suport de curs managementul proiectelor partea a ii-a

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

MASTERATUL DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR II

2011-2012

2

Cuprins

Tema Titlul

1 Estimarea și alocarea costurilor

2 Planificarea comunicării în proiecte

3 Managementul riscurilor în proiecte

4 Planificarea achizițiilor

5 Procese de execuție

6 Managementul calității în proiecte

7 Monitorizarea și controlul proiectelor

3

Estimarea și alocarea costurilor

Durata medie de studiu

individual: 5 ore

Unitatea de învățare nr. 1

Obiective de învățare − Însușirea cunoștințelor necesare pentru estimarea și

alocarea costurilor.

− Crearea competențelor necesare pentru gestionarea

costurilor în proiecte.

Procesul de estimare a

costurilor

Planul de management

al costurilor

Procesul de estimare a costurilor îşi propune dezvoltarea unei

estimări a costurilor resurselor necesare realizării proiectului şi a

unui plan de abordare a schimbărilor ce vor interveni asupra

acestori costuri estimate.

Punctul de plecare pentru acest proces îl constituie WBS-ul,

cerinţele de resurse identificate în procesul de Planificare a

resurselor, tarifele şi ratele resurselor pe care le vom utiliza şi

duratele activităţilor. De asemenea, sunt utile şi necesare

informaţiile istorice despre experienţele similare, precum şi

informaţiile privind riscurile identificate pentru a putea face

estimările de costuri ocazionate de apariţia riscurilor respective.

Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimările de costuri

şi Planul de management al costurilor. Planul de management al

costurilor arata modul în care se vor aborda toate schimbările

4

legate de costuri: în estimările de costuri, în tarifele şi ratele

resurselor, în bugetul proiectului etc precum şi modul în care vor fi

comunicate stakeholderilor aceste schimbări. Planul poate fi

prezentat detaliat sau foarte pe scurt, în funcţie de necesităţile

proiectului şi este o componentă a Planului de Proiect.

Atunci când un proiect se execută sub contract trebuie să se facă

diferenţierea între costul proiectului şi preţul cerut pentru

realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiză a costului

probabil pe care va trebui să îl suporte organizaţia care realizează

proiectul, în timp ce preţul cerut clientului pentru realizarea

proiectului este o decizie de business în care costul estimat este

doar unul dintre multele criterii luate în considerare.

Abordări în estimarea

costurilor

Judecata estimatorului

Pentru estimarea costurilor există mai multe abordări, care nu se

exclud reciproc. Pentru o estimare pot fi folosite una sau mai

multe dintre ele. Aceste abordări sunt:

�� lăsarea estimării la aprecierea celui care o întocmeşte;

�� defalcarea fiecărei activităţi în componente mai mici şi

estimarea fiecărei componente;

�� folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe

proiecte similare realizate în trecut;

�� folosirea datelor standard pentru diferite lucrări sau

componente.

Aceste abordări se utilizează nu numai pentru estimarea costurilor

ci şi pentru estimarea duratelor de execuţie ale diferitelor activităţi

(în cadrul procesului de estimare a duratei activităţilor).

Capacitatea de judecată a estimatorului reprezintă una din

metodele uzuale de estimare a costurilor şi, mai ales, a duratei

5

Metoda defalcării

Proiecte similare

activităţilor. Metoda se bazează mult pe experienţa estimatorului şi

trebuie testată în mod riguros pentru a se stabili dacă produce

estimări rezonabile şi consecvente. Estimatorul trebuie să-şi poată

argumenta, în fiecare caz, aprecierile şi baza pe care le face. Dar

cu cât lucrarea este mai amplă, cu atât este mai dificil să se facă

estimări demne de încredere doar pe baza judecăţii estimatorului.

A doua abordare de mai sus - pe care o putem denumi metoda

defalcării - recurge la structura de alocare a activităţilor pentru a

descompune proiectul pe componente, pentru care se fac estimări

separate care apoi se consolidează. Astfel, aplicarea judecăţii

personale este redusă la o scară mai uşor de gestionat.

Cu toate că pare exagerat de migăloasă, aceasta descompunere este

de un real folos pentru cei care nu au mai întocmit estimări. Ei pot

câştiga astfel o experientia utilă, care le trebuie când îşi folosesc

judecata personală în întocmirea estimării. Totodată poate oferi un

exerciţiu util organizatiiilor în care nu există o experienţă pozitivă

în privinţa corectitudinii estimărilor.

În abordarea bazată pe proiecte similare se compară proiectul care

trebuie estimat cu costurile (şi cu duratele reale) ale proiectelor

precedente. Costurile (şi duratele reale) ale proiectelor din trecut

devin astfel baza estimării noilor proiecte. Această abordare

trebuie însă să ţină cont şi de evoluţia costurilor în perioada scursă

de la încheierea proiectului trecut. Totodată, abordarea trebuie să

analizeze diferenţele între proiectul nou şi cel de la care provin

datele comparative. Diferenţele respective pot apărea în privinţa

naturii, obiectului, complexităţii sau anvergurii proiectelor

comparate.

Metoda estimării standardizate (care ar mai putea fi numită şi

6

Estimarea

standardizată

"estimare de manual") ar fi ideală, dar poate fi aplicată doar în

situaţiile în care există un număr suficient de date pentru a se putea

defini standarde valide din punct de vedere statistic. Este utilizată

în mod curent în proiectele de construcţii, în care se estimează

cantităţile necesare de materiale pe baza unor formule derivate din

standardele statistice. Avantajul metodei rezidă în faptul că se

poate determina calitatea unei estimări după criteriul respectării

standardului adoptat.

O problemă inerentă în aplicarea oricăreia dintre aceste abordări

este faptul că unii factori esenţiali pot varia - de exemplu

calificarea persoanelor care trebuie să realizeze activităţile

proiectului. Datele despre diferitele activităţi sau articole de cost

dintr-un proiect pot fi colectate prin mai multe metode combinate.

De exemplu, colectarea datelor referitoare la costurile facilităţilor

(spaţii de producţie, echipament de comunicaţii sau infrastructura)

se poate face prin metoda istorică, în timp ce datele despre

costurile activităţilor de dezvoltare sau proiectare se poate face

prin defalcarea pe componente şi/sau comparaţii cu proiecte

anterioare. Nu este obligatoriu să se folosească o singură metodă

pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui proiect,

dar toate metodele trebuie să fie justificabile, consecvente şi

adecvate activităţii care trebuie estimat.

Rețineți!

−−−− Pentru estimarea costurilor exista mai multe abordări, care nu se

exclud reciproc:

o Judecata estimatorului

o Defalcarea

o Proiecte similare

o Estimarea standardizată (de manual)

7

Precizia estimărilor Acurateţea estimărilor variază în funcţie de faza de planificare în

care ne aflăm. Evident că într-o fază incipienta, când încă nu ne

sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate în calcul, precizia

estimărilor va fi foarte scăzută. Conform experienţei de până

acum, acurateţea estimărilor se poate situa între următoarele

limite:

� în faza de iniţiere: -25% - +75%

� în faza de planificare: -10% - +25%

� în faza finală a planificării (estimare definitivă): -5% -

+10%

Alocarea costurilor pe

activități

Procesul de alocare a costurilor pe activităţi implică alocarea

costului total estimat pe activităţi individuale sau pachete de lucru

în vederea stabilirii unei referinţe pentru cost, referinţă ce va fi

necesară mai târziu pentru măsurarea şi evaluarea performanţelor.

Rezultatul acestui proces se concretizează în Referinţă pentru cost:

bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului şi sumarizarea

costurilor estimate pe perioade de timp.

Procesul porneşte de la WBS (pentru a şti căror pachete de

activităţi alocam costurile), estimările de cost (pentru a vedea ce

costuri vor fi alocate), planificarea în timp a proiectului (pentru a

asocia unităţile de cost pentru anumite perioade de timp) şi Planul

de management al riscurilor (pentru a include contingentele pentru

riscuri).

Concluzii

− Punctul de plecare în estimarea costurilor il constituie

WBS-ul, cerintele de resurse identificate in procesul de

planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe

care le vom utiliza si duratele activitatilor.

8

− Planul de management al costurilor arata modul in care

se vor aborda toate schimbarile legate de costuri: in

estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in

bugetul proiectului etc precum si modul in care vor fi

comunicate stakeholderilor aceste schimbari.

− Precizia estimărilor crește direct proporțional cu evoluția

proiectului.

Teste de autoevaluare:

1. Care este cea mai uzuală metodă de estimare a costurilor?

a. Analizarea proiectelor similare

b. Defalcarea proiectului pe componente mai mici și

mai ușor de estimat

c. Judecata estimatorului

2. Estimarea standardizată se mai numește estimare _______.

3. Alocarea costurilor pe activități se realizează pornind de la

următoarele planuri:

a. WBS

b. Estimările de cost

c. Planificarea în timp a proiectului

d. Planul de management al riscurilor

Răspunsuri corecte:

1. c

2. de manual

3. a, b, c, d

Recomandări bibliografice:

• *** A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project

Management Institute.

9

Planificarea comunicării în proiecte


individual: 5 ore


Obiective de învățare − Familiarizarea cu principiile comunicării în proiecte.

− Crearea competențelor pentru gestionarea favorabilă a

relației cu stakeholderii proiectului, inclusiv cu echipa de

proiect.

Comunicarea în

proiecte

Planificarea comunicării este procesul prin care se determina

cerinţele de informare şi comunicare ale stakeholderilor: cine ce

informaţie trebuie să primească, când şi sub ce formă va primi

informaţiile respective şi cine îi va livra informaţia cerută.

Managerii de proiect îşi consuma 90% din timp comunicând:

întâlniri, rapoarte, convorbiri telefonice, emailuri, prezentări,

şedinţe de proiect etc..

Dată fiind proporţia deosebit de mare alocată comunicării, este

evident că aceasta trebuie planificată în mod adecvat. Managerul

de proiect trebuie să identifice cerinţele stakeholderilor în ceea ce

priveşte comunicarea, să determine informaţiile care sunt necesare

iar apoi – respectând condiţiile specifice proiectului - să planifice

modul în care vor fi livrate aceste informaţii.

Planificarea comunicării se realizează de obicei în fazele timpurii

ale etapei de planificare din ciclul de viaţă al proiectului.

Rezultatul acestui proces va trebui însă revăzut în mod regulat pe

10

Planul de management

al comunicării

Comunicare vs.

comunicare eficientă

parcursul derulării proiectului şi actualizat ori de câte ori este

necesar.

Planificare comunicării este în strânsă legătură cu planificarea

organizaţională, deoarece structura organizaţionala a proiectului va

avea un impact major asupra cerinţelor legate de comunicarea în

cadrul proiectului.

Rezultatul procesului de planificare a comunicării se concretizează

în planul de management al comunicării, plan care va conţine:

metodele care vor fi utilizate pentru a colecta şi arhiva diverse

tipuri de informaţii, detalii privind modul în care va fi distribuită

informaţia: către cine, când şi prin ce metode, descrierea

informaţiei ce va fi distribuită, inclusiv formatul, conţinutul,

nivelul de detaliere, convenţiile şi/sau definiţiile ce vor fi utilizate,

alte detalii necesare şi, nu în ultimul rând, modul în care se va

actualiza planul de comunicare pe măsură ce proiectul

progresează.

Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau

informal, în funcţie de necesităţile proiectului şi este o

componentă a planului de proiect.

Este importantă înţelegerea conceptului de comunicare şi

comunicare eficienta. Comunicarea este procesul prin care o

informaţie relevantă este schimbată între indivizi prin intermediul

unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienţa este

procesul prin care persoana potrivită primeşte informaţia care

trebuie la timpul potrivit şi într-o manieră eficienta (adică cu un

consum minim de resurse). Managementul în patru direcţii, descris

mai jos, se referă la o comunicare eficienta.

11

Rețineți!

− Comunicarea este deosebit de importantă într-un proiect.

− Managerul de proiect comunică 90% din timp. Prin

urmare, este foarte important ca managerul de proiect

eficient să stăpânească tehnicile de comunicare cu echipa,

dar și cu ceilalți stakeholderi implicați.

Managementul în

patru direcții

Managementul în patru direcţii este un concept prezentat de David

Body şi David Buchanon în cartea ‘Preluati conducerea’, concept

care prezintă responsabilităţile managerului de proiect precum şi

instrumentele prin care poate să-şi asigure suportul

stakeholderilor, toate acestea private prin prisma comunicării.

