MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE - NOTE DE CURS -

BUCUREȘTI, 2014

ANCA-CRISTINA GRECEA CONSTANTIN STOICAN BRÎNDUȘA COVACI

ÖSTERREICHISCH-RUMÄNISCHER AKADEMISCHER VEREIN

5

CUPRINS INTRODUCERE ........................................................................................................................................ 7

GLOSAR DE TERMENI ........................................................................................................................... 8

CAPITOLUL 1 - NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECT .................... 11

1.1 Principalele concepte utilizate în managementul proiectelor europene ............................................... 11

1.2 Ciclul de viaţă al proiectelor ............................................................................................................... 15

1.3 Principii de management aplicabile în proiectele europene ................................................................ 18

1.3.1 Planificarea în cadrul proiectelor europene. Abordarea tradiţională versus abordarea modernă ...... 20

1.3.2 Strategii de gestionare a proiectelor europene ................................................................................. 22

1.3.3 Strategii de monitorizare a proiectelor europene ............................................................................. 25

CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTELE EUROPENE ..................... 27

2.1. Mediul de comunicare. Canale şi forme de comunicare .................................................................... 29

2.2. Caracteristici ale resurselor umane ca factor al comunicării .............................................................. 31

CAPITOLUL 3 - ASPECTE CULTURALE ŞI ADMINISTRATIVE PRIVIND MANAGEMENTUL

PROIECTELOR EUROPENE ................................................................................................................. 34

3.1. Specificul cultural şi educaţional al gestionării proiectelor europene în România ............................. 34

3.2. Dinamica măsurilor administrative privind absorbţia fondurilor europene în România..................... 39

3.2.1. Managementul de proiect în România până în 2007 ....................................................................... 40

3.2.2. Managementul de proiect în România în perioada 2007-2013 ........................................................ 45

3.2.3 Managementul de proiect în România după 2013. Realităţi şi perspective ...................................... 60

CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTELE EUROPENE ............................. 65

4.1. Definirea şi clasificarea riscurilor în proiectele europene .................................................................. 65

4.2. Activitatea de management al riscului ............................................................................................... 69

4.3. Elemente de psihologia riscului în proiectele europene ..................................................................... 71

4.3.1. Comportamentul de risc al managerului de proiect ......................................................................... 73

4.3.2. Modele de analiză psihologică a riscurilor...................................................................................... 74

4.4. Analiza operaţională de risc în managementul proiectelor europene ................................................. 77

CAPITOLUL 5 - IDENTIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR DE FINANŢARE .................................... 83

5.1 Identificarea şi analiza oportunităţilor de finanţare a proiectelor europene......................................... 83

5.2 Direcţii generale privind eligibilitatea proiectelor .............................................................................. 85

5.3. Competiţia, integrarea şi aplicabilitatea în proiectele europene ......................................................... 86

CAPITOLUL 6 - ELABORAREA IDEII DE PROIECT ......................................................................... 88

6.1. Principii generale ale elaborării ideii de proiect ................................................................................. 88

6.2 Etapizarea proiectelor ......................................................................................................................... 89

6.3 Bugetarea proiectelor .......................................................................................................................... 91

CAPITOLUL 7 - CEREREA DE FINANŢARE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

ÎN PERIOADA 2014-2020 ...................................................................................................................... 93

7.1. Programul Operaţional Capital Uman (POCU) ................................................................................. 93

7.2. Programul Operaţional Asistenţă Tehnică ......................................................................................... 95

6

7.3 Programul Operaţional Competitivitate .............................................................................................. 97

7.4 Programul Operaţional Infrastuctura Mare ......................................................................................... 99

7.5. Programul Naţional de Dezvoltare Rurală ....................................................................................... 101

7.6. Programul Operaţional Regional ..................................................................................................... 104

7.7. Programul Operaţional Capacitate Administrativă .......................................................................... 106

7.8. Programe de cercetare ..................................................................................................................... 107

CAPITOLUL 8 - DEPUNEREA CERERILOR DE FINANŢARE A PROIECTELOR EUROPENE ÎN

PERIOADA 2014-2020.......................................................................................................................... 110

8.1. Reguli privind completarea cererilor de finanţare ............................................................................ 110

8.2. Înregistrarea cererilor de finanţare şi managementul documentelor doveditoare ............................. 112

CAPITOLUL 9 - EVALUAREA PROIECTELOR EUROPENE .......................................................... 114

9.1. Autoevaluarea proiectului ................................................................................................................ 114

9.2. Evaluarea externă a proiectului........................................................................................................ 114

CAPITOLUL 10 - IMPLEMENTAREA PROIECTELOR EUROPENE ............................................... 116

10.1. Managementul implementării ........................................................................................................ 116

10.2. Operaţionalizarea implementării proiectelor - indicatori, criterii ................................................... 118

10.3. Acţiuni, sarcini, alocare resurse ..................................................................................................... 122

10.4. Achiziţiile în proiectele europene .................................................................................................. 123

CAPITOLUL 11 - MONITORIZAREA ŞI AUDITUL PROIECTELOR EUROPENE ......................... 125

11.1. Monitorizarea proiectelor .............................................................................................................. 125

11.1.1. Instrumente de monitorizare ....................................................................................................... 126

11.1.2. Indicatorii şi evaluarea stadiilor de realizare a proiectelor .......................................................... 129

11.2. Auditul proiectelor europene ......................................................................................................... 131

Resurse bibliografice .............................................................................................................................. 134

7

INTRODUCERE

Deşi omenirea a cunoscut dintotdeauna ideea de proiecte, dovezi în acest sens fiind operele de

artă sau construcţiile impresionante ale diverselor perioade istorice, disciplina managementului de

proiect, în formele sale moderne de manifestare, îşi poate stabilireperele ştiinţificeîn a doua parte a

secolului XX, fiind stâns legată de dezvoltarea tehnologică, industrială, socială, dar mai ales de apariţia

concurenţei, în contextul globalizării afacerilor, a internaţionalizării mediului economic şi social.

În acest mediu dinamic şi complex, dorinţa de a realiza produse sau servicii cât mai profitabileşi

competitive, ceea ce presupune standarde de performanţă şi de cost înalte, dar mai ales gestionarea

proceselor de producţie într-un timp cât mai scurt, a născut necesitatea dezvoltării de metode şi tehnici

de management performante, unele extrem de specializate, ceea ce a delimitat desciplina

managementului de proiect, ca o ramura a managementului general.

În România, problematica proiectelor a urmat, în linii generale, cursul istoric tacit al dezvoltării

sociale şi economice globale, însă, ca disciplină specializată a managementului, cu metode şi tehnici

moderne de realizare a proiectelor, a cunoscut o dezvoltare deosebită, intrând şi în limbajulcurent, în

anii ’90, odată cu alocarea fondurilor europene, în vederea pregătirii ţării noastre pentru aderarea la

Uniunea Europeană.

În acest context, al eforturilor economice şi instituţionale de preaderare la standardele

europene, majoritatea investiţiilor sau a progamelor de dezvoltare socială, finanţate din fondurile

europene, puteau fi accesate preponderent prin intermediul proiectelor, ceea ce a determinat ca

managementul de proiect să cunoască o explozie, atât din punct de vedere al noţiunilor specifice

utilizate, dar mai alessub aspectul metodelor şi alinstrumentelor de lucru.

Astfel, în ultimii 25 de ani, pe piaţa din România au apărut o multitudine de manuale, lucrări,

ghiduri, pentru disciplina managementului proiectelor, ceea ce face documentarea bibliografică

accesibilă şi foarte variată. Cu toate acestea, experienţa relativ diversă a autorilor acestor publicaţii,

tendinţa unora de a accentua aspecte tehnice ale etapelor de elaborare şi implementare a proiectelor –

însuşirea unor metode, utilizarea aplicaţiilor informatice specializate, dar mai ales dinamica

problematicii alocării fondurilor europene, impusă de condiţiile economice, administrative,

scioculturale, exprimate generic prin capacitatea de absorţie a României, lasă loc unor abordări a

managementului proiectelor europene din ce în ce mai adaptate la cerinţele actuale ale utilizării

fondurilor UE.

În actualul context, în care România a devenit stat mebru al UE,şi fiind la debutul alocării

fondurilor europene din exerciţiul financiar 2014 – 2020, prezentele note de curs îşi propun să vină în

sprijinul studenţilor cu o perspectivă pragmatică şi concordantă cu actualele cerinţe ale instrumentelor

de finanţare alocate pentru ţara noastră, astfel încât, cei care doresc să participe la accesarea acestor

fonduri să deţină noţiunile de bază, precum şi unele deprinderi specifice pentru a parcurge etapele

formale şi a înţelege şi mecanismele informale, aşa numitele „reguli nescrise”, ale obţinerii unor

contracte finanţate din fonduri europene.

Totodată, suportul de curs îşi propune să accentueze şi aspecte ale managementul riscurilor în

proiectele europene, dată fiind dinamica şi complexitatea mediului economic şi social actual, dar şi

elementele de specific cultural ale României, care pot pune sub semnul întrebării implementarea

proiectelor finanţate din fondurile europene.

8

GLOSAR DE TERMENI

Primul pas căre iniţierea într-o disciplină de studiu este însuşirea limbajului specific, iar, pentru

acurateţea înţelegerii sensului celor mai des întâlnite noţiuni în accesarea şi derularea proiectelor

europene, se impune o prezentare succintă a principalilor termeni utilizaţi în acest domeniu, conform

definiţiilor cuprinse în glosarul de termeni, publicat pe pagina de internet a Ministerului Fondurilor

Europene1, dar şi a unei lucrări similare, realizate prin Programul Phare 2002 – Coeziune Economică

şi Socială2.

TERMEN DEFINIŢIE

Autoritate

contractantă

Parte într-un contract de finanţare, care, în baza legii sau în baza unui alt

contract de finanţare la care a avut calitatea de contractor,finanţează

realizarea unui obiectiv, stabilind condiţiile în care cealaltă parte

(beneficiarul propriu-zis al finanţării) va realiza contractul care se încheie

în acest scop.

Autoritate de

certificare şi plată

Structura organizatorică în cadrul Ministerului Economiei si Finanţelor,

responsabilă de certificarea sumelor cuprinse în declaraţiile de cheltuieli

transmise la Comisia Europeană şi pentru primirea fondurilor transferate

României din Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social

European şi Fondul de Coeziune şi asigurarea transferului acestora către

beneficiari, precum şi a sumelor de prefinanţare şi cofinanţare aferente acestora din fonduri alocate de la bugetul de stat.

Autoritate de

Management (AM)

Structura din cadrul unei autorităţi publice centrale, responsabilă pentru

gestionarea unui program operaţional.

Axă Prioritară

Una dintre priorităţile selecţionate de autoritatea de gestionare a

programului operaţional în cauză sau în cadrul responsabilităţii sale în

conformitate cu criterii stabilite de Comitetul de monitorizare şi aplicate

de unul sau mai mulţi beneficiari în vederea realizării obiectivelor axei

prioritare de care aparţin.

Beneficiar

Un operator, un organism sau o întreprindere, din domeniile public sau

privat, responsabil pentru iniţierea, sau iniţierea şi implementarea

operaţiunilor. În cadrul shemelor de ajutor de stat, în baza articolului 87

din Tratat, beneficiarii sunt întreprinderile publice sau private care

realizează un proiect individual şi primesc ajutor public.

Beneficiar final

Organismul sau societatea comercială cu capital public ori privat,

responsabil/responsabilă cu execuţia proiectelor sau a măsurilor

finanţate.

Cerere de finantare Formularul completat de catre solicitant, în vederea obtinerii finantarii

printr-un program operational.

Cheltuieli eligibile

Cheltuielile realizate de către un beneficiar, aferente proiectelor finanţate

în cadrul programelor operaţionale, care pot fi finanţate atât din

instrumente structurale, cât şi din bugetul de stat şi/sau contribuţia

proprie a beneficiarului.Cheltuieli generale de administraţie Reprezintă

cheltuielile efectuate pentru funcţionarea de ansamblu a beneficiarului şi

care nu pot fi atribuite direct unei anumite activităţi din cadrul

operaţiunii. Lista tipurilor de cheltuieli cuprinse în această categorie se

elaborează de fiecare autoritate de management şi se aprobă prin ordin

comun al ministrului coordonator al autorităţii de management şi al

ministrului economiei şi finanţelor.

1 http://www.fonduri-ue.ro/glosar-de-termeni 2 Ministerul Integrării Europene, Glosar de termeni, Programul Phare 2002 – Coeziune Economică şi Socială

9

Cheltuieli neeligibile

Cheltuielile inerente realizării proiectelor finanţate din instrumente structurale în cadrul programelor operaţionale, care nu pot fi finanţate din

instrumentele structurale, conform reglementărilor comunitare şi

naţionale.

Cofinanţare

Finanţarea unui program, proiect, subproiect, obiectiv şi altele asemenea,

parţial prin credite bugetare, parţial prin finanţarea provenită din surse

externe.

Comitetul de

Monitorizare

Organismul care asigură coordonarea instrumentelor structurale, precum

şi urmărirea eficacităţii şi calităţii implementării asistenţei comunitare,

modul de utilizare şi impactul acesteia, cu respectarea prevederilor

comunitare în materie.

Consorţiu

O grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun o ofertă

sau o cerere de finanţare în cadrul unei licitaţii sau ca răspuns la unapel

de propuneri (call), care răspund faţă de Autoritatea Contractantă. Poate

fi o grupare permanentă sau o grupare constituită informal, pentru o

procedură de ofertare sau o licitaţie.

Contract de finanţare

Reprezintă documentul juridic prin care se acordă asistenţa financiară

nerambursabilă aferentă unei operaţiuni în scopul atingerii obiectivelor

axei prioritare dintr-un program operaţional şi care stabileşte drepturile

şi obligaţiile părţilor.

Fondurile

comunitare

Sume provenite din asistenţa financiară nerambursabilă acordată

României de Comunitatea. Europeană

Fondurile structurale

(FS)

Instrumente financiare(FEDR,FSE) prin care Uniunea Europeană

acţionează pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între

regiuni, în scopul realizării coeziunii economice şi sociale.

Ghidul solicitantului

Indrumar pentru completarea corectă a unei cereri de finanţare de către

solicitanţii de finanţare nerambursabilă în cadrul programelor

operaţionale.

Grant (ajutor

financiar

nerambursabil)

Contribuţia financiară la realizarea unui proiect, care îi este oferită

solicitantului fără obligaţia rambursării ulterioare.

Grup ţintă Grup/entitate căruia i se adresează proiectul, estimat a fi afectat pozitiv

de atingerea scopului proiectului.

Impact

Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activităţii asupra unei

anumite stări de fapt (de exemplu, reducerea ratei şomajului), asupra unei

organizaţii (de exemplu, perfecţionareapersonalului) saupersoane fizice

(de exemplu, creşterea gradului de informare). În analiza impactului

trebuie avute în vederegrupurile ţintă ale proiectului, precumşi alţi

beneficiari direcţii şi indirecţi.

Indicatori de

performanţă

Denumiţişi Indicatori Cheie de Performanţă (KPI) sau Indicatori Cheie

de Succes (KSI), reprezintă expresii cuantificabile utilizate în măsurarea

progreselor înregistrate în îndeplinirea obiectivelorproiectului. Scopul lor

este de a măsura eficacitatea (rezultaterealizate/rezultate planificate),

eficienţa (rezultate/cost) şi economia(costuri reale/costuri planificate)

asociate proiectului.

Licitatie de proiecte

Invitaţie publică adresată de catre AM/OI unei categorii clar identificate

de solicitanţi, în vederea depunerii cererilor de finanţare pentruproiecte,

în cadrul unui domeniu de interventie al axelor prioritare dintr-

unprogram operational.

Organism

Intermediar (OI)

Orice organism sau serviciu public sau privat care acţionează sub

supravegherea unei autorităţi de gestionare sau de certificare şi care

10

îndeplineşte atribuţiile pentru aceasta din urmă faţă de beneficiarii care aplică operaţiunile.

Program Operaţional

Document prezentat de un stat membru UE şi adoptat de Comisie care

defineşte o strategie de dezvoltare în conformitate cu un ansamblu

coerent de priorităţi, pentru a cărui realizare se face apel la un Fond sau

în cadrul obiectivului de convergenţă, la Fondul de Coeziune şi la

FEDER.

Proiect

Set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente bine definite

de început şi de sfârşit, cu un scop clar al activităoeilor de efectuat, cu

buget propriu şi un nivel specificat al rezultatelor de obţiinut.

Sustenabilitate Proprietatea rezultatelorşi efectelor unui proiect de a se menţinepentru o

perioadă mai lungă de timp după finalizarea proiectului.

Unitate de plată

Structura din cadrul unei autorităţi publice centrale cu rol de Autoritate

de management pentru un program operaţional, având responsabilitatea

transferării sumelor de prefinanţare, cofinanţare alocate de la bugetul de

stat, precum şi a sumelor din asistenţa financiară nerambursabilă către

beneficiari.

11

CAPITOLUL 1 - NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL DE

PROIECT

1.1 Principalele concepte utilizate în managementul proiectelor europene

Literatura de specialitate cunoaşte o paletă extrem de diversă şi de elaboratăa definiţiilor

managementului de proiect sau a „proiectului” de afaceri/investiţii/dezvoltare, fie din perspectiva

elementelor de conţinut, fie din cea a procesului de desfăşurare. O sinteză a acestor definiţii ar putea

fi următoarea:

„Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea,

raportarea şi întreprinderea acţiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de

care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu”3.

„Un proiect este un pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudine. Nu există două proiecte perfect identice şi chiar şi un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-

unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative sau fizice”4.

„Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită,

realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse şi

cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de

obiective clar definite”5, iar „managementul proiectului se defineşte ca un proces de

planificare, organizare şi control al fazelor şi al resurselor unui proiect, cu scopul de a

îndeplini un obiectiv bine definit, care are, în mod uzual, restricţii de timp, resurse şi cost”6.

Dincolo de aceste definiţii, dar pornind de la elementele cele mai importante, înţelegerea

fenomenului managementului proiectelor europene impune o delimitarea principalelor caracteristici

care guvernează acest domeniu. Înainte de toate, însă, o privire comparativă între atributele

proiectelorşi celeale activităţilor curente ale unei organizaţii, oferă o imagine sintetică elocventă cu

privire la specificitatea managementului de proiect.

Tabel nr.1 – Proiecte versus activităţi curente7

Proiecte Activităţi curente

Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și treptate

Sunt limitate ca amploare și ca durată Nu se sfârșesc niciodată

Unice Au un caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile

Sunt temporare Permanente

Management este orientat spre atingerea unor obiective Management este orientat spre îndeplinirea unui rol

Caracterizate de risc și incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate

Noutate

În primul rând, proiectul reprezintă o idee novatoare, atât prin ineditul său, componenta de

cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare (CDI),în sprijinul competitivităţii economice şi dezvoltării

afacerilor fiind axă prioritară a unui program operaţional 2014 -2020 pentru România, cât şi prin

3 ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru managementul calităţii în

proiecte. Ediţia 1, noiembrie 2005. 4 Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000. 55 Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014. 6 Ibidem 7 Bârgăoanu, A., Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro, București, 2004

12

contribuţia la dezvoltarea economică şi socială,în general. Astfel, proiectul trebuie să asigurevaloare

adăugată domeniului în care este implementat, ceea ce presupune schimbare.

În al doilea rând, aşa cum rezultă din definiţia proiectului în accepţiunea lui Dennis Lock, chiar

şi acelaşi proiect repetat va fi implementat în mod diferit şi poate conduce la rezultate distincte, ceea

ce îi asigură caracterul original, de noutate.

Complexitate

Proiectele, prin natura lor, reprezintă modalităţi de rezolvare a unor probleme complexe. Pentru

probleme relativ simple, de tipul operaţiunilor curente, care fac obiectul de activitate al unor organizaţii

(societăţi comerciale), nu se impun a fi adoptate neapărat principii şi instrumente din domeniul

managementului de proiect.

Prin simplu fapt că depăşeşte sfera de organizare, precum şi capacitatea tehnică, financiară şi

a resurselor umane specializate ale unei organizaţii, fiind o construcţie multidimensională, cu echipe

de proiect pluridisciplinare, managementul de proiect permite abordarea unor domenii complexe,

unele mai puţin studiate sau chiar aflate în stadiu de pionierat, iar altele vizând investiţii mari în

infrastructura de transport sau de mediu.

De altfel, prin programele operaţionale finanţate pentru România din fondurile europene, în

exerciţiul financiar 2014 – 2020, au fost stabilite obiective tematicecare conţin priorităţi de investiţii,

unele strategice, de anvergură, ca atare, proiectele astfel finanţate vor contribui la dezvoltarea

economică şi socială structurală, având inevitabil un caracter complex.

În acest sens, exemplificăm Programul Operaţional Infrastructură Mare 2014 – 2020, care

susţine investiţii în domenii complexe, precum: dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de

transport, protecţia mediului şi utilizarea eficientă a resurselor, dar şi protejarea şi conservarea

biodiversităţii etc.

Riscuri

Existenţa riscurilor, consecinţă a noutăţii şi a complexităţii proiectelor, reprezintă o altă

caracteristică definitorie a acestora, ceea ce impune o identificare şi o evaluare a riscurilor plauzibile,

în vederea adoptării strategiilor de tratare a acestora şi de asumare a celor inerente.

În cazul celor mai multe surse de finanţare, analiza riscurilor semnificative constituie un

element al evaluării propunerii de proiect, care poate conduce lao depunctare sau chiar la o

descalificare, în situaţia în care evaluatorii autorităţii contractante apreciază că ideea de afacere sau de

investiţie propusă nu este fezabilă sau este supusă eşecului cu o probabilitate ridicată.

În funcţie de domeniul în care este realizat un proiect, de anvergura sa, managerul de proiect,

conştientizând consecinţele pe care le va genera prin mecanismele de implementare şi prin rezultatele

anticipate, este obligat să anticipezeriscurile la care este supus proiectul, pierderile care pot rezulta din

asumarea acestora, precum şi alternativele pe care le poate accesa pentru depăşirea eventualelor

blocaje.

Estimarea posibilelor pierderi sau neconcordanţe între ceea ce s-a planificat şi capacitatea de

realizare a obiectivelor proiectului este o condiţie a acceptării unui grad rezonabil de risc din partea

autorităţii contractante, pornind de la principiul că orice activitate, cu atât mai mult una complexă şi

care conduce la performanţe ridicate, este supusă riscurilor. De aceea, pentru a se ajunge la un consens

între finanţator şi echipa de proiect cu privire la gradul de acceptare a riscurilor proiectului este necesar

un management eficient al acestora, aspect care va face obiectul unui capitol distinct.

Caracter temportar

În general, un proiect nu se identifică cu o organizaţie (societate comercială), a cărei activitate

se desfăşoară permanent, deşi există societăţi care au adoptat metoda managementului de proiect,

beneficiind de avantajele acesteia, în contextul derulării unor afaceri complexe şi aflate în calendare

de desfăşurare stricte.

Proiectuleste o formă de organizare şi de funcţionare special creată sau generată de condiţiile

de accesare şi de implementare a proiectului, distinctă de o organizaţie clasică, ca o convergenţă a

resurselor necesare atingerii scopului acestuia şi care funcţionează exclusiv pe durata de viaţă a

acestuia. După încheierea proiectului, partenerii, beneficiarii saualte părţi interesată vor continua să

funcţioneze independent, în condiţii similare celor existente înaintea începerii acestuia.

13

Proiectele finanţate din fondurile UE au un început şi un sfârşit bine definite, de

regulă,termenul limită al finalizării acestuia fiind stabilit prin criteriile de eligibilitate ale apelului,

corespunzător perioadelor de derulare a exerciţiului financiar comunitar.

De semenea, durata proiectului, raportată la obiectivele asumate, reprezintă un criteriu de

evaluare a acestuia, ceea ce înseamnă că echipa de proiect este supusă contrângerilor de timp. După

semnarea contractului de finanţare, nicio autoritate contractantă nu agrează prelungirea duratei de

implementare a proiectului sau a etapelor intermediare ale acestuia, cu excepţia situaţiilor de forţă

majoră (riscuri), anticipate mai mult sau mai puţin dinante. În general, nerespectarea termenelor de

accesare a finanţării sau a altor etape intermediare, înainte de semnarea contractului de finanţare,

conduce automat la descalificarea propunerii de proiect.

Pornind de la principiul că timpul înseamnă bani, iar planificarea este regula de aur în

managementul proiectelor, factorul timp devine esenţial şi reprezintă un criteriu al succesului acestuia.

Performanţă Orice idee de proiect presupune obţinerea unor rezultate superioare în domeniul în care

urmează a fi pusă în aplicare, ca atare, criteriul performanţei este definitoriu pentru proiecte.

În general, autoritatea contractantă finanţează proiecte dacă acestea produc valoare adăugată,

iar performanţa urmăreşte, cu preponderenţă, două componente sau categorii de criterii de succes. Una,

care vizează desfăşurarea sau managementul proiectuluişi are în vedere încadrarea în obiectivele şi

activităţile planificate, în timpul alocat acestora, în bugetul estimat, precum şi gestionarea eficientă a

resurselor avute la dispoziţie (umane, tehnice etc.). Cealaltă, se referă la produsul sau serviciul rezultat

din realizarea proiectului, care ar trebui să respecte standarde tehnice şi de calitate europene şi care

denotă relevanţa proiectului pentru domeniul pentru care a fost acordată finanţarea.

Dinanaliza axelor prioritare ale Programelor Operaţionale 2014 – 2020, cerinţele de investiţii

urmăresc cele mai înalte standarde tehnice, de calitate, de protecţia mediului, de dezvoltare durabilă

etc.

Dacă performanţa managementului de proiect poate fi pusă în corelaţie cu experienţa şi

pregătirea echipei de proiect şi a managerului de proiect, în cazul produsului/serviciului final al

proiectului unul din predictorii performanţei îl poate constitui certificarea beneficiarului finanţării în

managementul calităţii.Astfel, respectarea standardelor managementului calităţii a devenit una din

condiţiile de bază ale garantării performanţei în proiecte.

De asemenea, în cazul managerilor de proiect, apartenenţa acestora la asociaţiile profesionale

de profil constituie o formă de certificare a competenţei, relevantă pentru anticiparea performanţelor

în gestionarea proiectelor.

Buget

Considerat unul din elementele cele mai importante ale proiectului, de care depind toate

celelalte, bugetul sintetizează estimarea tuturor cheltuielilor necesare pentru atingerea scopului

acestuia, în condiţiile de timp determinate. Orice perturbare a activităţilor unui proiect, inclusiv

întârzierile în implementare se traduc finalmente în costuri, care nu pot depăşi bugetul planificat.

De regulă, sursele de finanţare ale proiectelor sunt limitate/fixe, astfel că, pentru succesul

proiectului este necesar un management financiar eficient, care să asigure o gestionare optimă a tuturor

costurilor ocazionate de derularea acestuia.

Managementul financiar este parte a managementului proiectului, fiind unul din elementele

esenţiale ale evaluării succesului acestuia. Debutează din etapa de planificare a activităţilor şi a

resurselor proiectului, sub forma unui plan de finanţare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul

etapei de execuţie a proiectului.

Bugetul proiectului, denumit uneori şi devizul antecalcul, ilustrează toate resursele financiare

disponibile, prevăzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, care provin, atât de la autoritatea

contractantă, cât şi de la partenerii contractului de finanţare sau din alte surse.

Principalul document financiar al proiectului îl constituie contractul de finanţare, care stabileşte

valoarea contractului de finanţare, termenele de decontare a etapelor proiectului (parţiale sau final),

condiţiile de plată (rambursare), documentele de raportare financiară, responsabilităţile părţilor

contractante cu privire la eventualele pagube, cheltuieli eligibile/neeligibile efectuate etc.

14

Un aspect important al construcţiei bugetului proiectului îl reprezintă cunoaşterea temeinică şi

modul de alocare a cheltuielilor eligibile, precum şi ponderea celor neeligibile, care nu sunt decontate

de autoritatea contractantă. Ponderea cheltuielilor neeligibile poate face obiectul altor instrumente de

finanţare, de exemplu cele bancare sau guvernamentale, ceea ce presupune costuri suplimentare pentru

proiect.

Parteneriat

Conceptul de proiect reprezintă,în sine, o abordare managerială orientată spre gruparea unor

entităţi (organizaţii, specialişti, autorităţi publice etc.), după criterii bine definite, pentru un scop

comun, ceea ce determină motivaţia pentru realizarea de parteneriate (consorţii).

Dezvoltarea parteneriatelor în proiecte, în special la nivel transnaţional, a fost impusă de mai

mulţi factori, precum:

- globalizarea afacerilor;

- concurenţa acerbă în majoritatea domeniilor;

- dezvoltarea proiectelor mari, cu impact regional sau chiar internaţional, la care aderă mai multe

state;

- întărirea competenţelor profesionale şi manageriale, pe fondul ultraspecializării celor mai

multe domenii de activitate, în special unde se utilizează tehnologii sau cunoştinţe avansate;

- gruparea informaţiilor privind piaţa mondială.

În Uniunea Europeană,fiind un mediu economic şi de dezvoltare globalizat, care tinde să se

alinieze la standarde unice, proiectele finanţate din fondurile comunitare urmează aceeaşi filosofie,

punând accentul pe parteneriate transnaţionale.

Beneficiile aduse de proiectele europene realizate în parteneriate vizează cele mai importante

aspecte ale competitivităţii, precum: alinierea la standarde comune de dezvoltare, reducerea costurilor,

calitatea produselor-serviciilor, concurenţă pe pieţele extra-comunitare, inovaţie şi dezvoltare

comunitară, distribuirea valorii adăugate asupra mai multor parteneri europeni etc.

Organizare procesuală

Gândirea strategică în managementul de proiect este bazată pe analiza proceselor şi mai puţin

a activităţilor.Proiectul este un proces (serie de activităţi care presupun intrări, instrumente şi tehnici

de realizare, ieşiri, feed-back), nu o organizaţie cu activităţi curente. În general, procesele de

management de proiect pot fi grupate în8:

- procese de iniţiere (a proiectului),

- procese de planificare,

- procese de implementare,

- procese de monitorizare şi control,

- procese de finalizare a proiectului.

Aceste categorii de procese sunt definite de rezultatele pe care le generează, care trebuie să se

înscrie în obiectivele proiectului, iar relaţiile funcţionale dintre acestea sunt ciclice, urmare a

parcurgerii etapelor proiectului, care, în general, corespund categoriilor de procese enunţate.

De asemenea, organizarea de tip secvenţial, cu etape de realizare bine definite în timp şi cu

resursele necesare alocate reprezintă atributul oricărui proiect european.

Proiectele reprezintă succesiuni de faze şi activităţi, impuse, pe de o parte, de complexitatea

problemelor abordate, iar pe de altă parte, de gradul de incertitudine pe care îl presupune realizarea

acestora. Astfel, se constituie premisele unui management eficient de proiect, precum şi asigurarea

legăturilor funcţionale şi de comunicare dintre parteneri sau părţile interesate (stakeholders).

Acest caracter secvenţial al proiectelor este cunoscut în literatura de specialitate sub sintagma

„ciclul de viaţă al proiectelor”, care presupune, în funcţie de domeniul în care sunt iniţiate, o definire

particulară a fazelor pe care acestea le parcurge.

8 Sursa: Ghidul cunoştintelor în managementul proiectelor, (Ghidul PMBOK), Ediţia a 4-a, Tradus de PMI Romania

Chapter, Editura ZETA books, 2010.

15

Management performant

Ca o sinteză a caracteristicilor enunţate, managementul de proiect a impus metode noi de

planificare, de organizare, de coordonare, de monitorizare şi de control, care depăşesc abordările

clasice, tradiţionale, bazate pe diviziunea excesivă a muncii şi pe ierarhii stufoase, foarte bine definiteşi

respectate.Astfel, a rezultat o nouă abordare în filosofia managementului, bazată pe reducerea

structurilor de conducere, pe flexibilizarea relaţiilor de colaborare, pe încurajarea legăturilor

funcţionaleşi de comunicare directă între membrii echipei de proiect, pe conducereaorientată pe

obiectiveşi flexibilă din punct de vedere al relaţiilor ierarhice, pe deschiderea faţă de finanţator,

parteneri, beneficiari etc.

Se poate afirma că managementul de proiect a stimulat competenţa, valoarea profesională şi

adaptabilitatea în detrimentul relaţiilor birocratice, formale şi puternic ierarhizate, inerţioase, care

uneori ascund lipsa de pregătire profesională, de valoare.Schimbarea într-un mediu complex,

globalizat, presupune abilităţi de adaptare, ceea ce determină un management deschis, anticipativ,

orientat către performanţă (rezultate), nu unul formalizat excesiv, orientat către activităţi şi remedierea

problemelor.

În fond, schimbarea presupusă de managementul de proiect este una de valori, prin înlocuirea

principiilororganizationale clasice cu cele moderne. Sintetic, managementul de proiect presupune

înlocuirea atributelor precum: rigiditate, absenţa preocupării pentru client, respect pentru ierarhie,

birocraţie excesivă etc.,cu altele, precum: flexibilitate, receptivitate, competitivitate, orientare către

client, motivaţie, creativitate etc.Cu alte cuvinte, resursele strategice ale managementului de proiect

izvorăsc din implicare, motivaţie intrinsecă, mediu de lucru supus constrângerilor de timp, costuri şi

performanţă, asumarea riscurilor, abordare flexibilă în conducere şi în relaţiile de comunicare.

În concluzie, prin natura sa, managementul de proiect este o disciplină strâns legată de

planificare, deoarece porneneşte de la o idee (de proiect), care trebuie enunţată clar, detaliat, în

parametrii cuantificabili ai rezultatelor vizate şi ai timpului alocat. De asemenea,promovează cele mai

eficiente metode de organizare, de comunicare şi de coordonare, impuse de respectarea reperelor

planificate, inclusiv cele de natură financiarăşi de obţinerea performanţelor, aspecte care necesită

utilizarea instrumentelor de monitorizare permanentăşi de control, pentru a oferi garanţia

finanţatorului că echipa de proiect ajunge la rezultatele estimate, în timpul alocat.

1.2 Ciclul de viaţă al proiectelor

Tot cadrul conceptual enunţat se transpune în elemente organizatorice şi funcţionale ale

proiectului, formând ciclul de viaţă al proiectelor, care reprezintă modalitatea specifică de

descompunere a acestora în etape sau faze de realizare. Numărul acestor etape diferă de la un autor la

altul, însă, în general, acesta conţin cel puţin patru faze, aşa cum sunt redate în figura de mai jos:

Concepţia

(scrierea)

Planificarea

Implementarea

Încheierea

(evaluarea)

16

Figura nr. 1 – Ciclul de viaţă al proiectelor(cadrul general)

În concordanţă cu acest model global, au fost dezvoltate altele particulare, care, prin detaliile

pe care le anunţă, facilitează înţelegerea aprofundată a mecanismelor managementuluiproiectelor. Un

astfel de model este propus de C. Opran (2014), care defineşte elementele componente ale ciclului de

viaţă al proiectului, după cum urmează9:

Etapa 1. Identificare, Analiză, Formulare, care cuprinde următoarele activităţi/procese:

stabilirea obiectivelor generale;

analiza situaţiei existente;

identificarea necesităţilor;

analiza necesităţilor;

stabilirea priorităţii acestor necesităţi;

decizia în privinţa oportunităţii proiectului;

definirea idei proiectului;

consultarea cu potenţiarii beneficiari.

Etapa 2. Pregătire, Estimare (în funcţie de criteriile stabilite), Asumare cuprinde:

specificarea obiectivelor şi rezultatelor;

identificarea resurselor necesare pentru proiect;

identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

distribuţia proiectului pe activităţi;

conceperea formei finale şi planificarea proiectului.

Etapa 3. Implementare, Monitorizare, Raportare, are în vedere:

mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;

marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional şi cu potenţialii beneficiari (membrii echipei proiectului), privind aşteptările legate de proiect şi de

evoluţia în timpul implementării proiectului;

furnizarea de informaţii despre dezvoltarea proiectului, pe tot parcursul desfăşurării

acestuia;

adaptarea conceperii şi implementării proiectului, în funcţie de aşteptările potenţialilor beneficiari;

monitorizarea permanentă şi formele de raportare (oferă informaţia necesară unui management corespunzător);

identificarea problemelor;

identificarea eşecurilor şi a soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere, prin înlocuirea persoanelor responsabile, printr-o evaluare independentă sau,

în cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

Etapa 4. Evaluare finală, cuprinde următoarele:

evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face, de

obicei, de către o structură de evaluare independentă de contractor sau de autoritatea

contractantă);

identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei câştigate;

identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora, în funcţie de suficienţa sau de insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat);

identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.

9 Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014

17

Un alt model al ciclului de viaţă al proiectelor, recomandat de Comisia Europeană pentru

proiectele finanţate din fondurile comunitare, implementat încă din perioada de preaderare a României

conţine şase etape, conform diagramei următoare10:

Figura nr. 2 – Ciclul de viaţă al proiectelor europene11

Această abordare a ciclului de viaţă al proiectelor a apărut într-o primă versiune a Manualului

managementului de proiect, elaborat de Comisia Europeană - Biroul de cooperare „EuropeAid”, în

anul 1993, prin consultarea statelor membre, iar o a doua versiune a fost publicată în martie 2001, fiind

îmbunătăţită, pe baza experienţei acumulate, prin contribuţia societăţii PARTICIP GmbH. Ca atare,

poate fi considera un model european de referinţă, aplicabil pentru proeictele finanţate din fonduri

comunitare.

Prima etapă, a programării, urmăreşte stabilirea unor linii directoare de cooperare a UE cu

statul beneficiar, pe baza analizei oportunităţilor de finanţare şi a negocierilor, ţinând cont de

priorităţile locale, naţionale şi comunitare de dezvoltare. De regulă, această etapă se finalizează cu un

document strategic, adoptat de statul care beneficiază de fondurile alocate, în cazul României, fiind

Acordul de Parteneriat 2014 – 2020 (Partnership Agreement România 2014RO16M8PA001.1.2).

Identificarea oportunităţilor de finanţare porneşte de la documentul întocmit în urma etapei

anterioare, care este completat de analiza problemelorşi a necesităţilor părţilor interesate, dar şi de

identificarea şi aprofundarea unor idei de programe de finanţare, pe baza studiilor specializate, precum

cele de pre-fezabilitate, ajungându-se la decizii dacă anumite opţiuni de finanţare vor fi sau nu studiate

în detaliu.

Estimarea defineşte etapa în care sunt analizate toate aspectele semnificative ale ideii de

finanţare, fiind luate în considerare strategiile naţionale, analizele, studiile şi punctele de vedere ale

beneficiarilor şi ale părţilor interesate, pentru elaborarea programelor detaliate de finanţare (de tipul

programelor operaţionale 2014-2020), care să conţină cadru logic al finanţării, cu idicatorii de rezultat

şi de impact aşteptaţi, precum şi cu condiţiile de implementare şi de alocare a resurselor.

10 European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Manual Project Cycle

Management, Martie 2001 11 Ibidem

Programare

Identificare

Estimare

Finanţare

Implementare

Evaluare

18

Finanţarea presupune elaborarea propunerii de finanţare a proiecului, pe baza căreia

autoritatea contractantă decide dacă se califică sau nu acestă propunere, urmând a se încheia

documentele în acest sens (contractul de finanţare).

Implementarea proiectului reprezintă întregul proces de alocare/cheltuire a resurselor

accesate pentru atingerea scopului proiectului, astfel încât grupurile ţintă să beneficieze de rezultatele

estimate, iar în funcţie de monitorizarea implementării proiectului, autoritatea de management decide

încheierea sau o eventuală prelungire a proiectului.

Evaluarea constă în procesul sistematic şi obiectiv de comparare a indicatorilor de

performanţă obţinuţi cu rezultatele planificate (estimate), cu scopul de a determina relevanţa şi

îndeplinirea obiectivlor proiectului, eficacitatea, eficienţa, impactul şi sustenabilitatea acestuia.

Această etapă se poate derula pe timpul implementării proiectului (evaluare intermediară), la sfârşitul

proiectului (evaluare finală) sau după încheierea implementării (evaluare ex-post), fie pentru ajustarea

parametrilor proiectului, fie pentru a desprinde învăţăminte pentru proiectele viitoare.

Această structură a ciclului de viaţă a proiectului, fiind o viziune integrată a practicilor şi a

reglementărilor comunitare în domeniul acordării ajutoarelor financiare, este cea mai la îndemână

modalitate de lucru pentru accesarea fondurilor comunitare, fiind un instrument util pentru

managementul proiectelor europene în România.

1.3 Principii de management aplicabile în proiectele europene

Un set de principii de management aplicabile în proiectele europene sunt cele enunţate în

manualul managementului de proiect al Comisiei Europeane, care concordă cu ciclul de viaţă al

proiectelor prezentat si care porneşte de la premisa că, în practică, durata şi importanţa fiecărei etape

a proiectului potavea fluctuaţii, însă procesele asociate acestor faze rămân întotdeauna aceleaşi,

indiferent de tipul de proiect, formând „Principiile PCM” (Project Cycle Management), care statuează

următoarele12:

1. Utilizarea „metodei cadrului logic” (Logical Framework Approach) pentru analiza

problemelor şi a nevoilor şi pentru selectarea celei mai potrivite strategii de implementare a

proiectelor, care conduce la elaborarea Matricei Logice a Proiectului (Logical Framework

Matrix), instrument important de planificare în managementul proiectelor europene.

2. Întocmirea de documente cheie de cea mai bună calitate în fiecare etapă a proiectului, care

să asigure un proces de luare a deciziilor structurat şi bine documentat (abordare integrată a

deciziei).

3. Consultarea şi implicarea părţilor interesate din proiect (stakeholders) cât mai mult posibil.

4. Formulare clară a propunerii şi orientată pe un singur scopal proiectului, în termeni de

beneficii durabile/sustenabile pentru grupul ţintă vizat.

5. Includerea în proiect a elementelor cheie privind calitatea încă de la început.

Urmând aceste principii de management de proiect, publicaţia Comisiei Europene susţine că

pot fi asigurate următoarele standarde13:

Proiectele respectă şi contribuie la obiectivele generale ale politicii Comisiei Europene, precum respectarea drepturilor omului, reducerea sărăciei, protecţia mediului etc.

Proiectele sunt relevante pentru strategia convenită între UE şi fiecare stat, precum şi pentru problemele reale ale grupurilor ţintă/beneficiarilor.

Proiectele sunt fezabile, ceea ce înseamnă că obiectivele pot fi realizate în mod realist, având

în vedere constrângerile mediului de lucru şi ale capacităţii de implementare a beneficiarilor

finanţării.

12 Ibidem 13 Sursa: European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle

Management Handbook, Martie 2002.

19

Beneficiile generate de proiect sunt durabile, sustenabile.

Un alt principiu cu aplicabilitate generală în managementul proiectelor, menţionatşi de D. Lock

în lucrarea sa deja consacrată, „Management de proiect” (2000), este „Triunghiul

performanţă/cost/timp”14 conform căruia, cele trei obiective interdependente (performanţă, cost,

timp), în unele cazuri, în funcţie de specificul proiectului, de importanţa specială acordată unuia dintre

acestea, sunt supuse unui dezechilibru al ponderii unuia, în defavoarea celorlalte două, exprimat sub

forma unui conflict. Această dinamică de semnificaţie influenţează, atât priorităţile în alocarea

resurselor, care de obicei sunt limitate sau au un nivel impus, cât şi structura de organizare a

proiectului. Performanţă

Cost Timp

Figura. nr. 2 – Triunghiul obiectivelor unui proiect (D. Lock, 2000)

În exemplificarea autorului menţionat, într-un proiect pentru o organizaţie caritabilă, cu fonduri

limitate, atenţia managementului se va concentra asupra costurilor, într-unul în care partenerii

investesc în reputaţiaprivind calitatea produselor sau a serviciilor, accentul se va pune pe calitate, în

defavoarea costurilor şi a timpului, iar într-un proiect care vizează organizarea unor evenimente, de tip

expoziţii, factorul timp devine dominant.

Acest principiu, emanat din practica administrării proiectelor, are o importanţă capitalăîn

managementul proiectelor, încă din etapa de concepţie a ideii de proiect, deoarece, aşa cum susţine şi

C. Opran (2014), „managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o asemenea

manieră, încât să menţină, în orice moment, echilibrul între exigenţele (specificaţiile), de regulă

contradictorii, legate de performanţele proiectului, de costurile şi de termenul de realizare.

Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs/ a unui serviciu performant, în

condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de

răspuns)”15.

Cu alte cuvinte, managerul de proiect trebuie să anticipeze, să decidă şi să apeleze la metode,

tehnici şi instrumente eficiente de gestionare a proiectului, astfel încât să planifice, să organizeze, să

monitorizeze şi să finalizeze proiectul de o manieră care să satisfacă simultan cele trei obiective

strategice – performanţă ridicată, în timp cât mai scurt şi cu costuri rezonabile sau cât mai mici.

Pentru realizarea acestui deziderat, aşa cum am menţionat, managerul de proiect apelează la cele

mai eficiente strategii de planificare, de organizare, de coordonare şi de monitorizare specifice, care

au fost consacrate în disciplina managementului de proiect şi pe care le vom prezenta succint în cele

ce urmează, pe subcapitole dedicate principalelor funcţii ale managementului: planificare, gestionare,

monitorizare.

14 Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000 15 Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014

20

1.3.1 Planificarea în cadrul proiectelor europene. Abordarea tradiţională versus

abordarea modernă

Elementul central al proiectelor îl constituie planificarea, proces de management declanşat

încădin etapele de iniţiere a acestora şi care, de-a lungul timpului, a fost abordat din mai multe

perspective, acordându-i-se mai multe valenţe. Astfel, sintetizând punctele de vedere ale unui reputat

autor în această materie, Henry Mintzberg, pe baza celor mai importante definiţii ale planificării, pot

fi extrase următoarele atribute ale acesteia16:

(1) Planificarea înseamnă să te gândeşti la viitor.

(2) Planificarea înseamnă să controlezi viitorul.

(3) Planificarea este luarea deciziilor.

(4) Planificarea este luarea integrată a deciziilor.

(5) Planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat, sub forma

unui sistem integrat de decizii.

În domeniul managementului de proiect, planificarea s-a bucurat de cea mai mare atenţie din

partea autorilor de lucrări de specialitate, fiind asimilată cu însuşi managementul de proiect. Din

această perspectivă, au fost emise teorii şi propuse, ulterior consacrate, modele aplicative şi intrumente

de gestionare a planificării în derularea proiectelor, culminând cu transpunerea acestora în aplicaţii

informatice, precum: Microsoft Project, Genius Project, Primavera Project Management (Primavera

P6), Smartsheet etc.

În fapt, aceste aplicaţii reprezintă mai mult decât mijloace de realizare a planificării, fiind

adevarate instrumente de management, întrucât susţin şi analiza managerială a stadiului de

implementare a etapelor proiectului, din punct de vedere al gestionării cheltuielilor, al resurselor

utilizate, al deciziilor adoptate etc.

Astfel, pe de o parte, s-a conturat o abordare operaţională a planificării, care a urmărit punerea

la dispoziţia managerului şi a echipei de proiect a celor mai diversificate şi eficiente modalităţi de

estimare a resurselor alocate proiectelor (materiale, financiare, umane).Dintre acestea amintim:

a) Tebele sau grafice de tip calendar, o metodă simplă de planificare, utilizată cu

preponderenţă în proiectele mici, care presupun resurse uşor de controlat.

b) Metoda graficelor Gannt, frecvent utilizată în managementul proiectelor, reprezintă

evocarea sub formă grafică a desfăşurării temporale a activităţilor din proiect. Aceasta ajută, nu numai

la planificarea activităţilor, ci şi la coordonarea şi monitorizarea unor sarcini atribuite unor

responsabili. Avantajele acestei metode constau în: vizualizarea uşoară a activităţilor şi a termenelor

asociate acestora, obţinerea unei imagini de ansamblu asupra proiectului, benefică în procesul de

monitorizare, iar dintre dezavantaje amintim faptul nu reflectă dinamica consumului de resurse alocate

sau a activităţilor reorganizate, în cayul unei schimbări a unei etape din proiect, deci are un caracter

static.

c) Metoda Pert (Program Evaluation and Review Technique) sau Tehnica de Evaluare

șiRevizuire a Programului reprezintă un prim pas în depăşirea managementului de proiect tradiţional, către o abordare modernă, în sensul că tratează problema planificării în proiecte din perspectiva

modelelor probabilistice, folosind trei durate de timp asociate fiecărei activități - optimisă, pesimistă

şi probabilă. Astfel, se pot calcula duratele probabile ale fiecărei activităţi pe baze statistice , pornind

de la premisa că erorile se înscriu într-o normalitate a distribuţiei.

De asemenea, considerând duratele activităților ca variabile aleatorii caracterizate prin media

și dispersia lor, utilitatea acestei tehnici de planificare constă în furnizarea datelor pentru managemerul de proiect privind probabilitatea finalizării etapei/proiectului la data estimată, printr-o abordare

statistică şi nu una bazată pe analiza cost-timp sau determinarea drumului critic.

d) Matricea logică a proiectului (Logical Framework Matrix), metodă propusă şi de manualul

menţionat, editat de Comisia Europeană, presupune reprezentarea sistematică şi logică a elementelor

16 H. Mintzberg, Ascensiunea şi declinul planificării strategice, Editura Publica, Bucureşti, 2008

21

de analiză managerială cu privire la scopul, obiectivele, rezultatele şi activităţile proiectului, respectiv

a celor mai importante componente ale acestuia. Sunt redate relaţiile cauzale dintre indicatorii de

performanţă ai proiectului, astfel încât, să permită verificarea obiectivă a gradului de îndeplinire a

acestora şi stabilirea ipotezelor care pot influenţa succesul proiectului (riscurile).

Principalele rezultate ale acestui proces sunt rezumate într-o „matrice logică” (Logframe), al

cărei conţinut cadru este redat în tabelul de mai jos, sintetizând cele mai importante aspecte ale unui

proiect, constituind date de intrare pentru alte instrumente, tehnici sau procese de management de

proiect, precum bugetul detaliat (devizul antecalcul), planul de implementare a proiectului, procesele

de monitorizare şi control etc.

Tabelul nr. 2 – Matricea cadru logică a proiectului17

Operaţia logică Indicatori de performanţă

verificabili obiectiv

Surse şi mijloace de

verificare Ipoteze (riscuri)

Obiectiv

general

Care este obiectivul

general la care va

contribui proiectul?

Care sunt indicatorii cheie

pentru obiectivul general?

Care sunt sursele de

informare pentru

acesti indicatori?

Care este poziţia obiectivelor

faţă de mediul strategic al

proiectului? Consorţiul

proiectului poate realiza obiectivele generale propuse?

Scopul

proiectului

Care sunt obiectivele

specifice pe care le va

realiza proiectul?

Care sunt indicatorii

cantitativi şi calitativi care să

indice dacă şi în ce măsură

obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate?

Care sunt sursele de informare existente

sau care pot fi

accesate? Care sunt

metodele necesare pentru obţinerea

acestor informaţii?

Care sunt factorii şi condiţiile care nu sunt direct controlate

de proiect, dar care sunt

necesare pentru realizarea

acestor obiective specifice? Care sunt riscurile care trebuie

luate în considerare?

Rezultatele

preconizate

Care sunt rezultatele

prin care se vizează

atingerea obiectivelor

specifice? Care sunt beneficiile preconizate

ale proiectului? Ce

îmbunătăţiri şi ce

modificări va produce proiectul?

Care sunt indicatorii care măsoară dacă şi în ce măsură

proiectul atinge rezultatele şi

efectele preconizate?

Care sunt sursele de informare pentru

aceşti indicatori?

Care sunt factorii externi şi ce

condiţii trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele

preconizate conform

planificării proiectului?

Activităţi

Care sunt activităţile principale care vor fi

efectuate şi în ce

succesiune pentru a

produce rezultatele preconizate?

Care sunt mijloacele necesare pentru realizarea acestor

activităţi (ex. personal,

echipament, perfecţionare,

studii, aprovizionări, facilităţi operaţionale etc.)

Care sunt costurile activităţilor?

Care sunt sursele de

informare cu privire

la efectuarea proiectului?

Care sunt condiţiile solicitate

înainte de începerea

proiectului?

Pre-condiţii

Matricea logică, realizată în etapa de planificare a proiectului, este doar o reprezentare

schematică, care va trebui verificată permanent apelând, atât la logica coloanelor (pe verticală), cât şi

la logica liniilor (pe orizontală). Prima reprezintă verificarea corectitudinii concepţiei/ scrierii

proiectului (intenţiile, relaţiile cauzale, situațiile dincolo de controlul managerului de proiect, care pot

influența îndeplinirea obiectivelor), în timp ce a doua exprimă modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului, din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor de realizare a verificării.

Pe de altă parte, dincolo de aceste instrumente şi tehnici de planificare operaţională, un reputat

autor în domeniul managementului de proiect, Harold Keezner, dedică o întreagă lucrare de referinţă

ideii de planificare strategică în managementul proiectelor, propunând un model aplicativ în acest

sens – management maturity model18. Astfel, autorul pledează pentru o viziune modernă asupra

planificării, care depăşeşte cadrul operaţional, centrată pe elemente strategice.

Concret, planificarea strategică pentru managementul de proiect reprezintă dezvoltarea unei

metodologii standard19, capabilă să asigure realizarea obiectivelor proiectului cu o probabilitate

17 Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014. 18 Harold Kerzner, Strategic planning for project management using a project management maturity model, John

Wiley&Sons, Inc., 2001. 19 Ibidem

22

ridicată, având în vedere că mediul economic şi de afaceri a devenit unul complex, cu multiple

interdependenţe.

Această metodologie trebuie să fie cât mai simplă, pe baza unui model orientativ, debutează cu

un proces de definire a proiectului, care se descompune într-o componentă tehnică, una funcţională

şide management şi alta financiară, iarlegătura dintre acestea se realizează prin procesele de

monitorizare şi control.

