magazyn employer branding q2 2015

SPIS TREŚCI

WIADOMOŚCI4 Google wygrywa w rankingu

trendence4 EB Stars po raz czwarty4 Idealni według Universum5 Pozytywne doświadczenia5 HR Innovator dla Flextronics i PZU5 Kto ze statuetką EB Excellence

Awards?

EB WEDŁUG…6 Poprzeczkę stawiamy sobie wysoko

PORADNIK16 Intranet to nie projekt, to proces22 Jak nakręcić film wizerunkowy

CASE STUDIES26 Doskonała strategia EB30 Zarażamy dobrą energią33 A co zrobiłby Stan Success?36 Transfer wiedzy40 IT T@lk42 Employer branding od kołyski46 Firmowe domy kultury49 Rozmowa z psychologiem

przestaje być wstydliwa

Z WIZYTĄ U…54 Nie musi być jak w Google59 Przestrzeń do wyboru

636

59

Drodzy EB-owcy!Po gorącym sezonie EB-owych nagród nadchodzi – równie gorący – czas pracy nad kolejnymi kampa-niami, które ujrzą światło dzienne po wakacjach. Na jego początku wypuszczamy w świat nowy numer „Magazynu”. Liczymy na to, że znajdziecie w nim sporą dawkę pomysłów, które będziecie mogli wykorzy-stać, opracowując własne strategie działań employer brandingowych.O tym, jak budować unikalną kulturę organizacyjną, rozmawialiśmy z członkami zarządu Marco. Jesteśmy przekonani, że po lekturze wywiadu z nimi inaczej spojrzycie na własną ofertę dla pracowników i za-stanowicie się, jak można ich angażować w działania na rzecz organizacji. W numerze podpowiadamy również, od czego zacząć pracę nad intranetem, jak nakręcić dobry film wizerunkowy i jak zaprojektować wyjątkowe biuro. Prezentujemy też kolejne projekty nagrodzone w tym roku: doświadczeniami z działań EB podzieliły się z nami m.in. Capgemini, Flextronics i Novo Nordisk. Wierzymy, że Was zainspirują!Przede wszystkim jednak życzymy Wam fantastycznych wakacji. Czasu, aby spokojnie spojrzeć na wszyst-ko, co udało się zrobić do tej pory, co w tym roku jeszcze przed Wami. To, jak efektywnie wykorzystacie letnie miesiące, zdecyduje o tym, jak skuteczne będą Wasze działania jesienią i zimą. Zejdźcie z utartych ścieżek, szukajcie nowych rozwiązań, uwolnijcie kreatywność. Do zobaczenia we wrześniu!PS Mamy nadzieję, że spodoba się Wam odświeżony layout MEB-u :).

Anna MikulskaEmployer Branding Director & Partner, MJCC

Wydawca:MJCC Employer Branding Consultantsul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawawww.mjcc.pl [email protected]:[email protected] Redaktor prowadząca:Anna Tomczyk, MJCC

Projekt: MJCCSkład: Pracownia Registerul. Halczyna 7, 30-086 Krakówwww.pracowniaregister.plKorekta:Małgorzata Ruszkowska

Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowa-nie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące własnością opisywanych firm.

http://www.mjcc.pl

mailto:mjcc%40mjcc.pl?subject=

mailto:magazyn%40employerbranding.pl?subject=

mailto:www.pracowniaregister.pl?subject=

WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U…

GOOGLE WYGRYWA W RANKINGU TRENDENCEGoogle jest najatrakcyjniejszym pracodawcą w Polsce – wynika z badania trendence Graduate Barometer 2015. Firma zwyciężyła zarówno w kategorii „Biznes”, jak i „Inżynieria i IT”.

IDEALNI WEDŁUG UNIVERSUMPonad 23,5 tys. studentów z 70 uczelni wzięło udział w Universum Student Survey 2015. Idealnych pracodawców wskazali w siedmiu kategoriach.

W obszarze „Biznes/Handel” pierwsze miejsce utrzymał Google. Na drugą pozycję (z 5.) awan-sowały Polskie Linie Lotnicze LOT. Trzecią zajął Narodowy Bank Polski. 4. – Microsoft. Spadły na-tomiast PKO Bank Polski i TVN, w tym roku pla-sując się odpowiednio na 5. i 6. miejscu. L’Oréal Polska utrzymał 7. pozycję. Na 8. znalazł się EY, który do tej pory zajmował zazwyczaj czołowe miejsca w rankingu. Pierwszą dziesiątkę zamknęły IKEA i PZU – IKEA poprawiła notowania o 8 pozy-cji, PZU wspięło się o 3 miejsca. Sporym wzrostem cieszyły się PKN Orlen – z 35. na 19., mBank (z 30. na 23.) i Samsung Electronics Polska (z 32. na 24.). Natomiast Mars i Unilever zaliczyły spadek odpo-wiednio z 14. na 22. i z 19. na 28. miejsce.

Wśród studentów IT w pierwszej trójce znalazły się Google, Microsoft i Intel (awans z 5. na 3.). O jedną pozycję, na 4., spadł IBM. Czołówka w kategorii „Inżynieria” jest taka sama jak rok temu: Grupa Skanska, Budimex i PGE. Na 4. miejsce awansował PGNiG. Pełne rankingi są dostępne tu.

EB STARS PO RAZ CZWARTYPodczas konferencji HR Camp 2015 nagrody EB Stars rozdano firmom, które w okresie od lipca 2014 do marca 2015 roku prowadziły ciekawe działania z zakresu budowania wize-runku pracodawcy. Statuetki trafiły do mBan-ku („Najlepsza kampania EB”), Jerónimo Mar-tins Polska („Najlepsza wewnętrzna kampania EB”), Agory SA („Najlepsza strona kariery”), EY („Najlepsze materiały rekrutacyjne”) i Grupy PZU („Najlepsze wydarzenie offline”, „Najlep-sze wykorzystanie social media”, „Wyróżnienie specjalne”). Jury wyróżniło także m.in. projek-ty firm UBS, Nutricia oraz Digital One.

Ankietę wypełniło ponad 16 tys. absolwentów różnych specjalizacji w okresie od października 2014 do lutego 2015 roku. Pełne wyniki są do-stępne na stronie internetowej.

Wśród absolwentów kierunków biznesowych du-żym uznaniem cieszyły się także Narodowy Bank Polski oraz EY – zajęły odpowiednio drugie i trzecie miejsce, zamieniając się pozycjami z ubiegłego roku. Tuż za podium znalazły się: Apple, PKO Bank Polski (skok z 10. na 5.) i PwC. KGHM, notowane w tym roku po raz pierwszy, od razu zajęło 7. lokatę. Duży awans zanotowały Grupa PZU (z 25. na 12.) i Polskie Linie Lotnicze LOT (z 31. na 19.). Natomiast spadki zaliczyły Unilever (z 10. na 19.1), BCG (z 13. na 26.) oraz McKinsey & Company (z 17. na 40.).

W kategorii „Inżynieria i IT” w pierwszej trójce, poza Google, znalazły się KGHM Polska Miedź i Microsoft (zamieniając się miejscami z ubiegłego roku). Wiele osób za atrakcyjnych pracodawców uznało także firmy: Skanska, ABB (awans z 12. na 5.), Volkswagen Group, PGE i GE General Electric. W oczach respon-dentów znacznie zyskały: Budimex (skok z 19. na 10. miejsce), Nestlé Polska (z 23. na 13.), P&G (z 21. na 13.), PKN Orlen (z 30. na 20.) i Unilever (z 39. na 25.). Straciły natomiast m.in.: IBM Polska (z 13. na 20.), Boeing (z 18. na 31.) i Tauron (z 23. na 37.).

1 Niektóre miejsca były przyznawane ex aequo.

4

http://universumglobal.com/rankings/poland/student/2015/business-commerce

http://www.trendence.com/en/company/rankings/poland.html


HR INNOVATOR DLA FLEXTRONICS I PZU

POZYTYWNE DOŚWIADCZENIAW tym roku po raz pierwszy zorganizowano konkurs „HR Dream Team”, którego celem jest prezentacja i nagrodzenie najciekawszych przykładów kampanii z obszaru Human Resources, realizowanych przez działy HR lub interdyscyplinarne zespoły.

Tytuł HR Dream Team 2015 w kategorii „Zarządza-nie doświadczeniami pracowników – innowacja” otrzymała KGHM Polska Miedź, Oddział Górniczy Zakłady Rudna za projekt „Bądź zdrów z wyboru”. Wyróżniono zaś firmę BMM za projekt „Innowa-cyjni, doświadczeni, efektywni”.

Za „Optymalizację w zarządzaniu doświadczenia-mi pracowników” nagrodzono natomiast Crédit Agricole Bank Polska SA (projekt „Dzielmy się wie-dzą”), a wyróżniono BLStream (projekt „On-boar-ding – welcome aboard”).

Tytuł HR Dream Team 2015 w kategorii „Zarzą-dzanie doświadczeniami kandydatów – innowacja” otrzymała firma Selleo za projekt „Zostań najlep-szym Junior Developerem na Podbeskidziu”. W tej kategorii wyróżniono też firmę Connectis za pro-jekt „Superpraca.IT”.

Za „Optymalizację w zarządzaniu doświadczenia-mi kandydatów” nagrodzono Getin Noble Bank SA (projekt „Centralizacja i optymalizacja procesów rekrutacji i zatrudnienia”). Wyróżnienie w tej kate-gorii otrzymała firma UBS za „Weryfikację procesu komunikacji z kandydatem”.

KTO ZE STATUETKĄ EB EXCELLENCE AWARDS?

HRM Institute ogłosił laureatów Employer Bran-ding Excellence Awards 2015. Statuetki rozdano 2 czerwca podczas Employer Branding Manage-ment Summit. W kategorii „Doskonała strategia employer branding” zwyciężyła Wyborowa Per-nod Ricard, w kategorii „Doskonała kampania in-ternetowa” – Grupa PZU, a w kategorii „Doskona-ła wewnętrzna kampania wizerunkowa” nagrodę otrzymała firma UBS. Statuetka za „Doskonałą kampanię rekrutacyjną off-line” trafiła do Future Processing. Wyróżnienia w tym obszarze zdobyły Spartez i Capgemini. W nowej kategorii „Innowacje employer branding” doceniono Novo Nordisk oraz Luxoft.

Podczas XXI Kongresu Kadry odbył się finał drugiej edycji konkursu HR Innovator. W kate-gorii „Firma z kapitałem zagranicznym” zwycię-żył Flextronics International Poland za projekt „Biznes dla edukacji” polegający na współpracy firmy ze szkołami zawodowymi oraz uczelniami

wyższymi w województwie pomorskim. W ka-tegorii „Firma z kapitałem polskim” doceniono PZU za projekt „Inspiratorium Menedżer 2.0” oparty na wykorzystaniu grywalizacji w rozwoju przywództwa.

5

WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U…WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U…

Firma Marco powstała 15 lat temu w niewielkim mieszkaniu w Gliwicach. Dziś mieści się w nowoczesnym budynku w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, zatrudnia ponad 50 osób i dynamicznie się rozwija. Produkuje etykiety samoprzylepne, folie ochronne i uszczelki do maszyn, sprzętu elektronicznego, samochodów czy samolotów. Obsługuje koncerny, takie jak Stanley, Siemens, General Motors, Panasonic czy IKEA. Pracownicy często proponują usprawnienia. Zaprojektowali m.in. automatyzację uzbrajania maszyn czy urządzenie produkujące niestandardowe izolatory. W przyszłości Marco planuje utworzenie własnego centrum badawczorozwojowego wraz z nowoczesnym kampusem edukacyjnym. Firma od początku istnienia przeznaczyła ponad 2,5 mln złotych na działalność społeczną, ma ok. 40 podopiecznych, głównie w najbliższej okolicy. W tegorocznym budżecie na cele charytatywne zarezerwowała 600 tys. zł.

W 2014 roku obrót firmy wyniósł prawie 47 mln złotych. Jednak w Marco podkreśla się, że najwięk-szym kapitałem są ludzie, którzy potrafią marzyć i konsekwentnie realizować swoje cele, bo kiedy pracuje się z pasją, pieniądze przychodzą jako efekt uboczny. W misję: „Będziemy jedną z najbar-dziej innowacyjnych i wpływowych firm na świecie z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju” wierzą nie tylko członkowie zarządu, ale także pra-cownicy. Ci, z którymi rozmawiałam, nie wyobra-żają sobie pracy gdzie indziej. „Gdyby mnie nie zatrudnili, byłabym sfrustrowana do końca życia” – mówi Agnieszka, która oprowadza mnie po firmie.

POPRZECZKĘ STAWIAMY SOBIE WYSOKO

Zarząd Marco – od lewej Adam Śliboda, Bartosz Połącarz oraz Marek Śliboda.

6


O tym, jak rozwijać firmę opartą na wartościach i jak szacunek do ludzi przekłada się na realizację celów biznesowych, opowiadają członkowie zarządu Marco – Marek Śliboda, Adam Śliboda oraz Bartosz Połącarz.