Managementul în sus Succesul unui proiect poate depinde în mod decisiv de sprijinul şi

asistenta conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care

trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de scopurile

proiectului, susţinerea şi promovarea acestora. Pentru a obţine

toate aceste lucruri, o componentă importantă a atribuţiilor

managerului este să le ofere celor din conducere atât informaţiile

Managementul in sus

Managementul echipei

Managementul relatiilor transversale

Managementul personalului

Managerul de proiect

12

necesare despre mersul lucrărilor, cât şi argumente care să-i

convingă de beneficiile pe care proiectul le poate aduce întregii

organizaţii.

Pentru a avea relaţii bune cu managementul superior, managerul

de proiect trebuie să se gândească ce anume doreşte acesta să

obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu,

sponsorul trebuie:

� să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de

proiect şi în echipă sa;

� să fie încredinţat că atât el, sponsorul, cât şi managerul de

proiect au aceeaşi viziune asupra telurilor proiectului;

� să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii

respective;

� să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu succesele

înregistrate şi cu dificultăţile întâmpinate;

� să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi

manageri din eşalonul superior al organizaţiei.

Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect

(printre alte lucruri):

� un interes activ faţă de proiect;

� o imagine foarte clară despre ceea ce aşteaptă sponsorul de

la proiect;

� definirea clară a parametrilor şi restricţiilor cu care trebuie

să opereze proiectul;

� avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări

aduse scopurilor proiectului la nivelul organizaţiei.

Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice

aşteptările sponsorului pe măsură ce apar schimbări în componenţă

proiectului.

13

Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la

sponsori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să ia în

considerare şi relaţiile cu ceilalţi membrii ai conducerii, cărora

trebuie:

� să le asigure date despre conţinutul general al proiectului,

care trebuie să fie prompte şi lesne de asimilat de nişte

persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect

de care nu răspund direct;

� să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică şi

directă, provenită din partea managerului sau sponsorului

proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fără

fir" ar denota faptul că managerul nu a fost capabil să-şi

creeze canalele de comunicare corespunzătoare;

� să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni;

managerii din eşalonul superior doresc să se simtă cât de

cât implicaţi în găsirea soluţiilor.

Managementul

relațiilor transversale

Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte

departamente sau cu diverse organizaţii externe, cum ar fi cele ale

subcontractantilor. Managerul de proiect trebuie să apeleze la

aceste relaţii pentru a obţine asistenta de specialitate, pentru

consultaţii în privinţa lucrărilor de specialitate, ca să recruteze

specialişti pentru echipa de proiect sau ca să încerce să schimbe

modul în care lucrează anumite departamente, odată introduse

schimbările implicate de proiect. Date fiind situaţiile şi interesele

diferite ale fiecărui departament, această sarcină este adesea foarte

dificilă, deoarece ea înseamnă de multe ori nu numai să se ia

măsuri ca departamentele să ştie ce anume trebuie să facă ci şi să-

şi păstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbărilor propuse,

mai ales atunci când aceste schimbări afectează propriile resurse.

Conflictele şi dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie

14

rezolvate prin negociere, în permanenţă fiind necesar să se depună

eforturi pentru întreţinerea sentimentului de proprietate faţă de

proiect.

Managerii de proiect trebuie, de asemenea, să-şi creeze, să utilizeze şi să dezvolte câte o reţea de contacte. Chiar dacă acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra căreia se lucrează, ele pot servi la informarea permanentă a managerilor în legătură cu schimbările din alte locuri, schimbări ce ar putea avea implicaţii asupra proiectului lor.

Managementul echipei Managerul de proiect trebuie să insufle membrilor echipelor lor şi

să le menţină sentimentul de motivare şi de implicare, indiferent

dacă aceştia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parţială.

Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit

de cunoştinţe şi diferenţele între interesele membrilor lor, precum

şi loialitatea lor împărţită trasforma conducerea unui astfel de grup

într-o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu numai să

coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie să

gestioneze procesele de comunicare şi să asigure calitatea, atât în

interiorul echipei cât şi între această şi departamentele care îi

susţin activitatea.

Managementul

personalului

Managerul de proiect trebuie să convingă personalul afectat de

proiect să se implice în activităţile acestuia, deoarece numai acest

lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convinşi

să-şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi să ajute

echipa de proiect să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi

să depună o muncă suplimentară pentru adaptarea la schimbare,

păstrând însă în exploatare şi vechile sisteme cu care trebuie să

livreze în continuare produse sau servicii către clienţi. Toate aceste

activităţi necesita întreţinerea unui grad ridicat de implicare şi

motivare în rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să

fie afectaţi de planificarea şi implementarea schimbărilor implicate

de proiect.

15

Concluzii

− Managementul în sus asigură sprijinul conducerii pentru

proiect. Strategia folosită de managerul de proiect trebuie

să fie informarea coerentă și constantă a superiorilor

despre evoluția proiectului.

− Managementul relațiilor transversale asigură o bună

relație cu managerii funcționali, departamente, furnizori

și colaboratori externi.

− Managementul echipei presupune motivarea și

implicarea constantă a membrilor echipei de proiect.

− Managementul personalului ajută la obținerea sprijinului

personalului din organizație care este afectat de proiect.

Tema de control:

Presupunem că sunteți managerul unui proiect de organizare a

unui eveniment internațional, cu participarea a peste 20 de oficiali

din întreaga lume. Tema conferinței este energia verde. Sunteți

directorul departamentului de organizare evenimente din cadrul

unei mari firme de relații publice și aveți o echipă formată din 10

experți interni, 2 colaboratori externi, 3 furnizori. Vă rugăm să

explicați cum veți asigura managementul în patru direcții din

prisma comunicării.


• Body & Buchanon, Preluati Conducerea, 2006, Codecs

16

Managementul echipei de proiect


individual: 5 ore


Obiective de învățare − Familiarizarea cu noțiuni fundamentale referitoare la

managementul resurselor umane.

− Identificarea tipurilor ideale de echipe de proiect.

− Argumentarea deciziilor cu privire la alegerea unui

anumit tip de echipă de proiect.

Planificarea

organizațională

Rolul finanțatorului

Planificarea organizaţionala este procesul prin care se identifica, se

documentează şi se aloca roluri, responsabilităţi şi ierarhii de

raportare în cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilităţile precum

şi relaţiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de

persoane.

Pornind de la cerinţele de personal – competente cerute în proiect,

constrângerile legate de echipa de proiect şi relaţiile de raportare

existente în companie (formale sau informale), procesul livrează o

alocare a rolurilor (cine ce face) şi a responsabilităţilor (cine ce

decide) în proiect.

O parte – generală – a acestor roluri o aveţi listata mai jos:

Rolul finanțatorului/sponsorului proiectului

− Accepta formal produsul proiectului

− Poate impune repere în proiect şi poate realiza livrabile ale proiectului

− Nu este neapărat cel care semnează carta proiectului

− Pune la dispoziţie resursele financiare necesare pentru

17

Rolul managerului

executiv

Rolul echipei de

proiect

Rolul stakeholderilor

proiect Rolul managerului executiv

− Determina priorităţile în contextul triplei constrângeri

− Prioritizeaza proiectele

− Emite carta proiectului

− Protejează proiectul de influenţele din afară

− Identifica riscuri

− Aprobă planul de proiect Rolul echipei de proiect

− Participa la luarea anumitor decizii legate de proiect

− Crează structura de alocare a activităţilor (WBS)

− Contrubuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare

− Identifica ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta

proiectul

− Executa activităţile alocate

− Participa la întâlnirile echipei de proiect Rolul stakeholderilor (alţii decât cei listaţi mai sus)

− Participa la evaluarea cunoştinţelor şi aptitudinilor lor care pot fi necesare sau utile în proiect

− Primesc informaţii legate de proiect

− Sunt informaţi legat de schimbările ce apar în proiect

− Ajuta la realizarea cartei proiectului

− Sunt implicaţi în

18

Rolul managerilor

funcționali

Rolul managerului de

proiect

o Dezvoltarea planului de proiect o Sistemul de control al schimbărilor o Procesul de verificare a conţinutului proiectului o Managementul riscului

Rolul managerilor funcţionali

− Negocierea resurselor cu managerul de proiect − Alocarea anumitor resurse umane − Sunt implicaţi în luarea deciziilor de continuare/oprire

proiect − Utilizarea optimă a resurselor − Aprobarea planului de proiect − Sprijin în problemele legate de performanţele membrilor

echipei de proiect Rolul Managerului de proiect

Deoarece managerului de proiect îi revine responsabilitatea finală

în succesul sau eşecul proiectului, am încercat să definim mai pe

larg unele din rolurile ecestuia:

− Configurarea obiectivelor: stabilirea sau însuşirea

obiectivelor şi direcţiilor generale de acţiune, interpretarea

acestora, reacţia la modificarea lor, Clarificarea

problemelor şi delimitarea zonelor problematice.

− Obţinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile

pentru obţinerea lor, păstrarea lor şi gestionarea lor în

vederea unei utilizări eficiente.

− Configurarea rolurilor şi a structurilor: clarificarea şi

modificarea rolurilor proprii şi ale celorlati membrii în

19

echipa de proiect.

− Stabilirea unor comunicaţii bune: crearea legăturilor dintre

diverşii stakeholderi care contribuie la desfăşurarea

proiectului, astfel încât aceştia să poată să-şi manifeste

sprijinul şi implicarea.

− Vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea ‘perspectivei

din elicopter’, gestionarea timpului şi a celorlalte resurse,

anticiparea reacţiilor persoanelor interesate de proiect,

depistarea conexiunilor şi a evenimentelor neprevăzute.

− Propulsarea proiectului: efectuarea de acţiuni şi asumarea

riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai

ales în fazele lui dificile.

− Managerul de proiect trebuie să aibă autoritatea de a spune

‘NU’

Rețineți!

− Fiecare jucător important în proiect are roluri și

responsabilități specifice.

− Managerul de proiect are responsabilitatea pentru succesul

final al proiectului și pentru livrabilele realizate.

De ce managementul

echipei de proiect?

Managementul echipei de proiect este, mai mult decât ştiinţă, o

artă, o abilitate pe care managerii de proiect trebuie să şi-o

însuşească. În lipsa acestei abilităţi, managerul de proiect se va

confrunta cu probleme grave generate de comunicare internă şi

externă, conflicte interpersonale, incapacitate de a negocia etc.

Conform studiilor realizate la nivel internaţional, aproximativ 60%

din munca unui manager de proiect înseamnă activităţi legate de

gestionare a echipei de proiect.

Practic, nu putem vorbi despre proiect dacă nu avem o echipă care

20

Scara dezvoltării

echipei de proiect

să planifice şi să implementeze respectivul proiect. Resursa umană

este cea mai valoroasă resursă, indiferent de tipul de proiect. Iată

de ce managerul de proiect trebuie să fie înzestrat cu abilităţi de

lider, cu aşa-numitele “soft skills”, care nu pot fi obţinute numai

prin exersarea diferitelor tehnici de project management, ci printr-

o autoevaluare continuă concentrată pe ciclul ascultare-evaluare-

feedback.

Dinamica unei echipe de proiect este influenţată de diferitele faze

prin care trece proiectul. În faza de iniţiere, echipa este entuziastă,

dornică de muncă; însă, tendinţa firească este ca entuziasmul

echipei să scadă pe măsură ce proiectul se apropie de final.

Managerul de proiect este cel care poate schimba acest parcurs

prin asumarea rolului de lider şi de agent motivator.

Fazele de formare a echipei corelate cu procesele managementului

de proiect1:

Faze echipă Procese management de proiect

1. Formare (Forming) – indivizi

competenţi

1. Iniţiere şi, parţial, planificare

2. Probleme (Storming) – indivizi

aflaţi în competiţie

2. Planificare şi execuţie; practica

arată că acesta este stadiul în care

rămân 60% din echipe până la finalul

proiectului.