Aceste considerente teoretice şi aplicative au determinat ca, în practica proiectelor europene să

existe o abordare din ce în ce mai felixibilă a planificării, în sensul de a lăsa suficientă libertate echipei

de proiect de depune iniţial ideea de proiect şi de a elabora ulterior planificarea detaliată a resurselor

necesare. Astfel, se pot realiza estimări din ce în ce mai realiste, iar, odată declarat câştigător un astfel

de proiect, elementele contractuale să fie cât mai puţin supuse modificărilor.

Practica a demonstrat că sunt proiecte uşor de definit, cum sunt şi proiecte dificil sau chiar

imposibil de definit. Indiferent de modalitatea de abordare a planificării, pe parcursul derulării unui

proiect apar schimbări faţă de planificarea iniţială, aspect care trebuie avut în vedere în relaţiile cu

autoritatea contractantă, în funcţie de disponibilitatea acesteia de a accepta modificări, prin acte

adiţionale, la contractele de finanţare.

Există situaţii întâlnite în accesarea proiectelor europene, când, din dorinţa unui beneficiar de a

scrie proiectul, astfel încât acesta să se încadreze complet şi cât mai convingător în obiectivele sau

direcţiile/axele prioritare de finanţare, realizează o planificare hazardată, cu mult peste posibilităţile

tehnice, dar mai ales cele care ţin de experienţa şi competenţa resurselor umane, pentru realizarea

activităţilor prevăzute în proiect. În fapt, are loc o eroare de estimare, care determină pierderi

financiare, putând chiar să conducă la o compromitere a proiectului.

Una din cele mai întâlnite explicaţii, în producerea erorilor de estimare din managementul

proiectelor este legat de nerespectarea unor principii ale procesului planificării, aceasta realizându-se

de cele mai mult ori iterativ.

Acurateţea estimărilor realizate pe parcursul planificării proiectelor depind de de câteva

elemente, cum ar fi: gradul de descompunere a proiectului în subproiecte (pachete de lucru) şi

activităţi, după metoda WBS (Work Breakdown Structure), calitatea managementului riscurilor

proiectului, experienţa managerului şi a echipei de proiect, metodele de estimare utilizate, alocarea

corespunzătoare a resurselor, inclusiv cele de timp, fiecărei etape din ciclul de viaţă al proiectelui (de

obicei, aceste etape sunt tratate disproporţionat, accentul punându-se pe implementare) etc.

În practică, întrucât în domeniile în care se implementează proiectele europene apar schimbări

inerente faţă de elementele planificării, managerii de proiecte utilizează diverse trucuri în procesul

implementării, precum subestimarea sau supraestimarea schimbărilor intervenite în domeniul

proiectului, astfel încât să poată fi menţinută concordanţa costurilor totale (finale) ale proiectului cu

cerinţele estimărilor iniţiale sau utilizarea activităţilor de rezervă în anumite grupuri de sarcini,

realizându-se, astfel, o ajustare a costurilor în raport cu reperele planificate.

1.3.2 Strategii de gestionare a proiectelor europene

În primul rând, gestionarea proiectelor europene este strâns legată de organizarea

structurală a acestora, care determină şi rolurile funcţionale ale membrilor echipei de proiect, precum

şi stilul de conducere al managerului de proiect.

Literatura de specialitate menţionează cele mai importante structuri de organizare şi de

coordonare în managementul proiectelor, acestea fiind: organizarea în echipe, organizarea funcţională

sau de tip matrice, organizarea independentăetc.

Dacă organizarea tip echipe de proiect presupune formarea unui grup special pentru

realizarea tuturor sarcinilor din proiect, condus nemijlocit de managerul de proiect, cu asumarea

întregii autorităţi asupra acestuia, organizarea de tip matrice este diferită, în sensul că nu există o

echipă de proiect special constituită, ci grupuri permanente de lucrători, organizaţi pe domenii şi

specializări, de aportul cărora beneficiază managerul de proiect, pentru îndeplinirea scopului

23

proiectului, prin intermediul relaţiilor funcţionale, nu ierarhice nemijlocite, întrucât echipele rămân

subordonate şefilor departamentelor de specialitate în care activează.

Analizând avantajele şi dezavantajele celor doup tipuri de organizare, D. Lock a realizat o

schemă comparativă, pe care o redăm în tabelul următor:

Tabelul nr. 3 – Comparaţie între organizarea în echipe de proiect şi cea matriceală20

Caracteristici Tipuri de organizare

Echipă Matrice

Autoritate maximă pentru managerul de proiect

Libertate faţă de liniile de comandă dublate sau ambigue

Motivaţie maximă pentru personal în realizarea obiectivelor dificile de timp şi cost

Securitate maximă în cazurile în care schimbul de informaţii este limitat la cei din proiect:

- prin desfăşurarea muncii într-un spaţiu închis

- prin restrângerea numărului de persoane cu acces la informaţiile legate de muncă

O distribuţie mai flexibilă a resurselor generale ale companiei

O disponibilitate mai mare în întreaga companie a experţilor cu specialităţi rare

Proiecte mari, care mobilizează un număr mare de persoane pe perioade lungi

Mai multe proiecte, fiecare cu un număr mic de persoane şi durate scurte

Motivaţia în privinţa carierei individuale – prin crearea unor posturi de nivel înalt şi asigurarea

posibilităţilor de promovare pentru specialişti

Motivaţia în privinţa carierei individuale – printr-o continuitate pe termen lung a structurii de

management, care să dea managerilor suficient timp să aprecieze performanţa fiecărui individ, să

îndrume şi să dea recompense justificate

Îndrumare şi service pentru personalul de la locul de desfăşurare a proiectului, consultanţă şi

service după vânzare pentru clienţi, după terminarea activităţii de concepere a proiectului (ceea ce

e dificil dacă echipa a fost desfiinţată)

Crearea unor baze de date care să permită utilizarea experienţei acumulate în proiecte ulterioare

În al doilea rând, pentru buna gestionare a proiectelor trebuie cunoscute şi administrate toate

aspectele funcţionale şi relaţionale pe care le presupune realizarea unui proiect, respectiv structura

de management a proiectului, redată în diagrama de mai jos:

20 Sursa: Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000

24

Fig. 3 - Structura de management a proiectului

(model demonstrativ)21

Dintre toate părţile interesate ale proiectului, managerul de proiect trebuie să corde o atenţie

deosebită relaţiei cu finanţatorul.Existenţa unei bune relaţii de colaborare cu acesta, în cazul fondurilor

europene, cu autoritatea de management, poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care

seivesc pe parcursul realizării.

În cazul acestor proiecte, publicitatea realizată instrumentelor financiare ale EU, este un

element obligatoriu al proiectelor, sigla sau alte elemente de identificare vizuală a sursei de finanţare

fiind aplicată pe toată documentaţiaoficială a proiectului şi pe rezultatele implementării acestuia.

În al treilea rând, gestionarea proiectelor presupune o utilizarea celor mai eficiente metode,

tehnici şi instrumente de organizare şi coordonare a sarcinilor planificate, a rezultatelor

înregistrate, precum şi a costurilor implicate.

Cea mai utilizată metodă de organizare şi coordonare a proiectelor este WBS – Work

Breakdown Structure (structura defalcată a proiectelor), care reprezintă o descompunere, prin detaliere

ierarhică, a tuturor componentelor proiectului. Diagrama de mai jos, redă un model cadru al WBS:

Fig. nr. 4 - Structura defalcată a proiectelor - WBS (model cadru)

Realizarea proiectului se descompune în mulţimi logice, respectiv în pachete de lucru(Work

Package – WPi), care la rândul lor se detaliază în activităţi (Task -Tki)22. Orice structura defalcată a

proiectului conţine câteva elemente, precum:

- scopul proiectului, exprimat sub forma „livrabilului”;

- periada de început şi cea de sfîrşit a pachetelor de lucru şi a activităţilor;

- bugetul pentru pachetele de lcuru;

- persoana responsabilă de pachetul de lucru.

O abordare asemănătoare a în gestionarea proiectelor o propune şi C. Opran, care, pe lângă

pachetele de lucru şi activităţi, întroduce şi „evenimenetul”, aceste componente structurale fiind

definite astfel:

a. „pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi bine definite, într-o perioadă bine

definită; activităţile sunt/ pot fi în interdependenţă;

21 Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014 22Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000

Scopul proiectului

WPi1

Tki 1.1 Tki 1.2

WPi2

Tki 2.1

25

b. activitatea este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul avansează şi

caracterizează evoluţia în timp a proiectului; dacă o activitate se opreşte, proiectul se poate,

de asemenea, opri;

c. evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar; întreruperea de

moment nu provoacă oprirea proiectului; el delimitează spaţiul ocupat la momentul

considerat; reprezintă momentul fixat de managerul/ directorul de proiect, pentru a măsura

distanţa în raport cu obiectivul şi a decide continuarea sau nu a proiectului”23.

Pe baza acestor strategii de gestionare a proiectelor se realizează etapa de implementare, care

presupune managementul tuturor resurselor estimate în propunerea de proiect, în vederea punerii în

practică a activităţilor stabilite pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului.

Mecanismul de implementare a proiectului, care presupune implicarea tuturor partenerilor

pentru realizarea activităţilor planificate şi obţinerea rezultatelor estimate, cu respectarea tuturor

standardelor tehnice şi de calitate, necesită identificarea şi analiza proceselor relevante, a legăturilor şi

interferenţelor dintre acestea şi cu mediul exterior al proiectului, precum şi aplicarea modalităţilor de

monitorizare continuă a proceselor, pentru eventualele ajustări, determinate de schimbările intervenite

pe parcurs.

1.3.3 Strategii de monitorizare a proiectelor europene

Monitorizarea proiectelor este un proces de colectare şi de analiză sistematică a datelor şi

informaţiilor cu privire la stadiul şi modul de realizare a activităţilor planificate şi a resurselor utilizate,

astfel încât managerul de proiect şi autoritatea de management să cunoască obiectiv în orice moment

dacă şi în ce măsură proiectul îşi atinge scopul şi obiectivele angajate prin contractul de finanţare.

Monitorizarea activităţilor compară resursele şi timpul planificate pentru îndeplinirea unui

pachet de lucru sau activitate cu resursele alocate efectiv şi cu timpul efectiv în care s-au realizat

activităţile. Astfel, procesul monitorizăriioferă informaţii care permit identificarea şi rezolvarea

problemelor de implementare a proiectelor, precum şi evaluarea progresul înregistrat sau a

consecinţelor riscurilor apărute.

În general, în procesul de monitorizare a proiectului, sunt urmăriţi următorii indicatori,

cantitativi şi calitativi:

activităţile derulate şi progresele înregistrate;

nivelul resurselor utilizate, a celor disponibile şi costurile intervenite pe parcursul

implementării;

măsura în care au fost atinse rezultatele dorite şi conduc la realizarea scopului proiectului;

modificările, perturbaţiile sau riscurile intervenite pe parcursul implementării proiectului;

eficienţa sistemelor de colecatre/raportare a datelor referitoare la indicatorii de monitorizare ai proiectului.

Ori de câte ori activităţile individuale deviază de la agenda planificată, trebuie analizate

consecinţele asupra altor activităţi şi resurse, precum şi gradul de perturbare a obiectivelor pachetelor

de lucru sau a proiectului în general. Dacă termenele limită pentru diverse activităţi sunt critice sau

dacă influenţează desfăşurarea altor activităţi, echipa de management a proiectului trebuie să

reacţioneze adaptând planul de activităţi şi redistribuind resursele.

În acest context, toate elementele operaţionale ale procesului de monitorizare conduc către unul

central, respectiv al evaluării impactului proiectului, care sintetizează informaţii referitoare la

eficacitatea proiectului, efectele pe termen scurt, mediu şi lung, eventualele erori de estimare din etapa

de planificare etc. Cu alte cuvinte, monitorizarea impactului reprezintă un demers de analiză sistemic,

integrat, complex, desfăşurat pe prioade de timp, un element strategic al monitorizărilor operaţionale.

Principalele instrumente de monitorizare a proiectelor constau în: jurnale, rapoarte, statistici,

observaţii, analize, prognoze, chestionare, ghiduri de interviu, liste de verificare etc. Prin intermediul

23 Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014

26

acestora sunt colecatate informaţiilor necesare pentru controlul deciziilor viitoare şi a consecinţelor

acestora în procesul de implementare a proiectelor.

Strategiile sau metodele de realizare a procesului de monitorizare diferă de la un prioect la

altul, în funcţie de dimensiune, complexitate, durata de implementare, gradul de utilizare a tehnicilor

şi a instrumentelor moderne de monitorizare, precum aplicaţiile informatice de management de proiect.

De exemplu, utilizarea aplicaţiei Microsoft Project Management în monitorizarea proiectelor,

presupune gestionarea: progresului activităţilor, calendarului, resurselor, costurilor, scopului şi al

riscurilor, precum raportarea stadiului proiectului.

O matrice cadru a procesului monitorizării în proiectele europene, care conţine principalii paşi

de urmat şi a indicatorilor urmăriţi este menţionată în publicaţia Comisiei Europene, pe care o redăm

în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 4 – Etapele monitorizării proiectelor europene24

Etapă Conţinut

1. Colectarea şi

documentarea datelor

Indicatori ai obiectivelor raportaţi la nivelurile din

Matricea Logică a Proiectului.

Calitatea şi oportunitatea activităţilor derulare şi a resurselor utilizate (performanţa).

Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze).

Impactul proiectului.

Cooperarea cu grupurile ţintă şi partenerii.

2. Analizarea datelor şi

extragerea concluziilor

(interpretărilor)

Comparaţia dintre rezultatele planificate şi cele realizate

(inclusiv cele neprevăzute) şi identificarea anaterilor şi a

concluziilor.

Schimbările din mediul proiectului şi consecinţele pentru proiect, extragerea concluzilor.

Compararea mecanismelor planificate şi cele reale, precum şi procedurile de organizare a proiectului şi de

cooperare cu grupurile ţintă; identificarea abaterilor şi a

concluziilor.

3. Formularea

recomandărilor şi

adoptara acţiunilor

corective

Ajustarea şi sincronizarea activităţilor şi a resurselor.

Ajustarea obiectivelor.

Ajustarea procedurilor şi a mecanismelor de cooperare.

Pornind de la principiul enunţat în acelaşi manual de management al ciclului de viaţă al

proiectului, editat de Comisia Europeană, conform căruia implementarea proiectului este un proces

de învăţare25, putem susţine că monitorizarea reprezintă barometrul învăţării, acel mecanism de

evaluare, care atestă nivelul cunoştinţelor şi al deprinderilor acumulate în managementul de proiect.

24 European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management

Handbook, Martie 2002 25 Ibidem

27

CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTELE

EUROPENE

Comunicarea reprezintă axul central al managementului proiectelor, deoarece se constituie în

liantul care pune împreună, în mod sinergic, toate aspectele structurale, dar mai ales pe cele funcţinale

menţionate în capitolul precedent.

Fiind o forma de expresie a personalităţii managerului, a membrilor echipei de proiect şi

celorlalte părţi interesate, comunicarea capătă note de specificitate în proiectele europene, sub

impactul, nu numai al mediului intern al proiectului - relaţiile funcţionale şi de management, impuse

de organizarea structurală a proiectelor, dar şi al mediului extern al acestuia, în care un rol important

îl joacă autoritatea contractantă, beneficiarii şi grupurile ţintă. Astfel, în diagrama de mai jos sunt

reprezentate principalele componente ale comunicării în managementul proiectelor:

Fig. nr. 5 – Componentele comunicării în managementul proiectelor

Iniţierea, scrierea, planificarea, implementarea şi încheierea unui proiect necesită corelarea

eforturilor tuturor părţilor implicate, iar în acest context, comunicarea poate deveni unul din indicatorii

succesului proiectului.

Managerul de proiect, pe lângă abilităţile de comunicare de care trebuie să dea dovadă, este

nevoit să realizeze strategii de comunicare, care să ţină cont de toate procesele derulate în proiect,

conform schemei de management al comunicării, reprezentate în figura nr. 6.

Dintre părţile implicate în proiect cărora managerul trebuie să le acorde o atenţie deosebită în

comunicare, sunt autoritatea contractantă şi beneficiarii proiectului, sens în care se impun respectarea

câtorva reguli, precum:

Informarea rapidă şi obiectivă a a cestora în legătură cu orice aspect care ar putea avea impact asupra obiectivelor proiectului.

Menţinerea unei comunicări informale complementare celei formalizate prin rapoarte ale situaţiei curente a proiectului.

Preocuparea pentru lămurirea oricăror aspecte legate de proiect, venite din partea autorităţii contractante şi a beneficiarilor.

Fiind cunoscut faptul că cele mai multe obstacole şi chiar conflicte în derularea proiectelor

europene sunt generate de probleme de comunicare, toate părţile interesate în proiecte ar trebui să facă

eforturi susţinute pentru un management al comunicării eficient, în aceeşi măsură în care sunt

preocupate de beneficiile proiectului sau de managementul financiar al acestuia.

MEDIUL EXTERN AL

PROIECTULUI

MEDIUL INTERN AL

PROIECTULUI

MEDIUL RELAŢIONAL

PERSOANA

28

De altfel, importanţa comunicării pentru managementul proiectelor a fost subliniată de Richard

W. Sievert, în urmă cu aproape 30 de ani, când afirma că: „o mare parte a fricţiunilor şi a ineficienţei

în relaţiile de muncă din cadrul proiectelor se datorează comunicării ineficace. În aproape toate

cazurile, interpretarea greşită a unui desen de execuţie din proiectul tehnic sau a unui ordin de

modificare a proiectului din partea beneficiarului, nerespectarea termenului de execuţie,

neîndeplinirea sau realizarea incorectă a unor instrucţiuni este rezultatul unui eşec în comunicare”26.

26 R.W. Sievert, “Communication: An Important Construction Tool”, Project Management Journal, 1986

29

Fig. 6 - Managementul comunicării în proiecte (PMBOK, 2008)27

2.1. Mediul de comunicare. Canale şi forme de comunicare

Caracteristicile mediuluide comunicare în proriectele europene este expresia tuturor elementelor

menţionate în diagrama anterioară şi sunt impuse de mediul intern şi cel extern al proiectului. Cu toate

acestea, principiile generale ale comunicării sunt aplicabile şi în managementul proiectelor europene.

Astfel, comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi utilizându-se

un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente28. Pentru exemplificarea acestei definiţii

redăm schema propusă de Shannon-Weaver.

zgomot

(E) (C) (D)

codare transmisie decodare

feed-back

Fig. nr. 7 - Modelul comunicării SHANNON - WEAVER29

Modelul ignoră faptul că în comunicare sunt implicaţi indivizi sau grupuri, care nu sunt altceva

decât entităţi supuse unor influenţe din partea factorilor psihologici sau a mediului relaţional, iar

elementele componente ale acestui model sunt următoarele:

Emitentul mesajului – sursa.

Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul.

Mesajul - ceea ce emitentul doreşte să comunice.

Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul.

Decodificarea - interpretarea mesajului de către receptor.

Receptor - destinatarul mesajului

Feedback - informaţia utilizată pentru a determina fidelitatea transmiterii şi recepţionării mesajului.

Zgomot sau perturbaţii - orice element care distorsionează procesul comunicării. În codificarea şi decodificarea mesajelor intervin motivele şi percepţiile interpersonale ale

emitentului şi receptorului. Motivele interpersonale se referă la adevăratele intenţii şi dorinţe ale

emitentului mesajului în relaţia cu interlocutorul, care nu sunt întotdeauna explicite.

Percepţiile influenţează modul de decodificare a mesajului deoarece există tendinţa de a

interpreta acţiunile şi afirmaţiile interlocutorului în contextul impresiei generale pe care ne-am format-

o şi a sentimentelor pe care le avem în legătură cu acesta. Aceste elemente pot constitui sursa unor

probleme în procesul comunicării.

Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de

proiect sunt:

Membrii echipei de proiect nu transmit informaţiile în legătură cu apariţia unei probleme în

speranţa că aceasta se va rezolva de la sine.

27 Sursa: Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014 28 Webster’s New Collegiate Dictionary, G&C Merriam Company, 1977 29 Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul. I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 496-500

30

Membrii echipei evită să comunice informaţii care pot fi critice pentru succesul proiectului pentru a-şi conserva puterea şi poziţia pe care o deţin.

Managerul de proiect nu utilizează comunicarea bidirecţională, nu solicită feedback în legătură

cu înţelegerea şi acceptul de către executanţi a sarcinilor pe care le atribuie, a informărilor şi

anunţurilor de modificări ale proiectului solicitate de client pe care le emite.

Persoanele implicate în proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, nu înţeleg procesul de comunicare şi comunică ineficace.

Managerul proiectului trebuie să conştientizeze faptul că funcţiile sale de planificare,

organizare, coordonare şi monitorizare nu pot fi exercitate adecvat decât prin intermediul unei

comunicări eficace.

a) Comunicarea informală

Relaţiile informale între membrii echipei de proiect se bazează pe prietenie, preocupări

comune, statut social asemănător şi se datorează unor nevoi psihologice şi sociale fireşti. Scopul în

care se stabilesc aceste relaţii este realizarea anumitor obiective personale şi, mai rar, a unor obiective

ale proiectului.

Managerul de proiect trebuie să cunoască existenţa organizării şi comunicării informale din

cadrul echipei pe care o conduce şi să identifice impactul pe care aceasta îl poate avea asupra

eficacităţii realizării obiectivelor proiectului. În acest sens este utilă depistarea liderilor informali şi

obţinerea de feed-back de la aceştia în legătură cu problemele cu care se confruntă echipa de proiect,

nemulţumirile acesteia, impactul potenţial al noilor abordări tehnice şi adminstrative, al reorganizărilor

şi al altor acţiuni al căror succes este condiţionat de acceptarea lor de către membrii echipei de proiect.

Deoarece climatul din cadrul echipei de proiect se reflectă în atitudinile şi comportamentele

informale ale subordonaţilor, managerul de proiect trebuie să încerce să lucreze cu organizaţia

informală pentru realizarea obiectivelor proiectului.

b) Comunicarea formală (scrisă)

În managementul proiectelor, comunicarea scrisă include documentaţii tehnice, rapoarte,

planuri, proceduri, scrisori, instrucţiuni, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului

etc.

Pentru ca mesajele să îşi atingă scopul, cei care redactează aceste documente trebuie să deţină

abilităţi în domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie să fie clare, simple, uşor de înţeles şi să conţină

informaţii relevante. Este indicată utilizarea adecvată a tabelelor şi graficelor. Redactarea eficace a

mesajului este condiţionată de pregătirea adecvată a acestuia pe baza selectării, analizei şi organizării

prealabile a ideilor care îl compun.

Întocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activităţi de comunicare formală din

cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adresează tuturor părţilor implicate în proiect şi trebuie

să prezinte următoarele caracteristici:

Să permită o înţelegere rapidă a situaţiei curente a proiectului.

Să identifice problemele prezente sau potenţiale şi să propună soluţii corective în ceea ce priveşte derularea proiectului.

Să nu necesite mult timp pentru a fi citit (până la 10 minute).

Să permită evaluarea performanţelor proiectului şi adoptarea acţiunilor corective necesare. Înainte de întocmirea rapoartelor este necesară derularea următoarelor acţiuni:

Cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observaţii.

Prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a conţinutul şi graficelor ce vor fi cuprinse în acestea, precum şi solicitarea de răspunsuri şi sugestii din partea viitorilor

utilizatori.

Folosirea aceluiaşi tip de format de rapoarte de către toţi cei care le întocmesc.

31

Funcţiile comunicării în proiectele europene pot fi următoarele30:

- Informarea, asigurarea accesului la informaţii, furnizarea informaţiilor necesare

desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor, furnizarea informaţiilor

necesare implementării deciziilor.

- Transmiterea deciziilor, comunicarea operativa a deciziilor, crearea unui climat care să

stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei.

- Influenţarea, convingerea, îndrumarea şi sfătuirea receptorului, organizarea de

dialoguri cu asigurarea de feed-back, stimularea comunicării dintre părţile implicate în

proiect, impulsionarea iniţiativei şi a creativităţii.

- Instruirea mebrilor echipei de proiect, transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării

pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale, dobândirea aptitudinilor şi competenţelor

necesare exercitării atribuţiilor, amplificarea capacităţii de a percepe şi de ainterpreta

fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient problemele.

- Crearea de imagine, asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine favorabilă

proiectului, prin publicictate şi marketing, formarea unei conştiinţe de apartenenţă la scopul

şi obiectivele proiectului.

- Motivarea părţilor implciate în proiect, furnizarea informaţiilor menite să consolideze

interesul şi participarea membrilor echipei de proiect la realizarea sarcinilor, recunoaşterea

realizărilor performante, evaluarea obiectivă, întreţinerea unui climat favorabil de muncă,

stimularea încrederii în sine, creşterea răspunderii personale.

- Promovarea culturii organizaţionale, prin transmiterea elementelor culturii

organizaţionale specifice managementului proiectelor (sloganuri, norme, sisteme de

valori).

- Lărgirea orizontului cultural al parnerilor, care presupune dezvoltarea imaginaţiei şi a

creativităţii, stimularea nevoilor etice şi estetice.

Toate aceste funcţii trebuie să fie puse în aplicare şi dezvoltate de managerul de proiect în aşa

fel încât să funcţioneze unitar şi integrat pentru realizarea obiectivelor propuse în proiect. Nu este

exclus ca într-un anumit moment sau context accentuare unei funcţii în detrimentul altora să conducă

la rezultate performante. Aceasta ţine de arta managerului de a conduce şi de competenţele sale, în

special, în domeniul comunicării.

2.2. Caracteristici ale resurselor umane ca factor al comunicării

Comunicarea este un fenomen dinamic şi complex, care presupune derularea concomitentă a mai

multor procese şi funcţii psihice, puse în slujba schimbului de mesaje, de informaţie între cel puţin doi

subiecţi. Ea poate deveni, în acelaşi timp, o necesitate umană sau o sursă de conflicte şi insatisfacţii în

relaţiile interpersonale.

Accepţiunea în care dorim să abordăm comunicarea în acest subcapitol este cea de formă

specifică a relaţiilor interpersonale, implicată în activitatea managerului de proiect. Astfel,

"comunicarea constă în transmisia şi schimbul de informaţii (mesaje) între persoane, în circulaţia de

impresii şi comenzi, în împărtăşirea unor stări afective, de decizii raţionale şi judecăţi de valoare, cu

finalitatea expresă de a obţine efecte în reprezentările şi opiniile indivizilor, în practicile sociale pe

care le efectuează"31.

În general, interacţiunea socială se bazează pe transmiterea unui mesaj. Precizia cu care sunt

primite mesajele comunicate prin simboluri se datorează unui proces de învăţare socială. Astfel, în

interiorul unei echipe de proiect se creează anumite norme cognitive sub influenţa cărora membrii

acesteia învaţă că anumite evenimente servesc drept semne sau indici ai anumitor stări de lucru.

30 Olaru, S., Managementul întreprinderii, Ed. A.S.E, Bucureşti, 2005, p. 162-164; 31 Bogdan-Tucicov, A., Chelcea, S., Golu, M., Golu, P., Pânzaru, P. (1981) Dicţionar de psihologie socială, Editura

Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti

32

Reţinem însă că în majoritatea situaţiilor de comunicare avem practic două niveluri de

desfăşurare a acesteia: unul social, deschis, format din mesaje directe şi unul psihologic, implicit,

format din mesaje ascunse. În aceste condiţii, vom ţine cont de necesitatea şi importanţa faptului ca

mesajele verbale, deschise, trebuie să fie congruente cu mesajele nonverbale, indirecte, deoarece

interesul nostru este orientat către realizarea unei comunicări eficiente.

Lipsa de coerenţă între planul verbal şi în cel nonverbal este principala sursă de conflicte şi

tensiuni în relaţiile interumane. Aceasta înseamnă că neînţelegerile şi conflictele dintre manager şi

membrii echipei de proiect nu trebuie privite ca tensiuni reciproce, ci mai degrabă ca blocaje,

alterări ale proceselor comunicaţionale. Învăţând să-şi adapteze mesajele verbale la cele nonverbale,

managerul învaţă să fie mai expresiv, mai convingător şi autentic. Congruenţa dintre verbal şi

nonverbal este expresia abilităţilor de comunicare ale liderului, fără de care riscă să devină vulnerabil

şi incapabil să spună cu adevărat ceea ce are de spus, pierzând astfel din calitatea interacţiunilor cu

ceilalţi.

Indiferent în ce formă şi cu ce scop are loc comunicarea, în cadrul acesteia acţionează mai multe

componente psihologice, care pot fi controlate şi dirijate de către emiţător (lider):

- componente afective, ale atitudinii managerului faţă de ceilalţi parteneri (atracţie,

repulsie sau indiferenţă),

- componente cognitive (estimările liderului cu privire la valoarea informaţiilor) şi

- componente perceptive (măsura în care managerul percepe atitudinea de atracţie

posibilă a colaboratorilor faţă de acesta).

Pe scurt, în procesul comunicării, liderul, ca emiţător de mesaje, încearcă să evalueze atât

informaţia şi competenţa receptorului (subalterni, parteneri, etc,) în raport cu obiectul de referinţă, cât

şi atitudinile acestuia din urmă faţă de el. Astfel, se ajunge la principiul conform căruia "stările

psihologice ale receptorului sunt, oarecum, incluse, prin mecanisme anticipative, în stările

psihologice ale emiţătorului" 32.

Oricare ar fi modalitatea şi limbajul în care indivizii comunică, obiectivul lor esenţial şi

obligatoriu rămâne acela de a asigura schimbul unor semnificaţii cu elemente cognitive comune, pe

care să le perceapă şi să le înţeleagă cu toţi. Astfel, condiţiile unei comunicări optime, valabile şi în

managementul proiectelor europene, pot fi considerate a fi:

a. consistenţa de conţinut a mesajelor, dată de cantitatea de informaţie principală cuprinsă în

mesaj şi semnificativă pentru interlocutori;

b. expresivitatea comunicării, realizată prin mimică, pantomimică, intonaţie, calităţi de stil,

pauze logice, etc;

c. inteligibilitatea celor comunicate, care depinde de organizarea pe criterii de înţelegere a

informaţiilor şi de nivelul de acces al interlocutorilor la ele (compatibilitatea comunicaţională).

Pentru o bună funcţionare a comunicării în proiecte interesează în mod deosebit dacă mesajele

managerului, în genere, a eforturilor de decizie, parvin operativ la persoanele şi grupurile vizate. În

mod experimental, s-a putut evidenţia modul de organizare a comunicării şi diferitele structuri şi reţele

de comunicare:

Reţeaua primară (în formă de stea), în care fiecare partener se impune în mod proporţional, fără nici o organizare a fluxului informaţiilor.

Reţeaua circulară, unde fiecare transmite mesaje vecinului său (din stânga sau din dreapta).

Reţeaua lanţ, în care unul din dispozitive este închis, împiedicând transmisia.

Reţeaua tip furcă (Y), uneşte o parte din membrii grupului, iar ceilalţi având posibilitatea comunicării doar cu unul din membrii acestuia.

Reţeaua în formă de roată, cu persoana centrală în procesul comunicării şi care interacţionează cu fiecare din ceilalţi parteneri.

După cum se observă, eficacitatea comunicării reclamă un nivel ridicat al funcţionalităţii

limbajului şi implicit existenţa unor aptitudini, abilităţi intelectuale sau nonintelectuale, ce conturează

acest nivel funcţional.

32 Golu, M. (2000), Fundamentele Psihologiei II, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, p. 172.

33

Într-un proiect european, participanţii simt nevoia să cunoască mediul în care îşi desfăşoară

munca. Pentru aceasta, managerul, conform rolului său, trebuie să comunice tuturor celor implicaţi,

foarte precis, sarcinile care le revin. Totodată, o informaţie minimă despre ceea ce fac ceilalţi, cu care

aceştia intră în contact, este necesară pentru a înţelege mai bine mecanismul din care face parte. Astfel,

toate aceste date, referitoare la modul de executare al sarcinilor de muncă, constituie informaţia

operaţională33. Pentru a fi eficace, ea trebuie difuzată la timp şi în volumul necesar fiecărui post de

muncă.

Alături de date asupra conţinutului muncii, trebuie să se transmită şi o informaţie de motivare,

care urmăreşte să asigure integrarea resurselor umane în sarcinile de atingere a scopului sproiectului.

Aceasta trebuie făcută într-o manieră de deplină onestitate, pentru a obţine participarea responsabilă a

membrilor echipei de proiect. Este cunoscut faptul că oamenii acceptă mult mai uşor decizii, chiar mai

puţin favorabile, dacă ele apar ca o necesitate înţeleasă obiectiv şi nu ca o dispoziţie arbitrară a unei

persoane (respectiv a managerului).

Pe lângă aceste elemente care facilitează comunicarea managerială, menţionăm şi: alegerea

suportului (vizual, auditiv, etc,), modul de transmitere a mesajului, persoana care face comunicarea,

tipul de limbaj utilizat (comun, tehnic, academic, afectogen, etc.).

Tot în categoria analizei conţinutului mesajelor comunicate de manager intră şi tipurile de

influenţe, generate de actele de comunicare. Astfel, se face distincţia între influenţe cu caracter

informaţional şi cele cu caracter normativ34. În primul caz, informaţia sau opinia furnizată de un

individ (grup) este acceptată ca o argumentaţie logică, fiind integrată în sistemul de idei al persoanei

receptoare. În cazul influenţelor normative se includ acele mesaje care determină individul să se

conformeze cerinţelor sau aşteptărilor unei alte persoane (grup), pentru a evita o "ruptură" în plan

afectiv. De remarcat că în cazul unei comunicări manageriale eficiente sunt de preferat mesajele care

produc influenţe de tip informaţional.

Având în vedere cele prezentate, precum şi unele studii efectuate pe linia eficienţei comunicării

manageriale rezultă că există o strânsă interdependenţă între capacităţile lingvistice ale managerului şi

dezvoltarea operaţiilor lui intelectuale. În actul comunicării sistemul operativ şi cel lingvistic

interferează, marcând unitatea dintre subiectul care nu numai că vorbeşte, dar simte, gândeşte,

intenţionează, etc. Cu alte cuvinte, managerul de proiect este un subiect activ, care în orice tip de

comunicare îşi investeşte şi exprimă întreaga sa personalitate.

33 Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994), Psihologie socială, Editura EXE S.R.L., Cluj-Napoca 34 Ibidem

34

CAPITOLUL 3 - ASPECTE CULTURALE ŞI ADMINISTRATIVE PRIVIND

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

În cadrul proiectelor europene sau internaţionale problematica valorilor şi a obiectivelor

comune reprezintă un subiect sensibil, care trebuie tratat cu maximă atenţie, întrucât fiecare participant

în proiect acţionează potrivit sistemului său de norme culturale, denumit de Geert Hofstede, un autor

consacrat înstudiul elementelor de cultură organizaţională, „soft mental”35.

În zilele noastre, Uniunea Europeană a devenit o piaţă mondială, globalizată. Deşi protecţia

intereselor naţionale se manifestă încă, aceasta a rămas mai degrabă un o problemă teoretică şi mai

puţin una pragmatică pentru desfăşurarea cu succes a proiectelor finanţate din fonduri europene. De

altfel, principiul multiculturalităţii şi al cooperării transnaţionale în proiecte este unul puternic

promovat în spaţiul european, impunându-se uneori drept criteriu de eligibilitate în finanţarea acestora.

Este cunoscut faptul că nivelul parteneriatelor transnaţionale specifice proiectelor europene,

interferenţele culturale pot contribuie la apariţia sau la evitarea problemelor sau a conflictelor nedorite.

Ca atare, analiza elementelor culturii organizaţionale specifice managementului proiectelor europene

devine un subiect de interes pentru participant la astfel de programe de finanţare.

Cultura organizatională reprezintă un „stil de viaţă” specific oricărei entităţi implicate în

afaceri. Ea însumează valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii, care sunt împartaşite sau doar acceptate

de membrii unei organizaţii. Acest mod particular de manifestare comportamentală nu este unul vizibil

decat în cazul în care este comparat cu „stilul” altor organizaţii sau sau atunci cand intervin schimbări

în interiorul acestora.

Raportat la managementul proiectelor europene, care se caracterizează prin interferenţe

culturale frecvente şi semnificative, cultura organizatională constituie o parte intrinsecă a abordărilor

moderne referitoare la managementul resurselor umane. În fapt, creşterea preocuparilor teoretice şi a

abordarilor aplicative privitoare la cultura organizatională reflectă o viziune modernă şi pragmatică

asupra resurselor umane, în contextul evoluţiei noului tip de management, manifestat în proiecte.

Concomitent, cultura organizatională, prin sfera de cuprindere şi prin implicatiile sale, depaşeşte

domeniul managementului. Practic, toate procesele din ciclul de viaţă al unui proiect sunt influentaţe

puternic de elementele culturii organizationale.

3.1. Specificul cultural şi educaţional al gestionării proiectelor europene în România

Identificarea factorilor care influenţează cultura organizaţională în managementul proiectelor

europene reprezinta una din problemele cheie pentru orice manager de proiect. În pofida importantei

sale deosebite, nu s-a conturat înca o abordare cuprinzătoare şi riguroasă cu privire la variabilele care

determină cultura organizaţională.

În literatura de specialitate întâlnim diverse definiţii atribuite culturii organizaţionale:

Cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi de comportament acceptate într-o organizaţie, ca bază comuna de actiune.

Rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor

conturate în decursul timpului în fiecare organizatie, care predomină şi îi conditionează direct

şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

Este un set de credinte împartasite de cea mai mare parte personalului unei organizatii (consorţiu), referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi în

raport cu cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat.

35 G. Hofstede, G.J. Hofstede, M. Minkov (2012), Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea interculturală şi

importanţa ei pentru supravieţuire, Editura Humanitas, Bucureşti.

35

Constă în credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite într-o organizatie, care, la rândul lor, determină normele care apar şi modelele de comportament care se nasc din aceste norme.

Pentru a creiona câteva din elementele de specific cultural, manifestate în managementul

proiectelor europene din România, dincolo de observaţiile şi practicile directe ale celor implicaţi în

astfel de proiecte, relevante sunt studiile lui G. Hofstede, care, pe parcursul a mai mult de 30 de ani, a

dezvoltat cercetări în domeniu culturii din organizaţiilor din peste 100 de ţări. Astfel, autorul a ajuns

la câteva concluzii utile, pe care le sintetizăm în cele ce urmează36.

Cultura se învaţă, provenind din mediul social, deci nu este înăscută. Astfel, este un fenomen

colectiv, pentru că, cel puţin în parte, este împărtăşită de oameni care trăiesc în acelaşi mediu social,

locul în care a fost deprinsă. Cu alte cuvinte, cultura este constituită din regulile nescrise ale jocului

social, dar se transpune în norme sociale, ulterior formalizate în legi, iar programarea colectivă a minţii,

acel soft mental, este ceea ce-i deosebeşte pe membrii unui grup sau o echipă de proiect de ceilalţi

oameni.

Acest autor a elaborat un model de evaluare a modelului culural, bazat pe 5 dimensiuni

esenţiale pentru culturile naţionale, care influenţează şi culturile organizaţiilor din ţările respective:

1. Distanţa ierarhică (faţă de putere).

2. Evitarea incertitudinii.

3. Individualism versus colectivism.

4. Masculinitate versus feminitate.

5. Orientare pe termen lung versus orientare pe termen scurt.

Pentru a identifica unde s-ar plasa România pe fiecare dintre dimensiunile modelului de analiză

culturală a lui G. Hofstede, astfel încât să putem emite ipoteze în privinţa normelor manifestate în

managementul priectelor europene, sintetizăm principalele caracteristici al acestuia.

I. Distanţa ierarhică arată măsura în care oamenii acceptă distribuirea inegală a puterii.

Ţări cu Distanţă Ierarhică mare:

Inegalităţile dintre oameni sunt considerate normale.

Oamenii mai puţin puternici trebuie să depindă de oamenii mai puternici.

Copiii sunt învăţaţi de părinţi să asculte.

Studenţii îşi tratează profesorii cu respect.

Centralizare.

Ierarhia reflectă inegalităţile dintre cei aflaţi în vârful organitaţiei şi cei aflaţi la nivelele inferioare.

Diferenţele dintre salariile celor aflaţi în vârful organizaţiei şi angajaţii de la nivelurile inferioare sunt foarte mari.

Şeful ideal este un autocrat generos.

Privilegiile şi simbolurile statutului au mare importanţă.

Se pune accent pe îndeplinirea ordinelor.

Ţări cu Distanţă Ierarhică mică:

Inegalităţile dintre oameni sunt minimaliizate.

Există o interdependenţă între oamenii mai mult şi mai puţin bogaţi.

Părinţii îşi tratează copiii ca egali.

Studenţii se consideră egali cu profesorii.

Descentralizare.

Ierarhia într-o organizaţie înseamnă o inegalitate a rolurilor, dar este stabilită în special pentru a facilita organizarea.

Diferenţele dintre salariile celor aflaţi în vârful organizaţiei şi angajaţii de la nivelurile inferioare sunt mici.

Şeful ideal este democrat şi capabil.

36 Sursa: Ibidem

36

Privilegiile şi simbolurile privind statutul sunt dezaprobate.

Se pune accent pe independenţă, iniţiativă.

II. Evitarea incertitudinii reprezintă măsura în care oamenii se simt ameninţaţi de situaţii

ambigue

Ţări cu grad de Evitare a Incertitudinii scăzut:

Reguli şi legi puţine şi cu caracter general.

Oamenii cred că dacă regulile nu pot fi respectate, ele trebuie schimbate.

Protestele cetăţenilor sunt acceptate.

Oamenii au o părere pozitivă despre instituţii.

Există o atitudine pozitivă faţă de tineri.

Societatea e caracterizată de toleranţă şi moderaţie .

Se bazează pe simţ practic.

Oamenii sunt de părere că valorile unui grup nu trebuie impuse asupra altui grup.

Există toleranţă religioasă, politică şi ideologică.

Originalitatea este apreciată.

Managerii îşi asumă riscuri.

Se acordă puţină importanţă planificării pe termen lung.

Ţări cu grad de Evitare a Incertitudinii ridicat:

Multe reguli şi legi au caracter specific.

Oamenii cred că dacă regulile nu pot fi respectate, cei ce nu le respectă trebuie pedepsiţi.

Protestele cetăţenilor sunt inacceptabile şi trebuie reprimate.

Oamenii au o părere negativă despre instituţii .

Există o atitudine negativă faţă de tineri.

Societatea este caracterizată de extremism şi se bazeată pe principiul “lege şi ordine”.

Se bazează pe specialişti şi experţi.

Oamenii cred că există un singur adevăr şi ei îl cunosc.

Există intoleranţă religioasă, politică şi ideologică.

Nu se acordă destulă încredere originalităţii.

Managerii îşi asumă puţine riscuri.

Accent pus pe planificarea pe termen lung

III. Individualismul arată tendinţa oamenilor de a fi interesaţi doar de ei înşişi şi familiile lor.

Colectivismul este tendinţa oamenilor de a avea sentimentul de apartenenţă la un grup sau comunitate

şi de a manifesta grijă unii faţă, loialitate, etc.

Individualism:

Odată ajunşi la maturitate, oamenii îşi poartă singuri de grijă.

Identitatea are la bază individul.

persoană onestă spune direct ceea ce gândeşte, iar conflictul poate fi productiv.

Scopul educaţiei este să înveţi cum să înveţi.

Diplomele contribuie la mărirea venitului şi dau individului sentimentul de respect de sine.

Relaţia dintre angajat şi patron este un contract bazat pe avantaje reciproce.

Responsabilităţi individuale.

Viaţa personală şi viaţa profesională sunt separate.

Competiţie între indivizi.

Eficienţa primează.

Colectivism:

Familiile îşi protejează permanent copiii.

Identitatea unei persoane are la bază grupul social căruia îi aparţine.

Armonia trebuie menţinută permanent, iar confruntarea directă trebuie întotdeauna evitată

Scopul educaţiei este să înveţi cum să faci anumite lucruri.

37

Diplomele îţi furnizează un statut mai important în cadrul grupului.

Relaţia dintre patron şi angajat este văzută ca o legătură de familie.

Responsabilităţi de grup.

Viaţa personală şi viaţa profesională se confundă.

Competiţie între echipe.

Loialitatea primează.

IV. Masculinitate - “societatea masculină” este aceea în care valorile dominante sunt

succesul, banii şi lucrurile. Feminitate – “societatea feminină” este aceea în care valorile dominante

sunt grija faţă de ceilalţi şi calitatea vieţii.

Masculinitate:

Raţiune.

Accent pe realizarea materială.

Accent pe carieră.

Importanţa banilor.

Stres ridicat la locul de muncă.

Puţine femei ajung în funcţii înalte.

Realizarea personală se referă la avere şi recunoaşterea celorlalţi.

Feminitate:

Intuiţie.

Accent pe relaţii umane.

Accent pe social.

Calitatea vieţii.

Atmosferă caldă, prietenoasă.

Diferenţele dintre sexe sunt minimizate.

Realizarea personală este legată de contactele cu oamenii şi mediul social.

IV. Orientarea pe termen scurt reprezintă cultivarea virtuţilor legate de trecut şi de prezent,

îndeosebi respectul faţă de tradiţie şi îndeplinirea îndatoririlor sociale. Orientarea pe termen lung

reprezintă cultivarea virtuţilor orientate spre o răsplată viitoare, în special stăruiţa şi cumpătarea.

Tări cu orientare pe termen scurt:

În muncă, valorile principale sunt libertatea, drepturile, împlinirea şi gândirea independentă.

Timpul liber e important.

Accentul pus pe bilanţ.

Importanţa profiturilor pe anul în curs.

Managerii şi muncitorii se află în tabere diferite.

Recompensă în funcţie de capacităţi.

Devotamentul personal variază în funcţie de nevoile afacerii.

Preocupare pentru deţinerea adevarului.

Există linii călăuzitoare privind ce e bine şi ce e rău.

Nemulţumire faţă de implicarea în relaţiile umane cotidiene şi în corectarea nedreptăţii.

Materia şi spiritual sunt deparate.

Tări cu orientarea pe termen lung:

În muncă, valorile principale sunt învăţarea, cinnstea, capacitatea de adaptare,

responsabilitatea şi disciplina autoimpusă.

Timpul liber nu e important.

Accent pus pe poziţia în piaţă

Importanţa profiturilor de peste 10 ani.

Managerii şi muncitorii împărtăşesc aceleaşi valori.

38

Nu sunt de dorit mari diferenţe economice şi sociale.

Investiţii în reţele de relaţii personale de lungă durată.

Preocupare pentru respectarea imperativelor virtuţii.

Ce e bine ş ice e rău depinde de împrejurări.

Mulţumire faţă de implicarea în relaţiile umane cotidiene şi în corectarea nedreptăţii.

Material şi spiritual sunt integrate.

În urma unei cercetări desfăşurate pe populaţia din România în anul 2005, având la bază

modelul de analiyă a dimensiunilor culturale a lui G. Hofstede, au fost desprinde următoarele concluzii,

care pot explica anumite note de specificitate în accesarea şi implementarea proiectelor europene37:

Societatea româneasca are inclinaţii minime spre planificare strategică determinate de nivelul de anixetate şi al tendinţei spre acţiuni operaţionale şi rapide, cu feed-back instantaneu. Angajaţii vor

lasa planificarea în sarcina “specialistilor” sau a consultanţilor şi vor întelege cu dificultate care sunt

acele informaţii relevante pentru anticiparea viitorului.

Managementul prin Obiective (MBO) nu este cea mai buna optiune la nivelul evaluarii individuale a angajatilor, deoarece acestia vor face cu greu diferenta intre performanta si propria

persoana. Adaugati la aceasta faptul ca performanta nu este principalul scop al organizatiei, ci

cooperarea si loialitatea grupurilor (feminitate si colectivism). Daca sistemul de stabilire a obiectivelor

pune in pericol siguranta angajatilor, acest sistem va deveni curand un instrument politic si politizant

in organizatie si sursa de lupte intern.

Se pot obţine foarte multe idei originale si creative de la echipa romaneasca, dar va fi mai dificil

sa fie implementate. Romanii considera ca este stresant sa fie pusi in situatia de a inova si de a-si asuma

responsabilitatea pentru aceasta, in special datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii, dar si

datorita comportamentului de distantare fata de putere. Singurele “inovatii” care vor fi cu adevarat

implementate sunt acelea generate si comunicate de sus in jos.

Schimbarile vor genera obstacole in productivitatea angajatilor datorita nivelului ridicat de nivelului de evitare a incertitudinii, care necesita un timp mai lung pentru adaptarea la schimbari.

Angajatii romani au complexul autoritatii. Din acest punct de vedere, folosirea oricarui stil de conducere este problematic, datorita diferentei intre comportamentul demonstrat, de perceptie a

inegalitatii si de distantare fata de autoritate, si asteptarile ascunse de a lucra intr-un mediu consultativ

si participativ. Aceasta pendulare intre real si ideal este constanta si neasteptata, si apare mai ales in

momentul in care liderul recurge la metode mai autoritaritare in scopul de a obtine rezultate mai rapide

si exasperat de aparenta de pasivitate a angajatilor. Daca liderul nu este constient de aceasta diferenta,

va incepe sa foloseasca stilul autoritar in cele mai multe cazuri si va descoperi ulterior ca a ramas

“singur” cu problemele organizatiei, deoarece subordonatii se instraineaza progresiv fata de un astfel

de comportament.

Standardizarea impusa de EU va fi un bun castigat si apreciat ulterior. Certificarile, standardele de calitate, reguli si proceduri, desi vor fi refuzate initial, vor fi ulterior asimilate cu devotiune. Din

nefericire, existenta regulilor nu va asigura si implementarea lor.

Raportată la sistemele de organizare socială sau la cele administrative din domeniul

managementului proiectelor, cultura organizaţională sau naţională determină schimbări

legislative/normative frecvente, deschizând chiar posibilitatea schimbării regulilor în timpul „jocului”.

Gradul de absorţie al fondurilor europene, care se dovedeşte extrem de scăzut în ţara noastră,

în raport cu alte state europene, poate fi interpretat ca o consecinţă directă a modului de organizare a

administraţiei şi a specificului cultural, care se transpune în norme şi valori specifice României în acest

domeniu.

37 Sursa: Interact, (2005), Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale

după metoda lui Geert Hofstede, disponibil on line la: www. I-interact.ro

39

3.2. Dinamica măsurilor administrative privind absorbţia fondurilor europene în

România

La o primă incursiune în managementul de proiect din România putem spune că acesta a

început să îşi facă simţită prezenta după 1989 – în perioada trecerii de la comunism la capitalism. În

forma sa actuală această afirmaţie este adevărată. Însă, din studiile exploratorii realizate desprindem

ideea că managementul proiectelor este o discplină mai veche în ţara noastră şi are legătură directă cu

impunerea sectorului secundar, şi anume cel industrial. În acest tip de sector al economiei naţionale

proiectarea a fost cheia şi motorul dezvoltării acestuia. De la cele mai mici detalii până la cele de

anvergură, proiectarea a fost temelia de bază a societăţii industriale. Aşadar, managementul de proiect

a avut un rol decisiv şi înainte de dezvoltarea conceptuală, metodologică şi ştiinţifică a acestuia.

La nivel mondial, managementul de proiect, în forma sa contemporană, îşi are rădăcinile cu

câţiva zeci de ani în urmă. ”Odată cu începutul anilor 1960, firmele şi alte organizaţii au început să

vadă beneficiile organizării lucrului în jurul proiectelor. Această viziune centrată pe proiect a

organizaţiei a evoluat tot mai mult, pe măsură ce organizaţiile au început să înţeleagă nevoia critică ca

angajaţii lor să comunice şi să colaboreze în timp ce îşi integrează munca în mai multe departamente

şi profesii şi, în unele cazuri, în industrii întregi.

Astăzi, preceptele de bază ale managementului de proiect sunt reprezentate de triunghiul

proiectului, un simbol devenit popular prin Harold Kerzner în lucrarea sa de referinţă, Project

Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, şi anume: bani, domeniu

şi oră.

În a doua jumătate a secolului al XIX-lea, când lumea afacerilor devenea tot mai complexă,

pentru a vedea cum a evoluat managementul de proiect din principiile de bază ale managementului.

Proiectele guvernamentale la scară largă constituiau un avânt pentru luarea unor decizii importante

care au devenit baza metodologiei pentru managementul de proiect. De exemplu, în Statele Unite,

primul proiect guvernamental cu adevărat la scară largă a fost calea ferată transcontinentală, a cărei

construcţie a început în anii 1860. Brusc, liderii de afaceri s-au confruntat cu misiunea copleşitoare a

organizării muncii manuale a mii de lucrători şi cu procesarea şi asamblarea unor cantităţi fără

precedent de materie primă.

Aproape de sfârşitul secolului, Frederick Taylor (1856–1915) şi-a început studiile detaliate

despre muncă. A aplicat raţionamentul ştiinţific la muncă pentru a arăta că munca poate fi analizată şi

îmbunătăţită prin concentrarea asupra părţilor sale elementare. A aplicat modul său de gândire la

activităţile din oţelării, cum ar fi căratul nisipului şi ridicarea şi mutarea părţilor. Înainte, singura

metodă de a îmbunătăţi productivitatea era prin cerinţa unui lucru mai dificil şi a unui program de

lucru mai lung de la muncitori. Taylor a introdus conceptul de lucru mai eficient în loc de lucru mai

greu şi pe o perioadă mai lungă.

Asociatul lui Taylor, Henry Gantt (1861–1919), a studiat în mare detaliu ordinea operaţiunilor

în lucru. Studiile sale de management s-au concentrat pe construcţia navală în timpul Primului Război

Mondial. Graficele sale Gantt, completate cu bare de activităţi şi marcatorii jalon, conturează

succesiunea şi durata tuturor activităţilor dintr-un proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi

instrumente analitice atât de puternice pentru manageri, încât au rămas aproape neschimbate timp de

aproape o sută de ani. Abia la începutul anilor 1990, Microsoft Office Project a adăugat primele linii

de legătură la aceste bare de activităţi, pentru a ilustra mai precis dependenţele dintre activităţi .

Astăzi, moştenirea lăsată de Henry Gantt este amintită printr-o medalie oferită în numele său

de Societatea Americană a Inginerilor Mecanici.

