichidităţi, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic,

previziuni raportate la plan, riscuri, furnizori, clienţi, probleme de calitate, controlul

schimbărilor. Rapoartele trebuie să fie simple, consistente şi exacte.

2.1.5. Managementul asigurării calităţii

Asigurarea calităţii unui proiect se face prin crearea unui plan de asigurare a calităţii

proiectului, document ce descrie modul ĩn care managerul de proiect gestionează

aspectele de asigurare a calităţii. Planul de asigurare a calităţii proiectului va cuprinde

toate standardele şi procedurile proiectului (proceduri de nivel înalt – de exemplu,

standardul ISO), proceduri locale ale proiectului, cerinţele contractuale referitoare la

calitate, activităţile şi sarcinile principale asociate aspectului calitativ al proiectului. Pot

11

avea loc şedinţe de revizuire a proiectului referitor la planul de asigurare a calităţii la care

se pot adăuga condiţii speciale pentru activităţi, de genul testării şi acceptării. Toate

testele se semnează de managerul de calitate (sau de o persoană desemnată de acestea).

Testele se revăd periodic şi se confirmă viabilitatea lor.

2.1.6. Managementul resurselor umane

Principala componentă a oricărui proiect o reprezintă OMUL: cel ce conduce proiectul,

cel ce execută, cel care este beneficiarul proiectului. În concluzie, proiectele vorbesc

despre oameni. Managementul de proiect urmăreşte în timpul derulării proiectului câteva

elemente esenţiale pentru managementul resurselor umane ale proiectului:

- respectul uman mutual;

- relaţii mereu în curs de îmbunătăţire;

- mentalitate de învingător;

- profesionalism;

- onestitate & integritate;

- managementul conflictelor.

Rezumatul temei tratate in lectie:

Sunt, în fapt, patru tipuri generale de oportunităţi pentru finanţare:

A. sprijin instituţional (instrumente de preaderare, fonduri structurale, fond de

coeziune);

B. iniţiative comunitare;

C. programe comunitare;

D. licitaţii.

2.1.6.1. Instrumente de sprijin instituţional

O imagine grăitoare a momentului intervenţiei instrumentelor de sprijin instituţional

este surprinsă în graficul de mai jos:

12

Fondurile de preaderare reprezintă instrumente financiare înfiinţate de către Uniunea

Europeană pentru a veni în sprijinul pregătirii aderării ţărilor candidate la UE, si anume:

- Programele Phare;

- Programul SAPARD;

- Fondurile ISPA;

- Programul CARDS;

- Programul MEDA;

- Programul de asistenţă tehnică TACIS.

Fondurile structurale6 sunt gestionate de Comisia Europeană şi au ca destinaţie:

- promovarea dezvoltării şi ajustării structurale a regiunilor a căror dezvoltare a rămas

în urmă;

- sprijinirea transformării economice şi sociale a domeniilor care se confruntă cu

dificultăţi structurale;

- sprijinirea adaptării şi modernizării educaţiei, instruirii şi ocupării forţei de muncă.

Există patru tipuri de fonduri structurale prezente pe site-ul Parlamentului European,

fiecare dintre acestea acoperind un domeniu tematic bine specificat.

Fondul de coeziune a fost infiinţat în 1994. Statele membre au acces la acest fond

doar în condiţiile în care PNB/locuitor se situează sub 90% din media Comunităţii. Fondul

de coeziune finanţează proiecte de mediu şi infrastructură de mare importanţă în statele

membre mai puţin dezvoltate ale Uniunii Europene. Fondul de coeziune finanţează acele

proiecte selectate în concordanţă cu strategia Fondului de coeziune.

2.1.6.2. Iniţiative comunitare

Iniţiativele comunitare finanţate din Fonduri structurale reprezintă unul dintre cei mai

importanţi piloni ai sistemului de sprijin financiar în vederea aderării. 5,35% din sursele de

finanţare ale Fondurilor Structurale au fost alocate acestor programe. Cel mai important

obiectiv al Iniţiativelor Comunitare este acela de a susţine abordări noi, inovatoare ce

aparţin unor domenii diferite. Beneficiarii acestor tipuri de programe se angajează să facă

cunoscute rezultatele proiectelor lor pentru a putea împărtăşi din experienţa lor statelor

membre sau ţărilor candidate.

INTERREG (III) – oferă asistenţă transfrontalieră pentru programe de cooperare

internaţională şi regională.

6 România va beneficia de fonduri structurale de circa 28 – 30 miliarde Euro din partea Uniunii Europene în perioada

2007 – 2013. (8,5 milioane Euro vor trebui cheltuiţi zilnic după 1 ianuarie 2007). Aceste fonduri vor trebui gestionate

eficient şi trebuie să ajungă acolo unde este nevoie pentru dezvoltare

13

Scopul EQUAL este acela de a ajuta la combaterea discriminării şi a inegalităţilor

de pe piaţa internaţională a muncii.

LEADER+ susţine dezvoltarea zonelor rurale.

Obiectivul URBAN (II) îl constituie refacerea economică şi socială a zonelor cu un

nivel de trai scăzut.

2.1.6.3. Programe comunitare

Programele comunitare reprezintă o serie de măsuri integrate acceptate de Comisia

Europeană şi al căror obiectiv îl reprezintă intensificarea cooperării dintre statele membre

cu privire la politicile comunitare pentru o perioadă mai îndelungată de timp. Programele

comunitare sunt finanţate de la bugetul general al Comunităţii. Iniţial, doar organizaţiile din

ţările membre puteau lua parte la programe. Începând cu 1993 pot participa la programe şi

organizaţii din ţările candidate, însă doar prin achitarea unui onorariu anual către buget.

Programele comunitare au legătură cu aproape toate politicile comunitare. Comunitatea

decide asupra tipului de program, a bugetului alocat şi a duratei de viaţă a proiectului.

Dintre acestea:

* FP6 – Framework programme 6 / program cadru 6 - al şaselea program-cadru

privind cercetarea şi dezvoltarea tehnologică

Dintre toate Programele comunitare, FP6 beneficiază de unul dintre cele mai mari

bugete. Obiectivul programului este acela de a pune bazele Zonei Europene pentru

Cercetare, cu scopul de a face din Uniunea Europeană una din cele mai dinamice

economii din lume, bazată pe „research & developmnent” (cercetare – dezvoltare).

Programul-cadru are trei componente: prima dintre ele beneficiază de cel mai mare buget

şi include activităţi de cercetare; a doua componentă are ca sarcină dezvoltarea şi

întărirea procesului de cercetare prin intermediul inovării, dezvoltării infrastructurii şi

creşterii mobilităţii. Ultima componentă are menirea de a ajusta la consolidarea bazelor

Zonei Europene pentru Cercetare prin sprijinirea unei dezvoltări coerente a diferitelor

activităţi şi politici.

* LIFE III

* Energie inteligentă pentru toţi

* Utilizarea sigură a Internet-ului

* IDA II

* eTen

* Cultură 2000

* Leonardo da Vinci II

14

* Socrates II

* eLearning

* Youth 2000

* Media Plus

* Customs 2007

* Fiscalis

* Programul Multi-anual pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (IMM)

* Marco Polo

* Programul cadru de sănătate publică

* Daphne II

* Egalitatea între sexe

* AGIS

* ARGO

* INTI

2.2.TENDIŢE ACTUALE ŞI VIITOARE

Intr-un viitor foarte apropiat, vom vorbi despre:

instrumente de pre-aderare;

programul de vecinătate;

programe comunitare;

iniţiative comunitare.

Noul instrument de pre-aderare (IPA) va înlocui instrumentele de pre-aderare

existente (Phare, Ispa şi Sapard).

IPA va avea cinci componente: asistenţa pentru tranziţie şi crearea de instituţii

(institution building), cooperare regională şi transfrontalieră, dezvoltare rurală, dezvoltarea

resurselor umane. Primele două componente se aplică atât statelor candidate, cât şi celor

potenţiale candidate, iar ultimele trei se aplică statelor candidate, pregătindu-le pentru

gestionarea fondurilor structurale după aderare.

Instrumentul European de Vecinătate şi Parteneriat va completa programele

existente de tip TACIS şi MED A, şi se va axa pe activităţile de cooperare transfrontalieră

şi transnaţională la graniţele externe ale UE. Domeniile sprijinite vor fi: integrarea

economică progresivă, o mai strânsă cooperare politică (inclusiv aproximare legislativă),

întărirea capacităţii instituţionale, participare la programe comunitare, dezvoltare de

infrastructură comună.

15

Programe comunitare (prevăzute pentru perioada 2007-2013).

O privire de ansamblu asupra prezentului şi viitorului celor mai ample programe

comunitare, surprinde evoluţia de mai jos:

Altele:

- Leonardo da Vinci II, 2000-2006

- Socrates II; 2000-2006

- Cultura 2000; 2000-2006

- Econtent Plus; 2005-2008

>> FP 7 continuă în bună măsură FP6, dar cu deosebiri de genul:

- mai mult accent pe abordarea tematică;

- o creştere majoră de buget;

- o durată mai mare, mai multă flexibilitate;

- includerea de câteva domenii nou (precum noua temă a securităţii şi spaţiului) şi noi

elemente în cadrul temelor existente;

- introducere de iniţiative la scară mare;

- simplificarea procedurilor.

(informaţii detaliate despre FP7:

http://europa.eu.int/comm/research/future/index en.cfm).

În FP 7 se disting patru programe specifice:

Cooperare

Oamenii

Idei

Capacităţi

>> LIFE III >> are ca obiectiv contribuţia la implementarea, actualizarea şi dezvoltarea

politicii comunitare de mediu şi a legislaţiei de mediu, în special în privinţa integrării politicii

de mediu în celelalte politici, precum şi la dezvoltarea durabilã a comunităţii. LIFE III va

continua cu LIFE + (2007-2013) care va susţine elaborarea şi implementarea politicii

comunitare de mediu şi a legislaţiei de mediu, ca o contribuţie la promovarea dezvoltării

durabile.

>> Energie inteligentă pentru Europa >> are ca obiective promovarea eficienţei energiei

(reducerea emisiei de CO2 economisind 18% din rezerva de energie a UE până în 2010) şi

16

creşterea procentului surselor regenerabile de energie în consumul brut de energie la

nivelul UE (12% până în 2010).

>> Programul de Competitivitate şi Inovare (CIP) >> îşi propune pentru orizontul 2007-

2013:

încurajarea inovării şi folosirii durabile a resurselor;

asigurarea utilizării optime a tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale;

îmbunătăţirea accesului IMM-urilor la finanţări;

stimularea reformelor economice şi administrative .

>> Leonardo da Vinci II >> este un program de acţiune pentru implementarea unei politici

comunitare de formare profesională care susţine: dezvoltarea abilităţilor profesionale;

asistenţă pentru intrarea pe piaţa muncii; formarea profesională; politici de educaţie

permanentã.

>> Socrates II >> este un program educaţional trans-european, disponibil doar pentru

instituţiile educaţionale. Principalele directive ale acestui program sunt:

- constituirea unei Europe a cunoaşterii;

- promovarea educaţiei permanente, încurajând accesul la educaţie pentru toţi.

>> Cultura 2000 >> este un program ce vizează promovarea dialogului cultural şi a

cunoaşterii culturii europene, promovarea creativităţii şi a diseminării; evidenţierea

diversităţii culturale; accesul îmbunătăţit şi participarea la cultură. Programul va continua

cu Cultura 2007 ce va susţine:

- mobilitatea transnaţională pentru toţi cei ce lucrează în acest sector în UE;

- circulaţia transnaţionalã a operelor de artã şi a produselor culturale/artistice;

- dialog intelectual.

>> E - Content Plus >> este un program ce îşi propune pe durata 2005-2008 sã faciliteze

accesul la conţinutul digital; să sporească calitatea conţinutului cu metadate bine definite;

să întărească cooperarea între grupurile de interes în domeniul conţinutului digital.

Concepte cheie tratate in lectie: proiecte de sprijin institutional si programe

comunitare; procesul de evaluare.

Proiectele de sprijin institutional si programe comunitare se construiesc pe

urmatoarele elemente generale, care analizate conduc la desprinderea unor asemanari/

deosebiri interesante:

A) Sfera de cuprindere;

B) Suport instituţional;

C) Beneficiari;

D) Programarea;

17

E) Apeluri, idei;

F) Pachetul de solicitare;

G) Aspecte administrative; H) Aspecte tehnice;

I) Parteneri;

J) Câteva aspecte fundamentale;

K) Proiecte de finanţare;

L) Evaluare;

M) Criterii fundamentale pentru evaluare;

N) Semnarea contractului;

O) Monitorizarea.

Evaluarea propunerilor de proiecte în cadrul programelor comunitare Subiectul a fost

detaliat în acest capitol al cursului pentru a înlătura orice bănuială /critică, cum că

aprecierea proiectelor ar putea introduce un anume grad de subiectivism. Iată câteva

argumente ce susţin afirmaţia:

- Fiecare program comunitar este anunţat printr-un apel public;

- Evaluatorii (care nu sunt de profesie evaluatori) sunt selectaţi dintr-o bază nominală

ce conţine zeci de mii de înregistrări;

- Înainte de procesul de evaluare în sine, administraţia UE verifică formal dacă

proiectul îndeplineşte criteriile de eligibilitate.

2.2.1. Etapele procesului de evaluare

Etape :

1) Informarea evaluatorilor.

2) Evaluarea individuală.

Evaluarea individuală are drept rezultate:

- punctajul total, comentarii globale (puncte tari / slabe);

- recomandarea (sau nu) ca proiectul să fie finanţat.

3) Reuniuni de consens au loc ĩn scopul obţinerii consensului pentru fiecare criteriu

(inclusiv explicaţia şi justificarea), când punctajele mai mari sau mai mici ale experţilor

trebuie justificate.