Zygmunt Frankiewicz, prezydent miasta Gliwice, wręczając państwu statuetkę Gli-wickiego Lwa, mówił, że prowadzą państwo idealistyczny biznes, którego filarem są pra-wie niespotykane w firmach wartości. Skąd taki właśnie model biznesu i podejście do pracowników? M.Ś.: My nie jesteśmy wyjątkową firmą. Takie po-dejście do prowadzenia biznesu to dla nas normal-ność. To inne przedsiębiorstwa obniżają poprzecz-kę. Nie chcemy, żeby niskie standardy jakości w niektórych korporacjach uważano za normę, dlatego coraz głośniej mówimy o tym, jak dzia-łamy. Przyciągamy ludzi o odpowiednich cechach charakteru po to, żeby budować coś z wizją i misją. Mamy określony profil idealnego kandydata i jest to profil ludzi charakterystyczny dla pokolenia przedwojennego. Niektórzy mogą uznać to za na-iwne, ale my udowadniamy, że to działa – tu są ważne cechy, takie jak: pokora, skromność, chęć poświęcania się dla innych, honor, wrażliwość, szacunek, a także umiejętności samomotywacji. Mógłbym wymienić więcej przymiotników, ale już te pokazują pewien model. Do Marco bardzo paso-waliby tacy ludzie, którzy zachowaniem i działa-

niem przypominaliby profesora Bartoszewskiego, Jana Nowaka-Jeziorańskiego czy Karola Wojtyłę. Tutaj ktoś, kto biegnie na spotkanie i nie pomoże babci, która przewróciła się po drugiej stronie uli-cy, nie ma czego szukać. U nas nie znajdą miejsca osoby, które grają kogoś innego, zakładają maski, potrafią się sprzedać, ale faktycznie niewiele sobą reprezentują.

Firma, która dynamicznie się rozwija, musi mieć pracowników o odpowiednich kompe-tencjach, nie ma czasu, żeby uczyć pewnych rzeczy od podstaw… Jak godzą państwo wartości z biznesowymi potrzebami?M.Ś.: Najczęściej osoby, które posiadają pożąda-ne przez nas cechy charakteru, mają też bardzo dobre kwalifikacje, bo są zorientowane na rozwój i doskonalenie się – mają więc dobre wykształce-nie i cenne doświadczenie.

Jak wyławiają państwo właściwe osoby? Jak wygląda proces rekrutacyjny w Marco?M.Ś.: Na podstawie CV bardzo trudno jest ocenić, co ktoś sobą reprezentuje, bo być może warto-ściowy kandydat nie potrafi się korzystnie zapre-zentować. Dla nas istotne jest to, co ludzie piszą w mailu czy liście motywacyjnym, jak próbują nas sobą zainteresować.

Co państwa przekonuje?M.Ś.: Jeśli ktoś pisze, że identyfikuje się z naszy-mi wartościami lub że może u nas robić wszystko,

nawet pracować na początku za darmo, bo wie, że jeśli będzie do nas pasował i będzie pracował sumiennie, to go docenimy – to daje do myśle-nia. Oczywiście, część osób rzeczywiście pasuje, a części tylko wydawało się, że tak jest.

Jak to państwo weryfikują?M.Ś.: Podczas całego procesu rekrutacyjnego zwracamy szczególną uwagę na wartości. Nawet lektor, który dzwoni i sprawdza poziom języka an-gielskiego, zadaje takie pytania, żeby dowiedzieć się czegoś więcej o tej osobie – wszyscy mają uszy nastawione na kluczowe dla nas cechy.Każdemu, kto przychodzi na rozmowę o pracę, najpierw pokazujemy firmę, opowiadamy o war-tościach, o ludziach, jakich potrzebujemy, i w ten sposób podejmujemy dialog z kandydatem, wi-dzimy, jak reaguje. Na przykład kiedy mówimy o naszej działalności charytatywnej i ktoś zacznie opowiadać, że też angażował się w różne akcje społeczne, to widać, że utożsamia się z takim po-dejściem. Poprzez umiejętną, dłuższą rozmowę, można wychwycić, jakie ktoś ma poglądy. Warto dodać, że z każdym kandydatem rozmawiają róż-ne osoby z naszej firmy, żeby ocena była jak naj-bardziej obiektywna. W naszym procesie rekruta-cyjnym, zwłaszcza na początku, bardzo dużą rolę odgrywała intuicja. My nie mieliśmy HR-owych narzędzi korporacyjnych. Nie znaliśmy ich i tak na-prawdę nie chcieliśmy ich znać.B.P.: Stosowany przez nas proces rekrutacyjny jest czasochłonny, w niektórych przypadkach

7


to wielogodzinny cykl spotkań. To, że nie mamy szablonu i stałych pytań, sprawia, że trudno po-równać poszczególnych kandydatów, bo rozmo-wy z nimi nie są takie same. Dodatkowo wybrane osoby prosimy o przyjście na 2–3 dniowe obser-wacje, żeby sprawdzić, czy w czynach znajdzie-my potwierdzenie tego, co mówiły. Zdarza się również, że proszę kogoś z działu obsługi klienta lub handlowego o zabranie kandydata na kolację, żeby jeszcze lepiej go poznać, ale też opowiedzieć mu o wszystkich za i przeciw. Żartuję wtedy, że ma spróbować wybić mu z głowy pracę u nas.

Jak szukają państwo osób, kiedy pojawia się wakat?M.Ś.: Przede wszystkim korzystamy z naszego bloga i portali społecznościowych. Pytamy ludzi, którzy znają naszą kulturę organizacyjną, czy mo-gliby nam kogoś polecić. Mamy też bazę osób za-interesowanych pracą u nas. Sporo zgłoszeń na-płynęło po reportażu, który ukazał się w „Dużym Formacie”. W najbliższym czasie chcemy zatrudnić 8–10 osób, a przy 50-osobowym zespole to duży

wzrost; przy kolejnym wniosku badawczym – ko-lejne 10 osób. I tak naprawdę mamy już większość mocnych kandydatów. Zastanawiamy się nawet, czy nie przyspieszyć utworzenia kilku stanowisk i dać ludziom czas na naukę.

Jakie są państwa największe wyzwania re-krutacyjne?M.Ś.: Obecne wyzwania to pozyskanie progra-mistów o takich cechach, jakich potrzebujemy. Szukamy też grafików odpowiedzialnych za przy-gotowanie materiałów do druku i projekty marke-tingowe oraz dobrych przedstawicieli handlowych. W ich przypadku zakładamy dłuższy czas na we-ryfikację, czy naprawdę utożsamiają się z naszą wizją, czy po prostu dobrze się sprzedają. Wiemy,

że aby nasza kultura przetrwała i wciąż się rozwijała, musimy przyciągać odpowiednich ludzi. Kiedyś przyjmowaliśmy do tej firmy osoby, o których wiedzieliśmy, że pasują do nas powiedz-my w 70% i próbowaliśmy zmienić ich światopo-gląd. Byli to często nasi znajomi z podwórka, ze szkoły podstawowej, ze studiów – ludzie, których znaliśmy. Długo walczyliśmy o każdego, dawali-śmy kolejne szanse. Teraz już wiemy, że nie mo-żemy tak robić. Jeśli ktoś nie pasuje, to trzeba to przeciąć. Natomiast jeżeli cechy człowieka, jego DNA, są zgodne z naszym podejściem w 95%, to śmiem twierdzić, że kultura organizacyjna prze-trwa i się rozwinie.

Czy rozstanie z pracownikiem traktują pań-stwo jako osobistą porażkę?A.Ś.: Zależy, w jakiej sytuacji następuje rozstanie. Pamiętam dwie osoby, które odeszły z produkcji. Jedna stwierdziła, że ma uczulenie na farbę, ale tak naprawdę myślę, że z racji wieku trudno jej było zmienić przyzwyczajenia, więc zrezygnowała po kilku miesiącach. Druga miała marzenie życia – Tomek chciał być fizjoterapeutą i otworzyć swój gabinet. Kształcił się w tym kierunku. W pewnym momencie przyszedł i powiedział: „Słuchajcie, przepraszam, ale to nie dla mnie”. Nie traktuję tego jako porażki, bo jeżeli ktoś uważa, że ma lep-szy pomysł na życie, a da się wyczuć w jego po-stępowaniu pasję, to jak najszybciej powinien się realizować. To nie jest nic złego, jeśli ktoś odkrywa swój talent. To trzeba uszanować.

STWORZYLIŚMY AKADEMIĘ TEORETYCZNĄ, W KTÓREJ BIORĄ UDZIAŁ WSZYSCY PRACOWNICY. OBOK PANI MARYLKI, KTÓRA ZAJMUJE SIĘ KUCHNIĄ, SIEDZI MENEDŻER I KTOŚ Z DZIAŁU FINANSÓW. NASZA ŚWIADOMOŚĆ ROŚNIE JAK ŚNIEGOWA KULA.

8

http://wyborcza.pl/duzyformat/1,144505,17796220,Tu_sie_chce_pracowac__Szef_wyciska_nam_soki.html

http://wyborcza.pl/duzyformat/1,144505,17796220,Tu_sie_chce_pracowac__Szef_wyciska_nam_soki.html


M.Ś.: Był jeszcze Michał, który wcześniej praco-wał jako przedstawiciel handlowy w innej firmie. Miał bardzo elastyczny czas pracy – jechał na trzy lub cztery spotkania i resztę dnia miał wolnego, co bardzo mu odpowiadało, bo ma dużą rodzinę i czas jej poświęcony był dla niego najważniejszy. Wydawało mu się, że pogodzi nasz styl pracy ze swoim trybem życia, ale okazało się to trudne. Często się spóźniał 15–20 minut, kiedy zarówno my, jak i reszta zespołu byliśmy już w firmie. To się nie podobało. Poza tym zdał sobie sprawę, że

oferowanie naszych produktów jest znacznie trud-niejsze, niż wstępnie zakładał, ponieważ trzeba mieć bardzo wszechstronną wiedzę i niesamowitą motywację do rozwoju. Na dziesięciu handlowców być może sprawdzi się dwóch, z czego tylko jeden będzie wybitny.

Jak dbają państwo o to, żeby stopień zaan-gażowania pracowników był wysoki?B.P.: W budowaniu zaangażowania ważna jest rola menedżera. Wychodzimy z założenia, że menedżer

ma służyć ludziom i wspierać ich w wykonywaniu zadań. Można to również nazwać przywództwem angażująco-transformującym. Menedżer nie daje gotowych rozwiązań, ale podpowiedzi. Oczywiście zwraca też uwagę na punkty krytyczne, na bie-żąco prowadzi coaching, zatrzymuje się przy każ-dym problemie. Dodając do tego pasję, entuzjazm i sporą dawkę humoru, stwarza środowisko, które sprzyja rozwojowi.M.Ś.: Ważne jest też dla nas ciągłe podnoszenie świadomości ludzi. Wyjaśnianie im, dlaczego firma

NASZ BIZNES JEST DOBRZE ZORGANIZOWANY, DOCHODOWY, MY JUŻ NIE PRACUJEMY DLA PIENIĘDZY. MAMY AMBICJĘ, ŻEBY ZMIENIAĆ RZECZYWISTOŚĆ, ŻEBY TAKICH FIRM, JAK NASZA, POWSTAŁO ZNACZNIE WIĘCEJ. PRZYGOTOWUJEMY PROGRAM, KTÓRY MA NA CELU UCZENIE POSTAW PRZEDSIĘBIORCZYCH I ETYKI CHARAKTERU.

9


podejmuje taką decyzję, a nie inną. Na początku były luźne rozmowy. Z czasem przerodziło się to w regularne spotkania całej firmy. Stworzyliśmy Akademię Teoretyczną. Podzieliliśmy firmę na gru-py po kilkanaście osób z różnych działów i konty-nuowaliśmy proces wzbogacania wiedzy nie tylko jeśli chodzi o firmę, ale też mikro – i makrootocze-nie, politykę gospodarczą i finansową. Dyskutowa-liśmy o reformie gospodarczej, o wprowadzeniu euro – o tym, jak to na nas wpłynie. Kupujemy no-woczesne audiobooki, pomoce naukowe, książki, czytamy je i dyskutujemy – ostatnio „7 nawyków skutecznego działania” Stephena R. Coveya. Na spotkania przychodzą wszyscy. Obok pani Marylki, która zajmuje się kuchnią, siedzi menedżer i ktoś z działu finansów. Nasza świadomość rośnie jak śniegowa kula. Podnosi się też samoocena pra-cowników. Im więcej ludzie wiedzą, tym bardziej identyfikują się z firmą – to jest bardzo logiczne i proste. Kosztuje czas, ale znacznie zwiększa za-angażowanie.