Taylor, Gantt şi alţii au contribuit la transformarea managementului de proiect într-o funcţie

de afaceri distinctă care necesită studiu şi o disciplină. În deceniile care au precedat Al doilea Război

Mondial, abordările de marketing, psihologia industrială şi relaţiile umane au început să devină părţi

integrante ale managementului de proiect.

În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, proiectele guvernamentale şi militare complexe

şi o forţă de muncă redusă din cauza războiului necesitau noi structuri organizaţionale. Au fost

40

introduse diagramele de reţea complexe, denumite diagrame PERT, şi metoda cale critică, oferindu-le

managerilor mai mult control asupra proiectelor de inginerie masive şi foarte complexe (cum ar fi

sistemele de armament militar, cu diversitatea lor uriaşă de activităţi şi numeroase interacţiuni în multe

momente în timp).

În curând, aceste tehnici s-au răspândit în toate tipurile de industrie, pe măsură ce liderii de

afaceri căutau noi strategii şi instrumente de management pentru a gestiona dezvoltarea într-o lume

competitivă, care se schimba rapid. La începutul anilor 1960, firmele începeau să aplice teorii generale

ale sistemului la interacţiunile de afaceri. În cartea lor, The Theory and Management of Systems (Teoria

şi managementul sistemelor), Richard Johnson, Fremont Kast şi James Rosenzweig au descris modul

în care afacerile moderne sunt ca un organism uman, cu un sistem osos, un sistem muscular, un sistem

circulator, un sistem nervos etc.

Această viziune asupra afacerilor ca organism uman implică faptul că pentru ca o afacere să

supravieţuiască şi să prospere, toate părţile sale funcţionale trebuie să lucreze împreună către obiective

specifice, sau proiecte. În deceniile de după anii 1960, această abordare către managementul de proiect

a început să prindă rădăcini în formele sale moderne. În vreme ce diverse modele de afaceri evoluau

în acea perioadă, toate împărţeau o structură comună: un manager de proiect gestionează proiectul,

formează o echipă şi asigură integrarea şi comunicarea fluxului de lucru pe orizontală în mai multe

departamente.

În ultimii zece ani, managementul de proiect a continuat să evolueze. Au apărut două tendinţe

semnificative:

- Planificare de jos în sus: această tendinţă pune accent pe elaborarea mai simplă a proiectelor,

pe cicluri mai scurte într-un proiect, pe o colaborare eficientă între membrii echipei, pe o implicare

mai puternică a membrilor echipei şi pe luarea deciziilor. Această tendinţă este cunoscută pe larg drept

management „agil” de proiect şi include un număr sau metodologii asociate, cum ar fi Scrum, Crystal,

Extreme Programming, Unified Process şi multe altele.

- Planificare şi revizuire de sus în jos: această tendinţă este caracterizată de luarea deciziilor la

nivel de întreprindere în privinţa portofoliului de proiecte pe care ar trebui să îl aibă o organizaţie, dar

şi de activarea tehnologiilor care caută date, pentru a face ca informaţiile din portofoliu să fie mai

transparente.”38

3.2.1. Managementul de proiect în România până în 2007

Managementul de proiect în România, prin fonduri europene, a fost dominat de instrumentele

financiare de pre-aderare, precum: PHARE, ISPA şi SAPARD.

În procesul de aderare / integrare a statelor din Europa Centrală şi de Est una dintre cele mai

importante coordonate este aceea a asigurării sustenabilităţii şi dezvoltării armonioase a acestor state.

În acest sens, statele care erau membre în 1989 au luat decizia de asistare a ţărilor în curs de dezvoltare

din cadrul Europei Centrale şi Est în vederea integrării. Facem referire în continuare la partea

financiară a problematicii, mai exact la instrumentele financiare de aderare dezvoltate iniţial pentru

Polonia şi Ungaria. Ulterior programul a fost extins pentru ”Republica Cehă, Estonia, Ungaria,

Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia şi Slovenia, precum şi Bulgaria şi România într-o perioadă de

restructurare economică şi schimbare politică masivă.Până în 2000 ţările din Balcanii Vestici (Albania,

fosta Republică Macedonă iugoslavă şi Bosnia-Herzegovina) erau, de asemenea, beneficiare PHARE.

Însă, din 2001 programul CARDS (Community Assistance for Reconstruction, Development and

Stability in the Balkans - Asistenţă Comunitară pentru Reconstrucţia, Dezvoltarea şi Stabilitatea

Balcanilor) a început să ofere asistenţă financiară acestor ţări. Phare sprijinea ţările candidate în

eforturile lor de adoptare a acquis-ului comunitar (legislaţia Uniunii Europene) şi de consolidare a

instituţiilor însărcinate cu aplicarea şi urmărirea respectării acestuia. Obiectivul final era de a întări

instituţiile democratice, administraţia publică şi organizaţiile responsabile cu implementarea efectivă

38 http://office.microsoft.com/ro-ro/project-help/scurta-istorie-a-managementului-de-proiect-HA010351563.aspx

41

şi eficientă a legislaţiei comunitare. Aşa cum s-a menţionat anterior, Phare s-a concentrat pe trei

domenii cheie: dezvoltare instituţională; investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei comunitare;

investiţii în coeziune economică şi socială.”39

În privinţa ISPA, în perioada 2000 – 2006 în cadrul Uniunii Europene s-au creat instrumente

financiare pentru proiecte în domeniul infrastructurii de transport şi mediu. În privinţa programului

pentru transporturi s-a urmărit să se dezvolte reţelele de transport ale acestor ţări. ”În ceea ce priveşte

mediul, domeniile de interes erau următoarele: - rezerva de apă potabilă; - tratarea apelor reziduale; -

administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase; - poluarea aerului. În domeniul transporturilor,

Ispa finanţează reabilitarea şi dezvoltarea de căi ferate, drumuri, porturi şi aeroporturi. Sapard (Special

Pre-Accesion Programme for Agriculture and Rural Development - Programul Special de Pre-aderare

pentru Agriculturăşi Dezvoltare Rurală) sprijină România pentru participarea la Politica Agricolă

Comună (PAC) şi Piaţa Internă a Uniunii Europene. Mai concret, obiectivele programului sunt:

îmbunătăţirea vieţii comunităţilor rurale, crearea unui sector competitiv de producere şi prelucrare a

produselor agricole, crearea de locuri de muncă în mediul rural, asigurarea de venituri adecvate

locuitorilor din zonele rurale şi asigurarea unei dezvoltări durabile a acestor regiuni.”40

În cazul investiţiilor mari, Phare a furnizat o parte din necesarul finanţării, facilitând posibilităţi

de co-finanţare împreună cu ţările partenere şi instituţiile financiare internaţionale, precum: Banca

Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Europeană de Investiţii, Banca Mondială, etc.Un

deziderat important pentru Phare a fost acela de a susţine mediul de afaceri prin sectorul privat, de a

dezvolta resursele umane, de a eficientiza energia, infrastructura, serviciile sociale, turistice, etc.

Programarea a avut la bază mai multe documente strategice precum: Parteneriatul pentru

Aderare (PA), Programul Naţional pentru Adoptarea Acquis-ului comunitar (PNAA), Planul Naţional

de Dezvoltare (PND) şi mai recent Foaia de parcurs pentru România şi Bulgaria.

În România, programul Phare s-a aplicat prin intermediul Sistemului de Implementare

Descentralizată (SID). Acest sistem presupunea ”transferul responsabilităţii administrării programului

(licitaţii, contractări şi plăţi) autorităţilor din România, dar sub supravegherea Comisiei Europene prin

Delegaţia sa din Bucureşti. Ca urmare, potenţialii contractanţi trebuie să se orienteze acum către

Autorităţile de Implementare din întreaga ţarăşi cele trei Agenţii de Implementare (care se ocupă de

licitaţii şi contractare).

Implementarea programului Phare s-a realizat în România prin intermediul unor structuri-

cheie, precum:

- Unitatea România din cadrul Directoratului A al Direcţiei Generale Extindere (Unitatea

Phare) – care asigura coordonarea exerciţiului de programare, prezidează Comitetul Mixt de

Monitorizare Phare şi este consultată asupra aspectelor importante privind punerea în aplicare a

programelor.

- Oficiul de cooperare EuropeAid – avea în responsabilitate generală punerea în aplicare a

ansamblului instrumentelor de ajutor extern ale Comisiei Europene, finanţate din bugetul Uniunii

Europene şi Fondul European de Dezvoltare. Pentru Phare, aceste responsabilităţi au fost

descentralizate către Delegaţiile Comisiei, putând fi gestionate mai eficient la nivelul acestora.

EuropeAid avea rolul de a publica toate documentele legate de punerea în aplicare a programelor,

asigurând astfel transparenţa procesului de licitaţie şi participarea cât mai largă. EuropeAid asigura

de asemenea şi publicarea rezultatelor licitaţiilor. EuropeAid a coordonat şi procesul de elaborare a

Ghidului Practic (PRAG)şi de revizuire a acestuia după doi ani de funcţionare practică. Acest lucru a

presupus consultarea atât a Direcţiei Generale pentru Extindere, cât şi a altor Direcţii Generale din

Comisie, implicate în derularea programelor de asistenţă externă ale Uniunii.

- Delegaţia din România era responsabilă cu monitorizarea modului în care programele au fost

aplicate; responsabilitatea gestionării fondurilor aparţinea Guvernului României.

Monitorizarea, la fel ca în prezent, era de două tipuri: tehnicăşi financiară. Cea tehnică

presupunea: întâlniri lunare cu instituţiile beneficiare; participarea cu observatori în comitetele de

39 http://ro.wikipedia.org/wiki/PHARE 40 Cum se lucrează cu Phare, ISPA şi SAPARD,

http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 2

42

coordonare, vizite pe teren, participarea la diferite activităţi din cadrul proiectelor, participarea la

comitetele de monitorizare a programelor. Cea financiară presupunea controlul preventiv (ex-ante) al

tuturor operaţiunilor financiare (licitaţii, contracte, plăţi).

Administrarea programului Phare în cadrul Guvernului României s-a realizat prin intermediul

următoarelor structuri:

(a) Fondul Naţional (FN) - administra fondurile alocate României. Apariţia FN, în cadrul

Ministerului Finanţelor Publice, de care se ocupa Responsabilul Naţional cu Autorizarea Finanţării

Phare (NAO - National Authorising Officer) a fost gândită pentru a contribui la creşterea transparenţei

utilizării fondurilor, pentru a reduce numărul structurilor paralele însărcinate cu managementul

financiar, pentru a evita dispersarea fondurilor, pentru a întări rolul de coordonator al României în

utilizarea fondurilor Phare alocate acesteia şi pentru a corela asistenţa din partea Uniunii cu co-

finanţarea provenită de la bugetul naţional.

(b) Autorităţile de Implementare (ministere / agenţii guvernamentale) - conduse de un

Responsabil de Program (SPO - Senior Programme Officer), răspund de partea tehnică a aplicării

programului, inclusiv monitorizarea implementării proiectelor şi planificarea asistenţei. În interiorul

fiecărei Autorităţi de Implementare funcţiona o Unitate de Implementare a Proiectelor (UIP) cu rol

tehnic în coordonarea proiectelor.

(c) În ceea ce priveşte organizarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea plăţilor

pentru fiecare program, erau realizate de către Agenţiile de Implementare (Autorităţile de contractare).

Pentru cea mai mare parte a proiectelor, Agenţia de Implementare era Oficiul de Plăţi şi Contractare

Phare (OPCP). În România, OPCP a fost înfiinţat prin HG 865/1997 şi a funcţionat în cadrul

Ministerului Finanţelor Publice din anul 1998. Atribuţiile OPCP au fost statuate în Memorandumul de

Înţelegere semnat de Comisia Europeanăşi Guvernul României la 16 iulie 1998. Astfel, OPCP era

responsabil cu: aspectele procedurale şi administrative privind bugetul proiectelor; organizarea şi

supervizarea licitaţiilor; încheierea şi administrarea contractelor; executarea plăţilor; raportarea

financiară legată de achiziţionarea de servicii, bunuri şi lucrări în cadrul programelor Phare. OPCP

executa managementul financiar şi administrativ al proiectelor, respectând regulile, reglementările şi

procedurile de achiziţii descrise în Manualul Sistemului de Implementare Descentralizată (Manualul

SID), Ghidul Practic pentru Proceduri Contractuale pentru Phare, Ispa şi Sapard pentru proiectele

lansate după 1 ianuarie 2001 şi Ghidul Practic pentru contracte de asistenţă externă finanţate de

Comisia Europeană pentru proiectele lansate după 1 iunie 2003. OPCP încheia cu Fondul Naţional

Acorduri de Finanţare, care asigurau finanţarea proiectelor gestionate şi ţineau evidenţa strictă a

sumelor transferate de la FN şi a celor plătite în beneficiul fiecărui program şi proiect. Pentru

programele de coeziune economicăşi socială (cu excepţia proiectelor de twinning), Agenţia de

Implementare era Ministerul Integrării Europene (MIE) care a preluat această atribuţie de la fostul

Minister al Dezvoltării şi Prognozei. MIE avea în acest domeniu aceleaşi funcţii ca şi OPCP.

Actorii cheie implicaţi în dezvoltarea programului Phare în România au fost:

-Coordonatorul Naţional al Asistenţei (NAC - National Aid Coordinator) era responsabil cu

asigurarea unei legături strânse între procesul de aderare şi utilizarea fondurilor Phare. Acesta

răspundeaşi de programarea fondurilor Phare, de la pregătire până la semnarea memorandumurilor

financiare anuale, în colaborare cu Responsabilul Naţional cu Autorizarea finanţării Phare (NAO),

ministerele în cauzăşi în consultare cu Comisia Europeană. Responsabil Naţional cu Autorizarea

finanţării Phare (NAO)era numit de Guvern. Acesta conducea Fondul Naţional şi avea

responsabilitatea de a administra, din punct de vedere financiar, fondurile Phare. Acesta îi numea, în

consultare cu NAC, pe Responsabilii cu Autorizarea Programului (PAO - Programme Authorising

Officer) care conduceau fiecare Agenţie de Implementare (AI). PAO era responsabil pentru

administrarea financiară a programului / programelor care trebuiau implementat(e) de către Agenţiile

de Implementare.

- Comitetul Mixt de Monitorizare (CMM), era format din NAO, NAC şi reprezentanţi ai

Comisiei Europene. Se întrunea o dată pe an şi trecea în revistă toate proiectele finanţate prin Phare.

CMM analiza progresul programelor în sensul îndeplinirii condiţiilor aderării şi, dacă era necesar,

recomanda schimbări de priorităţi sau realocare de fonduri Phare pentru a asigura îndeplinirea acestor

43

condiţii. Activitatea CMM era sprijinită de sub-comitete sectoriale de monitorizare formate din

reprezentanţi ai NAC, PAO şi ai Comisiei Europene, care treceau în revistă în detaliu progresele

înregistrate de programele din sectorul respectiv. Aceste sub-comitete raportau CMM şi pregăteau un

raport general asupra tuturor programelor înainte de fiecare întâlnire anuală a CMM.

În vederea implementării programelor Phare se foloseau anumite tipuri de contracte, şi anume:

- Contracte de servicii - ofereau asistenţă tehnică, studii, know-how, instruire, etc.

- Contracte de furnizare de bunuri - implicau proiectarea, producerea, livrarea, asamblarea şi

comandarea de bunuri, pe lângă alte activităţi specificate în contract, spre exemplu servicii de

întreţinere, reparaţii, instalare, instruire, precum şi servicii post-vânzare.

- Contracte de lucrări - finanţau lucrări de inginerie (infrastructură, construcţii etc).

Contractantul poate fi orice persoană fizică sau juridică care desfăşoară aceste lucrări.

- Granturi (ajutoare financiare nerambursabile) - plată de natură necomercială efectuată de

Agenţia de Implementare către un anume beneficiar, în vederea realizării unor obiective compatibile

cu politicile Uniunii Europene. Ajutorul financiar nerambursabil se acordă în baza unui proiect propus

de solicitant (potenţialul beneficiar).”41

Un rol important în coeziune şi structurare l-a jucat în România programul ISPA (Instrument

for Structural Policies for Pre-Accession - Instrument pentru Politici Structurale de Pre-Aderare).

Acest instrument financiar nerambursabil care a fost gândit pentru sprijinirea ţărilor candidate în

procesul de aderare la Uniunea Europeană, oferăsuportpentru alinierea”standardelor de mediu ale

României la cele ale Uniunii Europene, urmărea extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale

României cu cele trans-europene şi avea în vedere familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi

procedurile aplicate în cadrul Fondurilor Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene. Programul

Ispa a demarat la 1 ianuarie 2000. Iniţial a fost derulat în 10 state candidate şi noi state membre ale

Uniunii situate în Centrul şi Estul Europei: Bulgaria, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia,

Lituania, Polonia, România, Slovacia, Slovenia. Din 2004, aubeneficiat de asistenţă Ispa numai

România şi Bulgaria.România a primit aproximativ 240 milioane Euro anual prin intermediul

programului Ispa în perioada 2000-2003.

În ceea ce priveşte protecţia mediului, obiectivul Ispa era să sprijine ţările beneficiare în

alinierea standardelor UE din domeniul protecţiei mediului. Din acest punct de vedere, Ispa s-a

concentrat asupra aplicării directivelor de protecţie a mediului care au necesitat cele mai mari costuri

de implementare. Acestea se refereau la următoarele domenii: rezerva de apă potabilă; tratarea apelor

reziduale; administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase; poluarea aerului. Implementarea

acestor directive este strâns legată de îmbunătăţirea sănătăţii şi a calităţii vieţii cetăţenilor, având un

impact pozitiv direct asupra coeziunii economice şi sociale din ţările beneficiare.

Construirea şi reabilitarea infrastructurii în ţările beneficiare Ispa şi legarea la reţelele de

transport ale Uniunii au reprezentat elemente-cheie ale strategiilor de dezvoltare economică prin

intermediul Ispa în ţările candidate. Acestea au fost cruciale pentru integrarea cu succes a acestor ţări

pe piaţa internă comunitarăşi pentru promovarea eficacităţii şi eficienţei pe această piaţă. În domeniul

transporturilor, Ispa a încurajat finanţarea proiectelor care au permisţărilor candidate să întrunească

obiectivele Parteneriatului de Aderare. Acest lucru a presupus: extinderea reţelelor de transport trans-

europene în vederea asigurării de legături bune între Uniunea Europeanăşi ţările candidate, de

interconexiuni între reţelele naţionale şi de legături cu reţelele de transport trans-europene; sprijinirea

unor forme durabile ale circulaţiei persoanelor şi a bunurilor, fiind vorba în special de proiecte de

interes pentru Uniunea Europeană. Ispa a contribuit la finanţarea reabilitării şi dezvoltării căilor ferate,

drumurilor, porturilor şi aeroporturilor, ţinând cont de cerinţele impuse pentru un transport durabil şi

inter-modal.

Bugetul Ispa a putut fi folosit şi pentru finanţarea de studii pregătitoare şi asistenţă tehnică. În

acest sens, a fost necesară existenţaunei legături clare între aceste studii şi investiţiile finanţate prin

programul Ispa. Asistenţa tehnică era foarte importantă atât în asigurarea unui nivel calitativ ridicat al

proiectelor propuse, cât şi în pregătirea, administrarea şi evaluarea impactului acestora.

41 Cum se lucrează cu Phare, ISPA şi SAPARD,

http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 7

44

În vederea implementării programului Ispa, autorităţile române au fost solicitate să pregătească

strategii care să identifice zonele prioritare de intervenţie în domeniul transportului şi al mediului şi

care să constituie un reper important în procesul de selecţie a proiectelor. Aceste strategii au fost

revizuite periodic şi trimise pentru avizare Comisiei Europene.

În conformitate cu aceste strategii, autorităţile române au avut rolul de a asigura portofoliul de

proiecte care să acopere în întregime suma alocată pentru cei şapte ani de funcţionare a programului

Ispa în România (2000-2006), pentru ambele domenii, transport şi mediu. Accesarea fondurilor Ispa a

presupus următoarele etape:

a) Beneficiarii trebuiau să depună propunerile de proiecte pentru evaluare celor două Ministere

responsabile de cele două sectoare, transport şi mediu, respectiv Ministerul Gospodăririi Apelor şi

Protecţiei Mediului şi Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului.

b) Cele două ministere au verificat proiectele şi compatibilitatea acestora cu documentele

strategice pentru aceste două sectoare şi, când a fost cazul, au elaborat dosarul de solicitare de fonduri

Ispa.

c) Dosarul de finanţare Ispa a fost apoi trimis Ministerului Finanţelor Publice (coordonator al

asistenţei de pre-aderare în cadrul Guvernului României), carel-a trimis mai departe Direcţiei Generale

pentru Dezvoltare Regională (DG REGIO) din cadrul Comisiei Europene.

d) Dosarele de finanţare erau examinate de către serviciile Comisiei şi, dacă era necesar, se

putea discuta cu ţara candidată pentru obţinerea de informaţii suplimentare. Propunerile acceptate de

DG REGIO au fost supuse pentru aprobare Comitetului de Management pentru Ispa, format din

reprezentanţi ai statelor membre ale Uniunii.

e) Dacă se primea o opinie favorabilă din partea Comitetului de Management Ispa, Comisia

Europeană aproba proiectul şi elabora un Memorandum de Înţelegere care era semnat de către ţara

candidatăşi de către Comisie. Acest document stabilea condiţiile pe baza cărora avea loc finanţarea

proiectului propus.

În România, programul Ispa se derula conform sistemului de implementare descentralizată

(SID). În esenţă, sistemul implica transferul responsabilităţii administrării programului (licitaţii,

contractări şi plăţi) autorităţilor româneşti, sub supravegherea Comisiei Europene - supraveghere care

presupunea controlul preventiv (ex-ante) exercitat de Delegaţia Comisiei Europene în România, de-a

lungul întregului proces de licitaţie, până la etapa finală de semnare a contractelor. Prin acest sistem,

responsabilitatea pentru implementarea programelor Ispa aparţinea Autorităţilor Contractante

(Agenţiilor de Implementare Ispaprezentate mai jos). Ca urmare, potenţialii contractanţi trebuiau să se

adreseze exclusiv Autorităţilor Contractante (Agenţiile de Implementare) din România.

Direcţia Ispa din cadrul Direcţiei Generale Politică Regională era responsabilă pentru

programul Ispa în cadrul Comisiei Europene şi era în permanentă legătură cu Delegaţia Comisiei

Europene. În acest sens, Direcţia Ispa se ocupa de programarea, analiza, monitorizarea şi controlul

ulterior al proiectelor.

Fondul Naţional (FN) a fost una dintre structurile care au avut rolul de a administra fondurile

alocate. Apariţia FN în cadrul Ministerului Finanţelor Publice avea rolul de a consolida statutul de

coordonator al României în utilizarea fondurilor Ispa alocate acesteia, de a contribui la creşterea

transparenţei utilizării fondurilor, de a reduce numărul structurilor însărcinate cu managementul

financiar şi de a evita dispersarea fondurilor.

În perioada derulării Ispa în România au fost patru Agenţii de Implementare (de

Contractare)care răspundeau de implementarea programului:

- Oficiul de Plăţi şi Contractare Phare (OPCP),care era responsabil şi pentru managementul

proiectelor Ispa din sectorul de mediu: organizarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea

plăţilor. Monitorizarea de zi cu zi a implementării şi alte aspecte tehnice legate de aceasta rămâneau

în sarcina beneficiarilor finali ai asistenţei. În exercitarea atribuţiilor sale, OPCP a colaborat cu

instituţiile beneficiare ale asistenţei comunitare, care erau responsabile integral pentru partea tehnică

a implementării proiectelor, inclusiv planificarea asistenţei şi monitorizarea implementării. OPCP

încheia cu Fondul Naţional (FN) Acorduri de Finanţare, care asigurau finanţarea proiectelor gestionate

şi prin acestea se ţinea evidenţa strictă a sumelor transferate de la FN şi a celor plătite în beneficiul

45

fiecărui program sau proiect. OPCP semna cu fiecare Beneficiar Final pentru fiecare măsură Ispa un

acord de implementare care specifică responsabilitatea părţilor implicate în derularea proiectului.

- Administraţia Naţională a Drumurilor (AND) era responsabilă pentru managementul

proiectelor Ispa în domeniul drumurilor, atât pentru pregătirea proiectelor, cât şi pentru organizarea

licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea plăţilor. AND răspundea de asemenea şi de

monitorizarea şi aspectele tehnice legate de implementarea proiectelor.

- Compania Naţională CFR S.A.era responsabilă pentru managementul proiectelor Ispa în

domeniul căilor ferate, atât pentru pregătirea proiectelor, organizarea licitaţiilor, încheierea

contractelor şi executarea plăţilor, cât şi pentru monitorizarea şi aspectele tehnice legate de

implementarea proiectelor.

- Agenţia de Implementare a proiectelor pentru Dunăre era responsabilă pentru managementul

proiectelor Ispa în domeniul îmbunătăţirii navigabilităţii pe fluviul Dunărea, atât pentru pregătirea

proiectelor, organizarea licitaţiilor, încheierea contractelor şi executarea plăţilor, cât şi pentru

monitorizare şi aspectele tehnice legate de implementare. Ultimele trei Agenţii menţionate anterior au

colaborat intens cu Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului (MTCT) care coordona

componenta de transport a programului Ispa, atât în etapa de programare, cât şi în cea de implementare.

Coordonatorul Naţional Ispa (NIC) era reprezentat de Secretarul de Stat pentru coordonarea

Autorităţii de Management a Fondurilor de la Uniunea Europeană din Ministerul Finanţelor Publice,

acesta fiind principalul interlocutor al Comisiei Europene în acest domeniu. Acesta era, de asemenea,

responsabil cu coordonarea pregătirii cererilor de finanţare până la aprobarea acestora de către Comisia

Europeană. NIC semnaşi coordonează implementarea Memorandumurilor de Finanţare aferente

măsurilor Ispa, în strânsă cooperare cu Responsabilul Naţional cu Autorizarea (NAO), ministerele de

resort şi agenţiile de implementare (OPCP, AND, CFR şi AI pentru proiectele Dunării). Responsabilul

Naţional cu Autorizarea finanţării (NAO)conducea Fondul Naţional din cadrul Ministerului Finanţelor

Publice şi administra din punct de vedere financiar fondurile Ispa. El era responsabil pentru numirea

(de comun acord cu NIC) a unor Responsabili Sectoriali cu Autorizarea (SAO) care să conducă fiecare

Agenţie de Implementare (AI) a proiectelor Ispa.”42

3.2.2. Managementul de proiect în România în perioada 2007-2013

În perioada de implementare a fondurilor europene 2007-2013 prin acţiunile derulate s-a

urmărit atingerea unor obiective specifice dezvoltării statelor susţinute financiar, şi

anume:convergenţă, competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă şi cooperare teritorială

europeană.

Primul obiectiv amintit, Convergenţa 2007-2013,a fost considerat ca fiind cel mai important

deoarece urmăreşte alinierea rapidă a statelor asistate şi a regiunilor slab dezvoltate. Prin acest obiectiv

se urmăreşte absoarbţia a 81,5% din totalul finanţării.

În privinţa celui de-al doilea obiectiv, Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă

2007-2013,a vizat creşterea competitivităţii, atractivităţii şi a gradului de ocupare a statelor asistate

financiar şi a regiunilor slab dezvoltate în vederea dezvoltării mediului de afaceri (în special

întreprinderi mici şi mijlocii), a resurselor umane, a triadei cercetare-dezvoltare-inovare, a protecţiei

mediului, etc. În cadrul acestui obiectiv putem vorbi de un procent de 16% alocat susţinerii financiare

din totalul celor trei obiective.

Cel de-al treilea obiectiv al perioadei de programare 2007-2013,Cooperare teritorială

europeană,are o pondere financiară în total de 2,5% şi vizează întărirea cooperării dintre regiuniprin

susţinerea interconexiunilor la nivel local în cadrul contextului transnaţional.

În parcursul logic al dezvoltării Politicii Regionale şi de Coeziune din Europa, fondurile

structurale au cunoscut de-a lungul timpului o dinamică aparte prin faptul că încă de la începutul

42 Cum se lucrează cu Phare, ISPA şi SAPARD,

http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-_2005.pdf, p. 9-28

46

dezvoltării instrumentelor structurale (în 1975 o dată cu intrarea Marii Britanii în UE) erau considerate

drept instrumente structurale trei fonduri, şi anume:

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR)

Fondul Social European (FSE)

Fondului European de Orientare şi Garantare Agricolă (FEOGA) Ulterior, instrumentele financiare ale UE s-au dezvoltat fiind reunite sub denumirea de

Instrumente Structurale (IS):

1. Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR)

2. Fondul Social European (FSE)

3. Fondul de Coeziune (FC)

În unele cazuri se vorbeşte şi de un al patrulea fond inclus în IS, Fondul European de

Solidaritate al UE (FES). Acest fond are statut special deoarece nu este supus principiul programării

şi nu conduce la influenţarea directăa obiectivelor Politicii Regionale şi de Coeziune a UE. FES a fost

înfiinţat în 2002, pentru inundaţiile puternice din anii respectivi, ca mecanism de ajutorare a statelor

din Europa Centrală.

FEDR a fost creat pentru finanţarea de acţiuni care pune accent pe dezvoltarea coeziunii

economice şi sociale prin rezovarea dezechilibre regionale prin activităţi transnaţionale, interregionale

şi transfrontaliere.

FSE a fost creat pentru educaţie şi instruire, creşterea participării persoanelor inactive din punct

de vedere economic pe piaţa muncii, combaterea excluziunii sociale, promovarea egalităţii între femei

şi bărbaţi şi a non-discriminării.

FC a fost dezvoltatpentru a finanţa proiecte în domeniul mediului, al dezvoltării durabile şi al

reţelelor transeuropene de transport.

Figura 8 - Arborele IS

Sursa: Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate

din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 -

Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”; POAT - Programul

Operaţional Asistenţă Tehnică

La nivelul UE obiectiveloramintite anterior le corespund fondurile aferente după cum urmează:

Figura nr. 9 - Obiectivele şi IS 2007-201343

43 Sursa: Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor

finanţate din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-

2013 - Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”; POAT -

Programul Operaţional Asistenţă Tehnică.

47

În perioada aceasta de implementare, programul 2007-2013 s-a bazat pe anumite principii care

au fost preluate, total sau parţial, din perioada de pre-aderare şi care s-au transmis perioadei 2014-

2020, şi anume:

”a. Principiul complementarităţii, coerenţei, coordonării şi conformităţii stipulează că IS sunt

complementare acţiunilor naţionale, regionale sau locale.

b. Programarea înseamnă că obiectivele vor fi urmărite în cadrul unui sistem de programare

multianuală, organizat în mai multe trepte, care cuprinde identificarea priorităţilor, identificarea

direcţiilor de acţiune, evaluarea propunerilor, finanţarea proiectelor, implementarea, evaluarea şi

auditul.

c. Principiul parteneriatului stipulează că acţiunile comunitare trebuie realizate printr-o strânsă

cooperare între Comisie şi statul membru. Parteneriatul va acoperi pregătirea, implementarea,

monitorizarea şi evaluarea programelor operaţionale.

d. Principiul subsidiarităţii şi al nivelului teritorial de intervenţie prevede ca implementarea

programelor operaţionale să reprezinte responsabilitatea statului membru la nivelul teritorial adecvat,

în concordanţă cu sistemul instituţional specific.

e. Principiul proporţionalităţii atrage atenţia asupra faptului că resursele financiare şi

administrative alocate de Comisie şi statul membru în ceea ce priveşte selectarea indicatorilor,

evaluarea, principiile generale de management şi control, raportarea, vor fi proporţionale cu nivelul

finanţării acordate fiecărui program operaţional.

f. Conform principiului managementului comun, bugetul alocat fondurilor va fi implementat

în cadrul unui sistem de management partajat între Comisie şi statul membru.

g. Adiţionalitatea se referă la faptul că în nici un caz contribuţiile acordate prin aceste fonduri

nu trebuie să înlocuiască alte cheltuieli publice sau alte cheltuieli structurale echivalente pe care le face

un stat membru.

h. Principiul egalităţii între bărbaţi şi femei şi al non-discriminării trebuie asigurat în diferitele

faze de implementare a fondurilor. În sfârşit, acţiunile vor fi întreprinse respectând principiul

dezvoltării durabile şi al protejării şi dezvoltării protecţiei mediului înconjurător.

Implementarea IS presupune şi grija beneficiarilor finanţării, dar şi a Autorităţilor de

Management ale diferitelor Programe Operaţionale pentru respectarea unor aspecte importante în

managementul unui proiect sau program finanţat prin IS:

1. Regula dezangajării automate (cunoscută şi sub denumirea „regula n+3/n+2”)

Regula“n+3/n+2” nu se aplică asupra proiectelor individuale, ci asupra unui întreg Program

Operaţional (PO). Pentru alocările din anii 2007, 2008, 2009 şi 2010 – se aplică regula n+3 (utilizarea

sumelor angajate se poate face pe o perioadă de până la 4 ani). Pentru alocările din anii 2011, 2012 şi

2013 – se aplică regula n+2 (utilizarea sumelor angajate se poate face pe o perioadă de până la 3 ani).

Pentru evitarea dezangajării automate este necesar:

- Includerea în sistemul de management al PO a monitorizării riscului de dezangajare pentru

întreaga perioadă 2007-2015;

- PO trebuie să certifice întreaga cheltuială sau cel puţin echivalentul angajamentului anual al

Comisiei Europene într-o perioadă de 3, respectiv 2 ani de la data încheierii angajamentului.

Angajamentele Comisiei sunt făcute pentru alocarea unei părţi anuale din resursele bugetului Comisiei.

Acest mecanism începe în anul “n” şi în fiecare an ulterior, pentru scopul regulii “n+3/n+2” devine

anul următor “n”;

- Actualizarea periodică a previziunilor de contractări şi plăţi la nivelul programului

operaţional;

- Utilizarea instrumentelor interne de monitorizare a progresului financiar la nivel de proiect şi

continuând cu monitorizarea progresului financiar la nivel de domeniul major de intervenţie, axă

prioritară şi program;

- Stabilirea unor ţinte anuale de absorbţie asiguratoare faţă de pragurile n+3, dar nu la limită –

“rezerve de absorbţie”;

- Definirea a cel puţin două scenarii de cheltuieli: scenariul optimist şi scenariul moderat: curba

pragurilor n+3/n+2 reprezintă scenariul pesimist.

48

Pentru a preveni dezangajarea automată, în cazul proiectelor majore (incluse în POS T şi POS

M), contractul de finanţare include clauze precise privind respectarea graficului de achiziţii. În cazul

în care nu sunt incheiate toate contractele de achiziţii de lucrări, servicii, bunuri până la o anumită dată,

se iau în consideraţie doar contractele semnate şi se recalculează valoarea proiectului plecând de la

aceste contracte. În acest fel, sumele eliberate sunt disponibile pentru alte proiecte, evitându-se

dezangajarea automată a acestora.

În cazul în care în cadrul unui proiect nu se realizează indicatorii fizici, financiari şi de

performanţă şi nici nu se solicită modificarea contractului de finanţare în acest sens, Autoritatea de

Management pentru PO poate decide cu privire la utilizarea eficientă a fondurilor, conform legislaţiei

în vigoare, prevederilor din contractul de finanţare, procedurilor operaţionale, inclusiv prin diminuarea

valorii contractului de finanţare.

2. Cofinanţarea

IS nu finanţează în totalitate un proiect sau un program. De exemplu, alocările financiare

acrodate prin FEDR nu pot depăşi 75% din valoare totală a proiectului (din cheltuiala publică pe

proiect); la fel se întâmplă şi în cazul FSE. În ceea ce priveşte FC, rata maximă de finanţare este de

85% din cheltuiala publică pe proiect.

Pentru fiecare iniţiativă eligibilă pentru finanţare prin IS, din costul total al proiectului,

beneficiarul trebuie să acopere cheltuielile neeligibile, precum si cofinanţarea. Procentajul de

cofinanţare poate să varieze între 0 % si 75 % din cheltuielile eligibile, în funcţie de PO, Domeniu

Major de Intervenţie, Operaţiune, Măsură şi beneficiar.

3. Rambursarea

Orice proiect finanţat prin IS se implementează în condiţiile rambursării, adică a decontării

ulterioare a cheltuielilor din fonduri publice. O dată cu cererea de finanţare, solicitantul va depune şi

graficul de planificare a rambursărilor prevăzute prin proiectul respectiv (acest grafic poate fi

modificat, cu notificarea prealabilă a OI/ AM programului prin care este finanţat proiectul). Din IS, se

rambursează doar procentajul maxim admis din cheltuielile eligibile, conform criteriilor de eligibilitate

valabile pentru fiecare PO, Domeniu Major de Intervenţie, Operaţiune. Pentru fiecare PO, este

aprobată o listă de cheltuieli eligibile, prin ordin al Autorităţii de Management a programului

respectiv.”44

Pe lângă instrumentele structurale de bază, Comisia Europeană a propus spre implementare o

serie de instrumente specifice. Aceste instrumente vizează sectoare de activitate care au un grad ridicat

de risc şi incertitudine, cu o serie de probleme greu de cuantificat şi rezolvat, cum ar fi: sectoarele de

producţie audiovizuală, radiodifuziune, cărbune, electricitate (costuri irecuperabile), servicii poştale şi

construcţii navale. Tot în categoria sectoarelor cu probleme specifice şi pentru care Comisia Europeană

a dezvoltat o serie de instrumente intră şi industria oţelului şi industria fibrelor sintetice.

În România, instrumentele structurale pentru perioada de programare 2007-2013 au condus la

dezvoltarea societăţii prin intermediul finanţării celor mai importante sectoare / domenii de activitate.

Instrumentele structurale s-au dezvoltat prin implementarea unui Cadru Strategic Naţional de Referinţă

(documentul strategic al instrumentelor structurale) şi a unei legislaţii naţionale specifice. În baza

acestora s-a realizat un Plan Naţional de Dezvoltare 2007-2013 care punea accent pe Orientările

Strategice Comunitare (OSC). ”CSNR cuprinde 6 capitole şi 2 anexe, după cum urmează:

1. Analiza socio-economică – la nivelul căreia sunt prezentate: contextul macro-economic,

situaţia infrastructurii şi a mediului, competitivitatea economiei româneşti, capitalul uman, capacitatea

administrativă, dimensiunea teritorială);

2. Strategia – cu indicarea viziunii strategice, a priorităţilor tematice şi a promovării unei

dezvoltări teritoriale echilibrate;

3. Prezentarea generală a programelor operaţionale din cadrul obiectivului Convergenţă:

- Programul Operaţional Regional (POR)

44 Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din

instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 -

Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”, p.5-26; POAT -

Programul Operaţional Asistenţă Tehnică

49

- Programul Operaţional de Transport (POS T)

- Programul Operaţional Mediu (POS M)

- Programul Operaţional Creşterea Competitivităţii Economice POS CCE)

- Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU)

- Programul Operaţional pentru Dezvoltarea Capacităţii Administrative (PODCA)

- Programul Operaţional pentru Asistenţă Tehnică (POAT).

4. Planul financiar;

5. Implementare şi complementaritate;

6. Parteneriat şi consultare;

Anexa 1 – Legătura cu Orientările Strategice pentru Coeziune ale Uniunii Europene;

Anexa 2 – Complementaritatea operaţiunilor finanţate din FEDER, FSE şi FC.”45

Cadrul instituţional (rolul AM, OI şi rolul celorlalte instituţii) care stă la baza implementării IS

în România este prezentat în schema următoare:

Figura nr. 10. Cadrul instituţional al implementării IS

Sursa: Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate

din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 -

Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale” POAT - Programul

Operaţional Asistenţă Tehnică.

Autoritatea pentru Coordonarea IS din cadrul Ministerul Finanţelor Publice avea următoarele

atribuţii:

- asigura coordonarea naţională, instituţională şi procedurală a fondurilor comunitare;

- elabora Planul Naţional de Dezvoltare (PND) şi negociază CSNR cu Comisia Europeană;

- coordona elaborarea programelor operaţionale şi corelarea acestora;

- înfiinţa şi asigura buna funcţionare a sistemului integrat de monitorizare şi evaluarea

implementării PO;

- coordona elaborarea şi utilizarea manualelor şi procedurilor aferente programelor;

- elabora Raportul Anual de Implementare a CNSR;

45 Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din

instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 -

Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”, p. 27-32

POAT - Programul Operaţional Asistenţă Tehnică

50

- monitoriza implementarea PO;

- era AM pentru PO Asistenţă Tehnică.

Autorităţile de Management, constituite pentru fiecare PO, aveau următoarele atribuţii:

- elaborau PO şi Documentele Cadru de Implementare (DCI) aferent în concordanţă cu CNSR

şi corelat cu celelalte programe operaţionale;

- asigurau implementarea PO în concordanţă cu prevederile legislative naţionale şi UE;

- elaborau şi asigurau sistemul de management şi implementare a proiectelor;

- elaborau manuale de proceduri şi ghiduri de implementare a PO.

IS au fost finanţate prin intermediul unor programe operaţionale structurale (amintite anterior).

În cele ce urmează vom face o detaliere a acestora. Acest demers îl vom realiza atât din motive

didactico-aplicative (pentru ca cititorii să îşi însuşească detalierea şi modul de implementare al

acestora) cât şi din motive care ţin de faptul că aceste programe sunt încă de actualitate (încă se mai

derulează până la 31 decembrie 2015).

”POR – Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari

Obiectivele specifice ale POR sunt:

• îmbunătăţirea gradului general de atractivitate şi accesibilitate a regiunilor;

• creşterea competitivităţii regiunilor ca locaţii pentru afaceri;

• valorificarea potenţialului turistic, istoric şi cultural al regiunilor şi creşterea contribuţiei

acestor domenii la dezvoltarea regiunilor;

• creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane.

Axa prioritară 1: Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor – poli urbani de creştere

• DMI 1.1 Planuri integrate de dezvoltare urbană

Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale) la nivel judeţean sau din mediul urban; Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite

conform prevederilor Legii administraţiei publice locale nr. 215/2001, republicată sau Legii nr.

51/2006 privind serviciile comunitare de utilităţi publice, cu modificările şi completările ulterioare;

Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale).

Axa prioritară 2: Îmbunătăţirea infrastructurii regionale şi locale de transport

• DMI 2.1 Reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeşene, străzi urbane – inclusiv

construcţia / reabilitarea şoselelor de centură

Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale); Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu

modificările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei

publice locale).

Axa prioritară 3: Îmbunătăţirea infrastructurii sociale

• DMI 3.1 Reabilitarea / modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate

Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale); Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară, definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu

modificările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei

publice locale).

• DMI 3.2 Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilor

sociale

Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale) – direct sau prin furnizorii de servicii de asistenţă socială din subordine – UAT; Parteneriate

între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi/ sau cu furnizorii

de servicii sociale de drept public sau privat, acreditaţi conform legii; Furnizori de servicii sociale de

drept public sau privat, acreditaţi conform legii.

• DMI 3.3 Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale de intervenţie în situaţii

de urgenţă Beneficiari eligibili: Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite conform

prevederilor Legii nr. 215/ 2001, republicată, cu modificările şi completările ulterioare.

• DMI 3.4 Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii educaţionale

preuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru formare profesională continuă

51

Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale) – UAT; Instituţii de învăţământ superior de stat; Instituţii publice furnizoare de servicii de

formare profesională continuă.

Axa prioritară 4: Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local

• DMI 4.1 Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor

Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale); Agenţi economici, care se încadrează în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, înregistraţi

conform Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările

ulterioare, sau în baza Legii nr. 1/2005 privind organizarea şi funcţionarea cooperaţiei; Camere de

comerţ definite în conformitate cu Legea camerelor de comerţ din România, nr. 335/2007; Asociaţii

care reprezintă mediul de afaceri, constituite în baza Ordonanţei Guvernului nr. 26/2000 cu privire la

asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare şi a Legii nr. 356/2001 a patronatelor, cu

modificările şi completările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale

administraţiei publice locale).

• DMI 4.2 Reabilitarea centrelor industriale poluante şi neutilizate şi pregătirea pentru noi

activităţi

Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale); Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale).

• DMI 4.3 Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor

Beneficiari eligibili: Microîntreprinderi care dezvoltă activităţi în mediul urban, în domeniul

producţiei şi/sau serviciilor şi/sau construcţiilor.

Axa prioritară 5: Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului

• DMI 5.1 Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural; crearea şi

modernizarea infrastructurilor conexe

Beneficiari eligibili: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale) – UAT; Autorităţi ale administraţiei publice centrale – APC; Unităţi de cult, definite conform

Legii nr. 489/2006 privind libertatea religioasă şi regimul juridic al cultelor – UC; ONG–uri (persoane

juridice de drept privat, fără scop patrimonial); Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale

(autorităţi ale administraţiei publice locale); Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale

(autorităţi ale administraţiei publice locale) şi autorităţi ale administraţiei publice centrale; Parteneriate

între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi/sau autorităţi ale

administraţiei publice centrale şi unităţile de cult;Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale

(autorităţi ale administraţiei publice locale) şi ONG-uri (persoane juridice de drept privat, fără scop

patrimonial).

• DMI 5.2 Crearea, dezvoltarea şi modernizarea infrastructurilor specifice pentru valorificarea

durabilă a resurselor naturale cu potenţial turistic

Beneficiari eligibili: Pentru activităţile privind Infrastructura de turism de utilitate publică:

Unităţi administrativ- teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); Asociaţii de Dezvoltare

Intercomunitară definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, republicată, cu modificările

ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale).

Pentru activităţile privind Infrastructura de turism publică / privată, care intră sub incidenţa

regulilor ajutorului de stat: Unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale); Asociaţii de Dezvoltare Intercomunitară definite conform prevederilor Legii nr. 215/2001, cu

modificările ulterioare; Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei

publice locale); Parteneriate între unităţi administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice

locale) şi ONG-uri; IMM-uri din domeniul turismului şi/sau activităţi conexe, înregistrate conform

Legii nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările ulterioare, sau în baza

Legii nr. 1/2005, privind organizarea şi funcţionarea cooperaţiei, sau în baza HG nr. 1041/1990,

privind înfiinţarea societăţilor comerciale pe acţiuni în turism. Parteneriate între unităţi administrativ-

teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale) şi unităţi de cult, definite conform Legii nr.

489/2006 privind libertatea religioasă şi regimul juridic al cultelor.

52

• DMI 5.3 Valorificarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare pentru cresterea

atractivităţii regiunilor României ca destinaţii turistice

Beneficiari eligibili: Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului; Unităţi administrativ-

teritoriale (autorităţi ale administraţiei publice locale); ONG-uri care desfăşoară, conform statutului,

activităţi în domeniul turismului şi care au cel puţin 6 luni vechime la data depunerii cererii de

finanţare; Parteneriate; Asociaţii profesionale din turism, înfiinţate în baza legii 356/2001 care

desfăşoară, conform statutului, activităţi în domeniul turismului şi care au cel puţin 6 luni vechime la

data depunerii cererii de finanţare; Unităţile administrativ-teritoriale (autorităţi ale administraţiei

publice locale); Unităţi administrativ teritoriale din mediul urban, localizate în zonele cu concentrare

mare şi foarte mare de resurse.

Axa prioritară 6: Asistenţă tehnică

• DMI 6.1 Sprijinirea implementării, managementului şi evaluării POR

• DMI 6.2 Sprijinirea activităţilor de publicitate şi informare privind POR

Beneficiari eligibili: Autoritatea de Management a POR; Organismele Intermediare ale POR.

POS Transport - Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari

Obiective specifice:

• Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T, cu aplicarea măsurilor necesare pentru

protecţia mediului înconjurător;

• Modernizarea şi dezvoltarea reţelelor naţionale de transport, în conformitate cu principiile

dezvoltării durabile;

• Promovarea transportului feroviar, naval şi intermodal;

• Sprijinirea dezvoltării transportului durabil, prin minimizarea efectelor adverse ale

transportului asupra mediului, şi îmbunătăţirea siguranţei traficului şi a sănătăţii umane.

Axa prioritară 1: Modernizarea şi dezvoltarea Axelor Prioritare TENT în scopul dezvoltării

unui sistem durabil de transport ăi integrării acestuia în retelele de transport ale UE

• DMI 1.1 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere de-a lungul Axei Prioritare TEN-

T 7

Beneficiar eligibil: Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România SA

(CNADNR SA)

• DMI 1.2 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii feroviare de-a lungul Axei Prioritare

TEN-T 22

Beneficiar eligibil: Compania Naţională de Căi Ferate ”CFR” SA (CNCF “CFR” SA)

• DMI 1.3 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de transport naval de-a lungul Axei

Prioritare TEN-T 18

Beneficiari eligibili: Regia Autonomă Administraţia Fluvială a Dunăriï de Jos Galaţi; Gruparea

Europeană de Cooperare Teritorială (GECT) Româno – Bulgară - structura de management

Axa prioritară 2: Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii naţionale de transport în afara

axelor prioritare TEN-T în scopul dezvoltării unui sistem naţional durabil de transport

• DMI 2.1 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere naţionale

Beneficiar eligibil: Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România SA

(CNADNR SA)

• DMI 2.2 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii feroviare naţionale şi a serviciilor pentru

călători

Beneficiari eligibili: Compania Naţională de Căi Ferate ”CFR” SA (CNCF “CFR” SA);

Operatorii naţionali de transport feroviar public de călători.

• DMI 2.3 Modernizarea şi dezvoltarea porturilor maritime şi dunărene

Beneficiari eligibili: Compania Naţională Administraţia Porturilor Maritime Constanţa (CN

APMC SA); Compania Naţională Administraţia Porturilor Dunării Maritime S.A. Galaţi (CN APDM

SA);

Compania Naţională Administraţia Porturilor Dunării Fluviale S.A. Giurgiu (CN APDF SA);

Compania Naţională Administraţia Canalelor Navigabile S.A. (CN ACN SA).

53

• DMI 2.4 Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de transport aerian

Beneficiari eligibili: R.A. Aeroportul Cluj Napoca; R.A. Aeroportul Craiova; R.A. Aeroportul

“Delta Dunării” Tulcea; R.A. Aeroportul Satu Mare; R.A. Aeroportul Baia Mare; R.A. Aeroportul

Iaşi; S.C. Aeroportul Arad S.A.; R.A. Aeroportul Transilvania Târgu-Mureşs; R.A. Aeroportul

Oradea; Aeroportul George Enescu Bacăau; R.A. Aeroportul Sibiu; R.A. Aeroportul Ştefan cel Mare

Suceava; S.N. Aeroportul Timişoara Traian Vuia S.A; S.N. Aeroportul Mihail Kogalniceanu

Constanţa S.A.; Aeroportul Tuzla.

Axa prioritară 3: Modernizarea sectorului de transport în scopul îmbunătăţirii protecţiei

mediului, a sănătăţii umane şi a siguranţei pasagerilor

• DMI 3.1 Promovarea transportului inter-modal

Beneficiari eligibili: Autorităţi ale administraţiei publice locale sau parteneriate între autorităţi

ale administraţiei publice locale.

• DMI 3.2 Îmbunătăţirea siguranţei traficului pe toate modurile de transport Beneficiari

eligibili: Compania Naţională de Căi Ferate ”CFR” SA (CNCF “CFR” SA); Compania Naţională de

Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România SA (CNADNR SA); Autoritatea Navală Română

(ANR); Compania Naţională Administraţia Canalelor Navigabile S.A. (CN ACN SA); Regia

Autonomă Administraţia Fluvială a Dunăriï de Jos Galaţi.

• DMI 3.3 Minimizarea efectelor adverse ale transporturilor asupra mediului

Beneficiari eligibili: Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii (Serviciul de specialitate);

Compania Naţională de Căi Ferate ”CFR” SA; Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri

Naţionale din România SA; Compania Naţională Administraţia Canalelor Navigabile S.A.;

Administraţiile portuare dunărene (CN APDF SA Giurgiu, CN APDM SA Galaţi).

Axa prioritară 4: Asistenţa Tehnică

• DMI 4.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea şi controlul POST

• DMI 4.2 Sprijin pentru informare şi publicitate privind POST

Beneficiari eligibili: Autoritatea de Management POS T

POS Mediu - Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari

Obiective specifice:

• Îmbunătăţirea calităţii şi accesului la infrastructura de apă şi apă uzată;

• Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor;

• Reducerea impactului negativ asupra mediului şi diminuarea schimbărilor climatice cauzate

de sistemele de încălzire urbană;

• Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii;

• Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale.

Axa prioritară 1: Extinderea şi modernizarea sistemelor de apă şi apă uzată

Beneficiari eligibili: Operatorii Regională de Apă

Axa prioritară 2: Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deşeurilor şi reabilitarea

siturilor contaminate

• DMI 2.1 Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi extinderea

infrastructurii de management al deşeurilor

Beneficiari eligibili: Consilii Judeţene

• DMI 2.2 Reabilitarea siturilor contaminate istoric

Beneficiari eligibili: Autorităţi ale administratiţiei publice locale (Consilii Judeţene, Consilii

Locale)

Axa prioritară 3: Reducerea poluării şi diminuarea efectelor schimbărilor climatice prin

restructurarea şi reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru atingerea ţintelor de eficienţă

energetică în localităţile cele mai afectate de poluare

Beneficiari eligibili: Autorităţi ale administratiţiei publice locale din localităţile selectate (25

de municipalităţi)

Axa prioritară 4: Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protecţia naturii

54

Beneficiari eligibili: Administratorii sau custozii ariilor protejate; Agenţia Naţională pentru

Ariile Naturale Protejate – ANAP; Administraţia Rezervaţiei Biosferei „Delta Dunării”; Autorităţi ale

administratiţiei publice centrale şi locale; ONG-uri; Institute de cercetare; Universităţi; Muzee.