3. Normare (Norming) – instituire

reguli “coabitare”

3. Execuţie, monitorizare, control (în

cazul în care echipa a trecut de faza

nr. 2)

4. Performanţă (Performing) 4. Execuţie, monitorizare, control şi

încheiere (în cazul în care echipa a

trecut de faza nr. 3)

5. Dizolvare (Adjourning) 5. Încheiere (în cazul în care echipa a

trecut de faza nr. 4)

1 Conform Tuckman – the ladder of team development

21

Într-o organizaţie care desfăşoară proiecte, membrii unei echipe de

proiect se pot găsi în postura ingrată de a avea doi şefi:

coordonatorul departamentului în care este alocat fiecare

(Contabilitate, Resurse umane, Achiziţii etc) şi managerul de

proiect. Aceasta cauzează frustrări, care nu pot fi depăşite decît

printr-o comunicare foarte clară şi directă între managerul de

proiect şi coordonatorul de departament.

Pentru a mări şansele ca echipa să depăşească faza 3 (normare),

managerul de proiect poate utiliza mai multe instrumente. Unul

dintre acestea este definirea clară a rolurilor şi a

responsabilităţilor, definire care trebuie făcută încă din etapa de

planificare a proiectului. În acest sens, un instrument eficient este

matricea de alocare a responsabilităţilor, semnată atât de

managerul executiv, cât şi de coordonatorii de departamente.

Matricea de alocare a

responsabilităților

Matricea de alocare a responsabilităţilor este reprezentat sub forma

unui tabel care conţine numele persoanelor responsabile de sau

care contribuie la realizarea activităţilor din proiect.

Principii de realizare:

− Există un singur responsabil pentru fiecare activitate;

− Managerul de proiect este responsabil pentru

“Managementul proiectului” şi trebuie să fie informat

despre progresul celorlalte faze şi pachete de activităţi;

Notarea propusă:

• R – responsabil (de activitatea respectivă)

• P – participă (la implementarea activității respective)

• I – informat (cu privire la activitatea respectivă)

• C – consultat (cu privire la activitatea respectivă)

22

• A – avizează (semnează, aprobă formal)

Exemplu – matrice de alocare a reponsabilităților

Membru echipa /

Activitate

Membru echipă 1 Membru echipă 2 Membru echipă 3 Membru

echipă …

Cod WBS - Activitate R, A P P I

Cod WBS - Activitate I R C P

Cod WBS - Activitate C R A P

Cod WBS - Activitate A I R, A P

…

Eficiența și

performanța echipelor

Există patru factori importanți care influențează eficiența și

performanța echipelor2 :

1. Modalitatea de structurare a sarcinilor

Echipele au cele mai bune rezultate atunci când toți membrii au

libertate și autonomie, oportunitatea de a utiliza diferite abilități și

talente, capacitatea de a duce la bun sfârșit o sarcină care are un

rol important în proiect.

2. Componența echipelor

Pentru a fi eficientă, o echipă necesită trei tipuri diferite de

abilități: expertiză tehnică, abilități de decizie / de soluționare a

problemelor, abilități de feedback, rezolvare de conflicte, ascultare

activă.

3. Contextul

2 Adaptat după Stephen Robbins, ”The Truth About Managing People”, 2nd ed., 2008, Pearson Education Limited. Adevărul nr. 33 – Cum putem face echipele să fie eficiente ? (p. 131 – 132)

23

Cei trei factori contextuali care afectează performanța echipelor

sunt: accesul la resurse potrivite, leadership, evaluarea

performanțelor/sistem de retribuire pe baza meritelor și

performanțelor.

4. Procesele

Cele mai importante procese care asigură performanța echipelor de

proiect sunt: angajamentul față de un obiectiv comun, gestionarea

eficientă a conflictelor, distribuirea eficientă și echitabilă a

sarcinilor în cadrul echipei.

Rețineți!

• Matricea de alocare a responsabilităților este un

instrument foarte util de gestionare a echipei. Principiul

său guvernator este că există un singur

responsabil/activitate.

• Factorii care influențează performanța echipelor sunt:

modalitatea de structurare a sarcinilor, componența

echipelor, contextul proiectului și procesele.

Tipuri de echipe de

proiect

• Echipa funțională

• Echipa unică pe proiect

• Echipa matricială

• Echipa pe contract

Echipa funcțională O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată

de grupuri organizate funcţional (şi astfel de echipe pot executa o

muncă de proiect). În organizaţiile în care structura funcţională

este rigidă, un proiect trece de la o echipă funcţională la alta, până

la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care constă în realizarea

unui produs nou poate trece de la marketing, unde a apărut ideea

produsului, la secţia de cercetare-dezvoltare, unde se ia în

considerare fezabilitatea tehnică a ideii, apoi la proiectare şi în

24

sfârşit la producţie. O caracteristică a acestui tip de echipa este

faptul că fiecare angajat are un singur superior.

Echipa (unica) de

proiect

O echipă de proiect (sau echipa unică) cuprinde persoane care

lucrează la un proiect în cadrul unuia şi aceluiaşi compartiment

organizaţional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect.

Dacă o asemenea echipa reuşeşte să ducă la bun sfârşit un proiect,

are şansa să rămână în aceeaşi formaţie pentru următoarele

proiecte. Acest lucru se întâmplă de regulă în organizaţiile în care

realizează rând pe rând proiecte de o natură mai mult sau mai

puţin similară - de exemplu cele care produc software ori cele de

construcţii.

În comparaţie cu alte structuri de proiect, într-o echipă unică

atmosfera de apropiere care se clădeşte reuşeşte mai bine să

înlăture eventualele dificultăţi de comunicare. Totuşi trebuie

acordată multă atenţie comunicării cu ceilalţi factori interesaţi de

proiect (conducerea organizaţiei, managerii de linie, restul

personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei

neglijaţi.

Echipa matricială O structură matriciala este caracterizată de faptul că un angajat se

poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale

activităţii sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu

exclusiv, în organizaţiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce

lucrează în cadrul unui proiect, angajaţii sunt conduşi de

managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activităţii lor

(evaluarea performanţei, instruire, promovarea în cariera ori

sarcinile de "rutină"), răspund managerii de linie din serviciile

funcţionale.

În această formă de organizare, personalul provenit din diferite

domenii funcţionale (proiectare, dezvoltare de software, producţie,

marketing) este "împrumutat" sau detaşat în diferite echipe de

proiect, cu normă întreagă sau parţială. În acest fel, managerul de

25

proiect are la dispoziţie o echipă clar definită şi-şi asuma

responsabilitatea şi controlul asupra activităţii ei în cadrul

proiectului.

Mulţi dintre angajaţii cuprinşi în activităţi pe proiecte continua să

execute şi sarcinile primite din departamentele lor funcţionale.

Managerii de linie din departamentele funcţionale răspund pentru

aceste sarcini, pentru standardele de performanţă în activităţile

angajaţilor respectivi , precum şi pentru asigurarea instruirii şi

perfecţionării lor profesionale. Într-o asemenea structură este

important să se evite problemele care pot apărea din cauza dublei

subordonări a angajaţilor - "problema celor doi şefi". Pentru

aceasta, echipa trebuie să-şi clădească în interior relaţii interumane

cât mai bune şi o comunicare cât mai eficace.

Exemplu – echipă matricială

Echipa pe contract Aceste echipe sunt aduse din afară companiei, în baza unui

contract, pentru a executa anumite lucrări în cadrul proiectului,

responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumata în mod

clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe

26

este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar

pentru că beneficiarul este cel care evaluează, în final, succesul

proiectului, managerul de proiect trebuie să fie în permanenţă atent

la prestaţia celor angajaţi din afară ca să execute diferite părţi ale

activităţii.

O variantă a acestei forme de echipa se numeşte echipa externă. O

asemenea echipa îşi desfăşoară activitatea în alt spaţiu de

producţie decât managerul de proiect, care este obligat să

soluţioneze şi dificultăţile suplimentare care decurg din

"managementul la distanţă".

Concluzii

− Fiecare tip de echipa are avantajele şi dezavantajele ei,

fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit pentru anumite

proiecte, sau chiar pentru anumite sarcini în cadrul unui

proiect.

− Nu este deloc neobişnuit ca echipele de proiect să fie

mixte. Astfel, putem găsi într-o echipă care execută un

proiect atât persoane care lucrează cu normă întreagă şi

se subordonează în întregime managerului de proiect cât

şi persoane care lucrează cu normă parţială şi se

subordonează managerului de proiect numai pentru orele

efectuate în proiectul respectiv. Aceştia din urmă sunt

ceruţi pe proiect atunci când este nevoie de contribuţiile

unor specialişti.

Teme de discuție:

Ce tip de echipă ați folosi și de ce pentru....:

• ...un proiect inovator de creare a motorului care

funționează cu apă?

• ...o conferință internațională, cu participarea a peste 20

de miniștri din 10 țări europene?

• ...construirea unei grădinițe pentru copiii angajaților

27

organizației în care lucrați?

• ....dezvoltarea newsletter-ului organizației?

• ...un proiect de construire a unui ansamblu hotelier într-

o savană din Africa?


• Robbins, S., ”The Truth About Managing People”, 2nd

ed., 2008, Pearson Education Limited.

• Turner, R., Project –Oriented Leadership, 2010.

Gower.

28

Managementul riscurilor în proiecte


individual: 5 ore


Obiective de învățare − Însușirea cunpștințelor și ablităților de gestionare a

riscurilor în proiecte

− Crearea și îmbunătățirea competențelor de gestionare a

riscurilor în proiecte, cu accent pe:

o Identificarea riscurilor

o Analiza cantitativă și calitativă a riscurilor

o Realizarea planului de management a riscurilor, cu

identificarea strategiilor și măsurilor adecvate de

răspuns la risc.

Ce este riscul în

proiecte?

Riscul este definit în managementul de proiect ca un

eveniment sau o condiție incertă care – în cazul în care se

manifestă – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor

proiectului.

Există tendința de a face anumite confuzii între risc și problemă.

Problema este reprezentata de condiții existente, cunoscute.

Riscul, în schimb, se referă la evenimente și condiții viitoare. Se

poate, prin urmare, spune că riscul nu reprezintă o problemă; în

schimb, o problemă este un risc care s-a manifestat.

Ce este

manangementul

Managementul riscurilor se referă la următoarele acțiuni specifice:

29

riscurilor?

• identificare (inclusiv cod WBS),

• ierarhizare,

• planificarea strategiilor și măsurilor de răspuns,

• stabilirea costurilor și responsabililor pentru

implementarea măsurilor de răspuns la risc.

Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile

care ar putea afecta proiectul și se documentează caracteristicile

lor. În identificarea acestor riscuri se pleacă de la structura de

descompunere a activitaților (WBS).

Analiza riscurilor Analiza riscurilor constă în măsurarea probabilității și a impactului

riscurilor identificate asupra proiectului și estimarea implicatiilor

lor asupra obiectivelor proiectului. Aceasta analiză numerică a

probabilității de aparitțe a fiecărui risc și consecințele apariției sale

asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici

cum ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizională.

Rezultatele acestui proces se concretizează in lista riscurilor cu

prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si

probabilitatea de aparitie considerată cea mai mare).

Studiu de caz – managementul riscurilor

În cazul unui proiect care implică implementarea unei noi tehnologii, menite sa asigure

organizației un avantaj competitiv substanțial in raport cu concurenții.

Acest proiect se bazează pe cunoștințele și experiența a doi experti din cadrul organizației,

iar o parte din dezvoltarea proiectului a fost subcontractată unui furnizor din Asia.

30

Etapa 1 – identificare, analiză și ierarhizarea riscurilor

Cod WBS♣♣♣♣

Descriere risc Probabilitate 1 – mic

2 – medie 3 - mare

Impact 1 – mic

2 – mediu 3 - mare

Scor (probabilitate x impact)

3.2.1. Echipa mixta (autohtona + extern) - comunicare greoaie, coordonare dificila

3 3 9

1.2.1 Parasirea firmei de catre un expert

3 3 9

5.6.6. Diferente legislative Romania – Asia (riscul legat de clauzele contractele semnate)

2 3 6

1.4.3. Risc socio-cultural (Romania – Asia)

2 3 6

3.3.1. Risc comunicational (comunicare deficitara cu furnizorul din Asia)

2 2 4

5.5.5. Risc financiar (legat de ratele de schimb valutar intre Europa – Asia)

2 2 4

1.1.1 Falimentul furnizorului din Asia / intarzieri in livrare

1 3 3

4.3.1 Incertitudine legata de costurile de implementare (costurile de implementare pot creste, fiind o tehnologie noua)

1 2 2

Planificarea

răspunsului la risc

Planificarea răspunsului la risc este procesul prin care se

dezvoltă proceduri și tehnici de exploatare a oportunităților și

de reducerea a amenințărilor asupra obiectivelor proiectului.