W 2011 roku określili państwo swoją kultu-rę organizacyjną. W jaki sposób ją państwo zdiagnozowali? M.Ś.: Na początku przedstawiłem, jak według mnie wygląda stan faktyczny, bo od początku ist-nienia firmy byłem największym strażnikiem i pro-pagatorem naszych wartości. Spisaliśmy je i pod-daliśmy pod dyskusję, każdy dodał coś od siebie. Głosy menedżera i pracownika były równie waż-ne, bo ich udział w życiu firmy jest na zbliżonym

poziomie, tylko niektórzy biorą na siebie większą odpowiedzialność ze względu na swoje umiejętno-ści i predyspozycje. Wspólnie wypracowaliśmy do-kument, który jest naszym fundamentem, nada-liśmy mu logo. Dodaliśmy też interpretację, żeby ludzie z zewnątrz wiedzieli, co przez to rozumiemy. Zostawiliśmy furtkę, że w zmieniającej się rzeczy-wistości będziemy ten dokument modyfikować i ulepszać. Mimo że wiele osób uważa, że jeste-śmy wyjątkowi, według nas to dopiero początek Fo

t. ze

str

on 6

–14:

z a

rch.

Mar

co

10

http://www.charity.labels.pl/kultura-organizacji-marco.html

http://www.charity.labels.pl/kultura-organizacji-marco.html


ne, i prosimy o określenie rangi problemu (drobny/średni/strategiczny).Ponadto osoba z działu HR raz w miesiącu spoty-ka się z każdym i mówi: „Powiedz mi, co ci się naj-bardziej nie podoba, co my jeszcze możemy zro-bić, żeby wyeliminować twoje problemy firmowe bądź prywatne” – to jest bardzo ważne, żeby ktoś mógł się z firmą bardziej identyfikować i pomóc nam w realizowaniu naszej misji.

Na jakim poziomie jest u państwa zaangażo-wanie pracowników?M.Ś.: U nas ludzie angażują się na 100% swoich możliwości. Oprócz pracy w standardowych go-dzinach organizujemy poranne odprawy, różnego rodzaju warsztaty. Każdy zaproszony na nie przy-

chodzi, mimo że nie jest to obowiązkowe. Chciał-bym podkreślić, że wynagrodzenie nie jest decy-dującym czynnikiem zaangażowania. Nie działamy na zasadzie marchewki i kija – jeśli to zrobisz, to ja ci za to zapłacę. Ludzie w pewnym momencie zaczęli utożsamiać się z naszą wizją. Znają naszą strategię na kolejne 10–15–20 lat i w nią wierzą. Wszystkie bonusy przychodzą jako efekt uboczny.

Jakie korzyści pozapłacowe oferują pań-stwo pracownikom?B.P.: Służbowy samochód (razem z serwisem i częściami), laptop – obie rzeczy mogą być wyko-rzystywane także w celach prywatnych – telefon, w razie potrzeby iPady i inne urządzenia mobilne; studia i szkolenia kierunkowe, kursy języka obce-go, kartę MultiSport, karnety na różnego rodzaju mecze (mamy lożę VIP-owską na stadionie Piasta Gliwice); ubezpieczenia grupowe, zestawy urodzi-nowe (kiedy ktoś ma urodziny i jest w firmie, oso-biście idę mu złożyć życzenia), dofinansowywanie prezentów dla dzieci na mikołajki, wyprawki dla nowo narodzonych dzieci, korzystanie z posiłków firmowych, zaplecze spożywcze, czyli soki, kanap-ki, herbaty, czekoladki, dofinansowanie do okula-rów, prezenty bożonarodzeniowe, premie roczne, premie za grupy robocze. Ponadto różnego ro-dzaju imprezy integracyjne, dodatkowe podarunki rzeczowe: zegarki, krawaty, garnitury.I są jeszcze dwa, które teraz wchodzą – pakiet me-dyczny skonstruowany na tej zasadzie, że każdy

MAM NADZIEJĘ, ŻE KIEDYŚ BĘDZIE NAS STAĆ, ABY LUDZIOM DAĆ DOM JEDNORODZINNY, SAMOCHÓD BĄDŹ DWA, WYNAGRODZENIE NA POZIOMIE 20–30 TYSIĘCY ZŁOTYCH I POWIEDZIEĆ: TERAZ JUŻ SKOŃCZYLIŚMY ROZMAWIAĆ O PIENIĄDZACH, WIĘC SKUPMY SIĘ NA PRACY I ZOBACZYMY, CZY UDA NAM SIĘ ZROBIĆ JEDNĄ Z NAJLEPSZYCH FIRM NA ŚWIECIE.

drogi. Przed nami jeszcze wiele trudnych rzeczy. Zrobiliśmy może trzy kroki ze stu.

Piąć się w górę pomaga państwu nastawie-nie na ciągłe doskonalenie się. Jak zachęcają państwo do tego pracowników?M.Ś.: W 2012 roku stworzyliśmy własne narzę-dzie informatyczne i poprosiliśmy ludzi, żeby wpi-sywali w nim możliwie najwięcej rzeczy, które im się w firmie nie podobają, które chcieliby zmienić. W ciągu pierwszych trzech tygodni znaleźliśmy około 500 problemów, czasem bardzo drobnych. Powiedziałem: „Super, właśnie o to chodzi, to się nazywa ciągłe doskonalenie się, kiedy obserwuje-my rzeczywistość i ją zmieniamy”. Następnie po-wołaliśmy grupy robocze, które te problemy roz-wiązują. Nad wszystkim się pochylamy, bo zmiany na lepsze powodują, że ludzie są uśmiechnięci i nie ma stresu. Ludzie zgłaszają tam dodatkowe inicjatywy. Jeśli ktoś przeprowadzi usprawniający projekt, bierzemy to pod uwagę przy ocenie pół-rocznej i rocznej, i przy przyznawaniu premii.Raz w miesiącu przeprowadzamy ankietę online. Jest anonimowa, choć jesteśmy na takim etapie, że w zasadzie równie dobrze ktoś może do mnie podejść i powiedzieć mi, co mu się nie podoba. Py-tamy, jak zatrudnieni oceniają atmosferę w pracy, ile konfliktów w firmie zauważyli i jakiego rodzaju są to konflikty, czy występują między pracowni-kami, pracownikami a przełożonymi, czy wśród kadry zarządzającej. Pytamy, z czym są związa-

11


ma określony budżet i może go wykorzystać w do-wolny sposób. A drugi to fundusz emerytalny, któ-ry będzie finansowała firma – dodamy 10% do wynagrodzeń i będziemy to odkładać na fundusz emerytalny. Ale chcemy zaznaczyć, że ten fundusz będzie zależny od wyników finansowych. Jeżeli fir-ma nie będzie miała dochodów, to będzie czaso-wo zawieszany. Jeśli wszyscy będziemy budować sukces – będzie fundusz emerytalny, jeśli sukcesu nie będzie – przepraszamy, nie będzie nas stać. Ustalamy jeszcze zasady dotyczące wcześniejsze-go korzystania z tych środków i tego, co zrobimy, gdy ktoś zakończy z nami współpracę. Jestem gorącym zwolennikiem tego, żeby takie narzędzia projektować wewnątrz firmy i dostosowywać do potrzeb ludzi i organizacji. Mam nadzieję, że kiedyś dojdziemy do tego, że będzie nas stać, aby ludziom o odpowiednich cechach charakteru dać: dom jednorodzinny, sa-mochód bądź dwa, wynagrodzenie na poziomie 20–30 tysięcy złotych i powiedzieć: teraz już skończyliśmy rozmawiać o pieniądzach, bo macie wszystko to, czego normalni ludzie potrzebują, więc skupmy się na pracy i zobaczymy, czy uda nam się zrobić jedną z najlepszych firm na świecie.

Co poradziliby państwo firmom zmagającym się z niskim zaangażowaniem pracowników?M.Ś.: Przede wszystkim nie da się utrzymać wy-sokiego zaangażowania, jeśli płaci się ludziom np. 1100 zł. Dla mnie pracownik albo jest warto-ściowy, albo nie. Jeżeli nie jest, to tu nie pracuje.

NIEKTÓRE FIRMY CHCIAŁYBY ZA NAJMNIEJSZE PIENIĄDZE ZBUDOWAĆ ŚWIETNĄ FIRMĘ I ZASTANAWIAJĄ SIĘ, JAK TU ZROBIĆ EMPLOYER BRANDING. OTÓŻ SIĘ NIE DA.

A jeżeli jest, to jak mogę mu płacić 1100 zł mie-sięcznie? Niektóre firmy chciałyby za najmniejsze pieniądze zbudować świetną firmę i zastanawiają się, jak tu zrobić employer branding. Otóż się nie da. Jeżeli zatrudnieni zarabiają małe pieniądze, są prawdopodobnie sfrustrowani i walczą o prze-trwanie z miesiąca na miesiąc, nie mają szansy podnieść swoich kwalifikacji, nie mają czasu na hobby, nie mają warunków do uwolnienia kre-atywności i talentów. W ten sposób pracodawca strzela sobie w stopę i hamuje rozwój firmy. Ludzie muszą czuć, że firma o nich dba, i powinni wie-dzieć, co mogą osiągnąć, ciężko pracując.

Spędzają państwo ze sobą czas także po pracy?A.Ś.: Tak, a to, jak się integrujemy, wynika w dużej mierze z naszych pasji. Ja latam samolotami, od czterech lat mam licencję pilota. Kiedy zaczyna się sezon, dwa razy w tygodniu wstaję o 4 rano, jadę na lotnisko, latam do 7, a potem idę do biura. Czu-ję odpowiedzialność za firmę, chcę mieć czas dla mojego sześcioletniego syna, więc realizuję swoje pasje wyłącznie wcześnie rano. Poprzez firmowe-go bloga zachęcam ludzi, żeby do mnie dołączyli. Kilka osób już ze mną latało i byli… wniebowzięci J.

B.P.: Ja promuję paralotnie, ale mamy i motocy-klistów, którzy ścigają się na torach, i płetwonur-ków, jest duża grupa rowerzystów górskich i osób, które lubą pobiegać. Gramy w piłkę, w koszyków-kę. Dodatkowo pojawiają się informacje na blogu oraz SMS-y z pomysłami typu: w przyszłą środę wybieramy się na gokarty. M.Ś.: Organizujemy też oficjalne spotkania całej firmy, na które przyjeżdżają także osoby z oddzia-łów – letni piknik i wigilię. Duża impreza była też przy okazji przeprowadzki do nowego budynku w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej. Ale chciałbym podkreślić, że bawimy się po pracy. Mój światopogląd nie pozwala na to, żeby np. wsta-wić do biura piłkarzyki. Pamiętajmy, że jesteśmy przede wszystkim firmą produkcyjną i musimy być odpowiedzialni. Nie przychodzimy tu, żeby grać. Możemy chwilę pożartować, ale mamy zadanie do wykonania – mamy oferować wyjątkowe produkty i usługi, żeby zaspokajać potrzeby ludzi, zarazem budując wartość firmy i przynosząc duże docho-dy. A te dochody poświęcać na to, żeby rozwijać działalność społeczną, liderów, wpływać na edu-kację, na otoczenie itd. Generalizując, czas pracy powinien być po to, żeby pracować, a nie żeby się bawić. Jeżeli ktoś ma inne podejście, my tego nie krytykujemy, ale mówimy, że tego u nas nie będzie.

Są państwo bardzo aktywni na forum spo-łecznym...M.Ś.: Częścią naszej działalności pozabizneso-wej jest wspieranie osób potrzebujących. Raz

12


w tygodniu mamy odprawy CSR, w których bie-rze udział kilka osób – ja, osoba z działu chari-ty, osoba z działu HR i dwoje moich asystentów. Mówimy pracownikom, że jeśli znają wartościo-wych ludzi, którym trzeba pomóc, to żeby nam to zgłaszali, a my każdą sprawę analizujemy in-dywidualnie. Mamy specjalną stronę interneto-wą – www.charity.labels.pl – poświęconą naszym projektom charytatywnym. Oprócz tego, że wiele akcji wspieramy finansowo, staramy się angażo-

wać w takie działania siebie i ludzi, np. pracownicy samodzielnie tworzą Szlachetne Paczki. Ale są też spontaniczne inicjatywy – ktoś przychodzi i mówi, że robimy akcję krwiodawstwa, i ludzie chętnie się na to zapisują, obojętnie, czy zaproponował to menedżer, czy pracownik.Drugi filar stanowi nasza działalność edukacyjna, wspierająca młodych ludzi. Nasz biznes jest dobrze zorganizowany, dochodowy, my już nie pracujemy dla pieniędzy. Mamy ambicję, żeby zmieniać rze-czywistość, żeby takich firm, jak nasza, powstało znacznie więcej. Oczywiście możemy pokazywać wszystkim, jaką mamy fajną firmę, ale tak nie-wiele zmienimy. Zamiast przycinać liście, chcemy zainwestować w korzenie. We współpracy z urzę-dem miasta w Gliwicach i dyrektorami szkół przy-gotowujemy program, który ma na celu uczenie postaw przedsiębiorczych i etyki charakteru. Bę-dziemy szkolić nauczycieli ‒ od przedszkolnych do szkół średnich, którzy teraz nie potrafią przekazać takich postaw, bo nie czują biznesu. Przy okazji bę-dziemy pokazywać swoją firmę jako przykład. Na-tomiast nauczycielom ze szkół wyższych chcemy dać nowoczesne narzędzia dydaktyczne: najnow-sze książki, publikacje… Będziemy też jeździć na wykłady – osobiście lub będziemy zapraszać part-nerów, psychologów społecznych i biznesu. Mam nadzieję, że we współpracę włączą się zaprzyjaź-nione firmy. Będziemy proponować uczniom i stu-dentom ćwiczenia u nas, programy stażowe, tak żeby pokazać, jak firma działa w praktyce, i dać im do myślenia. Oczywiście będziemy wychwytywać

WYNAGRODZENIE NIE JEST DECYDUJĄCYM CZYNNIKIEM ZAANGAŻOWANIA. NIE DZIAŁAMY NA ZASADZIE MARCHEWKI I KIJA. LUDZIE W PEWNYM MOMENCIE ZACZĘLI SIĘ UTOŻSAMIAĆ Z NASZĄ WIZJĄ. ZNAJĄ NASZĄ STRATEGIĘ NA KOLEJNE 10–15–20 LAT I W NIĄ WIERZĄ.