Axa prioritară 5: Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale în

zonele cele mai expuse la risc

• DMI 5.1 Protecţia împotriva inundaţiilor

Beneficiar eligibil: Administraţia Naţională Apele Române

• DMI 5.2 Reducerea eroziunii zonei costiere

Beneficiar eligibil: Administraţia Naţională Apele Române

Axa prioritară 6: Asistenţa tehnică • DMI 6.1 Sprijin pentru managementul şi evaluareaPOS M

• DMI 6.2 Sprijin pentru informare şi publicitate

Beneficiari eligibili: AM şi OI POS M

POS CCE- Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari

Obiectivele specifice ale POS CCE sunt:

• creşterea cu 20% a contribuţiei IMM la PIB până în 2015;

• creşterea valorii cheltuielilor totale de Cercetare-Dezvoltare la 3% din PIB în 2015;

• creşterea utilizării serviciilor de internet (întreprinderi/populaţie) de la 52%/19% în 2004 la

70%/55% în 2015;

• reducerea intensităţii energetice primare cu 40% până în anul 2015, comparativ cu 2001.

Axa prioritară 1: Un sistem de producţie inovativ şi eco-eficient

• DMI 1.1. Investiţii productive şi pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, în

special IMM-uri

• DMI 1.2. Accesul IMM-urilor la finanţare

• DMI 1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat

Axa prioritară 2: Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare pentru competitivitate

• DMI 2.1 CD în parteneriat între universităţi/ institute de cercetare-dezvoltare şi întreprinderi,

în vederea obţinerii de rezultate aplicabile în economie

• DMI 2.2 Investiţii pentru infrastructura de CDI

• DMI 2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (în special IMM-urile)

• DMI 2.4 Promovarea inovării în cadrul întreprinderilor

Axa prioritară 3: Tehnologia Informaţiilor si Comunicaţiilor pentru sectorul privat si public

• DMI 3.1. Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei

• DMI 3.2. Dezvoltarea şi eficientizarea serviciilor publice electronice

• DMI 3.3. Dezvoltarea e-economiei

Axa prioritară 4: Creşterea eficienţei energetice şi a securităţii furnizării în contextul combaterii

schimbărilor climatice

• DMI 4.1 Energie eficientă şi durabilă

• DMI 4.2 Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea energiei verzi

• DMI 4.3 Diversificarea reţelelor de interconectare în vederea creşterii securităţii furnizării

energiei

Axa prioritară 5: Asistenţă Tehnică

• DMI 5.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea si controlul POS CCE

• DMI 5.2 Sprijin pentru comunicare, evaluare si dezvoltare TI

Categoriile de beneficiari eligibili pentru POS CCE sunt: IMM-urile şi întreprinderile mari;

autorităţile locale; operatorii economici din sectorul energetic; furnizorii de reţele de comunicaţii

electronice; AM şi OI POS CCE (pentru Axa prioritară 5).

POS DRU- Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari

Obiectivele specifice ale POS DRU sunt:

• promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şi continuă,

inclusiv a învăţământului superior şi cercetării;

55

• promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii la locul de

muncă;

• facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii;

• dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile, inclusive;

• promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele rurale;

• îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;

• facilitarea accesului la educaţie şi pe piaţa muncii a grupurilor vulnerabile.

Axa prioritară 1: Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi

dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere

• DMI 1.1 Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate

Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Agenţii,

structuri, şi alte organisme aflate în subordinea/coordonarea MECTS şi alte organisme publice cu

atribuţii în domeniul educaţiei şi formării profesionale, inclusiv asigurarea calităţii în învăţământul

preuniversitar; Inspectorate şcolare judeţene şi instituţii afiliate/subordonate/coordonate;

Institute/centre de cercetare-dezvoltare în domeniul educaţiei şi formării profesionale acreditate;

Instituţii de învăţământ (ISCED 0-4) acreditate, publice şi private, din reţeaua şcolară naţională;

Furnizori de servicii de orientare, consiliere, mediere şcolară şi servicii alternative, publici şi privaţi;

Parteneri sociali din învăţământul preuniversitar (ex. organizaţii sindicale); ONG-uri ; Consorţii cu

relevanţă în domeniul educaţiei şi formării profesionale.

• DMI 1.2 Calitate în învăţământul superior

Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Agenţii, structuri

aflate în coordonarea/subordonarea MECTS şi alte organisme publice cu atribuţii în domeniul

învăţământului superior, inclusiv în asigurarea şi managementul calităţii şi a Cadrului Naţional al

Calificărilor în Învăţământul Superior; Instituţii de învăţământ superior acreditate, publice şi private;

Parteneri sociali din învăţământul superior (ex. organizaţii sindicale); ONG-uri, inclusiv asociaţiile

studenţeşti.

• DMI 1.3 Dezvoltarea resurselor umane în educaţie şi formare profesională

Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Agenţii, structuri

subordonate sau aflate în coordonarea MECTS şi alte organisme publice cu atribuţii în formarea

cadrelor didactice şi a formatorilor, asigurarea calităţii şi acreditare; Inspectorate şcolare judeţene şi

instituţii afiliate/subordonate/coordonate; Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor;

Parteneri sociali din educaţie şi formare profesională; Centre/furnizori publici şi privaţi care

furnizează programe de formare acreditate CNFPÎP/autorizate CNFPA pentru formarea personalului

didactic şi a formatorilor; Unităţi de învăţământ (ISCED 0-6) acreditate, publice şi private, din reţeaua

şcolară naţională de învăţământ.

• DMI 1.4 Calitate în Formarea Profesională Continuă

Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Ministerul

Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale; Agenţii, structuri subordonate sau aflate în coordonarea

MECTS/MMFPS şi alte organisme publice cu atribuţii în domeniul formării profesionale continue,

inclusiv asigurarea calităţii şi CNC; Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor –

Autoritatea Naţională pentru Calificări; Centrul Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional

şi Tehnic; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică;

Organizaţii sindicale; Patronate; Asociaţii profesionale; Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de

Muncă şi structurile teritoriale ale acesteia cu personalitate juridică; Centre publice sau private de

validare/certificare a învăţării anterioare; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi.

• DMI 1.5 Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării

Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; Agenţii,

structuri, organisme aflate în subordinea/coordonarea MECTS şi alte organisme publice cu atribuţii

în domeniul învăţământului superior şi cercetării ştiinţifice; Instituţii de învăţământ superior publice

şi private, acreditate, organizatoare de studii universitare de doctorat; şcoli doctorale şi graduale cu

personalitate juridică; Institute/centre de cercetare acreditate, inclusiv institute de cercetare ale

Academiei Române. Academia Română;

56

Axa prioritară 2: Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii

• DMI 2.1 Tranziţia de la şcoală la viaţa activă

Beneficiari eligibili: Unităţi de învăţământ şi instituţii de învăţământ superior din sistemul

naţional de învăţământ; Furnizori autorizaţi, publici şi privaţi, care asigură formarea teoretică în cadrul

programului de formare prin ucenicie la locul de muncă; Furnizori de FPC, publici şi privaţi, acreditaţi,

care asigură pregătirea pentru personalul din întreprinderi cu atribuţŃii de tutori/maiştri de

ucenicie/mentori; Angajatori; Asociaţii profesionale; Camere de comerţ şi industrie; Organizaţii

sindicale şi organizaţii patronale; ONG-uri; MECTS şi structuri/agenţii/organisme relevante,

subordonate/coordonate de către acesta; MMFPS şi structuri/agenţii/organisme relevante,

subordonate/coordonate de către acesta; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi

Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Instituţii şi organizaţii membre ale

consorţiilor şi parteneriatelor regionale şi locale în domeniile ocupării, educaţiei şi formării

profesionale; Furnizori publici şi privaţi de orientare şi consiliere profesională; Furnizori de servicii

de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Institute de cercetare cu atribuţii în domeniul educaţiei şi

formării profesionale şi pieţei muncii.

• DMI 2.2 Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii

Beneficiari eligibili: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului (MECTS);

Agenţii, structuri subordonate sau aflate în coordonarea MECTS şi alte entităţi sau organisme publice

cu atribuţii în domeniul îmbunătăţirii accesului la educaţie şi prevenirea şi corectarea fenomenului de

părăsire timpurie a şcolii, incluziunii sociale şi îmbunătăţirii situaţiei grupurilor vulnerabile în

educaţie; Inspectorate şcolare judeţene şi instituţii afiliate/subordonate/coordonate (ex. Centre

judeţene pentru resurse şi asistenţă educaţională, Centre judeţene pentru asistenţă psiho-pedagogică);

Instituţii de învăţământ superior acreditate, publice şi private; Institute/centre de cercetare/dezvoltare

în domeniul educaţiei, incluziunii sociale; ONG–uri; Unităţi de învăţământ (ISCED 0-3) acreditate,

publice şi private, din reţeaua şcolară naţională; Furnizori de orientare şi consiliere şcolară, publici şi

privaţi; Organizaţii sindicale şi patronate; Instituţii de cult şi asociaţii religioase; Ministerul Sănătăţii

şi agenţii, structuri subordonate sau aflate în coordonarea acestuia; Agenţia Naţională Antidrog;

Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi instituţii subordonate; Autorităţi ale administraţiei publice

locale (unităţi administrativ-teritoriale).

• DMI 2.3 Acces şi participare la Formare Profesională Continuă

Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; MMFPS şi structuri/agenţii

subordonate/coordonate acestuia; Consiliul Naţional pentru Formarea Profesională a Adulţilor; Centre

autorizate de Evaluare şi Certificare a competenţelor profesionale; Angajatori; Furnizori de orientare

şi consiliere în carieră, publici şi privaţi; ONG-uri; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete

Sectoriale cu personalitate juridică; Organizaţii sindicale şi patronate; Instituţii şi organizaţii membre

ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Instituţii şi

organizaţii membre ale consorţiilor şi parteneriatelor regionale şi locale în domeniile ocupării,

educaţiei şi formării profesionale; Asociaţii profesionale, camere de comerţ şi industrie.

Axa prioritară 3: Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor

• DMI 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale

Beneficiari eligibili: Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare;

Universităţi publice şi private acreditate; Ministerul Culturii şi Patrimoniului Naţional şi

instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în

domeniul ocupării, pieţei muncii şi incluziunii sociale; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi;

Centre sau institute de cercetare cu atribuţii specifice în domeniul promovării şi dezvoltării

antreprenoriatului; Organismele şi agenţiile aflate în coordonarea/subordonate MECTS şi MMFPS

sau structurile teritoriale ale acestora; Organizaţii sindicale şi patronate; Membri ai Comitetelor

Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor

Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Autorităţi ale administraţiei

publice locale (unităţi administrativ-teritoriale); Asociaţii profesionale; Camere de comerţ şi industrie;

ONG-uri; Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri şi instituţii/agenţii/organizaţii

subordonate/coordonate de acesta.

57

• DMI 3.2 Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii

Beneficiari eligibili: Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare;

Universităţi publice şi private acreditate; Ministerul Culturii şi Patrimoniului Naţional şi

instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în

domeniul ocupării, pieţei muncii şi incluziunii sociale; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi;

Organizaţii sindicale şi patronate; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi

Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în

domeniul pieţei muncii; Asociaţii profesionale şi asociaţii ale IMM-urilor; Camere de comerţ şi

industrie; ANOFM şi structurile sale teritoriale; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete

Sectoriale cu personalitate juridică; ONG-uri ; Universităţi

publice şi private acreditate; Institute de Cercetare în domeniul educaţiei şi formării

profesionale şi pieţei muncii; Ministerul Sănătăţii şi agenţiile/structurile subordonate/coordonate.

• DMI 3.3 Dezvoltarea parteneriatelor şi încurajarea iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii

civile

Beneficiari eligibili: Parteneri sociali reprezentativi la nivel naţional/regional/local; Instituţii şi

organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune

Socială; ONG-uri (asociaţii şi fundaţii); Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu

personalitate juridică; Membri ai Consorţiilor Regionale pentru educaţie şi formare profesională;

Membri ai Comitetelor Locale pentru Dezvoltarea Parteneriatului Social în Învăţământul profesional

şi tehnic (CLDPS); Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul pieţei muncii şi incluziunii

sociale; Asociaţii profesionale; Camere de Comerţ şi Industrie; Asociaţii ale IMM-urilor; Asociaţii ale

fermierilor şi meseriaşilor; Formatori de FPC autorizaţi publici şi privaţi.

Axa prioritară 4: Modernizarea serviciului public de ocupare • DMI 4.1 Întărirea capacităţii

Serviciului Public de Ocupare pentru furnizarea serviciilor de ocupare

Beneficiari eligibili: Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă; Unităţile cu

personalitate juridică din subordinea ANOFM.

• DMI 4.2 Formarea personalului propriu al Serviciului Public de Ocupare

Beneficiari eligibili: Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă; Unităţile cu

personalitate juridică din subordinea ANOFM.

Axa prioritară 5: Promovarea măsurilor active de ocupare

• DMI 5.1. Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare

Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; ANOFM şi structurile sale

teritoriale; Furnizori de servicii de ocupare acreditaŃi, publici şi privaţi; Instituţii şi organizaţii

membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială;

MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în

domeniul pieţei muncii; Camere de Comerţ şi Industrie; Întreprinderi, indiferent de natura capitalului

şi forma de organizare; ONG-uri; Autorităţi ale administraţiei publice locale (unităţi administrativ-

teritoriale); Institute de cercetare în domeniul pieţei muncii; Patronate şi organizaţii sindicale; Membri

ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică.

• DMI 5.2 Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte

dezvoltarea resurselor umane şi ocuparea forţei de muncă

Beneficiari eligibili: Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; ANOFM şi structurile sale

teritoriale; Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Instituţii şi organizaţii membre

ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; MMFPS şi

structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul

pieţei muncii; Ministerul Sănătăţii şi structurile/agenţŃiile subordonate/coordonate; Organizaţii

sindicale; ONG-uri; Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi forma de organizare; Patronate;

Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Asociaţii

profesionale; Institute de cercetare şi dezvoltare.

Axa prioritară 6: Promovarea incluziunii sociale

• DMI 6.1 Dezvoltarea economiei sociale

58

Beneficiari eligibili: ONG-uri; Cooperative de credit, de consum şi de producţie; Instituţii şi

organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune

Socială; MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul Culturii şi Cultelor

şi instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta; Agenţia Naţională Antidrog;

Ministerul de Interne, prin structurile sale de specialitate, inclusiv cele din subordine sau coordonare;

Agenţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul incluziunii sociale; Administraţia Naţională a

Penitenciarelor şi instituţii subordonate; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu

personalitate juridică; Organizaţii sindicale; Patronate; UnităŃi de cult şi asociaţii religioase; Furnizori

de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; Furnizori de servicii sociale: Furnizori de servicii de ocupare

acreditaţi, publici şi privaţi; Întreprinderi implicate în economia socială; Autorităţi ale administraţiei

publice locale (unităţi administrativ- teritoriale); Institute de cercetare; Universităţi acreditate, publice

şi private.

• DMI 6.2 Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii

Beneficiari eligibili: Cooperative sociale, asociaţii de întrajutorare, ONG-uri cu activitate

relevantă pentru specificul acestui DMI; Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi;

Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi

Incluziune Socială; MMFPS şi structuri/agenţii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul Culturii

şi Cultelor şi instituţii/agenţii/organizaţii subordonate/coordonate de acesta; Ministerul de Interne,

prin structurile sale de specialitate, inclusiv din subordine- coordonare; Agenţii/instituţii

guvernamentale cu atribuţii în domeniul ocupării şi incluziunii sociale; Membri ai Comitetelor

Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; unităŃi de cult şi asociaţii religioase;

Autorităţi ale administraţiei publice locale (unităţi administrativ-teritoriale); Organizaţii sindicale şi

patronate; Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi instituţii subordonate; Furnizori de FPC

autorizaţi, publici şi privaţi; Furnizori de servicii sociale publici/privaţi; Întreprinderi, indiferent de

natura capitalului şi forma de organizare şi asociaţii ale acestora; Universităţi acreditate, publice şi

private.

• DMI 6.3 Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii

Beneficiari eligibili: ONG-uri; Furnizori de FPC autorizaţi, publici şi privaţi; Furnizori de

servicii de ocupare acreditaţi, publici şi privaţi; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale

şi Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; MMFPS şi structuri/agenţii

subordonate/coordonate de acesta; Agenţii/instituţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul ocupării

şi incluziunii sociale; Agenţia Naţională Împotriva Traficului de Persoane; Membri ai Comitetelor

Sectoriale şi Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Organizaţii mass-media; Cooperative

sociale; Organizaţii sindicale şi patronate; Autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale

(unităţi administrativ-teritoriale); Institute de cercetare în domeniul pieţei muncii; Universităţi

acreditate, publice şi private; Asociaţii profesionale; Întreprinderi, indiferent de natura capitalului şi

forma de organizare.

• DMI 6.4 Iniţiative trans-naţionale pe piaţa inclusivă a muncii

Beneficiari eligibili: ONG-uri (asociaţii şi fundaţii); MMFPS şi agenţii/structuri

coordonate/subordonate acestuia; AMPOSDRU şi organismele intermediare POS DRU;

Agenţii/instituţii guvernamentale cu atribuţii în domeniul pieţei muncii şi incluziunii sociale; Agenţia

Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă; Consiliul Naţional pentru Formarea Profesională a

Adulţilor; Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi instituţii subordonate; Furnizori de FPC

autorizaţi, publici şi privaţi; Furnizori de servicii sociale; Furnizori de servicii de ocupare acreditaţi,

publici şi privaţi; Autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale (unităţi administrativ-

teritoriale); Institute de cercetare în domeniul pieţei muncii şi incluziunii sociale; Organizaţii sindicale

şi patronate; Asociaţii ale IMM-urilor; Asociaţii profesionale; Membri ai Comitetelor Sectoriale şi

Comitete Sectoriale cu personalitate juridică; Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi

Parteneriatelor Locale pentru Ocupare şi Incluziune Socială; Universităţi publice şi private, acreditate.

Axa prioritară 7: Asistenţa Tehnică

• DMI 7.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU

• DMI 7.2. Sprijin pentru promovare şi comunicare POS DRU

59

Beneficiari eligibili: AM şi OI pentru POS DRU

PO DCA- Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari

PO DCA finanţează următoarele acţiuni: • studierea şi dezvoltarea aspectelor privind reforma

avansată, precum şi managementul cunoaşterii si folosirea tehnologiilor inovative în administraţie; •

studii şi cercetări privind experienţele de reformă ale administraţiei locale din alte state membre; •

managementul reformei, inclusiv furnizarea de echipament pentru reformarea structurilor de

management; • asistenţă tehnică pentru elaborarea de strategii privind informatizarea instituţională; •

asistenţă tehnică pentru planurile de formare profesională; • training şi asistenţă tehnică pentru sprijinul

receptării bunelor practici; • studiile pentru dezvoltarea sistemelor informatice pentru sprijinul

activităţilor de monitorizare şi evaluare.

Axa prioritară 1: Îmbunătăţiri de structură şi proces ale managementului ciclului de politici

publice

• DMI 1.1 Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor la nivel politico- administrativ

Beneficiari eligibili: SGG – DPP; Instituţiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI;

Agenţii; Autorităţi ale administraţiei publice locale; ONG-uri; Universităţi; Asociaţiile de dezvoltare

inter-comunitară.

• DMI 1.2 Creşterea responsabilizării administraţiei publice

Beneficiari eligibili: SGG – DPP; Ministere; MAI; ONG-uri; Universităţi; MFP; Institutul

Naţional de Statistică.

• DMI 1.3 Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale

Beneficiari eligibili: SGG – DPP; Instituţiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI;

Agenţii; Autorităţi ale administraţiei publice locale; ONG-uri; Universităţi; Asociaţiile de dezvoltare

inter-comunitară.

Axa prioritară 2: Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor publice, cu accentul

pus pe procesul de descentralizare

• DMI 2.1 Sprijin pentru procesul de descentralizare sectorială a serviciilor

Beneficiari eligibili: Ministere; MAI; ONG-uri; Autorităţi aleadministraţiei publice locale;

Structuri asociative ale autorităţilor administraţiei publice locale; Asociaţiile de dezvoltare inter-

comunitară.

• DMI 2.2 Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor

Beneficiari eligibili: SGG – DPP; Instituţiile publice din sectoarele prioritare; Ministere; MAI;

Agenţii; Autorităţi ale administraţiei publice locale; ONG-uri; Universităţi; Structuri asociative ale

autorităţilor administraţiei publice locale; ANAF; Asociaţiile de dezvoltare inter-comunitară.

Axa prioritară 3: Asistenţa tehnică

• DMI 3.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea PO DCA şi pentru

pregătirea următorului exerciţiu de programare

• DMI 3.2 Sprijin pentru activităţile de comunicare şi de promovare ale PO DCA

Beneficiar eligibil: AM pentru PO DCA

POAT- Axe prioritare, domenii majore de intervenţie, beneficiari

Obiectivul POAT este să asigure sprijinul necesar procesului de coordonare şi să contribuie la

implementarea şi absorbţia eficace, eficientă şi transparentă a instrumentelor structurale în România.

Axa prioritară 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale şi coordonarea

programelor

• DMI 1.1 Sprijin pentru managementul şi implementarea IS

Beneficiari eligibili: Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Direcţiile din

cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Unitatea Centrală de Evaluare din

cadrul Autorităţii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Autoritatea de

Certificare şi Plată; Autoritatea de Audit; Autorităţile de Management; Organismele

Intermediare; Agenţiile pentru Dezvoltare Regională (numai pentru proiectele privind activitatea

„Sprijin pentru coordonarea strategiei privind polii de creştere”); Instituţiile publice implicate în

60

coordonarea, managementul şi controlul Fondurilor Structurale şi de Coeziune (numai pentru

proiectele privind activitatea „Sprijin pentru finanţarea parţială a cheltuielilor de personal ale

instituţiilor publice pentru personalul implicat în coordonarea, managementul şi controlul Fondurilor

Structurale şi de Coeziune”); Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor

Publice; Consiliul Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor.

• DMI 1.2 Evaluare

Beneficiar eligibil: Unitatea Centrală de Evaluare din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea

Instrumentelor Structurale.

• DMI 1.3 Formare orizontală în domeniul gestionării programelor/proiectelor

Beneficiari eligibili: Direcţia Asistenţă Tehnică din cadrul ACIS; Autoritatea de Certificare şi

Plată; Autoritatea de Audit; Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor

Publice.

• DMI 1.4 Funcţionarea AM pentru POAT, a ACIS, a ACP şi a AA

Beneficiari eligibili: Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale; Autoritatea

de Certificare şi Plată; Autoritatea de Audit; Autoritatea de Management pentru POAT

Axa prioritară 2: Dezvoltarea şi sprijin pentru funcţionarea SMIS

• DMI 2.1 Dezvoltarea şi mentenanţa SMIS şi a reţelei sale digitale

Beneficiar eligibil: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea

Instrumentelor Structurale.

• DMI 2.2 Funcţionarea Unităţii Centrale SMIS şi a reţelei de coordonatori

Beneficiar eligibil: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea

Instrumentelor Structurale.

• DMI 2.3 Formarea utilizatorilor, distribuirea ghidurilor de proceduri şi a manualelor de

utilizator, precum şi activităţi de informare privind SMIS

Beneficiar eligibil: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea

Instrumentelor Structurale.

• DMI 2.4 Achiziţia de echipamente şi servicii TI&C

Beneficiari eligibili: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea

Instrumentelor Structurale; Autoritatea de Certificare şi Plată; Autoritatea de Audit; Autorităţile de

Management; Organismele Intermediare.

Axa prioritară 3:Diseminarea informaţiei şi promovarea IS

• DMI 3.1 Diseminarea informaţiilor generale şi derularea activităţilor de publicitate cu privire

la IS alocate României

• DMI 3.2 Funcţionarea Centrului de Informare pentru IS

Beneficiar eligibil: Direcţia Coordonare de Sistem din cadrul Autorităţii pentru Coordonarea

Instrumentelor Structurale.”46

3.2.3 Managementul de proiect în România după 2013. Realităţi şi perspective

Pentru noua perioadă de programare 2014-2020 fondurile europene au cunoscut o dinamică

faţă de 2007-2013. În prezent structura partenerială aprobată prin Memorandumul semnat cu UE are

următoarea formă:

”- Comitetul Interinstituţional pentru Acordului de Parteneriat (CIAP)

- 12 Comitete Consultative organizate ca secţiuni ale CIAP din care:

- 10 comitete consultative tematice (CCT):

1. Transporturi

46 Ramboli România SRL, Relians Corp SRL (2011), Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate din

instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin POAT 2007-2013 -

Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din Instrumente Structurale”, p. 35-48

POAT - Programul Operaţional Asistenţă Tehnică

61

2. Mediu şi schimbări climatice

3. Competitivitate şi eficienţă energetică

4. Comunicaţii şi tehnologia informaţională

5. Educaţie

6. Ocupare, incluziune socială şi servicii sociale

7. Servicii de sănătate

8. Turism, cultură si patrimoniul cultural

9. Dezvoltare rurală, agricultură şi pescuit

10. Administraţie şi bună guvernanţă

- 2 Comitete Consultative reprezentative pentru dezvoltare regională şi coeziune teritorială:

11. Comitetul Consultativ privind Dezvoltarea Regională (CCDR)

12. Comitetul Consultativ privind Coeziunea Teritorială (CCCT).

Scopul principal al comitetelor consultative este de a stabili şi prioritiza investiţiile la nivel

sectorial şi regional, pe baza documentelor realizate în cadrul mai multor grupuri de lucru subsecvente.

Memorandumul conţine orientări metodologice pentru programarea fondurilor europene

destinate unei dezvoltări inteligente, durabile şi incluzive, precum şi precizări pentru organizarea şi

funcţionarea cadrului partenerial de consultare în vederea elaborării documentelor de programare

naţionale pentru perioada 2014 - 2020.”47

Noua perioadă de programare aduce cu sine elemente noi în materie de creştere economică,

locuri de muncă şi coeziune. Un dintre cele mai importante facilităţi dezvoltate la nivel european este

„Conectarea Europei” care are drept scop finanţarea infrastructurilor prioritare de interes paneuropean

în domeniile transporturilor, energiei şi TIC. Aceasta va fi administrată direct de Comisia Europeană

şi va fi finanţată conform unor noi reguli bugetare (40 miliarde EUR + 10 miliarde EUR din bugetul

politicii de coeziune). Această finanţare va fi destinată, cu precădere, regiunilor mai sărace din Europa.

”Comisia propune reunirea Fondului european de dezvoltare regională, a Fondului social

european şi a Fondului de coeziune într-un cadru strategic comun care să cuprindă şi Fondul european

agricol pentru dezvoltare rurală şi Fondul european pentru pescuit şi afaceri maritime.

Comisia propune încheierea de contracte de parteneriat cu fiecare stat membru pentru a obţine

o programare axată mai mult pe rezultate. Aceste contracte de parteneriat pot include şi condiţii

macroeconomice pentru îmbunătăţirea coordonării politicilor economice ale statelor membre.

Finanţarea acţiunilor de coeziune va continua să se concentreze pe regiunile şi statele membre

cel mai puţin dezvoltate. Cu toate acestea, pentru a facilita procesul de excludere progresivă a

regiunilor din obiectivul de convergenţă şi pentru a plasa pe aceeaşi poziţie regiunile cu acelaşi nivel

de prosperitate, se va crea o nouă categorie de regiuni de tranziţie (al căror PIB pe cap de locuitor se

situează între 75 % şi 90 % din media UE).

Fondurile de coeziune se vor concentra pe investiţiile care contribuie la atingerea obiectivelor

cuantificate stabilite în Strategia Europa 2020, pe baza unor dispoziţii specifice privind

condiţionalitatea. Condiţionalitatea va fi de două tipuri: condiţii ex ante, care trebuie îndeplinite înainte

de efectuarea plăţilor, şi condiţii ex post, care vor permite eliberarea de fonduri suplimentare numai

dacă se constată obţinerea rezultatelor scontate.

Priorităţile şi condiţiile de finanţare, care includ un sistem de monitorizare a progreselor

realizate în atingerea obiectivelor stabilite, vor face parte din contractele de parteneriat pe care urmează

să le încheie Comisia cu fiecare stat membru.

Fondul social european va sprijini acţiuni structurale de coeziune economică, socială şi

teritorială, prin intermediul a patru mari domenii de investiţii: ocuparea forţei de muncă, educaţie,

incluziune socială, îmbunătăţirea sistemului de administraţie publică.

De asemenea, punerea în aplicare va fi simplificată în vederea diminuării sarcinii

administrative care le revine statelor membre.

Fondul european de ajustare la globalizare va continua să ofere sprijin pentru lucrătorii

disponibilizaţi ca urmare a unor schimbări structurale majore. În plus, acest fond îşi va extinde

domeniul de aplicare pentru a reduce impactul noilor acorduri comerciale asupra agricultorilor.

47 http://www.umpcultura.ro/ctg_17_programare-fonduri-ue-2014-2020_pg_0.htm

62

Cele mai importante trei programe de finanţare pentru cercetare şi dezvoltare (Programul

pentru competitivitate şi inovare, Al şaptelea program-cadru şi Institutul European de Inovare şi

Tehnologie) vor fi reunite într-un cadru strategic comun, Orizont 2020, pentru a elimina fragmentarea

şi pentru a evita suprapunerile.

Schemele de finanţare vor fi standardizate şi simplificate. De asemenea, pentru toate schemele

de finanţare va exista un set unic de reguli privind participarea, auditul, structurile de sprijin, difuzarea

rezultatelor şi schemele de rambursare.

În ceea ce priveşte finanţarea, instrumentele financiare inovatoare vor ajuta la mobilizarea

investiţiilor private precum parteneriatele public-privat.

Ecologizarea a 30 % din plăţile directe către fermieri: pentru a se asigura că politica agricolă

comună (PAC) contribuie la îndeplinirea de către UE a obiectivelor de mediu şi a celor legate de

politica climatică, 30 % din plăţile directe vor fi condiţionate de respectarea unei serii de cele mai bune

practici în materie de mediu, în plus faţă de obligaţiile în materie de ecocondiţionalitate existente.

Convergenţa plăţilor: nivelurile ajutorului direct acordat pentru fiecare hectar vor fi adaptate

progresiv (ţinând seama de diferenţele care există în continuare în ceea ce priveşte nivelurile de

salarizare şi costurile de producţie) pentru a se asigura o repartizare mai echitabilă a plăţilor directe

între fermierii europeni. Până în 2020, statele membre cu plăţi directe mai mici de 90 % din media UE

ar trebui să reducă diferenţa dintre nivelul actual şi 90 % din media UE cu o treime. Această

convergenţă va fi finanţată în mod proporţional de statele membre al căror nivel de plăţi directe se

situează peste media UE.

Plafonarea nivelului plăţilor directe prin limitarea nivelului de bază al ajutorului direct pentru

venit de care pot beneficia exploataţiile agricole de dimensiuni mari, ţinând seama, în acelaşi timp, de

economiile de scară ale unor structuri mai mari şi de locurile de muncă directe pe care le generează

acestea. Propunerea va permite reutilizarea economiilor în cadrul alocării bugetare pentru dezvoltare

rurală şi, prin urmare, menţinerea acestora în pachetele financiare ale statelor membre care au realizat

aceste economii.

Alocarea fondurilor de dezvoltare rurală se va baza pe criterii mai obiective şi va fi mai bine

orientată către îndeplinirea obiectivelor acestei politici. Acest lucru va asigura un tratament mai

echitabil al agricultorilor care desfăşoară aceleaşi activităţi.

Priorităţile aferente politicii de mediu şi politicile climatice vor fi „integrate” în toate

instrumentele-cheie de finanţare ale UE, printre care se numără coeziunea, agricultura, afacerile

maritime şi pescuitul, cercetarea şi inovarea, precum şi în programele de asistenţă externă.

Obiectivul este mărirea până la cel puţin 20 % a ponderii cheltuielilor legate de politicile

climatice, prin intermediul contribuţiilor acordate de la diversele domenii de politică, sub rezerva unor

date concludente rezultate în urma evaluărilor impactului. Această abordare va contribui, de asemenea,

la evitarea unei creşteri a numărului de programe şi la reducerea la minimum a sarcinii administrative.

Programul LIFE+ va fi continuat şi va include mai multe acţiuni în domeniul climatic. Un

subprogram consacrat politicilor climatice se va axa pe proiecte-pilot şi pe proiecte demonstrative la

scară mică. Vor fi utilizate proiecte integrate, de exemplu, pentru a promova strategii transfrontaliere

de adaptare în zonele predispuse la inundaţii. Gestionarea viitorului program ar trebui să rămână

centralizată, dar unele sarcini ar putea fi delegate unei agenţii executive existente.

Instrumentul financiar de protecţie civilă (IFPC) va fi reînnoit pentru a răspunde diferitelor

aspecte legate de gestionarea dezastrelor, şi anume un răspuns mai coerent şi mai bine integrat în cazuri

de urgenţă, o mai bună pregătire pentru gestionarea dezastrelor şi acţiuni inovatoare pentru reducerea

riscului de dezastre.

În domeniul afacerilor interne, numărul fondurilor va fi limitat la două: Fondul pentru

migraţie şi azil şi Fondul pentru securitatea internă. Ambele fonduri vor avea o dimensiune externă

pentru a asigura continuitatea finanţării, începând în UE şi continuând în ţări terţe.

Comisia prevede, de asemenea, o trecere de la programarea anuală la o programare

multianuală, axată pe obţinerea de rezultate, reducându-se astfel volumul de muncă administrativă a

tuturor actorilor implicaţi.

63

Diferitele programe existente în domeniul justiţiei vor fi reunite în cadrul unui program

„Justiţie” şi a unui program „Drepturi şi cetăţenie” pentru a simplifica sistemul de finanţare şi pentru

a spori coerenţa şi consecvenţa tuturor activităţilor finanţate.

Noul program „Sănătate pentru creştere” va fi orientat către acţiuni cu o valoare adăugată

clară a UE, în conformitate cu priorităţile Strategiei Europa 2020. Scopul principal este să se

colaboreze cu statele membre pentru a proteja cetăţenii de ameninţările transfrontaliere la adresa

sănătăţii, a spori viabilitatea sistemului de servicii de sănătate şi a îmbunătăţi sănătatea populaţiei,

încurajând în acelaşi timp inovarea în domeniul sănătăţii.

Un singur instrument integrat de preaderare pentru a reflecta fondurile structurale, Fondul de

coeziune şi Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală (FEADR).

Înlocuirea programelor din ţările industrializate şi emergente cu un nou instrument de

parteneriat care să sprijine diplomaţia publică, o abordare comună şi promovarea comerţului şi a

convergenţei în materie de reglementare.

Crearea unui instrument panafrican care să sprijine punerea în aplicare a strategiei comune

Africa-Europa, concentrându-se pe activităţi transregionale şi continentale.

Comisia a propus modificări majore ale actualului Statut al funcţionarilor. Aceste modificări

au ca scop principal reducerea cu 5 % a personalului, astfel încât toate instituţiile, organele şi agenţiile

să înregistreze o creştere a eficienţei şi a economiilor, garantându-se în acelaşi timp un serviciu public

al Uniunii Europene care să corespundă celor mai înalte standarde.

Această reducere de personal ar trebui compensată printr-o mărire cu 2,5 ore pe săptămână a

timpului de lucru, fără ajustări compensatorii ale salariilor.

Cu numai şapte ani în urmă, Comisia Europeană a iniţiat o reformă majoră a administraţiei

sale. Aceasta a prevăzut salarii mai mici la recrutare, crearea unei categorii de agenţi contractuali cu

salarii mai reduse, majorarea vârstei de pensionare, drepturi de pensie scăzute şi cotizaţii mai mari la

sistemul de pensii. Această reformă a permis deja economisirea a 3 miliarde EUR din banii

contribuabilului european şi se aşteaptă ca până în 2020 să genereze economii suplimentare în valoare

de 5 miliarde EUR.

În ceea ce priveşte finanţarea bugetului UE, se propune o reformă a sistemului de resurse

proprii, care constă în eliminarea actualei resurse proprii bazate pe TVA şi în crearea a două noi resurse

proprii, respectiv una bazată pe o parte din încasările unei taxe pe tranzacţiile financiare (TTF), iar

cealaltă pe veniturile provenite din taxa naţională pe valoarea adăugată. Scopul nu este majorarea

bugetului UE, ci contribuirea la eforturile naţionale de consolidare bugetară, prin reducerea

contribuţiilor directe de la bugetele statelor membre. Modificările propuse vor simplifica, de asemenea,

contribuţiile existente la buget şi vor consolida legătura dintre politicile UE şi finanţarea UE.

La 28 septembrie 2011, s-a propus o directivă privind TTF a UE. TTF se va aplica pe teritoriile

celor 27 de state membre şi nu va acoperi tranzacţiile efectuate de persoane fizice sau de întreprinderile

mici şi mijlocii (IMM-uri), cum ar fi împrumuturile ipotecare, împrumuturile bancare contractate de

IMM-uri sau contractele de asigurare. Nu se vor impozita nici tranzacţiile de schimb valutar, nici

majorările de capital efectuate de către întreprinderi sau organisme publice. O astfel de taxă există deja

în 10 state membre, dar acţiunea la nivelul UE este mai adecvată pentru a se evita denaturarea şi pentru

a reduce fragmentarea pieţei interne.

Estimările preliminare indică faptul că în întreaga UE veniturile generate de această taxă ar

atinge anual 57 miliarde EUR, în funcţie de reacţiile pieţei. O parte din venituri ar putea fi folosite ca

resurse proprii pentru bugetul UE, ceea ce ar duce la reducerea contribuţiilor naţionale la bugetul UE

şi la diminuarea presiunii exercitate asupra bugetelor naţionale.

Noua resursă proprie bazată pe TVA va crea o legătură reală între nivelul naţional şi nivelul

UE şi va stimula armonizarea suplimentară a sistemelor naţionale de TVA. Aceasta va oferi UE

venituri semnificative şi stabile la costuri administrative şi de asigurare a conformităţii limitate pentru

administraţiile naţionale şi întreprinderi.

Când este vorba despre resursele proprii, Consiliul adoptă o decizie în unanimitate, după ce se

consultă cu Parlamentul European. Decizia trebuie ratificată de toate statele membre, în conformitate

cu prevederile lor constituţionale.

64

În privinţa mecanismelor de corecţie, se prevede, de asemenea, o simplificare a mecanismelor

de corecţie, prin înlocuirea actualului sistem complex cu un sistem simplu de reduceri forfetare ale

contribuţiilor bazate pe VNB plătite de către statele membre.”48

48 Comisia Europeană - Oficiul pentru Publicaţii Oficiale ale Uniunii Europene (2011), Propunerea Comisiei Europene

privind cadrul financiar multianual 2014- 2020, Luxemburg, p. 7-14

65

CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTELE EUROPENE

4.1. Definirea şi clasificarea riscurilor în proiectele europene

În general, este recunoscut faptul că nu există acţiune, oricât de simplă, care să nu implice

asumarea unui risc, iar la nivelul unui proiect riscurile sunt parte componentă a oricărei activităţi a

acestuia şi îndeosebi a deciziilor. Importanţa riscurilor în luarea deciziei manageriale este determinată

de poziţia pe care acestea o au la nivelul teoriei decizionale şi de interesul crescând privind necesitatea

monitorizării lor pe timpul planificării şi desfăşurării activităţilor unui proiect.

Managerul de proiect are permanent în vedere existenţa unor factori care generează creşterea

nivelului de risc pentru activităţile proiectului, precum:

caracterul complex al relaţiilor furnizor-beneficiar;

evoluţiile care au loc pe piaţă, adeseori contradictorii şi imprevizibile;

economiile naţionale şi economia mondială în ansamblu, ce se caracterizează prin

fenomene de instabilitate;

Procesele decizionale de la nivelul proiectelor au loc, de cele mai multe ori, în condiţii de risc

şi incertitudine, astfel încât cunoaşterea acestor concepte, identificarea, cuantificarea şi gestionarea

diferitelor tipuri de riscuri, care rezultă din derularea proiectului, trebuie să devină priorităţi ale agendei

de lucru a managerului.

Din definiţiile date riscului, am reţinut :

“posibilitatea de ajunge într-o primejdie sau de a suporta o pagubă; pericol posibil”49;

”riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile lor subiective; cuantificarea acestor riscuri se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii

relevate de bani, fie prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor

posibile, pentru fiecare alegere particulară”50;

”efectul incertitudinii asupra realizării obiectivelor”51

”riscul reprezintă atât o valoare numerică – posibilitatea producerii evenimentului nedorit,

mărimea consecinţelor producerii acestuia sau produsul celor două posibilităţi – cât şi o

atitudine de evaluare ştiinţifică, de prevenire a evenimentelor sau de atenuare a consecinţelor

acestora”52 ;

Definiţiile referitoare la risc sunt diverse, relevând faptul că managerii de proiect au perspective

diferite asupra deciziei care implică un anumit grad de risc. Plecând de la noţiunea de incertitudine,

prezentă în mai toate definiţiile riscului, existenţa acesteia va conduce în permanenţă către două

rezultate distincte posibile.

Pe de o parte, un eveniment nu este afectat de risc, dacă se cunoaşte cu certitudine că, indiferent de context, se va produce o pierdere. Se are în vedere că incertitudinea, fiind un potenţial factor de

risc, nu poate fi eliminată din nici un proces conştient asumat, care se desfăşoară în orice domeniu de

activitate, drept pentru care rezultă că riscul şi incertitudinea pot fi întâlnite, în diferite combinaţii, în

oricare aspect al unei activităţi din cadrul unui proiect.

Pe de altă parte, deşi sunt prezente în diverse combinaţii, riscul şi incertitudinea nu se pot

confunda, între aceste două noţiuni existând o serie de diferenţe semnificative. În timp ce pentru risc

se pot face anumite anticipări, atât ale evenimentelor ce se pot produce, cât şi asupra probabilităţilor

de reuşită asociate, în cazul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate, sau chiar nici unul din

evenimentele posibile, şi cu atât mai puţin a putea estima probabilitatea producerii lor53.

49 Dicţionarul explicativ al limbii române 50 Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 51 ASRO (2010), SR ISO 31000 - Managementul riscului. Principii şi linii directoare. 52 Ilie, Gh., Urdăreanu, T. (2001), Securitatea deplină, Editura UTI, Bucureşti 53 Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti

66

Tipologia riscurilor

Conform surselor citate anterior, în funcţie de probabilitatea de realizare, putem identifica trei

tipuri de situaţii, sau evenimente, de care sunt legate apariţia riscurilor:

Figura nr.11 – Clasificarea riscurilor după probabilitatea de producere54

Pentru a gestiona eficient efectele acestor evenimente, managementul riscului presupune

parcurgerea următoarelor etape :

înţelegerea tipurilor de risc;

identificarea riscurilor;

evaluarea riscurilor potenţiale;

definirea politicii de management al riscului;

stabilirea şi implementarea strategiilor şi procedurilor de management al riscului;

controlul riscurilor; Deşi unii autori consideră că “riscurile nu sunt entităţi concrete, nu pot fi măsurate obiectiv şi

reprezintă, mai degrabă, ambiguităţi a căror percepere este adeseori confuză şi tardivă.” (Ilie, p.75),

deoarece orice proiect este organizat şi se desfăşoară în contextul existenţei riscurilor - cu apariţii şi

manifestări deosebit de complexe şi nuanţate, funcţie de: mediul în care se poate produce, tipul şi

natura acestora, magnitudinea de producere, efectele pe care le generează - considerăm necesară luarea

în considerare a următoarelor clasificări55:

1. În funcţie de modul lor de producere:

54 Ibidem 55 Ibidem

EVENIMENTE

Foarte riscante

(când probabilitatea de

realizare a acestora este

foarte mare)

Mediu riscante

(când probabilitatea de

realizare a acestor

evenimente este moderată)

Puţin riscante

(când probabilitatea de

realizare a acestui tip de

evenimente este scăzută)

PURE

consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute

(uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate.)

RISCURI SPECULATIVE

care sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei companii sau în cadrul unui

proiect de investiţii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariţie, depinzând

în mare măsură si de o serie de factori externi ce influenţează aceste procese

67

Figura nr. 12 –clasificarea riscurilor în funcţie de modul de producere56

2. În funcţie de mărime şi evoluţie:

Macroriscuri – rezultate ale evoluţiei într-un anumit sens al conducerii unui proiect;

Microriscuri – determinate de factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei şi

proiectul de investiţii propriu-zis şi/sau de insuficienta corelare între particularităţile activităţii instituţiei şi limitele impuse de cadrul general al proiectului.

3. După nivelul de analiză a procesului:

a. Riscuri tehnologice, generate de: imperfecţiunile tehnice, greşelile de operare, erorile de

măsurare, nerespectarea standardelor, insuficienţa resurselor.

b. Riscuri de management, rezultate din: forţarea ritmurilor tehnologice, nerespectarea reţetelor

şi procedurilor de procesare, carenţe organizatorice sau comportamentale.

c. Riscuri informaţionale, ce se referă la: cantitatea de informaţii necesare procesării şi conducerii

proiectului, calitatea informaţiilor (exactitate, oportunitate, actualitate, integralitate),

capacitatea de procesare a informaţiilor.

d. Riscuri de insecuritate, care subsumează: lipsa de fiabilitate, desfăşurarea defectuoasă a

procesului, blocarea procedurilor manageriale.

4. În funcţie de dinamica procesului:

Risc raţional, ce corespunde acţiunii conştiente a decidentului în faţa situaţiei de risc.

Risc operaţional, ca rezultat al concretizării riscului raţional în varianta decizională aleasă, aşa cum reiese din schema de mai jos:

Figura nr. 13 - Dinamica conceptului de risc57

Dacă tipologiile prezentate până acum se referă la natura riscului, în general, în cele ce urmează

vom analiza riscurile specifice proiectelor europene.

5. Riscurile care pot apărea în proiectele europene:

a ) Riscurile de ordin tehnic, conduc către invalidarea proiectului urmare a fundamentării acestuia pe

idei iniţiale eronate. Dintre acestea amintim:

- obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se realizează

cererea de finanţare;

- grupurile ţintă, descrise drept beneficiare ale proiectului, nu se regăsesc printre cele

formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul operaţional de finanţare;

56 Ibidem 57 Ilie, Gh., Urdăreanu, T. (2001), Securitatea deplină, Editura UTI, Bucureşti

RISC PROBABILITATE

RAŢIONAL ACŢIUNE CONŞTIENTĂ

OPERAŢIONAL EFICACITATE

68

- tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor

europene;

- activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât

cea prevăzută în mod expres de autoritatea de management pentru tipul respectiv de

proiecte;

b ) Riscurile generate de prognoza financiară, referitoare la cost şi la beneficiu :

- construcţia superficială a bugetului de către managerul de proiect, în raport cu plafonul

maxim admis de instituţia finanţatoare;

- distribuţia dezechilibrată a fondurilor alocate capitolelor bugetare;

- prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra

activităţilor prevăzute în proiect, care determină imposibilitatea derulării sale);

- proiectul aduce beneficii greu de prevăzut sau evaluat pe termen lung, generând astfel o

imagine incertă asupra finalităţii sale;

c ) Riscurile determinate de colectivul de cercetare :

- imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri,

datorită insuficientei calificări a acestora sau a instituţiei partenere în executarea

obiectivelor prevăzute;

- nerespectarea atribuţiilor stabilite de managerul de proiect fiecăruia dintre parteneri;

- colectivul de cercetare este neomogen, fapt care generează situaţii conflictuale dificil de

gestionat;

d ) Riscuri datorate implementării defectuoasă a tehnologiei la beneficiar :

- nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic privind achiziţia de materiale sau echipamente (în

cazul unui proiect de finanţare);

- introducerea unei noi tehnologii în fluxul de fabricaţie care ar impune costuri enorme, sau

ar conduce la reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea

firmei;

- calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate, nu este aceeaşi

cu cea prognozată în cadrul proiectului;

e ) Riscurile datorate managementului defectuos :

- managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în

condiţii optime întreaga desfăşurare a etapelor proiectului;

- managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile

preconizate în cererea de finanţare;

- managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în

cadrul Consorţiului de parteneri sau a situaţiilor de criză survenite pe timpul derulării

activităţilor,

- managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului, care pot

duce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.

f ) Riscurile generate de structura comportamentală a managerilor:

- absenţa luării deciziei sau întârzierea comunicării deciziei adoptate - apare atunci când

persoana implicată în actul decizional conştientizează în mod excesiv importanţa luării unei

hotărâri, amânând pe cât este de mult posibil asumarea responsabilităţii deciziei;

- analiza incompletă a situaţiilor decizionale – se manifestă când elementele decizionale nu

cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informaţii insuficiente sau eronate, sau nu

au la dispoziţie timpul efectiv necesar efectuării unei analize riguroase;

- neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;

- căutarea de soluţii la nivel local, apare atunci când managerul de proiect sau responsabilul

de fază sau de pachet de lucru are tendinţa de a acţiona în spiritul unei «logici locale»;

- lipsa de concentrare şi de căutare a consensului – apare în situaţiile când deciziile sunt

luate în urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fără a avea o convergenţă

de idei cu toţi factorii decizionali;

69

- limitarea numărului de soluţii vizate – apare când nu sunt calculate toate scenariile posibile

ce pot apărea în derularea unei activităţi sau la nivelul global al întregului proiect;

- lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – apare când nu se obţine consensul sau

convergenţa de opinii în abordarea unor probleme legate de derularea proiectului;

- conflictul de interese – izbucneşte când principalii factori de decizie au obiective sau

puncte de vedere incompatibile;

- punerea sub semnul întrebării în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate – e creat

de suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat în derularea proiectului,

care poate ajunge la punerea la îndoială a întregului algoritm decizional;

- slaba implicare a Conducerii – care neglijează sau amână luarea unor decizii, lăsând totul

spre rezolvare subordonaţilor;

- slaba capacitate de conducere “leadership”- managerii au o personalitate firavă, fiind

incapabili de a motiva echipa pe timpul implementării proiectului.

- nerespectarea procesului decizional – apare când fiecare responsabil din cadrul

- proiectului acţionează conform bunului plac, stabilind propriile principii şi obiective;

- recurg

- erea la jocuri de influenţă;

g ) Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale

- absenţa standardizării proceselor în cadrul actului decizional şi a mecanismelor de luare a

deciziei;

- segmentarea prea mare a procesului decizional;

- lipsa de coordonare între centrele decizionale;

- numărul prea mare de niveluri ierarhice;

- multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei;

- ambiguitatea asupra centrelor de decizie;

- inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj;

- absenţa sau slaba capitalizare a know-how-ului;

- ineficienţa comunicării şi slabul schimb de informaţii;

- ineficienţa sau lipsa disponibilităţii asupra unor informaţii complexe;

- lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional;

- dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor;

- lipsa puterii de decizie a responsabilului de proiect;

4.2. Activitatea de management al riscului

Managementul riscului reprezintă „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este

gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor

descrise în cadrul proiectului”58. Această gestionare trebuie să fie sistemică, integrată, care să se

desfăţoare la toate nivelurile unui proiect. Cu alte cuvinte, managementul riscului nu trebuie privit

dintr-o perspectivă singulară, ca un capitol distinct al managementului global al proiectului.

Componentele fundamentale ale managementului riscului sunt: identificarea riscului,

dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor.

A. Identificarea riscurilor

Teoria modernă a riscurilor a elaborat patru categorii majore distincte:

a. Realizarea unei liste a riscurilor posibile se fundamentează pe consultarea persoanelor

implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea, direct sau indirect, influenţa negativ

activităţile sau rezultatelor propunerii de finanţare. Modalităţi folosite: sesiunile de brainstorming şi

interviurile.

58 Constantin Opran (2014), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti

70

b. Realizarea unui profil de risc - când managerii pot folosi experienţa acumulată în cadrul

unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în structura

proiectului pe care îl derulează.

Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone de

incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiţii:

echipa de proiect,

clienţii

tehnologia utilizată.

c. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente

d. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare, presupune

evidenţierea performanţelor înregistrate, comparativ cu obiectivele iniţiale, în cadrul proiectului,

identificarea elementelor ce au produs schimbări în proiect şi analiza rezultatelor finale ale proiectului

constituie pentru managerul de proiect un util instrument de lucru pentru reliefarea activităţilor şi

deciziilor pe care le poate lua într-un nou proiect de investiţii.

e. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului,

contribuie la diminuarea riscurilor pe întregul proiect, deoarece managementul de proiect prin structura

sa asigură detalierea activităţilor planificate şi, implicit, identificarea unei strategii adecvate pentru

fiecare nivel de desfăşurare al proiectului.

B. Dezvoltarea unei strategii de răspuns în condiţii de risc

Tipul riscurilor şi intensitatea de manifestare a acestora pot provoca efecte devastatoare în

cadrul unui proiect, îndeosebi în cazul omiterii lor sau abordării unei strategii manageriale inadecvate.

Managerul de proiect elaborează o strategie de gestionare a riscurilor, numită în terminologia de

specialitate dezvoltarea unei strategii de răspuns, care, indiferent de structura acesteia, conţine trei

componente distincte:

definirea riscurilor;

asimilarea factorilor probabilistici adecvaţi în evaluarea riscurilor;

dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor două componente, în scopul

reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.

Principalele strategii de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul şi

probabilitatea sa de realizare şi decide să nu acţioneze pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de

strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este

foarte mică si/sau consecinţele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor –este strategia utilizată în cadrul minimizării riscurilor (care nu înseamnă

evitarea asumării unor decizii manageriale sau excluderea riscului din cadrul proiectului), în situaţia

schimbării scopului, sau anulării unei părţi a proiectului.

3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile, are la bază

alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de derulare a unui

proiect.

4. Transferul riscurilor se realizează prin asigurarea proiectului de către o instituţie specializată

în asigurări, cu competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor.

C. Controlul riscurilor Strategiile de monitorizare şi control a riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere

a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea periodică a evoluţiei

lor pe baza controalelor de rutină.