Punctajul de consens NU este media matematică a punctajului evaluatorilor

individuali, ci ESTE UN CONSENS.

4) Reuniuni ale grupului.

Comisia de evaluare pregăteşte următoarele liste:

18

lista propunerilor eligibile ĩn ordinea punctajului (propuneri ce îndeplinesc

pragurile);

lista propunerilor pentru care poate începe procesul de negociere, luând ĩn calcul

fondul total disponibil pentru grupul respectiv;

lista de rezervă (ĩn caz de retragere, dacă negocierea nu are succes);

lista propunerilor respinse.

Concepte cheie tratate in capitol: obiectiv, scop, buget, aranjamente institutionale.

Rezumatul temei tratate:

În linii foarte generale, orice proiect7 este construit pe un schelet clasic ce dezvoltă

următoarele elemente:

1. Informaţii de bază;

2. Obiective;

3. Descriere proiect;

4. Cadru instituţional;

5. Buget;

6. Aranjamente de implementare;

7. Program de implementare;

8. Şanse egale;

9. Condiţionalitate/ secvenţialitate;

10. Anexe.

1. Informaţii de bază

Număr: numărul de identificare atribuit fiecărui proiect de către instituţia unde este

depus şi care îl finanţează;

Titlul: este citit primul şi, deci, trebuie să stârnească curiozitatea finanţatorului;

Sector: public / privat;

Locaţie: locul unde se va aplica proiectul (ţara/localitatea).

2. Obiective

A. Obiectiv general: explică de ce este important proiectul pentru societate, în

termenii profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali.

B. Scopul unui proiect reprezintă obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să

vizeze „miezul problemei” şi să fie definit în termen de profituri sustenabile pentru grupurile

ţintă.

7 Structura este tipică pentru proiectele ce se încadrează în programele Phare, dar este valabilă, în linii generale, şi

pentru alte tipuri de programe.

19

C. Parteneriatul pentru Aderare sau priorităţile din Planul Naţional de Aderare (folosit

în cadrul programelor Phare si pentru tarile candidate) sau Planul National de Dezvoltare

3. Descriere proiect

A. Istoric şi justificare;

B. Activităţi conexe reprezintă un rezumat al proiectelor anterioare în domeniul

abordat având legături cu proiectul actual.

C. Rezultatele proiectului reprezintă consecinţa logică, efectul rezultat în urma

îndeplinirii obiectivelor şi desfăşurării activităţilor din cadrul proiectului.

D. Activităţi, ca mijloace de a atinge obiectivele.

4. Cadrul instituţional

În această etapă este descris clar cadrul în care se va desfăşura proiectul şi se

identifică toate constrângerile acestuia. Se vor preciza instituţiile beneficiare.

5. Bugetul detaliat

În sens larg, bugetul proiectului poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct

de vedere financiar.

Pentru a realiza un buget cât mai realist trebuie să se acorde atenţie aspectelor:

a) Includerea tuturor cheltuielilor absolut necesare.

b) Dimensionarea echilibrată şi riguroasă a cheltuielilor necesare.

c) Evitarea solicitării sumei maxime pe care o oferă finanţatorul unui proiect.

d) Asigurarea co-finanţării (contribuţia proprie).

e) Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator.

f) Se recomandă luarea în considerare a faptului că întregul proces de evaluare a

proiectelor participante, încheierea contractelor de finanţare şi începere efectivă a

finanţării prin acordarea sumei solicitate durează câteva luni.

g) Finanţatorul aminteşte, uneori în cadrul prezentării proiectului, posibilitatea

solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului.

6. Aranjamente de implementare / managementul proiectului:

• Organizaţia ce va implementa proiectul.

• Infrăţire (twinning).

• Contracte.

7. Programul de implementare

Implementarea proiectului înseamnă organizarea şi desfăşurarea efectivă a

activităţilor prevăzute în proiect.

20

8. Şanse egale. Se va indica cum va fi asigurată participarea în cadrul proiectului în

mod egal pentru femei şi pentru bărbaţi, şi se va demonstra cum va fi măsurată contribuţia

femeilor în cadrul proiectului.

9. Condiţionalitate şi secvenţialitate

Legislaţia identifică în descrierea proiectului şi alte acte normative ce trebuie să fie

adoptate înainte de începerea proiectului.

10. Anexe la proiect

a. Matricea logică;

b. Referinţe la studiul de fezabilitate.

Obiectivul lectiei: clarificarea principalelor definitii si principii ale managementului

ciclului proiectului; etape ale managementului ciclului de proiect.

Cuvinte cheie: ciclu de proiect, programe sectoriale.

Rezumatul temei tratate:

Managementul ciclului de proiect (MCP) reprezintă o colecţie de concepte şi

probleme sau tehnici relativ simple, care include:

conceptul de ciclu de proiect;

analizarea stakeholderilor;

instrumentul de planificare a “Schemei logice”;

factori cheie de calitate;

planificarea activităţii şi a resurselor;

structuri coerente, standardizate pentru documentele proiectului.

Utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente standard acoperind întreaga

existenţă a unui proiect este uneori privită ca “abordare integrată” pentru administrarea

ciclului de proiect.

2.2.2.Ciclul de proiect

Modul în care proiectele8 sunt planificate şi realizate, urmăreşte o succesiune de

etape, începând cu o strategie agreată, care conduce la ideea de realizare a unei anumite

acţiuni, care este, apoi, formulată, implementată şi evaluată în vederea îmbunătăţirii

strategiei şi a viitoarelor acţiuni.

Cele Şase Etape ale Ciclului de Proiect

Programarea:

8 În acest manual cuvântul “proiect” se referă atât la un “proiect” - un grup de activităţi care să răspundă unui scop al

proiectului într-o perioadă de timp dată - cât şi la un “program” - o serie de proiecte ale căror obiective reunite

contribuie la un obiectiv comun general, la nivel sectorial, de ţară sau chiar la nivel de multi-ţară (orizontal).

21

Stabilirea liniilor directoare generale şi a principiilor pentru cooperarea UE cu un

anume stat. Rezultatul obţinut îl reprezintă o Strategie Naţională.

Identificarea:

În cadrul structurii stabilite prin Strategia Naţională, sunt analizate problemele,

nevoile şi interesele posibililor stakeholderi, iar ideile de proiecte şi alte acţiuni sunt

identificate şi monitorizate pentru un posibil viitor studiu. Rezultatul va fi decizia de a studia

în detaliu, în continuare, opţiunea(-ile) făcută(-e).

Proiectarea9:

Toate aspectele semnificative ale ideii sunt studiate luând în considerare orientările

Strategiei Naţionale, factorii cheie ai calităţii şi punctele de vedere ale principalilor

stakeholderi. Rezultatul îl reprezintă decizia de a propune sau nu finanţarea proiectului.

Finanţarea:

Propunerea de finanţare este realizată şi evaluată de comitetul intern sau extern

abilitat; este luată, în această fază, decizia de a finanţa sau nu proiectul. Se semnează un

acord oficial cu guvernul partener sau cu altă entitate, care stabileşte şi aranjamentele de

implementare a finanţării.

Implementarea:

Resursele agreate sunt utilizate pentru a atinge scopul proiectului (=grupul/-rile ţintă

primeşte/-esc profiturile planificate) şi, per ansamblu, pentru realizarea obiectivelor

generale. Aceasta presupune, de obicei, contracte de studii, asistenţă tehnică, lucrări sau

echipamente. Progresele sunt evaluate (= prin monitorizare) pentru a permite adaptarea la

circumstanţele modificate.

Evaluarea:

Evaluarea înseamnă o “trecere în revistă, pe cât posibil de sistematică şi obiectivă, a

unui proiect, program sau politică în curs de derulare sau finalizat(ă), a proiectării,

implementării şi rezultatelor sale. O evaluare trebuie să furnizeze informaţia că proiectul

este credibil şi util, permiţând folosirea experienţei în procesul de luare a deciziilor atât a

beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor.

Principiile cheie ale MCP sunt:

1. Utilizarea Abordării Schemei Logice pentru analizarea problemelor şi găsirea unei

soluţii potrivite - respectiv, conceperea proiectului.

2. Elaborarea organizată a unor documente cheie de calitate pentru fiecare etapă,

pentru a asigura un proces structurat şi bine informat de luare a deciziilor.

3. Consultarea şi implicarea pe cât de mult posibil a stakeholderilor cheie.

9 Uneori este folosită în sens de pregătire, formulare sau pre-evaluare.

22

4. Formularea clară şi concentrarea pe Scopul Proiectului, în termeni ai profiturilor

sustenabile pentru grupul(-rile) ţintă vizate.

5. Încorporarea aspectelor cheie ale calităţii încă de la începutul fazei de proiectare.

MCP apelează la principiile managementului, la tehnici şi instrumente analitice şi le

aplică în procesul structurat al ciclului de luare a deciziilor, pentru a garanta că:

• proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor politicii CE, cum ar fi

respect pentru drepturile omului, diminuarea sărăciei şi alte aspecte sensibile, ca:

egalitatea sexelor, protecţia mediului înconjurător (relevanţă pentru şi

compatibilitate cu aceste probleme în sens larg);

• proiectele sunt legate de strategia adoptată şi de problemele reale ale grupurilor

ţintă/beneficiarilor;

• proiectele sunt fezabile, adică obiectivele pot fi realizate într-un mod realist ţinând

seama de constrângerile mediului de operare şi ale capacităţilor agenţiei de

implementare;

• profiturile generate de proiecte sunt sustenabile.

Formatul Documentelor Proiectului urmăreşte conţinutul logic al schemei logice:

Structura reflectă în principal sarcinile asumate în contextul pregătirii proiectului, dar

nu se modifică semnificativ pentru fazele de implementare (raportarea intermediară) sau

evaluare.

Programele sectoriale

În ultimii ani au fost făcute eforturi mari pentru a garanta că proiectele sunt parte a

unei politici naţionale, iar coordonarea donatorilor este îmbunătăţită.

O abordare sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de sfera de

cuprindere a unui anumit donator.

Programele sectoriale au trei trăsături majore:

1. Printr-un document de politică sectorială şi un cadru strategic, guvernul îşi asumă

responsabilităţi pentru stabilirea politicilor, a priorităţilor şi a standardelor ce se aplică

întregii activităţi publice din sector, inclusiv celei finanţate de donatori.

23

2. Toate finanţările semnificative în domeniul sectorial, sprijină o singură politică

sectorială şi un singur program de cheltuieli, sub managementul guvernului.

3. Partenerii adoptă abordări comune asupra sectorului şi sub-sectoarelor.

Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul de proiect, punctul de plecare

fiind Strategia Naţională.

2.3. LUCRUL PRACTIC CU SCHEMA LOGICA Schema logică a fost dezvoltată în anii ’70, în momentul de faţă fiind utilizată de un

număr mare de agenţii/organizaţii diferite. Metoda implică prezentarea rezultatelor analizei

de o aşa manieră încât este posibilă exprimarea obiectivelor proiectului/programului într-

un mod sistematic şi logic. Acesta trebuie să reflecte relaţia cauzală între nivelurile diferite

ale obiectivelor, să indice modul de verificare a realizării acestor obiective şi să stabilească

ipotezele din afara controlului proiectului/programului care îi pot influenţa succesul.

Principalele rezultate ale acestui proces sunt enumerate pe scurt într-o matrice care

descrie cele mai importante aspecte ale proiectului/programului.

Matricea schemei logice Ea joacă un rol important în fiecare fază a ciclului de proiect. Schema logică trebuie

realizată în timpul pregătirii (identificării); de altfel, ea nu poate fi completată în întregime în

acest stadiu, dar se va completa treptat în fazele proiectării, finanţării, implementării şi

evaluării. Schema logică devine, astfel, instrumentul de gestionare a fiecărei faze a ciclului

de proiect şi un “instrument master” pentru crearea altor instrumente ca, de exemplu,

bugetul detaliat, distribuirea responsabilităţilor, programul de implementare şi planul de

monitorizare.

2.3.1. Abordarea schemei logice: două etape

24

1. Etapa Analizei, în timpul căreia este analizată situaţia curentă pentru a dezvolta o

viziune asupra “situaţiei viitoare dorite” şi pentru a alege strategiile ce vor fi aplicate pentru

realizarea ei.

Etapa de Analiză conţine 4 faze:

Analiza Stakeholderilor.

Analiza Problemelor (imaginea realităţii).

Analiza Obiectivelor (imaginea unei situaţii îmbunătăţite în viitor).

Analiza Strategiilor (compararea opţiunilor diferite care se adresează unei situaţii

date).

2. Etapa Planificării este aceea în care ideea de proiect este dezvoltată într-un plan

operaţional practic, gata de implementare. În această fază, schema logică este concepută,

iar activităţile şi resursele sunt stabilite şi programate.

2.3.1.1.Etapa analizei

1. Analiza stakeholderilor („actori” implicaţi în proiect).

Orice persoană fizică, grup de persoane, instituţii sau firme ce ar putea avea o

legătură cu proiectul/programul, sunt denumiţi stakeholderi. Pentru a maximiza profitul

social şi instituţional al proiectului/programului şi pentru a minimiza efectele sale negative,

analiza stakeholderilor identifică “tot” ceea ce ar putea fi influenţat (pozitiv sau negativ),

precum şi modul în care s-ar realiza această influenţă. Este important ca analiza

stakeholderilor să se deruleze într-o fază incipientă, în fazele de identificare şi

proiectare ale proiectului/programului.

Analiza problemelor

Faza analizării problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi

stabileşte legătura“cauză-efect” între problemele existente. Aceasta implică trei paşi:

1. Definirea exactă a cadrului şi a subiectului analizei.

2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii.

3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numită “arborele problemei”

sau “ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.