Sunt posibile mai multe strategii de răspuns la risc. În cazul

fiecărui risc trebuie aleasa acea strategie care este cel mai probabil

să ducă la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc

identificat să există o strategie recomandată, dar și una de rezervă.

Posibile strategii de răspuns la risc:

• evitarea riscului;

• reducerea probabilității sau impactului riscului;

întocmirea unor planuri pentru situații neprevăzute

♣ Codurile WBS sunt fictive din considerente pedagogice.

31

sau de contingență (care să fie puse în aplicare dacă

riscul se materializează);

• transferarea riscului asupra altora (prin încheierea

unor asigurări);

• acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea

situaţiei).

Evitarea riscului Evitarea riscului înseamnă înlăturarea totală a riscului din cadrul

proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate însemna

chiar renunţarea la executarea proiectului, dacă riscurile majore

vizează un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un

întreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.

Reducerea riscului (a

probabilitatii si/sau a

impactului)

Reducerea riscului înseamnă diminuarea probabilităţii, a

impactului sau a ambelor. Întotdeauna se menţionează

dimensiunea la care se face referire: reducerea probabilităţii sau

reducerea impactului (sau ambele).

Reducerea riscului este o strategie importantă, care poate sau nu să

fie costisitoare. În cele mai multe situaţii, reducerea riscului este

rentabila dacă se compară cu costurile pe care le-ar cauza riscurile

care s-ar materializa.

Planurile pentru

situatii neprevazute

(de contingenta)

Planurile pentru situaţiile neprevăzute se referă la identificarea

unor opţiuni alternative care să contribuie la recuperarea unor

eventuale pierderi. Planurile pentru situaţii neprevăzute (de

contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri băneşti pentru

acoperirea depăşirilor minore până la planificarea amplă a refacerii

resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecărei opţiuni

alternative definite trebuie să-i fie identificate avantajele şi

dezavantajele, iar varianta optimă trebuie prezentată conducerii în

vederea aprobării. Strategiile generale care pot fi adoptate în

alcătuirea unui plan de contingenta sunt:

• să nu se facă nimic (dar alegerea acestei opţiuni trebuie

32

să fie făcută în cunoştinţă de cauză)

• să se pregătească dinainte proceduri alternative descrise

în detaliu sau să se prevadă metodologii alternative

care să fie adoptate în momentul materializării riscului;

• să se discute cu celelalte organizaţii interesate (client,

contractor sau subcontractor) anumite aranjamente

privind disponibilizarea unor resurse şi facilităţi

necesare în situaţia materializării riscului.

Transferarea riscului

(prin incheierea unor

asigurari)

Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe

care îl are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor

sau furturilor înseamnă o compensaţie financiară pentru pierderile

suferite. Compensaţia respectivă poate să nu fie suficientă pentru

menţinerea desfăşurării proiectului, fiind gândită doar ca să

acopere într-o măsură sau alta timpul şi resursele pierdute de

organizaţie.

Acceptarea riscului Cea din urmă strategie este cea a acceptării riscului: managerul

proiectului poate decide că în momentul respectiv nu trebuie sau

nu poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze situaţia din

timp în timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor

să se pună la punct câte un plan de contingenta pentru orice lucru

care ar putea merge rău. În timpul desfăşurării proiectului, poate fi

necesar să se revizuiască lista riscurilor şi a factorilor de risc

pentru a se afla:

� dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină

critic;

� dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat şi pentru care

poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o măsură

imediată.

În oricare din cazuri, riscurile şi planurile generale sau pentru

situaţii neprevăzute trebuie revizuite periodic, pentru că managerul

să se asigure că, indiferent de ce se poate întâmpla, el are o idee

33

despre ceea ce trebuie să facă.

Studiu de caz – stabilirea strategiilor și măsurilor de

răspuns la risc

Risc identificat Scor Strategia de raspuns

Masuri Costuri (€) Responsabil

Echipa mixta (autohtona + extern) - comunicare greoaie, coordonare dificila

9 Reducerea posibilitatii aparitiei riscului

- Organizare 1 sedinta online / saptamana - Organizare vizite de lucru

10 000 (achizitie echipamente si servicii – transfer de date si multimedia) 20 000 (vizite de lucru)

Ilie Ionescu (Responsabil IT)

Parasirea firmei de catre un expert

9 Plan de contingenta

- Precontractarea unei companii ce ofera servicii expert in domeniul respectiv - Identificarea unor experti care ar putea fi angajati in scurt timp de la materializarea riscului

1500 (valoare precontract) 500 (achizitie lot 50 CV premium)

Radu Dumitrescu (Project Manager) Mihaela Ionescu (Responsabil resurse umane)

Diferente legislative Romania – Asia (riscul legat de clauzele contractele semnate)


- Contractarea unor experti in legislatia celor doua continente

4000 (valoare contract consultanta)

Ioana Lupascu (Consilier juridic)

Risc socio-cultural (Romania – Asia)


- Efectuarea de prezentari ce au drept continut elemente culturale ale celor doua continente impreuna cu metode eficiente pentru interactionare

3000 (valoare contract training)

Mihaela Ionescu (Responsabil resurse umane)

Risc comunicational (comunicare deficitara cu furnizorul din Asia)


- Asigurare translator 2000 (cost translator)

Responsabil resurse umane

Risc financiar (legat de ratele de schimb valutar intre Europa – Asia)

4 Transfer - Asigurea impotriva riscului de schimb valutar

10 000 (3% din valoare contract).

Ioana Lupascu (Consilier juridic) Companie de asigurari

Falimentul furnizorului din

3 Evitare -Crearea unei liste de furnizori alternativi,

300 (cost

Ioana Radu (Expert

34

Asia / intarzieri in livrare

contactarea acestora si obtinerea unor oferte

telecomunicatii) 1000 (onorariu expert achizitii)

achizitii)

Incertitudine legata de costurile de implementare (costurile de implementare pot creste, fiind o tehnologie noua)

2 Acceptare - Supravegherea atenta a metodelor de implementare si eficientizarea lor (continute in procesele de monitorizare si control)

0 Radu Dumitrescu (Project Manager)

TOTAL 52 300

Rețineți!

• Strategiile de gestionare a riscurilor sunt:

o Evitarea

o Reducerea probabilității și/sau a impactului

o Acceptarea

o Planul de contingență

o Transferul

• A nu se confunda între strategiile de răspuns la risc –

care indică o cale de urmat pentru abordarea riscului -

și măsurile de răspuns la risc – care reprezintă

operaționalizarea prin acțiuni concrete a strategiilor de

răspuns la risc.

Concluzii

Rezultatele procesului de planificare a răspunsului la risc trebuie

să includă, printre altele:

� Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din WBS

afectat, cauzele posibile şi modul în care pot afecta

obiectivele proiectului.

� Responsabilităţile alocate pentru răspunsul la riscul

respectiv

� Răspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate:

acceptare, evitare, reducerea probabilităţii de apariţie sau a

impactului asupra obiectivelor proiectului.

� Acţiunile specifice pentru implementarea strategiei alese

35

� Bugetul şi timpul alocat pentru fiecare răspuns

� Planuri de contingenta

Rezultatele procesului de planificare a răspunsului la risc trebuie

încorporate în planul de proiect pentru a se asigura implementarea

şi monitorizarea acţiunilor agreate, ca parte a proiectului în

desfăşurare.

Întrebări de autoevaluare

1. Sunteţi managerul de proiect al proiectului Beta. Unul

dintre furnizorii dvs. a întârziat livrarea unor componente

cu două săptămâni, iar dvs. – care aţi identificat la

începutul proiectului acest posibil risc – vă pregătiţi acum

să îi trimiteţi factură cu penalizări. Tehnica de management

a riscului pe care aţi propus-o după identificarea riscului şi

pe care o puneţi acum în practică este:

a. Evitarea

b. Reducerea probabilităţii de apariţie

c. Transferul

d. Planul de contingenta

2. În timpul procesului de planificare a răspunsului la risc,

echipa discuta posibilităţile de a aborda riscurile

identificate. Ei discută despre mai multe opţiuni :

a).renunţarea la o anumită activitate pentru care s-a

identificat un risc b).sesiuni de training suplimentare

pentru membrii echipei de proiect c).aşteaptă să vadă dacă

riscul se materializează d).ignorarea riscului şi e).

realizarea activităţii pentru care s-a prevăzut riscul cu

materializarea cea mai timpurie. Care din următoarele

strategii de abordare a riscului nu a fost luată în

considerare:

a. Evitarea riscului

36

b. Transferul riscului

c. Acceptarea risc

3. Tocmai aţi fost numit manager de proiect pentru proiectul

Gamma şi vreţi să treceţi în revistă procedurile pentru

managementul riscurilor din acest proiect. Care va fi cel

mai util document în a obţine aceste informaţii ?

a. Planul de identificare a riscurilor

b. Planul de management al riscurilor

c. Planul de analiză a riscurilor

d. Studiul de evaluare a riscurilor identificate pe

proiect

4. În urma unei analize a riscurilor în proiectul Alfa - care se

ocupă de implementarea unei tehnologii de ultimă oră -, aţi

decis să alocaţi o resursă care să lucreze alături de singurul

expert pe care îl aveţi în echipă. Aceasta resursă va avea

sarcina să înveţe de la expert, pe parcursul derulării

proiectului, cât mai multe despre tehnologia nouă şi modul

în care este ea aplicată în proiect. Managerul de proiect a

făcut acest lucru în urma identificării riscului că expertul să

plece din proiect. Strategia abordată de el este:

a. Reducerea probabilităţii de apariţie

b. Reducerea impactului

c. Transferul riscului

d. Evitare

5. Ca răspuns la materializarea unui risc, managerul de

proiect întâlneşte echipa şi managementul pentru a

dezvolta o strategie. După discuţii, ei decid să încheie o

asigurare. Acesta este un exemplu de:

a. Identificare

b. Acceptare

c. Transfer

37

Evitare

Răspunsuri corecte

1. c

2. b

3. b

4. b

5. c


• ***Project Management Body of Knowledge, 4th ed,

2008, Project Management Institute

• ***Practice Standard for Project Risk Management,

2009, Project Management Instiute

38

Planificarea achiziției


individual: 5 ore


Obiective de învățare − Familiarizarea cu procesele de planificare a achiziției și

evaluarea importanței acestora la nivelul proiectelor.

− Însușirea cunoștințelor necesare pentru realizarea unui plan de

management al achiziției:

− ce tipuri de contracte vor fi folosite,

− dacă sunt sau nu necesare estimări independente,

− care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza şi

când,

− dacă organizaţia respectivă are departament de

achiziţie,

- care sunt acţiunile care pot fi întreprinse de echipa de

proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie

utilizate şi unde pot fi găsite acestea.

Planificarea achiziției Planificarea achiziţiei constă în determinarea obiectului

achiziţiilor şi a momentului achiziţionării acestora. Procesul

identifica cerinţele care pot fi satisfăcute prin achiziţia de produse

sau servicii din afară organizaţiei, fără a se depăşi aria de

cuprindere a proiectului. Sunt analizate aspecte legate de

necesitatea achiziţiei, cum se achiziţionează, ce se achiziţionează,

în ce cantitate şi în ce moment.

Rezultatul procesului de planificare a achiziţiei se concretizează în

planul de management al achiziţiei, plan care detaliază modul în

39

care se administrează procesele de achiziţie: ce tipuri de contracte

vor fi folosite, dacă sunt sau nu necesare estimări independente,

care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza şi când, dacă

organizaţia respectivă are departament de achiziţie, care sunt

acţiunile care pot fi întreprinse de echipa de proiect, care sunt

documentele standardizate ce trebuie utilizate şi unde pot fi găsite

acestea, alte detalii necesare şi, nu în ultimul rând, modul în care

se va actualiza planul de management al achiziţiei pe măsură ce

proiectul progresează.

Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau

informal, în funcţie de necesităţile proiectului şi este o

componentă a Planului de Proiect.