Managerul de proiect va avea în atenţie următoarele aspecte:

să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare categorie de risc asumat;

să elaboreze sistemul de înregistrare a riscurilor, pe baza contorizării acestora în funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie;

71

să reactualizeze permanent datele incluse în sistemul de gestionare în scopul observării evoluţiei factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului;

Monitorizarea îndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru şi fiecărei activităţi

determină punctele de referinţă în identificarea noilor riscuri ce pot surveni;

Teoriile moderne încurajează identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura

intervenţia optimă şi împiedicarea ajungerii factorilor de risc în faza critică. Astfel, B. Turner, în

lucrarea sa „Men made disasters”, construieşte un model logico – funcţional care analizează dinamica

transformării accidentelor în dezastre, permiţând atât studiul manifestărilor, cât şi al posibilităţilor de

intervenţie asupra lor. Componentele modelului sunt :

(1) Începutul proiectului – reprezintă prima fază şi marchează posibilitatea apariţiei unui

defect la unul sau mai multe pachete de lucru. Defectul este, de regulă, în acest stadiu ignorat, tolerat

sau este luat în consideraţie cu întârziere.

(2) Incubaţia – reprezintă acumularea lentă a efectelor defectelor tolerate, puse sau nu în

evidenţă de unele probleme minore de funcţionare. Intercondiţionarea efectelor şi lipsa de reacţie

pentru tratarea acestora determină accentuarea disfuncţionalităţilor şi o accentuare a nesiguranţei.

(3) Apariţia unui eveniment neaşteptat – este posibilă independent de contextul acumulărilor

sau ca urmare a acestora. Suprapunerea evenimentului peste starea de incertitudine funcţională care s-

a creat poate, dacă efectul cumulativ nu este sau nu poate fi tratat, duce la o cădere catastrofală a

proiectului. (4) Căderea catastrofală – va constitui începutul unui dezastru dacă nu se declanşează urgent

şi eficace procedurile de salvare sau dacă aceste măsuri nu se bazează pe resurse corect anticipate.

(5) Operaţiile de salvare şi refacere – vizează limitarea consecinţelor dezastrului şi aparţin

instituţiilor specializate, pregătite şi dotate corespunzător.

(6) Analiza şi concluziile – reprezintă faza de reflecţie şi învăţare, având loc, de regulă, în

cadrul unei anchete oficiale.

Aceast model este redat schematic în figura nr. 14.

4.3. Elemente de psihologia riscului în proiectele europene

Abordarea riscul din perspectivă psihologică relevă subordonarea acestuia conceptului de

decizie, fiind tratat ca un tip particular al comportamentului decizional.

În managementul proiectelor europene, întâlnim decizii în condiţii de risc, atunci când certitudinii,

cu privire la comportamentul selectat i se substituie incertitudinea cu privire la efectele răspunsului

subiectului. Cu alte cuvinte, decizia în condiţii de risc presupune că managerul de proiectdeţine unele

informaţii cu privire la efectele probabile ale acţiunii sale, nu cunoaşte care dintre aceste alternative va

surveni ca urmare a comportamentului său, dar poate să facă o evaluare estimativă a lor.

Dacă managerul nu are posibilitatea de a evalua consecinţele răspunsurilor sale avem de-a face

cu o decizie aleatoare şi nu cu una în condiţii de risc. Deci, lipsa de informaţie cu privire la consecinţele

răspunsului său duce la dizolvarea autenticităţii deciziei.

Cunoaşterea consecinţelor deciziei presupune că managerul are o anumită imagine despre realitate

sau o situaţie, fără a ne interesa dacă aceasta este adevărată sau nu. Astfel, nu se pune problema coincidenţei

imaginii subiectului cu realitatea obiectivă. Ceea ce contează este clasa de informaţie în care se află

managerul, adică se are în vedere aprecierea făcută de acesta asupra informaţiilor de care dispune.

Există situaţii în care managerul dispune de o anumită imagine falsă asupra realităţii, dar pe

care el îşi fondează decizia, comportamentul lui fiind perfect inteligibil din perspectiva riscului. În

aceste condiţii, el poate realiza o bună analiză a imaginii false pe care o are şi să ia o decizie foarte

corectă pentru clasa de informaţii de care dispune, chiar dacă este neconformă cu situaţia reală. Şi

aceasta este o situaţie în care avem de-a face cu o situaţie de risc.

72

(1)

(2)

DA ? ESTE

IDENTIFICAT ŞI

TRATAT ?

NU ?

(3)

(4)

DA ?

ESTE TRATAT ?

NU ?

CA

(5)

(6)

DA? SUNT

POSIBILE ?

NU ?

ÎNCEPUTUL

PROIECTULUI

APARIŢIA UNUI DEFECT LA UN PACHET DE LUCRU

RELUAREA

ACTIVITĂŢII

INCUBAŢIE

ANALIZĂ,

CONCLUZII ŞI MĂSURI

EVENIMENT

NEAŞTEPTAT

SALVARE ŞI REFACERE

CONDIŢII

SUPLIMENTARE

ÎNTRERUPEREA

ACTIVITĂŢII

CĂDERE SISTEM

CATASTROFĂ

Figura nr. 14 – Modelul funcţional al transformării accidentelor în dezastre59

59 Sursa. Ilie, Gh., Urdăreanu, T. (2001), Securitatea deplină, Editura UTI, Bucureşti

73

4.3.1. Comportamentul de risc al managerului de proiect

În sens larg, prin comportament de risc înţelegem alegerea uneia dintre alternativele existente

într-o situaţie de risc.

În sens restrâns, comportamentul de risc însemnaă alegerea alternative mai riscante comparativ

cu altele. În acest caz, comportamentul de risc se opune celui de securitate.

Numim situaţie de risc cea în care managerul trebuie să aleagă între cel puţin două variante care

diferă între ele, atât prin utilităţile lor, cât şi prin probabilităţile de reuşită asociate, astfel încât unei

creşteri a utilităţii îi corespunde o reducere a probabilităţii de reuşită şi invers.

Natura riscului este o caracteristică a utilităţii unei variante realizate în mod concret prin natura

motivaţiilor care pot fi satisfăcute sau frustrate de diferite cursuri de desfăşurare a evenimentelor. În

funcţie de capacitatea de estimare a managerului asupra: valorilor şi probabilităţilor obiective,

mulţimea de informaţii la care are acces, capacitatea sa de prelucrare, trăsăturile sale de personalitate

etc., avem de-a face cu două noţiuni:

a. probabilitatea obiectivă (valoarea) a unei variante de acţiune, care este dată de mărimea

şanselor de câştig sau de pierdere, aşa cum poate fi determinată prin calcul, de către cineva

care dispune de întreaga informaţie accesibilă într-o situaţie de risc dată;

b. probabilitate subiectivă (utilitatea), care este reflectarea în plan intern a probabilităţilor

obiective. Un acelaşi eveniment poate valora în mod diferit pentru doi manageri sau chiar

pentru unul şi acelaşi manager, la momente de timp diferite.

Din descrierea acestor două noţiuni rezultă că, din punct de vedere psihologic, situaţia de risc

reprezintă predominant o probabilitate subiectivă şi nu una obiectivă, aceasta din urmă fiind

considerată mai degrabă o descriere a mediului decizional.

Fenomenul de asumare a riscului trebuie înţeles atât psihologic cât şi social. Mărimea

riscului asumat suportă o serie de influenţe extrem de importante din partea tuturor factorilor de

personalitate care acţionează ca variabile moderatoare, care pot controla, atât structura sarcinii, cât şi

răspunsul managerului, izvorât din motivaţii precum: necesitatea de realizare, teama de eşec,

comportamentul defensiv, anxietatea, etc.

Efectul produs de unii din moderatori este dependent de nivelul de implicare a celorlalţi,

întrucât sistemul de personalitate este unul unitar şi relativ stabil. Urmărirea interacţiunilor dintre

nivelurile acestor variabile moderatoare poate conduce la o predicţie destul de bună a modului cum se

va raporta la sarcină şi ce tip de decizie va lua un manager dat într-o situaţie determinată de factori de

risc mai mai mari sau mai mici.

Se pot distinge trei nivele de investigare a tendinţelor spre risc60: a. Nivelul psihofiziologic, orientat spre măsurarea gradului în care mecanismele de apărare a

eului intervin în structurarea sarcinii şi în alegerea răspunsului. Acest nivel elimină

posibilitatea controlului voluntar din partea managerului, furnizând informaţii despre nivelele

subconştiente de decizie.

b. Nivelul atitudinal, examinat prin instrumente de tipul chestionarelor de risc, în care

managerului i se prezintă diferite situaţii ipotetice şi este pus să aleagă o variantă de răspuns,

mai mult sau mai puţin riscantă, mizându-se pe apariţia fenomenului de identificare.

c. Nivelul comportamental, care presupune introducerea managerului într-o situaţie cu grade

diferite de risc. În acest sens, s-a constatat că forma în care i se cere managerului să dea

răspunsul influenţează deciziile sale, mecanism care se află în legătură cu diferitele procese de

prelucrare a informaţiei.

Transpunerea în practică a acestor niveluri de investigare au condus formularea unor teorii şi a

la elaborarea unor modele explicative, la care vom face referire în cele ce urmează.

60 Neveanu, P.P. (1978), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti

74

4.3.2. Modele de analiză psihologică a riscurilor

Căutarea sau evitarea situaţiilor de risc a constituit obiectul multor studii din ultima jumătate

de secol. Deşi s-a presupus că aversiunea faţă de risc caracterizează toate deciziile, au fost probate şi

excepţii. Astfel, s-au obţinut date conform cărora managerii preferă să îşi asume riscuri atunci când

aleg între o pierdere sigură şi o pierdere mai mare, dar probabilă.

Tendinţa de a favoriza riscul, de o valoare expectată mai mare sau mai mică, este cunoscută

în literatura de specialitate, sub denumirea de înclinaţia spre risc sau atitudine riscofilă. Opusul aceste

tendinţe, respectiv de evitare a riscului, a fost conceptualizată drept atitudine riscofobă sau fobia

riscului.

Referitor la înclinaţia spre risc, respectiv aversiunea faţă de risc a managerilor de proiect se pot

identifica două categorii de explicaţii: explicaţii universale, care susţin existenţa unor mecanisme

psihologice de bază, valabile pentru toţi managerii şi explicaţii privind diferenţele interindividuale,

care presupun că atitudinea faţă de risc este în funcţie de particularităţile psihologice ale fiecărui

manager luat în parte61.

A. Modelele universale

a) Utilitatea cardinală

Conform acestei abordări, în luarea deciziilor de risc managerii preferă câştigurile mici, dar

semnificative pentru interesele lor, în locul celor mari şi în condiţii de risc, dar mai puţin valoroase.

Justificarea psihologică a fenomenului constă în faptul că dimensiunea materială devine importantă

numai dacă este asociată cu utilitatea acesteia, adică dacă satisface trebuinţe importante pentru

manager. Altfel, satisfacţia nu creşte proporţional cu creşterea câştigului.

Figura nr. 15 – Modelul utilităţii cardinale în analiza riscului decizional62

b) Teoria prospectării

Această teorie se aseamănă cu utilitatea cardinală, întrucât porneşte de la aceasta şi susţine că

rezultatele deciziei sunt evaluate ca schimbări faţă de un punct de referinţă, care este starea psihologică

a managerului. De data aceasta sunt luate în consideraţie atât câştigurile, cât şi pierderile, sub aspectul

61 Sursa: Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională. Modele de analiză şi intervenţie, Casa de Editură şi

Consultanţă Studiul Organizării, Cluj – Napoca. 62 Ibidem

75

celor două dimensiuni: mărimea obiectivă a acestora şi valoarea subiectivă pe care managerul o resimte

în raport cu acestea.

Figura nr. 16 – Modelul prospectprii (utilităţii) în analiza riscului decizional63

Această funcţie prevede acelaşi lucru cu cea a utilităţii cardinale în privinţa alegerilor ce

implică câştiguri (care exprimă aversiunea faţă de risc), dar adaugă căutarea riscului în alegerile ce

implică pierderi. Astfel, dacă între un câştig mic, dar mai sigur şi unul mai mare, dar în condiţii de risc,

managerii înclină către câştigul sigur, între o pierdere sigură, dar mică şi o pierdere mai mare, dar

probabilă, în general aceştia preferă să-şi încerce şansa şi aleg cea de-a doua situaţie. Creşterea

pierderii nu adaugă semnificativ mai mult la suferinţa creată de pierderea mai mică.

Sintetizând, putem spune că aversiunea faţă de risc, manifestată în deciziile care implică

câştiguri se schimbă în preferinţa pentru risc, în deciziile care implică pierderi. Acest fenomen a fost

denumit „efectul reflectării”.

B. Modelele privind diferenţele interindividuale

a) Valoarea aşteptată a rezultatelor

Acest model descrie explicit procedurile de determinarea a diferenţelor idividuale în trăirile

legate de risc, încercând să estimeze preferinţele managerilor faţă de rezultate, să verifice

inconsecvenţele şi să prevadă alegerile viitoare.

Doi factori psihologici au fost discutaţi în legătură cu preferinţa pentru risc:

Valoarea rezultatelor certe.

Atitudinea managerilor faţă de risc.

Motivul pentru care o persoană are aversiune faţă de risc este ambiguu. Valoarea aşteptată a

rezultatelor poate reflecta atât valoarea mai mică a unor câştiguri adiţionale, cât şi faptul că unei

persoane îi displace, pur şi simplu, riscul.

63 Ibidem

76

Cu toate cazurile de neconfirmare a acestui model, Tverski, Slovic, Kahneman (1990),

evidenţiază două aspecte: oamenii pot avea atitudini faţă de riscul în sine şi există diferenţe individuale

în preferinţa pentru risc. Măsurarea preferinţei pentru risc este făcută la fel ca în cazul oricărei trăsături

de personalitate a managerului de proiect.

b) Motivaţia comportamentului de risc

Managerii nu rămân indiferenţi în faţa luării deciziei, ci aceasta are consecinţe emoţionale

precum: sentimentul de succes/insucces, dezamăgire, eficacitate, neputinţă, bucurie, regret etc. În

general, managerii încearcă să obţină rezultatele cele mai bune pentru ei (să maximizeze rezultatele),

dar încearcă totodată să evite deciziile proaste, care i-ar dezamăgi şi le-ar atrage critici.

Tot acest mecanism este unul intim şi ţine de sfera motivaţională a fiecărui manager în parte.

În încercarea de a explica funcţionarea sa, Atkinson (1957) demonstrează că managerii întreprind

acţiuni care să le crească sentimentul realizării de sine, sentiment care creşte odată cu dificultatea

sarcinii.

Satisfacţia unui succes este o mărime inversă probabilităţii acestui succes (1-p). De aceea,

pentru a determina nivelul de asumare a riscului, satisfacţia trebuie apreciată în raport cu probabilitatea

succesului. Nivelul optim de risc este cel care maximizează satisfacţia expectată p(1-p), iar valoarea

maximă se obţine când probabilitatea succesului este de 0,5. Această previziune se referă la persoanele

cu trebuinţă de autorealizare ridicată, care sunt motivate de obţinerea succesului.

Pe de altă parte, există şi persoane motivate mai degrabă de evitarea eşecului, decât de

obţinerea succesului. Acestea, având o tendinţă puternică de evitare a eşecului, vor alege sarcini care

pot minimiza sentimentul eşecului.

Din această analiză reiese că există unii manageri de proiect motivaţi de succes, iar alţii

motivaţi de evitarea eşecului în luarea deciziilor, fapt care se reflectă în atitudinea diferită faţă de risc

(atracţia succesului/teama de eşec).

Cercetările realizate de Schneider şi Lopes, în 198664 scot la iveală doi factori importanţi ai

comportamentului de risc:

Nivelul de aspiraţie, care reflectă mărimea rezultatului pe care un manager se străduieşte să îl obţină. El depinde de standardele interne (ce anume constituie un rezultat valoros

pentru el) şi de condiţiile externe (contextul alegerii).

Trebuinţa de securitate, un factor de personalitate, ce se măsoară prin gradul de evitare a riscului într-o serie de alegeri, între o opţiune sigură şi una riscantă, cu aceeaşi valoare

aşteptată.

Concluziile autorilor se referă la faptul că managerii care preferă lucrurile sigure sunt motivaţi

de nevoia de securitate şi se concentrează pe rezultatele cele mai rele care pot să apară într-o situaţie,

iar cei care favorizează rezultatele riscante se centrează pe cele mai bune rezultate, care pot apărea în

fiecare alternativă. Astfel, preferinţele faţă de risc sunt definite ca „funcţia multiplicativă a trebuinţei

de securitate şi nivelului de aspiraţie”65.

c) Autoaprecierea ca schemă de decizie

Acest model extinde satisfacţia succesului la preferinţa pentru orice acţiune sau comportament

şi respectiv, de la motivaţia de realizare la motivaţia de păstrare a imaginii de sine pozitive.

Imaginea de sine este o schemă cognitivă generală, care poate avea numeroase variabile, în

situaţii particulare de viaţă. Orice acţiune a unui manager poate fi percepută ca variabilă sau ipostază

a imaginii eului său. Din acest punct de vedere este posibilă interpretarea comportamentului de risc

prin raportarea la imaginea de sine.

De cele mai multe ori, când iau o decizie, managerii de poriect încearcă să menţină o imagine

de sine bună. Pentru că sunt expuşi, în grade diferite, la ameninţările imaginii de sine, numai unii dintre

64 Ibidem 65 Ibidem

77

ei vor lua decizii care să minimalizeze posibilitatea regretului. Persoanele cu stimă de sine scăzută sunt

mai vulnerabile la ameninţarea imaginii de sine pentru că au mai puţine mijloace de a se apăra de

aceste ameninţări.

Mecanismele de apărare a imaginii de sine au fost conceptualizate diferit: orientarea atenţiei

asupra alternativelor şi planurilor de acţiune, perspectiva mai mare sau mai mică asupra viitorului,

locul intern/extern al controlului sau stabilitatea/instabilitatea cauzelor atribuite.

Insuccesul poate reduce drastic motivaţia şi aduce suferinţă managerilor care, utilizând anumite

mecanisme, au imagine de sine scăzută. De aceea, cei cu stimă de sine scăzută vor fi mai motivaţi

decât cei cu stima de sine ridicată de a lua decizii, care să reducă posibilitatea de a regreta.

Cercetările desfăşurate pe linia teoriei disonanţei cognitive (L. Festinger, 1957) oferă date care

susţin ideea că managerii îşi protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. O decizie dificilă

duce la disconfort, pentru că alegerea făcută vine în contradicţie cu aspectele nedorite ale alternativei

alese şi cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse.

Joseph, în anul 1992,66 examinează doi factori ai deciziei în condiţii de risc:

cantitatea de feed-back expectată de manageri, în urma punerii în practică a deciziilor;

stima de sine a acestora;

Posibilitatea regretului este determinată şi de expectanţa aflării rezultatelor alternativelor

respinse, în condiţiile unei stime de sine scăzute. În consecinţă, în acest caz, managerii iau decizii care

minimalizează posibilitatea regretului. Cei care au o stimă de sine ridicată nu au făcut alegeri care să diminueze regretul. Cu alte cuvinte, abilitatea de a menţine o bună imagine de sine în faţa regretului

este un factor important în determinarea atitudinii faţă de risc.

Abordarea procesului decizional prin fenomenul protecţiei imaginii de sine probează faptul că

schimbarea cantităţii de feed-back aşteptat de manageri, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afectează

preferinţa pentru risc. Expectanţa feed-back-ului îi conduce pe managerii cu stimă de sine scăzută la

alegeri defensive, cu toate că descrierea obiectivă a alternativelor rămâne constantă. În aceste condiţii

putem susţine că protecţia imaginii de sine reprezintă o variabilă unificatoare în abordarea

psihologică a luării deciziei şi a comportamentului de risc.

Este din ce în ce mai evident că riscul devine o dimensiune tot mai importantă a activităţii

manageriale şi în special a celei din domeniul proiectelor europene. Efectele deciziilor managerilor de

proiect sau a echipei de proiec devin tot mai însemnate, ceea ce impune o selecţie a acestoraşi în funcţie

de atitudinea şi comportamentul faţă de risc. Acest lucru trebuie să se bazeze pe modele psihologice

de analiză şi de gestionare a riscurilor, rezultate în urma unor cercetări aprofundate.

4.4. Analiza operaţională de risc în managementul proiectelor europene

Analiza de risc în managementului unui proiect presupune ca riscurile aferente să fie cunoscute,

cuantificate şi supuse rezolvării. ”Managementul riscului proiectului se defineşte drept totalitatea

metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii

obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.”67 Riscurile cu caracter general influenţează marea majoritate a proiectelor implementate în

sistemul fondurilor nerambursabile sunt:

- riscuri de ordin tehnic care pornesc de la date eronate folosite în cadrul proiectelor;

- riscuri de ordin financiar legate de prognoza financiară eronată;

66 Ibidem 67 Constantin Opran, Liliana Paraipan, Sergiu Stan (2004), Managementul riscului, Şcoala Naţională de Studii Politice şi

Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, Departamentul ID, Editura comunicare.ro,

Bucureşti

78

- riscuri legate de colectivul proiectului datorită slabei calificări, nerespectării atribuţiilor

fiecăruia în parte, gradului de omogenitate scăzut;

- riscuri legate de implementarea defectuoasă a tehnologiilor;

- riscuri legate de management defectuos;

- riscuri legate de incompetenţa apărută din cauza corupţiei;

- riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilităţi/activităţi concrete în cadrul

proiectului

- riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor

- riscuri datorate incoerenţei sarcinilor

- riscuri politice

- riscuri externe de ordin comercial

- riscuri de reglementare

- riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri

În rezolvarea riscurilor este necesar ca să existe o strategie coerentă de management pentru

riscurile amintite. Pentru ca să se alcătuiască o astfel de strategie este necesar ca riscurile să fie

evaluate. ”O evaluarea a riscurilor constă în studierea probabilităţii ca un proiect să atingă o

performanţă satisfăcătoare. În acest context, probabilitatea trebuie interpretată drept un index în care

valoarea 1 reprezintă certitudinea deplină că o predicţie va fi confirmată, valoarea zero reprezintă

certitudinea că o predicţie nu va fi confirmată şi valori intermediare pentru orice situaţie cuprinsă între

cele două extreme pot fi identificate. Câteva dintre cele mai comune riscuri sunt:

- Riscul calculării eronate a costurilor totale ale proiectului

- Riscul nerespectării graficului iniţial al proiectului

- Riscul prelungirii duratei proiectului

- Riscul nerealizării ratei interne a rentabilităţii (RIR) şi a valorii nete actualizate (VNA)

- Instabilitatea macroeconomică

- Riscul ecologic şi daune neaşteptate

Evaluarea riscurilor cuprinde următoarele etape:

1. Analiza de senzitivitate care permite determinarea variabilelor sau parametrilor „critici" ai

modelului. Aceste variabile sunt cele ale căror variaţii, pozitive sau negative, au cel mai puternic

impact asupra performanţei financiare şi/sau economice a proiectului. Analiza se efectuează prin

modificarea (fluctuarea) unui element şi determinarea efectului schimbării respective asupra RIR sau

VNA.

2. Distribuţia de probabilitate a variabilelor critice Această etapă presupune atribuirea unei

distribuţii de probabilitate fiecărei variabile critice, definită într-o gamă exactă de valori în jurul celei

mai bune estimări, utilizată ca scenariu de bază, în vederea calculării valorilor aşteptate ale

indicatorilor de performanţă financiară şi economică.

- Analiza riscurilor

- Evaluarea nivelurilor acceptate de risc

- Prevenirea riscurilor”68

”Analizele riscurilor se bazează adeseori pe informaţii detaliate care pot proveni din aplicarea

unei mari varietăţi de metode, printre care:

- Analiza planurilor şi documentelor aferente;

- Comparaţia cu sisteme similare;

- Date din modele de proiectare şi de alte tipuri;

- Experienţă şi discuţii cu alte persoane;

- Modelare şi simulare;

- Studii relevante asupra lecţiilor învăţate;

- Rezultate din procese de testare şi de dezvoltare a prototipurilor;

- Analiza de sensibilitate a variantelor şi a datelor de intrare;

68Monica Roman, Mădălina Andreica (2012), Elaborarea analizei de risc în cadrul analizei cost-beneficiu a proiectelor

finanţate din FEDR şi FC, Dezvoltarea capacităţii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect co-finanţat din FEDR prin

POAT, Bucureşti, p.4

79

- Opinii specializate experte.”69

”Analiza riscurilor include orice metodă utilizată pentru studierea şi măsurarea riscurilor

imanente ale unui proiect şi apare în general în cadrul ACB după analiza de senzitivitate. Analiza de

senzitivitate determină doar efectul modificării uneia dintre variabilele de risc asupra întregului

proiect. Aceasta este importantă deoarece subliniază în mod frecvent modul în care efectul unei singure

schimbări a variabilelor de risc poate produce o diferenţă semnificativă în ceea ce priveşte rezultatele

proiectului. O analiză de senzitivitate se realizează în vederea stabilirii variabilelor cu un impact

majorpotenţial asupra rezultatelor proiectului şi care vor fi incluse în analiza cantitativă a riscurilor ca

variabile de intrare.

Analiza riscurilor poate fi abordată cu ajutorul metodelor calitative şi cantitative. Analiza

calitativă a riscurilor vizează prioritizarea riscurilor după identificarea acestora şi este urmată de

analiza cantitativă a riscurilor. Această etapizare este necesară deoarece toate riscurile majore ale

proiectului trebuie incluse în modelul de risc. Riscurile cu prioritate ridicată nu sunt de cele mai multe

ori incluse în program şi, de exemplu, activităţile trebuie adăugate după colectarea datelor şi simulare.

În cazul în care analiza cantitativă a riscurilor este efectuată fără parcurgerea proceselor preliminare,

identificarea şi prioritizarea riscurilor trebuie să fie integrate în această analiză. Analiza cantitativă a

riscurilor se efectuează pentru evaluarea valorii de risc a proiectului prin mijloace numerice. Metoda

de simulare Monte Carlo (MCS) se aplică în general în acest sens datorită avantajelor recunoscute atât

de practicieni cât şi de comunitatea academică.

În acest sens, această lucrare clarificatoare, date fiind avantajele inerente ale MCS faţă de alte

metode de analiză de risc, se concentrează pe explicitarea metodei MCS. Prin utilizarea acestei metode,

distribuţia tuturor rezultatelor posibile ale unui eveniment (de exemplu, durata totală, costul total sau

VPN) este generată prin analizarea unui model de mai multe ori, de fiecare dată utilizându-se valori

de intrare selectate întâmplător din distribuţiile de probabilitate ale componentelor care alcătuiesc

modelul. MCS permite managerilor de proiect să încorporeze incertitudinea şi riscul în planificarea de

proiect, în timp ce alte metode de analiză de risc nu pot cuantifica incertitudinea şi riscul la fel de bine

ca şi MCS. Rezultatele simulării sunt cuantificabile, permiţând managerilor de proiect să comunice

mai bine argumentele privind riscurile proiectului şi aşteptările faţă de proiect.

Analiza Monte Carlo, elaborată în anii 1940, reprezintă o metodă informatizată care utilizează

tehnici statistice de eşantionare pentru obţinerea unei aproximări probabilistice la soluţia unui model.

În acest context, simularea constă în procesul de aproximare a rezultatului unui model prin aplicarea

aleatoare repetitivă a algoritmului unui model.

Simularea Monte Carlo combină distribuţiile de probabilitate în conformitate cu relaţiile

existente în modele, prin încercarea mai multor combinaţii de variabile de intrare şi stocarea

rezultatelor pentru afişare. Relevanţa acestei metode constă în faptul că rezultatele sunt deseori grafice

ale distribuţiilor de probabilitate sau distribuţii de probabilitate cumulative ale variabilelor de ieşire,

precum costul total sau datele de finalizare. Aceste rezultate permit măsurarea completă şi obiectivă a

diferitelor riscuri. În plus faţă de Analiza Multi - criterială (MCA), o serie de tehnici statistice pot fi

utilizate pentru evaluarea riscurilor proiectului, precum PERT (tehnica evaluării repetate a

programului), analiza de senzitivitate, analiza arborilor decizionali.

Analiza PERT este utilizată în general pentru programarea graficelor de lucru, pe baza

valorilor şi a probabilităţii duratelor necesare pentru realizarea sarcinilor proiectului. Având în vedere

că duratele aferente sarcinilor proiectului pot fi o gamă de valori, este posibil ca valorile duratei

efective că determine o direcţie critică diferită de cea anticipată de valorile cele mai probabile. În

această situaţie, MCA completează analiza PERT de estimare a graficelor de lucru şi evaluează aceste

posibilităţi, oferind linii directoare statistice pentru graficul programului. Analiza arborilor decizionali

evaluează riscurile multiple interdependente şi riscuri cu rezultate multiple. Această tehnică este utilă

deoarece un anumit eveniment neplanificat poate conduce deseori la rezultate multiple cu grade

diferite de severitate. Datorită prezentării sale expresive şi succesiunii logice a deciziilor, analiza

arborilor decizionali poate fi înţeleasă mai uşor în comparaţie cu MCA, însă are câteva dezavantaje,

69 Managementul riscurilor în proiecte, p.24,

http://xa.yimg.com/kq/groups/71011766/1608981416/name/Managementul

80

precum: estimările de risc pot fi uşor influenţate şi dificil de aproximat cu exactitate; modelul nu este

flexibil; punctele de decizie apar în mod continuu şi nu întotdeauna la joncţiuni discrete. Metoda de

simulare Monte Carlo oferă avantaje multiple comparativ cu celelalte tehnici aplicate în cadrul analizei

riscurilor (Vose, 2008, pag. 45):

- Distribuţiile variabilelor modelului nu trebuie aproximate în nici un fel.

- Nivelul de matematică necesar pentru realizarea MCS este elementar.

- Computerul efectuează toate sarcinile necesare pentru determinarea distribuţiei rezultatelor.

Programele informatice specifice pot fi achiziţionate, pentru automatizarea sarcinilor implicate

în simulare.

- Simularea Monte Carlo este unanim recunoscută drept o tehnică validă, astfel încât

probabilitatea acceptării rezultatelor este mai ridicată.

- Modelul poate fi uşor modificat, iar rezultatele pot fi comparate cu modelele precedente.

Aplicarea analizei Monte Carlo Analiza Monte Carlo poate fi utilă în numeroase situaţii. De

exemplu, o analiză Monte Carlo poate fi utilă atunci când calculele care utilizează estimări punctuale

nu se încadrează în nivelurile de îngrijorare. Această analiză este de asemenea utilă atunci când

costurile acţiunilor de reglementare sau remediere sunt ridicate sau atunci când consecinţele

estimărilor simpliste ale riscurilor sunt inacceptabile. Având în vedere aceste aspecte, simularea Monte

Carlo aplicată în cadrul analizei riscurilor este recomandată pentru proiectele sau investiţiile de

anvergură. Analiza Monte Carlo este importantă pentru gestionarea proiectelor deoarece permite

managerului de proiect calcularea unui cost total probabil al proiectului şi identificarea unui interval

sau a unei date posibile de finalizare a proiectului.

Alte rezultate ale aplicării metodei pot include lista elementelor de cost care prezintă riscuri

majore (contribuţia cea mai ridicată la valoarea medie a costului total) sau activităţi planificate

(activităţi în direcţii critice în cel mai mare număr de iteraţii în timpul simulării). În general, o

„abordare” graduală” poate fi utilă pentru a stabili dacă analiza Monte Carlo poate adăuga valoare

evaluării şi procesului decizional. În cazul abordării graduale se începe cu un nivel de selecţie relativ

simplu, evoluând apoi la modele mai sofisticate şi mai realiste (şi, în general, mai complexe) doar în

măsura justificată de constatări şi valoare adăugată deciziei.

Solicitarea de informaţii din partea fiecărei părţi interesate este recomandată pe parcursul

fiecărei etape a abordării graduale. În definitiv, efectuarea unei analiza Monte Carlo este o chestiune

de judecată, luând în considerare destinaţia, importanţa analizei expunerii la risc valoarea acesteia,

precum şi perspectivele pe care le oferă evaluatorului, managerului de risc sau oricăror alte persoane

sau grupuri afectate.

Trebuie de asemenea acceptat faptul că nu toate evaluările necesită sau garantează o

caracterizare cantitativă a variabilităţii şi incertitudinii. De exemplu, efectuarea unei analize Monte

Carlo poate fi inutilă atunci când calculele de selecţie indică expuneri sau riscuri care se încadrează în

mod clar în nivelurile de îngrijorare (tehnica de selecţie este recunoscută ca supra-estimând în mod

semnificativ expunerea). De asemenea, efectuarea unei analize Monte Carlo poate fi nejustificată

atunci când costurile de remediere sunt scăzute.

Etapele parcurse în cadrul analizei Monte Carlo sunt enumerate mai jos:

a. Stabilirea problemei care trebuie soluţionată Stabilirea problemei care trebuie soluţionată

constă în răspunsul la întrebarea: De ce este necesară, care este scopul analizei cantitative a riscurilor?

Solicitantul poate fi interesat de un tip de expunere la riscuri, precum riscuri legate de costuri, grafic,

niveluri de resurse, profitabilitate sau flux de numerar. În unele cazuri este necesară o viziune integrată

a expunerii totale la diferite tipuri de riscuri. În orice caz, este important ca întrebările care necesită

răspuns să fie stabilite în mod clar de la început.

b. Elaborarea modelului. Modelul de risc este o relaţie matematică între variabilele de intrare,

având drept rezultat generarea variabilei de risc analizată. O variabilă de risc este un parametru esenţial

pentru succesul proiectului, iar o variaţie nesemnificativă în ceea ce priveşte rezultatul acesteia poate

avea un impact negativ asupra proiectului. Astfel cum s-a observat mai sus, variabilele de risc ale

proiectului sunt în general izolate prin utilizarea analizei de senzitivitate. Modelul de risc poate fi

81

elaborat pornind de la o bază existentă, precum un plan de proiect sau buget, cu riscuri adăugate sau

poate analiza doar riscurile proiectului.

c. Definirea variabilelor de risc ale modelului. Variabilele incluse în modelul de risc trebuie

să reflecte riscurile relevante. Definirea variabilelor de risc ale proiectului presupune determinarea

valorilor maxime şi minime pentru fiecare variabilă identificată. În cazul în care sunt disponibile date

istorice, sarcina legată de distribuţia de frecvenţă este mai facilă. În caz contrar, în situaţia în care nu

sunt disponibile date istorice complete, solicitantul proiectului trebuie să se bazeze pe opinia experţilor

pentru a determina valorile cele mai probabile. În plus, etapa următoare presupune alocarea

probabilităţii de apariţie pentru variabila de risc a proiectului. În acest caz vor fi utilizate distribuţii

de probabilitate Câteva distribuţii de probabilitate utilizate în mod frecvente pentru analizarea

riscurilor sunt descrise în secţiunea următoare. În unele cazuri, dependenţele dintre riscuri trebuie

identificate prin utilizarea corelaţiei între variabilele de risc ale proiectului.

Corelaţia reprezintă relaţia dintre două sau mai multe variabile în care modificarea

uneivariabile provoacă o modificare simultană a celeilalte variabile. În cadrul simulării Monte Carlo,

valorile de intrare pentru variabilele de risc ale proiectului sunt selectate aleatoriu pentru efectuarea

simulărilor. În consecinţă, în cazul în care sunt generate anumite variabile de risc de intrare care încalcă

corelaţia dintre variabile, este posibil ca rezultatul să nu se încadreze în valorile aşteptate. Prin urmare,

este importantă stabilirea corelaţiei dintre variabile şi aplicarea corespunzătoare a limitărilor la

simulări pentru a se asigura că selecţia aleatoare a datelor de intrare nu încalcă în nici un fel corelaţia

determinată. Acest lucru se realizează prin specificarea unui coeficient de corelaţie care defineşte

relaţia dintre două sau mai multe variabile. Atunci când rundele de simulare sunt executate de

computer, specificarea unui coeficient de corelaţie asigură respectarea relaţiei specificate fără nicio

încălcare. Disponibilitatea datelor şi identificarea corelaţiilor posibile între variabile constituie două

limitări majore în momentul realizării unei simulări Monte Carlo.

d. Realizarea simulărilor pe baza variabilelor identificate. Simularea se realizează cu

ajutorul unui program software de simulare şi, în mod ideal, 500 – 1000 de runde de simulare constituie

un eşantion bun. În timpul efectuării rundelor de simulare, valorile aleatorii ale variabilelor de risc sunt

selectate împreună cu distribuţia de probabilitate şi corelaţiile specificate.

e. Analizarea rezultatelor simulărilor în termeni statistici

Analiza Monte Carlo poate oferi detalii utile asupra expunerii la riscuri, incluzând seria de

rezultate posibile, probabilitate realizării obiectivelor şi ţelurilor, riscurile cu impactul cel mai

puternic, principalii factori de risc şi acţiunile cele mai eficiente. Fiecare rundă de simulare reprezintă

probabilitatea de apariţie a uniui eveniment de risc. O distribuţie de probabilitate cumulativă a tuturor

rundelor de simulare poate fi trasată, fiind utilizată ulterior pentru interpretarea probabilităţii

rezultatului proiectului ca fiind inferioară sau superioară unei valori specificate. Această distribuţie de

probabilitate cumulativă poate fi utilizată pentru evaluarea riscului global al proiectului.

Simularea Monte Carlo se realizează cu ajutorul instrumentelor de simulare. Există instrumente

de simulare care se adaugă la foile de calcul, fiind generale şi puternice şi pot simula orice model care

poate fi creat într-o foaie de calcul. Acestea permit diferite tipuri de distribuţii de probabilitate şi

ajustează variabilele corelate şi sunt utilizate în general pentru analiza cantitativă a riscurilor, precum

analiza riscurilor de cost, deoarece estimările de cost sunt de obicei exprimate într-o foaie de calcul.

În general, foaia de calcul utilizată este Microsoft Excel şi există cel puţin două instrumente

populare care pot simula sub Excel. Câteva dintre produsele foarte populare (preţ sub 1.000 USD)

comercializate pe piaţă sunt:

- @Risk, un program de completare pentru Microsoft Excel şi MS Project, dezvoltat de

Palisade şi disponibil la www.palisade.com.

- Crystal Ball, un program de completare pentru Microsoft Excel, disponibil la

http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/index.html

Programul @RISK dezvoltat de Palisade cuprinde o abordare pe bază de formule pentru

simularea Monte Carlo, oferind un pachet de modelare solid, uşor de utilizat şi eficient.

Avantajele acestui instrument sunt:

- Galerie de distribuţie de probabilităţi cuprinzătoare;

82

- Interfaţă adecvată;

- Raţionamentul distribuţiei este încorporat în funcţiile Excel;

- Codificare automată a culorilor atunci când o funcţie @RISK este utilă pentru prezentarea

grafică a rezultatelor.

Crystal Ball reprezintă de asemenea un pachet de modelare eficient şi uşor de utilizat. Trebuie

de asemenea menţionat faptul că există şi instrumente gratuite disponibile care pot fi utilizate pentru

realizarea unei simulări Monte Carlo. În cazul proiectelor mici, achiziţia unui program software scump

care facilitează analiza riscurilor poate fi ineficientă. Prin urmare, această problemă poate fi soluţionată

prin utilizarea unor programe software gratuite, precum SimulAr.”70

70 Monica Roman, Mădălina Andreica (2012), Elaborarea analizei de risc în cadrul analizei cost-beneficiu a proiectelor

finanţate din FEDR şi FC, Dezvoltarea capacităţii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect co-finanţat din FEDR prin

POAT, Bucureşti, p.4-14.

83

CAPITOLUL 5 - IDENTIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR DE FINANŢARE

Accesarea fondurilor europene în România se face preponderent pe bază de proiecte, însă

pentru exprimarea intenţiei de a beneficia de finanţate dintr-un program operaţional, într-o prima etapă,

se întocmeşte şi se depune în termenele stabilite de autoritatea de management, o cerere de finanţare.

Beneficiarii fondurilor europene care aplică o cerere de finanţare au obligaţia de a respecta prevederile

apelurilor de proiecte, precum și eligibilitatea cheltuielilor, acţiunilor, control financiar intern şi de a raporta evoluţia proiectului implementat. Ei pot începe derularea proiectului pe care l-au propus numai

după semnarea acordului de finanţare cu Autoritatea de Management.

Însă, pentru a ajunge în această fază a aceesării fondurilor europene, beneficiarul desfăşoară o

analiză preliminară temeinică, în care studiază cadrul normativ şi de reglementare a acordării

finanţărilor UE, îşi evaluază capacitatea tehnică şi financiară, precum şi cea a resurselor umane

disponibile sau posibile pentru întocmirea şi implementarea unui proiect, cu alte cuvinte, desfăşoară

demersuri pentru a ajunge la concluzia, pe baza datelor obiective, dacă poate face faţă sau nu unei

astfel de provocări.

Toate aceste etape şi operaţinui sunt direct legate de managementu proiectelor, întrucât fac apel

la majoritatea conceptelor, metodelor şi tehnicilor de gestionare a proiectelor enunţate, miza accesării

cu succes a fondurilor comunitare fiind semnificativă, dacă ne gândim doar la posibilele pierderi

ocazionate de un eşec în acest sens. Astfel, în cele ce urmează, vom expune principalele repere ale

identificării oportunităţilor de finanţare, precum şi unele metode de realizare a acestei etape

preliminare declanşării oricărui proiect.

5.1 Identificarea şi analiza oportunităţilor de finanţare a proiectelor europene

Proiectele de finanţare nerambursabilă se constituie în răspunsuri sau soluţii la probleme

identificate la nivel european, naţional, regional sau local, probleme care beneficiază de recunoaştere

din partea finanţatorului (Comisia Europeană împreună cu guvernele naţionale şi, eventual, cu

autorităţile locale) şi, implicit, de alocări financiare corespunzătoare. Rezolvarea acestor probleme

macroeconomice se constituie într-o prioritate strategică pentru Uniunea Europeană şi/sau statul în

cauză şi este inclusă în documente programatice precum strategiile Comisiei Europene în diferite

domenii de interes şi acţiune, cadrul de sprijin comunitar sau planurile naţionale de dezvoltare.

Abordarea inversă, de jos în sus, evidenţiază la nivelul societăţilor comerciale sau a instituţiilor

publice, o serie de probleme şi nevoi de finanţare, generate de contextul economic şi social în care îşi

desfăşoară activitatea. În măsura în care se stabileşte o relaţie de incluziune sau un grad de suprapunere

între aceste probleme şi priorităţile de finanţare stabilite la nivel macroeconomic, nevoile de finanţare

pot fi acoperite prin accesarea surselor de finanţare nerambursabilă oferite de Uniunea Europeană. De

aceea, identificarea problemei sau a nevoii de finanţare din partea acestor entităţi trebuie să fie

succedată de identificarea corectă a programului operaţional cel mai potrivit, în funcţie de specificul

şi priorităţile fiecărei scheme de finanţare.

Analiza problemei de finanţare vizează identificarea aspectelor negative ale unei situaţii

existente, pentru a stabili legăturile de tip cauză – efect, precum şi relaţiile existente între diferiţi factori

care determină problema în cauză. Realizarea acestei analize se poate face utilizând diagrama cauză-

efect, analiza SWOT sau alte instrumente de analiză menite să identifice cauzele unor aspecte care

trebuie remediate, ierarhizarea problemelor, legăturile de cauzalitate etc.

În general, analiza problemei implică parcurgerea următoarelor etape:

1. Definirea precisă a subiectului analizei (implicit a grupului ţintă), precum şi a cadrului analizei.

2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupul/grupurile ţintă.

3. Prezentarea analizei într-un format clar, uşor de înţeles, cu ierarhizarea

problemelor/necesităţilor/cauzelor (diagrama cauză-efect).

84

Analiza trebuie să identifice atât problemele majore, cât şi constrângerile care stau în faţa

rezolvării problemei, acestea din urmă urmând să fie analizate de factorii implicaţi de decizie, acţionari

etc.

Analiza SWOT este un instrument de analiză care indică entităţii care intenţionează să

acceseze un program de finanţare zonele ei cele mai puternice (care pot fi exploatate), precum şi

oportunităţile cele mai profitabile (care trebuie urmărite). Totodată, relevă punctele vulnerabile ale

acesteia (care trebuie protejate şi pentru care trebuie iniţiate acţiuni de remediere), precum şi

ameninţările (care trebuie evitate, pe cât posibil) la care este supusă. De aceea, analiza SWOT este

utilă în elaborarea strategiilor care să exploateze potenţialul oferit de punctele tari ale entităţii şi de

oportunităţile existente şi care, în acelaşi timp, să minimizeze influenţele slăbiciunilor şi a riscurilor.

Acronimul SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths (puncte forte,

elemente puternice), Weaknesses (slăbiciuni, puncte vulnerabile), Opportunities (oportunităţi, şanse

favorabile) şi Threats (ameninţări, riscuri).

Ariile de analiză pot fi grupate, într-o matrice, după următoarele criterii: influenţe interne /

influenţe externe şi elemente pozitive / elemente negative, aşa cum se poate observa din tabelul

următor:

Tabelul nr. 5 – Schema cadru a analizei SWOT (ariile de analiză)

Elemente pozitive Elemente negative

Influenţe interne Puncte tari Puncte slabe

Influenţe externe Oportunităţi Ameninţări

Analiza SWOT este cea mai răpândită metodă de analiză a problemelor cu care se pot confrunta

organizaţiile care doresc să acceseze fonduri europene, însă nu este singura. Diagrama cauză – efect

poate conduce la concluzii la fel de utile pentru decizia de a intra într-o competiţie de proiecte.

Scopul elaborării unei astfel de diagrame îl constituie identificarea principalelor cauze care

contribuie la existenţa unei probleme identificate. De asemenea, diagrama ilustrează relaţiile care

se stabilesc între cauzele determinante pentru un anumit efect.

Principalele etape care se parcurg în vederea elaborării diagramei cauză-efect sunt:

1. Identificarea problemei, care trebuie formulată în termeni clari şi trebuie să fie agreată de toţi

membrii echipei de proiect.

2. Stabilirea cauzelor principale ale problemei şi conexarea acestora la problema identificată.

3. Stabilirea cauzelor secundare ale fiecărei cauze principale şi conexarea acestora la cauzele

principale.

4. Repetarea pasului 3 până când se atinge gradul dorit de aprofundare a problemei.

5. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor şi adoptarea de decizii corective.

Înainte de începerea proceselor de iniţiere ale proiectului, trebuie achiziţionate informaţii, date

relevante, documente necesare analizei iniţiale a proiectului. Este esenţial, la acest nivel, de a se

identifica situaţia actuală a problematicii proiectului, precum şi potenţialele proiecte derulate anterior,

pentru transferul de bune practici.

Tot în această etapă este verificată fezabilitatea şi oportunitatea ideii de proiect, precum şi

importanţa acesteia pentru organizaţia care iniţiază proiectul.

La nivelul proceselor de iniţiere se alege cea mai bună soluţie de abordare a proiectului, pe

baza analizei de scenarii care, în general, este dată de studiul de prefezabilitate, acolo unde este cazul

ca acesta să fie realizat.

85

5.2 Direcţii generale privind eligibilitatea proiectelor

Odată identificată schema de finanţare care se pretează pentru satisfacerea nevoii de finanţare

identificate pentru un agent economic, este necesară clarificarea tuturor aspectelor de formă, de fond

şi procedurale specifice schemei respective:

criterii de eligibilitate pentru solicitant şi pentru partenerii acestuia;

data limită de depunere a cererii de finanţare în vederea evaluării;

valoarea finanţării nerambursabile care poate fi obţinută prin proiect;

nivelul minim impus al cofinanţării;

numărul de propuneri de proiecte care pot fi depuse de acelaşi solicitant şi numărul maxim de

proiecte care pot fi aprobate pentru acelaşi solicitant;

documentele oficiale care se cer a fi anexate la cererea de finanţare;

formatul electronic standard al cererii de finanţare;

numărul minim/maxim de pagini;

locaţia/organismul la care se depun cererile de finanţare completate;

forma de depunere – electronic, listat, numărul de exemplare originale şi numărul de copii. O cerere de finanţare nerambursabilă se prezintă ca un formular tipizat, cu rubrici pre-definite,

care se cer a fi completate de către solicitant. Chiar dacă forma de prezentare şi modalitatea de

completare pot să difere de la o schemă de finanţare la alta, în principiu, există elemente de structură

care se regăsesc la nivelul oricărui formular de proiect. Acestea se referă la:

1. Titlul şi localizarea geografică a proiectului

Titlul proiectului trebuie să fie sugestiv pentru conţinutul acestuia şi este, de regulă, însoţit de

un acronim, care să permită memorarea cu uşurinţă. Localizarea geografică punctează cu precizie aria

de implementare a proiectului, respectiv ţara/ţările, regiunea, judeţul şi localităţile unde se vor

desfăşura activităţile prevăzute în proiect.

2. Rezumatul proiectului

Rezumatul proiectului trebuie să fie scurt şi precis. Este, într-adevăr, o provocare să concentrezi

informaţiile dintr-o cerere de finanţare într-o pagină uşor de înţeles. În cadrul unui astfel de rezumat

se regăsesc: o scurtă introducere; principalele obiective ale proiectului; justificarea de ansamblu a

proiectului; necesitatea implementării activităţilor; gradul de coerenţă şi sinergie cu alte acţiuni

similare demarate la nivel local, regional şi naţional; graficul de realizare, durata şi costurile aferente;

nevoia de investiţii iniţiale; principalele rezultate aşteptate şi modul de valorificare a acestora.

3. Justificarea proiectului în raport cu priorităţile schemei de finanţare şi nevoile

grupului ţintă

Descrierea situaţiei sociale şi economice şi localitatea, regiune sau ţara în care urmează să fie

implementat proiectul stabileşte cadrul de analiză şi fundamentare a capitolelor următoare. Dat fiind

faptul că majoritatea statisticilor sunt publicate în formă scrisă sau electronică, nu este necesară

aglomerarea acestei secţiuni a cererii de finanţare cu statistici, ci prezentarea doar a acelor date şi surse

de informaţii care sunt relevante pentru proiect. Cele mai importante sectoare abordate la nivelul

acestei analize se referă la: prezentarea localităţii sau a localităţilor implicate, informaţii referitoare la

populaţie, principalele ramuri industriale şi/sau agricole, rata de creştere economică, administraţia

centrală şi locală; situaţia actuală şi de perspectivă a gradului de ocupare a forţei de muncă; nivelul de

educaţie în zonă; structura salarială; infrastructura locală; matricea SWOT pentru sectoarele de

activitate la nivel local; trendurile la nivel regional, problemele sociale, impactul aşteptat; gradul de

integrare economică cu structurile UE, din care să rezulte necesitatea clară pentru implementarea

proiectului propus şi avantajele certe ale acestuia.

4. Obiectivele proiectului

De regulă, se face distincţiţie între obiectivele generale şi scopul proiectului. Definirea

obiectivelor generale presupune descrierea unei stări dorite în care o problemă existentă este

îndepărtată sau îmbunătăţită substanţial, la nivel macroeconomic sau la nivelul unui anumit domeniu

de activitate. Sfera de cuprindere a obiectivelor generale este cu mult mai amplă decât posibilităţile de

86

acţiune ale unui proiect privit individual şi, de aceea, se consideră că atingerea unor obiective generale

este efectul sinergic al implementării mai multor proiecte.

Scopul sau obiectivul specific al proiectului ilustrează schimbarea la care acesta intenţionează

să contribuie în legătură cu problema sau nevoia identificată. Îndeplinirea obiectivului specific este

rodul implementării corecte a activităţilor din proiect şi al valorificării rezultatelor obţinute.

5. Descrierea activităţilor

Prezentarea activităţilor din proiect se face în ordine cronologică, cu evidenţierea relaţiilor de

condiţionare, a sub-activităţilor, a factorilor responsabili pentru implementarea acestora şi a

rezultatelor preconizate pentru fiecare activitate în parte. Trebuie să existe o corespondenţă clară între

specificul activităţilor, pe de o parte, şi competenţele persoanelor desemnate să le implementeze,

respectiv resursele financiare alocate pentru fiecare activitate, pe de altă parte.

De asemenea, activităţile descrise trebuie să fie potrivite, practice şi să corespundă obiectivelor

şi rezultatelor aşteptate, să aibă durate corespunzătoare şi o succesiune logică.

6. Prezentarea şi cuantificarea rezultatelor proiectului, evaluarea acestuia şi evidenţierea

sustenabilităţii

Rezultatele proiectului se clasifică în:

- rezultate cuantificabile, pentru care se evidenţiază unitatea de măsură şi cuantumul total;

- rezultate necuantificabile, în cazul cărora accentu se pune pe impactul calitativ.

Propunerea de proiect evidenţiază efectele multiplicatoare şi potenţialul de extindere a

rezultatelor proiectului, elementele care s epot relua sau continua după încheierea proiectului, tehnicile

de diseminare a rezultatelor proiectului.

Susutenabilitatea reflectă măsura în care rezultatele estimate sunt durabile din punct de vedere:

- financiar, respectiv cum vor fi evidenţiate activităţile după încheierea finanţării;

- instituţional, adică sub ce formă vor continua să existe structurile care să permită continuarea

activităţilor, după încheierea proiectului;

- la nivel de politici, adică care va fi impactul structural al proiectului.

7. Graficul de implementare al proiectului (graficul Gannt)

Graficul de implementare, elaborat de regulă sub forma unei diagrame Gannt, reprezintă

succesiunea logică şi cronologică a activităţilor din proiect, cu detaliere pe zile, săptămâni sau luni, în

funcţie de durata de implementare a acestuia, precum şi alocarea responsabilităţilor privind

implementarea fiecărei activităţi.

8. Bugetul proiectului Bugetul proiectului face obiectul unui formular distinct din documentaţia de proiect, alături de

sursele de finanţare a costurilor eligibile calculate. Prin însumarea tuturor categoriilor de cheltuieli

generate de activităţile prevăzute în proiect, care întrunesc un caracter eligibil, conform cu regulile

schemei de finanţare avute în vedere, se obţine totalul cheltuielilor eligibile, care va fi acoperit din

grant şi sursele proprii puse la dispoziţia proiectului..

9. Anexele specifice fiecărei scheme de finanţare (de exemplu CV-uri pentru membrii

echipei de proiect, prezentarea firmei solicitante, scrisori de intenţie sau declaraţii de parteneriat din

partea altor organizaţii etc.).

5.3. Competiţia, integrarea şi aplicabilitatea în proiectele europene

Atragerea fondurilor trebuie să aibă coerenţă şi ritm şi să se înscrie într-un interval de timp util.