Analiza obiectivelor este o abordare metodologică folosită pentru:

• a descrie situaţia în viitor odată ce problemele au fost remediate cu participarea

părţilor reprezentative;

• a verifica ierarhia obiectivelor;

• a ilustra într-o diagramă relaţia mijloace-finalita.

Analiza strategiilor

25

Ultima fază a Etapei de Analiză presupune selectarea strategiei(lor) ce va/vor fi

utilizată(e) pentru atingerea obiectivelor urmărite. Analizarea strategiei presupune

stabilirea obiectivelor ce vor fi incluse ÎN proiect şi care dintre ele vor rămâne AFARĂ, care

vor fi scopul proiectului şi obiectivele generale ale acesteia.

2.3.1.2.Etapa planificării

Construirea schemei logice (matricei logice)

Schema logică este un mod de prezentare a substanţei unui proiect / program într-o

formă cuprinzătoare şi general înţeleasă. Matricea are patru coloane şi patru rânduri:

Cum se identifică indicatorii de verificare obiectivă şi sursele de verificare?

Indicatorii de Verificare Obiectivă (IVO) descriu obiectivele proiectului în termeni

operaţionali de măsurare (cantitate, calitate, grup(uri) ţintă, timp, spaţiu). Specificarea IVO

reprezintă o verificare a viabilităţii obiectivelor şi pune bazele sistemului de monitorizare a

proiectului. IVO trebuie să fie măsurabili într-un mod consistent şi la un cost acceptabil.

Sursele de Verificare (SdV) pot fi documente, rapoarte şi alte surse de furnizare a

informaţiilor care fac posibilă verificarea indicatorilor.

Un sistem bun al IVO trebuie sa fie SMART10:

• Specific: măsoară ceea ce trebuie să fie măsurat;

• Măsurabil;

• Disponibil la un cost acceptabil;

• Relevant în ceea ce priveşte obiectivul vizat;

• La momentul oportun.

Când sunt formulaţi indicatorii, trebuie specificată, în acelaşi timp, sursa de verificare.

SdV trebuie să explice:

10

SMART - acronim de la: Specific-Measurable-Available-Relevant-Time Bound - joc de cuvinte: în limba engleză, “smart” înseamnă “inteligent”, “deştept”

26

• formatul în care trebuie să se găsească informaţia (ex.: rapoarte de progres,

documentele proiectului, statistici oficiale etc.);

• cine oferă informaţia;

• cât de des trebuie furnizată aceasta (ex.: lunar, trimestrial, anual etc.).

Cum se identifică Mijloacele şi Costurile?

Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IVO şi SdV la nivelul Activităţilor. IVO şi

SdV nu sunt, astfel, specificate pentru Activităţi în Schema Logică, dar pot fi specificate

ulterior, când se pregăteşte Programul de Activitate.

Mijloacele sunt resursele umane şi materiale (adesea numite “Input-uri”), necesare

pentru realizarea activităţilor planificate şi gestionarea/conducerea proiectului.

Costurile reprezintă transformarea în termeni financiari a tuturor resurselor

identificate.

Verificarea Finală a Calităţii Schemei Logice

Odată ce au fost stabilite mijloacele şi costurile, matricea este completă. Ea trebuie

supusă unei ultime verificări, pentru a constata dacă:

• verticala logică este completă şi corectă;

• indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibili şi de încredere;

• pre-condiţiile sunt realiste;

• ipotezele sunt realiste şi complete;

• riscurile sunt acceptabile;

• probabilitatea succesului este suficient de puternică;

• aspectele calităţii au fost luate în considerare şi, unde a fost cazul, transformate în

activităţi, rezultate sau ipoteze;

• profiturile justifică costurile;

• sunt necesare studii suplimentare.

Această verificare trebuie realizată în primul rând la sfârşitul sesiunii de planificare a

procesului de formulare; poate fi realizată şi independent, de către alte persoane decât

cele care au conceput schema logică, cu deosebire CE şi parteneri oficiali naţionali.

Un proiect este sustenabil când continuă să furnizeze profituri grupurilor ţintă ale

proiectului/ programului, pe o perioadă extinsă, după incheierea acordării de către donator

a unei părţi importante din asistenţa tehnică. Experienţa a demonstrat că sustenabilitatea

unui proiect pe termen lung depinde de următorii factori: dreptul de proprietate al

beneficiarilor, tehnologie adecvată, aspecte socio - culturale, egalitatea sexelor, protecţia

mediului, capacitatea instituţională si de management, viabilitate economico- financiară.

27

Capitolul 3

IDENTIFICAREA RESURSELOR PENTRU UN MANAGEMENT EFICIENT AL PROIECTELOR EUROPENE

Managementul resurselor umane, din perspectiva tradiţională, nu punea accentul pe

“persoane”; acorda mai multă atenţie “sarcinii”, în defavoarea oamenilor şi a dezvoltării lor.

Perspectiva relaţiilor umane a fost adusă în discuţie de sistemul deschis al relaţiilor

umane care considera că indivizii au potenţial pentru dezvoltare, învăţare şi că sunt

capabili să se autogestioneze.

Literatura de specialitate vehiculeaza mai multe teorii: Teoria X, Teoria Y si Teoria Z.

In contextul derularii proiectelor, managementul resurselor umane include procesele

cerute pentru a face cât mai efectivă utilizarea oamenilor implicaţi în proiecte. Include pe

toţi participanţii sau cei implicaţi, clienţi, furnizori, staff-ul firmei etc.

3.1. PROCESELE MANAGEMENTULUI

Managementul resurselor umane vizează procesele:

planificarea organizaţională;

recrutarea echipei;

dezvoltarea echipei de proiect.

Pentru a funcţiona eficient, managerii au nevoie de abilităţi precum analiza,

planificarea, organizarea, cunoştinţe în domeniul monetar, autoritatea şi capacitatea de a

pune lucrurile în practică, la care adăuga “comunicarea” obligatorie cu ceilalţi. A coordona

un departament, unitate sau proiect aduce cu sine necesitatea de a lua decizii rapide şi

corecte. Abilităţile de prelucrare a datelor reprezintă, deci, unul din instrumentele esenţiale

pe care trebuie să le deţină managerii de proiect.

Dezvoltarea managementului este un proces care oferă provocări, dar şi satisfacţii.

Necesită dobândirea unor abilităţi precum şi dezvoltarea capacităţii de a-ţi pune sub

semnul întrebării propriul nivel de competenţă şi expertiză, în raport cu ceea ce se

aşteaptă de la tine. Pentru a se dezvolta, un manager trebuie să fie motivat să-şi

sporească eficienţa şi să fie gata să recunoască nevoia de schimbare.

Se spune că sunt trei tipuri de manageri: cei ce fac ca lucrurile să se întâmple, cei ce

privesc cum lucrurile se întâmplă şi cei care nu ştiu ce se întâmplă. A obţine rezultate, a

face ca lucrurile să se întâmple – este aceasta este vorba în management.

Patru acţiuni sunt esenţiale în acest scop:

28

A. a înţelege ce fac „realizatorii”;

B. a observa ce fac „realizatorii”, ce tehnici folosesc;

C. a analiza propriul comportament;

D. a învăţa cât de mult posibil în legătură cu tehnicile de management disponibile.

Literatura de specialitate a identificat 11 atribute ale managerului de succes (calităţi,

abilităţi ce reprezintă baza pentru propria dezvoltare).

1. cunoaşterea elementelor esenţiale/ de bază;

2. cunoştinţe profesionale;

3. flexibilitate la evenimente;

4. aptitudini analitice, de luare a deciziilor şi rezolvare a problemelor;

5. abilităţi sociale;

6. rezistenţă emoţională;

7. proactivitate;

8. creativitate;

9. agilitate mentală;

10. abilităţi de învăţare;

11. cunoaştere de sine.

Tehnici de rezolvare a problemelor

• Aceasta presupune o combinaţie între definirea problemelor şi luarea deciziei. Ea

se referă la probleme deja apărute, opus faţă de managementul riscului care se

referă la probleme potenţiale.

• Definirea problemei cere să se facă distincţia între cauze şi simptomuri. Problemele

pot fi interne ale proiectului, de exemplu o persoană cheie din echipă este mutat în

alt proiect, sau externe, aprobarea începerii lucrului este amânată.

• Problemele pot fi:

tehnice – diferenţe în modul de abordare a proiectării;

manageriale – un grup funcţional nu respectă planul;

interpersonale – conflicte între personalitatea membrilor echipei sau între

stilurile lor de lucru.

29

Luarea deciziei include analiza problemei, identificarea soluţiilor viabile şi a face

alegerea între soluţii. Deciziile pot fi luate sau obţinute de la client, echipă, manageri

funcţionali. Odată luată decizia, ea trebuie implementată.

Decizia are de asemenea un element de timp – „decizia corectă” poate să nu fie „cea

mai bună” dacă este luată prea devreme sau prea târziu.

Ce este comunicarea?

Comunicarea este una din cele mai importante activităţi pe care un manager le

întreprinde. Un manager de proiect care nu poate comunica precis, coerent şi eficient

obiectivele proiectului celor care se ocupă cu implementarea sa (indiferent de natura

proiectului), nu se poate aştepta la o implementare eficientă a proiectului, la timp şi în

limitele bugetului specificat. In orice situaţie de comunicare, managerii sunt implicaţi într-

un proces cu două sensuri. Pe parcursul diferitelor sale faze trebuie luată o decizie.

Aceste faze sunt următoarele:

1. Este necesar să se decidă dacă informaţia ar trebui comunicată celorlalţi sau nu.

2. De îndată ce s-a luat o decizie, acea informaţie poate fi comunicată celorlalţi.

Trebuie luată apoi o altă decizie în privinţa tipului de codare care se cere folosit. Toate

mesajele sunt codificate într-o formă sau alta. Un manager eficient va comunica cu

ajutorul unei metode simple, coerente şi uşor de folosit. Claritatea este cheia acestui

proces.

3. Mesajul codificat trebuie să fie comunicat prin canale de comunicare. Acestea pot

să varieze de la canalele formale (ca forma scrisă) la canale informale şi interpersonale.

4. Receptarea şi decodarea. În cazul în care comunicarea este recepţionată şi nu

poate fi decodată, rezultatul comunicării este un eşec.

5. Acţiunea este rezultatul final al oricărei comunicări. Informaţia care nu duce la o

anumită formă de acţiune din partea receptorului a fost fără îndoială prost procesată şi

ineficient gestionată. Doar atunci când s-a primit o reacţie, un manager poate fi sigur că a

fost corect înţeles. Mecanismul de feedback garantează emiţătorului că mesajul s-a soldat

cu reacţia dorită şi îi dă posibilitatea să afle mecanismul utilizat, fiabilitatea diferitelor faze

ale procesului şi starea receptorului implicat.

Comunicarea poate fi formală (rapoarte, procese verbale, note). Într-o lume perfectă,

managerii şi directorii executivi vor transmite informaţia descendent (la nivelurile

inferioare), salariaţilor sau altui personal responsabil cu implementarea. Dar nu se

întâmplă întotdeauna aşa. Informaţia trebuie comunicată atât ascendent cât şi descendent

pur şi simplu pentru că fără feedback, comentarii şi sugestii, managerii şi decidenţii politici

30

continuă să ia decizii şi să conceapă o strategie corporatistă fără să conştientizeze

problemele existente şi/sau dacă deciziile lor pot fi implementate realist sau nu.

Comunicarea poate fi informală (memos, convorbiri ad-hoc). Pentru adepţii Relaţiilor

umane şi ai Abordării sistemice, comunicarea informală este vitală pentru bunăstarea

comunităţii organizaţiei, precum şi pentru efectuarea eficientă a activităţilor sale zilnice.

Managerii trebuie să fie buni ascultători.Există multe persoane care scriu şi vorbesc

bine, dar puţini buni ascultători. Cei mai mulţi dintre noi filtrează cuvintele rostite adresate

nouă astfel încât asimilăm doar o parte din ele – adeseori cele pe care vrem să le auzim.

Ascultarea este o artă pe care nu o cultivă mulţi oameni. Dar este o artă extrem de

necesară, pentru că un bun ascultător va aduna mai multe informaţii şi va stabili un raport

mai bun cu cealaltă persoană. Aceste două efecte ale unei bune ascultări sunt esenţiale

pentru comunicările bune.

Cum să se gestioneze eficient şedinţele?

Majoritatea managerilor consideră că timpul petrecut la o şedinţă ar putea fi folosit

pentru a acţiona mai degrabă decât pentru a vorbi despre asta. Handy a spus că şedinţele

reprezintă o bază fundamentală pentru generarea de idei, implementarea şi luarea

deciziilor importante.

Rolul managerului în cadrul şedinţelor variază în funcţie de cine a organizat şedinţa,

de subiectul discuţiei şi de urgenţa sa.

3.2 SARCINILE ŞI INSTRUMENTELE MANAGERULUI DE PROIECT

Motivarea derivă de la termenul “mouere” însemnând a mişca. Implică a întreprinde

ceva, a depune eforturi în sensul acţiunii. Pentru a obţine efectul scontat al activităţii

oamenilor, trebuie să aflăm mai întâi ce îi determină pe oameni să facă lucrurile pe care le

fac şi cum poate fi gestionată o astfel de energie. Sunt trei abordări de bază ale motivării:

1. Teoria nevoii: a satisface nevoia membrilor echipei de proiect;

2. Teoria stimulării: a atribui corect stimulente;

3. Teoria aşteptării: a identifica rezultatul aşteptat al membrilor echipei de proiect care

decurge din eforturile şi contribuţia lor la proiect.

În general, sunt două grupe distincte de factori cărora managerii trebuie să le acorde

atenţie pentru a-şi motiva personalul:

- factori de igienă;

- factori motivatori.