Tipuri de contracte

Contracte cu preț fix

Contracte cu costuri

Contracte cu preţ fix: sunt acele contracte în care serviciul său produsul urmează să fie furnizat contra unui preţ fix. În cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite caracteristicile produsului său serviciilor respective, altfel atât furnizorul cât şi cumpărătorul îşi asumă riscul că produsul său serviciul să nu fie acceptabile/acceptate. Contractele cu preţ fix pot include stimulente pentru atingerea sau depăşirea cerinţelor din contract (de exemplu datele finale de livrare).

Caracteristici ale contractelor cu preţ fix:

− Cea mai comună formă de contract − Se recomandă atunci când achizitorul poate defini clar aria

de cuprindere − Cel mai scăzut risc pentru achizitor

Contractele cu costuri rambursabile: aceste contracte implica plată costurilor (rambursarea costurilor) legate de produs, plus un comision reprezentând profitul furnizorului. Costurile sunt – în general – clasificate ca fiind costuri directe : cele legate direct de existenţa proiectului (de ex. salariile personalului alocat full-time pe proiect) şi costuri indirecte : costuri alocate de către organizaţie pe proiect şi care reprezintă de fapt costuri legate de existenţa organizaţiei (de ex. utilităţile, închirierea spaţiilor pentru birouri etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un procent din

40

rambursabile

Contracte de tip timp

costurile directe. Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei tipuri :

− Cost plus taxa fixă: costuri reale plus rata profit pentru furnizor

− Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost ca şi profit pentru furnizor (cel mai riscant tip de contract pentru achizitor)

− Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Taxa de stimulare se oferă pentru atingerea sau depăşirea unor anumite obiective ale proiectului, cum ar fi încadrarea în program sau în buget.

Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile:

− Toate cheltuielile furnizorului sunt rambursate − Costul contractului nu este cunoscut de la început − Riscurile legate de depăşirea costului sunt ale achizitorului − Se foloseşte atunci când nu există o descriere precisă a

bunurilor şi serviciilor ce se achiziţionează − Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de

cuprindere a activităţilor cuprinse în contract

Contractele de tip timp şi materiale sunt contracte în care se definesc preţurile pentru materiale şi ratele şi, în funcţie de timpul lucrat şi materialele utilizate, se calculează costurile. Se mai numesc şi contracte de tip preţ unitar: se stabileşte preţul pe unitate, urmând ca, în funcţie de cantitatea de muncă prestata, să se ia în considerare numărul de unităţi. Este recomandat atunci când aria de cuprindere a proiectului este clar definită.

Caracteristici ale contractelor de tip timp şi materiale:

− Se mai numesc şi contracte de tip preţ unitar − Preţul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe

bucata − Se foloseşte în general în cazul contractelor de valoare

redusă − Poate fi riscant din punct de vedere al depăşirii costurilor

în cazul în care nu se specifică o valoare maximă ce nu poate fi depăşită.

Relaţiile contractuale între achizitor şi furnizor sunt adesea

considerate confidenţiale şi secrete.

41

și materiale

Rețineți!

− Planificarea achiziției este un proces de planificare a

proiectelor care se concretizează in determinarea obiectului

achizitiilor si a momentului achizitionarii acestuia.

− În general, tipurile de contracte dintr-un proiect pot fi:

o Contracte cu preț fix

o Contracte cu costuri rambursabile

o Contracte de tip timp și materiale.

Concluzii

− Rezultatul procesului de planificare a achiziţiei se

concretizează în planul de management al achiziţiei, plan care

detaliază modul în care se administrează procesele de achiziţie.

− Contractele cu preţ fix sunt acele contracte în care serviciul

său produsul urmează să fie furnizat contra unui preţ fix.

− Contractele cu costuri rambursabile sunt aceste contracte

implica plată costurilor (rambursarea costurilor) legate de

produs plus un comision reprezentând profitul furnizorului.

− Contractele de tip timp şi materiale sunt contracte în care se

definesc preţurile pentru materiale şi ratele şi în funcţie de

timpul lucrat şi materialele utilizate se calculează costurile.


1. Care dintre următoarele atribute caracterizează contractele

cu preț fix?

a. Cea mai comună formă de contract

b. Recomandate atunci când achizitorul nu poate

defini cu claritate aria de cuprindere

42

c. Prezintă un risc ridicat pentru achizitor

d. Prezintă un risc scăzut pentru achizitor

e. Potrivite pentru cazurile în care achizitorul poate

defini cu claritate aria de cuprindere.

2. Costul total al contractului NU este cunoscut de la început

în contractele _______________.

3. Contractele de tip timp și materiale se mai numesc

__________________.

Răspunsuri corecte

1. a, d, e

2. cu costuri rambursabile

3. contracte de tip preț unitar

43

Procese de execuție


individual: 2 ore


Obiective de învățare − Aprofundarea proceselor de execuție specifice proiectelor.

− Detalierea aspectelor legate de gestionarea conflictelor în

cadrul proceselor de execuție.

− Identificarea aspectelor care stau la baza autorității

managerului de proiect.

Ce sunt procesele de

execuție?

Grupul de procese de execuţie se axează pe acţiunile întreprinse de

managerul de proiect pe durata realizării proiectelor, odată ce

planificarea a fost finalizata şi s-a trecut la realizarea efectivă a

proiectelor.

Execuția planului de

proiect

Execuţia Planului de proiect este procesul care urmăreşte planul de

proiect prin realizarea activităţilor incluse în acesta.

Ce anume înseamnă mai exact această execuţie:

− Implementarea planului de proiect

− Obţinerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de

lucru

− Urmărirea alocării resurselor pe activităţi conform planului

− Coordonare, conducere, comunicare, suport şi negociere

− Organizarea şi conducerea şedinţelor de proiect

− Identificarea schimbărilor

− Realizarea acţiunilor corective necesare

44

Asigurarea calității

Formarea echipei

Team-building

− Monitorizarea evoluţiei proiectului.

Asigurarea calităţii este procesul prin intermediul căruia se

evaluează performanţele la nivelul proiectului în vederea

asigurării respectării standardelor de calitate relevante.

Tehnicile şi metodele de analiza folosite pentru asigurarea calităţii

sunt aceleaşi cu cele utilizate în procesul de planificare a calităţii.

În afara acestora trebuie menţionat şi auditul de calitate. Acesta

este o analiză structurată a activităţilor din cadrul managementului

calităţii având ca obiectiv identificarea acelor aspecte

experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la

îmbunătăţirea performanţelor pentru activităţile viitoare. Auditul

poate fi realizat intern, de către specialişti ai organizaţiei sau

extern, prin contractarea unei terţe părţi.

Odată planificate rolurile şi responsabilităţile pe proiect şi

structura de raportare, odată alocate resursele necesare, acestea

trebuie integrate în echipă. Procesul de formare a echipei îşi

propune dezvoltarea competentelor individuale şi de grup pentru a

creşte performanţele proiectului.

Activităţile de team building includ acţiuni ale managementului

sau individuale desfăşurate în cadrul unor evenimente organizate

în scopul creşterii performanţelor echipei. Aceste activităţi variază

de la cinci minute din agenda întâlnirilor de evaluare a stadiului

proiectului până la activităţi profesioniste de team building,

desfăşurate în afară companiei şi destinate îmbunătăţirii relaţiilor

personale între persoanele cheie interesate de proiect.

Exemple de astfel de evenimente:

− Implicarea echipei în procesele de planificare

− Definirea de reguli pentru abordarea neînţelegerilor din

45

cadrul echipei

− Activităţi în afară organizaţiei

− Activităţi pentru îmbunătăţirea aptitudinilor interpersonale.

Rețineți!

− Procesele de execuție reprezintă totalitatea acțiunilor

coordonate de managerul de proiect pe parcursul

implementării proiectului.

− Procesele de execuție constau în: implementarea planului de

proiect, obtinerea rezultatelor planificate, urmarirea alocarii

resurselor pe activitati conform planului, coordonare,

conducere, comunicare, suport si negociere.

Managerul de proiect

în procesele de

execuție

Autoritatea

managerului de

proiect

Proiectele fiind realizate într-o perioadă de timp determinată, de

obicei destul de redusă, este dificil pentru un grup de străini să se

acomodeze unii cu alţii, să lucreze împreună şi să livreze imediat

un proiect reuşit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect,

de fapt, managementul de proiect înseamnă întotdeauna lucrul cu

oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile până la capăt, şi nu

obiectivele, planurile, maşinile ori programele de activitate - chiar

dacă şi ele sunt importante.

Pentru că ţelurile şi obiectivele membrilor echipei de proiect să se

armonizeze în sensul realizării obiectivelor proiectului, managerul

de proiect trebuie să-şi exercite autoritatea de a conduce echipa.

Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificată

astfel:

− Puterea expertului : autoritatea managerului de proiect

vine din experienţa pe care o are acesta în tehnologia pe

care se bazează proiectul

46

‘Trebuie să urmăm indicaţiile ei/lui, este expert în acest

domeniu’

− Puterea recompensei: managerul de proiect are puterea de

a recompensa membrii echipei de proiect

‘Te voi recomanda datorită performanţelor pe care le-ai obtinut’

− Puterea formală : managerul de proiect este numit de către

managementul de nivel superior. Este puterea data de

poziţia managerului de proiect.

‘Trebuie să faceţi ceea ce vă spun eu pentru că am fost numit

în această pozitie’

− Puterea coercitiva: managerul de proiect are autoritatea de

a disciplina echipa de proiect. Această putere se mai

numeşte şi puterea de penalizare. Atunci când echipei de

proiect îi este frică de managerul de proiect, atunci putem

spune că acesta din urmă îşi exercită puterea coercitiva.

‘Daca nu terminaţi activitatea în timpul stabilit, veţi fi

eliminaţi din echipa de proiect.’

− Puterea referinţei: autoritatea managerului de proiect este

dată fie de faptul că este cunoscut şi respectat de echipa fie

de faptul că se bazează pe autoritatea cuiva aflat într-o

poziţie superioara.

‘A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie să îl

urmam’

Abordarea conflictelor

În orice proiect există momente în care echipa de proiect,

managementul şi alţi stakeholderi nu reuşesc să cadă de acord

asupra unor aspecte legate de progresul proiectului, decizii şi

soluţii propuse. Este esenţial ca managerul de proiect să rămână

calm şi să conducă părţile către soluţia optimă pentru proiect. Mai

jos sunt listate şapte cauze posibile ale unui conflict, listate în

ordinea frecvenţei de apariţie :

47

Gestionarea

conflictelor

1. Planificare în timp

2. Prioritizare

3. Resurse

4. Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice

5. Politici administrative şi proceduri

6. Costuri ale proiectului

7. Personalităţi diferite

Cum poate face faţă managerul de proiect la toate aceste conflicte?

Există 5 moduri de a reacţiona în vederea rezolvării conflictelor:

Rezolvarea problemelor (confruntarea). Aceasta modalitatea

implica confruntarea problemelor care au generat conflictul,

analizarea situaţiei şi găsirea soluţiei optime (care trebuie să fie de

tip win-win). Această abordare are ca efect secundar construirea

de bune relaţii şi a încrederii, dar ia timp.

Forţarea. Implică impunerea unui punct de vedere în defavoarea

celorlalte. Decizia poate să nu fie cea mai bună pentru proiect, dar

este o decizie luată în cel mai scurt timp. Cum e de aşteptat, acest

mod de abordare autocratic nu ajută la formarea echipei şi este o

soluţie de tip win-lose.

Compromisul. Aceasta modalitate de abordare implica un

compromis pentru fiecare parte implicată în conflict. Deşi

abordarea aduce o oarecare satisfacţie pentru părţi, deoarece nu

învinge niciuna dintre ele, este considerată o soluţie lose-lose.

Managerul de proiect poate utiliza această abordare atunci când

părţile implicate sunt egale şi nici una dintre ele nu poate să-şi

impună punctul de vedere.

48

Netezirea. Abordare care îşi propune ‘netezirea’ conflictului

minimizând nivelul la care este percepută problema. Este o soluţie

temporară care poate calmă discuţiile aprinse şi pe membrii

echipei şi poate fi acceptabilă atunci când timpul este deosebit de

important iar soluţiile discutate nu rezolva niciuna problema.

Poate fi considerată o soluţie de tip lose-lose deoarece niciuna

dintre părţi nu învinge. Managerul de proiect va scoate în evidenţă

acele aspecte asupra cărora părţile pot cădea de acord şi va

minimiza aspectele conflictuale. Abordarea este folosită atunci

când conflictul nu este critic iar relaţiile trebuie menţinute.