Aceasta pentru că principalele surse de finanţare au sesiuni bine stabilite pentru competiţia

proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor și pentru selecţia de oferte. Majoritatea programelor operaţionale europene acordă finanţare pe bază de competiţie de

proiecte. Finanţarea pe bază de competiţie presupune, ca etapă de bază, evaluarea propunerilor de

proiecte, princ ar e se urmăresc următoarele:

măsura în care proiectul răspunde cerinţelor viziunii, misiunii sau obiectivelor programului operaţional accesat;

87

dimensiunea optimă a bugetului necesar realizării proiectului;

beneficiile directe şi indirecte generate de implementarea proiectului.

Principalele criterii avute în vedere la evaluarea unei propuneri de proiect, se referă, în

general, la următoarele:

calitatea tehnico-ştiinţifică a propunerii de proiect şi aportul inovativ al acestuia;

resursele materiale şi umane necesare realizării activităţilor prevăzute în proiect;

existenţa şi calitatea parteneriatelor încheiate;

elementele de management al calităţii legată de modalitatea de implementare;

contribuţia la implementarea politicilor UE şi a celor naţionale;

sustenabilitatea acţiunilor proiectului după încheierea acestuia;

contribuţia la realizarea unor obiective generale economice, sociale, de dezvoltare etc.

Ponderea acestor criterii variază în funcţie de program, subprogram şi etapa de evaluare.

Specificul etapelor de evaluare este dat de schema de finanţare în care se încadrează proiectul, iar o

cronologie de principiu a acestora vizează următoarele:

1. Estimarea iniţială – evaluarea temei abordate şi formularea unei opinii incipiente cu privire

la şansele de reuşită ale proiectului.

2. Evaluarea eligibilităţii proiectului – verificarea îndeplinirii minimale a condiţiilor necesare

pentru evaluarea conţinutului proiectului (respectarea documentaţiei indicate în ghidul cererii de

finanţare; respectarea condiţiilor referitoare la personalitatea juridică a solicitantului de finanţare;

ataşarea tuturor documentelor financiare şi statutare solicitate; respectarea limitelor minime şi maxime

pentru cuantumul grantului şi a cotei maxime admise pentru finanţarea nerambursabilă etc.)

3. Evaluarea tehnică a propunerilor de proiect (pentru proiectele eligibile) – constă în

evaluarea soluţiilor propuse, a gradului şi a modului în care acestea conduc la realizarea obiectivelor

poriectului şi la dezvoltarea domeniului vizat, în general. De asemenea, sunt analizaţi indicatorii de

performanţă şi gradul de conformitate cu cerinţele reglementărilor şi standardelor din domeniu. Se

urmăreşte, totodată, evaluarea şanselor de continuare a activităţilor iniţiate de proiect, după terminarea

acestuia. Un alt aspect important îl reprezintă modalităţile propuse pentru diseminarea rezultatelor.

4. Evaluarea financiară a propunerilor (pentru proiectele acceptate din punct de vedere

tehnic) – presupune determinarea gradului de oportunitate şi de realism pentru costurile prevăzute în

bugetul cererii de finanţare, eficienţa proiectului sub aspect financiar prin raportarea costurilor la

beneficiile estimate, precum şi analiza surselor de finanţare complementare celei nerambursabile. În

situaţia proiectelor ce vizează lansarea sau dezvoltarea unei afaceri, această etapă include şi evaluarea

planului de afaceri. Ca şi în cazul evaluării tehnice, şi în această etapă de analiză (chiar mai pregnant)

se evaluează şansele de continuare a activităţilor iniţiate de proiect, după terminarea acestuia, respectiv

sustenabilitatea financiară şi instituţională a activităţilor dezvoltate în proiect.

5. Evaluarea gestiunii proiectului – presupune analiza competenţei, a experienţei şi a

credibilităţii instituţiei şi a echipei care va implementa proiectul. De cele mai multe ori, aceasta este

parte integrantă a evaluării tehnice şi se constituie într-un prag de evaluare, în sensul că neîntrunirea

unui punctaj minim pentru acest criteriu conduce la eliminarea proiectului din procesul de evaluare

ulterioară.

6. Negocierea şi contractarea proiectului - este etapa finală în care, pentru proiectele

selectate, se negociază anumite elemente de detaliu, care pot fi modificate fără a afecta structura

proiectului (de exemplu, planificarea anumitor activităţi, eliminarea unor costuri care se consideră a fi

inportune sau nejustificat de mari), se definitivează contractul de finanţare, cu prevederea sumelor, a datelor de transfer ale fondurilor etc.

88

CAPITOLUL 6 - ELABORAREA IDEII DE PROIECT

Elaborarea ideii de proiect este o activitate care necesită câteva aspecte specifice şi etape

concrete. Pentru a dezvolta proiecte eficiente este necesar ca persoana care crează proiectul să aibă în

vedere faptul că trebuie pentru început să stabilească, înainte de arhitectura proiectului, scopul

acestuia. În atingerea scopului este imperios necesar ca obiectivele să fie bine concepute şi dezvoltate

în concordanţă cu idea de proiect, cu activităţile care vor conduce la atingerea obiectivelor, cu

rezultatele şi acţiunile proiectului în contextual unor resurse limitate.

În construirea arhitecturii generale a proiectului trebuie să se ţinăcont de elementele de risc ale

acestuia şi de enumerare a celor mai importante soluţii la problemele riscurilor şi incertitudinilor. Un

alt aspect important este definirea celor mai importante cerinţe ale proiectului, estimarea graficului

proiectului şi bugetarea corectă a activităţilor acestuia.

6.1. Principii generale ale elaborării ideii de proiect

Elaborarea ideii de proiect presupune utilizarea câtorva considerente dintre care amintim:

1. Scriereaproiectului utilizând informaţiile din alte cazuri şi descrieri ale acestora prin

consultarea altor proiecte, literaturii de specialitate şi a echipei de scriere a proiectului.

2. Clasificarea cazurilor existente cunoscute de către echipa de scriere a proiectului

3. Aranjarea cazurilor cunoscute de echipa de scriere a proiectului în funcţie de gradul de risc şi

luarea în considerare a celor mai puţin riscante

4. Pentru fiecare caz selectat să se urmărească:

- identificarea pre-condiţiilor şi post-condiţiilor necesare bunei derulări a proiectului;

- indeintificarea cheii rezolvării problemelor de ordin tehnic – de implementare;

- descrierea corectitudinii testului sau testelor cu luarea în considerare a marjelor de eroare

existente.

5. Cazurile selectate ca fiind relevante, pentru proiectul a cărei scriere se realizează, trebuie să fie

integrate într-o arhitectură care ia în considerare rezolvarea problemelor cheie ale

implementării acestuia

6. În cazu lîn care proiectul utilizează o bază de date este necesarsă se dezvolte o schemă care să

ia în considerare cât mai multe detalii din cazurile selectate

7. Pentru buna scriere / implementare a proiectului este necesar să se ia în considerare crearea

unui model cât mai fidel adaptat realităţii

8. Implementarea cazurilor folosindu-se modelul creat şi încercarea de aliniere cât mai fidelă la

acesta

9. Testarea modelului şi a cazurilor aferente

Un element cheie al succesului elaborării ideii unei idei care să fie transformată în proiect de

succes este acela al gândirii unui set de livrabile care să fie uşor de gestionat înainte, în timpul şi

după finalizarea implementării. Acest lucru înseamnă că echipa partajează bine lucrul în echipă şi

lucrează inteligent.

Un alt element cheie este documentarea şi scrierea efectivă a proiectului. Acest demers este

foarte important întrucât un proiect bine scris este uşor de implementat. Pentru a fi bine scris acesta

trebuie să îndeplinească câteva considerente, şi anume: claritate, precizie şi să fie succint.

Pentru a realiza acest demers este necesară folosirea a cât mai multe cazuri model, speţe care

au fost implementate cu succes din care se pot desprinde cele mai bune pre-condiţii şi post-condiţii

în proiectare.

În plus, îmbunătăţirea şi dezvoltarea documentelor din proiect trebuie să urmărească specific

coordonatele:

- stabilirea unor direcţii şi principii comune privind raportarea / prelucrarea datelor. În acest

sens este indicat să se folosească pachete software sau baze de date care să colecteze / prelucreze

89

informaţia în mod facil/util şi cu erori acceptabile. În aceeaşi idee trebuie spus că este important ca

toate instrumentele informatice folosite ar fi bine să fie însoţite de explicaţii clare privind modalitatea

de folosire / detaliere;

- în ceea ce priveşte arhitectura proiectului trebuie ca aceasta să aibă drept fundament

coordonatele următoare: motivaţii, constrângeri, organizare, structură şi responsabilităţi implicate în

proiect. Pentru fiecare idee principală din proiect trebuie urmărite coordonatele amintite.

6.2 Etapizarea proiectelor

În această parte a lucrării vom dezvolta etapele realizării proiectelor. Din punct de vedere

schematic, ideea de proiect şi apoi implementarea / sustenabilitatea acestuia se prezintă astfel:

1. identificarea ideii principale a proiectului şi, apoi, a celorlalte idei adiacente (care susţin

ideea principală);

2. conceperea şi descrierea ideii de proiect;

3. redactarea ideii de proiect; în cazul în care este vorba despre un proiect prin care se cer

fonduri se realizează cerere de finanţare;

4. planificarea temporală a proiectului (graficul activităţilor; cel mai des în fonduri

nerambursabile se foloseşte diagrama Gantt) ;

5. formarea echipei de proiect;

6. implementarea efectivă a proiectului;

7. monitorizarea proiectului;

8. închiderea proiectului şi validarea rezultatelor acestuia;

9. sustenabilitatea proiectului.

1. Identificarea ideii principale a proiectului şi, apoi, a celorlalte idei adiacente (care susţin

ideea principală)

Această etapă presupune ca echipa de concepere a proiectului să identifice cele mai importante

necesităţi cărora se va adresa proiectul, probleme ale zonei sau situaţiei căreia i se adresează proiectul.

În această etapă se identifică pentru proiectul dorit: scopul, obiectivul general, obiectivele specifice

sau operaţionale.

2. Conceperea şi descrierea ideii de proiect

În această etapă se identifică pentru proiectul dorit:

- partenerii proiectului (instituţiile care doresc să participe la propunerea de proiect);

- zonele geografice cărora li se adresează proiectul;

- durata proiectului;

- obiectivele locale / regionale / naţionale / internaţionale pe care le dezvoltă proiectul;

- contextul local / regional / naţional / internaţional în care se derulează proiectul;

- justificarea necesităţii aplicării proiectului;

- experienţa instituţiei aplicante şi a instituţiilor partenere în implementarea diferitelor activităţi

în care vor fi implicaţi în cadrul proiectului;

- activităţile proiectului (care conduc la realizarea scopului şi obiectivelor proiectului);

- rezultatele prevăzute spre a fi finalizate prin proiect;

- resursele alocate de către instituţiile partenere şi cele cerute prin intermediul proiectului pentru

buna derulare a acestuia;

- modalitatea în care se realizează managementul proiectului, inclusiv descrierea posturilor

create prin proiect;

- modalitatea de implementare efectivă a proiectului cu descrierea fiecărei etape din cadrul

proiectului;

90

- dezvoltarea celor mai importante coordonate privind sustenabilitatea proiectului,

transferabilitatea acestuia şi abordarea integrată la nivel conceptual, de proiect, local, regional,

naţional, internaţional;

- enumerarea riscurilor şi modalitatea de combatere a acestora;

- modalitatea în care se realizează complementaritatea cu alte strategii / programe / proiecte;

- în unele dintre proiecte trebuie descrisă modalitatea în care se realizează atingerea unor

obiective legate de: egalitatea de şanse, îmbătrânire activă (implicarea personalului de vârsta a

treia), nediscriminare, promovarea tinerilor şi a diferitelor categorii defavorizate.

3. Redactarea ideii de proiect

În realizarea acestui demers este important ca, în funcţie de cele amintite anterior, să se

realizeze redactarea proiectului în timp util. Aceasta deoarece informaţiile se pot perima dacă facem

referire la o perioadă de timp prea mare sau pot fi insuficiente dacă ne raportăm la o perioadă mai

mică.

4. Planificarea temporală a proiectului (graficul activităţilor; cel mai des în implementarea

fondurilor nerambursabile se foloseşte diagrama Gantt)

Această acţiune se realizează în concordanţă cu cele amintite anterior ţinându-se cont de faptul

că trebuie să existe o alocare justă pentru fiecare activitate. În vederea alocării temporale juste pentru

activităţile proiectului este necesar să se apeleze la experienţa în implementare a echipei de scriere a

proiectului.

5. Formarea echipei de proiect

Reprezentanţii legali ai instituţiilor implicate în proiect trebuie să ia decizia formării echipei de

management şi de implementare a acestuia. În această etapă se dezvoltă rolurile şi responsabilităţile

fiecărei persoană implicată. Tot în această etapă fiecare persoană care va fi implicată îşi asumă partea

sa din proiect.

6. Implementarea efectivă a proiectului

Această etapă presupune aplicarea fazelor amintite până în prezent. Uneori pot fi abateri de

planificarea realizată prin intermediul ideii de proiect datorită unor factori interni sau externi

proiectului. Factorii interni ţin de erori în planificare, probleme de ordin relaţional în cadrul echipelor,

probleme de ordin managerial, etc. Factorii externi pot fi de ordin natural, politic, cultural, etc.

7. Monitorizarea proiectului

Monitorizarea proiectului poate fi realizată prin luarea în considerare a tuturor considerentelor

proiectului sau prin eşantionare a diferitelor activităţi din cadrul proiectului. În vederea realizării unei

bune monitorizări este necesar ca planul iniţial să fie comparat în permanenţă cu rezultatele obţinute

până la momentul monitorizării.

8. Închiderea proiectului şi validarea rezultatelor acestuia

În această etapă trebuie ca proiectul să fie validat şi entitatea finanţatoare să dea răspunsul

privind eficacitatea şi eficienţa acestuia. Aceste demersuri se realizează prin elaborarea unor rapoarte

finale care se validează oficial.

9. Sustenabilitatea proiectului

Această etapă face referire la necesitatea ca proiectul să fie susţinut şi după finalizarea acestuia

prin acţiuni directe care să dezvolte contextul şi influenţa acestuia în societate.

91

6.3 Bugetarea proiectelor

Bugetul proiectului trebuie să fie reflectarea activităţilor acestuia. Acesta trebuie să fie în

strânsă conexiune cu activităţile proiectului, iar pentru fiecare activitate trebuie să aibă alocată o

anumită sumă astfel încât să fie derulată în mod corespunzător.

Această acţiune oferă informaţii cu privire la suma solicitată de către finanţator şi contribuţia

proprie / co-finanţarea proiectului.

În orice tip de proiectare există cheltuieli eligibile şi cheltuieli neeligibile. ”Pentru a fi

considerate eligibile, costurile incluse într-un proiect trebuie de obicei să îndeplinească următoarele

condiţii:

să fie necesare şi suficiente pentru derularea proiectului

să se regăsească în lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales

să respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficienţă

să fie ocazionate de derularea activităţilor incluse în proiect

să fie efectuate doar în perioada de timp în care este valabil contractul de finanţare

să fie efectiv realizate (înregistrate în contabilitate, identificabile, verificabile, posibil de justificat cu documente originale).”71

În vederea întocmirii bugetului proiectului este necesar să se ia în considerare principiile

bugetare de bază, şi anume: nu se compensează tipuri de cheltuieli între acestea decât prin intermediul

transferurilor anunţate.

Tipurile de costuri cele mai utilizate sunt:

- Costuri directe: costuri legate de personal, alte tipuri de costuri directe – costuri legate de

investiţii / achiziţii, costuri legate de activităţi pe care partenerii proiectului nu le pot desfăşura

deoarece nu au expertiză şi trebuie să se recurgă la subcontractarea anumitor activităţi, chirii,

deplasare, etc.

- Costuri indirecte – acestea sunt costuri pe care partenerii proiectului le-ar realiza cu sau fără

derularea proiectului.

Conform Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România

(CNIPMMR), din prezentarea amintită anterior, rezultă că principalele cheltuieli eligibile se pot

clasifica astfel:

A. Cheltuieli directe:

cheltuieli de personal (salarii şi cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului, onorariile specialiştilor implicaţi în derularea proiectului) ;

cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurna;

cheltuieli necesare derulării activităţilor incluse în proiect: consumabile, echipamente,

cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerute de programul considerat (diseminare

informaţii, evaluare externă, audit financiar, traduceri, reproducere, asigurări, training, etc.),

costuri financiare (rareori), amortizări, altele;

alte costuri, care nu se regăsesc în lista de costuri eligibile specificate de programul considerat, dar fără de care proiectul nu poate fi dus la bun sfârşit;

sumă de rezervă pentru “cheltuieli neprevăzute”, care se deblochează doar cu acordul scris prealabil al Autorităţii Contractante.

B. Cheltuieli indirecte: cheltuieli de regie (chirii; utilităţi; telefon, poştă - când nu intră în

categoria de cheltuieli directe).

În cadrul unui proiect apar, inerent, pe lângă costuri eligibile şi costuri neeligibile. În această

categorie se includ:

”costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobânzi la credite anterioare

71 Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR),

http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5

92

achiziţionarea de bunuri/servicii fără legătură cu obiectul şi activităţile proiectului, nemenţionate în propunerea de proiect

acoperirea diferenţelor de schimb valutar

TVA, atunci când poate fi recuperată

costuri legate de proiect, făcute înainte sau după perioada de validitate a contractului de finanţare

costuri legate de alte activităţi curente ale organizaţiei promotoare sau de acţiuni precum: sponsorizări, contribuţii în natură la alte proiecte, etc.”72

Acţiunea cea mai importantă în bugetarea unui proiect este legată de fundamentarea acestuia.

”Bugetul unui proiect trebuie să fie clar şi cât mai detaliat, realizat pe faze/activităţi şi centralizat pe

tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se estimează pe baza costurilor reale, iar

bugetul trebuie să conţină elementele de calcul (costuri unitare şi număr de unităţi). Costurile totale

trebuie defalcate în costuri acoperite din grant (din finanţarea nerambursabilă) şi costuri acoperite din

cofinanţare.

Principiul care guvernează marea majoritate a programelor cu finanţare nerambursabilă este

cofinanţarea (în bani şi/sau în natură).

Pentru pregătirea bugetului unui proiect trebuie parcurse următoarele etape:

identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile în cadrul proiectului şi a costurilor unitare

specifice;

respectarea limitelor impuse de cerinţele specifice ale programului în care se încadrează proiectul ales;

identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derularea proiectului şi cuantificarea acestora, pe faze, activităţi şi pe tipuri de cheltuieli.

Regulile de dimensionare a finanţării solicitate sunt:

a) Fiecare proiect trebuie să conţină un buget previzionat, care să includă toate costurile şi

veniturile implicate de derularea activităţilor planificate.

Bugetul trebuie:

să fie suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea şi controlul

activităţilor desfăşurate

să fie echilibrat (veniturile să fie egale cu cheltuielile)

să fie exprimat în moneda stabilită de finanţator

să includă modul de calcul al articolelor de buget.

Venitul proiectului trebuie sa includă:

finanţarea solicitată (grantul)

contribuţia financiară directă a beneficiarului, din surse proprii

contribuţii din orice alte surse de finanţare

orice venituri generate de derularea proiectului, eventual contribuţia în natură a beneficiarului.

Contribuţia în natură este de obicei permisă doar în cazul unor organizaţii mici (cel mai adesea

ONG-uri) şi se referă la: proprietăţi imobiliare, terenuri, fonduri fixe, materii prime, muncă voluntară.

Trebuie satisfăcute următoarele condiţii pentru cuantificarea unei contribuţii în natură:

suma declarată de beneficiar trebuie cuantificată cu ajutorul unor factori obiectivi sau pe baza unor normative oficiale, stabilite de o autoritate independentă sau de un evaluator

calificat;

costul muncii voluntare trebuie stabilit în funcţie de nivelurile acceptate la nivel naţional,

dacă există.

Bugetul total al proiectului se anexeaza la contractul de finantare.”73

72Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR),

http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5 73Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR),

http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5

93

CAPITOLUL 7 - CEREREA DE FINANŢARE ÎN MANAGEMENTUL

PROIECTELOR EUROPENE ÎN PERIOADA 2014-2020

7.1. Programul Operaţional Capital Uman (POCU)

Acest program operaţional continuă dezideratele şi considerentele Programului Operaţional

Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. ”În cadrul acestui program se realizează o

anumită abordare strategică care stabileşte priorităţile de investiţii, obiectivele şi acţiunile asumate de

către România în domeniul resurselor umane continuând investiţiile realizate prin Fondul Social

European (FSE) în perioada 2007-2013 şi contribuind la atingerea obiectivului general al Acordului

de Parteneriat (AP), şi anume de a reduce disparităţile de dezvoltare economică şi socială dintre

România şi Statele Membre ale UE. Cu intervenţii integrate planificate în domeniul ocupării forţei de

muncă, al incluziunii sociale şi educaţiei, POCU va funcţiona ca un mijloc de stimulare a creşterii

economice şi a coeziunii şi, de asemenea, va susţine atingerea obiectivelor stabilite în cadrul altor

provocări de dezvoltare-competitivitate, infrastructură, administraţie şi guvernanţă - contribuind astfel

la îndeplinirea obiectivelor asumate de România în contextul Strategiei Europa 2020 pentru o creştere

inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii. Unul dintre factorii cheie pentru promovarea unei

creşteri economice competitive şi pentru stimularea activităţii economice în zone mai puţin dezvoltate

este reprezentat de asigurarea disponibilităţii unei forţe de muncă ”gata de lucru”, care să răspundă

nevoilor în creştere ale mediului de afaceri. De altfel, creşterea ocupării şi încurajarea mobilităţii forţei

de muncă sunt prioritare pentru formularea unui răspuns eficient la provocările legate de ”Oameni şi

societate”, menţionate în AP. Totodată, creşterea ratei de ocupare la nivelul tuturor regiunilor

României, cu un accent deosebit pe promovarea ocupării forţei de muncă în rândul tinerilor, a fost, de

asemenea, recunoscută ca prioritate în documentele strategice naţionale, cum ar fi Strategia Naţională

pentru Ocuparea Forţei de Muncă 2014-2020 şi Planul de Implementare a Garanţiei pentru Tineret

2014-2015.

POCU încurajează considerarea resursei umane provenite din rândul grupurilor vulnerabile ca

şi resursa umană fără de care dezvoltarea României în următorii ani este imposibilă. Ocuparea forţei

de muncă POCU va contribui la atingerea obiectivului stabilit la nivelul AP prin susţinerea

următoarelor priorităţi de finanţare:

- Asigurarea unei integrări durabile pe piaţa forţei de muncă a tinerilor, în special a celor care

nu au un loc de muncă şi care care nu urmează studii sau cursuri de formare (NEETs – not in education,

employment or training);

- Îmbunătăţirea participării pe piaţa muncii a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă,

vizând în special şomerii pe termen lung, persoanele inactive, lucrătorii în vârstă (55-64 ani),

persoanele de etnie romă, persoanele cu dizabilităţi şi alte grupuri vulnerabile, persoanele din mediul

rural;

- Creşterea mobilităţii şi adaptabilităţii muncii;

- Încurajarea antreprenoriatului şi a înfiinţării de întreprinderi;

- Modernizarea Serviciului Publicde Ocupare şi creşterea capacităţii administrative a acestuia

de a furniza servicii personalizate în vederea angajării (de ex. consiliere, mentorat, training, căutarea

unui loc de muncă, medierea muncii etc.), precum şi măsuri preventive, inclusiv printr-o abordare de

tip partenerial;

- Diversificarea economiei din mediul rural, în special prin crearea de noi întreprinderi

şi locuri de muncă în domenii non-agricole;

- Diversificarea economiei pescuitului şi acvaculturii, pentru a atrage ocuparea forţei de muncă

şi crearea de firme în domeniu, conversia în activităţi non-agricole, diversificarea economiei rurale şi

crearea de locuri de muncă;

94

- Incluziunea socială, reducerea sărăciei şi combaterea oricăror forme de discriminare.

Intervenţiile propuse în cadrul POCU vor contribui la atingerea obiectivului AP şi a celor ale

Strategiei naţionale pentru incluziune socială şi combaterea sărăciei, Strategiei Guvernului României

de incluziune a cetăţenilor români aparţinând minorităţii romilor pentru perioada 2012-2020 şi a

Strategiei Naţionale de Sănătate, prin:

-Promovarea incluziunii active şi reducerea clivajului de dezvoltare faţă de minoritatea romă

şi alte comunităţi dezavantajate din mediul urban şi rural;

-Dezvoltarea unei culturi proactive, a participării şi responsabilităţii şi prin combaterea

stereotipurilor şi a discriminării;

- Dezvoltarea economiei sociale şi promovarea antreprenoriatului social;

- Îmbunătăţirea accesului la servicii de asistenţă medicală şi sociale, precum şi la servicii

sociale de interes general, prin promovarea tranziţiei către servicii integrate la nivelul comunităţii.

POCU va acţiona în corelare cu celelalte programe operaţionale, în special Programul Operaţional

Regional (POR) şi PNDR (Programul Naţional de Dezvoltare Rurală), în principal prin intervenţii

corelate la nivelul comunităţilor vulnerabile, pentru dezvoltarea integrată a infrastructurii şi

implementarea tipurilor de asistenţă necesare. Totodată, acţiunile POCU sunt complementare celor

derulate prin PO Competitivitate în ceea ce priveşte utilizarea TIC, în special în contextul Agendei

Digitale şi al obiectivelor vizate prin e-sănătate, e-asistenţă etc. În ansamblu, rezultatele avute în vedere

în ceea ce priveşte domeniul incluziunii sociale şi combaterii discriminării se referă la reducerea

substanţială a prevalenţei sărăciei, în special în rândul copiilor, tinerilor a persoanelor de etnie romă

şi a altor grupuri dezavantajate; o viaţă mai bună pentru persoanele provenind din sistemul

instituţionalizat, care se integrează în comunitate, oportunităţi de angajare mai bune pentru persoanele

din grupuri vulnerabile/afectate de sărăcie.

Intervenţiile propuse în cadrul POCU vor contribui la îndeplinirea obiectivului Acordului de

Parteneriat şi a celor ale Strategiei naţionale de reducere a abandonului şcolar timpuriu, ale Strategiei

naţionale pentru învăţământ terţiar şi ale Strategiei naţionale pentru învăţarea pe tot parcursul vieţii.

În vederea atingerii obiectivelor propuse, în cadrul POCU au fost stabilite 7 Axe Prioritare

(AP) păstrându-se astfel sistemul POSDRU 2007-2013.

AP 1 este destinată iniţiativei de locuri de muncă pentru tineri - integrarea durabilă pe piaţa

forţei de muncă a tinerilor, în special a celor care nu au un loc de muncă, care nu urmează studii sau

cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se confruntă cu riscul excluziunii sociale şi a tinerilor din

comunităţile marginalizate, inclusiv prin implementarea garanţiei pentru tineri.

AP 2 se adresează îmbunătăţirii situaţiei tinerilor din categoria NEETs (not in education,

employment or training) - integrarea durabilă pe piaţa forţei de muncă a tinerilor, în special a celor

care nu au un loc de muncă, care nu urmează studii sau cursuri de formare, inclusiv a tinerilor care se

confruntă cu riscul excluziunii sociale şi a tinerilor din comunităţile marginalizate, inclusiv prin

implementarea garanţiei pentru tineri.

AP 3 este destinată locurilor de muncă pentru toţi şi prevede:

- acces la locuri de muncă pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă şi pentru

persoanele inactive, inclusiv pentru şomerii de lungă durată şi pentru persoanele cu şanse mici de

angajare, inclusiv prin iniţiative locale de angajare şi sprijin pentru mobilitatea forţei de muncă

- activităţi independente, antreprenoriat şi înfiinţare de întreprinderi, inclusiv a unor

microîntreprinderi şi a unor întreprinderi mici şi mijlocii inovatoare

- adaptarea la schimbare a lucrătorilor, a întreprinderilor şia antreprenorilor

- modernizarea instituţiilor pieţei forţelor de muncă, precum serviciile publice şi private de

ocupare a forţei de muncă şi îmbunătăţind satisfacerea nevoilor pieţei forţelor de muncă, prin măsuri

de staimulare a mobilităţii transnaţionale a lucrătorilor şi prin programe de mobilitate şi printr-o mai

bună cooperare între instituţii şi părţile interesate relevante

- creşterea accesului egal la învăţarea pe tot parcursul vieţii pentru toate grupele de vârstă în

cadre formale, nonformale şi informale, actualizarea cunoştinţelor, a competenţelor şi a aptitudinilor

forţei de muncă şi promovarea unor parcursuri de învăţare flexibile, inclusiv prin orientarea

profesională şi validarea competenţelor dobândite.

95

AP 4 este pentru incluziune socială şi combaterea sărăciei

- integrarea socio-economică a comunităţilor marginalizate, cum ar fi romii

- promovarea antreprenoriatului social şi a integrării profesionale în întreprinderile sociale şi

promovarea economiei sociale şi solidare pentru a facilita accesul la locuri de muncă

- creşterea accesului la servicii accesibile, durabile şi de înaltă calitate, inclusiv asistenţă

medicală şi servicii sociale de interes general.

AP 5 este pentru dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunităţii prin următoarele

acţiuni:

- reducerea şi prevenirea abandonului şcolar timpuriu şi promovarea accesului egal la

învăţământul preşcolar, primar şi secundar de calitate, inclusivla parcursuri de învăţare formale,

nonformale şi informale pentru reintegrarea în educaţie şi formare

- îmbunătăţirea calităţii şi a eficienţei învăţământului terţiar şi a celui echivalent şi a accesului

la acestea, în vederea creşterii participării şi a nivelului de educaţie, în special pentru grupurile

defavorizate

- creşterea accesului egal la învăţarea pe tot parcursul vieţii pentru toate grupele de vârstă în

cadre formale, nonformale şi informale, actualizarea cunoştinţelor, a competenţelor şi a aptitudinilor

forţei de muncă şi promovarea unor parcursuri de învăţare flexibile, inclusiv prin orientarea

profesională şi validarea competenţelor dobândite.

AP 6 este destinată educaţiei şi competenţelor prin sporirea relevanţei pe piaţa forţelor de

muncă a educaţiei şi a sistemelor de formare, facilitarea tranziţiei de la educaţie la piaţa forţelor de

muncă şi consolidarea formării şi a sistemelor de formare profesională, precum şi a calităţii lor,

inclusiv prin mecanisme de anticipare a competenţelor, adaptarea programelor de învăţământ şi

instituirea şi dezvoltarea unor sisteme de învăţare la locul de muncă, inclusiv a unor sisteme de învăţare

duală şi programe de ucenicie.

AP 7 este axa destinată asistenţeitehnice specifice POCU.”74

7.2. Programul Operaţional Asistenţă Tehnică

Acest program este destinat, precum şi în perioada 2007-2013, asistenţei tehnice pentru

celelalte programe din cadrul acestei perioade de programare. ”Programul Operaţional Asistenţă

Tehnică 2014-2020 (POAT) se bazează pe următorii piloni:

i) pro-activitate prin anticiparea, analiza şi cuantificarea nevoilor de sprijin ale sistemului de

coordonare, gestiune şi control al fondurilor Europene Structurale şi de Investiţii (ESI);

ii) abordare participativă pe întregul proces de planificare pentru cunoaşterea nevoilor specifice

de sprijin (direct şi orizontal) şi a continutului axelor prioritare de intervenţie şi investiţii din celelalte

PO;

iii) complementaritate şi coordonare cu documentele strategice ale UE, cu strategiile de

dezvoltare sectoriale naţionale, precum şi cu celelalte PO, cu accent special pe Programul Operaţional

pentru Capacitatea Administrativă (POCA) 2014-2020 şi, nu în ultimul rând, pe

iv) lecţiile perioadei de programare 2007-2013, prin sinteza şi examinarea învăţămintelor şi a

bunelor practici.

POAT 2014-2020 îşi propune să sprijine cu asistenţă tehnică aspecte orizontale pentru toate

Programele Operaţionale, iar pentru programele finanţate din Fondul European de Dezvoltare şi

Reconstrucţie /Fonduri de Coeziune să acorde asistenţă tehnică pentru aspecte specifice implementării

acestor programe.

Astfel, Strategia POAT 2014-2020 cuprinde două direcţii principale de acţiune:

1) Sprijin pentru beneficiari în implementarea proiectelor finanţate din fondurile ESI, precum

şi pentru promovarea utilizării fondurilor şi a rolului politicii de coeziune către beneficiari şi publicul

74 Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Capital Uman 2014‐2020 – Sinteză, http://www.fonduri-

ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/Dezbateri%20parteneriale/pocu/POCU_sinteza_2014-2020.pdf

96

larg. Capacitatea de absorbţie a fondurilor europene nerambursabile depinde de menţinerea ritmului

planificat în procesul de programare, de capacitatea beneficiarilor de a genera proiecte de calitate,

precum şi de capacitatea de management şi implementare a contractelor de finanţare. Prin această

direcţie de acţiune se urmăreşte intensificarea activităţilor de sprijin real pentru beneficiarii proiectelor.

Sprijinul acordat beneficiarilor va fi diversificat, pe lângă îndrumarea de tip help-desk fiind necesară

consilierea şi identificarea de alte forme de sprijin atât pentru pregătirea proiectelor, cât şi în perioada

de implementare a acestora. Totodată, se au în vedere intervenţii speciale pentru pregătirea şi

implementarea proiectelor de importanţă strategică, considerate prioritare pentru dezvoltarea la nivel

naţional şi/sau regional, precum şi pentru abordarea teritorială şi integrată a nevoilor identificate.

Astfel, prin POAT se are în vedere suportul orizontal pentru beneficiarii fondurilor ESI şi

suport specific pentru beneficiarii POAT, Programul Operaţional Infrastructura Mare (POIM), PO

Competitivitate şi POR. Sprijinul specific pentru beneficiarii PO Capacitate Administrativă şi PO CU

vor fi acordate prin asistenţa tehnică cuprinsă în aceste programe operaţionale. În plus, această direcţie

de acţiune are în vedere şi acţiunile de comunicare privind fondurile ESI, care se vor multiplica în mod

considerabil faţă de perioada anterioară de programare, în scopul de a promova oportunităţile oferite,

regulile care guvernează utilizarea fondurilor, rolul UE şi al politicii de coeziune şi impactul acestor

fonduri asupra dezvoltării economice şi sociale a ţării. Această direcţie de acţiune va fi pusă în practică

prin intermediul Axei prioritare 1 ”Capacitatea beneficiarilor de a pregăti şi implementa proiecte

finanţate din fondurile ESI şi diseminarea informaţiilor privind aceste fonduri”.

2) Sprijin pentru sistemul de coordonare, gestionare şi control al fondurilor ESI prin asigurarea

resurselor umane, a cadrului adecvat şi a instrumentelor necesare.

Consolidarea capacităţii administrative şi asigurarea instrumentelor necesare pentru

coordonarea, gestionarea şi controlul fondurilor ESI este o necesitate pentru absorbţia eficientă a

fondurilor ESI. Având în vedere rolul său de asigurare a sprijinului necesar pentru programe şi

intervenţii finanţate din fondurile ESI, asistenţa tehnică trebuie să fie cât mai flexibilă şi să răspundă,

printr-o manieră eficientă, nevoilor identificate. În acest context, sunt avute în vedere acţiuni orizontale

care vizează capacitatea administrativă a tuturor programelor operaţionale şi acţiuni specifice pentru

POAT, PO IM şi PO Competitivitate. Totodată, se are în vedere un sprijin pro-activ şi substanţial

pentru activarea şi funcţionarea comitetelor de monitorizare, comitetelor, sub-comitetelor, grupurilor

de lucru şi reţelelor, astfel încât acestea să fie de un real folos pentru buna implementare şi monitorizare

a programelor operaţionale. Resursa umană din cadrul sistemului de coordonare, management şi

control constituie un factor esenţial în implementarea PO. Lecţiile învăţate în perioada 2007-2013

conduc la concluzia că este nevoie de o politică orizontală pentru resursele umane implicate în

administrarea fondurilor UE şi sprijin în favoarea introducerii de practici de resurse umane eficiente.

Se are astfel în vedere, sprijinirea unei politici reînnoite în materie de resurse umane care va remedia

principalele deficienţe din domeniul resurselor umane implicate în gestionarea şi controlul fondurilor

ESI şi va asigura o planificare corespunzătoare a acestora, utilizarea eficientă a instrumentelor

specifice, îmbunătăţirea procesului de recrutare şi implementarea unui sistem de gestionare a

performanţei bazat pe rezultate corelate cu un sistem de recompense adecvate. În ceea ce priveşte

politica de resursă umană pentru acest sistem, din POAT vor fi sprijinite acţiunile orizontale de

îmbunătăţire şi implementare a acestei politici, iar în ceea ce priveşte salarizarea personalului, POAT

va finanţa cheltuielile structurilor din administraţia publică responsabile de coordonarea, gestionare şi

controlul fondurilor ESI şi de gestionarea programelor operaţionale finanţate din FEDR şi FC (POAT,

PO IM, POR şi PO Competitivitate). Această direcţie de acţiune va fi implementată prin intermediul:

- Axei prioritare 2 ”Sprijin pentru coordonarea, gestionarea şi controlul fondurilor ESI”

- Axei prioritare 3 ”Resursele umane implicate în sistemul de coordonare, gestionare şi control

al fondurilor ESI în România”. Având în vedere obiectivul general şi direcţiile de acţiune, sunt create

premisele pentru a contribui de o manieră durabilă şi sinergică cu celelalte PO la consolidarea

capacităţii administrative a întregului sistem care guvernează sistemul de management al fondurilor

ESI. Astfel, POAT 2014-2020 va contribui la buna implementare a direcţiei de acţiune din cadrul

Strategiei pentru consolidarea administraţiei publice 2013-2020, respectiv direcţia de acţiune

privitoare la “dezvoltarea de concepte, instrumente şi mecanisme de natură să genereze valoare

97

adăugată în administraţia publică: programele multianuale de modernizare (PMM), cadrul comun de

autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice (CAF), instrumente moderne de

monitorizare şi evaluare”. Europa 2020 reprezintă strategia Uniunii Europene (UE) de creştere

economică pentru următorii ani. Într-o lume aflată în permanentă schimbare, UE urmăreşte să atingă

o creştere inteligentă ca urmare a dezvoltării unei economii bazate pe cunoaştere şi inovare. În acelaşi

timp, UE se focalizează pe creşterea durabilă prin promovarea unei economii mai eficiente din punctul

de vedere al utilizării resurselor, mai ecologică şi mai competitivă şi favorabilă incluziunii care să

asigure coeziunea socială şi teritorială. Aceste trei priorităţi se sprijină reciproc şi sunt în măsură să

ajute UE şi Statele Membre (SM) să obţină un nivel ridicat de ocupare a forţei de muncă, de

productivitate şi decoeziune socială. În practică, UE a stabilit cinci obiective majore privind: (i)

ocuparea forţei de muncă, (ii) inovarea, (iii) educaţia, (iv) incluziunea socială şi (v) mediul/energia -

care urmează să fie abordate până în 2020. În acest scop, Comisia Europeană (CE) a propus Statelor

Membre ţinte comensurabile pentru a trasa obiectivele principale pentru UE. Prin intermediul

direcţiilor de acţiune, POAT 2014-2020 contribuie într-un mod sinergic cu celelalte PO, pe care le

sprijină, la realizarea de progrese în cadrul fiecărui obiectiv prioritar din Strategia Europa 2020. Astfel,

în primul rând, prin faptul că POAT 2014-2020 urmăreşte să acorde la nivel naţional sprijin pentru

asistarea consistentă şi pro-activă a beneficiarilor de finanţare, pentru o comunicare coordonată a

mesajelor generale privind fondurile ESI, a instrumentelor şi sprijinului necesar coordonării şi

managementului fondurilor ESI şi pentru asigurarea resurselor umane necesare pentru un management

performant al fondurilor ESI, se poate concluziona că indirect, va contribui la crearea agendei pentru

noi competenţe. În al doilea rând, obiectivul prioritar referitor la creşterea inteligentă înseamnă

consolidarea cunoaşterii şi inovării ca elemente motrice ale viitoarei dezvoltări economico-sociale a

UE şi, respectiv a României. POAT 2014-2020 se focalizează pe domenii de intervenţie prioritară ce

vizează dezvoltarea competenţelor la nivelul beneficiarilor şi a resurselor umane din sistemul de

coordonare, management şi control al fondurilor ESI prin proiecte de tip soft care urmăresc formarea

si învăţarea de-a lungul întregii vieţi. Deşi intervenţia POAT 2014-2020 se va materializa la o scară

mică comparabil cu ansamblul nevoilor de ţară, totuşi, prin natura intervenţiilor preconizate, obiectivul

general al POAT este nu numai consistent cu obiectivele strategiei Europa 2020, ci se poate estima că

programul va contribui parţial la atingerea obiectivelor de ţară la capitolul creştere inteligentă şi

inovare în sfera metodelor şi standardelor de formare continuă. Strategia POAT 2014-2020 este în

concordanţă cu principiile şi direcţiile de acţiune strategice ale UE, reiterate în Strategia 2020 de

creştere economică şi dezvoltare inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii, precum şi cu

documentele strategice naţionale, fiind concepută să contribuie la obiectivul tematic “Consolidarea

capacităţii instituţionale şi asigurarea unei administraţii publice eficiente”, prin întărirea capacităţii

instituţionale şi a eficienţei administraţiei publice legate de gestionarea şi implementarea fondurilor

ESI. Este de subliniat faptul că această contribuţie are un caracter complementar şi nu de suprapunere

cu alte intervenţii, POAT având drept grup ţintă personalul din administraţia publică implicat în

sistemului de coordonare, gestionare şi control al fondurilor ESI, beneficiarii în ceea ce priveşte

managementul şi implementarea proiectelor şi potenţialii beneficiari şi publicul larg în ceea ce priveşte

diseminarea informaţiilor.”75

7.3 Programul Operaţional Competitivitate

Un rol aparte în dezvoltarea europeană şi românească îl joacă competitivitatea prin intermediul

cercetării, dezvoltării şi innovării. Aceste deziderate sunt atinse prin intermediul unui program special

conceput în cadrul programelor operaţionale, şi anume: Programul Operaţional Competitivitate (POC).

”Programul Operaţional Competitivitate, denumit în continuare Programul sau POC, se subscrie

prevederilor Regulamentului (CE) nr.1303/2013 privind dispoziţiile comune şi ale Regulamentului

75 Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT) – Prima versiune, Martie 2014,

http://www.poat.ro/upload/docs/POAT-17.03.2014.RO.pdf

98

(CE) nr.1301/2013 privind privind Fondul european de dezvoltare regională şi dispoziţiile specifice

aplicabile obiectivului referitor la investiţiile pentru creştere economică şi locuri de muncă.

Pornind de la analiza nevoilor de dezvoltare realizată la nivel tematic şi sectorial şi de la

priorităţile de finanţare enunţate în Acordul de Parteneriat, Programul este elaborat având în vedere

documentele strategice relevante la nivel European (Strategia Europa 2020, Agenda Digitală pentru

Europa, iniţativele O Uniune a Inovării, O politică industrială pentru era globalizării, Programul

Orizont 2020, Strategia Uniunii Europeană pentru Regiunea Dunării, etc) şi pe baza orientărilor

documentelor strategice relevante la nivel national (Strategia Naţională pentru Cercetare, Dezvoltare

şi Inovare (SNCDI) 2014-2020 şi Planul Naţional pentru CDI; Strategia Naţională pentru

Competitivitate (SNC) 2014-2020; Strategia Naţională Agenda Digitală pentru România (SNADR) şi

Planul Naţional pentru Reţele şi Acces de Generaţie Viitoare (NGN/NGA); Strategia de Securitate

Cibernetică a României; Planul Naţional de Reformă; Strategia Naţională de Sănătate 2014-2020;

Strategia sectorială în domeniul culturii şi patrimoniului naţional pentru perioada 2014-2020; Strategia

Naţională privind prevenirea Părăsirii Timpurii a Şcolii; Strategia Naţională privind Învăţarea pe Tot

Parcursul Vieţii; Strategia Naţională privind Învăţământul Terţiar). Totodată, Programul are în vedere

sinergiile cu Strategia Naţională de Dezvoltare Rurală a României 2014-2020 şi cu Strategia Naţională

a Sectorului Pescăresc 2014-2020.

Competitivitatea a fost identificată în Acordul de Parteneriat ca fiind una din cele cinci

provocări privind dezvoltarea României, subliniind necesitatea îmbunătăţirii capacităţii de inovare

şi cercetare pentru dezvoltarea de produse, servicii, afaceri, procese şi modele sociale, precum şi

îmbunătăţirea mediului de afaceri, prin punerea în aplicare a lanţurilor valorice pe o scară largă şi, prin

urmare, prin crearea de legături în interiorul şi în afara ţării. România deţine o poziţie inferioară în

ceea ce priveşte competitivitatea raportat la nivelul mediu al UE, iar pentru o treime din domeniile

menţionate în Tabloul de bord stabilit de DG ENTR, există un decalaj considerabil, datorat

productivităţii scăzute, nivelului limitat de cercetare în întreprinderi, precum şi numărului mic de

întreprinderi cu o rată mare de creştere.

POC propune soluţii nevoilor şi provocărilor legate de nivelul redus al competitivităţii

economice la nivel naţional, în special în ceea ce priveşte (a) sprijinul insuficient pentru cercetare,

dezvoltare şi inovare (CDI) şi (b) infrastructura subdezvoltată de TIC şi implicit servicii slab

dezvoltate. Aceste două carenţe, alături de alte deficienţe structurale, ca de exemplu, mediul de afaceri

fragil sau productivitatea scăzută în industrie şi servicii, fac imposibilă utilizarea potenţialului

competitiv existent.

Creşterea investiţiilor şi stimularea activităţilor de CDI pot genera competitivitate, specializăre

inteligentă, valoare adăugată unor procese şi servicii, internaţionalizare. Mai mult, inovarea, văzută ca

“transformare”, aplicată în sectoarele de activitate economică, poate contribui la obţinerea de rezultate

valoroase în termeni de eficienţă şi calitate.

Axa prioritară (AP) 1 a POC, ”Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare (CDI) în sprijinul

competitivităţii economice şi dezvoltării afacerilor” va susţine intervenţiile CDI, adresând o serie de

nevoi identificate la nivelul Acordului de parteneriat:

- crearea unui mediu CD mai compact şi modern, orientat către nevoile pieţei şi principiile de

specializare inteligentă

- crearea unei culturi antrepronoriale şi inovative în domeniul CDI care să contribuie la

antrenarea şi dezvoltarea potenţialului latent în domeniu, la nivel public şi privat

Axa prioritară (AP) 2 a POC, ”Tehnologia Informaţiei si Comunicaţiilor pentru o economie

digitală competitivă” va susţine intervenţiile în acest domeniul TIC, adresând o serie de nevoi de

dezvoltare identificate la nivelul Acordului de parteneriat:

- consolidarea mediului de afaceri digital (e-guvernare, e-commerce, TIC şi inovare, e-cultură)

- îmbunătăţirea eficienţei sistemului privind incluziunea socială şi reducerea sărăciei prin

utilizarea instrumentelor TIC ( e-incluziune, e-sănătate, e-asistenţă socială)

- creşterea atractivităţii învăţământului primar şi secundar, inclusiv a formării profesionale

iniţiale, prin utilizarea instrumentelor TIC (e-educaţie)

99

- depăşirea eşecului de piaţă prin dezvoltarea infrastructurii NGA şi a serviciilor conexe, în

conformitate cu Strategia Naţională Agenda Digitală pentru România şi cu Planul Naţional de

Dezvoltare a Infrastructurii de tip Reţele de Generaţie Viitoare (Next Generation Networks - NGN).”76

Prin intermediul acestui program se urmăresc puncte importante de dezvoltat la nivel sectorial,

naţional şi european precum:

- cercetarea, dezvoltarea şi inovarea în corelaţie cu competitivitatea prin următoarele domenii

de specializare: bioeconomie, tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor, spaţiu şi securitate, energie,

mediu şi schimbări climatice, eco-nano-tehnologii şi materiale avansate, sănătate;

- investiţii private în cercetare, dezvoltare şi inovare;

- parteneriate public-privat şi transfer de cunoştinţe;

- infrastructuri şi reţele de CDI;

- implicarea în cercetarea la nivel european;

- competitivitate şi TIC;

- e-guvernare, interoperabilitate, securitate a reţelelor şi a sistemelor IT, cloud computing şi

reţele sociale;

- TIC pentru educaţie, incluziune, sănătate şi cultură;

- e-comerţ şi dezvoltarea inovării prin clustere TIC;

- infrastructura în banda largă rapidă şi ultra-rapidă.

7.4 Programul Operaţional Infrastuctura Mare

Printre programele cele mai importante din noua perioadă de programare se numără şi

Programul Operaţional de Infrastructură Mare (POIM) 2014-2020 care este conceput pentru a dezvolta

la nivel naţional infrastructura şi resursele. Acest program are drept obiectiv global: ”dezvoltarea

infrastructurii de transport, mediu, energie şi prevenirea riscurilor la standarde europene, în vederea

creării premiselor unei creşteri economice sustenabile, în condiţii de protecţie şi utilizare eficientă a

resurselor naturale.Investiţiile dedicate sectorului transport vor fi orientate spre continuarea

investiţiilor demarate în perioada 2007-2013, având ca obiectiv principal definitivarea coridoarelor de

pe reţeaua TEN-T, prin realizarea tronsoanelor lipsă, precum şi dezvoltarea şi modernizarea reţelei

naţionale de drumuri care asigură conectarea la TEN-T şi modernizarea reţelei de căi ferate, prin

electrificare şi dotarea cu material rulant a sectoarelor construite/reabilitate. Investiţiile în sectorul de

transport vizează, totodată, şi dezvoltarea celorlalte moduri de transport (naval şi aeroportuar),

contribuind astfel la crearea premiselor pentru dezvoltarea economică locală şi regională, precum şi

măsuri cu caracter orizontal, cum ar fi protecţia mediului, siguranţa pe toate modurile de transport,

eficientizarea serviciilor de transport şi dezvoltarea terminalelor intermodale.

În privinţa TEN-T, direcţiile de acţiune dezvoltate prin acest nou program sunt:

- Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii rutiere, feroviare şi transport naval pe reţeaua

TEN-T

- Asigurarea mobilităţii regionale prin conectarea la infrastructura rutieră, feroviară,

navală, aropportuară a TEN-T

- Dezvoltarea transportului intermodal

- Măsuri de siguranţă rutieră

- Fluidizarea traficului la punctele de frontieră prin dezvoltarea infrastructurii ş i dotarea

cu echipamentele aferente a birourilor vamale

- Eficientizarea sistemelor de transport, inclusiv prin măsuri de reformă

În domeniul mediului, investiţiile preconizate pentru perioada 2014-2020 vor continua

proiectele orientate spre implementarea aquis-ului comunitar în domeniul apei şi apei uzate, prin

continuarea procesului de regionalizare a managementului în acest sector, precum şi cel al

76Ministerul Educaţiei Naţionale – Organismul Intermediar Programul Operaţional Sectorial Creştere şi Competitivitate

Economică, Programul Operaţional Competitivitate – proiect, vesiunea C, Iulie 2014, http://www.poscce.research.ro/

100

managementului deşeurilor. Adiţional, va continua procesul de elaborare şi implementare a planurilor

de management – seturi de acţiuni pentru ariile naturale protejate şi siturile Natura 2000, precum şi cel

de decontaminare a siturilor industriale poluate istoric. Schimbările climatice reprezintă o provocare

la nivel global, iar România s-a confruntat în ultimii ani cu o serie de riscuri naturale sau determinate

de intervenţia umană care reprezintă o ameninţare pentru cetăţenii, infrastructura şi resursele naturale

ale României. Inundaţiile, seceta, eroziunea costieră şi alte fenomene extreme au determinat pierderi

şi daune importante în toată ţara. Investiţiile preconizate vor fi orientate spre măsuri non-structurale

şi structurale cu rol de prevenţie a principalelor riscuri cu care se confruntă România, respectiv

inundaţiile, seceta şi eroziunea costieră, acordându-se totodată atenţie întăririi capacităţii de răspuns a

structurilor cu rol în managementul situaţiilor de urgenţă.

În domeniul Infrastructurii de mediu şi protecţiei mediului, prin Tratatul de Aderare la UE,

România şi-a asumat îndeplinirea unor obligaţii privind implementarea aquis-ului european de mediu.

În privinţa deşeurilor şi a managementului acestora, România trebuie să asigure reducerea

graduală, până în 2017, a deşeurilor depozitate în cele 63 depozite municipale neconforme funcţionale

încă din 2012.

În privinţa protecţiei biodiversităţii şi a siturilor Natura 2000, România, în calitate de stat

membru UE, are obligaţia să realizeze un management corespunzător al reţelei Natura 2000 şi al

speciilor şi habitatelor de interes comunitar.

Pentru a răspunde cerinţelor introduse prin Directiva 2008/50/CE privind calitatea aerului, sunt

necesare noi investiţii la nivelul Sistemului naţional de evaluare a calităţii aerului atât pentru extinderea

monitorizării spre noii poluanţi care trebuie monitorizaţi, inclusiv extinderea reţelei de monirotizare

prin achiziţionarea de noi staţii fixe, cât şi pentru dezvoltarea sistemului de previzionare a calităţii

aerului şi a unui sistem unic şi interactiv pentru inventarierea emisiilor de poluanţi în atmosferă.

Conform informaţiilor funizate în cadrul Strategiei Naţionale şi a Planului de acţiune pentru

gestionare siturilor contaminate din România se are în vedere continuarea finanţărilor derulate prin

POS mediu 2007-2013 pentru decontaminarea siturilor poluate, măsuri similare pentru alte situri

contaminate istoric şi abandonate sau orfane, aflate în proprietatea statului român sau a altor autorităţi

publice care vor fi promovate în cadrul perioadei de programare 2014-2020.