13


MAREK ŚLIBODA założyciel i współwłaściciel Marco. Długoletni teoretyk

i praktyk organizacji oraz zarządzania. Wizjoner i propaga-

tor społecznej odpowiedzialności biznesu. Konsekwentnie

wdraża autorski sposób zarządzania przedsiębiorstwem

oparty na wyjątkowym szacunku do ludzi, ciągłym dosko-

naleniu i pracy na rzecz społeczności lokalnej. Inspirując,

uczy długofalowej odpowiedzialności i zachęca do proak-

tywnej postawy.

ADAM ŚLIBODA członek zarządu i współwłaściciel Marco. Techniczny

umysł, wyspecjalizowany w wielu dziedzinach, mający ta-

lent do programowania oraz usprawniania procesów. Od

samego początku zajmuje się wdrażaniem nowych rozwią-

zań w firmie, dba o najdrobniejsze szczegóły i uczy innych

tej postawy. Niezwykle spokojny, serdeczny i bardzo kon-

kretny. Zawsze twardo stąpa po ziemi, chyba że siedzi wła-

śnie za sterami samolotu.

BARTOSZ POŁĄCARZ członek zarządu i współwłaściciel Marco. Absolwent Wy-

działu Chemicznego Politechniki Śląskiej. Człowiek komu-

nikatywny, szczery i trafnie komentujący rzeczywistość.

Odkąd pamięta, inspiruje ludzi, sprawia, że czują się częścią

załogi i chcą wspólnie budować organizację. Odpowiedzial-

ny za działania handlowe, rozwój marki oraz wizerunku fir-

my. Typ skrupulatny i godny zaufania, zawsze gotów do

otwartej rozmowy i nowych wyzwań.

perełki i oferować im stypendia. Proszę sobie wy-obrazić taki proces kształtowania kadr, który trwa nie dwa lata, tylko dziesięć. To ma niesamowitą siłę. W dodatku przy centrum badawczo-rozwojowym, które chcemy wybudować, stworzymy centrum edukacyjne – taką prywatną akademię przedsię-biorczości, kuźnię kadr. Z jednej strony będziemy wyławiać talenty do nas do firmy, z drugiej ‒ chce-my przygotować ludzi, żeby z dużą świadomością wchodzili na rynek pracy i zmieniali rzeczywistość. Chcemy poprzez różnego rodzaju konkursy przy-ciągać wynalazców, inżynierów, którzy mają cieka-we pomysły, i pomóc im w tworzeniu start-upów, współpracować z nimi na zasadzie partnerskiej. Mamy pomysł na utworzenie takiej hybrydy mię-dzy działalnością biznesową i społeczną. Chcemy ją uruchomić w 2018 roku.

Jestem ciekawa, jak państwa firma będzie wyglądała za dziesięć lat.M.Ś.: A ja jestem ciekawy, jak nasza firma będzie wyglądała za sto lat. To jest bardzo proste i lo-giczne – my wszystko, do czego się zabieramy, chcemy robić dobrze. Jesteśmy dociekliwi, bar-dzo szybko się uczymy, mamy fajnych ludzi, ka-pitał, inwestujemy w prace badawczo-rozwojowe, a główną misją naszej firmy jest to, żeby szukać problemów społecznych i rozwiązywać je biz-nesowo za pomocą produktów i usług. Na tych samych założeniach i filarach opierały się kiedyś firmy, takie jak: 3M, Johnson & Johnson, Procter

& Gamble, Hewlett-Packard, Toyota… I jeżeli nagle nie wydarzy się coś, co sprawi, że zaczniemy dzia-łać inaczej, to jesteśmy skazani na sukces. Kiedy zrzuca się kulę śniegową ze zbocza, to ona robi się coraz większa. Taka jest logika.B.P.: Opracowując misję, stwierdziliśmy, że chce-my być jedną z najbardziej wpływowych i innowa-cyjnych firm na świecie z punktu widzenia global-nego postępu i rozwoju. Na razie udało nam się stworzyć bardzo dobre środowisko pracy, w któ-rym każdy czuje się swobodnie. To są fundamenty, które rzeczywiście zaczynają przynosić efekty. M.Ś.: Największym wstydem dla mnie byłoby, gdyby po tych wszystkich deklaracjach to, co ro-bimy, miało się rozwalić. Codziennie rano, patrząc w lustro, zastanawiam się, jak wprowadzać dodat-kowe narzędzia, żeby wszystkim udowodnić, że ten eksperyment, jak niektórzy nazywają naszą firmę, jest możliwy do zrealizowania.

Rozmawiała Anna Tomczyk

14


http://www.hrwcentrach.pl


Czy każda firma powinna mieć intranet? Dla jakich organizacji jest to dobre rozwiązanie, a dla jakich nie?Zdecydowanie nie każda. Kluczowym kryterium jest skala działalności – małe organizacje, w któ-rych wszyscy lub prawie wszyscy się znają, nie po-trzebują takiego systemu. Jest cała masa narzędzi mogących zastąpić klasyczny intranet – dokumen-ty i dyski w chmurze doskonale się sprawdzają do pewnego pułapu złożoności przedsiębiorstwa.Poza tym dobrze wdrożony i, co kluczowe, wła-ściwie utrzymywany intranet to dla firmy niemały koszt. Koszt, który się zwróci, ale żeby tak się sta-ło, organizacja musi mieć już pewną skalę.

INTRANET TO NIE PROJEKT, TO PROCES

Drugim kryterium jest etap rozwoju – firmy młode i dynamiczne często są jeszcze zbyt chaotyczne, w dobrym tego słowa znaczeniu, żeby wdrażać taki system. Ze względu na szybki rozwój firmy, dopiero co wprowadzone rozwiązanie może oka-zać się niepotrzebne, bo po wdrożeniu firma jest już w nieco innym miejscu.

Co daje dobry intranet?Podstawowe zadania intranetu to: dostarczanie informacji i narzędzi pracy, automatyzowanie pro-cesów i stworzenie miejsca do współpracy. Oczy-wiście nie każdy system intranetowy ma na celu zaspokajanie wszystkich tych potrzeb.

Przez informację rozumiem przede wszystkim do-stęp do danych kontaktowych wszystkich pracow-ników (najlepiej ze zdjęciami), aktualności z życia firmy, a także informacje o wewnętrznych rekru-tacjach czy wskazówki dla nowych pracowników. Narzędzia w intranecie to na przykład szablony firmowe, kalkulatory czy statystki dotyczące klu-czowych obszarów działania – tzw. dashboardy. Procesy, które mogą zostać zautomatyzowane, to składanie wniosku urlopowego czy rozliczanie de-legacji. Większe firmy zarządzają też w intranecie zasobami – flotą samochodów czy salami konfe-rencyjnymi.

O tym, jak stworzyć funkcjonalny intranet i jak sprawić, żeby pracownicy chętnie z niego korzystali, opowiada Hubert Turaj, UX Director w Edisondzie.

16


I wreszcie współpraca – w najprostszym mode-lu to miejsca: foldery, witryny czy dyski, na któ-rych można współdzielić dokumenty (co znacznie odciąża komunikację e-mailową). W bardziej za-awansowanej formie to dyskusje, wiki czy możli-wość zgłaszania innowacyjnych pomysłów i oce-na ich przez społeczność. Warto do tego dodać listę typowych pytań do HR i IT.Intranet może też pełnić funkcję komunikatora dla pracowników, poprzez który będą się umawiać np. na wspólną podróż do pracy lub na aktywności sportowe po godzinach.W tym miejscu warto dodać, że aby te funkcje były efektywnie wykorzystywane, intranet po-winien być intuicyjny i mieć przejrzystą strukturę oraz menu, żeby każdy mógł z łatwością znaleźć to, czego właśnie potrzebuje.

Jakie, z waszego doświadczenia, są główne powody wdrożenia intranetu? Jakich funkcji oczekują pracodawcy?Myślę, że firmy nie do końca są świadome tego, po co wdrażają intranet. Jeśli firma już wcześniej go miała, główną motywacją jest poprawa, bo bardzo często intranet nie działa – albo jest pusty i martwy, albo staje się śmietnikiem, bo nie ma kogoś, kto by o niego dbał. W tym sensie decyzja o zmianie musi iść w parze z nowym podejściem do tego narzędzia – ktoś w firmie musi się stać intranetowym ogrodnikiem.Jeśli firma nie miała takiego systemu, często wy-obrażenie jest bardzo ogólne – albo oczekuje się

tylko książki adresowej online, albo narzędzia, które rozwiąże wszystkie problemy organizacji. Żadne z tych podejść nie jest dobre. Współpraca z firmą, która wdroży tylko to, co zespół wskaże, może być drogą na manowce. W trakcie takiego procesu doświadczony i krytyczny partner, który pomoże świadomie wdrożyć intranet, bywa na-prawdę cenny.

Od czego zacząć pracę nad intranetem? Jak zbadać potrzeby przyszłych użytkowników?My zazwyczaj zaczynamy do warsztatów. Pozna-jemy firmę i jej profil. Rozmawiamy ze specjalista-

mi i kadrą zarządzającą (zazwyczaj na osobnych warsztatach). Każdy obszar – HR, PR, marketing czy operacje – mają swoje konkretne pomysły. Natomiast najistotniejsze są potrzeby „bazo-we” – kontakty do pracowników i informacje. Na wczesnym etapie trzeba ustalić, co w firmie jest możliwe do wdrożenia i kto konkretnie będzie odpowiedzialny za dany obszar – publikację ak-tualności, dostarczanie szablonów dokumentów, aktualizację (ręczną lub automatyczną) bazy pra-cowników.Dobrze sprawdza się functional roadmaping (na-zywany tak z braku dobrego polskiego określenia).

1717


sowana do odbiorcy – to clou intranetu. Tę plat-formę trzeba czymś sensownym i wartościowym wypełnić. Od czynnika ludzkiego zależny jest też język. Dlatego przygotowujemy dla redaktorów poradniki, które zawierają informacje dotyczące stylu, tonu języka zgodnego z kulturą organiza-cyjną. Dodatkowo definiują one reguły dotyczą-ce zapisywania nazwy firmy, stanowisk itp. Ale przede wszystkim podpowiadają, w jaki sposób pisać, żeby ludzie chcieli czytać i łatwo docierali do informacji. Ludzie na ekranie nie chcą czytać długich treści, bo ekran szybciej męczy oczy i nie sprzyja skupianiu uwagi. W związku z czym trzeba inaczej formułować teksty, stosować wypunkto-wania, wyraźne akapity, nagłówki i starać się być bardzo zwięzłym.

Kto powinien tworzyć treści publikowane w intranecie?Różne modele sprawdzają się w różnych orga-nizacjach. W średniej firmie jedna osoba może być odpowiedzialna za całość treści. W dużej nie zda to egzaminu – najlepiej, aby osoby były odpowiedzialne za obszary, którymi zajmują się w firmie, np. specjalista ds. kadr i płac powinien

Polega on na przejściu przez cały wachlarz do-stępnych i wykorzystywanych często funkcji i wy-braniu, wspólnie z zespołem, tych, które w danej firmie zdadzą egzamin i będą możliwe do wdro-żenia.

Kto w organizacji powinien się zaangażować w tworzenie intranetu? Ile osób powinien li-czyć idealny zespół projektowy?Idealny zespół nie powinien przekraczać 7–10 osób. Taka liczba gwarantuje dobrą i sprawną ko-munikację i nie powoduje paraliżu, kiedy nie moż-na znaleźć żadnego terminu na spotkanie, przez co wdrożenie potwornie się ślimaczy. Natomiast w dużych firmach czasem trzeba zaangażować więcej osób – zdarzało nam się pracować z gru-pami liczącymi ponad sto osób – każdy obszar i każda jednostka miały swojego przedstawiciela, który definiował jej oczekiwania. W takich sytu-acjach warto zorganizować zespół podstawowy i rozszerzony.Jeśli chodzi o specjalności – potrzebny jest na pewno ktoś z IT, ktoś z HR, ktoś odpowiedzial-ny za komunikację wewnętrzną. W zależności od oczekiwań wobec intranetu powinni się pojawić specjaliści od operacji – produkcja, sprzedaż, kon-trola jakości. Dodatkowo w takim ścisłym zespo-le muszą być osoby, które w przyszłości będą się zajmowały intranetem. Natomiast nie ma potrze-by, żeby w projektowaniu intranetu aktywnie brał udział zarząd. Z pracownikami wysokiego szcze-bla wolimy się spotykać na początku, żeby poznać

wizję intranetu, a prace kontynuujemy z szerego-wymi pracownikami, którzy będą użytkownikami systemu.