31

Delegarea este un instrument managerial modern şi în acelaşi timp o acţiune foarte

dificilă. Poate cea mai grea sarcină a unui manager este de a afla echilibrul potrivit între

delegarea prea multă sau prea puţină, între supra şi sub avizare/ control. Când un

manager trasează cuiva o sarcină trebuie să fie sigur că sarcina respectivă este dusă la

bun sfârşit – fără a irosi timpul managerului sau timpul său, fără a claca.

Managementul conflictelor

Managerul de proiect are rolul de a cota sau în cazul apariţiei unor conflicte de a găsi

metoda cea mai bună de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o

selecţionare foarte atentă a membrilor echipei de proiect, dau nu poate fi pe deplin evitată.

Lucrul în echipă

Grupurile şi echipele sunt caracteristici comune ale unei organizaţii. Considerăm că

grupul posedă atribute clar diferite de cele ale indivizilor care îl alcătuiesc şi că trăsăturile

sale sunt unice. Termenii “grup” şi “echipă” au fost folosiţi pe scară destul de largă,

adeseori fără a se face vreo încercare de a defini aceşti termeni.

Dacă studiem literatura care s-a scris pe marginea subiectului, devine evident că

teoreticienii acestei problematici au pus accentul pe aspecte diferite atunci când au gândit

definiţia grupului. Unii evidenţiază motivaţia individului pentru formarea unui grup, alţii

definesc grupul prin prisma membrilor componenţi, şi există şi cei care consideră că

formarea şi dezvoltarea rolurilor şi normelor în cadrul unui grup ca o consecinţă a

proceselor care au loc în interiorul acestuia are o mare importanţă. Alţii cred că trăsăturile

definitorii ale unui grup ţin de interacţiunile şi interdependenţa membrilor săi.

Tipuri de grupuri: Grupuri formale; Grupuri informale; Grupuri primare; Grupuri

secundare

Tipuri de interacţiuni într-un grup

- Comportamentul orientat spre sarcini.

- Comportamentul axat pe întreţinerea atmosferei.

- Comportamentul orientat spre sine.

Principalele scopuri pentru utilizarea grupurilor

1. Pentru diviziunea muncii.

2. Pentru managementul şi controlul muncii.

3. Pentru rezolvarea de probleme şi luarea de decizii.

4. Pentru prelucrarea informaţiilor.

5. Pentru culegerea informaţiilor şi ideilor.

6. Pentru testarea şi ratificarea deciziilor.

7. Pentru coordonare şi control.

32

8. Pentru un angajament şi o implicare crescute. A permite indivizilor şi a-i încuraja să

se implice în planurile şi activităţile organizaţiei;

9. Pentru negociere sau soluţionarea unui conflict

10. Pentru cercetarea trecutului.

Transformarea unui grup într-o echipă

Toate grupurile trec prin diferite faze de dezvoltare şi eficienţa unei echipe de lucru

este şi un produs al felului în care echipa a reuşit să facă faţă problemelor cu care se

confruntă în fiecare din aceste faze.

Construirea de echipe pentru proiecte

În zilele noastre, majoritatea firmelor mijlocii şi mari, cele mai multe proiecte şi

aproape toate instituţiile sunt conduse de mici echipe de management. Fiecare membru

deţine o poziţie de responsabilitate şi prin eforturile sale contribuie la eficienţa echipei.

Între altele, se consideră că transferul de putere şi autoritate de la un individ către o

echipă protejează organizaţia de corupţie şi nu se mai pune problema indispensabilităţii

conducerii. Managementul de echipă a devenit alternativa stabilă, un mod eficient de a

privi o afacere şi/sau un proiect, atâta timp cât poate fi găsită combinaţia de persoane

potrivită. Aici avem de a face cu două aspecte asociate ale managementului unei echipe:

• Construirea unei echipe eficiente.

• Construirea unei echipe în managementul de proiect.

Construirea unei echipe eficiente

Este adevărat că o echipă perfectă necesită o combinaţie de indivizi potriviţi cu o

selecţie a abilităţilor şi caracteristicilor dorite. Totuşi, este nerealist să ne aşteptăm că, prin

simpla plasare a unor profesionişti calificaţi într-un grup, aceştia vor acţiona automat ca o

echipă. Pentru ca echipele să acţioneze eficient, este nevoie de timp. S-a ajuns la

concluzia că echipele experimentează patru faze distincte în trecerea lor de la un grup de

indivizi la o unitate mai coerentă. Acestea sunt:

• Faza de formare (forming).

• Faza conflictuală (storming).

• Faza de normare (norming).

• Faza de performare/punere în aplicare (performing).

Construirea unei echipe în managementul de proiect Managerii de proiect îşi dau

seama rapid de importanţa fundamentală a unei echipe de proiect eficiente şi de rolul

activităţilor de construire a unei echipe în facilitarea realizării managementului de proiect.

Se recomandă ca, la începutul proiectului, şeful de proiect să poarte discuţii cu

fiecare membru al echipei în parte în legătură cu următoarele:

33

a) Care sunt obiectivele proiectului;

b) Cine va fi implicat în proiect şi de ce;

c) Importanţa proiectului pentru organizaţie/instituţie în ansamblu;

d) Rolul care revine fiecărui membru al echipei de proiect şi de ce;

e) Recompensele ulterioare ce ar putea fi acordate la finalizarea proiectului;

f) Care sunt regulile proiectului ce trebuie urmate (de ex. şedinţe de analiză regulate);

g) O apreciere realistă a problemelor şi constrângerilor care pot fi întâlnite pe parcurs;

h) Nevoia ca membrii echipei să ia parte la procesul de luare a deciziilor;

i) Provocarea pe care proiectul o va reprezenta probabil pentru indivizii implicaţi;

j) De ce conceptul de echipă este atât de important pentru reuşita proiectului şi cum

ar trebui să funcţioneze.

Trebuie subliniat că, deşi ce o echipă este eficient construită şi a trecut cu succes

prin cele patru faze de dezvoltare, încă mai necesită atenţie. Construirea unei echipe este

un proces continuu. Managerul de proiect trebuie să monitorizeze în permanenţă

funcţionarea şi realizările echipei astfel încât să vadă ce acţiuni corective ar putea fi

necesare pentru a preveni diferitele probleme ale echipei.

Cine ce sarcină are în cadrul unui grup (rolurile în echipă)?

Comportamentul membrilor grupului este influenţat de o mare varietate de factori: unii

personali, alţii organizatorici sau situaţi dincolo de nivelul organizaţiei.

Literatura de specialitate vorbeste de faptul ca, intr-o echipa, fiecare persoană are un

rol preferat dar şi un rol secundar. Acestea sunt după cum urmează:

• COORDONATORUL;

• MODELATORUL (cel care dă formă ideilor);

• INOVATORUL (omul cu ideile);

• MONITORUL/EVALUATORUL;

• CĂUTĂTORUL DE RESURSE;

• IMPLEMENTATORUL;

• LUCRĂTORUL ÎN CADRUL ECHIPEI;

• FINALIZATORUL.

Cercurile de calitate sunt grupuri de lucrători conduse de obicei de supervizorul lor,

care se reunesc voluntar şi în afara programului de lucru pentru a discuta problemele cu

care se confruntă în atingerea calităţii sau a altei ţinte importante. Cercul primeşte instruire

în tehnicile de rezolvare a problemelor şi resursele necesare pentru a soluţiona problema

identificată.

Secvenţa evenimentelor într-un cerc tipic al calităţii este următoarea:

34

1. Membrii identifică problemele din sfera lor de activitate, deşi uneori supervizorii sau

managerii sunt cei ce pot indica problemele care trebuie rezolvate.

2. Când problema a fost identificată, cercul convine asupra unui obiectiv realist pentru

activităţile sale, cum ar fi reducerea imperfecţiunilor de la 6 la 3% în decursul unei

perioade de trei luni.

3. Cercul întocmeşte un plan pentru soluţionarea problemei, utilizând tehnicile

analitice adecvate.

4. Datele de bază sunt culese de către membrii cercului şi soluţiile posibile pentru

remedierea problemei sunt analizate. Se poate apela la expertiză din partea personalului

tehnic sau de supervizare.

5. Când s-a convenit asupra unei soluţii, cercul prezintă conducerii analiza sa privind

problema şi propunerile pentru rezolvarea ei.

6. Cercul este responsabil cu implementarea soluţiilor asupra cărora conducerea şi-a

dat acordul. Monitorizează rezultatele, efectuează teste conform necesităţilor şi raportează

progresele făcute.

35

Capitolul 4

PROCEDURILE PENTRU ATRIBUIREA CONTRACTELOR DE

LUCRĂRI, FURNIZĂRI SAU SERVICII

Există reguli stricte ce guvernează atribuirea contractelor. Ele ajută la asigurarea ca

cei mai potriviţi contractori calificaţi sunt selectaţi fără părtinire şi că este obţinută cea mai

bună valoare privind banii, prin totala transparenţă, adecvat utilizării fondurilor publ ice.

Exista 3 tipuri de contracte: contracte de servicii; contracte cu furnizorii (furnizor înseamnă

orice persoană fizică sau juridică ce furnizează echipamente. Un furnizor ce prezintă o

ofertă este ofertant); contracte de lucrari (contractor este orice persoană fizică/juridică ce

îndeplineşte lucrarea. Un contractor ce înaintează o ofertă este cunoscut ca „ofertant”).

Sunt două abordări principale în ceea ce priveşte administrarea acordării şi execuţiei

contractelor pentru proiectele europene: centralizat şi descentralizat. În toate cazurile,

autoritatea contractantă îşi asumă întreaga responsabilitate pentru acţiunile sale şi le va

justifica în orice audit ulterior sau altă investigaţie. Susţinerea de către Comisie a

contractelor descentralizate implică acordul acesteia nu numai cu privire la finanţare, dar şi

cu privire la procedurile urmate.

4.1. PROCEDURILE DE ATRIBUIRE A CONTRACTELOR

Principiul de bază ce guvernează atribuirea contractelor este licitaţia competitivă.

Ce procedură de atribuire se aplică?

Regulile de aplicare a procedurilor standard de achiziţie sunt subsumate în tabelul de

mai jos. Odată ce aprobarea pentru o activitate a fost acordată de către Comisie, în mod

normal, în cadrul unui acord de finanţare semnat corespunzător, autoritatea contractantă

poate înainta ofertarea şi contractarea, urmând aceste proceduri standard. Datele din

acest tabel sunt bazate pe bugetul maxim al contractului în cauză (incluzând cofinanţare).

36

4.1.1.Procedură deschisă

Procedura deschisă implică o invitaţie deschisă de a lua parte la o licitaţie competitivă.

Contractului i se face publicitate maximă prin intermediul publicării unui anunţ în Monitorul

Oficial al Uniunii Europene, în monitoarele oficiale ale Statelor, pe Internet şi în orice

mijloace media adecvate.

În cadrul procedurii deschise, orice persoană fizică sau juridică ce doreşte să

oferteze, poate obţine sau primi la cerere, dosarul de licitaţie în conformitate cu

procedurile descrise în anunţul de contract. Atunci când ofertele primite sunt examinate,

contractul este acordat prin dirijarea procedurii de selecţie (şi anume, verificarea

eligibilităţii şi a situaţiei financiare, economice, tehnice şi profesionale a ofertanţilor) şi

dirijarea procedurii de atribuire (şi anume, compararea ofertelor). Nu este permisă nici un

fel de negociere.

4.1.2.Procedura restrictivă

În cadrul procedurii restrictive, autoritatea contractantă invită să oferteze, un număr

limitat de candidaţi. Înainte de lansarea procedurii de ofertare, va întocmi o listă scurtă a

candidaţilor selectaţi pe baza calificărilor lor. Procedura de selecţie, prin care lista lungă

(toţi candidaţii care au răspuns la anunţul publicat), este redusă la o listă scurtă, implică

examinarea răspunsurilor, în cele mai multe din cazuri, primite la anunţul de contract

publicat în Monitorul Oficial al Uniunii Europene, pe Internet, în monitoarele oficiale ale

Statelor şi în orice alt mijloc media.

În cea de-a doua etapă a procedurii, autoritatea contractantă invită ofertanţii de pe

lista scurtă, trimiţându-le un dosar de licitaţie. Ofertantul câştigător este ales prin

procedura de atribuire, odată ce ofertele au fost studiate şi comparate. Nu este permisă

nici un fel de negociere.

4.1.3.Procedura simplificată

În cadrul procedurii simplificate, autoritatea contractantă invită ofertanţi din rândul

candidaţilor, la alegerea sa. La sfârşitul procedurii, autoritatea contractantă selectează

oferta care are cel mai bun preţ.

Contractele cadru

În cazul întocmirii contractelor cadru, Comisia a lansat o procedură internaţională

restrictivă de licitaţie, a selectat candidaţii, a analizat propunerile cadru făcute şi a întocmit

o lista cu potenţiali contractori, cărora le poate solicita să furnizeze experţi pentru sarcini

specifice în domeniile de specialitate descrise în ofertă. Pentru fiecare sarcină, autoritatea

37

contractantă invită contractorii cuprinşi în listă să prezinte o ofertă în limitele contractului

cadru. Apoi selectează cea mai bună valoare a preţului.

4.1.4.Procedura de negociere

Este utilizată în cazuri excepţionale.

Ajutor de urgenţă

Implementarea contractelor pentru asistenţa umanitară şi de urgenţă, trebuie să

reflecte urgenţa situaţiei (operaţiuni de asistenţă umanitară şi de urgenţă). Oricare ar fi

procedura utilizată, autoritatea contractantă trebuie să se asigure că condiţiile sunt de aşa

natură încât să permită o competiţie corectă.