În ceea ce priveşte schimbările climatice, trebuie precizat că România se confruntă cu o serie

de riscuri naturale sau datorate intervenţiei umane care reprezintă o ameninţare pentru cetăţenii,

infrastructura şi resursele naturale ale României. Riscuriledeterminate de schimbările climatice sau

amplificate de acestea au avut un impact major în ultimul deceniu şi se preconizează că vor influenţa

semnificativ ecosistemele, aşezările omeneşti şi infrastructura.”77

Axele prioritare pentru noua perioadă de programare sunt:

Axa Prioritară 1 - Dezvoltarea reţelei TEN-T pe teritoriul României

Axa Prioritară 2 - Creşterea mobilităţii regionale prin conectarea al TEN-T

riscurilor

Axa Prioritară 3 - Dezvoltarea unui sistem de transport sigur şi prietenos cu mediul

Axa Prioritară 4 - Protecţia mediului şi promovarea utilizării eficiente a resurselor

Axa Prioritară 5 - Protejarea şi conservarea biodiversităţii, decontaminarea solurilor poluate şi

monitorizarea calităţii aerului

Axa Prioritară 6 - Promovarea adaptării la schimbările climatice, prevenirea şi gestionarea

riscurilor

Axa Prioritară 7 - Energie curate şi eficienţă energetică

Axa Prioritară 8 - Sisteme inteligente şi sustenabile de transport al energiei electrice şi gazelor

naturale

Axa Prioritară 9 - Modernizarea sistemului centralizat al energiei termice în Municipiul

Bucureşti

77Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Infrastructură Mare 2014-2020 (proiect, versiunea 1) – sinteză,

iunie 2014, p. 1-7

101

7.5. Programul Naţional de Dezvoltare Rurală

Acest program operaţional este continuarea programului de dezvoltare rurală implementat în

perioada 2007-2013, dar şi a programului SAPARD şi a altor programe destinate pentru dezvoltarea

rurală a României. România este o ţară cu un potenţial agricol impresionant motiv pentru care acest

sector necesită atenţia factorilor implicaţi în mod cu totul special.

În documentul propus spre dezbatere publică - document realizat pentru dezvoltarea rurală în

noua perioadă de programare 2014-2020 – sunt punctate cele mai importante coordonate ale analizei

SWOT pentru agricultura România. În funcţie de acestea au fost creionate şi obiectivele PNDR pentru

noua perioadă de programare. În continuare vom prezenta câteva elemente importante privind punctele

tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările din cadrul PNDR 2014-2020, dezvoltate pe situaţia

socio-economică a mediului rural, nivel sectorial şi mediu şi climă78:

A. Puncte tari

1. Situaţia socio-economică a mediului rural

- Pondere ridicată a zonelor rurale în cadrul teritoriului naţional.

- Resurse naturale aflate în general în stare bună de conservare.

- Experienţe pilot în dezvoltarea de produse locale alimentare şi non-alimentare de calitate.

- Patrimoniu cultural material şi imaterial şi patrimoniu natural bogat şi divers.

2. Nivel sectorial

- Suprafaţă agricolă semnificativă cu o pondere mare a terenului arabil.

- Jumătate din suprafaţa agricolă este utilizată în exploataţii comerciale mari, orientate către

piaţă.

- Bună asimilare a tehnologiilor inovative la nivelul fermelor comerciale mari.

- Materii prime agricole şi non-agricole de calitate.

- Tendinţă de creştere a sectorului de produse ecologice.

- Gamă variată de alimente tradiţionale de calitate înregistrate la nivel naţional.

- Interes în creştere al investitorilor pentru sectorul agroalimentar.

- Resurse diversificate de lemn de calitate.

- Existenţa unui cadru de reglementare şi a unui sistem de planificare în sectorul forestier cu

largă acoperire.

3. Mediu şi climă

- Pondere ridicată a terenurilor agricole şi forestiere generatoare de servicii ecosistemice

caracterizate printr-o mare diversitate biologică, inclusiv suprafeţe agricole semnificative cu înaltă

valoare naturală (HNV) gestionate în mod tradiţional, care contribuie la conservarea biodiversităţii.

- Pondere ridicată de acoperire a zonelor importante din punct de vedere al protecţiei mediului

(arii naturale protejate, situri Natura 2000) din perspectiva managementului durabil al terenurilor

agricole.

- Utilizarea redusă a inputurilor agro-chimice (fertilizanţi şi pesticide) la nivel naţional.

- Suprafaţă semnificativă a terenurilor agricole aflate sub angajamente de agro-mediu prin care

se promovează practici agricole extensive, cu impact redus asupra mediului.

- Nivelul general scăzut al emisiilor de gaze cu efect de seră în agricultură.

- Pondere ridicată a pădurilor care au fost desemnate a avea funcţii de protecţie, fiind

administrate în baza unor concepte de gestionare durabilă a pădurilor compatibile cu cele recunoscute

la nivel european.

- Nivel bun al calităţii resurselor de apă.

B. Puncte slabe

1. Situaţia socio-economică a mediului rural

- Trend demografic negativ - populaţie rurală în scădere (în special tineri) şi în curs de

îmbătrânire.

78Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2014-2020 - Proiect, Martie

2014, p. 24-30

102

- Slaba dezvoltare a activităţilor non-agricole generează dependenţa populaţiei rurale de

agricultura de subzistenţă.

- Nivel scăzut al productivităţii muncii.

- Nivel scăzut de instruire în zonele rurale.

- Nivel scăzut al venitului pe gospodărie.

- Calitatea slabă a infrastructurii turistice şi a serviciilor turistice rurale.

- Sistarea activităţii Reţelei Naţionale de Devoltare Rurală începând cu anul 2012.

- Capacitate scăzută de a elabora şi de a implementa în mod eficient proiecte viabile de

dezvoltare locală.

- Nivel scazut de conectare al populatiei rurale la internet în bandă largă

2. Nivel sectorial

- Număr mare de ferme mici (de subzistenţă şi semisubzistenţă) care utilizează o mare pondere

din SAU şi o mare parte din forţă de muncă.

- Nivel mare de fărâmiţare a terenurilor agricole şi forestiere.

- Procent mare al fermierilor în vârstă.

- Productivitate agricolă scăzută.

- Diminuarea efectivelor de animale – în special bovine şi porcine.

- Scăderea suprafeţelor şi îmbătrânirea plantaţiilor pomicole.

- Slaba adaptare a specializărilor universităţilor de profil la cerinţele pieţei muncii.

3. Mediu şi climă

- Slaba eficienţă economică a practicilor agricole tradiţionale.

- Abandonul activităţilor agricole datorat în special reducerii numărului de animale pe

suprafeţele de pajişti naturale şi seminaturale situate în zone afectate de constrângeri naturale.

- Nivelul de disponibilitate şi capacităţile aferente serviciilor de consultanţă şi de instruire sunt

inadecvate pentru a putea sprijini numărul potenţial de solicitanţi pentru măsurile de agromediu şi

climă în perioada 2014-2020.

- Insuficienta corelare a sectorului de cercetare agricolă (inclusiv cea relevantă pentru

provocările specifice legate de diminuarea efectelor schimbărilor climatice şi adaptarea la acestea) cu

practica agricolă.

- Suprafeţe agricole extinse afectate de fenomene de degradare a solului (eroziune, alunecări

de teren, deşertificare, etc.).

- Sisteme de irigare, în mare parte, degradate şi non-operaţionale.

- Nivelul de producere şi utilizare a resurselor de energie regenerabilă în sectorul agricol şi

silvic este scăzut.

- Resurse de apă limitate şi distribuite inegal, asociate cu creşterea apariţiei fenomonului de

secetă.

- Insuficienţa sistemelor administrative de gestionare a zonelor Natura 2000.

C. Oportunităţi

1. Situaţia socio-economică a mediului rural

- Recunoaşterea şi consolidarea cunoştinţelor tradiţionale în zonele agricole şi rurale.

- Crearea de noi IMM-uri cu activităţi non-agricole, culturale, creative şi de cooperare în zonele

rurale, pentru crearea de noi locuri de muncă.

- Utilizarea abilităţilor şi activelor de capital de către persoanele care au activat pe pieţe de

muncă externe în domeniul agricol.

- Continuarea şi consolidarea programelor de instruire de bază, a programelor de învăţare pe

tot parcursul vieţii şi de dezvoltare a abilităţilor antreprenoriale.

- Potenţialul tehnologiei informaţionale şi al mijloacelor media de a sprijini dezvoltarea rurală.

- Continuarea sprijinului financiar pentru protejarea, conservarea şi valorificarea resurselor

locale (moştenire culturală, patrimoniu natural) ca bază pentru o dezvoltare rurală sustenabilă.

- Promovarea identităţii locale.

- Dezvoltarea pachetelor de instrumente financiare pentru sprijinirea micilor afaceri.

103

- Creşterea accesului populaţiei la tehnologia informaţiei şi serviciile de comunicaţii pentru a

conecta societatea rurală la progresele globale, facilitând o mai bună participare la creşterea

economică.

2. Nivel sectorial

- Parteneriate pentru inovarea, crearea de cunoştinţe colective şi de noi metode în cadrul

serviciilor publice de cercetare şi de extindere agricolă.

- Fluxuri de comunicare inovative între fermieri şi centrele de cercetare.

- Cererea mondială de alimente determinată de creşterea populaţiei, creşterea economică şi de

urbanizare.

- Sprijin financiar pentru reîntinerirea generaţiilor în ferme.

- Servicii de consultanţă îmbunătăţite pentru creşterea performanţei sectoarelor agricol şi silvic.

- Creşterea valorii adăugate a produselor alimentare cu semne de calitate.

- Dezvoltarea teritorială echilibrată asigurată de măsuri care să reducă decalajele şi

dezavantajele dintre zonele afectate de constrângeri naturale (în special zonele montane) şi celelalte

zone.

- Înfiinţarea şi dezvoltarea de lanţuri locale de aprovizionare cu produse agro-alimentare şi de

reţele de desfacere care să conecteze producătorii şi consumatorii, inclusiv să asigure o legătură mai

bună între zonele rurale şi urbane.

3. Mediu şi climă

- Conştientizarea în domeniul sănătăţii publice a conexiunii între alimente, mediu şi sănătate şi

creşterea numărului de consumatori informaţi cu privire la această conexiune.

- Atractivitatea zonelor rurale (în special a zonelor HNV) conferită de producerea şi

comercializarea produselor locale cu calitate ridicată, în perspectiva creşterii gradului de conştientizare

al consumatorilor asupra faptului că un consum ridicat al acestor produse constituie o investiţie în

serviciile publice oferite de agricultura extensivă.

- Oportunităţi oferite de piaţă şi de politicile publice pentru gestionarea durabilă a resurselor

naturale.

- Protejarea mediului prin aplicarea unor pachete de agro-mediu şi climă susţinute prin

politicile publice.

- Oportunităţi financiare oferite în vederea creşterii suprafeţelor de teren agricol împădurite –

în special pentru terenurile afectate de fenomene de degradare, cum ar fi eroziunea solului, alunecări

de teren sau deşertificare.

- Oportunităţile financiare disponibile pentru înfiinţarea perdelelor forestiere care vor contribui

la adaptarea la efectele schimbărilor climatice.

D. Ameninţări

1. Situaţia socio-economică a mediului rural

- Scăderea populaţiei rurale, în special în rândul tinerilor şi al persoanelor calificate, îndeosebi

în zonele montane.

- Adâncirea disparităţilor dintre zonele rurale şi urbane, din cauza slabei capacităţi în

asigurarea infrastructurii şi a serviciilor de bază.

- Menţinerea gradului ridicat de ocupare în sectorul agricol faţă de celelalte sectoare ale

economiei rurale.

- Resurse financiare limitate ale comunităţilor locale necesare întreţinerii infrastructurii de

bază.

- Pierderi materiale şi umane datorate vulnerabilităţii comunităţilor rurale în faţa manifestării,

din ce în ce mai frecvente, a efectelor schimbărilor climatice şi a fenomenelor meteorologice extreme.

- Alterarea şi pierderea moştenirii culturale şi a tradiţiilor rurale.

- Eşecul în formarea de parteneriate locale puternice şi în promovarea potenţialului endogen al

regiunilor.

2. Nivel sectorial

- Menţinerea tendinţei descendente a numărului de cercetători şi a centrelor de cercetare.

104

- Riscul fragmentării informaţiilor ştiinţifice/cunoştinţelor privind agricultura şi zone rurale.

- Menţinerea unui nivel scăzut de calitate al consultanţei, ca sprijin pentru fermieri.

- Volatilitatea preţurilor pentru produse agricole.

- Destabilizarea pieţei lemnului şi afectarea sănătăţii pădurilor, ca urmare a manifestării

fenomenelor climatice extreme cu frecvenţă şi intensitate crescută (secetă, vânt puternic).

3. Mediu şi climă

- Creşterea impactului negativ asupra mediului a activităţilor agricole (degradarea solurilor,

poluarea apelor, reducerea materiei organice din sol, scăderea fertilităţii solului, afectarea

biodiversităţii şi creşterea emisiilor GES) ca rezultat al intensivizării agriculturii în urma creşterii

cererii globale de produse alimentare (în special pe terenurile agricole cele mai productive).

- Abandonul activităţilor agricole cu influenţe negative în conservarea biodiversităţii, calitatea

solului, starea peisajelor, în special în zonele afectate de constrângeri naturale.

- Schimbarea condiţiilor climatice poate conduce la creşterea atacurilor de dăunători şi boli,

precum şi la scăderea productivităţii naturale a terenurilor agricole.

- Riscul poluării punctiforme a apei, eutrofizării habitatelor umede şi a creşterii emisiilor de

GES, ca urmare a ponderii ridicate a numărului de animale din gospodăriile individuale şi a numărului

redus de facilităţi şi echipamente de gestionare a gunoiului de grajd.

Elementele amintite au condus la realizarea de priorităţi de finanţare, cu specific aparte, pentru

mediul rural românesc. În acest sens, amintim în continuare cum vor putea fi rezolvate problemele

prezentate anterior prin intermediul priorităţilor din domeniul dezvoltării rurale pentru următoarea

perioadă:

- Prioritatea 1: Încurajarea transferului de cunoştinţe şi a inovării în agricultură, în

silvicultură şi în zonele rurale

- Prioritatea 2: Creşterea viabilităţii exploataţiilor şi a competitivităţii tuturor tipurilor de

agricultură în toate regiunile şi promovarea tehnologiilor agricole inovatoare şi a gestionării durabile

a pădurilor

- Prioritatea 3: Promovarea organizării lanţului alimentar, inclusiv procesarea şi

comercializarea produselor agricole, a bunăstării animale şi gestionării riscurilor în agricultură

- Prioritatea 4: Refacerea, conservarea şi consolidarea ecosistemelor care sunt legate de

agricultură şi silvicultură

- Prioritatea 5: Promovarea utilizării eficiente a resurselor şi sprijinirea tranziţiei către o

economie cu emisii reduse de carbon şi rezistenţă la schimbările climatice în sectoarele agricol,

alimentar şi silvic

- Prioritatea 6: Promovarea incluziunii sociale, a reducerii sărăciei şi a dezvoltării

economice în zonele rurale

7.6. Programul Operaţional Regional

În noua perioadă de programare Regio continuă iniţiativele europene şi naţionale ale perioadei

2007-2013. În luna iulie 2014 au fost prezentate, în formă draft, cele mai importante coordonate ale

acestuia. Prezentăm câteva dintre propunerile realizate de către ministerul de resort împreună cu

Ministerul Fondurilor Europene. ”Programul Operaţional Regional 2014-2020 îşi propune să asigure

continuitatea viziunii strategice privind dezvoltarea regională în România, prin completarea şi

dezvoltarea direcţiilor şi priorităţilor de dezvoltare regională conţinute în Planul Naţional de

Dezvoltare (PND) şi Cadrul Naţional Strategic de Referinţă (CNSR) 2007 – 2013 şi implementate prin

Programul Operaţional Regional 2007 – 2013, precum şi prin alte programe naţionale. Această

abordare are la bază una dintre principalele recomandări ale Raportului de evaluare ex-ante POR 2007

– 2013, în care se afirmă că pe termen lung obiectivul global al politicii de dezvoltare regională va

105

putea fi atins dacă se urmăresc în continuare priorităţile majore de dezvoltare stabilite în perioada 2007

- 2013.

Strategia Programului Operaţional Regional 2014-2020 (POR) se fundamentează pe analize

socio-economice detaliate şi pe analiza SWOT, care evidenţiază actualitatea celor mai multe priorităţi

de dezvoltare regională identificate pentru actuala perioadă de programare 2007- 2013, dar şi priorităţi

noi, menite să conducă la creşterea capacităţii inovative la nivel regional şi local. Sunt încă de

actualitate nevoile de dezvoltare a anumitor tipuri de infrastructuri – de transport, educaţională, de

sănătate – completate cu priorităţi noi, impuse de necesitatea modernizării economiilor regionale

româneşti, în concordanţă cu politica de coeziune a UE şi cu ţintele de atins în contextul Strategiei

Europa 2020, privind investiţiile în tehnologii moderne, servicii şi creşterea competitivităţii.

În ceea ce priveşte metodologia de elaborare, s-a urmărit asigurarea coerenţei interne a

Programului Operaţional Regional 2014-2020 prin respectarea logicii intervenţiei, care propune, într-

o primă etapă, identificarea nevoilor de dezvoltare care urmează să fie adresate prin program, iar

ulterior sunt formulate obiectivele specifice aferente schimbării urmărite prin priorităţile de investiţii

selectate şi cuantificarea acestei schimbări prin rezultatele propuse. Referitor la coerenţa externă,

Programul Operaţional Regional 2014-2020 este în conformitate, ca şi direcţii de acţiune, cu conţinutul

Acordului de Parteneriat 2014-2020 şi are la bază priorităţile comune de dezvoltare propuse în cadrul

Planurilor de Dezvoltare Regională şi sintetizate prin Strategia Naţională de Dezvoltare Regională,

fiind totodată corelat şi complementar cu celelalte programe operaţionale propuse pentru această

perioadă de programare şi/sau strategiile sectoriale elaborate la nivelul ministerelor de linie pentru

domeniile asupra cărora se va interveni prin POR (ex. Strategia în domeniul sănătăţii, educaţiei, IMM-

urilor etc.). Totodată, atât prin viziunea strategică cât şi prin acţiunile propuse spre finanţare în cadrul

priorităţilor de investiţii, POR îşi propune să contribuie la realizarea unor obiective de dezvoltare mai

largi, formulate la nivel naţional în documente precum Programul Naţional de Reformă sau, la nivelul

UE, prin Strategia Europa 2020.”79

În continuare vom prezenta priorităţile acestui program în conexiune cu obiectivele tematice

ale acestuia:

79 Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, Programul Operaţional Regional 2014-2020, Draft, Iulie

2014, p.6

106

Figura nr. 17 – Programul Operaţional Regional80

7.7. Programul Operaţional Capacitate Administrativă

În orice ţară, sectorul public joacă un rol aparte în dezvoltarea socială şi economică. Impactul

deciziilor publice din interiorul unei ţări este cu efect atât la nivel naţional, cât şi internaţional. În acest

sens, Uniunea Europeană susţine dezvoltarea şi echilibrarea sectorului aferent în ţările care o compun.

”Programul Operaţional Capacitate Administrativă 2014 – 2020 (PO CA) îşi propune să consolideze

capacitatea administrativă a autorităţilor şi instituţiilor publice de a susţine o economie modernă şi

competitivă, abordând provocarea 5 ”Administraţia şi guvernarea” şi provocarea 2 ”Oamenii şi

societatea” din Acordul de Parteneriat al României cu Uniunea Europeană. Programul este finanţat din

Fondul Social European, în cadrul obiectivului tematic 11 ”Consolidarea capacităţii instituţionale a

autorităţilor publice şi a părţilor interesate şi eficienţa administraţiei publice”.

Programul Operaţional Capacitate Administrativă 2014 – 2020 este document strategic de

referinţă pentru administraţia publică din România, iar strategia Programului Operaţional este

construită pornind de la nevoile de dezvoltare şi direcţiile de acţiune ale sectorului administraţie şi

justiţie identificate în analizele socio-economice elaborate la nivelul Comitetelor Consultative

Tematice şi ”Analiza cauzelor structurale ale capacităţii reduse a administraţiei publice”, document

realizat sub coordonarea Cancelariei Primului – Ministru, incluse în ”Acordul de Parteneriat al

României” şi în proiectul de ”Strategie privind consolidarea administraţiei publice 2014-2020”

(SCAP). De asemenea, strategia programului are în vedere ”Recomandările Consiliului privind

Programul naţional de reformă al României pentru 2013”, precum şi documentul ”Poziţia serviciilor

Comisiei cu privire la dezvoltarea unui Acord de parteneriat şi a unor programe în România în perioada

2014-2020”.

Programul PO CA 2014 - 2020 va valorifica şi rezultatele obţinute din finanţarea acordată în

perioada 2007-2013, prin Programul Operaţional ”Dezvoltarea Capacităţii Administrative” 2007 –

2013 şi va continua intervenţiile în îmbunătăţirea structurilor, proceselor şi a capacităţii de livrare a

serviciilor de către administraţia publică din România, într-o manieră eficace şi eficientă, pornind de

la lecţiile învăţate ca urmare a implementării acestuia.

Prin program au fost finanţate proiecte care acoperă o gamă largă de iniţiative ale administraţiei

publice centrale şi locale cu privire la îmbunătăţirea capacităţii instituţionale şi financiare. Au fost

realizate analize funcţionale la nivelul Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Ministerului

Educaţiei Naţionale (învăţământ preuniversitar şi universitar), Ministerului Finanţelor Publice,

Ministerului Transporturilor, Secretariatului General al Guvernului şi Consiliului Concurenţei,

Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice, Ministerului Dezvoltării

Regionale şi Administraţiei Publice (pentru domeniul de dezvoltare regională), Ministerului

Economiei, Ministerului Mediului şi Schimbărilor Climatice, Ministerului Sănătăţii şi Ministerului

Justiţiei care au avut ca scop identificarea de măsuri pentru optimizarea funcţionării acestor instituţii.

O atenţie deosebită a fost acordată măsurării poverii administrative din perspectiva operatorilor

economici în 14 domenii, respectiv transporturi, justiţie, agricultură, muncă, sănătate, educaţie, mediu,

finanţe, administraţie, ordine şi siguranţă publică, dezvoltare regională, turism, comunicaţii şi

economie, prin finanţarea a 8 proiecte implementate de Secretariatul General al Guvernului4. Au fost

publicate până în prezent primele trei rapoarte care măsoară costurile administrative în domeniile:

comunicaţii, economie şi mediu de afaceri, interne, administraţie, dezvoltare regională, turism şi

finanţe. Acest proces de identificare şi măsurare cantitativă şi calitativă a costurilor administrative este

primul proces de acest tip din administraţia publică centrală şi este menit a veni în sprijinul acţiunilor

80 Sursa: Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice,Programul Operaţional Regional 2014-2020, p.2

(http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/po/Prezentare.POR.2014-2020.pdf)

107

lansate de Comisia Europeană, concentrându-se cu prioritate pe îmbunătăţirea calităţii şi simplificarea

reglementărilor naţionale, în vederea creşterii competitivităţii economiei şi a creării de noi locuri de

muncă. Totodată, prin PO DCA 2007 - 2013 au fost finanţate şi o serie de proiecte ale administraţiei

publice locale care au vizat dezvoltarea abilităţilor funcţionarilor publici în problematica administraţiei

publice locale, introducerea instrumentelor de management al calităţii precum şi al planificării

strategice, toate acestea având ca scop creşterea eficienţei activităţilor acestora şi a furnizării

serviciilor.

PO CA va finanţa intervenţii în cadrul a trei axe prioritare după cum urmează:

-Axa 1 susţine dezvoltarea planificării strategice, a bugetării pe programe şi a practicilor de

coordonare/cooperare/consultare în administraţia publică centrală, dezvoltarea şi implementarea de

politici şi instrumente moderne de management al resurselor umane şi susţine eficienţa sistemului

judiciar;

- Axa 2 susţine servicii publice de calitate pentru cetăţeni şi mediul de afaceri la nivel local,

creşterea transparenţei, integrităţii şi responsabilităţii la nivelul autorităţilor şi instituţiilor publice, şi

îmbunătăţirea accesului şi a calităţii serviciilor furnizate de sistemul judiciar, inclusiv prin asigurarea

unei transparenţe şi integrităţi sporite la nivelul acestuia;

-Axa 3 asigură asistenţa tehnică pentru implementarea programului.”81

7.8. Programe de cercetare

Cercetarea europeană, în speţă cea românească, joacă un rol aparte în dezvoltarea socio-

economică a ţării noastre. Factorii de decizie publici acordă o atenţie sporită acestui sector important

şi doresc să dezvolte în noua perioadă de programare instrumente specifice excelenţei şi performanţei

la cele mai ridicate cote. ”Strategia de cercetare, dezvoltare şi inovare 2014-2020 (SNCDI 2020) va fi

operaţionalizată printr-o serie de instrumente, în principal Planul naţional de cercetare, dezvoltare şi

inovare 2014-2020 (PNCDI3) şi un instrument conex, Axa Prioritară Cercetare, Dezvoltare

Tehnologică şi Inovare pentru susţinerea afacerilor şi competitivitate, alături de alte politici publice în

sectoare conexe (fiscale, educaţionale, etc., inclusiv prin mecanisme de tipul POR, POS-CU, PODCA,

PNDR).

Noul ciclu strategic, care se va desfăşura sub îndrumarea prezentului document, ţine seama de

împlinirile şi de nerealizările ultimelor două decenii de reformă a cercetării şi inovării, ca şi de

tendinţele internaţionale care susţin o ştiinţă mai bine interconectată şi mai puternic orientată spre

impactul practic al rezultatelor sale.

Experienţa ultimului ciclu strategic arată că rezultatele ciclului următor depind de construirea

şi menţinerea unui larg parteneriat pentru inovare. Acest parteneriat presupune o perspectivă

coordonată, integrată asupra sistemului de CDI şi exprimă un angajament pe termen lung în

următoarele privinţe:

- Asigurarea resurselor. Statul planifică şi aprobă bugete publice multianuale pentru C&D, cu

respectarea ţintei asumate pentru 2020.

- Predictibilitatea. Mediul de CDI se bucură de reguli clare şi stabile, de repere de excelenţă

internaţionale, care încurajează colaborarea şi competiţia în sistem.

- Credibilizarea parteneriatului public-privat. Sectorul public şi cel privat co-evoluează,

mobilizând cheltuieli private pentru CDI care ating cel puţin 1% din PIB în 2020.

- Masa critică de cercetători. Baza de resurse umane active în CDI (raportată la populaţie)

converge către media din Uniunea Europeană.

81Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice - Direcţia Generală Programe Europene şi Direcţia pentru

Dezvoltarea Capacităţii Administrative, Programul Operaţional Capacitate Administrativă 2014-2020, Document

consultativ, Versiunea Iulie 2014, p.6-7

http://www.fonduriadministratie.ro/wp-content/uploads/2014/07/POCA-versiune-11.07.2014.pdf

108

În acelaşi timp, accesul la fondurile structurale pentru finanţarea activităţilor de CDI depinde

de asumarea, la nivel naţional, a unui set limitat de priorităţi strategice. Prioritizarea reprezintă însă nu

doar o precondiţie, ci şi premisa unor acţiuni concertate – a unui ansamblu coordonat de politici publice

– într-o serie de domeni de importanţă economică şi socială ridicată.

Strategia a identificat zonele în care România poate avea contribuţii semnificative şi, în acelaşi

timp, prin care România poate beneficia de rezultatele ştiinţei şi ale inovării în creşterea

competitivităţii. Strategia vizează următoarele tipuri de priorităţi:

- Priorităţile de specializare inteligentă presupun definirea şi consolidarea unor domenii de

competenţă ridicatîn care există avantaje comparative reale sau potenţiale şi care pot contribui

semnificativ la PIB. Prin concentrarea de resurse şi mobilizarea unei mase critice de cercetători, aceste

domenii pot asigura, inclusiv în dimensiunea lor regională, competitivitatea pe lanţurile de valoare

adăugată regionale şi/sau globale.

- Priorităţile cu relevanţă publică vizează injecţia de resurse şi de creativitate în domenii în care

cercetarea şi dezvoltarea răspund unor nevoi sociale concrete şi presante. Aceste priorităţi presupun

dezvoltarea capacităţii sectorului public de a scana spaţiul tehnologiilor noi şi emergente şi de a solicita

soluţii inovatoare de la actorii de CDI publici şi privaţi.

- Cercetarea fundamentală rămâne prioritară în cadrul Strategiei.

În timp ce domeniile prioritare anterioare se bizuie pe stimularea cererii, având şi o importantă

componentă de-sus-în-jos, cercetarea fundamentală stimulează oferta şi invită formularea temelor de-

jos-în-sus (de la comunitate spre finanţator). Principalul criteriu de finanţare rămâne calitatea ştiinţifică

a propunerii, judecată după strandarde internaţionale. Pe lângă cercetarea în ştiinţele naturale şi tehnice

– asistată şi prin proiectele de mari infrastructuri, precum ELI-NP, cercetarea fundamentală include şi

disciplinele umaniste şi socio-economice şi cercetarea interdisciplinară.

Atât priorităţile de specializare inteligentă, cât şi priorităţile cu relevanţă publică au în vedere,

pe lângă dezvoltarea de tehnologii şi soluţii inovatoare, stimularea anumitor tipuri de comportament

din partea actorilor relevanţi şi înţegerea impactului social al ştiinţei, tehnologiei şi al activităţilor

economice în sectoarele vizate. Ca atare, aceste două clase de priorităţi presupun activităţi de cercetare

şi dezvoltare interdisciplinare, dincolo de demarcaţiile disciplinare tradiţionale.”82

În continuare vom prezenta, din documentul specific cercetării pentru perioada de programare

2014-2020, obiectivele generale, obiectivele specifice şi obiectivele transversale.

„Obiective generale

OG1. Creşterea competitivităţii economiei româneşti prin inovare. Obiectivul vizează

susţinerea performanţei actorilor economici pe lanţurile globale de valoare. Strategia susţine tranziţia

de la competitivitatea bazată pe costuri la cea bazată pe inovare. Aceasta presupune dezvoltarea

capacităţii firmelor de a absorbi tehnologie de ultimă generaţie, de a adapta aceste tehnologii la nevoile

pieţelor deservite şi de a dezvolta, la rândul lor, tehnologii sau servicii care să le permită progresul pe

lanţurile de valoare.

OG2. Creşterea contribuţiei româneşti la progresul cunoaşterii de frontieră. Strategia îşi asumă

creşterea vizibilităţii internaţionale a cercetării şi dezvoltării experimentale din România. Poziţionarea

C&D la frontiera cunoaşterii presupune formarea de masă critică de cercetători în domeniile cele mai

promiţătoare, continuarea avansului în domeniile de nişă unde cercetarea românească are deja un

avantaj comparativ, consacrat sau emergent, standarde de evaluare internaţionale pentru proiectele de

cercetare, dar şi iniţiative ştiinţifice de anvergură, precum cele dezvoltate în jurul marilor infrastructuri.

OG3. Creşterea rolului ştiinţei în societate. Ştiinţa şi tehnologia devin cu adevărat relevante

pentru societate abia atunci când efectele lor se resimt în viaţa cotidiană a cetăţeanului. În acest scop,

cercetarea şi inovarea vor răspunde nevoilor concrete ale mediului economic şi ale sectorului public,

în special pentru creşterea calităţii serviciilor oferite (precum sănătatea sau securitatea cetăţenilor) şi

vor oferi perspective de angajare atrăgătoare în sectorul privat unui număr cât mai ridicat de persoane.

Strategia urmăreşte atât rezolvarea problemelor societale prin soluţii inovatoare, cât şi furnizarea de

expertiză în elaborarea politicilor publice şi asigurarea bunurilor publice.

82Ministerul Educaţiei Naţionale – UEFISCDI, Strategia de Cercetare şi Inovare 2014-2020 – Versiune tehnică, Februarie

2014, p.6-9

109

Obiective specifice

OS1. Crearea unui mediu stimulativ pentru iniţiativa sectorului privat prin instrumente de

antrenare a antreprenoriatului şi a comercializării rezultatelor de C&D, precum şi prin credibilizarea

parteneriatelor dintre actorii publici şi cei privaţi.

OS2. Susţinerea specializării inteligente prin concentrarea resurselor în domenii de cercetare

şi inovare cu relevanţă economică şi cu potenţial de C&D demonstrate, inclusiv prin parteneriate

public-public care să ducă la concentrare, eficienţă şi eficacitate, cât şi public-privat, care să

deblocheze potentialul existent.

OS3. Centrarea unei părţi importante a activităţilor de CDI pe probleme societale, pentru

dezvoltarea abilităţii sectorului public de a solicita şi adopta rezultatele cercetării şi, totodată, pentru

creşterea capacităţii sistemului de CDI de a răspunde unor teme legate de provocările globale de

importanţă pentru Romania.

OS4. Susţinerea aspiraţiei către excelenţă în cercetarea la frontiera cunoaşterii prin

internaţionalizarea cercetării din România, evaluare internaţională, prin creşterea atractivităţii, cât şi

prin mobilitate şi parteneriate.

Obiective specifice transversale

OS5. Atingerea până în 2020 a masei critice de cercetători necesară pentru transformarea CDI

într-un factor al creşterii economice, prin asigurarea unei evoluţii rapide şi sustenabile, numerice şi

calitative, a resurselor umane din cercetare, dezvoltare şi inovare.

OS6. Dezvoltarea unor organizaţii de cercetare performante, capabile să devină actori regionali

şi globali, prin stimularea defragmentării sistemului de C&D, concentrarea resurselor şi prioritizarea

alocării lor, încurajarea parteneriatelor public-public şi public-privat, finanţarea ştiinţei şi evaluarea

impactului acesteia deschise la noi modele de finanţare şi producere a inovării.”83

83Ministerul Educaţiei Naţionale – UEFISCDI, Strategia de Cercetare şi Inovare 2014-2020 – Versiune tehnică, Februarie

2014, p.12-13

110

CAPITOLUL 8 - DEPUNEREA CERERILOR DE FINANŢARE A PROIECTELOR

EUROPENE ÎN PERIOADA 2014-2020

8.1. Reguli privind completarea cererilor de finanţare

Completarea cererilor de finanţare implică reguli generale, care ţin de management de

proiectare indiferent de aplicabilitatea acestora, şi reguli specifice fiecărui program / organism de

implementare de fonduri nerambursabile.

În general, structura unei cereri de finanţare impune completarea unor considerente importante,

care pot să difere însă de la program la program84, precum:

- informaţii privind solicitantul (instituţia care contractează direct proiectul) şi partenerii

acestora; în acest sens, trebuie ca solicitantul şi partenerii să îndeplinească în mod cumulativ condiţiile

cerute prin ghidul solicitantului general sau specific (în funcţie de fiecare program / organism în parte)

- titlul proiectului – acesta trebuie să fie concret şi relevant pentru programul la care se face

aplicarea şi să fie în armonie cu proiectul în sine;

- tipul proiectului – acesta poate fi internaţional, naţional, sectorial, multi-sectorial, regional,

multi-regional sau local;

- dimensiunea teritorială a acestuia, şi anume: rural, urban sau rural şi urban;

- locul / locurile de desfăşurare pentru proiect în care se vor avea în vedere informaţii precum:

ţară, regiune, judeţ;

- scopul proiectului, secţiune în care se va preciza clar şi concret motivaţia proiectului (de ce

se doreşte aplicarea proiectului respectiv), dar şi modul în care urmăreşte atingerea anumitor deziderate

pe termen lung;

- obiectivele orizontale prin care se ating anumite obiective ale programului prin care se cere

finanţare. În cadrul Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU)

obiectivele de program sunt: egalitate de şanse, dezvoltare durabilă, inovare şi TIC, îmbătrânire activă,

abordare transnaţională;

- durata proiectului în care se precizează durata de implementare a acestuia şi care trebuie

corelată cu graficul activităţilor proiectului;

- experienţa solicitantului şi a partenerilor în privinţa proiectului şi în gestiune financiară

generală;

- descrierea modului în care va funcţiona parteneriatul cu descrierea clară a rolurilor şi

responsabilităţilor fiecăruia;

- obiectivele specifice sau operaţionale prin care se va demonstra beneficiul pentru grupul ţintă.

Această secţiune se va alinia la obiectivele axei prioritare, domeniului major de intervenţie şi a

programului cadru general la care se aplică pentru finanţare;

- activităţile proiectului este secţiunea în care se vor menţiona, logic şi cronologic, activităţile

şi subactivităţile prevăzute pentru implementarea proiectului, specificându-se dacă aparţin

solicitantului sau partenerilor, dacă aceştia dispun de expertiza necesară în mod direct sau dacă este

nevoie să se apeleze la resurse externe;

- graficul activităţilor proiectului conţine, în general, informaţii despre fiecare activitate în parte, cu specificarea în dreptul acesteia a informaţiilor: anul de implementare (perioada de

implementare), instituţia care implementează proiectul, resursele umane, materiale şi financiare cu

care se implementează activitatea respectivă;

- rezultate este secţiunea în care se detaliază efectiv toate rezultatele aferente fiecărei activităţi

în parte;

84 Pentru exemplificare vom folosi coordonatele POSDRU din Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor

Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului – Condiţii Generale, p. 11-51

111

- indicatori – în această secţiune se vor introduce valori numerice sau ponderi pentru fiecare

indicator cerut prin programul operaţional, axa prioritară şi domeniul major de intervenţie respectiv.

În cadrul POSDRU, ”indicatorii pot fi definiţi ca modalitatea de măsurare a unui obiectiv care trebuie

atins, o resursă mobilizată sau un efect obţinut. Indicatorii descriu în termeni operaţionali si măsurabili

(cantitate, calitate, timp) obiectivele proiectului. Specificarea indicatorilor conduce la evaluarea

fezabilităţii obiectivelor şi furnizează baza elaborării sistemului de monitorizare şi evaluare a

proiectului. Indicatorii de realizare imediată (output) reprezintă modalitatea de măsurare a bunurilor

şi serviciilor produse în cadrul proiectului, în relaţie cu obiectivele specifice ale proiectului. Astfel, un

indicator de realizare imediată măsoară tot ceea ce este obţinut în urma utilizării asistenţei financiare

acordate. Indicatorii de rezultat reprezintă modalitatea de măsurare a efectelor, beneficiilor şi

avantajelor imediate şi directe ale proiectului pentru grupul ţintă şi sunt în relaţie cu obiectivul

proiectului. Un avantaj poate fi considerat ca fiind imediat dacă apare în perioada în care grupul ţintă

este în contact direct cu proiectul. Rezultatele finale pot fi observate când proiectul a fost finalizat.

Indicatorii proiectului trebuie să contribuie direct la atingerea indicatorilor definiţi în

Documentul Cadru de Implementare POSDRU 2007-2013, cu toate modificările ulterioare. În cazul

contrar, cererea de finanţare va fi respinsă. Proiectul trebuie sa contribuie direct la atingerea a cel putin

un indicator de program. Este obligatoriu a se prognoza valori aferente indicatorilor prevăzuţi în

POSDRU. În Ghidul Solicitantului - Condiţii Specifice vor fi mentionaţi indicatorii obligatorii de atins

în cadrul proiectului, precum şi valorile minime pentru aceştia. Indicatorii proiectului sunt obligatoriu

de realizat nefiind permisă diminuarea valorii acestora pe parcursul implementării decât în cazuri bine

justificate şi, după caz, cu diminuarea corespunzătoare a bugetului.”85

-în secţiunea grup ţintă trebuie menţionate cele mai importante coordonate privind persoanele

cărora li se va adresa proiectul. În POSDRU, ”conceptul grup ţintă se referă la grupul de

persoane/entitatea care va fi direct şi pozitiv afectată în perioada de implementare a proiectului, la

nivelul obiectivului şi activităţilor proiectului. În cadrul acestei secţiuni, sistemul informatic va indica

automat grupurile ţintă specifice pentru axa prioritară, domeniul major de intervenţie şi cererea de

propuneri de proiecte în cadrul căruia depuneţi cererea de finanţare. În completarea acestei secţiuni vă

rugăm să verificaţi corelarea cu secţiunile privind eligibilitatea proiectului, secţiunea privind

„Justificarea necesităţii implementării proiectului” şi enumerarea grupurilor ţintă eligibile din Ghidul

solicitantului - Condiţii Specifice pentru fiecare domeniu major de intervenţie şi cerere de proiecte. În

calitate de solicitant aveţi obligaţia de a respecta prevederile Directivei CE/95/46 privind protecţia

persoanelor fizice în ceea ce priveste prelucrarea datelor cu caracter personal şi libera circulaţie a

acestor date, transpusă în legislaţia naţională prin Legea nr.677/2001, precum şi prevederile Directivei

2002/58/CE privind prelucrarea datelor cu caracter personal şi protecţia vieţii private în sectorul

comunicaţiilor electronice, transpusă în legislaţia naţională prin Legea nr.506/2004. Astfel, veţi

informa persoanele din grupul ţintă al proiectului despre obligativitatea de a furniza datele lor

personale, cu respectarea dispoziţiilor legale menţionate. Pentru înregistrarea grupului ţintă se

utilizează Formular de înregistrare a grupului ţintă. În acest sens, după semnarea contractului de

finanţare nerambursabilă cu AMPOSDRU86/OIPOSDRU87 responsabil, dumneavoastră, în calitate de

beneficiar, va trebui să demaraţi procedurile legale în vederea înregistrării ca operator de date cu

caracter personal. Participanţii, în conformitate cu prevederile legale în vigoare, vor semna o declaraţie

prin care îşi dau acordul privind utilizarea şi publicarea datelor personale. Vă rugăm să aveţi în vedere

următoarele:

• o persoană nu poate fi încadrată din punct de vedere a eligibilităţii decât într-o singură

categorie eligibilă;

• grupul ţintă trebuie corelat cu indicatorii definiţi în DCI.

85 Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului – Condiţii

Generale, p. 11-51 86 AMPOSDRU - Autoritatea de Management Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 87 OIPOSDRU – Organismul Intermediar Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

112

În Ghidul Solicitantului - Condiţii Specifice vor fi menţionate aspecte legate de mărimea

grupului ţintă obligatorie de atins în cadrul proiectului.”88

- în secţiunea rezultate anticipate se vor detalia rezultatele prevăzute ale proiectului prin

evidenţierea beneficiilor efective ale implementării proiectului. Această secţiune trebuie corelată direct

cu indicatorii proiectului;

- în secţiunea de context al proiectului trebuie să se alinieze proiectul la politicile, strategiile,

necesităţile internaţionale/naţionale/regionale/locale precum şi soluţiile de rezolvare a acestora;

- în secţiunea privind justificarea proiectului se descrie grupul ţintă al proiectului cu nevoile

acestuia prin date susţinute statistic. Tot în această parte se vor insera informaţii despre: necesitatea

implementării proiectului şi importanţa acestuia în raport cu grupul ţintă, valoarea adaugată a

proiectului, transferabilitatea şi sustenabilitatea acestuia;

- în ceea ce priveşte resursele alocate şi achiziţiile de bunuri, servicii şi lucrări este necesar să

se descrie cele amintite anterior în corelaţie cu toate celelalte secţiuni ale proiectului;

- în privinţa managementului proiectului se va descrie structura de personal cu indicarea celor

mai importante considerente privind cerinţele postului şi a modului de subordonare în cadrul

proiectului;

- în secţiunea privind metodologia proiectului se vor detalia informaţii privind activităţile

proiectului prin indicarea clară a modului în care se face monitorizarea implementării proiectului;

- date financiare privind proiectul prin intermediul bugetului cererii de finanţare

”Valoarea totală eligibilă a proiectului (bugetul proiectului) trebuie să fie direct proporţională

cu rezultatele şi beneficiile pe termen lung asupra membrilor grupului ţintă, în vederea asigurării unei

utilizări eficiente şi eficace a fondurilor. Justificarea şi detalierea bugetului este necesar să fie făcută

în concordanta cu activităţile proiectului. În justificarea şi detalierea bugetului trebuie să ţineţi cont

de prevederile Ordinului pentru stabilirea regulilor de eligibilitate şi a listei cheltuielilor eligibile în

cadrul operaţiunilor finanţate prin POSDRU si ale H.G. nr. 759/2007 cu modificarile si completarile

ulterioare. Este necesar să precizaţi „tipurile de cheltuieli” în conformitate cu ordinul mai sus

menţionat. Informaţiile prezentate de dumneavoastră vor fi analizate în procesul de evaluare în vederea

stabilirii utilizării eficiente şi eficace a fondurilor. În cazul în care evaluatorul constată că bugetul nu

este fundamentat în mod adecvat, respectiv că valorile cuprinse în acesta nu sunt susţinute de o

justificare corectă, nici în ceea ce priveşte nivelul preţurilor utilizate, nici în ceea ce priveşte raportul

dintre valoarea finanţării solicitate şi rezultatele aşteptate, se va diminua bugetul corespunzator. În

cazul în care corecţiile financiare propuse de evaluatori cumulează mai mult de 20% din valoarea

eligibilă a proiectului, cererea de finanţare va fi respinsă.”89

- sustenabilitatea proiectului în care se va descrie modul în care se asigură susţinerea proiectului

după finalizarea acestuia, dar şi transferabilitatea rezultatelor proiectului către alte situaţii/grupuri

ţintă.

8.2. Înregistrarea cererilor de finanţare şi managementul documentelor doveditoare

Înregistrarea cererilor de finanţare intră sub incidenţa regulilor impuse de către programele de

finanţare la care se face aplicaţia. Organismele abilitate cu lansarea cererilor de propuneri de proiecte

realizează ghiduri cu reguli specifice privind:

- Dezvoltarea ideilor de proiect (doar anumite idei pot fi dezvoltate şi finanţate)

- Evaluarea, selecţia şi contractarea urmăresc:

88 Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului – Condiţii

Generale, p. 11-51 89 Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (2013), Ghidul Solicitantului – Condiţii

Generale, p. 11-51

113

- stabilirea de criterii de eligibilitate privind instuţiile aplicante, grupurile ţintă, indicatorii,

activităţile, durata proiectelor, valoarea eligibilă a acestora, finanţarea şi co-finanţarea şi modalitatea

de distribuţie a acestora, cheltuielile eligibile

- condiţii generale şi modalităţi de dezvoltare a cererilor de finanţare

- informaţii despre evaluarea şi selecţia cererilor de finanţare, precum: conformitatea

administrativă şi a eligibilităţii, evaluarea tehnică şi financiară, selecţia

- informaţii privind contractarea, mai exact privind încheierea şi modificarea contractului de

finanţare

- Implementarea şi managementul financiar al proiectelor cu dezvoltarea unor reguli privind

monitorizarea, controlul, şi managementul financiar aferent

- Contestaţiile

Managementul documentelor doveditoare în cadrul unui proiect se realizează pe schema

generală de management de documente cu particularităţi specifice:

-stocarea sub formă de metadate

- integrarea datelor prin intermediul sistemelor informatice specializate

- scanare specializată

- indexare specifică

- stocare

- regăsire

- distribuţie

- securitate

- fluxuri de lucrucare se fac prin paşii: aprobări, informări, atribuiri, rezoluţii, organizare secvenţială,

organizare paralelă

- colaborare cu toţi factorii implicaţi

- versionare - proces prin care documentele sunt blocate si restituite in sistemul de management al

documentelor. Versionarea permite utilizatorilor sa isi regăsească versiunile precedente ale

documentului şi să îşi continue munca de la un anumit punct din timp. Procedura este utilă

documentelor care se schimbă pe parcursul timpului si au nevoie de modificări.

- căutare.

114

CAPITOLUL 9 - EVALUAREA PROIECTELOR EUROPENE

Beneficiarul finanţării are obligaţia de a asigura accesul neîngrădit al autorităţilor naţionale cu

atribuţii de verificare, control şi audit, al serviciilor Comisiei Europene, al Curţii Europene de Conturi,

al reprezentanţilor serviciului specializat al Comisiei Europene - Oficiul European pentru Lupta

Antifraudă - OLAF, precum şi al reprezentanţilor Departamentului pentru Lupta Antifraudă - DLAF,

în limitele competenţelor care le revin, în cazul în care aceştia efectuează verificări/controale/audit la

faţa locului şi solicită declaraţii, documente, informaţii.

În cazul nerespectării prevederilor de mai sus, beneficiarul este obligat să restituie întreaga

sumă primită, aferentă proiectului, reprezentând asistenţă financiară nerambursabilă cofinanțată din

instrumente structurale, cofinanţarea aferentă alocată din fonduri de la bugetul de stat şi finanţarea

contravalorii taxei pe valoarea adăugată plătite din fonduri de la bugetul de stat, după caz, inclusiv

dobânzile/penalizările aferente.

Evaluarea proiectelor se concentrează pe un singur proiect, pe o anumită perioadă de timp și

furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului care se dezvoltă şi progresează. De cele mai

multe ori scopul colectării informațiilor este acela de a se putea stabili dacă proiectul se desfăşoară aşa cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în conformitate cu limita de timp

propusă sau sunt necesare realizarea unor modificări.

Procesul de evaluare a proiectelor reprezintă una din cele mai complexe etape pe care le

parcurge un proiect, datorită faptului că se desfăşoară atât la început, pe parcursul, dar şi la încheierea

proiectului.

9.1. Autoevaluarea proiectului

Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminară de către echipa de proiect cu

privire la îndeplinirea unor condiţii minimale, pentru ca proiectul aflat în stare de propunere să fie

eligibil şi să îndeplinească condiţiile pentru a fi analizat de către structura finanţatoare, dar cuprinde şi

celelalte forme de evaluare internă a proiectului, realizate pe perioada de implementare sau la

încheierea proiectului, fiind denumită generic evaluare internă.

După câştigarea finanţării europene, evaluarea internă reprezintă procesul prin care

coordonatorul de proiect şi/sau managerul de proiect urmăresc realizarea activităţilor propuse,

atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire al acestora şi de utilizare a resurselor. Este un proces

continuu şi nu este evidenţiat prin acţiuni specifice, ci mai curând trebuie avut în vedere de către

managerul proiectului ca pe o listă de sarcini şi resurse care pe măsura utilizării conduce la apariţia

unor rezultate. Acest proces de evaluare internă trebuie să fie în perfectă concordanţă cu planul

operaţional, cu alocarea bugetului şi, nu în ultimul rând, cu alocarea resurselor umane.

Rapoartele de situaţie utilizate în proiectele complexe şi cu durate mai mari reprezintă

concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desfăşurării proiectului. Aceste rapoarte

pot constitui motive de înceiere a unui proiect, înainte de termenul stabilit, sau pot conduce la apariţia

unor modificări semnificative ale acestuia dacă se constată discrepanţe esenţiale între estimările iniţiale

şi rezultatele stadiale obţinute.

9.2. Evaluarea externă a proiectului

Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanţate, parcurg un proces de evaluare.

Evaluarea externă a proiectelor în vederea finanţării este procesul prin care finanţatorul, în baza

documentaţiei proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinţelor sale. Acest tip de

115

evaluare este efectuat de personal calificat, de regulă independent, adică neimplicat în realizarea

ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu factorii implicaţi în proiecte.

În funcţie de cerinţele finanţatorului, se stabilesc o serie de criterii de selecţie pe baza cărora

se face evaluarea şi ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare şi selecţie sunt specifice atât

finanţatorului, cât şi tematicii care este abordată în procesul de finanţare. Cu toate acestea, există câteva

aspecte comune care se iau în calcul pentru toate procesele de selecţie, cum ar fi:

oportunitatea temei propuse;

obiectivele şi activităţile prevăzute a fi realizate, precum şi metodele propuse a fi

utilizate;

bugetul proiectului;

echipa de lucru şi managementul proiectului. Evaluarea proiectelor în vederea finanţării se bazează foarte mult pe estimări şi mai puţin pe

date concrete. Din această privinţă reiese dificultatea pentru cei puşi în situaţia de a evalua un proiect

dar, mai ales, pentru cei care întocmesc documentaţiile pentru proiecte. Precizarea foarte clară şi

justificarea temeinică a fiecărui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a avea o

imagine cât mai complexă asupra condiţiilor, obiectivelor şi resurselor presupuse de acestea.

Includerea în documentaţia proiectului a formelor de raportare şi evaluare a rezultatelor obţinute vine

să demonstreze evaluatorului că solicitantul are în vedere faptul că obiectivele propuse trebuie să fie

cuantificabile calitativ şi cantitativ pentru a se putea estima impactul realizării proiectului.

Evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca urmare a realizării proiectului.

Procesul de evaluare finală este foarte complex, iar raportul final al proiectului şi raportul de evaluare

a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat încheiat. Contractul de

finanţare se consideră executat în momentul validării/aprobării de către finanţator a acestor documente.

Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse şi a

rezultatelor preconizate cu cele obţinute efectiv ca urmare a realizării proiectului. În procesul de

evaluare a rezultatelor se au în vedere următorii parametri:

eficienţa - se calculează de cele mai multe ori ca raport între efect şi efort;

eficacitatea - se compară rezultatele efectiv obţinute cu rezultatele preconizate;

economicitatea - se analizează costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;

participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participări din partea unor factori implicaţi;

grupul ţintă - se compară grupul ţintă propus (ca număr şi structură) cu grupul efectiv implicat

în proiect. În acelaşi timp se compară grupul ţintă cu totalul potenţialilor beneficiari identificaţi

în timpul proiectului;

disponibilitatea - se analizează aspecte legate de calitatea serviciilor oferite în cadrul proiectului;

gradul de cunoaştere - procentul celor care au cunoscut proiectul şi obiectivele acestuia şi cei care ar fi trebuit să le cunoască;

gradul de implicare - măsura în care s-au implicat în desfăşurarea proiectului factorii interesaţi în realizarea acestuia;

suficienţa - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost

efectiv necesare.

Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în vederea identificării de

noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele întocmite sunt foarte valoroase

pentru evaluări şi estimări de resurse ulterioare. În acelaşi timp în cadrul acestor rapoarte sunt

menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor obţinute de către proiect, forme de continuare a acestuia

sau noi obiective care au reieşit ca potenţiale nevoi ce pot constitui premisele pentru dezvoltarea unor

proiecte viitoare.