Evitarea (retragerea). Se evită abordarea conflictului sau se

amână luarea deciziei. Nu este o abordare recomandată deoarece

conflictul nu este rezolvat; soluţie yield-lose (yield = a ceda).

Abordarea poate fi luată în considerare pentru calmarea situaţiei,

atunci când timpul nu este un element critic.

Concluzii

− Autoritatea managerului de proiect este un factor cheie de

succes în execuția proiectului. Managerul de proiect își

poate exercita puterea în mai multe feluri: puterea

expertului, puterea recompensei, puterea coercitivă,

puterea referinței.

− Gestionarea cu succes a conflictelor care pot apărea în

implementarea unui proiect este esențială.

− Aspectele care pot genera conflicte într-un proiect sunt (în

ordinea frecvenței de apariție): planificarea în timp,

prioritizarea problemelor de rezolvat, alocarea resurselor,

exprimarea unor puncte de vedere diferite asupra unor

probleme, politici administrative și proceduri, costuri ale

proiectului, personalități diferite.

49

− Managerul de proiect poate gestiona conflictele în cinci

moduri: confruntarea, forțarea, compromisul, netezirea și

evitarea.


1. Alina este nou angajată în proiectul Beta și încearcă să aibă

performanțe cât mai bune, astfel încât să fie promovată cât mai

rapid de către managerul de proiect. La ce fel de putere a

managerului de proiect se raportează Alina?

a. Puterea expertului

b. Puterea recompensei

c. Puterea formală

d. Puterea coercitivă

2. Dl. Ionescu este un manager de proiect cu o vastă experiență în

domeniul construcțiilor de poduri, cu multe proiecte

implementate cu succes în Europa, Asia și Africa de Nord. El

tocmai a fost numit managerul de proiect unui proiect de

construire a podului de la Cernavoda. Ce fel de putere va

utiliza dl. Ionescu in relatie cu echipa de proiect?

a. Puterea referinței

b. Puterea expertului

c. Puterea coercitivă

d. Puterea formală

3. În proiectul Alfa, există o confruntare deschisă între doi

coordonatori ai unor faze cheie. Managerul de proiect decide

să convoace o ședință cu cei doi coordonatori, plus alți membri

ai echipei implicați în acest conflict, astfel încât problemele să

fie lămurite cât mai rapid și mai eficient cu putință. Ce fel de

strategie de gestionare a conflictelor adoptă managerul de

proiect?

a. Rezolvarea problemelor (confruntarea)

b. Forțarea

50

c. Compromisul

4. În vederea rezolvării unei probleme urgente în proiectul Alfa,

există trei puncte de vedere contradictorii – fiecare manifestat

de către un coordonator de fază. Luarea unei decizii rapide este

esențială pentru succesul proiectului. Prin urmare, managerul

de proiect, după o analiză rapidă a tuturor punctelor de vedere

și argumentelor prezentate, decide să impună echipei varianta

coordonatorului nr. 2. Ce fel de strategie de gestionare a

conflictelor adoptă managerul de proiect în această situație?

a. Netezirea

b. Forțarea

c. Evitarea

d. Compromisul

5. Managerul proiectului Beta se confruntă cu o situație inedită:

trebuie să aleagă între o soluție tehnică foarte bună, propusă de

un coleg mai tânăr și mai neexperimentat, și o soluție tehnică

mai slabă calitativ, propusă de un inginer cu multă experiență

în proiecte similare. Soluția propusmă de inginer este și cea

preferată de beneficiarul proiectului, care nu are încredere în

viabilitatea propusă de un inginer mai tânăr și mai

neexperimentat. Ca manager de proiect, ce soluție de

gestionare a conflictelor ați adopta și de ce?

Răspunsuri corecte

1. b

2. b

3. a

4. b

5. Compromisul – managerul de proiect nu poate impune

soluția inginerului neexperimentat pentru că nu este

agreată de beneficiar, dar nici nu poate promova soluția

inginerului experimentat, având în vedere că este slabă

51

calitativ. Prin urmare, managerul de proiect va propune o

soluție care să aibă avantajele soluției cele bune, dar să

preia și din elementele agreate de beneficiar.

52

Managementul calității în proiecte


individual: 4 ore


Obiective de învățare − Familiarizarea cu cele mai importante aspecte legate de

managementul calității.

− Aprofundarea celor mai importante abordări în managementul

calității: J. Juran, E. Deming, P. Crosby etc.

− Crearea competențelor de utilizare a unor instrumente cheie de

planificare a calității: analiza Pareto și diagrama Ishikawa.

Ce este calitatea?

Calitatea este reprezentată de totalitatea proprietăţilor şi

caracteristicilor unui produs său serviciu care influenţează

capacitatea acestora de a satisface necesităţile explicite sau

implicite (ISO9000).

(Cerinţele implicite vor trebui să fie transformate în cerinţe

explicite şi incluse în Planul de proiect.)

Cele mai multe organizaţii înţeleg azi calitatea mai degrabă ca un

proces decât un produs. Mai mult decât atât, acest proces este

supus unei îmbunătăţiri continue, experienţele anterioare fiind

utilizate în vederea optimizării şi creşterii calităţii produselor şi

serviciilor, permiţând astfel organizaţiilor nu numai să-şi păstreze

clienţii existenţi, dar şi să-şi recapete clienţii pierduţi şi să câştige

noi clienţi.

Nu organizaţiile sunt cele care definesc calitatea, ea este definită

de către client.

53

Obiectivele calității

Calitatea în

managementul

proiectelor

Obiectivele calităţii:

− Satisfacţia clientului. Satisfacerea clientului nu implică

oferirea de suplimente clientului (gold-plating).

− Conformarea produsului la cerinţele pe care trebuie să le

satisfacă (fitness for use) – funcţionalitate.

− Adecvarea la scopul în care a fost realizat produsul (fitness

for purpose) – satisfacerea unor cerinţe reale

Vorbind de calitate în contextul proiectelor trebuie neapărat

clarificat la ce ne referim: la calitatea produselor rezultate în urma

finalizării proiectului sau la calitatea proceselor de management?

Evident că în acest context, ambele aspecte sunt vizate.

Calitatea produsului se referă la modul în care produsul are

funcţionalitatea cerută, este adecvat scopului în care a fost realizat

iar clientul este satisfăcut.

Calitatea procesului de management se referă la respectarea unei metodologii de management de proiect – presupunând că există şi se aplică în compania care realizează proiectul. În lipsa unei metodologii proprii, devenită standard al companiei în ceea ce priveşte conducerea proiectelor, este suficientă respectarea unor proceduri standard de realizare a acestora, proceduri care impun reguli de practică optimă adaptate la specificul proiectelor respective. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect iar noile cunoştinţe practice acumulate trebuie introduse în corpul de proceduri standard ale companiei.

Rețineți!

− În management de proiect, trebuie să distingem între calitatea

produsului sau serviciului rezultat în urma implementării

proiectului și calitatea proceselor de management de proiect.

− În cadrul procesului de management al calității proiecte trebuie

avute în vedere atât calitatea livrabilelor rezultate din proiect,

cât și calitatea proceselor de management.

54

Teoreticieni ai calității

Joseph Juran

− Precursor al conceptului de TQM (Total Quality

Management)

− Trilogia Juran: Îmbunătăţirea calităţii (în 10 paşi),

Planificarea calităţii şi Controlul Calităţii

− Insistă pe Costul Calităţii şi pe implicaţiile legale ale

calităţii în general

− Defineşte conceptul de ”fitness for use” – conformarea

produsului la cerinţele de funcţionalitate pe care trebuie să

le satisfacă.

W.Edwards Deming

− A definit calitatea ca un proces de îmbunătăţire continua

(numit Kaizen de către japonezi)

− Îmbunătăţirea continua poate fi realizată urmărind un ciclu:

Planifica, Realizează, Verifică, Acţionează (Plan, Do,

Check, Act)

− A afirmat că rezolvarea a 85% din problemele de calitate

necesita măsuri impuse de management

− A insistat pe metodele de control statistic

− În acest sens, a definit 14 puncte de acţiune pentru

management (14 Steps to Total Quality Management)

Philip Crosby

− Dezvolta conceptul de „Zero defecte” ( ‚Popularizează

conceptul de Cost al slabei calitat

− Defineşte 4 elemente primordiale ale calităţii: conformarea

la cerinţe, prevenire, zero defecte şi costul nonconformarii

− Defineşte 14 paşi pentru Îmbunătăţirea calităţii (14 Steps

for Quality Improvement)

Genichi Taguchi

55

− Defineşte conceptul de planificare a experienţelor (Design

of experiments) – asigurarea calităţii încă de la elaborarea

produsului şi planificarea procesului.

Concepte cheie în Managementul calităţii:

− Îmbunătăţirea continua (KAIZEN) – consta în optimizări

ale produselor sau proceselor (în paşi mici, dar în

permanenţă) care să reducă costurile şi să asigure

consistenta performanţelor produselor sau serviciilor

− TQM (Total Quality Management) – o filozofie care

încurajează organizaţiile şi oamenii în a găsi posibilităţi de

a optimiza permanent modul în care îşi desfăşoară

activitatea de business

Planificarea calității Planificarea calităţii este procesul prin care se identifica care sunt

standardele de calitate relevante pentru proiect şi se determina

modul în care aceste standarde vor fi respectate.

Înainte de definirea standardelor din seria ISO9000, planificarea

calităţii era parte din procesul de Asigurare a calităţii. Acest proces

trebuie derulat în paralel cu celelalte procese de planificare, astfel

încât să poată lua în considerare toate modificările aplicate în urma

multiplelor iteraţii necesare într-un proces de realizare a unui Plan

de proiect.

Procesul de planificare a calităţii îşi propune dezvoltarea unui plan

de management al calităţii, plan care descrie modul în care echipa

de proiect va implementa politica de calitate agreata. Ne referim

aici la structura organizaţională, responsabilităţi, proceduri,

procese şi resurse necesare implementării managementului calităţii

(ISO 9000: descrierea sistemului de calitate al unui proiect). Planul

poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal,

în funcţie de necesităţile proiectului şi este o componentă a

Planului de proiect.

Un alt rezultat al procesului de planificare a calităţii este definirea

56

unor indicatori: ce anume reprezintă şi cum vor fi măsuraţi în

procesul de control al calităţii.

Tehnicile de planificare a calităţii descrise mai jos sunt cele mai

frecvent folosite, sunt însă, în mod evident, multe altele care pot fi

utile în anumite proiecte sau domenii specifice.

Instrumente de

diagnoza

Analiza Pareto

Meritul dezvoltării acestei tehnici îi revine economistului italian Vilfredo

Pareto. Metoda se bazează pe un principiu universal devenit aproape un

truism, care se referă la legătura dintre valoare şi cantitate. Există

numeroase exemple în aceste sens chiar în viaţa de zi cu zi: într-un

depozit, 20% din articole reprezintă, de obicei, 80% din valoarea totală a

mărfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai 20% din

posibilele cauze de defectare etc.

Regula 80-20 vrea de fapt să sugereze identificarea şi rezolvarea acelor

cauze puţine dar vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor.

Concentrarea eforturilor în vederea rezolvării acelor cauze care

generează problemele majore este un mijloc extrem de eficace în

obţinerea de rezultate rapide.

Diagrama cauză-efect

Diagramele cauză-efect sunt întâlnite adesea şi sub denumirea de

diagrame Ishikawa sau "os de peşte". Construcţia unor astfel de

diagrame începe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este

mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).

Acestea din urmă sunt examinate în continuare, grupate în categorii în

funcţie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale

ale efectului.

Atunci când diagramele Ishikawa se folosesc în combinaţie cu analiza

Pareto, se vor identifica puţinele cauze vitale care determină majoritatea

problemelor.

57

Exemplu – diagrama Ishikawa

Concluzii

− Planificarea calității trebuie reprezentată explicit în Planul

proiectului.

− Printre cei mai importanți teoreticieni ai calității îi menționăm

pe: J. Juran, E. Deming, P. Crosby, G. Taguchi.

− Kaizen este conceptul japonez care semnifică îmbunătățire

continuă – este esențial în înțelegerea filosofiei

managementului calității.