Jak połączyć oczekiwania i potrzeby pra-cowników różnych poziomów, działów czy spółek?Po opracowaniu projektów kilkunastu intranetów i przejrzeniu kilkuset case’ów nabrałem przeko-nania, że kluczem do dobrego efektu końcowego jest prostota. Najpierw należy się skupić na klu-czowych funkcjach. Jeśli zostanie dobrze wdro-żony podstawowy zakres – kontakty, aktualności, sprawy pracownicze – wtedy cała firma będzie pozytywnie nastawiona do systemu i zmotywo-wana do jego dalszego rozwoju. Dlatego też w trakcie analizy trzeba poznać po-trzeby wielu grup zainteresowań, ale w fazie re-alizacji skupić się tylko na tych, które powtarzają się u wszystkich – na wybranych funkcjach, które są bardzo specyficzne dla firmy i mogą jej pomóc w rozwoju.

Bolączką wielu intranetów w Polsce jest user experience. Jak sprawić, aby intranet był przyjazny dla użytkowników?Problem często nie leży w samym projekcie, ale w ludziach. Po pierwsze, w wielu intranetach brak stałych redaktorów – a intranet trzeba pielęgno-wać i nim zarządzać. Po drugie, brak dobrze zde-finiowej odpowiedzialności za treść. Po trzecie, sama treść – aktualna, przydatna i dobrze dopa-

W WIELU INTRANETACH BRAK STAŁYCH REDAKTORÓW – A INTRANET TRZEBA PIELĘGNOWAĆ I NIM ZARZĄDZAĆ. TO PLATFORMA, KTÓRĄ NALEŻY CZYMŚ SENSOWNYM I WARTOŚCIOWYM WYPEŁNIĆ.

18


miały do tego uprawnienia, bo dzięki temu będą mogły zamieszczać informacje bez opóźnień.

Co powinno się znaleźć na stronie startowej? Aktualności, linki do często pobieranych do-kumentów?Mamy pewien standardowy zestaw, który reko-mendujemy, ale w dużej mierze zależy to od orga-nizacji. Jeśli w firmie nie ma nikogo, kto zajmuje się komunikacją wewnętrzną, wtedy być może nie ma sensu wdrażać sekcji aktualności, gdzie przez trzy miesiące będzie zawieszony artykuł o świątecznej imprezie integracyjnej. Więc jeszcze raz – kluczem jest kontekst firmy.W większości organizacji sprawdzi się jednak po-niższy zestaw: aktualności firmowe, odnośniki do najczęściej wykorzystywanych systemów, od-nośniki do najbardziej potrzebnych dokumentów (wniosek urlopowy, rozliczenie delegacji) i oczywi-ście nawigacja, za pomocą której można znaleźć pozostałe informacje.Dodatkowo wyszukiwarka pracowników jako ele-ment stały, widoczny na wszystkich podstronach.Inne sekcje mogą być przydatne w firmach, gdzie duża część pracy ma zostać przeniesiona do in-tranetu.

Jak przygotować użytkowników na wprowa-dzenie nowego intranetu? Jak ich zachęcić do korzystania? Rzeczywiście, wprowadzanie intranetu to proces, dlatego pracę u podstaw zaczynamy już na etapie

przygotowywać i rozwijać treści na te-mat przywilejów, urlopów, procedur do-tyczących zatrudnienia i różnego rodzaju zwolnień. Ważne, żeby wytypowane oso-by mogły publikować samodzielnie, żeby

19


analizy potrzeb – na przykład przeprowadza-jąc ankietę potrzeb, zdobywamy zestaw danych do analizy, a jednocześnie wysyłamy komunikat: „pracujemy nad nowym intranetem”.Często potrzebna jest też dodatkowa akcja promo-cyjna towarzysząca wprowadzeniu nowego syste-mu. Prowadziliśmy ją np. przy okazji wdrażania Tau-ronetu, który był naszym największym projektem1. Wspólnie z klientem nakręciliśmy 25 krótkich fil-mów opowiadających o pracownikach i zamieści-liśmy je w intranecie – TAURON zatrudnia świet-nych ludzi, którzy wykonują arcyciekawe zadania, o czym nie wszyscy w firmie wiedzą. Te filmy cie-szyły się ogromną popularnością, a przy okazji lu-dzie oswajali się z nowym systemem.Zależało nam na tym, żeby system był przyja-zny i zrozumiały dla każdego, dlatego na wszel-ki wypadek, gdyby ktoś miał problem z obsłu-gą i potrzebował wsparcia, nagraliśmy również 20 krótkich screencastów pokazujących, jak zrobić w intranecie najważniejsze rzeczy – na przykład dodać dokument czy założyć witrynę. Po niedłu-gim czasie przeprowadziliśmy badanie satysfakcji

i dalej optymalizowaliśmy strukturę i treść, bo por-tal intranetowy to nie projekt, to proces.

Na pewno przeanalizowaliście wiele różnych intranetów. Jakie błędy zdarzały się najczę-ściej?Typowe błędy dotyczą przede wszystkim podej-ścia – braku osób odpowiedzialnych za cały sys-tem jako taki i za konkretne treści – listę kontak-tów, informacje dla nowych pracowników itp.Innym częstym błędem jest słabo działająca wy-szukiwarka. I znowu istota problemu tkwi najczę-ściej w zespole, a nie w systemie. Ludzie, którzy dodają treści i dokumenty, nie uzupełniają me-tadanych (czyli słów kluczowych, tytułów itp.), przez co taki dokument jest potem nie do znale-zienia. Pojawia się tu paradoks – ktoś jest w sta-nie spędzić kilka godzin, przygotowując tekst czy dokument, a później nie poświęca dodatkowych dwóch czy pięciu minut, by odpowiednio go opi-sać, przez co plik ginie w odmętach systemu.

Należy też uważać na zbyt dużą liczbę funkcji – w żargonie projektantów mówimy na to funk-cjonalioza. Nie chodzi o skrajny minimalizm, ale

o zdrowy rozsądek i racjonalne określanie priory-tetów – co jest rzeczywiście potrzebne, a co jest fajnym dodatkiem. W gąszczu funkcji łatwo mogą się zgubić te rzeczy, które są najważniejsze.

Jaki budżet trzeba założyć na stworzenie in-tranetu? Koszt zaprojektowania i wdrożenia takiego syste-mu zaczyna się od kilkudziesięciu tysięcy złotych i może pewnie osiągnąć budżet równy cenie kilku samochodów osobowych. Firma, która zaczyna mieć bolączki związane z brakiem intranetu, musi sobie odpowiedzieć na pytania: ile kosztuje ją nie-posiadanie go; ile czasu pracownicy spędzają na poszukiwaniu kontaktów, wzorów dokumentów, informacji o karcie sportowej, wysyłając maile i przeszkadzając innym. W dużych przedsiębior-stwach ten czas może się liczyć w setkach godzin miesięcznie. Nikt nie jest w stanie obliczyć tego dokładnie, ale spadek efektywności jest ukrytym

NALEŻY UWAŻAĆ NA ZBYT DUŻĄ LICZBĘ FUNKCJI. NIE CHODZI O SKRAJNY MINIMALIZM, ALE O RACJONALNE OKREŚLANIE, CO JEST RZECZYWIŚCIE POTRZEBNE, A CO JEST FAJNYM DODATKIEM.

1 Tauronet – to intranet dla grupy TAURON, składającej się z 13 spółek głównych pełniących odrębne funkcje – pracu-je w niej blisko 30 tys. osób, które miały różne oczekiwania względem nowego systemu. Edisonda zbadała je za pomocą ankiety rozesłanej do 3 tys. pracowników, przeprowadziła też ponad 100 godz. warsztatów z przyszłymi użytkownikami, rozważała 200 różnych funkcjonalności. Przez Nielsen Nor-man Group projekt został uznany za jeden z dziesięciu najlep-szych intranetów na świecie w 2015 roku. Polski serwis znalazł się w tym rankingu po raz pierwszy.

20


HUBERT TURAJ projektant interakcji (zwany też czasem architektem infor-

macji albo specjalistą od użyteczności). Studiował psycho-

logię na Uniwersytecie Jagiellońskim i Human Computer In-

teraction na Uniwersytecie w Oslo. Współzałożyciel i User

Experience Director w studiu EDISONDA. Obserwuje, roz-

mawia, wymyśla, projektuje, a potem testuje na ludziach

to, co zostało zaprojektowane. Doradza firmom w przygo-

towaniu i prowadzeniu serwisów internetowych i dużych

systemów IT.

kosztem nieposiadania intranetu w ogóle lub posia-dania systemu, który jest nieaktualny i nie działa.

Ile czasu potrzeba na przygotowanie i wdro-żenie takiego narzędzia?Minimum pół roku przy niewielkiej skali firmy, do-brych założeniach i sprawnym tempie pracy. Bar-dziej realistyczny jest czas od roku do dwóch lat. Taki okres pozwala na analizę, korekty, wdrożenie, przystosowanie i uzupełnienie treści.

Pracujecie również dla klientów zagranicz-nych. Zauważyłeś różnice w podejściu do in-tranetu?Są dwa obszary, które mogą się nieco różnić – pierwszy to dostęp do informacji. Polskie firmy dość mocno ograniczają uprawnienia pracowni-ków i mają potrzebę ścisłej kontroli tego, co kto widzi. W firmach zagranicznych, szczególnie tych o średniej skali, pojawia się podejście bardziej otwarte – każdy widzi wszystko. Z jednej strony jest to wyraz zaufania do pracowników i prze-jaw otwartości firmy. Z drugiej strony takie po-dejście szalenie przyspiesza wdrożenie, zmniej-sza jego koszty i potem ułatwia zarządzanie intranetem. Jeśli zaś jakiś dokument jest super-tajny, po prostu nie wrzuca się go do intranetu.Drugi obszar to innowacja i dyskusja. W polskich organizacjach, zwłaszcza większych, decydenci niechętnie tworzą forum, gdzie można zgłaszać racjonalizatorskie pomysły. W intranetach za-chodnich takie aspekty pojawiają się coraz czę-

ściej i bardzo dobrze się sprawdzają, pod warun-kiem, że sama organizacja jest gotowa na zmiany na lepsze i ciągłą optymalizację.

Jakie są najnowsze trendy przy tworzeniu intranetów? Jak zmieniały się w ostatnich latach?Obserwuję dwa główne trendy. Ten związany z technologią to zapewnienie dostępu mobilnego i na każdym urządzeniu, również poza firmą. Nie tylko firmowy laptop z VPN, ale dowolny telefon czy tablet. To ciągle jeszcze herezja dla działów IT i bezpieczeństwa, ale takie są oczekiwania pra-cowników.Drugi trend jest związany ze zmianami w samych organizacjach. Pojawia się potrzeba intranetu spo-łecznościowego, gdzie pracownicy nie będą bier-nymi odbiorcami, ale każdą treść będą współtwo-rzyć. W moim przekonaniu intranet to nie portal społecznościowy, ale ta rewolucja też już się wy-darzyła i warto się zastanawiać, jakie dobre zmia-ny może przynieść dla tego, jak działamy i jak się komunikujemy w pracy.


Ze strony: http://thebestintranet.com/ można pobrać listę pytań przydatną przy tworzeniu sku-tecznego intranetu.

21

http://thebestintranet.com/


Siedziba dużej spółki akcyjnej, gabinet prezesa.

– Widzi pan, panie Grzegorzu, ja to mam taki pomysł na złożenie życzeń świątecznych moim pracownikom. Ale wie pan, takich wyjątkowych życzeń, z przekazem!Z uczciwości wobec klienta nawet nie ośmielam się podać miejscowości, w której znajduje się wspomniana firma. Wyjątkowość życzeń nie polegała bowiem jedynie na ich formie – nagraniu wideo zamieszczonym w intranecie. Treść, oj tak, treść na pewno zapadła zespołowi w pamięć. Pokrótce, jest taka książka – skądinąd znakomita – „Kto zabrał mój ser” Spencera Johnsona. Ser jest metaforą wszystkiego, czego pragniemy, do czego dążymy: dobrej pracy, sukcesu, szczęścia w życiu prywatnym itd. Pan prezes,

patrząc w obiektyw, trzymając w ręku książkę z myszką i serkiem na okładce, mówił mniej więcej tak:– Ten świąteczny czas wykorzystajcie odpowied-nio. Polecam, aby przeczytać tę mądrą książkę, moją ulubioną, wyciągnijcie z niej wnioski, bo jak tak dalej pójdzie, to nie dla każdego znajdzie się kawałek serka po przerwie. Wesołych i ro-dzinnych świąt wam życzę!Kurtyna.