116

CAPITOLUL 10 - IMPLEMENTAREA PROIECTELOR EUROPENE

10.1. Managementul implementării

Implementarea unui proiect european presupune un management particularizat datorită

specificului comunitar.

”Execuţia proiectului este faza efectivă de execuţie a planului proiectului prin desfăşurarea

activităţilor prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar

majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În această fază sunt

implementate planurile, sunt distribuite informaţii, se fac contractări. În faza de execuţie, echipa

proiectului şi resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activităţile proiectului, conform

programării şi scopurilor definite anterior.

Pentru execuţia proiectului sunt necesare anumite instrumente şi tehnici, dintre care fac parte:

Aptitudini şi cunoştinţe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui٭

produs. Cunoştinţele necesare sunt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului.

Sistemul de autorizare a activităţilor este o procedură formală prin care se autorizează٭

începerea lucrului la diferitele activităţi sau pachete de lucrări, la momentele planificate şi în

succesiunea prevăzută.

Sistemul informaţional pentru managementul de proiect este un sistem bazat pe tehnică de٭

calcul care constă din instrumente şi tehnici utilizate pentru a colecta, a integra şi a structura

informaţiile necesare managerilor şi factorilor executivi în luarea deciziilor şi controlul proiectului.

Acest sistem sprijină planificarea, execuţia şi finalizarea obiectivelor managementului proiectului. În

faza de execuţie, echipa de management a proiectului colectează informaţii într-o bază de date. Acest

sistem este utilizat pentru a compara baza de referinţă cu îndeplinirea reală a fiecărei activităţi, pentru

a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare şi a conserva înregistrări în scopuri de

raportare. Informaţiile colectate cuprind date asupra evoluţiei proiectului la zi, asupra timpilor

consumaţi şi asupra cheltuielilor efectuate.

Proceduri organizaţionale formale sau informale, utile în cursul execuţiei proiectului.”90٭

În implementarea proiectelor se are în vedere etapizarea corespunzătoare a acestuia. Trebuie

să se ţină cont de tipurile de activităţi manageriale, de criteriile de succes privind derularea proiectului,

de etapele de evaluare ale proiectului, de tipurile de evaluare, etc.

”Cinci mari tipuri de activităţi manageriale:

• managementul activităţilor,

• managementul financiar,

• managementul resurselor umane,

• relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,

• relaţia cu beneficiarii.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:

• respectarea limitelor de timp;

• respectarea bugetului;

• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

• percepţia creată în jurul proiectului;

• corespondenţa în scris;

• respectarea datelor limită;

• licitaţiile publice;

• execuţia bugetului;

• rapoarte de activitate;

90 http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor

117

• existenţa unor documente suport pentru orice activitate;

• elemente de identitate vizuală.

În cadrul implementării proiectul trece prin mai multe etape de evaluare:

- Evaluarea de la sfârşitul fiecărei etape din ciclul de proiect (evaluare continuă),

- Evaluarea cererii de finanţare,

- Evaluarea implementării.

Tipuri de evaluare: internă sau externă.”91

Etapa de implementare a proiectului este aceea în care se transpune în practică tot ceea ce a

fost planificat şi formulat în etapele anterioare. Prin implementarea unui proiect se face mereu apel la

contextul şi etapele anterioare ale proiectului. Provocările pentru un manager de proiect sunt

numeroase, dintre care amintim92:

- Îndeplinirea obiectivelor

- Organizarea resurselor

- Luarea deciziilor şi implementarea lor

- Menţinerea legăturii cu finanţatorul

- Monitorizarea activităţilor aflate în derulare şi pe baza rezultatelor monitorizării

- Întocmirea rapoartelor intermediare şi a raportului final

- Comunicarea cu partenerii

- Coordonarea echipei de proiect

- Delegarea responsabilităţilor

- Monitorizarea riscurilor identificate, luarea deciziilor cu privire la evenimentele neprevăzute

care pot apărea şi implementarea acţiunilor corective (a planurilor de contigentă).

Deşi pe hârtie totul pare foarte bine organizat, clar şi simplu de realizat, în realitate sunt foarte

puţine cazurile în care un proiect să fie implementat exact aşa cum a fost proiectat. Totuşi a nu respecta

cele planificate, implică o evoluţie a proiectului care poate scăpa în totalitate de sub controlul

managerului de proiect. Majoritatea problemelor de care ne putem ciocni în faza de implementare sunt

legate, într-un fel sau altul de resursele umane.

În continuare vom prezenta câteva exemple concrete privind diverse situaţii care pot apărea

într-un proiect aflat în faza de implementare şi modalitatea de rezolvare a situaţiile de acest gen:

”Unul dintre parteneri se răzgândeşte

Comitetul pentru Dezvoltarea Culturală (CDC), cu sediul în Bucureşti, derula proiecte culturale

şi educaţionale de peste zece ani când i s-a propus să devină partenerul român în cadrul unui proiect

care urma să fie depus spre finanţare în cadrul programului Socrates Lingua al comisiei europene

Proiectul presupunea realizarea unei baze de date cu furnizorii de cursuri de limbi estice (română,

bulgară, maghiară, slovenă), CDC urmând să identifice furnizorii de limbă română ca limbă străină

din România. Proiectul a primit finanţarea şi a fost demarat. Rezultatele urmau să fie prezentate sub

forma unui site web interactiv. Printre parteneri se afla şi o firmă de web design. La jumătatea perioadei

de implementare a proiectului această firmă a renunţat la parteneriat. Rolul său era unul foarte

important – deşi ceilalţi parteneri adunau informaţiile, acestea nu ar fi putut ajunge niciodată la

utilizatorul final fără aportul firmei de web design! Efectul asupra proiectului? Întârzieri în realizarea

activităţilor şi implicit, nerespectarea planificării. Cum s-a procedat? În primul rând a fost înştiinţat

finanţatorul şi i s-a cerut aprobarea pentru modificarea structurii parteneriatului cât şi pentru declararea

activităţilor planificate. O dată obţinut acordul, s-a trecut la identificarea unui alt furnizor al aceluiaşi

serviciu. În final, a fost selectată o altă firmă de web design care a reluat construcţia site-ului.

Lucrez cu un specialist care …lucrează şi în altă parte..

91http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Mng-proiectelor-Implementarea-proiectelor.ppt 92 Casa Corpului Didactic Argeş (2012), Oportunităţi de dezvoltare profesională a bibliotecarilor argeşeni, Manager de

proiect – suport de curs, p. 78-80

118

Asociaţia TINPRO derula un proiect legat de cetăţenia şi identitatea europeană care presupunea

şi realizarea unor materiale informative dar şi organizarea şi desfăşurarea unor seminarii pe această

temă. Organizaţia a apelat la un specialist în domeniul cetăţeniei şi identităţii. Acesta , însă , profesor

universitar, printre altele, era o persoană foarte ocupată. Deşi specialistul s-a încântat de ideea

proiectului a început să fie implementat au apărut multe probleme legate de proiectul specialistului:

orele la universitate, deplasările presupuse de alte activităţi în care era implicat au determinat mari

întârzieri în predarea documentelor pentru materiale informative. S-a ajuns chiar în situaţia în care

ceilalţi membrii ai echipei de proiect au început să scrie textele pentru materiale informative,

bineînţeles, pe lângă celelalte sarcini ca le aveau de realizat. Astfel, nu numai unul dintre membrii

echipei nu şi-au respectat sarcinile planificate, ci şi ceilalţi au ajuns să muncească mult peste programul

iniţial agreat . pentru că ceilalţi nu mai făceau faţă şi pentru că nici materialele nu erau gata, managerul

de proiect a hotărât să renunţe la specialist. A identificat un alt expert în domeniu, a încheiat un contract

foarte clar cu acesta, a stabilit termene limită pentru fiecare material pe care acesta trebuia să îl predea

şi, de asemenea, a stabilit datele seminarilor în funcţie de programul acestuia. Ce s-a întâmplat?

Materialele au fost gata la timp, seminarile organizate aşa cum s-a planificat, în a doua fază, însă. În

acest caz, managerul de proiect, s-a întors la faza de planificare, situaţia iniţială putând fi evitată dacă

planificarea iniţială ar fi mai bine făcută.

Propun un proiect pe care…nu îl documentez suficient…

În 1986, Guvernul francez a pus o nouă monedă de 10 franci. Chiar dacă în faza de planificare

totul părea foarte bine documentat, faza de implementare a dovedit contrariul. Noua monedă semăna

izbitor cu cea de 50 de centime din acea vreme. Proiectul, ajuns deja în momentul implementării, s-a

dovedit un eşec. După 15 zile noua monedă a fost retrasă din circulaţie. Înacest caz nu a existat o

variantă pa care managerul de proiect să o poată utiliza în faza de implementare, astfel încât proiectul

să poată continua, 500 de milioane de franci a reprezentat costul acestui eşec. Iată doar câteva exemple

de ce se poate întâmpla în cazul în care planificarea iniţială fie nu este respectă, fie este greşită. Cum

putem, însă, reduce riscul acesta? Realizarea unor planuri de contingenţă (sau de rezervă),

monitorizarea îndeaproape a tuturor activităţilor derulate în cadrul proiectului, în special a celor care

presupun elemente de nesiguranţă, stabilirea şi respectarea unui sistem de comunicare bun, eficient

între membrii echipei de proiect, între aceştia şi parteneri pot reprezenta câteva modalităţi care ne

pot ajuta, ca manageri de proiect, să evităm situaţii ca cele prezentate mai sus.”93

10.2. Operaţionalizarea implementării proiectelor - indicatori, criterii

În cadrul etapei de implementare a proiectului, operaţionalizarea este relevantă şi realizează

prin urmărirea atingerii indicatorilor, respectarea criteriilor, dezvoltarea de acţiuni şi sarcini clare şi

precise, alocarea de resurse suficiente derulării activităţilor, dezvoltarea unui sistem coerent de

achiziţii în cadrul proiectului, etc. ”În vederea asigurării unei bune operaţionalizări, trebuie ca prin

proiect să se ofere informaţii despre:

• Capacitatea managerială a promotorului;

• Structura activităţilor specifice de management;

• Modalităţi de gestionare a eventualelor conflicte şi crize;

• Metode de evaluare a progresului înregistrat de proiect;

• Criterii de succes al proiectului/indicatori de performanţă;

• Proceduri de evaluare internă;

• Mijloace de monitorizare;

93 Casa Corpului Didactic Argeş (2012), Oportunităţi de dezvoltare profesională a bibliotecarilor argeşeni, Manager de

proiect – suport de curs, p. 78-80

119

• Mijloace de raportare.”94

Indicatorii de performanţă ai proiectelor sunt utilizaţi în activitatea de monitorizare, evaluare,

auditare, etc. Monitorizarea unui proiect impune cuantificarea şi utilizarea unor indicatori de

performanţă cât mai relevanţi. Aceasta ”presupune a defalca rezultatele ce trebuie obţinute în etape

distincte şi transpunerea acestora în indicatori de performanţă cu dublu rol:

- De monitorizare periodică a evoluţiei activităţii;

- De comparare a rezultatelor intermediare sau finale planificate cu cele obţinute.

Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru evaluarea

performanţei prin prisma criteriilor stabilite. Un indicator stabileşte standardul de performanţă care

trebuie atins pentru a realiza obiectivul. Pentru stabilirea unui indicator sunt parcurse patru etape;

- definirea indicatorului;

- definirea calităţii;

- definirea cantităţii;

- definirea perioadei.

Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei activităţii

pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor face obiectul monitorizării, în

vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare. Indicatorul trebuie să acopere anumite

criterii de cantitate, calitate şi timp. În funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei,

indicatorii pot fi:

- Cantitativi: Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de

măsurat. De ex.: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o

anume activitate, nr. de zile pe an, etc.

- Financiari: Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci

şi cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De ex.: costul pe unitate, etc.

- Calitativi: Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât de bun este produsul sau

serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.

- De proces: Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine

este implicat în luarea deciziilor şi cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi, etc.

- De impact: Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile

obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.

Indicatorii oferă informaţii importante pentru procesul decizional la fiecare nivel şi etapă de

implementare a proiectului. Comisia Europeană sugerează patru categorii de indicatori: ¾ Indicatorii

referitori la resursele programului (inputuri): furnizează informaţii referitoare la resursele financiare,

umane, materiale folosite pentru realizarea unui proiect.

Exemplu de indicatori de intrări/resurse:

- bugetul total;

- rata de absorbţie a resurselor;

- numărul persoanelor care lucrează la implementarea proiectului;

- numărul de organizaţii implicate în implementare.

Indicatorii referitori la ieşiri (output) măsoară ce anume s-a realizat cu banii alocaţi pentru

implementarea proiectului. Indicatorii referitori la ieşiri sunt extrem de utili managerilor de proiect,

care sunt responsabili pentru producerea ieşirilor respective.

Exemplu de indicatori de ieşiri (output):

- X....Km. de drum renovat;

- X.... număr servicii create; y număr obiecte turistice renovate;

94 Alina Bârgăoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative,

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, p. 62-63

http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte

lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc

120

- numărul de persoane formate/care au obţinut o diplomă în cadrul proiectului;

- suma obţinută prin vînzarea produselor realizate manual de participanţi;

- numărul de grupuri de iniţiativă formate în comunităţile participante la proiect;

- numărul de activităţi de instruire derulate la nivelul fiecărei comunităţi.

Indicatorii de rezultate vizează efectele obţinute de proiect şi furnizează informaţii asupra

schimbărilor produse.

Exemplu de indicatori de rezultat: y numărul de afaceri noi demarate în comunitate;

- numărul de locuri de muncă nou create în întreprinderile realizate cu ajutorul proiectului;

- numărul de copii înscrişi în programe educaţionale timpurii;

- gradul de satisfacţie al beneficiarilor (%);

- condiţii bune de deplasare pe traseul renovat;

- îmbunătăţirea cunoştinţelor, abilităţilor participanţilor la cursurile de formare (% dintre

aceştia îşi găsesc loc de muncă în domeniul cursurilor). ¾ Indicatorii de impact au în vedere

consecinţele pe termen lung ale proiectului, dincolo de efectele imediate asupra beneficiarilor direcţi;

vizează şi consecinţele asupra persoanelor sau organizaţiilor care nu sunt beneficiari direcţi. Aceşti

indicatori corespund procesului de evaluare, nu celui de monitorizare. Îi vom trata însă în cadrul acestui

capitol, pentru a avea o imagine asupra tuturor tipurilor de indicatori.

Exemplu de indicatori de impact:

- rata de plasare a persoanelor calificate în cîmpul muncii după 12 luni;

- numărul de locuri de muncă create sau păstrate la doi ani de la încetarea proiectului;

- gradul de sustenabilitate a întreprinderilor înfiinţate cu sprijinul proiectului (% dintre acestea

funcţionează după doi ani de la încetarea proiectului);

- gradul scăzut de îmbolnaviri al beneficiarilor (%) dupa un an de la implementarea proiectului

de aprovizionare cu apă de calitate; y numărul de afaceri noi în domeniul turismului rural create dupa

un an de la implementarea proiectului de renovare a porţiunii de drum, etc.

Alegerea indicatorilor poate face diferenţă. În cazul în care este măsurat altceva decât ar trebui

sau dacă este măsurat într-un mod eronat, datele pot fi înşelătoare şi calitatea deciziilor poate fi

afectată. Alegerea poate avea, de asemenea, o serie de consecinţe neprevăzute, unele pozitive, altele

negative.

Colectarea indicatorilor măsurabili dintr-un proiect este procesul cel mai complex din

managementul de proiect, putîndu-se dovedi şi cel mai dificil. Deoarece parametrii de control pot fi

greu de definit şi de colectat, tendinţa este de obicei de a fi ignoraţi. Acest lucru este regretabil,

deoarece e foarte dificil să îmbunătăţeşti calitatea produselor sau ale proceselor pe care le controlezi

dacă nu colectezi indicatori. Indicatorii sînt utilizaţi pentru a oferi indici privind starea iniţiala a

calităţii, arătînd totodată şi dacă nivelul acesteea creşte sau scade. Caracteristici ale indicatorilor:

direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat în mod direct de rezultatele ce se măsoară prin acesta. Nu este

necesar să stabilim indicatori de performanţa pentru toate activităţile pe care le realizăm, ci numai

pentru cele pe care le considerăm cele mai relevante în monitorizarea şi evaluarea proiectului. Per

ansamblu, numărul indicatorilor de performanţă depinde de particularităţile proiectului şi de stilul de

management practicat în cadrul organizaţiei. Însă volumul informaţiilor primite în cadrul procesului

de monitorizare nu trebuie să depăşească capacitatea managerului de interpretare a acestora. Un alt

aspect este acela de a acorda o pondere cel putin egală indicatorilor non- financiari (ex. calitatea

serviciilor prestate, satisfacţia beneficiarilor, etc.) prin exprimarea lor în unităţi cuantificabile. Procesul

de stabilire a indicatorilor de performanţă trebuie să înceapă cu o negociere a acestora între membrii

unei organizaţii, tocmai pentru ca schimbarea să parvină de jos în sus şi nu să fie resimţită ca o

impunere din partea managementului. Indicatorii de performanţă trebuie să reflecte eforturile depuse

de angajaţi.

Câteva din caracteristicile indicatorilor de performanţă eficienţi:

- să se integreze uşor în sistemul deja existent;

121

- să fie uşor de interpretat de catre manageri;

- să se bizuie pe date şi informaţii reale, verificate şi accesibile;

- să fie înţeleşi în profunzime de către angajaţi;

- să fie urmaţi de un feedback din partea managerilor;

- să fie repartizaţi în funcţie de complexitatea şi importanţa sarcinii monitorizate;

- să existe un anumit grad de flexibilitate în alegerea unor indicatori;

- să se aloce o perioadă de timp relevantă implementării indicatorilor noi.

Stabilirea unor indicatori de performanţă conduce la creşterea eficienţei proiectului

implementat, precum şi a managementului acestuia. Aceasta nu garantează succesul, dar o abordare

sistematică a întregului proces va conduce la o utilizare mai bună a resurselor aflate la dispoziţia

managerilor.”95

În ceea ce priveşte criteriile de succes ale unui proiect trebuie menţionat că acestea conduc

spre realizarea corespunzătoare a acestuia. ”Una dintre responsabilităţile cruciale ale managerului

de proiect este aceea de a stabili criteriile în virtutea cărora este declarat succesul unui proiect

(înainte de începerea sa efectivă). Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie să deţină o înţelegere

profundă, nuanţată a rezultatului final aşteptat sau dorit. În plus, dacă rezultatul aşteptat este

limpede definit de la bun început, managerul de proiect îşi poate canaliza toată energia în această

direcţie. în acest fel, se evită şi eventualele nemulţumiri din partea finanţatorului.

Criteriile de succes trebuie definite în mod limpede şi astfel proiectate încât să permită

măsurarea/ cuantificarea reuşitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limită şi la

constrângeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie să aibă în vedere întreg

arsenalul de resurse (în primul rând cele umane), standardele de calitate ale produsului final,

gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia în rândul beneficiarilor direcţi, indirecţi şi

a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important decât

altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, în limitele bugetare, produsul final este un

succes, este acceptat, chiar căutat de către membrii publicului ţintă, schimbarea produsă de proiect

în sensul îmbunătăţirii situaţiei în rândul publicului ţintă vizat are şanse să dureze. Dar oamenii

care au lucrat în proiectul respectiv sunt epuizaţi şi nu mai vor să audă de alte proiecte, iar

echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizaţiei

promotoare, proiectul este un (semi)eşec.

Repetăm, conceperea unor criterii de succes care permit măsurarea cât mai exactă reprezintă

şi o metodă de apărare în faţa eventualelor plângeri/critici din partea finanţatorului. Modul în care

sunt definite criteriile de reuşită consolidează orientarea strategică, astfel încât proiectul să nu se

deruleze „de dragul proiectului", nici pentru a câştiga, pur şi simplu, o sumă de bani.

Criteriile de succes/indicatorii de performanţă pentru orice proiect sunt, simultan:

• respectă obiectivele cheie asumate iniţial;

• este finalizat la timp;

• este finalizat respectând limitele bugetului;

• este finalizat în conformitate cu standardele tehnice şi cele de calitate;

• este finalizat în conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniţial;

• este finalizat printr-o alocare judicioasă a resurselor, atât a celor de tip hard, cât şi a

celor de tip soft;

• produsul final este acceptat de către beneficiarii direcţi şi indirecţi, precum şi de

finanţator.”96

95 Veronica Savin, Vlad Ghiţu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor, Tipografia din

Bălţi, p.105-109 96 Alina Bârgăoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative,

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, p. 62-63

http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte

lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc

122

10.3. Acţiuni, sarcini, alocare resurse

În etapa de implementare acţiunile, sarcinile repartizate şi resursele alocate sunt relevante în

direcţia activităţilor şi obiectivelor proiectului. ”Planul de acţiunilor nu reprezintă o simplă înşiruire a

activităţilor. Acesta trebuie să includă detalii cu privire la:

• succesiunea activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor şi relaţiile

de interdependenţă dintre ele;

• rezervele de timp care pot fi alocate;

• resursele necesare pentru derularea activităţilor;

• locul de desfăşurare;

• persoana din cadrul echipei de proiect care răspunde de fiecare activitate.

De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai

clară cu privire la activităţile care îl compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere

ierarhică este descompunerea în funcţie de activităţi. Aceasta implică descompunerea proiectului în

activităţi din ce în ce mai simple, cu scopul de a furniza o schemă comună pentru:

• definirea relaţiilor de intercondiţionare;

• atribuirea responsabilităţilor;

• controlul şi monitorizarea proiectului97.

Descompunerea se prezintă ca un arbore ale cărui niveluri succesive reprezintă o definire

din ce în ce mai detaliată a activităţilor proiectului98. Metoda de descompunere ierarhică a proiectului

este deosebit de utilă în momentul în care derularea şi monitorizarea proiectului se va realiza pe

cale electronică (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager).

În mod ideal, planul de lucru prevede toate activităţile necesare pentru a atinge obiectivele

generale şi specifice. Depăşirea termenului limită apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului că

uneleactivităţi - necesare - nu sunt anticipate, existenţa lor fiind conştientizată de abia după ce

proiectul a început să se deruleze efectiv. Activităţile care nu au fost anticipate sunt mari

consumatoare de timp, afectează ansamblul, datele de început şi de sfârşit ale celorlalte activităţi.

Întârzierile în derularea unor activităţi se traduc imediat în costuri suplimentare. Prin urmare,

întârzierea înseamnă dubla încălcare a constrângerilor de timp şi de resurse financiare, cu posibile

repercusiuni în ceea ce priveşte calitatea şi chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea să fie

considerabil restrâns pentru a evita un eşec total). De multe ori, activităţile sunt reunite în pachete de

lucru (PL). În cazul în care nu există un format standard în care vi se solicită să descrieţi

activităţile, vă recomandăm utilizarea modelului de mai jos:

PL1 Titlu:

Descriere:

Date de început şi de sfârşit:

Loc de desfăşurare:

Resurse:

Activităţi: 1.1.:

1.2.:

Responsabil:

PL2 Titlu:

Descriere:

Date de început şi de

sfârşit:

97Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright © 1999, Primavera Systems, Inc. 98Cindy Berg, Kim Colenso, „Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities", PM Network,

aprilie 2000

123

Loc de desfăşurare:

Resurse:

Activităţi: 2.1.:

2.2.:

Responsabil:

Chiar dacă nu vă este solicitat în mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus

în mod obligatoriu într-un grafic PERT, care vizualizează relaţiile de interdependenţă dintre

activităţi, datele de început şi de sfârşit. în absenţa unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape

imposibil de citit şi de urmărit. Inseraţi graficul PERT ca anexă, dar anunţaţi prezenţa lui din

propunerea propriu-zisă, cu precizarea paginii la care poate fi găsit.

Activităţile trebuie să aibă o înlănţuire logică şi, evident, să reflecte obiectivele generale şi

specifice, să constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.”99

10.4. Achiziţiile în proiectele europene

Achiziţiile reunesc procesele prin care se asigură achiziţionarea bunurilor şi serviciilor

din afara instituţiei care implementează proiectul.

Procese specifice achiziţiilor:

- planificarea activităţii de achiziţie (ce se achiziţionează şi când);

- planificarea licitaţiilor (identificarea trăsăturilor produsului şi a surselor care ar

puteaoferi produse cu astfel de trăsături);

- organizarea licitaţiilor efective;

- selecţiile de ofertă;

- administrarea contractelor;

- administrarea relaţiei cu furnizorii;

- închiderea contractelor.

”Pe toata durata proiectului, în privinţa achiziţiilor, managerul trebuie să se asigure:

- Că proiectul rămâne în limitele scopului iniţial stabilit, respectiv termenele de livrare şi

bugetul (costurile iniţiale ale contractului)

- Amendamentele aduse contractului reflectă schimbările aduse proiectului şi sunt conforme

noilor cerinţe

- Amendamentele la contract sunt generate de modificările necesare realizării proiectului care

nu au fost considerate la momentul semnării acordului

- Toate termenele şi condiţiile speciale ale părţilor sunt bine administrate de către membrii

echipei de achiziţii

Reguli de management al achiziţiilor:

- Confirmarea faptului că orice modificare din proiect generează modificări în contract

- Stabileşte şi administrează procesele de schimbare din proiect/contract

- Negocierea schimbărilor în contract se face cu ambele părţi

- Monitorizarea performanţelor realizării contractului în raport cu aşteptările părţilor şi

condiţiile acordului stabilit

- Evidenţierea înregistrării situaţiilor financiare legate de contract

- Asigurarea aprobării formale a testelor de acceptanţă din contract

99 Alina Bârgăoanu (2006), Managementul proiectelor - curs, Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative,

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, p. 55-57

http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Managementul%20proiecte

lor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc

124

- Controlul fazelor contractului

- Reconcilierea termenelor cu livrabilele din contract

- Reconcilierea facturilor cu plăţile

- Confirmarea primirii banilor de către furnizori.”100

100Nicoleta Gudănescu (2007), Metodologia elaborării şi implementării – Concepte şi principii, Universitatea Ecologică

Bucureşti, p.90-91

125

CAPITOLUL 11 - MONITORIZAREA ŞI AUDITUL PROIECTELOR EUROPENE

11.1. Monitorizarea proiectelor

Monitorizarea proiectelor este o etapă de importanţă majoră în buna derulare a unui proiect.

Prin această activitate se urmăreşte, observă, măsoară şi verifică sistematic procesele din cadrul unui

proiect şi se concep măsurile adecvate pentru a menţine pe direcţia planificată proiectul. Concomitent

şi ulterior activităţii de monitorizare este necesar să se deruleze şi activitatea de evaluare. Aceasta

presupune analiza rezultatelor obţinute în timpul şi după finalizarea proiectului în scopul obţinerii

rezultatelor şi punctării obiectivelor prevăzute în planul proiectului.

În cadrul proiectelor, evaluarea se realizează prin urmărirea rezultatelor şi a obiectivelor, iar

monitorizarea prin controlul activităţilor şi resurselor.

Figua 18 - Evaluarea şi monitorizarea proiectelor raportate la structura proiectului101

Principalele diferenţe dintre monitorizare şi evaluare se referă la momentul realizării, la

frecvenţa acţiunilor de monitorizare şi evaluare şi la tipul de întrebări puse:102

Tabelul 6 - Tabel comparativ privind monitorizarea şi evaluarea proiectelor

101 Prelucrare după Veronica Savin, Vlad Ghiţu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea

proiectelor, Tipografia din Bălţi, p.83 102 Ibidem, p.82-85.

126

În scopul asigurării unei bune monitorizări este necesar să se dezvolte instrumente specifice şi

indicatori de realizare a planului proiectului.

11.1.1. Instrumente de monitorizare

Instrumentele de monitorizare ale unui proiect ajută personalul implicat în această activitate să

deţină control asupra situaţiei generale a proiectului.

După părerea unor autori, instrumentele de monitorizare şi control sunt103:

- raportul de activitate care trebuie să pună accent pe probleme, soluţii, întârzieri, modificări

- raportul de evaluare care este o analiză periodică a rezultatelor obţinute

- rapoarte de etapă

- rapoarte intermediare

- rapoarte finale

- rapoarte de cercetare

- procese verbale

- devize financiare

- centralizatoare de cheltuieli

- fişe de costuri

- fişe de pontaj

- note de justificare pentru regie

- cereri de plată, etc

După părerea altor autori, instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:

- rapoartele de activitate intermediare (de etapă/trimestrial/ anual);

- rapoartele de expertiză tehnico-ştiinţifică întocmite de experţi;

- rapoartele de evaluare (trimestrial / anual);

- raport final de activitate;

- raport final de evaluare.

Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniţială şi actualizări, pentru a

ajusta planul proiectului prin adoptarea de acţiuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de

planificare, atunci când este necesar.

Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:

- cum să se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfăşurării acestuia;

- cum să se evalueze performanţele proiectului, prin compararea observaţiilor monitorizate cu

planul proiectului;

- cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacţie inversă, pentru a efectua schimbările

care îl vor readuce la planul iniţial.

Managerul de proiect poate monitoriza desfăşurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra

performanţelor, care arată ce s-a realizat, faţă de plan. Rapoartele asupra performanţelor trebuie să

conţină informaţii asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor şi calităţii.

Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

- liste de activităţi, cu procentaje de îndeplinire;

- analize în timp ale proiectului;

- grafice-reţea;

- diagrame Gantt de eşalonare calendaristică a activităţilor;

- rapoarte de execuţie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen

lung.

Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanţelor:

- analiza varianţei: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent

sunt utilizate analize ale varianţei costului şi programării;

103 Relansin (2006), Raport final – Programul Relansin 1999-2006, p. 4-2 – 4-4

127

- analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a determina dacă

performanţele se îmbunătăţesc sau se diminuează;

- analiza valorii realizate, denumită şi analiza valorii câştigate, este cea mai completă metodă

utilizată pentru analiza performanţelor proiectului. Aceasta integrează măsuri asupra scopului, costului

şi programării. La analiza valorii realizate se compară cantitatea de lucrări planificate cu cea care s-a

realizat în realitate, pentru a determina dacă performanţele de costuri şi programare corespund cu ceea

ce s-a planificat.

Indiferent de cât de bine sunt planificate, de eficienţa organizaţiei sau de resursele investite,

proiectele nu pot atinge întotdeauna rezultatele dorite. Printre cei mai întîlniţi factori care afectează un

proiect se numără:

- presupunerile din planificare pot fi eronate;

- modificarea în timp a cerinţelor proiectului;

- modificarea termenului limită al proiectului;

- modificarea priorităţii proiectului în viziunea managementului instituţiei;

- erorile umane.

Din această cauză este necesar un mecanism care să avertizeze echipa de implementare a

proiectului asupra posibilităţilor de succes sau eşec ale proiectului. Monitorizarea contribuie la

economisirea resurselor şi asigură, în acelaşi timp, executarea corecta a proiectului. Monitorizarea

proiectului ajută la formularea de sugestii constructive, precum:

- revizuirea orarului proiectului, dacă acesta nu a decurs conform graficului iniţial;

- ajustarea bugetului (alocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea cheltuielilor inutile);

- atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un domeniu în altul, recrutarea

de personal temporar pentru a se încadra în grafic).

Ce monitorizăm?

- resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp;

- activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative pentru fiecare din

acestea;

- procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat în luarea deciziilor;

- cine nu este implicat in luarea deciziilor.

Etape ale monitorizării:

- Colectarea permanentă a informaţiilor;

- Punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat pe parcurs;

- Evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată;

- Tragerea concluziilor şi folosirea experienţei pentru viitor.

Avem la dispoziţie următoarele surse de informaţii pentru monitorizare:

– Statistici: răspund la întrebările Cât de mult? Câţi? Câte?

– Informaţiile calitative: răspund la întrebările Ce am făcut? Ce efecte a avut ceea ce am făcut?

– Jurnalele: răspund la întrebările Cine a făcut? Ce? si Când?

– Observaţiile: răspund la întrebările Ce văd? Ce aud?

– Interviuri si chestionare.

Pentru monitorizarea proiectului trebuie întocmită o listă de evenimente care o dată urmarite

pot arăta când un proiect este foarte aproape de necazuri. Aceste tipuri de evenimente sunt:

- depăşirea orelor de lucru pentru activităţi specifice;

- punctele de sfârşit din drumul critic, precum limitele lor temporale;

- datele de sosire a materialelor de la furnizori;

- respectarea standardelor calităţii produsului final;

- punctele de inspecţie critică cu personal din afara proiectului;

- minimul de cerinţe la timpul predării la cheie a proiectului.

O monitorizare bună şi sistematică presupune colectarea informaţiilor de la membrii echipei,

beneficiari ai proiectului, parteneri, etc. În mod ideal acest lucru se face rugând persoanele respective

să completeze un chestionar scris sau să răspundă la nişte întrebări în cadrul unui interviu. Întrebările

pot fi deschise sau închise. Prin întrebări închise, numărul variantelor de răspuns posibile este stabilit

128

de către cel ce intervievează. Întrebările deschise aduc, de obicei, mai multă informaţie, dar

răspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.

Pe parcursul desfăşurării unui proiect pot apărea diverse probleme. Dacă monitorizarea este

bine făcută, atunci managerul proiectului poate sesiza aceste probleme şi poate acţiona pentru

soluţionarea acestora sau pentru introducerea unor schimbări.

O problemă se transformă într-o schimbare doar atunci Când nu poate fi rezolvată fără să

afecteze constrângerile de timp, bani şi calitate. Cum se poate ajunge la o schimbare? Există desigur

mai mulţi factori.

Factori externi, atunci când conducerea proiectului decide să facă o schimbare de genul:

- Schimbarea tehnologiei;

- Pierderea susţinerii financiare;

- Un nou finanţator cu idei noi;

- Schimbare de legislaţie;

- Factori naturali nefavorabili, etc.

Monitorizarea trebuie privită ca un instrument de management, şi nu ca un mecanism de

control, fiindcă are rolul de sistem de avertizare timpurie care permite luarea de măsuri corective

pentru atingerea obiectivelor proiectului. Principalul obiectiv al sistemului de monitorizare este

măsurarea continuă a progresului proiectului, urmărind aspecte precum managementul achiziţiilor,

aspecte financiare, dar şi beneficiile pentru grupul-ţintă.

Principii de bază în activitatea de monitorizare:

- Stabilirea, încă de la începutul proiectului, a unui sistem de monitorizare şi alocarea de resurse

pentru aceasta în bugetul proiectului. Specificarea indicatorilor de la începutul proiectului creează

premisele pentru realizarea eficientă a monitorizării şi evaluării.

- Furnizarea unui minim de informaţii care însă să asigure posibilitatea luării deciziilor

potrivite. Mai multe informaţii nu înseamnă neapărat o mai bună informare.

- Asigurarea unui echilibru între informaţiile cantitative şi cele calitative.

- Utilizarea mai multor surse de informaţii sau metode de colectare a datelor.

- Utilizarea pe cât posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a evita astfel

crearea unor structuri paralele.

Monitorizarea unui proiect necesită abilităţi şi dedicare. Deşi se spune că „numai nebunii

controlează lucrurile în ordine, geniul se descurcă şi în haos”, în realitate a ţine lucrurile în ordine

necesită tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implicaţi oameni şi trebuie împartaşite informaţii.

Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Este doar colectare a informaţiilor. Pasul următor îl

reprezintă coordonarea informaţiilor obţinute, a datelor şi exprimarea lor într-o formă ce poate fi de

folos celui care le foloseşte. În acest sens, e bine să se recurgă la completarea rapoartelor intermediare-

interne, în care se indică ce activităţi au fost derulate sau servicii oferite într-o anumită perioadă de

timp, cum şi de către cine au fost folosite. În baza acestor rapoarte nu va fi deloc greu de a efectua

evaluarea finală a proiectului sau a unei perioade din implementarea acestuia.

Raportarea activităţilor se realizează la termenele stabilite prin prevederile contractuale.

Rezultatele evaluării pot fi incorporate în raportul final pe care managerii proiectului îl

înaintează finanţatorilor proiectului. Raportul are două parţi: raportul narativ şi cel financiar.

Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul.

Raportul narativ descrie activităţile desfăşurate în perioada de referinţă, evidenţiază întârzierile

şi necorelările apărute în derularea proiectului şi cauzele acestora, propune măsuri corective. Totuşi,

formulaţi un text scurt şi la obiect, concentrându-vă asupra elementelor care ar putea interesa actorii

externi ai organizaţiei, cum ar fi de exemplu finanţatorii.

În funcţie de specificul proiectului pot fi realizate următoarele tipuri de rapoarte narative:

- Raport de activitate;

- Raport trimestrial de activitate;

- Raport anual de activitate;

- Raport final de activitate.

129

Scopul rapoartelor este de a furniza date recente despre realizările proiectului în funcţie de

indicatorii şi termenele limită prevăzute.

Raportul financiar trebuie să arate clar şi precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate

cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar să se coreleze şi

să se potrivească cu raportul narativ.

Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:

- obiectivele avute în vedere;

- o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;

- ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi analizate;

- ce demonstrează informaţiile colectate;

- cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat;

- dacă au fost atinse obiectivele fixate la început;

- ce alte rezultate au fost atinse;

- o comparaţie între obiectivele stabilite şi rezultatele de facto;

- divergenţele aparute, precum şi explicaţii într-o formă narativă a cauzelor acestor divergenţe;

- măsurile de ameliorare sau rectificare ce urmează a fi întreprinse;

- ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului şi ce

anume îşi propune instituţia să întreprindă în legătură cu ele;

- ce recomandări se fac pentru viitor?”104

11.1.2. Indicatorii şi evaluarea stadiilor de realizare a proiectelor

Indicatorii sunt elemente cheie ale proiectului care cuantifică scopul, obiectivele şi rezultatele

proiectului în unităţi măsurabile (cantitative şi calitative) creând astfel o bază pentru evaluarea ex-ante

sau ex-post ale impactului proiectului.105

Indicatorii unui proiect pot fi de performanţă, de măsurare, de evaluare, etc. Este indicat ca

indicatorii să corespundă cerinţelor SMART, şi anume să fie: specifici (S), măsurabili (M), accesibili

(A), relevanţi (R) şi încadrabili într-o anumită perioadă de timp (T). Indicatorii sunt în strânsă corelaţie

cu activitatea de evaluare.

Evaluarea stadiilor de realizare a proiectului ne arată dacă acesta a fost sau nu un succes. Nu

este suficient ca toată lumea să fie mulţumită de finalizarea proiectului, ci este ”nevoie de o apreciere

obiectivă a reuşitei proiectului. Aceasta se realizează prin evaluare. Orice proiect prezintă un ciclu de

derulare care este orientat spre îndeplinirea obiectivelor specifice şi generale prevăzute.

Evaluarea este un instrument de apreciere, care măsoara în mod general, rezultatele, obiectivele

şi impactul proiectului, asigurând date pentru proiecte similare în viitor. Evaluarea se poate realiza la

finalul proiectului sau pot avea loc evaluări intermediare. Aceasta este:

- Proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor proiectului

- Instrument managerial şi de decizii

Evaluarea permite îmbunătăţirea deciziilor, evitarea repetării greşelilor şi risipirii resurselor. În

urma evaluării unui program, se pot lua decizii de continuare, modificare sau întrerupere a acestuia.

Evaluarea trebuie să examineze opinia beneficiarilor privind calitatea produselor şi serviciilor

generate de proiect.

Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale:

- Resurse investite;

- Obiective realizate;

- Rezultate obţinute;

104Veronica Savin, Vlad Ghiţu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor, Tipografia din

Bălţi, p.101-110 105 Veaceslav Bulat (2011), Cum scriu un proiect – Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a unui proiect, Chişinău,

p.6

130

- Impactul realizat.

Evaluarea trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

- În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?

- În ce măsură activităţile au fost îndeplinite?

- În ce măsură munca a fost bine făcută?

- În ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?

- Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?

- Ce aţi învăţat pe parcursul proiectului?

-Cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare?

Planul de evaluare trebuie să cuprindă informaţii despre modul în care vor fi culese informaţiile

privind progresul proiectului (monitorizarea) şi felul în care se va aprecia măsura în care au fost atinse

obiectivele şi rezultatele preconizate. Evaluarea nu poate fi realizată de una singură, fără a fi precedată

de monitorizare, presupunând stabilirea prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă. Dacă

rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul initial, se stabilesc cauzele care au condus

la aceste abateri şi care este impactul asupra resurselor utilizate.106

Evaluarea şi implicaţiile indicatorilor în ”sănătatea” generală a proiectului pot fi urmărite cu

ajutorul Matricei Cadrul Logic. Aceasta este o reprezentare tabelară a rezultatelor analizei problemelor

dintr-un anumit domeniu pentru un proiect concret formată din 16 cadrane, împărţite pe patru coloane

- descrierea proiectului, indicatorii de verificare, sursele de verificare, ipotezele şi patru rânduri –

obiective generale, scopul proiectului, rezultate şi activităţi.107

Figura 19. Matricea Cadrul Logic

Conform celor prezentate în figură se poate deduce faptul că indicatorii descriu, în termeni

calitativi şi cantitativi, în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele generale ale proiectului, scopul

proiectului, rezultatele proiectului.

106Veronica Savin, Vlad Ghiţu (2013), Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor, Tipografia din

Bălţi, p.86-100 107 Veaceslav Bulat (2011), Cum scriu un proiect – Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a unui proiect, Chişinău,

p.27-30

131

Figura 20. Matricea Cadrul Logic prin prisma logicii verticale

Conform logicii verticale Matricea Cadru Logic se interpretează de la final (Precondiţii) spre

început (Obiective generale). Astfel dacă precondiţiile sunt îndeplinite pot începe activităţile, dacă

activităţile au fost desfăşurate se pot evalua rezultatele, dacă rezultatele au fost evaluate şi s-au

îndeplinit însemnă că scopul proiectului a fost atins şi, automat, obiectivele au fost punctate.

Spre deosebire de logica verticală, logica orizontală presupune cunoaşterea şi urmărirea

indicatorilor, cum vor fi preluaţi aceşti indicatori, cum se vor realiza activităţile proiectului, care sunt

sursele de finanţare pentru cele amintite.

Figura 21 - Matricea Cadrul Logic prin prisma logicii orizontale

Indicatorii şi procesul de evaluare prezintă importanţă deosebită pentru managementul

proiectelor, dar şi pentru sustabilitatea ulterioară a dezideratelor realizate prin acestea.

11.2. Auditul proiectelor europene

Compartimentele de audit din cadrul instituţiilor care gestionează fonduri europene pot realiza

atât audit de sistem cât şi audit operaţional. În Regulamentele Europene, atât auditul de sistem, cât şi

auditul operaţional sunt date ca fiind atribuţii ale Autorităţii de Audit.

Auditul de sistem se referă la evaluarea tuturor prevederilor menţionate la art. 58 din

Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006 şi se rferă la autoritatea de managementi şi la organismul

intermediar. Pentru realizarea acestei activităţi ar trebui utilizate liniile directoare emise de către

Comisia Europeană pentru a realiza o evaluare a acestor cerinţe.

132

Auditul operaţional se referă la toate acţiunile realizate în cadrul auditului pe proiecte

menţionat la art. 62 din Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006 şi vizează proiectele declarate

căştigătoare ale finanţării.

O analiză mai detaliată a acestor prevederi relevă faptul că Autoritatea de Audit trebuie de fapt să:

- „(a) să se asigure că se efectuează audituri în vederea verificării funcţionării eficiente a

sistemului de gestiune şi a controlului programului operaţional (audit de sistem);

- (b) să se asigure că se efectuează controale ale operaţiunilor pe baza unui eşantion adecvat

pentru a se verifica cheltuielile declarate” (audit operaţional)108.

Aceste asigurări pot fi obţinute de către Autoritatea de Audit:

fie prin realizarea (de către Autoritatea de Audit sau de către un terţ desemnat de aceasta) de misiuni de audit de sistem şi misiuni de audit operaţional;

fie prin luarea în considerare, în anumite condiţii, a rezultatelor misiunilor de audit de sistem

şi/sau operaţional, realizate de auditul intern al instituţiilor responsabile cu gestionarea

fondurilor europene;

fie o combinaţie a celor două puncte anterioare. În conformitate cu prevederile Articolului 58 din Regulamentul Consiliului (CE) nr.

1083/2006, sistemele de management şi control ale programelor operaţionale aplicate de Statele

Membre prevăd:

(a) definiţia funcţiilor organismelor care au responsabilitatea gestiunii, controlului şi

repartizării funcţiilor în interiorul fiecărui organism;

(b) respectarea principiului de separare a funcţiilor între aceste organisme şi în interiorul

fiecăruia dintre ele;

(c) proceduri pentru asigurarea corectitudinii şi regularităţii cheltuielilor declarate în cadrul

programului operaţional;

(d) sisteme de contabilitate, supraveghere şi informare financiară fiabile şi informatizate;

(e) un sistem de comunicare a informaţiilor şi de supraveghere în cazul în care organismul

responsabil încredinţează îndeplinirea atribuţiilor unui alt organism;

(f) dispoziţii privind auditul funcţionării sistemelor;

(g) sisteme şi proceduri care garantează o pistă de audit adecvată;

(h) proceduri de comunicare a informaţiilor şi de supraveghere pentru neregularităţile şi

recuperarea sumelor plătite în mod necorespunzător.

Pentru fiecare tip de audit, de sistem sau operaţional, sunt utilizate criterii sau cerinţe cheie,

care sunt verificate de auditori.

Cerinţe cheie şi criterii de evaluare în auditul de sistem, în ceea ce priveşte Autoritatea

de Management / Organismele Intermediare:

Trebuie să existe o definiţie clară a acestora (AM/OI), de alocare şi de separare a funcţiilor între şi în cadrul autorităţii de management /organismului intermediar.

Trebuie să existe proceduri adecvate pentru selecţia operaţiunilor (proiectelor)

Trebuie să existe o informare adecvată precum şi o strategie de a oferi asistenţă şi îndrumare

beneficiarilor finali.

Trebuie să existe verificări adecvate ale managementului

Pista de audit corespunzătoare. Pista se audit este considerată suficientă la nivelul autorităţii de management atunci când permite reconcilierea sumei totale certificate Comisiei cu cheltuielile

individuale înregistrate precum şi cu documentele justificative care se găsesc la toate nivelele

administrative până la nivel de beneficiar final.

Situaţii contabile de încredere, sisteme de monitorizare şi raportare financiară în formă computerizată.

Există acţiuni preventive şi acţiuni corective în cazul în care erori sistemice sunt detectate de

audit.

108 Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006; Regulamentul Comisiei (CE) nr. 1828/2006

133

Auditul operaţional are drept scop, în special, să verifice dacă sunt îndeplinite

următoarele condiţii:

Proiectul respectă criteriile de alegere în cadrul programului operaţional corespunzător, a fost realizat conform deciziei de cofinanţare şi esteconform cu toate condiţiile privind destinaţia,

utilizarea şi scopurile sale stabilite;

Cheltuielile declarate sunt conforme cu înregistrările contabile şi documentele doveditoare

păstrate de către beneficiar;

Cheltuielile declarate de către beneficiar sunt conforme cu regulile comunitare şi naţionale;

Contribuţia publică a fost plătită beneficiarului conform art. 80 din Regulamentul (CE) nr. 1083/2006.

Auditul operaţional este efectuat pe baza planului de audit intern. Înainte de derularea auditului

operaţional, echipa de audit va emite un document în care se stabilesc, printre altele, scopul şi domeniul

auditului operaţional, metoda de analiză de risc folosită pentru alegerea eşantionului, valoarea totală a

eşantionului ales, modul de organizare a auditului, modul de documentare a muncii realizate, procesul

de raportare. În mod obligatoriu se anexează eşantionul ce va fi auditat în scopul verificării cheltuielilor

declarate.

134

Resurse bibliografice

Alina Bârgăoanu, Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro, București, 2004

Alina Bârgăoanu, Managementul proiectelor - curs, Şcolii Naţionale de Studii Politice şi

Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”, 2006

Bogdan-Tucicov, A., Chelcea, S., Golu, M., Golu, P., Pânzaru, P., Dicţionar de psihologie socială,

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981

Chirică, Sofia, Psihologie organizaţională. Modele de analiză şi intervenţie, Casa de Editură şi

Consultanţă Studiul Organizării, Cluj – Napoca, 1996

Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities,

PM Network, aprilie 2000

Constantin Opran, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti 2014

Constantin Opran, Liliana Paraipan, Sergiu Stan, Managementul riscului, Şcoala Naţională de Studii

Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”,

Departamentul ID, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2004

Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti 2000

Golu, M., Fundamentele Psihologiei II, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2000

Harold Kerzner, Strategic planning for project management using a project management maturity

model, John Wiley&Sons, Inc., 2001

Hofstede G., G.J. Hofstede, M. Minkov, Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea interculturală

şi importanţa ei pentru supravieţuire, Editura Humanitas, Bucureşti, 2012

Ilie, Gh., Urdăreanu, T., Securitatea deplină, Editura UTI, Bucureşti, 2001

Mintzberg H., Ascensiunea şi declinul planificării strategice, Editura Publica, Bucureşti, 2008

Monica Roman, Mădălina Andreica, Elaborarea analizei de risc în cadrul analizei cost-beneficiu a

proiectelor finanţate din FEDR şi FC, Dezvoltarea capacităţii pentru Analiza Cost-Beneficiu - Proiect

co-finanţat din FEDR prin POAT, Bucureşti, 2012

Neveanu, P.P., Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, 1978

Nicoleta Gudănescu, Metodologia elaborării şi implementării – Concepte şi principii, Universitatea

Ecologică Bucureşti, 2007

Olaru, S., Managementul întreprinderii, Ed. A.S.E, Bucureşti, 2005

Radu, I., Iluţ, P., Matei, L., Psihologie socială, Editura EXE S.R.L., Cluj-Napoca, 1994

Sievert R.W., “Communication: An Important Construction Tool”, Project Management Journal, 1986

Veronica Savin, Vlad Ghiţu, Managementul proiectelor. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor,

Tipografia din Bălţi, 2013

Veaceslav Bulat, Cum scriu un proiect – Ghid de reguli şi principii de bază de scriere a unui proiect,

Chişinău, 2011

Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul. I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

135

Resurse internet:

http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Mng-proiectelor-Implementarea-proiectelor.ppt

Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR),

http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=5

Dicţionarul explicativ al limbii române – www.dexonlline.ro

http://ec.europa.eu/romania/documents/eu_romania/cum_se_lucreaza_cu_phare_ispa_si_sapard_-

_2005.pdf

http://www.fonduri-ue.ro/glosar-de-termeni

http://www.fonduriadministratie.ro/wp-content/uploads/2014/07/POCA-versiune-11.07.2014.pdf

Interact, (2005), Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor

culturale după metoda lui Geert Hofstede, disponibil on line la: www. I-interact.ro

Managementul riscurilor în proiecte –

http://xa.yimg.com/kq/groups/71011766/1608981416/name/Managementul

Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Capital Uman 2014‐2020 – Sinteză, http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-

2020/Dezbateri%20parteneriale/pocu/POCU_sinteza_2014-2020.pdf

Ministerul Educaţiei Naţionale – Organismul Intermediar Programul Operaţional Sectorial Creştere şi

Competitivitate Economică, Programul Operaţional Competitivitate – proiect, vesiunea C, Iulie 2014,

http://www.poscce.research.ro/

Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, Programul Operaţional Regional 2014-

2020 -

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/po/Prezentare.POR.2014-

2020.pdf

Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT) – Prima versiune,

Martie 2014, http://www.poat.ro/upload/docs/POAT-17.03.2014.RO.pdf

http://office.microsoft.com/ro-ro/project-help/scurta-istorie-a-managementului-de-proiect-

HA010351563.aspx

http://www.umpcultura.ro/ctg_17_programare-fonduri-ue-2014-2020_pg_0.htm

http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor

http://ro.wikipedia.org/wiki/PHARE

http://www.umfiasi.ro/masterate/Suporturi%20de%20curs/Facultatea%20de%20Bioinginerie/Manag

ementul%20proiectelor/Managementul%20proiectelor%20Bargaoanu.doc

136

Alte resurse:

ASRO, SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru

managementul calităţii în proiecte. Ediţia 1, noiembrie 2005

ASRO, SR ISO 31000 - Managementul riscului. Principii şi linii directoare, 2010

Casa Corpului Didactic Argeş, Oportunităţi de dezvoltare profesională a bibliotecarilor argeşeni,

Manager de proiect – suport de curs, 2012

Comisia Europeană - Oficiul pentru Publicaţii Oficiale ale Uniunii Europene, Propunerea Comisiei

Europene privind cadrul financiar multianual 2014- 2020, Luxemburg, 2011

European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Manual Project

Cycle Management, Martie 2001

European Commission, EuropeAid Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle

Management Handbook, Martie 2002

Ghidul cunoştintelor în managementul proiectelor, (Ghidul PMBOK), Ediţia a 4-a, Tradus de PMI

Romania Chapter, Editura ZETA books, 2010

Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2014-2020 -

Proiect, Martie 2014

Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, Programul Operaţional Regional 2014-

2020, Draft, Iulie 2014

Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice - Direcţia Generală Programe Europene şi

Direcţia pentru Dezvoltarea Capacităţii Administrative, Programul Operaţional Capacitate

Administrativă 2014-2020, Document consultativ, Versiunea Iulie 2014

Ministerul Educaţiei Naţionale – UEFISCDI, Strategia de Cercetare şi Inovare 2014-2020 – Versiune

tehnică, Februarie 2014

Ministerul Fondurilor Europene, Programul Operaţional Infrastructură Mare 2014-2020 (proiect,

versiunea 1) – sinteză, iunie 2014

Ministerul Integrării Europene, Glosar de termeni, Programul Phare 2002 – Coeziune Economică şi

Socială, 2002

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Ghidul Solicitantului –

Condiţii Generale, 2013

Ramboli România SRL, Relians Corp SRL, Manual de pregatire şi gestionare a proiectelor finanţate

din instrumente structurale, „Proiect co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin

POAT 2007-2013 - Formarea Beneficiarilor în domeniul implementării proiectelor finanţate din

Instrumente Structurale”, 2011

Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006; Regulamentul Comisiei (CE) nr. 1828/2006

Relansin, Raport final – Programul Relansin 1999-2006, 2006