− În planificarea calității, managerul de proiect poate utiliza mai

multe instrumente de diagnoza, dintre care unele dintre cele

mai folosite sunt analiza Pareto si diagrama Ishikawa.

Problema:

59

Monitorizarea și controlul proiectelor


individual: 4 ore


Obiective de învățare − Aprofundarea aspectelor legate de monitorizarea și controlul

proiectelor, inclusiv asimilarea tehnicilor de implementare a

acestor procese de management de proiect.

− Însușirea competențelor și cunoștințelor de utilizare corectă a

maetodei valorii dobândite – una dintre cele mai eficiente

metode de control a proiectelor.

Monitorizarea și

controlul

Controlul integrat al

Procesele de monitorizare și control constau în activitățile necesare

pentru urmărirea, revizuirea și regularizarea progresului

proiectului.

Grupa proceselor de control și monitorizare include:

− Controlarea schimbărilor și recomandarea acțiunilor menite să

prevină/anticipeze anumite probleme.

− Monitorizarea activităților de proiect aflate în curs de derulare

în raport cu planul de proiect.

− Stabilirea factorilor care pot contribui la controlul integrat al

schimbărilor.

Monitorizarea este o activitate continuă, care se derulează pe

întreaga perioadă de implementare a proiectului. Ea constă în

colectarea de informații despre principalele aspecte ale proiectului

– timp, costuri, performanțe sau specificații tehnice.

Controlul integrat al schimbarilor este procesul prin care se

60

schimbărilor

administreaza schimbarile pe parcursul intregului proiect.

Procesul se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza

schimbare astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe

determinarea momentului in care apare o schimbare si pe

administrarea acestora pe masura ce apar.

Administrarea schimbarilor se face cu ajutorul unui sistem de

control al schimbarilor. Acest sistem este o colectie de proceduri

documentate formal care definesc modul in care vor fi

monitorizate si evaluate performantele proiectului si include pasii

prin care pot fi modificate documentele oficiale ale proiectului.

Sistemul de control al schimbarilor include si un grup responsabil

cu aprobarea sau respingerea schimbarilor propuse. Rolurile si

responsabilitatile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar in

cadrul sistemului de control al schimbarilor si sunt agreate de cei

mai importanti stakeholderii.

Rezultatele acestui proces se concretizeaza in actualizarea planului

de proiect, propuneri de actiuni corective si identificarea acelor

aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la

imbunatatirea performantelor pentru activitatile viitoare.

Controlul schimbării

ariei de cuprindere

Controlul schimbarii ariei de cuprindere se concentreaza pe

influentarea factorilor care creaza schimbari ale ariei de

cuprindere a proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie

agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a

ariei de cuprindere si pe administrarea acestor schimbari pe

masura ce apar.

Controlul schimbărilor asupra ariei de cuprindere a proiectului

trebuie să fie integrat cu toate celelalte procese de control.

61

Rezultatele procesului se concretizează în schimbări ale ariei de

cuprindere aşa cum este aceasta reflectată în WBS-ul aprobat.

Aceste schimbări implica de cele mai multe ori ajustări ale

costului, planificării în timp, a calităţii sau a altor obiective ale

proiectului.

Controlul planificării

în timp

Controlul planificarii in timp se concentreaza pe influentarea

factorilor care creeaza schimbari ale planificarii in timp astfel

incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului

in care apare o schimbare a planificarii in timp si pe

administrarea acestor schimbari pe masura ce apar.

Controlul planificarii in timp trebuie sa fie integrat cu toate

celelalte procese de control.

Una din modalitatile de identificare a abaterilor fata de planificarea

initiala este Metoda valorii dobandite.

Rezultatele procesului se concretizeaza in actualizarea planificarii

in timp, actiuni corective si ’lessons learned’.

Controlul costurilor

Controlul costurilor este un proces care se concentrează pe

influenţarea factorilor care crează schimbări ale bugetului

proiectului astfel încât aceste schimbări să fie agreate, pe

determinarea momentului în care apare o schimbare a bugetului şi

pe administrarea acestor schimbări pe măsură ce apar.

Controlul costurilor trebuie să fie integrat cu toate celelalte procese

de control.

Una dintre modalităţile pentru controlul costurilor este Metoda

62

valorii dabandite.

Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizează în:

� Revizuirea estimărilor de cost

� Actualizarea bugetului alocat proiectului

� Acţiuni corective

� Estimările de costuri la finalizarea proiectului (EAC –

estimated cost at completion)

� Lessons learned

Rețineți!

− Monitorizarea proiectului este un proces continuu care constă

în colectarea de informații despre progresul proiectului (din

perspectivă financiară, temporală și al performanțelor).

− Controlul proiectului este un proces periodic, care utilizează

informațiile obținute prin monitorizare și le agregă pentru a

stabili situația reală a proiectului la momentul tx.

− Controlul presupune și luarea măsurilor corective pe baza

informațiilor agregate care oferă o imagine realistă a

progresului proiectului în raport cu planificarea inițială.

Metoda valorii

dobândite

Sistemele de contabilitate folosite de obicei de firme sunt rareori

adecvate pentru monitorizarea costurilor unui proiect. Pot exista

conflicte între clasificările de costuri utilizate în proiecte şi

practica contabilă curentă a organizaţiilor respective. De exemplu,

în majoritatea companiilor, costurile de materiale şi de manoperă

nu sunt de regulă consemnate într-o manieră care să permită

identificarea lor precisă, aşa cum este necesar pentru controlul

unui proiect şi adesea rapoartele generate de sistemele de

contabilitate nu ajung la manager la timp. Astfel, acesta nu poate

63

să controleze proiectul. Mai mult, foarte rar se întâmplă să

întâlnim în firmele nespecializate în proiecte înregistrări ale valorii

muncii deja realizate, asociate cu costurile presupuse de realizarea

ei. Simpla măsurare a cheltuielilor este aproape inutilă: este

important să se ştie ce anume s-a realizat ca urmare a cheltuirii

sumelor respective.

Consecinţa acestor deficienţe a sistemelor standard de contabilitate

este că mulţi manageri de proiect îşi pun la punct propriile lor

sisteme de monitorizare şi control al costurilor şi realizărilor

înregistrate în proiecte. Sistemul pe care îl vom descrie aici se

numeşte sistemul valorii dobândite, deoarece încearcă să indice

managerului nu numai costurile muncii prestate până la un

moment dat, ci şi valoarea deja realizată de activitatea în cauză.

Sistemele de acest tip se întâlnesc relativ frecvent în organizaţiile

care realizează proiecte.

Valoarea dobândită

Valoarea dobândită (EV) este definită ca suma de bani care ar

fi trebuit cheltuită (în baza bugetului) pentru cantitatea de

muncă efectuată.

Valoarea dobândită a unei activităţi prestate în cadrul unui proiect

este costul pe care estimatorul l-a asociat cu acea activitate în

momentul în care a fost definit bugetul proiectului. Altă denumire

mai explicită a acestei valori este cost estimat al lucrărilor

executate (BCWP, de la budgeted cost for work performed).

Termenul pe care îl vom utiliza în cursul de faţă va fi EV (Earned

Value). Costul estimat al lucrărilor executate sau altfel spus

valoarea dobândită la orice moment din proiect se poate calcula

însumând valoarea individuală a fiecărei lucrări ce alcătuieşte

proiectul, ţinând seama de finalizarea fracţionară a fiecărui

64

element.

Reţineţi că valoarea dobândită necesară pentru aceste calcule nu

trebuie să cuprindă nici un element de profit sau pierderi. Valorile

trebuie să reprezinte costurile într-o manieră care să concorde cu

costurile reale raportate. Astfel, de pildă, dacă costurile de

personal trebuie raportate la tarifele salariale standard, indiferent

care sunt valorile lor reale, atunci acestea sunt costurile care

trebuie utilizate pentru calcularea EV. La fel, dacă se aşteaptă o

creştere a costurilor de personal odată cu inflaţia, atunci şi valoarea

EV trebuie să fie majorată. Pentru simplificare, nu vom include în

calculele noastre factorul inflaţiei, care ar complica lucrurile.

Exemplu – calcularea EV pentru cateva activități ale unui

proiect

65

Costul lucrarilor

programate/planificate

(PV)

Pentru a putea compara realizările cu planul, trebuie să introducem

un termen care să indice realizările planificate: costul estimativ al

lucrărilor programate (sau BCWS, de la budgeted cost of work

scheduled). In curs vom folosi termenul de valoare planificată (PV

– Planned Value) care reprezintă realizările cumulative planificate,

estimate la începutul proiectului.

Deşi atât EV, cât şi PV se exprimă de regulă în bani, ceea ce se

măsoară efectiv cu aceşti termeni este cantitatea de muncă (sau

realizări). O unitate la fel de valabilă de măsură ar putea fi şi ziua-

muncă per angajat, dacă această unitate s-ar putea aplica la toate

lucrările existente în proiect. (Problema cu zilele-muncă este că nu

sunt calculate la aceeaşi cotă pentru toţi angajaţii, dar puteţi să

acceptaţi această inexactitate dacă vă este mai uşor să măsuraţi în

zile.)

PV reprezintă suma lucrărilor programate, în timp ce EV este suma

lucrărilor executate. Graficul PV raportat la timp se poate trasa la

începutul proiectului, imediat ce s-au estimat costurile tuturor

activităţilor şi s-a elaborat un grafic de lucru care să indice când

66

trebuie executată fiecare activitate. Adunând la un loc ratele de

cheltuieli ale tuturor activităţilor dintr-o săptămână, se poate

estima rata totală de cheltuieli pentru întregul proiect, de la

începutul planului până la sfârşit. Aceste rate săptămânale sau

lunare ale lucrărilor planificate pot fi asamblate pentru a da o

valoare a realizării cumulative programate, costurile estimate ale

lucrărilor programate (PV).

Estimarea costurilor la

finalizare

Pe măsură ce proiectul înaintează, costurile reale ale lucrărilor

realizate (AC – actual cost sau ACWP, de la actual cost for work

performed) se pot monitoriza colectând datele referitoare la

costurile înregistrate pentru manopera şi materialele utilizate în

proiect. Aceste costuri trebuie să aibă aceeaşi bază ca şi cele

folosite pentru estimarea EV. Astfel, dacă costurile de manoperă

din EV includeau un factor de regie pentru spaţiile pentru birouri şi

administraţie, costurile prezentate în AC ar trebui fie să includă şi

ele acelaşi factor, fie să cuprindă costurile pentru spaţii şi

administraţie, dacă acestea sunt calculate direct.

Pentru a calcula PV, trebuie să cunoaştem trei lucruri: costurile

estimate ale tuturor activităţilor, data la care sunt programate spre

a fi executate aceste activităţi, precum şi profilul cheltuielilor din

fiecare activitate. Costurile estimate se pot obţine din tabelele de

estimări, iar datele din graficul de lucru se pot afla de îndată ce

activităţilor respective li s-a atribuit o dată programată de începere,

care nu trebuie să fie neapărat aceeaşi cu momentul cel mai

devreme de începere. Este nevoie să se cunoască profilul

cheltuielilor pe durata efectuării fiecărei activităţi. Acest indicator

este de regulă suficient de exact, dacă presupunem că rata

cheltuielilor este constantă pe tot parcursul activităţii, deşi este

posibil să se folosească şi alte profiluri, şi anume cele care se

67

consideră că ar reflecta mai bine natura activităţii respective.

Programul de lucru planificat nu trebuie să prevadă neapărat ca

toate activităţile să demareze la data lor cea mai devreme de

începere.

Controlul costurilor Abaterea costului (sau CV, de la cost variance) este o valoare ce

trebuie actualizată constant pe parcursul întregului proiect,

reprezentând diferenţa dintre EV şi AC:

CV = EV - AC

Definiţia dată mărimii CV este cea utilizată, de regulă, în

rapoartele de proiect, dar este posibil să întâlniţi şi termenul de

abatere folosit şi într-un sens opus, anume ca o diferenţă pozitivă

ce reprezintă costurile reale care depăşesc bugetul. Prin urmare,

trebuie să fiţi atent şi să nu vă grăbiţi să interpretaţi abaterile

automat, ci să vă asiguraţi că termenul este utilizat în sensul în care

vă aşteptaţi. Pentru a reţine mai uşor în ce sens este folosit

termenul în cursul de faţă, gândiţi-vă că o CV pozitivă este un

lucru bun, iar una negativă un lucru rău.