Criterii de selecţie şi atribuire

Indiferent dacă contractele sunt atribuite prin procedură deschisă sau restrictivă, sunt

îndeplinite întotdeauna următoarele operaţii:

(a) Procedura de selecţie bazată pe criteriile de selecţie publicate în anunţul de

contract:

- verificarea eligibilităţii ofertanţilor şi candidaţilor;

- verificarea situaţiei economice şi financiare a ofertanţilor şi candidaţilor;

- verificarea capacităţilor tehnice şi profesionale ale ofertanţilor, candidaţilor şi ale

personalului de conducere.

Anunţul de contract/dosarul de licitaţie trebuie să specifice criteriile de referinţă pentru

aceste verificări.

(b) Compararea ofertelor în baza criteriilor de atribuire stipulate în anunţul de contract

(contracte de lucrări şi furnizări de bunuri) şi în dosarul de licitaţie, utilizând preţul şi alte

criterii prestabilite care permit ca ofertele ce oferă cele mai bune preţuri să fie identificate.

Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu prejudicieze competiţia

corectă. În cadrul procedurii deschise, ambele puncte (a) şi (b) sunt îndeplinite la

evaluarea ofertelor. În cadrul procedurii restrictive, punctul (a) este realizat pe parcursul

primei etape, când sunt examinate candidaturile (întocmirea listei scurte), în această etapă,

candidaţii trebuind să facă o declaraţie legalizată cu privire la faptul că nu sunt sub

incidenţa unor motive de excludere. Operaţia (b) are loc în cea de-a doua etapă (invitaţia

de participare la licitaţie), atunci când sunt examinate ofertele.

Termeni de referinţă şi specificaţii tehnice

Scopul termenilor de referinţă (pentru contractele de servicii) şi al specificaţiilor

tehnice (pentru contractele de furnizări de bunuri şi contractele de lucrări) este de a da

instrucţiuni şi să ghideze contractorii în etapa de ofertare, cu privire la natura ofertei pe

38

care vor trebui să o prezinte şi care să servească drept mandat al contractorului pe

parcursul implementării proiectului. Termenii de referinţă / specificaţiile tehnice sunt parte

a dosarului de licitaţie şi vor deveni o anexă a contractului acordat ca rezultat al licitaţiei.

Concepte cheie tratate in capitol: grant, criterii de eligibilitate.

4.2. GRANTURILE

Un grant este o plată directă de natură necomercială făcută de autoritatea

contractantă prin donaţie către un beneficiar pentru implementarea acţiunii destinate

atingerii unui obiectiv al politicii Uniunii Europene.

Atribuirea granturilor se realizează în conformitate cu principiile de programare,

transparenţă şi tratament egal. Ele nu pot fi cumulative, nu pot fi acordate retrospectiv şi

trebuie să presupună cofinanţare.

Nu este permis ca finanţarea nerambursabilă să aibă drept scop sau efect

producerea de profit pentru beneficiar.

Granturile trebuie programate de către autoritatea contractantă cu obiective clar

definite, cu excepţia cazului acordării de asistenţă în situaţiile de criză sau a operaţiunilor

de ajutor umanitar. Programul anual trebuie publicat, în funcţie de proiect sau program, pe

site-ul de Internet al autorităţii contractante (sau orice alt mijloc media adecvat) sau de

Comisie. Finanţările nerambursabile nu pot, de regulă, să finanţeze cheltuielile totale

necesare operaţiunii, cu unele excepţii.

Granturile trebuie acordate după publicarea apelului pentru propuneri: apel

internaţional sau local pentru propuneri; apeluri deschise; apeluri limitate.

Liniile directoare pentru solicitanţi (ce includ un formular de cerere şi alte anexe)

explică scopul apelului pentru propuneri, regulile referitoare la eligibilitatea solicitanţilor şi

partenerilor, tipurile de operaţiuni, costurile eligibile pentru finanţare şi criteriile de evaluare.

Oferă, de asemenea, instrucţiuni privind modul în care trebuie completat formularul de

cerere, ce trebuie anexat acestuia şi ce proceduri trebuie urmate în vederea depunerii

cererii. De asemenea, oferă informaţii referitoare la procesul de evaluare care va urma

(incluzând un orar elocvent) şi condiţiile contractuale care se vor aplica solicitanţilor

selectaţi. Liniile directoare trebuie să prezinte extrem de clar şi detaliat obiectivele şi

priorităţile apelului pentru propuneri, acordându-se o atenţie deosebită criteriilor de

eligibilitate. Informaţiile publicate în legătură cu acestea vor deveni ulterior obligatorii

pentru comitetul de evaluare. Grila de evaluare trebuie inclusă în liniile directoare şi nu

poate fi schimbată.

Criteriile de eligibilitate se referă la trei aspecte diferite:

39

• Eligibilitatea solicitantului.

• Eligibilitatea operaţiunii.

• Eligibilitatea costurilor.

Criteriile de evaluare reprezintă criterii de selectare şi atribuire, toate fiind definite în

grila de evaluare:

• Criteriile de selectare publicate au rolul de a evalua capacitatea operaţională şi

financiară a solicitantului de a efectua operaţiunea propusă: solicitantul trebuie să

aibă surse de finanţare adecvate şi stabile pentru a-şi menţine activitatea pe

perioada în care operaţiunea se desfăşoară şi să contribuie, atunci când situaţia o

impune, la finanţarea acesteia. Solicitanţii şi partenerii acestora trebuie să aibă

calităţile şi calificările profesionale necesare efectuării operaţiunii propuse.

• Criteriile de atribuire publicate se utilizează pentru a se evalua calitatea

propunerilor în funcţie de setul de obiective şi priorităţi, astfel ca finanţările

nerambursabile să fie acordate operaţiunilor care sporesc la maxim eficienţa totală

a apelului pentru propuneri. Aceste criterii trebuie să permită autorităţii contractante

să selecteze propunerile în privinţa cărora are certitudinea că vor fi în conformitate

cu obiectivele şi priorităţile sale, şi că garantează transparenţa finanţării de către

Comunitate.

Toate criteriile de eligibilitate şi de evaluare specificate în apelul pentru propuneri

trebuie aplicate la modul la care se prezintă, şi nu pot fi schimbate în nici un fel pe

parcursul procedurii. Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu constituie un

prejudiciu pentru o competiţie onestă. Evaluarea se va baza pe conformitatea

administrativă standard şi pe grila de eligibilitate şi evaluare.

Propunerile trebuie să ajungă la autoritatea contractantă la adresa indicată în apelul

pentru propuneri şi cel târziu la data şi ora specificate în acesta. Fiecare propunere trebuie

depusă într-un pachet sigilat sau într-un plic care să conţină:

a. Adresa pentru depunerea propunerilor indicată în apelul pentru propuneri;

b. Numărul de referinţă al apelului pentru propuneri căruia solicitantul îi răspunde;

c. Numele şi adresa completă a solicitantului;

d. Cuvintele "A nu se deschide înaintea sesiunii de deschidere” scrise în limba

apelului pentru propuneri şi în limba locală dacă apelul pentru propuneri nu a fost

organizat de către un departament situat la sediul Comisiei.

40

4.2.1.Etapele procesului de evaluare

Procesul de evaluare începe odată cu primirea propunerilor de către autoritatea

contractantă şi se sfârşeste cu decizia de a acorda finanţări nerambursabile solicitanţilor

selectaţi. Procedura cuprinde etapele:

• Primirea şi înregistrarea propunerilor.

• Deschiderea propunerilor. Toate propunerile trebuie deschise în cadrul unei sesiuni

de deschidere, când vor fi verificate detaliile de înregistrare şi vor fi numerotate

propunerile (fie că au fost primite sau nu înainte sau după termenul limită de primire a

propunerilor).

• Evaluarea conformităţii administrativeşsi a eligibilităţii. Acestă evaluare trebuie

efectuată utilizandu-se grila pentru evaluarea conformităţii administrative şi a eligibilităţii:

- Conformitatea administrativă: este dosarul complet? Dosarele incomplete vor fi

descalificate din procesul de evaluare.

- Eligibilitatea: sunt solicitantul, partenerii şi operaţiunea eligibili? Acest lucru se

evaluează în conformitate cu criteriile prezentate în liniile directoare pentru

solicitanţi. Propunerile neeligibile nu vor fi luate ulterior în discuţie.

• Evaluarea calităţii tehnice şi financiare. Calitatea tuturor propunerilor eligibile trebuie

evaluată de cel puţin două persoane diferite pe baza grilei de evaluare.

• Concluziile comitetului de evaluare.

Scrisorile către solicitanţii selectaţi trebuie trimise în termen de 15 zile de la decizia

referitoare la atribuirea finanţării nerambursabile, iar scrisorile către solicitanţii care nu au

fost selectaţi în termen de tot în termen de 15 zile de la aceasta.

4.2.2.Caracteristici ale contractului de finanţare nerambursabilă standard

• Contractul de finanţare nerambursabilă standard recunoaşte libertatea de acţiune a

beneficiarului şi prezintă, în consecinţă, reguli de management simplificate. În special,

permite primitorului să adapteze sau să modifice operatiunea fără acordul anterior al

autorităţii contractante, cu condiţia că modificările să nu fie fundamentale şi să nu aiba

drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un titlu de buget.

• Prima plată de prefinanţare, care acoperă fie 80% din suma contractului, fie 80%

din primul buget anual, este efectuată după ce ambele părţi au semnat contractul şi

autoritatea contractantă a primit o cerere de plată standard de la beneficiar. După aceea,

în cazul contractelor pentru sume mari, trebuie trimise un raport interim (tehnic şi financiar)

şi o cerere de plată o dată pe an, imediat ce a fost consumat 70% din plata precedentă (şi

41

100% din cele anterioare). Următoarele plăţi de prefinanţare se efectuează în acelaşi mod.

Restul se plăteşte în momentul aprobării raportului final.

• Comunitatea finanţează mai degrabă un procentaj specific din costurile eligibile

totale decât o parte anumită a operaţiunii. Dacă la sfârşitul operaţiunii costurile eligibile

efective sunt mai mici decât s-a prevăzut, finanţarea nerambursabilă va fi redus în mod

proporţional.

• Este posibilă situaţia în care contractele de grant să necesite modificări pe parcursul

duratei lor de viaţă, dacă circumstanţele în care se implementează operaţiunea s-au

schimbat faţă de cele de la momentul semnării contractului iniţial. Modificările aduse

contractului de grant necesită un act adiţional formal la contract. Un asemenea act

adiţional trebuie semnat de părţile contractuale.

42

Capitolul 5

FONDURILE STRUCTURALE ŞI DE COEZIUNE 2007-2013

5.1. POLITICA DE DEZVOLTARE A UNIUNII EUROPENE

5.1.1. Politica şi obiectivele

România va primi din momentul aderării la Uniunea Europeana asistenţă financiară

pentru dezvoltare. Fondurile sunt alocate statelor membre potrivit politicilor Uniunii

Europene.

Politica de Coeziune Economică şi Socială (PCES) reprezintă politica fundamentală a

UE fiindu-i alocat 1/3 din bugetul său şi urmăreşte:

Reducea disparităţilor de dezvoltare economică şi socială între statele

membre/regiunile UE;

Îmbunătăţirea funcţionării Pieţei unice;

Promovarea dezvoltării stabile şi durabile a UE. Obiectivele de intervenţie ale

PCES:

Convergenţă - pentru regiunile unde PIB/locuitor este sub 75% din media UE;

Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă - pentru regiunile care nu

sunt eligibile pentru obiectivul Convergenţă;

Cooperare teritorială europeană - pentru regiuni, judeţe şi zone transnaţionale.

Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune a Uniunii Europene a fost reformata

pentru a răspunde mai bine obiectivelor stabilite la Lisabona şi la Goteborg (economie

competitiva bazata pe cunoaştere, cercetare şi dezvoltare tehnologică, dezvoltare

sustenabilă, ocuparea forţei de munca).

Sumă totală alocată pentru perioada 2007-2013: 336,1 mld Euro

Repartizare pe obiective la nivel european:

Politici complementare de dezvoltare: Politica Agricolă Comună a Uniunii Europene

(PAC) şi Politica Comună de Pescuit (PCP).

43

Politica de dezvoltare rurala în perioada 2007-2013 se va concentra pe trei axe

tematice stabilite în noua reglementare privind dezvoltarea rurala: îmbunătăţirea

competitivităţii pentru agricultura şi păduri; mediu şi peisaj rural; îmbunătăţirea

calităţii vieţii şi diversificarea economiei rurale. O a patra axa, numită „Leader” se

bazează pe experienţa dată de iniţiativele comunitare.

5.1.2. Mijloacele financiare - Instrumentele structurale şi complementare

Mijloacele financiare prin care se implementează PCES se numesc Instrumente

Structurale şi cuprind: Fondurile Structurale (Fondul European de Dezvoltare Regională şi

Fondul Social European), şi Fondul de Coeziune. Aceste 3 fonduri sunt cunoscute sub

denumirea generică de Fonduri Structurale şi de Coeziune (FSC).

Fonduri complementare: Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală şi

Fondul European pentru Pescuit

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) susţine dezvoltarea economică

durabilă la nivel regional şi local prin mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea

structurilor economice în domenii precum cercetare şi dezvoltare tehnologică, inovare şi

antreprenoriat, societatea informaţională, IMM-uri, protecţia mediului, turism, energie.

Fondul Social European (FSE) contribuie la sporirea adaptabilităţii forţei de muncă şi

a întreprinderilor, creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă, prevenirea şomajului,

prelungirea vieţii active şi creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor şi a

migranţilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea

discriminării.

Fondul de Coeziune (FC) finanţează proiecte în domeniul protecţiei mediului şi

reţelelor de transport transeuropene, proiecte în domeniul dezvoltării durabile precum şi

proiecte care vizează îmbunătăţirea managementului traficului aerian şi rutier,

modernizarea transportului urban, dezvoltarea şi modernizarea transportului multimodal.

Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR) are ca scop

creşterea competitivităţii în sectorul agricol, dezvoltarea mediului rural şi îmbunătăţirea

calităţii vieţii în zonele rurale prin promovarea diversităţii activităţilor economice.

Fondul European pentru Pescuit (FEP) investeşte în dezvoltarea resurselor acvatice

vii, în modernizarea ambarcaţiunilor de pescuit şi îmbunătăţirea prelucrării şi

comercializării produselor piscicole. De asemenea, FEP sprijină implementarea strategiilor

pentru dezvoltare durabilă a zonelor de coasta.

44

5.1.3. Instrumente Structurale - Domenii de intervenţie

5.1.3.1.Fondul European de Dezvoltare Regională

Domenii de intervenţie pentru Obiectivul „Convergenţă” prin susţinerea dezvoltării

economice integrate la nivel regional şi local şi durabile prin mobilizarea capacităţilor

locale şi diversificarea structurilor economice, în special în domeniile:

1. Cercetare şi dezvoltare tehnologică, inovare şi antreprenoriat, sprijinirea cercetării

şi dezvoltării în IMM-uri, transferul tehnologic, îmbunătăţirea legaturilor dintre IMM-uri şi

universităţi şi centre de cercetare, dezvoltarea reţelelor şi centrelor de afaceri, sprijin

pentru furnizorii de servicii dedicate

IMM-urilor prin noi instrumente de finanţare dedicate stimulării antreprenorului şi

inovaţiei;

2. Societatea informaţională, inclusiv dezvoltarea serviciilor şi aplicaţiilor locale,

îmbunătăţirea accesului la internet, sprijin pentru IMM-uri pentru utilizarea eficienta a

tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor;

3. Protecţia mediului, inclusiv investiţii legate de managementul deşeurilor,

aprovizionarea cu apa, tratarea apelor uzate, calitatea aerului, prevenirea poluării,

reabilitarea zonelor contaminate, promovarea biodiversitatii şi protejarea naturii, sprijin

pentru IMM-uri pentru a promova metode durabile de producţie prin introducerea

managementului de mediu eficient şi adoptarea tehnologiilor de prevenire a poluării;

4. Susţinerea dezvoltării economice integrate la nivel regional şi local şi durabile prin

mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea structurilor economice, în special în

domeniile:

Cercetare şi dezvoltare tehnologica, inovare şi antreprenoriat, sprijinirea cercetării

şi dezvoltării în IMM-uri, transferul tehnologic, îmbunătăţirea legaturilor dintre

IMM-uri şi universităţi şi centre de cercetare, dezvoltarea reţelelor şi centrelor de

afaceri, sprijin pentru furnizorii de servicii dedicate IMM-urilor prin noi instrumente

de finanţare dedicate stimulării antreprenoriatului şi inovaţiei;

Societatea informaţionala, inclusiv dezvoltarea serviciilor şi aplicaţiilor locale,

îmbunătăţirea accesului la internet, sprijin pentru IMM-uri pentru utilizarea

eficienta a tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor.

Domenii de intervenţie pentru Obiectivul „Cooperare teritoriala europeana”:

1. Dezvoltarea activităţilor economice şi sociale transfrontaliere, prin strategii comune

pentru dezvoltarea teritoriala durabila (ex.: dezvoltarea IMM, turismului, culturii,

infrastructurii pentru sănătate, protecţia mediului);

45

2. Stabilirea şi dezvoltarea cooperării transnaţionale, inclusiv cooperarea bilaterala

intre regiuni maritime, prin finanţarea reţelelor şi a activităţilor ce conduc la dezvoltarea

teritoriala integrata (managementul apelor, accesibilitate, prevenirea riscurilor, reţele de

cooperare ştiinţifică şi tehnologica);

3. Promovarea lucrului în reţea (networking) şi a schimbului de experienţa intre

autorităţile locale şi regionale, inclusiv programele de cooperare şi acţiuni ce implica studii

culegere de date, monitorizarea şi analiza tendinţelor de dezvoltare în comunitate.

5.1.3.2. Fondul Social European

Domenii de intervenţie pentru Obiectivul „Convergenta”:

1. Sporirea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor;

2. Creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă a persoanelor aflate în căutarea unui

loc de muncă şi a persoanelor inactive, prevenirea şomajului, prelungirea vieţii active şi

creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor şi migranţilor;

3. Sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea

discriminării;

4. Reforma în domeniile ocupării şi incluziunii sociale, în particular prin promovarea

dezvoltării parteneriatelor şi a convenţiilor prin lucrul în reţea al actorilor relevanţi la nivel

naţional, regional şi local;

5. Extinderea şi îmbunătăţirea investiţiilor în capitalul uman (educaţie şi formare

profesională);

6. Întărirea capacităţii instituţionale şi a eficientei administraţiilor publice şi serviciilor

publice la nivel naţional, regional şi local, pentru a putea implementa reforme, în special în

domeniul economic, social, al ocupării forţei de muncă, protecţiei mediului şi judiciar.

5.1.3.3.Fondul de Coeziune

Domenii de intervenţie:

1. Reţelele trans-europene de transport;

2. Proiecte majore de infrastructură de mediu;

3. Domenii care se pot dezvolta durabil şi care prezintă beneficii evidente în ceea ce

priveşte protecţia mediului (eficienta energetică şi energie regenerabilă, sisteme de

transport în afara coridoarelor europene, căi ferate, transport fluvial şi maritim, sisteme de

transport intermodal şi interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban şi transport

public ecologic).

46

5.1.4. Instrumente Structurale - Reglementări comunitare

Pentru perioada 2007-2013, baza legală a instrumentelor structurale este

reprezentată de un pachet de cinci regulamente adoptate de Comisia Europeană şi de

Parlamentul European în 2006.

Regulamentul nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006 conţine prevederile generale

aplicabile Fondului European pentru Dezvoltare Regionala, Fondului Social

European şi Fondului de Coeziune;

Regulamentul nr. 1080/2006 din 5 iulie 2006, conţine prevederile referitoare la

Fondul European pentru Dezvoltare Regionala;

Regulamentul nr. 1081/2006 din 5 iulie 2006, conţine prevederile referitoare la

Fondul Social European (FSE);

Regulamentul Consiliului nr. 1084/2006 din 11 iulie 2006 defineşte condiţiile de

înfiinţare şi funcţionare ale Fondului de Coeziune;

Regulamentul nr. 1082/2006 din 5 iulie 2006, constituie baza legala a înfiinţării unei

Grupări Europene pentru Cooperare Teritoriala (EGTC).

5.1.5. Asistenţa financiară pentru România

Asistenţa financiară nerambursabilă în cadrul Politicii de Coeziune Economică şi

Socială a Uniunii Europene se acorda României prin Fondurile Structurale şi de Coeziune

în cadrul obiectivelor „Convergenţă” şi „Cooperare teritorială europeană”.

Suma totală a Fondurilor Structurale şi de Coeziune alocate României pentru

perioada 2007-2013 este de 19,668 miliarde Euro, din care 12,661 miliarde vor fi alocate

prin Fondurile Structurale în cadrul obiectivului „Convergenţă”, 6,552 miliarde Euro sunt

alocate prin Fondul de Coeziune, iar 0,455 miliarde vor fi alocate Obiectivului „Cooperare

Teritorială Europeană”.

Alocările proiectate corespund priorităţilor naţionale stabilite prin Cadrul Strategic

Naţional de Referinţă 2007-2013 (CSNR) elaborat pe baza prevederilor Planului Naţional

de Dezvoltare 2007-2013 (PND).

Asistenţa financiară nerambursabilă complementară în cadrul Politicii Agricole

Comune a Uniunii Europene însumează 8,022 miliarde Euro acordându-se României prin

Fondul European de Dezvoltare Rurală. Priorităţile au fost stabilite prin Planului Naţional

Strategic pentru Dezvoltare Rurală 2007-2013.

47

5.1.6. Alocări financiare

Potrivit Perspectivei Financiare 2007-2013 convenită la Consiliul European din

Decembrie 2005, Statele Membre al căror PNB (PPS) mediu per capita în perioada 2001-

2003 este sub 40% din media UE-25 sunt îndreptăţite să primească transferuri de

Instrumente Structurale în valoare maximă de 3,7893% din PIB-ul lor.

Întregul teritoriu al României este eligibil sub obiectivul „Convergenţă", având în

vedere că PIB-ul (PPS) per capita în fiecare regiune NUTS II este sub 75% din media UE-

25. România va primi finanţare şi în cadrul obiectivului „Cooperare Teritorială Europeană",

pentru acţiuni de cooperare transfrontalieră, transnaţional şi interregională.

Ca stat membru al cărui PNB (PPS) per capita este sub 90% din media UE-25,

România va beneficia de Fondul de Coeziune. Pentru a reflecta nevoile semnificative ale

noilor State Membre cu privire la infrastructura de transport şi de mediu, proporţia Fondului

de Coeziune va fi stabilită la o treime din alocarea financiară totală (Fonduri Structurale

plus Fond de Coeziune) pentru noile State Membre în perioada 2007-2013.

5.1.7. Cofinanţare

Reglementările referitoare la Fondurile Structurale şi de Coeziune prevăd ca

împrumuturile nerambursabile UE să fie cofinanţate de statele membre. Nivelul maxim al

unui împrumut nerambursabil UE va fi stabilit în Regulamentul General, în conformitate cu

Perspectiva Financiară UE pentru 2007-2013. României i se oferă o rată maximă de

finanţare comunitară la nivelul PO de 85% pentru toate cele trei Fonduri: FEDR, FSE şi FC.

48

Alocarea CSNR în cadrul obiectivului „Convergenţă" necesită o finanţare naţională

estimată la 4,4 mld Euro, constituită atât din surse publice cât şi din surse private.

Cofinanţarea publică va fi asigurată de la bugetul de stat de către Guvernul României

şi de la bugetele locale de către autorităţile publice locale, care vor aplica pentru finanţare

din Instrumente Structurale.

Cofinanţarea privată va fi necesară pentru proiectele adresate beneficiarilor privaţi,

cum ar fi întreprinderile.

49

Capitolul 6.

PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA PROIECTELOR EUROPENE

6.1. PRIORITĂŢI

Documentele de programare care stau la baza implementării FSC la nivel naţional

sunt: Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013 (PND), Cadrul Strategic Naţional de

Referinţă 2007-2013 (CSNR) şi Programele Operaţionale (PO).

Fiecare PO este detaliat printr-un Program Complement (PC).

Pentru accesul la Fondurile Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene,

România a elaborat Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013, pe baza strategiilor

sectoriale de dezvoltare şi a strategiei naţionale de dezvoltare regională, realizându-se

astfel o programare a dezvoltării economice şi sociale a ţării, similară celei realizate de

statele membre ale UE.

Planul Naţional de Dezvoltare reprezintă documentul de planificare strategică şi

programare financiară multianuală, în conformitate cu principiile Politicii de Coeziune,

având ca obiectiv strategic global „reducerea cât mai rapidă a disparităţilor de dezvoltare

socio-economică faţă de statele membre ale UE”.

Cadrul Strategic Naţional de Referinţă realizează programarea strategică a FSC,

având la bază priorităţile strategice stabilite în PND. Obiectivele strategice ale CSNR sunt:

reducerea disparităţilor sociale şi de dezvoltare economică dintre România şi statele

membre ale Uniunii Europene şi reducerea disparităţilor faţă de UE prin generarea unei

creşteri suplimentare de 10% a PIB până în anul 2015.

Strategia stabileşte patru priorităţi tematice:

1.Dezvoltarea infrastructurii la standarde europene;

2.Îmbunătăţirea competitivităţii pe termen lung a economiei româneşti;

3.Dezvoltarea şi utilizarea mai eficientă a capitalului uman;

4.Construirea unei capacităţi administrative eficiente.

De asemenea, s-a stabilit o prioritate teritorială „Promovarea dezvoltării teritoriale

echilibrate”.

6.2. PROGRAME OPERATIONALE 2007-2013

Implementarea strategiei CSNR se realizează prin programele operaţionale.

Programele Operaţionale sunt elaborate de către Autorităţile de Management şi stabilesc

domeniile majore de intervenţie ale FSC, conform prevederilor regulamentelor europene.

50

Elaborarea lor se realizează în coordonarea metodologică a MFP. Finanţarea acţiunilor

indicative din Programele Operaţionale se realizează din fonduri europene şi naţionale

(buget de stat, bugete locale, alte surse publice, surse private).

Autoritatea de Management (AM) este responsabilă de implementarea în întregime a

Programului Operaţional.

Organismele Intermediare (OI) – instituţii publice (de regulă) cărora le pot fi atribuite

unele responsabilităţi privind implementarea curentă şi relaţiile cu Beneficiarii.

Beneficiarii (BF) – entităţi care aplică pentru finanţare şi implementează proiecte

individuale sau scheme de granturi cofinanţate de PO. Beneficiarii contractează lucrări şi

servicii pentru implementarea proiectelor. Beneficiarii pot fi organizaţii guvernamentale sau

neguvernamentale sau parteneri din sectorul privat în funcţie de specificitatea măsurilor

PO.

Programe Operaţionale care oferă posibilităţi de finanţare directă pentru mediul de

afaceri:

PO Sectorial Creşterea competitivităţii economice;

PO Sectorial Dezvoltarea resurselor umane;

51

PO Regional.

6.3. PROGRAMELE OPERAŢIONALE – PREZENTARE GENERALĂ

Cadrul Strategic Naţional de Referinţă descrie strategia care sprijină Programele

Operaţionale, care vor fi cofinanţate de Fondul European pentru Dezvoltare Regională,

Fondul European Social şi Fondul de Coeziune.