Myślę, że intencje prezesa były zrozumiałe i słuszne. Jednak realizacja troszkę słabsza i podejrzewam, że morale w kilkusetosobowym zespole siadło. Pan prezes mógł zrobić swój film nieco inaczej, gdyby przeczytał to, co teraz piszę (mam nadzieję, że pan tego nie czyta, a jeśli tak, proszę się nie gniewać).

JAK NAKRĘCIĆ FILM WIZERUNKOWY

22


krótkiego spotu z przyjemnością złożyłbym swoje CV do pracy w tym zespole. To dobrze, bo taki był cel. No, ale nie zawsze jest tak sympatycznie i kolorowo.

PRZYGOTOWANIA I WYPRACOWANIE KONCEPCJI Co możemy zatem zrobić źle? Mówiąc najpro-ściej: źle sfilmować. Najgorzej, gdy źle zrealizu-jemy naszą rewelacyjną ideę. To niestety czę-sto się zdarza, więc musimy zrobić wszystko, żeby temu zapobiec. Po pierwsze, należy się do produkcji dobrze przygotować, mieć wymyślo-ny i napisany scenariusz. Tworząc poważniejsze spoty, warto pomyśleć o storyboardzie czy ani-matiku (to nieskomplikowana animacja ułożo-na z kolejnych ujęć). Na to zwykle nie ma czasu i pieniędzy, a później na planie jest zgrzytanie zębami. Pamiętajmy o tym, że spontaniczność jest mile widziana – ale w emocjach, a nie w idei.

Pomysł na film musi być nierozerwalnie sprzężo-ny z celem. Na etapie kreacji warto pomyśleć, kim będzie nasz odbiorca. Nie ma sensu robić 15-mi-nutowego filmu, jeśli będzie on emitowany w in-ternecie. Wtedy musi być krótko, na temat i in-teresująco. Standardy są takie: maksymalnie trzy minuty na film promocyjny lub wizerunkowy (choć najchętniej 01’30”) i 30 sekund na film produk-towy. Według specjalistów percepcja człowieka oglądającego film w sieci na YouTube czy Vimeo wyłącza się po około 30 sekundach. Statystyki

OKREŚLANIE CELUZabierając się do produkcji jakiegokolwiek filmu, tak jak w przypadku każdej pracy twórczej, należy się zastanowić: PO CO? Co chcemy osiągnąć, jaki ma być przekaz? Wiem, że brzmi to jak „oczywista oczywistość” innego pana prezesa, jednak proszę włączyć sobie YouTube i zerknąć, jak wiele osób nie pomyślało wcześniej i do dziś żałuje. Internet nie ma litości. Słynne produkcje działów PR Au-chan, Biedronki czy Tesco zrobiły prawdziwą furo-rę i raczej nie osiągnęły zamierzonego celu.

KREATYWNOŚĆ I ZAANGAŻOWANIE Takie mamy czasy – teraz niemal każdy ma telefon z możliwością nagrywania, telewizja odchodzi do lamusa, a materiały filmowe otaczają nas wszę-dzie. Ponieważ liczy się czas, chcemy skrócić komu-nikację z odbiorcą, a obraz trafia do niego szybko i łatwo. Ponadto, nagrywając materiał, możemy zintegrować zespół – przecież każdy film, nawet autorski, to zawsze praca zbiorowa. W przypad-ku PR-u wewnętrznego chcemy np. sprawić, by pracownicy nabrali dystansu do swojego miejsca pracy przy równoczesnym wzroście zaangażowa-nia. Pracując nad filmem wewnętrznym, możemy wzmagać i stymulować kreatywność zespołu.

Produkowałem i reżyserowałem kiedyś film dla dużej krakowskiej firmy zajmującej się IT. W re-alizację zaangażowali się wszyscy, począwszy od szeregowych pracowników, skończywszy na sze-fach. Efekt był wyśmienity. Po obejrzeniu tego

23


FILM WIZERUNKOWY W 15 KROKACHSamodzielne kręcenie filmów to trudna sztu-ka. Jednak jeżeli chcesz na bieżąco komuni-kować się z pracownikami lub kandydatami za pomocą nowoczesnych narzędzi, może warto się jej nauczyć.

KONCEPCJA

1 Jeżeli realizujesz film promocyjny lub wize-runkowy, nie przekraczaj trzech minut.

2 Na początku przykuj uwagę – zacznij od cze-goś niespodziewanego lub nieoczywistego.

3 Przygotuj szczegółowy scenariusz, najle-piej opracuj go w formie storyboardu (seria

nieskomplikowanych obrazków odpowiadają-cych kolejnym ujęciom).

REALIZACJA

4 Nie kadruj postaci centralnie, stosuj zasa-dę złotego podziału, wyznaczającą cztery

mocne punkty kadru – więcej informacji tu.

5 Ustaw obiektyw kamery na wysokości wzroku rozmówcy. Nagrywaj w ciekawej

przestrzeni, unikaj gabinetu prezesa z ogrom-nym biurkiem i paprotką na drugim planie.

są jeszcze smutniejsze – przeciętny widz nudzi się po mniej więcej 18 sekundach. Wniosek? Za-cznijmy tak, aby przykuć uwagę! To rozwiązanie skutecznie stosowane w filmach Hitchcocka czy telewizyjnych newsach. Najpierw musimy przy-ciągnąć publiczność czymś wyjątkowym, tajem-niczym, ładnym, interesującym. Później powinno być tylko lepiej. Dobrym pomysłem na początek jest tzw. efekt, czyli zaczynamy od czegoś nie-spodziewanego, nieoczywistego (jeśli nasza fir-ma zajmuje się produkcją opon, to mogłaby to być tocząca się z hukiem opona albo pisk hamu-jącego samochodu) i dalej opowiadamy historię.

Największym błędem jest zaczynanie od tzw. setki (dźwięk stuprocentowy, ujęcie pokazujące 100% dźwięku i obrazu) prezesa. Nic skuteczniej nie zniechęci do oglądania naszego filmu niż ga-dająca głowa na dzień dobry. O ile to możliwe, zacznijmy od szczegółu, detalu, elementu więk-szej całości. Starajmy się budować tajemnicę.

INNA TWARZFilm wizerunkowy może być komiczny, zrobiony z przymrużeniem oka, lub poważny i bardzo pro-fesjonalny. Niezależnie od koncepcji musi spełniać pewne warunki. Powinien pokazać, czym się zaj-mujecie i jak to robicie. Jednak polecam pokazanie tego w kreatywny sposób. Wystarczy, że wgłębi-cie się w internet, a znajdziecie tysiące identycz-nych filmów o firmach, które odpowiadają tylko na te dwa, wcześniej zadane pytania. A przecież

każda firma czymś żyje. Być może jest grupa, która wspólnie wyjeżdża na wypady w góry albo obozy żeglarskie? Wtedy warto wykorzystać w fil-mie zdjęcia nagrane choćby telefonem komórko-wym, pokazujące inną twarz poważnej instytucji. Zwłaszcza że tak naprawdę macie pole do popisu ‒ w Polsce rynek filmów wizerunkowych i korpo-racyjnych wciąż raczkuje, podczas gdy na Zacho-dzie gatunek corporate video, czyli filmy wizerun-kowe, CSR-owe, HR-owe czy ekologiczne, to już osobna branża ze swoimi festiwalami i ogromnymi budżetami na produkcje.

W ZGODZIE Z PRAWEMPoważnym niebezpieczeństwem w przypadku produkcji nawet niewielkich form jest udział osób trzecich ‒ ZAWSZE należy zadbać o zgodę na wy-korzystanie wizerunku. Jest wielu smutnych i zruj-nowanych producentów, którzy o tym zapomnieli. Sugeruję mieć to na uwadze, nawet w przypadku udziału w filmie pracowników firmy. Znane są mi takie sytuacje, że ktoś rozstaje się ze swoim miej-scem zatrudnienia w kiepskiej atmosferze i pierw-sze kroki kieruje do prawnika, bo przecież do udziału w promocyjnym spocie został zmuszony.

Na zakończenie przygotowałem cytat z książki Spencera Johnsona: „Zawsze jest Nowy Ser, nie-zależnie od tego, czy potrafisz go teraz dostrzec, czy nie. Zdobędziesz go, gdy przezwyciężysz strach i wyruszysz na poszukiwania”.

24

http://www.businessnewsdaily.com/3180-top-exec-explains-google-for-entrepreneurs.html


https://youtu.be/D34-hW8V3JQ


GRZEGORZ NOWOSIELSKIdziennikarz, wieloletni reporter Radia RMF, były dyrektor

informacji w Telewizji Kraków oraz szef oddziału TV Puls

w Krakowie. W Krakowskiej Szkole Wyższej prowadził

zajęcia ze studentami z zakresu sztuki wypowiedzi przed

kamerą, mikrofonem oraz sztuki udzielania wywiadu wraz

z elementami retoryki. Ma na koncie setki wywiadów tele-

wizyjnych i radiowych oraz prowadzenie programów publi-

cystycznych i rozrywkowych w TVP i Polsacie. Producent

reklamowy i filmowy, właściciel i członek zarządu Outstan-

ding Studios.

6 Jeśli nie masz budżetu na profesjonalny maki-jaż, przynajmniej upudruj rozmówców – każda

plamka na nosie czy zaczerwienienie na policzku z pewnością będą irytować po zmontowaniu filmu.

7 Przemyśl każdy ruch kamery – może wprowa-dzać dynamikę, wrażenie niepokoju, zdradzić

jakąś tajemnicę. Nie mnóż efektów dla efektów.

8 Zwróć uwagę na światło – powinno być równe dla obiektu i tła – przepalonych zdjęć nie spo-

sób w stu procentach poprawić, a na zbyt ciem-nych nawet po umiejętnej postprodukcji widać bę-dzie ingerencję.

9 Zainwestuj w blendę (ok. 50 zł), która do-skonale odbija światło dzienne i sprawia, że

twarz rozmówcy wygląda lepiej. Jeżeli masz pro-fesjonalne lampy, oświetl postać trzema punkta-mi, tak jak tu.

10 Korzystaj ze statywu, który zapewni sta-tyczne ujęcia, udane panoramy i szwenki

(szybkie obroty kamery), generalnie ‒ płynny ruch.

11 Gromadząc wypowiedzi, na jeden kanał na-grywaj dźwięk z mikrofonu (możesz podłą-

czyć mikrofon do lustrzanki, a nawet pobrać apli-kację audio na smartfona), a na drugim rejestruj tzw. dźwięk efektowy za pomocą systemu wbudo-wanego w kamerze.

12 Wybierz lektora nieabsorbującego, neu-tralnego, z nieskazitelną dykcją (standar-

dowo jedna linijka w Times New Roman, 14 pkt, powinna zostać przeczytana w 3 sekundy).

MONTAŻ

13 Pamiętaj, że dobry montaż to taki, któ-rego nie widać – kolejne ujęcia powinny

się pojawiać naturalnie, zgodnie z przyjętym rytmem.

14 Dobierając muzykę, możesz korzystać z banków muzyki royalty free, w których

pliki są wolne od tantiem, jednak zwracaj uwa-gę na zakres licencji – pola eksploatacji i czas wykorzystania. Czasem lepiej zapłacić kilkaset złotych i zainwestować w muzykę, niż czerpać z darmowych plików, ściąganych przez tysiące użytkowników.

15 Przygotuj czołówkę, zakończenie oraz paski do podpisów rozmówców ze sta-

nowiskami i danymi osobowymi. Możesz zrobić użytek z dostępnych gotowych animacji w pro-gramach do montażu, jednak są one mało wy-szukane.

25

http://www.mediacollege.com/lighting/three-point/simulator.html


DOSKONAŁA STRATEGIA EBJeszcze niedawno nasze działania na rynku pracy były bezpośrednią odpowiedzią na zmieniające się potrzeby. Chcąc lepiej wykorzystywać potencjał firmy, postanowiliśmy przygotować kompleksową strategię employer branding i – konsekwentnie ją realizując – budować silną, ekskluzywną markę pracodawcy oraz działać efektywniej w obszarze rekrutacji i budowania zaangażowania pracowników. W czerwcu 2015 roku otrzymaliśmy Employer Branding Excellence Award w kategorii „Doskonała strategia EB”.

Przygotowując strategię, musieliśmy brać pod uwa-gę wiele czynników. Specyfika branży spirytusowej i jej ograniczenia, brak większego doświadczenia w działaniach wizerunkowych na rynku pracy i sil-na konkurencja, a także stosunkowo niska rozpo-znawalność marki Wyborowa Pernod Ricard jako międzynarodowej organizacji – to niektóre elemen-ty wpływające na charakter naszych działań.