Costurile estimate la

finalizare

Costurile estimate la finalizare vor depinde de modul în care

interpretează managerul costul lucrărilor care mai trebuie executate. Un

mod de interpretare ar fi că aceste lucrări încă neexecutate vor fi

realizate în limitele valorilor prevăzute în buget, ca estimări iniţiale. În

acest caz, costurile estimate la finalizare (sau EAC, de la estimated at

completion) vor rezulta din:

EAC = BAC – CV (Interpretarea 1)

Conform unei interpretări mai realiste, lucrările rămase vor fi executate

cu aceleaşi costuri/factori de buget înregistraţi în cazul lucrărilor

finalizate până în momentul respectiv. În acest caz, costurile estimate la

68

finalizare vor fi date de expresia:

EAC = BAC x (AC/EV) (Interpretarea 2)

Raportul EV/AC este numit indice cost-performanţă (sau CPI, de la

cost-performance index). În primele faze ale proiectului, când procentul

de lucrări finalizate este mic, indicele cost-performanţă poate să nu fie

un indiciu foarte sigur privind costurile pentru restul proiectului,

deoarece se bazează pe date insuficiente, de aceea ar putea fi mai bine să

se aplice interpretarea 1, până la executarea a cel puţin 30% din lucrări.

Mai târziu, poate fi mult mai indicat să se recurgă la interpretarea 2. Pe

măsură ce proiectul se apropie 100% finalizare, cele două estimări tind

să coincidă, de aceea nu mai este important ce interpretare se adoptă.

Costul de finalizare Un alt element cerut frecvent în rapoartele lunare de costuri este

costul de finalizare (ETC, de la estimated to complete). Costul de

finalizare (spre deosebire de costul la finalizare) este costul estimat

al lucrărilor ce mai trebuie executate.

Deoarece costul până în momentul respectiv este AC, relaţia dintre

costul de finalizare şi costul estimat la finalizare este:

ETC = EAC – AC

Dacă veţi ajunge vreodată în situaţia de a trebui să decideţi dacă să

continuaţi un proiect sau să-l sistaţi şi să evitaţi pierderile, ETC

este cifra cea mai relevantă. Costurile care reprezintă timp sau bani

deja cheltuiţi nu mai prezintă oricum nici un interes şi se numesc

costuri irecuperabile, dar ETC indică ceea ce urmează să se mai

cheltuiască. Decizia de a anula un proiect se ia atunci când

valoarea ETC este mai mare decât beneficiile probabile pe care le-

aţi realiza dacă aţi continua lucrările. În acest caz, treceţi costurile

69

irecuperabile la pierderi şi le consideraţi ca fiind preţul unei lecţii

utile!

Controlul costurilor Controlul costurilor este mult mai dificil decât monitorizarea

costurilor. Este aproape imposibil să se dea o reţetă pentru cum

anume trebuie efectuată. Există numeroase cărţi despre controlul

costurilor care, în pofida titlurilor optimiste, se ocupă în realitate

mai mult cu prezentarea diverselor tehnici de monitorizare a

costurilor. Monitorizarea este, bineînţeles, o condiţie esenţială

pentru controlul costurilor - fără aceasta, managerul de proiect este

pus în poziţia cuiva care nu poate decât să-şi îndemne echipa să

muncească cât mai bine, fără să ştie dacă trebuie să o laude sau să

o critice pentru munca prestată.

Trebuie enunţată încă de la început următoarea axiomă:

Nu mai puteţi controla costurile unui element după ce

banii au fost deja cheltuiţi sau au fost alocaţi într-un mod

irevocabil în vederea utilizării respective.

O consecinţă a acestei axiome este că obiectul controlului

costurilor se referă la controlarea angajamentelor viitoare, nu a

cheltuielilor realizate deja. De aceea, elementul principal al

controlului costurilor este autorizarea cheltuirii banilor. Dar dacă

nu poate fi exercitat control decât asupra angajărilor viitoare de

fonduri, care mai este atunci rostul monitorizării costurilor –

colectarea şi raportarea costurilor asociate cu cheltuielile din

trecut? Unii sunt de părere că această monitorizare se face doar

pentru liniştirea contabililor, care vor să ştie unde s-au dus banii, şi

că nu ar fi utilă ca instrument pentru controlarea costurilor. Nu este

aşa. Dar totuşi cum ne poate fi ea de folos?

70

Răspunsul la această întrebare are trei părţi. În primul rând, este

vorba de efectul pe care îl are asupra personalului implicat în

proiect în privinţa atitudinii faţă de cheltuieli. Faptul că managerul

de proiect se preocupă de costuri trebuie bine adus la cunoştinţa

echipei sale, astfel încât atitudinea subordonaţilor faţă de modul în

care se cheltuiesc banii să oglindească acest lucru. O asemenea

atitudine poate fi încurajată sau necultivată, în funcţie de

mecanismele instituite de managerul de proiect pentru a autoriza

cheltuielilor şi a vedea cum se foloseşte personalul de fonduri. În

al doilea rând, sistemul de monitorizare a costurilor oferă un

feedback, astfel că managerul de proiect îşi poate da seama dacă

metodele de control în privinţa autorizării funcţionează sau nu. În

al treilea rând, dacă totuşi costurile sunt prea mari, sistemul îl

avertizează pe managerul de proiect că trebuie să caute fonduri

suplimentare înainte de a rămâne fără bani.

Actualizarea

programului de lucru

Metoda preferată de estimare a datei la care un proiect trebuie să fie terminat este actualizarea reţelei pentru a o face să reflecte situaţia curentă a lucrărilor. Pentru aceasta, se pot recalcula celor mai devreme momente de producere a evenimentelor pe baza datelor curente privind evoluţia fiecărei activităţi, dar plecând de la poziţia cunoscută în momentul în care se reface calculul. Aceasta presupune doar actualizarea duratei activităţilor şi nu necesită neapărat redefinirea reţelei, decât dacă s-a produs vreo schimbare în schema logică a dependenţelor.

Abaterile faţă de

programul de lucru,

indicele executat–

programat şi data de

finalizare estimativă

Prin compararea lucrărilor trecute în plan cu cele executate efectiv, putem avea dimensiunea diferenţei dintre realizări şi aşteptări. Termenul utilizat în sistemul de valori dobândite pentru a măsura acest lucru este abatere faţă de programul de lucru (sau SV, de la schedule variance). Abaterea faţă de graficul de lucru pare să fie mai greu de înţeles la prima vedere. Ea măsoară munca realizată în comparaţie cu planul exprimat în termeni financiari (sau în ce alte unităţi se folosesc

71

pentru EV), nu exprimat în timpi, cum probabil că v-aţi aştepta:

SV = EV – PV

SV măsoară, în bani, cât de mult au progresat lucrările în comparaţie cu planul: valorile sale pozitive semnifică o devansare a planului, iar una negativă o rămânere în urma acestuia. Pentru a reţine mai uşor acest lucru, gândiţi-vă, ca şi în cazul CV-ului, că "pozitiv este bine, negativ este rău". Valoarea SV măsoară câtă muncă s-a realizat până la o anumită dată, în comparaţie cu ce era programat să se realizeze: ea nu indică direct cât de avansat sau în urmă este proiectul faţă de plan, calculat în unităţi de timp. Puteţi însă vedea că o astfel de măsură a timpului se poate obţine uşor din curbele EV şi PV. Rata programată de finalizare a proiectului este reprezentată de curba PV, a costurilor estimate pentru lucrările programate. Reţineţi că termenul costuri estimate este în realitate o măsură a muncii depuse şi că este prezentat ca valoare de cost pentru a avea o unitate de măsură standard. Astfel că PV exprimă valoarea acumulată a lucrărilor care trebuie realizate la o anumită dată, dacă totul decurge conform graficului de lucru. Avem însă la dispoziţie, datorită sistemului valorii dobândite, şi o măsură a costurilor estimate pentru lucrările realizate (EV), care exprimă munca efectiv realizată în aceleaşi unităţi de cost. Diferenţa de timp dintre cele două curbe la o anumită dată din proiect măsoară decalajul dintre acestea.

Indicele executat-

programat

Unele rapoarte privind evoluţia proiectelor indică un indice oarecum similar cu indicele cost-performanţă, numit indice executat-programat (sau SPI de la schedule - performance

index). Acesta este definit ca:

SPI = EV/PV Atractivitatea acestui indice constă în faptul că este uşor de calculat pe baza unor valori deja obţinute, fără să mai fie nevoie să se traseze un grafic pentru a vedea cât de în urma graficului se găseşte valoarea EV. Valoarea SPI este mai mare decât 1 atunci când proiectul se desfăşoară mai repede decât prevede planul şi mai mică decât 1 când proiectul este în întârziere. V-aţi dat probabil seama însă că raportul dintre EV şi PV la un moment dat nu este acelaşi cu cel dintre timpul necesar pentru a realiza aceeaşi cantităţi de muncă, adică ceea ce vă interesează în primul rând. Concret, pe măsură ce un proiect se apropie de finalizare, valoarea

72

EV se apropie, prin definiţie, de cea a PV, iar de aici, valoarea SPI tinde până la urmă spre unitate, indiferent de cât a durat proiectul. Astfel, deşi acest indice este dat aici pentru a avea o imagine completă, valoarea lui trebuie tratată cu oarecare atenţie.

Data estimată de

finalizare

Suntem acum pregătiţi să introducem ultimul nostru termen specific metodei valorilor dobândite, folosită în acest curs, şi anume data estimată de finalizare (sau ECD, de la estimated

completion date). Această dată depinde de modul în care consideraţi rata de lucru pentru ceea ce a mai rămas de făcut din proiect. Decalajul estimat cu ajutorul diferenţei de timp dintre PV şi EV este o măsură a întârzierii din ritmul general al lucrărilor din proiect. Dacă decalajul dintre cele două curbe este de o lună, acest lucru nu înseamnă în mod obligatoriu că toate activităţile sunt, în momentul respectiv, întârziate cu o lună faţă de grafic. Punerea la un loc a tuturor componentelor care alcătuiesc valoarea dobândită semnifică faptul că este posibil să fi ajuns la această valoare devansând anumite lucrări şi fiind în întârziere cu celelalte, astfel încât rezultatul general este cel raportat. Valoarea reprezentată de EV este o măsură globală a lucrărilor realizate, şi nu face distincţie între activităţile critice pentru realizarea obiectivului final şi cele mai puţin critice. Singura cale de a afla dacă activităţile critice se înscriu în graficul de lucru este actualizarea reţelei de proiect.

Termen Descriere Semnificaţie

AC Costul real pentru lucrările realizate (Actual Cost sau Actual Cost of Work Performed)

Costurile reale presupuse de lucrările realizate până la momentul respectiv

EV Costurile estimate pentru lucrările realizate (Earned Value sau Budgeted Cost for Work Performed)

Costurile estimate (planificate) ale lucrărilor realizate până în momentul respectiv

PV Costuri estimate pentru lucrări programate (Planned Value sau Budgeted Cost for Work Scheduled)

Profilul planificat al cheltuielilor din proiect, raportat la timp

CPI Indicele cost – performanţă (Cost – Performance Index)

Raportul dintre valoarea lucrărilor şi costurile reale înregistrate:

73

CPI = EV/AC

ETC Costurile de finalizare (Estimated To Complete)

Costurile lucrărilor care mai trebuie executate

CV Abaterea de cost (Cost Variance)

O măsură a performanţei în termeni de costuri: CV = EV – AC

EAC Costurile estimate la finalizare (Estimated At Completion)

Costurile estimate a fi realizate până la finalizarea proiectului

ECD Data estimată de finalizare (Estimated Completion Date)

Data la care se estimează că va fi terminat proiectul

BAC Bugetul de proiect (Budget at Completion)

Costurile estimate ale lucrărilor realizate până la terminarea proiectului

SPI Indicele executat – programat (Schedule – Performance Index)

Raportul dintre lucrările realizate şi cele programate să fie executate: SPI = EV/PV

SV Abaterea graficului de lucru sau abaterea de programare (Schedule Variance)

Diferenţa dintre costurile estimate ale lucrărilor realizate şi lucrările programate: SV = EV – PV

Exerciții

suport de curs managementul proiectelor partea a ii-a

Documents