6.3.1. Programul Operaţional de Transport

Obiectivul global al POST este de a promova un sistem de transport în România,

care să faciliteze circulaţia rapidă şi eficientă, în condiţii de siguranţă şi la standarde

europene, a persoanelor şi bunurilor, la nivel naţional şi internaţional.

Pentru realizarea obiectivului POST, se propune ca fondurile de la UE şi de la buget

să se concentreze pe modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii TEN-T şi naţionale, pe

toate modurile de transport de transport. Reţeaua feroviară are un rol important în

infrastructura de transport din România, iar dezvoltarea sa implică nu numai investiţii în

infrastructură, ci şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor. În cadrul acestui proces de

modernizare, o atenţie deosebită va fi acordată dezvoltării durabile a sectorului transport.

Axa prioritară 1: Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T

Obiectiv: Această axă prioritară are scopul de a întări coeziunea teritorială dintre

România şi statele membre UE, prin reducerea semnificativă a duratelor călătoriilor, în

condiţii de siguranţă şi servicii de calitate sporite, către destinaţiile principale, în România

şi în Europa, atât pentru pasageri, cât şi pentru mărfuri, de-a lungul Axelor Prioritare TEN-

T 7,18 şi 22. Aceasta se va realiza prin construirea de autostrăzi şi modernizarea celor

existente, modernizarea infrastructurii feroviare şi navale, cu scopul de a creşterea

calitatea, eficienţa şi viteza de furnizare a serviciilor de transport, "door-to-door" şi

creşterea volumului traficului de pasageri şi marfă.

Această axă prioritară se va concentra asupra dezvoltării reţelei de autostrăzi

(prioritatea TEN-T nr.7) şi modernizării infrastructurii feroviare din punct de vedere al inter-

operabilităţii (prioritatea TEN-T nr.22). Se va acorda o atenţie specială transportului naval

pe căile navigabile interioare (prioritatea TEN-T nr.18).

Axa prioritară 2: Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii naţionale de

transport în afara axelor prioritare TEN-T

52

Obiectiv: Această axă prioritară urmăreşte modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii

rutiere, feroviare, navale şi aeriene din reţeaua naţională care se află în afara axelor

prioritare TEN-T.

Va creşte volumul şi viteza traficulului de pasageri şi marfă, în condiţii de siguranţă şi

calitate a serviciilor sporite, inclusiv în ceea ce priveşte inter-operabilitatea feroviară.

Pentru atingerea acestui obiectiv, POT va lua în considerare şi celelalte programe

operaţionale şi va evita suprapunerile cu operaţiunile din cadrul acestora.

Axa prioritară 3: Modernizarea materialului rulant feroviar de pasageri din

reţelele feroviare naţionale şi TEN-T

Obiectiv: Această axă prioritară urmăreşte promovarea echilibrului dintre modurile de

transport. Urmăreşte furnizarea de servicii mai rapide, mai sigure şi de o calitate mai bună,

la standarde europene de inter-operabilitate, pentru transportul feroviar naţional şi

internaţional de persoane, prin modernizarea materialului rulant de cale ferată, astfel încât

transportul feroviar să poată concura cu transportul rutier, din ce în ce mai utilizat.

Acest obiectiv se înscrie în efortul general de revitalizare a căilor ferate, pentru

echilibrarea modurilor de transport, obiectivul Cartei Albe a CE: Politica europeană în

transport până în 2010.

Axa prioritară 4: Dezvoltarea durabilă a sectorului de transport

Obiectiv: Această axă prioritară urmăreşte implementarea principiilor de dezvoltare

durabilă a sectorului transport în România, conform concluziilor Consiliului European de la

Cardiff (1998) şi Strategiei europene de dezvoltare durabilă (Gothenburg 2001). Va

promova nivele crescute de siguranţă, va minimiza efectele adverse asupra mediului şi va

promova transportul inter-modal şi combinat.

Axa prioritară 5: Asistenţa tehnică

6.3.2. Programul Operaţional de Mediu

Obiectivul global al Programului Operaţional pentru Mediu este de a îmbunătăţi

standardele de viaţă şi calitatea mediului punându-se accent în special pe respectarea

acquis-ului privind mediul. Programul sectorial operaţional pentru mediu urmăreşte

reducerea decalajului dintre Uniunea Europeană şi România în ceea ce priveşte

respectarea standardelor de mediu, luând în considerare două scopuri pe termen lung:

1. Asigurarea accesului general la utilităţile publice de bază;

53

2. Îmbunătăţirea calităţii mediului;

3. Consolidarea capacităţii instituţionale şi a guvernării.

Obiectivele specifice ale Axelor Prioritare sunt formulate pe baza acquis-ului

European de mediu şi a angajamentelor asumate în procesul de negociere la Capitolul 22

“Mediu”.

Axa prioritară 1 - Extinderea şi modernizarea infrastructurii de apă şi apă uzată

Obiective:

Asigurarea serviciilor de apă şi canalizare, la tarife accesibile;

Furnizarea de apă potabilă de calitate corespunzătoare în toate aglomerările

urbane;

Îmbunătăţirea calităţii cursurilor de apă;

Creşterea calităţii managementului nămolurilor provenite din staţiile de epurare a

apelor uzate.

Axa prioritară 2 - Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deşeurilor

şi reabilitarea siturilor contaminate

Obiective:

Creşterea ratei de conectare la servicii publice de salubritate, la un nivel calitativ

adecvat şi la tarife accesibile;

Reducerea cantităţii de deşeuri depozitate;

Creşterea cantităţii de deşeuri reciclate şi refolosite;

Reducerea numărului de situri contaminate.

Axa prioritară 3 - Îmbunătăţirea sistemelor municipale de termoficare în zonele

prioritare selectate

Obiective:

Reducerea emisiilor de poluanţi provenite de la centralele publice de termoficare;

Ameliorarea nivelului minim de concentraţie al poluanţilor în localităţile vizate;

Îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei din localităţile vizate.

Axa prioritară 4 - Implementarea sistemelor adecvate de management pentru

protejarea naturii

Obiective:

Conservarea diversităţii biologice, a habitatelor naturale, a speciilor sălbatice de

floră şi faună;

54

Asigurarea managementului durabil al zonelor protejate.

Axa prioritară 5 - Implementarea unei infrastructuri adecvate pentru prevenirea

riscurilor naturale în zonele cele mai vulnerabile

Obiective:

Un management durabil al inundaţiilor în zonele cele mai expuse la risc;

Asigurarea protecţiei şi reabilitării litoralului Mării Negre.

Axa prioritară 6 - Asistenţă tehnică pentru sprijinirea implementării PO Mediu

6.3.3. Programul Operaţional Creşterea Competitivităţii Economice

Obiectivul general al POS CCE este de a contribui la creşterea productivităţii

întreprinderilor româneşti în primul rând prin modernizarea celor existente şi crearea unora

noi, în special IMM-uri în sectoarele productive şi de servicii pentru afaceri. Dezvoltarea

antreprenoriatului prin îmbunătăţirea accesului la finanţare şi la infrastructura de afaceri

poate avea un rol important în conturarea unui mediu economic sănătos, cu reale

posibilităţi de dezvoltare.

Dezvoltarea infrastructurii CDI, creşterea calităţii şi diversificarea ofertei de servicii

inovative destinate sectorului productiv, valorificarea potenţialului TIC în procesele

administrative ca şi în viaţa cotidiană, va avea rezultate aplicabile direct în economie şi va

oferi pieţei o nouă generaţie de produse şi servicii cu valoare adăugată semnificativă.

Reducerea intensităţii energetice, producerea de energie din surse regenerabile, ca

şi implementarea de tehnologi moderne pentru reducerea emisiilor datorate marilor

instalaţii energetice va avea impact direct asupra competitivităţii economice, dar şi asupra

protecţiei mediului.

Nu în ultimul rând, promovarea României şi a potenţialului ei turistic poate impulsiona

mediul economic în general şi competitivitatea prin sporirea încrederii investitorilor străini

şi creşterea atractivităţii spaţiului românesc în străinătate.

Axa prioritară 1: Un sistem inovativ de producţie

Obiective:

Îmbunătăţirea/valorificarea echipamentului de producţie, prin extinderea şi

modernizarea sa, inovarea proceselor productive şi sprijin pentru adoptarea

standardelor internaţionale, promovarea creşterii gamei de produse;

Îmbunătăţirea serviciilor de consultanţă specializate şi sprijin pentru

internaţionalizare în scopul dezvoltării segmentului de piaţă;

55

Asigurarea unui cadru favorabil dezvoltării antreprenoriatului prin reducerea

constrângerilor existente în domeniile de eşec al pieţei - acces la finanţare,

instrumente financiare inovatoare, accesabilitatea infrastructurii şi serviciilor de

afaceri.

Axa prioritară 2: Cercetare şi dezvoltare pentru asigurarea competitivităţii

Obiectiv:

Sprijinirea modernizării şi dezvoltării capacităţilor şi infrastructurii CDI, pentru a

îmbunătăţi gama de servicii inovatoare şi calitatea acestora şi a stimula cererea de

inovare din sectorul productiv.

Axa prioritară 3: TIC pentru sectoarele public şi privat

Obiectiv:

Extinderea infrastructurii TIC, în special în zonele de eşec al pieţei;

Promovarea introducerii inovării în sectorul productiv, în procesele administrative

şi sociale;

Dezvoltarea unei pieţe pentru o nouă generaţie de conexiuni pentru produse şi

servicii, sprijin pentru crearea de portaluri, dezvoltarea de sisteme informaţionale

integrate pentru creşterea interoperabilităţii bazate pe sisteme GIS (geographic

information systems) şi dezvoltarea de aplicaţii e-business.

Axa prioritară 4: Creşterea eficienţei energetice şi dezvoltarea durabilă a

sistemului energetic

Obiective:

Creşterea eficienţei energetice;

Intensificarea folosirii de surse energetice regenerabile;

Reducerea impactului sectorului energetic asupra mediului.

Axa prioritară 5: România - destinaţie atractivă pentru turism şi afaceri

Obiectiv:

Îmbunătăţirea imaginii României ca şi destinaţie turistică, în scopul creşterii

atractivităţii nu doar în scop turistic ci şi pentru afaceri, precum şi crearea unui

sistem integrat de oferte turistice.

Axa prioritară 6: Asistenţa tehnică

56

6.3.4. Programul Operaţional Regional

Scopul POR este de a accelera creşterea economică a Regiunilor rămase în urmă.

Obiectivul poate fi atins doar printr-o coordonare strânsă cu acţiunile prevăzute pentru

celelalte programe operaţionale. POR va acorda prioritate regiunilor rămase în urmă,

folosind resurse regionale şi locale. Principalul mijloc de sprijinire a Regiunilor este

finanţarea diferenţiată, astfel încât Regiunile rămase în urmă să primească proporţional

mai multe fonduri decât cele dezvoltate.

Axa prioritară 1: Îmbunătăţirea infrastructurii publice regionale şi locale

Obiectiv: această axă prioritară prevede îmbunătăţirea infrastructurii de bază în

transport, educaţie şi a infrastructurii sociale, cu scopul de a creşte atractivitatea şi

accesibilitatea Regiunilor şi de a stimula dezvoltarea lor socio-economică. Se va acorda

atenţie specială regiunilor mai puţin dezvoltate şi de asemenea zonelor din regiunile mai

prospere care trec printr o perioadă de declin. Domeniile principale de intervenţie

identificate în infrastructura de transport şi socială sunt:

Reabilitarea / modernizarea reţelelor judeţene şi locale de transport rutier;

Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea serviciilor de sănătate şi a infrastructurii

sociale şi de siguranţă publică;

Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea infrastructurii educaţionale.

Axa prioritară 2: Întărirea mediului de afaceri regional şi local

Obiectiv: creşterea contribuţiei economiilor locale şi regionale la crearea produsului

intern brut, prin sprijinirea acelor economii care au devenit mai puţin competitive în

economia de piaţă şi crearea de structuri economice funcţionale, pentru susţinerea

utilizării eficiente a potenţialului endogen al regiunilor - resurse naturale, materii prime,

resurse umane - şi pentru stimularea economiilor regionale. Domeniile principale de

intervenţie sunt:

Dezvoltarea structurilor de sprijin pentru afaceri specifice fiecărei regiuni;

Sprijinirea iniţiativelor antreprenoriale locale.

Axa prioritară 3: Dezvoltarea turismului regional şi local

Obiectiv: Crearea de surse suplimentare de venit la nivel regional / local şi crearea de

noi locuri de muncă, prin dezvoltarea patrimoniului istoric, natural şi cultural al tuturor

regiunilor( şi în interiorul regiunilor, în zonele izolate, cu potenţial turistic, care pot contribui

57

la dezvoltarea lor economică şi la reducerea gradului de izolare). Domeniile principale de

intervenţie sunt:

Restaurarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural şi istoric;

Dezvoltarea resurselor turistice naturale în contextul dezvoltării durabile;

Creşterea calităţii serviciilor turistice din punct de vedere al condiţiilor de cazare şi

recreere.

Axa prioritară 4: Dezvoltarea urbană durabilă

Obiectiv: creşterea rolului centrelor urbane în dezvoltarea economică locală şi

regională prin regenerarea / revitalizarea oraşelor mici şi mijlocii, precum şi a unor părţi ale

oraşelor mari, cu scopul reducerii disparităţilor existente. Domeniile principale de

intervenţie vor fi legate de sprijinirea regenerării urbane prin finanţarea de proiecte

integrate de regenerare urbană pentru zonele urbane defavorizate ("zone urbane de

acţiune"), delimitate clar, din punct de vedere spaţial, în interiorul zonelor urbane. Aceste

proiecte vor viza:

Reabilitarea mediului construit, dezvoltarea centrelor urbane şi spaţiilor publice

pentru a creşte calitatea vieţii şi a încuraja activităţile economice;

Stimularea antreprenoriatului, crearea de oportunităţi de ocupare, furnizarea de

servicii de consiliere;

Sprijinirea incluziunii sociale, care va asigura şanse egale pentru bărbaţi şi femei,

precum şi condiţii pentru o mai bună integrare în viaţa socială şi piaţa muncii.