Na początku pracy dokonaliśmy segmentacji od-biorców i opisaliśmy najważniejsze dla nas grupy docelowe: pracowników firmy, studentów i ab-solwentów oraz potencjalnych kandydatów z do-

świadczeniem. Dodatkowo każdą z nich podzie-liliśmy według obszarów, w których zatrudniamy pracowników: biuro, zakład produkcyjny i sieć sprzedaży. W efekcie powstało dziewięć segmen-tów ze zróżnicowanymi celami do zrealizowania w ramach działań employer brandingowych.

Przeprowadziliśmy również kompleksowe analizy wewnętrzne i zewnętrzne. Przyjrzeliśmy się temu, co w obszarze EB robią nasi konkurenci rekrutacyj-ni, i staraliśmy się wyciągnąć wnioski z ich sukcesów i porażek. Sprawdziliśmy, jakie preferencje i oczeki-wania wobec pracodawców mają nasi kandydaci.

Do zgromadzenia informacji od pracowników wy-korzystaliśmy m.in. wewnętrzne badanie zaanga-żowania iSay i statystyki z obszaru HR. O opinię na temat mocnych stron organizacji zapytaliśmy też w czasie anonimowych, pogłębionych wywiadów indywidualnych z pracownikami, realizowanych przez firmę zewnętrzną. Ich spojrzenie było dla nas szczególnie cenne, bo pozwoliło krytycznie, ale też realistycznie spojrzeć na naszą organizację.

Wyniki badań były dla nas powodem do satys-fakcji, bo okazało się, że wewnętrznie byliśmy postrzegani bardzo dobrze – nasi ludzie wysoko

Tak przedstawione EVP Wyborowej Pernod Ricard sygnuje

wewnętrzne i zewnętrzne inicjatywy związane z budowaniem

marki pracodawcy.

26


odrębnego działu EB, a działaniami w tym zakre-sie zajmuje się HR Business Partner.

Rozpoczęliśmy od środka. Zdiagnozowane warto-ści przypomnieliśmy pracownikom, wykorzystując m.in. wewnętrzną telewizję Wyborowa Pernod Ri-card i firmowe gadżety. Opierając się na wiedzy płynącej z badań, przygotowaliśmy nowe inicja-tywy; zorganizowaliśmy m.in. „HR Coffee Break” – spotkania z menedżerami służące dzieleniu się wiedzą, stworzyliśmy program benefitów „iSmile”, który składa się z trzech filarów: moje zdrowie, moja rodzina i przyjaciele oraz moje pasje. Stwo-rzyliśmy też program rocznych staży „Dobry start procentuje”. Już wcześniej przyjmowaliśmy staży-

stów, ale strategia pomogła nam doprecyzować ramy programu.

Nasze działania zewnętrzne podzieliliśmy na on-line i offline. Opracowaliśmy nową zakładkę ka-rierową z wykorzystaniem treści multimedialnych – filmów, a także galerii ze zdjęciami naszego biu-ra w Warszawie. Położyliśmy nacisk na czytelny komunikat i przejrzyste treści, bez używania „kor-pojęzyka”. Odświeżyliśmy też layouty ogłoszeń re-krutacyjnych. Oprócz standardowych elementów, takich jak zakres obowiązków, wymagania czy oferta, zamieściliśmy w nich krótkie wypowiedzi wideo członków zarządu, silnie korespondujące z EVP i zapraszające do aplikowania. Filmy, mimo

ocenili warunki zatrudnienia, pakiet benefitów, no-woczesne narzędzia i stabilność pracy. Dużą zale-tą okazała się też panująca u nas atmosfera firmy rodzinnej o globalnym wymiarze oraz silne marki z kategorii premium o bogatej historii. Co ważne, pracownicy byli skłonni polecać nas swoim znajo-mym jako pracodawcę.

Na podstawie wszystkich informacji zdiagnozowa-liśmy EVP (ang. Employment Value Proposition). Składa się na nie pięć wartości, które przedsta-wiamy w naszym logo EVP, którego używamy do oznaczenia wszystkich inicjatyw employer bran-dingowych. Jednocześnie przemyśleliśmy strate-gię tak, aby nie konkurować z rekinami EB w Pol-sce. Chcemy pokazać, że jesteśmy fajną firmą, ale nie dla wszystkich. Jesteśmy jak nasze produkty – elitarni. Rotacja u nas nie jest tak duża jak wśród innych firm FMCG. Nie jesteśmy korporacją, brak sztywnych reguł i zasad zachęca do przedsiębior-czości, która jest pożądaną cechą u naszych pra-cowników.

Strategię w przemyślany sposób przełożyliśmy na działania. Zależało nam na spójności komunika-tów, a także ich efektywności – w końcu nie mamy

Fot.

ze s

tron

26–

29: z

arc

h. W

ybor

owa

SA.

CHCEMY POKAZAĆ, ŻE JESTEŚMY FAJNĄ FIRMĄ, ALE NIE DLA WSZYSTKICH. JESTEŚMY JAK NASZE PRODUKTY – ELITARNI.

27

http://mjcc.pl/magazyn06/#p=30



zaangażowania kadry menedżerskiej, mają dość luźny charakter i nawiązują do serdecznej atmos-fery panującej w firmie. Nasze EVP przedstawili-śmy kandydatom również poprzez nowe materia-ły wizerunkowe offline. Zadbaliśmy nie tylko o ich odpowiednią treść, ale też wysokiej jakości wyko-nanie. Chcieliśmy w ten sposób podkreślić elitarny charakter marki, a jednocześnie pokazać, że jeste-śmy przyjaźnie nastawieni.

Ponieważ zależy nam na interaktywnym charakte-rze działań i byciu blisko naszej grupy docelowej, zdecydowaliśmy się uruchomić fanpage Wyboro-wa Kariera na Facebooku oraz zakładkę Kariera na LinkedIn.

Dobrym sprawdzianem tego, jak jest postrzegana nasza strategia, był udział w targach pracy. Kon-cepcję stoiska przygotowaliśmy, bazując na we-wnętrznych materiałach, zależało nam na zachę-ceniu odwiedzających do wejścia w świat naszych marek, bycia blisko nich. Dodatkowe atrakcje przy-gotowaliśmy we współpracy z naszą prestiżową marką G.H. Mumm, pokazując elitarność i charak-

ter pracy w Wyborowa Pernod Ricard. Studentów zaprosiliśmy do wzięcia udziału w „Wyborowym konkursie”, który łączył elementy online i offline, a główną nagrodą był iPhone 6 Plus. Zaintereso-wanie było ogromne – w samym konkursie wzię-ło udział ponad 400 osób, a w jego wyniku jedna z laureatek jest dzisiaj na stażu w dziale marketin-gu.

Co zbudowało nasz sukces? Zdecydowanie wspar-cie ze strony pracowników i zarządu. Bez niego nawet najlepiej przygotowana strategia nie miała-by szans na skuteczne wdrożenie. Równie istotne jest uważne słuchanie ich opinii. My, żeby zapew-

nić pracownikom anonimowość, zdecydowaliśmy się skorzystać ze wsparcia agencji zewnętrznej MJCC; zapewniło nam to dodatkowo obiektywne spojrzenie na firmę i wiedzę z obszaru EB. Bar-dzo dużo dała nam również współpraca z różnymi działami Wyborowej Pernod Ricard – z działem

CO ZBUDOWAŁO NASZ SUKCES? ZDECYDOWANIE WSPARCIE ZE STRONY PRACOWNIKÓW I ZARZĄDU. BEZ NIEGO NAWET NAJLEPIEJ PRZYGOTOWANA STRATEGIA NIE MIAŁABY SZANS NA SKUTECZNE WDROŻENIE.

STWORZYLIŚMY PROGRAM ROCZNYCH STAŻY „DOBRY START PROCENTUJE”. JUŻ WCZEŚNIEJ PRZYJMOWALIŚMY STAŻYSTÓW, ALE STRATEGIA POMOGŁA NAM DOPRECYZOWAĆ RAMY PROGRAMU.

28

https://www.facebook.com/WyborowaKariera?fref=ts

https://www.facebook.com/WyborowaKariera?fref=ts

https://www.linkedin.com/company/pernod-ricard/careers?trk=top_nav_careers

https://www.linkedin.com/company/pernod-ricard/careers?trk=top_nav_careers


digital, działem komunikacji, eventów czy edukacji – i korzystanie z ich doświadczenia.

Nasza strategia szybko zaczęła przynosić efekty. W marcu 2015 roku zanotowaliśmy 100-procento-wy wzrost liczby odwiedzin na stronie karierowej w porównaniu z tym samym okresem w ubiegłym roku. Stronę Wyborowa Kariera na Facebooku obserwuje już prawie 4 tys. osób, mimo że uru-chomiliśmy ją niedawno. Cieszymy się dużym za-angażowaniem fanów, a nasze posty mają szeroki zasięg. Jesteśmy też zadowoleni z jakości aplikacji do programu stażowego „Dobry start procentuje”. Co dla nas bardzo ważne, w działania employer

brandingowe zaangażowało się ponad 50 osób z różnych działów firmy, 18 osób reprezentowało nas podczas targów pracy. W dużej mierze sukces Wyborowej Pernod Ricard opiera się na zaangażo-waniu naszych pracowników, którzy są najlepszy-mi ambasadorami marki.

MONIKA MARCZAKHR Business Partner w Wyborowej Pernod Ricard. Przez

osiem lat pracowała w agencji headhunterskiej, gdzie od-

powiadała za międzynarodowe rekrutacje kadry mene-

dżerskiej. Bazując na tych doświadczeniach, od 2013 roku

w Wyborowej Pernod Ricard jako HR Business Partner zaj-

muje się rekrutacją, rozwojem pracowników i wspieraniem

podległych działów w zakresie HR. Wśród jej obowiązków

jest także planowanie i koordynacja działań employer bran-

dingowych.

CO DLA NAS BARDZO WAŻNE, W DZIAŁANIA EMPLOYER BRANDINGOWE ZAANGAŻOWAŁO SIĘ PONAD 50 OSÓB Z RÓŻNYCH DZIAŁÓW FIRMY, 18 OSÓB REPREZENTOWAŁO NAS PODCZAS TARGÓW PRACY.

29


ZARAŻAMY DOBRĄ ENERGIĄ

W Grupie RWE od wielu lat prowadzimy program wolontariatu RWE Companius. Do tej pory nasz koncern przyznał dotacje na tysiące inicjatyw w łącznej wysokości kilku milionów euro. Jednak największa wartość tych działań jest pozamaterialna.

RWE Companius ma budować mosty między pra-cą a życiem prywatnym oraz między firmą a spo-łecznością. Realizując motto „People Make It Possible”, co roku nasi pracownicy zarażają entu-zjazmem i zaangażowaniem, i pokazują, że wspól-ne działanie może choć w części naprawić świat. Jednocześnie rozwijają swoje umiejętności i sta-ją się ambasadorami firmy. Projekt, wyróżniony w Niemczech nagrodami Engagement of the Year (w publicznym głosowaniu) oraz German Prize for Civic Engagement (w ubiegłym roku do tego kon-kursu program zgłosili sami pracownicy), jest reali-zowany również w Polsce.

30


17 TYS. WOLONTARIUSZY Globalnie w RWE Companius włączyło się już ponad 17 tys. wolontariuszy – od szeregowych pracowników po członków zarządu. Ich projek-ty dotyczą rozmaitych działań – od dzielenia się know-how (np. pokazywanie dzieciom, jak wy-korzystywać energię wodną) po pomoc osobom starszym, ubogim czy zwierzętom. Niektóre ini-cjatywy wymagają dużego zaangażowania, inne zajmują dosłownie pół dnia – chodzi o to, żeby każdy mógł pogodzić dodatkową aktywność z ży-ciem prywatnym.

Na swoje akcje pracownicy Grupy RWE otrzymują granty w wysokości od 500 do 2 tys. euro. RWE, jako firma energetyczna, czuje się szczególne od-powiedzialna za ochronę środowiska i obecnie na-gradza inicjatywy związane z dbałością o naturę dodatkowym bonusem w wysokości 500 euro.

DZIAŁANIA BLISKIE SERCUW Polsce w ramach programu RWE podejmuje rozmaite inicjatywy. Pracownicy malowali ściany w szpitalu dziecięcym i urządzali kuchnię w domu dziecka, odnawiali świetlice i place zabaw, orga-nizowali wydarzenia dla najmłodszych. Duża gru-pa skupia się na tematach związanych z ochroną środowiska, np. we współpracy z Fundacją Ja Wisła pracownicy sadzili wierzby przy Jeziorku Czerniakowskim. Nie brak też miłośników zwierząt – w poprzedniej edycji programu ponad 20 osób prowadziło liczne działania na terenie schroniska.

Każdy może wybrać temat bliski sercu i zachęcić współpracowników do wzięcia udziału w akcji, jednak nie ma zupełnej dowolności. Kiedy ogła-szamy nową edycję programu, podajemy listę pla-cówek, którym można pomóc, bo zależy nam na tym, żeby były to organizacje pożytku publiczne-go ze względu na to, że obowiązują w nich przej-rzyste zasady rozliczania środków.