Axa prioritară 5: Asistenţa tehnică

6.3.5. Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane

Obiectivele strategice ale POS DRU sprijină îndeplinirea obiectivelor comune la nivel

European, în ceea ce priveşte participarea sporită pe piaţa muncii a unei forţe de muncă

înalt calificate şi adaptabile, îmbunătăţirea sistemului educaţional şi creşterea

adaptabilităţii acestuia la cererea pieţei muncii, promovarea educaţiei pe tot parcursul vieţii,

creşterea adapabilităţ ii angajaţilor şi a întreprinderilor, asigurarea calificărilor şi

cunoştinţelor necesare integrării şi mobilităţii pe piaţa muncii şi facilitarea dezvoltării

economice. PO urmăreşte promovarea şi dezvoltarea tuturor formelor de economie

socială ca şi modalitate de asigurare a incluziunii sociale a personalelor care aparţin

grupurilor vulnerabile, minorităţilor etnice sau populaţiei Rromă.

58

Axa prioritară 1 - Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii

economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere

Obiective:

Asigurarea premiselor pentru dezvoltarea unui capital uman competitiv prin

dezvoltarea rutelor flexibile de învăţare pe tot parcursul vieţii, furnizarea de servicii

educaţionale şi de formare profesională continuă moderne şi de calitate pentru toţi,

care să răspundă cerinţelor specifice ale pieţei muncii şi societăţii bazate pe

cunoaştere;

Modernizarea sistemului de educaţie şi formare profesională astfel încât să

satisfacă nevoile pieţei muncii şi asumarea unei abordări comune a învăţării şi

instruirii, pentru a genera valoare adăugată intervenţiilor SF;

Sprijinirea asigurării calităţii, elaborarea curiculelor şcolare în sprijinul competitivităţii,

asigurarea relevanţei ofertelor educaţionale.

Axa prioritară 2 - Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii

Obiective:

Crearea premiselor pentru îmbunătăţirea nivelului de educaţie, dezvoltarea de

programe de învăţare bazate pe acţiune şi creşterea capacităţii de angajare a

resurselor umane pe tot parcursul vieţii, în contextul societăţii bazate pe

cunoaştere;

Asigurarea educaţiei pe tot parcursul vieţii şi a însuşirii competenţelor şi aptitudinilor

cerute pe piaţa muncii.

Axa prioritară 4- Modernizarea Serviciului Public de Ocupare

Obiectiv:

- Modernizarea SPO, diversificarea şi actualizarea serviciilor în sprijinul unei bune

funcţionari a pieţei muncii.

Axa prioritară 3 - Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor

Vezi mai jos

Axa prioritară 5 - Promovarea măsurilor active de ocupare Vezi mai jos

Axa prioritară 6 - Promovarea incluziunii sociale Vezi mai jos

59

Obiectivele axelor prioritare 3, 5 şi 6 privesc nevoia indivizilor de a-şi creşte

capacitatea de ocupare şi adaptabilitatea, întărirea antreprenoriatului şi promovarea

incluziunii sociale şi a egalităţii de şanse.

Aceste axe prioritare vor fi abordate regional şi datorită existenţei unor disparităţi între

regiuni în ceea ce priveşte ratele de ocupare a forţei de muncă, ratele şomajului de toate

tipurile (şomaj de lungă durată, şomaj structural, şomaj ascuns, inclusiv în zonele rurale),

participarea la FPC, cultura antreprenorial ă diferită, ratele variabile ale sărăciei,

problemele specifice populaţiei Rroma, îmbunătăţirea poziţiei femeilor pe piaţa muncii etc.

Axa prioritară 7: Asistenţa tehnică

6.3.6. Programul Operaţional pentru Dezvoltarea Capacităţii Administrative

Obiectivul general al PO DCA este acela de a contribui la realizarea obiectivelor

naţionale şi ale Uniuni Europene de a obţine progresul în dezvoltarea socio-economică

potrivit obiectivelor de coeziune şi convergenţă.

Realizarea obiectivului general se va reflecta în creşterea activităţilor economice din

România, creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă şi în îmbunătăţirea măsurabilă

a furnizării de servicii publice la nivelul administraţiei publice centrale şi locale. Aceste

realizări vor fi legate în mod direct de implementarea cu succes a unui pachet de reforme

ale administraţiei publice care vizează întărirea capacităţii de management.

Axa prioritară 1: Întărirea intervenţiilor de politici publice în administraţia

centrală

Obiective:

Să contribuie la dezvoltarea capacităţii administrative a administraţiei centrale din

România;

Să modernizeze şi să integreze procesele de formulare a propunerilor de politici

publice (PPP-uri) şi relaţionarea lor cu planurile instituţionale strategice (PIS-uri);

Finalizarea reformelor funcţiei publice care vizează raţionalizarea structurilor

administraţiei centrale, implementarea managementului performanţei şi

consolidarea reformelor prin intervenţii durabile de instruire;

Introducerea unei culturi de monitorizare şi evaluare a rezultatelor.

Axa prioritară 2: Dezvoltarea capacităţii de îmbunătăţire a performanţei

serviciilor în administraţia locală

Obiective:

60

o Să contribuie la reforma administraţiei publice la nivel judeţean şi sub-judeţean prin

implementarea unui pachet de management al reformei care se adresează unor

elemente cheie ale ciclului de management strategic;

o Să modernizeze şi să integreze procesele privind planificarea strategică şi a

activităţilor, managementul resurselor umane (managementul performanţei) şi

rezultatul activităţilor de monitorizare şi evaluare;

o Să ofere sprijin pentru implementare organizaţiilor judeţene şi sub-judeţene

(municipalităţi şi comune), pentru creşterea eficienţei şi calităţii furnizării de servicii

publice.

Axa prioritară 3: Asistenţa tehnică

6.3.7. Programul Operaţional pentru Asistenţă Tehnică

Obiectivul Programului operaţional pentru asistenţă tehnică la nivel naţional este de a

asigura sprijin pentru coordonarea şi implementarea instrumentelor structurale în România

Axa prioritară 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale şi

pentru coordonarea programelor

Obiectiv:

Atingerea unei capacităţi administrative suficiente pentru o implementare şi

absorbţie eficientă şi efectivă a instrumentelor structurale în perioada 2007-2013 şi

pregătirea intervenţiilor viitoare ale instrumentelor structurale.

Axa prioritară 2: Dezvoltarea şi sprijinirea în continuare a funcţionării

Sistemului Informatic Unic de Management

Obiectiv:

Asigurarea funcţionării SMIS, dezvoltarea organizaţională şi funcţională şi

extinderea continuă a sistemului, astfel încât să permită accesul prompt la date

din toate instituţiile implicate în procesul instrumentelor structurale şi instituirea

unui management eficient al programelor europene, în conformitate cu

reglementările naţionale şi europene.

Axa prioritară 3: Diseminarea de informaţii şi promovarea instrumentelor

structurale

Obiectiv:

61

Informarea potenţialilor candidaţi cu privire la oportunităţile existente şi promovarea

cunoaşterii publice a obiectivelor şi realizărilor instrumentelor structurale şi ale

Planului Naţional de Dezvoltare, precum şi asigurarea recunoaşterii rolului

instrumentelor structurale ale UE.

Axa prioritară 4: Asistenţa tehnică

62

Capitolul 7

PUNCTE CHEIE PENTRU ACCESAREA FONDURILOR STRUCTURALE ŞI DE COEZIUNE

7.1 CARACTERISTICI

7.1.1. Beneficiarul eligibil

Îndeplineşte criteriile de eligibilitate stabilite în Programul Complement pentru

fiecare domeniu major de intervenţie (Programele Complement trebuie prezentate

pe paginile de internet ale ministerelor în care se află Autorităţile de Management);

Respectă eventuale cerinţe specifice stabilite de Autoritatea de Management la

momentul lansării „cererii de proiecte”, precum şi în Ghidul Solicitantului.;

Are o forma de organizare conformă legislaţiei române şi să fie înregistrat în

România.

7.1.2. Proiectul eligibil

Este dezvoltat şi implementat pe teritoriul României;

Se regăseşte pe lista operaţiunilor eligibile prezentate în Programul Complement,

pentru fiecare domeniu major de intervenţie;

Se adresează unei zone sau grup ţintă (dacă este cazul), aşa cum este prezentat în

Programul Complement sau în Ghidul Solicitantului;

Durata şi valoarea finanţării solicitate se încadrează în limitele stabilite în „cererea

de proiecte”;

Respectă politicile şi normele comunitare şi naţionale în ce priveşte ajutorul de stat,

achiziţiile publice, respectiv egalitatea de şanse, dezvoltare durabilă.

7.1.3. Cofinanţare necesară pentru un proiect cu fonduri structurale

Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie să acopere cheltuielile neeligibile,

precum şi cofinanţarea.

Cofinanţarea poate fi reprezentată şi de contribuţia în natură a beneficiarului, aşa

cum este prezentată în Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor şi în Ghidul Solicitantului.

De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect în parte vor fi stabilite de

către Autorităţile de Management în conformitate cu regulile naţionale de eligibilitate.

Astfel, în momentul lansării unei „cereri de proiecte”, Autoritatea de Management va face

cunoscută şi lista cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte.

63

7.1.4. Documentaţie necesară

Documentele necesare depind de tipul de proiect:

Analiza economico-financiară;

Analiză de risc;

Studiul de fezabilitate;

Proiectul tehnic, acolo unde este cazul;

Autorizaţia de construcţie;

Aviz de mediu;

Evaluarea strategică de mediu;

Documente de confirmare a cofinanţării;

Detalii privind contribuţia în natură;

Titlul de proprietate/ Act de concesiune;

Documente contabile ale firmei;

Cazierul fiscal al persoanei autorizate să depună cererea de finanţare şi al

persoanei responsabile de proiect;

Adeverinţa că solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (obţinuta de la

Administraţia Financiara).

7.1.5. Paşi în obţinerea finanţării

Paşi urmaţi în procesul de obţinere a finanţării:

Pasul 1: Beneficiarii eligibili completează cererea de finanţare şi anexele solicitate de

Autoritatea de Management. Există un model unic de cerere de finanţare pentru toate cele

trei instrumente structurale, cu anexe diferenţiate pe fiecare fond în parte;

Pasul 2: Cererea de finanţare este transmisă Organismului Intermediar / Autorităţii de

Management;

Pasul 3: Se verifică conformitatea administrativă a cererii de finanţare, în conformitate

cu procedurile interne ale fiecărei AM;

Pasul 4: După verificarea conformităţii administrative urmează verificarea eligibilităţii

proiectului. Criteriile de eligibilitate a proiectelor sunt prezentate în Programul Complement

şi trebuie aprobate de către Comitetul de Monitorizare;

Pasul 5: Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului;

Pasul 6: Selectarea proiectului conform criteriilor aprobate de Comitetul de

Monitorizare;

Pasul 7: Aprobarea proiectului şi semnarea contractului de finanţare.

64

Abrevieri

ANCIS Autoritatea Naţională pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale

AM Autoritate de Management ANES Agenţia Naţională pentru Egalitate de Şanse

între Femei şi Bărbaţi ANIMMC Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi

Mijlocii şi Cooperaţie ANOFM Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de

Muncă ANRMAP Agenţia Naţională pentru Reglementarea şi

Monitorizarea Achiziţiilor Publice CE Comisia Europeană CMP Comitetul de Monitorizare a Programului CSNR Cadrul Strategic Naţional de Referinţă DRU Dezvoltarea Resurselor Umane EGTC FC FEADR

Gruparea Europenă pentru Cooperare Teritorială Fondul de Coeziune Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală

FEDR Fondul European pentru Dezvoltare Regională FEP Fondul European pentru Pescuit FPC Formare profesională continuă FSE Fondul Social European NUTS Nomenclatorul de Unităţi Statistice Teritoriale OI Organism Intermediar OIM Organizaţia Internaţională a Muncii ONG Organizaţii Non-Guvernamentale PAC Politica Agricolă Comună PCES Politica de Coeziune Economică şi Socială PCP Politica Comună de Pescuit

65

PIB Produsul Intern Brut PIS Plan Instituţional Strategic PND Planul Naţional de Dezvoltare PNSDR Planul Naţional Strategic pentru Dezvoltare

Rurală PO Program Operaţional SMIS Sistemului Informatic Unic de Management TIC Tehnlogia informaţiilor şi comunicaţiilor UE Uniunea Europeană VNB Venitul Naţional Brut

7.1.6. Fonduri europene. Modalitaţi de obţinere a finanţării

În vederea obţinerii finanţării nerambursabile din partea Comunităţii Europene solicitanţii de

fonduri trebuie să parcurgă mai multe etape, după cum urmează :

1. Beneficiarii eligibili trebuie să completeze cererea de finanţare şi anexele aferente.

2. Cererea de finanţare este transmisă Organismului Intermediar sau Autorităţii de

Management.

3. Verificarea conformităţii administrative a Cererii de finanţare, respectiv a respectării

criteriilor formale de completare a acesteia în conformitate cu procedurile interne.

4. Verificarea eligibilităţii proiectului. Criteriile de eligibitate a proiectului pot fi găsite în

Programul cadru de implementare şi trebuiesc aprobate de către Comitetul de Monitorizare.

5. Autoritatea de Management verifică proiectul din punct de vedere tehnic şi financiar.

6.Selectarea proiectului pentru finanţare conform criteriilor aprobate de Comitetul de

Monitorizare.

7. Aprobarea proiectului şi semnarea contractului de finanţare.