Akcje są realizowane w czasie wolnym od pracy – popołudniami lub w weekendy. Pracownicy mogą zabrać ze sobą osoby towarzyszące. Mile widzia-ne są również dzieci, z zastrzeżeniem, że nie są one wolontariuszami w rozumieniu prawnym. Cza-sem zatrudnieni przychodzą z całymi rodzinami, co bardzo nas cieszy. W każdym projekcie biorą udział co najmniej trzy osoby, ale jeśli komuś uda się przekonać ośmiu lub więcej współpracowni-ków, ma szansę uzyskać wyższe dofinansowanie. Promujemy większe inicjatywy, bo wtedy moż-na zrobić jeszcze więcej dobrego. Zwykle ludzie dobierają się w ramach jednego działu, ale nie brakuje też bardziej kompleksowych projektów, o których informujemy poprzez plakaty, mailingi, artykuły w wewnętrznej gazecie oraz intranet.

Wiadomości rozchodzą się także pocztą pantoflo-wą. Największą siłę przekonywania mają osoby, które już były wolontariuszami i zarażają dobrą energią innych.

Bez względu na rodzaj inicjatywy nie można się ograniczyć do przekazania pieniędzy wybranym organizacjom. Chodzi nam o to, żeby ludzie żywo zaangażowali się w działania i wspólnie spędzali

NIEKTÓRE INICJATYWY WYMAGAJĄ DUŻEGO ZAANGAŻOWANIA, INNE ZAJMUJĄ DOSŁOWNIE PÓŁ DNIA – CHODZI O TO, ŻEBY KAŻDY MÓGŁ POGODZIĆ DODATKOWĄ AKTYWNOŚĆ Z ŻYCIEM PRYWATNYM.

31


MAŁGORZATA WALLspecjalista ds. komunikacji w RWE Polska. Absolwentka

psychologii na Uniwersytecie Warszawskim. Od dwóch lat

zajmuje się komunikacją wewnętrzną w RWE Polska. Odpo-

wiada za program wolontariatu i niezmiernie wierzy w jego

sens. Wprowadziła także akcję „Pracuj zdrowo i sportowo”,

która zachęca pracowników do prowadzenia aktywnego

trybu życia. Prywatnie jest pasjonatką sportu oraz podróży

z plecakiem.

OSOBY, KTÓRE SĄ LIDERAMI PROJEKTÓW, WCHODZĄ W NOWĄ ROLĘ, POSZERZAJĄ HORYZONTY, BIORĄ ODPOWIEDZIALNOŚĆ I UCZĄ SIĘ ROZWIĄZYWANIA INNEJ KATEGORII PROBLEMÓW.

czas. Właśnie taka aktywność przynosi pożądane efekty, a wolontariusze mają poczucie, że zrobili coś dobrego.

WOLONTARIUSZE POMAGAJĄ… SOBIEUdział w programie to ogromna korzyść nie tyl-ko dla społeczeństwa, ale także dla pomagają-cych, z czego często początkowo nie zdają sobie oni sprawy. Osoby, które są liderami projektów, wchodzą w nową rolę, poszerzają horyzonty, biorą odpowiedzialność i uczą się rozwiązywania innej kategorii problemów. Zdarzało się, że asystentka prowadziła inicjatywę, w którą włączyli się tak-że członkowie zarządu. Nasi wolontariusze często mówią, że podczas akcji zaskakująco dużo dowie-dzieli się o sobie – chcieli pomóc innym, a pomogli także sobie.

POKAZAĆ KANDYDATOMO zakończonych projektach informujemy w we-wnętrznej gazecie oraz w intranecie. O działal-ności Fundacji RWE można przeczytać także na naszej stronie internetowej. Jednak piszemy o tym głównie po to, żeby pokazać kandydatom, jakie możliwości daje praca w naszej firmie. Nie wyko-rzystujemy naszej działalności w celach promocyj-nych. Ludzie robią coś dobrego z potrzeby serca, a nie dla rozgłosu.

Jak wynika z ankiety przeprowadzonej globalnie wśród wolontariuszy, dla 96% z nich jest ważne, że RWE daje możliwość angażowania się w pra-

ce społeczne, 58% czuje się bardziej związanych z firmą dzięki tego rodzaju działaniom.

Niektóre firmy preferują integrację podczas wyjść na kolację lub na kręgle i nie ma w tym nic złego, jednak my wolimy wspólnie zrobić coś dobrego. Działania dobroczynne i myślenie o innych znacz-nie lepiej spajają zespół. A efekty naszej pomocy są długofalowe. Przyjemnie przecież przejść się na spacer nad Jeziorko Czerniakowskie, nad którym sadziło się drzewa.

jdw

foto

/ S

hutt

erst

ock.

com

32


Nie będzie przesadą stwierdzenie, że większość pracowników korporacji kasuje firmowe newslet-tery nawet bez uprzedniego sprawdzenia, co jest w środku. W zalewie korespondencji ciężko się doszukać wartościowych treści. To wyzwanie dla komunikacji wewnętrznej. A wystarczy odrobina kreatywności i wysiłku, by skutecznie przykuć uwagę odbiorców i zaangażować ich do działa-nia. Tak zrobił Novo Nordisk. Kampania „Focus on Success” wystartowała latem 2014 roku i od początku była owiana nutką tajemnicy, by roz-budzić ciekawość pracowników firmy. Jej nazwa została wybrana nieprzypadkowo. Koresponduje z założeniami modelu coachingu, który wdrażany jest w organizacji. Zakłada on, że należy przede

A CO ZROBIŁBY STAN SUCCESS?Projekty z zakresu komunikacji wewnętrznej zazwyczaj odwołują się do standardowych kanałów komunikacji, takich jak newslettery czy plakaty. Wewnętrzna kampania firmy Novo Nordisk „Focus on Success” angażuje pracowników w bardziej niestandardowy sposób. Właśnie otrzymała nagrodę Employer Branding Excellence w kategorii innowacja przyznaną przez HRM Institute.

wszystkim koncentrować się na przyszłości i wi-zji sukcesu, a przeszłe działania, także porażki, są doskonałym źródłem nauki na przyszłość.

Celem kampanii jest przybliżenie pracownikom Novo Nordisk tematyki coachingu i zbudowanie ich pozytywnego nastawienia do tego tematu. Decyzja o wdrożeniu kultury coachingowej wyni-kała z przekonania, że otwarta komunikacja i sto-sowanie nowego podejścia pozytywnie wpłyną na rozwój pracowników oraz na ich skuteczność w osiąganiu rezultatów biznesowych. Innowacyj-ność przyjętych rozwiązań, w tym wykorzystanie storytellingu, spowodowało, że kampania jest nie tylko atrakcyjna, ale również efektywna. Jej głów-

nym bohaterem jest Stan Success – menedżer pracujący w firmie, dzielący się z innymi wiedzą i doświadczeniem. Jednym z obowiązków Stana jest prowadzenie bloga Coaching by Stan, dostęp-nego wyłącznie dla zatrudnionych w Novo Nor-disk. Wizerunek Stana firmuje wszystkie materiały promocyjne, np. roll-upy oraz kalendarze na biur-ka. A sam bohater, jak każdy pracownik, ma konto firmowe i na bieżąco prowadzi korespondencję.

Grupę docelową projektu stanowią wszyscy pracownicy firmy z regionu Europy Środkowo--Wschodniej i krajów bałtyckich, czyli około 500 osób. Projekt „Focus on Success” rozbito na dwie fazy, z których każda podzielona została na część teaserową i właściwą.

Faza pierwsza, która trwała od sierpnia 2014 do lutego 2015 roku, zakładała zbudowanie pozy-tywnego nastawienia pracowników do kultury co-achingu, a także rozbudzenie ich zainteresowania

33


i zaangażowania. W części teaserowej wykorzystano komiksowe plakaty przed-stawiające scenki, które ukazują zacho-wania niepożądane z punktu widzenia kultury coachingu. Plakaty wywieszono oraz wyświetlono na ekranach w biurach w formie animacji. Miały zachęcać do re-fleksji oraz zaintrygować pracowników. Oprócz tego przygotowano ciasteczka z wróżbą, w których ukryto przysłowia i cytaty związane z coachingiem. Jesienią nowa rola Stana oraz start kampanii zostały oficjalnie ogłoszone przez zarząd firmy. Ponadto menedżerom Novo Nordisk rozda-no książki na temat coachingu wraz ze specjalnym listem od prezesa firmy, a w biurach pojawiły się plakaty, które tym razem pokazywały zachowania pożądane. Wtedy również rozpoczęła się aktyw-na komunikacja poprzez blog prowadzony przez Stana, a każdy wpis promowany był dodatkowo za pomocą maili. Pod koniec pierwszej fazy we wszystkich krajach przeprowadzono warsztaty fokusowe mające na celu zweryfikowanie wiedzy pracowników, określenie ich postrzegania kultury coachingu oraz zdiagnozowanie potrzeb.

Faza druga, która rozpoczęła się w lutym 2015 roku i trwa nadal, ma na celu zachęcenie pracow-ników do praktycznego zastosowania podejścia coachingowego na co dzień. Zgodnie z zapotrze-bowaniem pracowników, które wyrazili w czasie badań fokusowych, kampania prezentuje proste rozwiązania, techniki stosowane we wdrażanym

W RAMACH GRYWALIZACJI KAŻDY MOŻE SPRAWDZIĆ W PRAKTYCE, CO JUŻ WIE O COACHINGU, BIORĄC UDZIAŁ W LICZNYCH KONKURENCJACH I ZDOBYWAJĄC PUNKTY WYMIENIANE NA STAN-Y, CZYLI FIKCYJNĄ WALUTĘ NOVO NORDISK.

34


wiście… zagubione STAN-y. Ważnym punktem kampanii były też huczne obchody Międzynaro-dowego Tygodnia Coachingu. W tym czasie w me-rytorycznych warsztatach wzięli udział menedże-rowie z różnych krajów, a reszta pracowników uczestniczyła w aktywnościach lokalnych, takich jak dodatkowe spotkania oraz ogólnofirmowe we-binary. Tłumaczyły one m.in., jak się przygotować do coachingu i jak się odnaleźć w nowej roli. Gry-walizacja kończy się we wrześniu, ale niektórym już udało się osiągnąć najwyższy poziom zaawan-sowania, czyli Master Coach.

Nie przeprowadzono jeszcze pełnej ewaluacji projektu, ale po pierwszej fazie zrealizowano we-wnętrzne badanie dotyczące odbioru kampanii, w której większość pracowników przyznała, że działania były potrzebne (84%), a ich forma ade-kwatna (ok. 70% pozytywnych opinii). Spodobała się także formuła bloga – ponad 60% pracowni-ków Novo Nordisk założyło na nim konto i aktyw-nie z niego korzysta (rejestracja była konieczna, żeby przeczytać wpisy oraz uzyskać możliwość komentowania i oceniania postów). Jednak naj-większym sukcesem jest to, że Stan (a co za tym idzie – coaching) stał się częścią codziennego życia firmy. Ponoć kiedy pracownicy napotykają trudność związaną z zastosowaniem podejścia co-achingowego, zastanawiają się, co na ich miejscu zrobiłby Stan J.

AGNIESZKA KOSSjest absolwentką Uniwersytetu Śląskiego. W obszarze za-

rządzania zasobami ludzkimi pracuje od ponad 12 lat. Od

prawie dwóch pełni funkcję P&O Director Europe East

w Novo Nordisk. Odpowiada za całościową politykę perso-

nalną w regionie oraz koordynację prac lokalnych działów

HR. Od 2014 roku z sukcesem wdraża w organizacji kulturę

coachingu.

podejściu, a także przykłady pożądanych zacho-wań. We właściwej części drugiej fazy oficjalnie ogłoszono start grywalizacji, a na ścianach zawi-sły infografiki z jej zasadami. Każdy może spraw-dzić w praktyce, co już wie o coachingu, biorąc aktywny udział w licznych konkurencjach, pnąc się na kolejne poziomy zaawansowania, a także zdobywając punkty wymieniane na STAN-y, czyli fikcyjną walutę Novo Nordisk. Zadania obejmują m.in.: zaprojektowanie plakatu promującego Ty-dzień Coachingu, wypisanie cech, które sprawią, że można się stać świetnym coachem czy ćwicze-nia z udzielenia feedbacku zgodnie z obowiązują-cym modelem. Pracownicy Novo Nordisk mogą także obdarować STAN-ami swoich kolegów, na-gradzając ich zachowania zgodne z duchem co-achingu. Biura z całego regionu chętnie włączają się do rozgrywki, a ich dodatkową motywację do zebrania jak największej liczby STAN-ów stanowi nagroda pieniężna do przekazania na wybrany cel charytatywny. Od początku umiejętnie podsycano zainteresowanie uczestników zabawy: dla przy-kładu przed startem grywalizacji Stan ogłosił na swoim blogu konkurs walentynkowy, w którym przyznawał vouchery na STAN-y, nie tłumacząc jednak, do czego służą. We wszystkich biurach rozwieszono też ogłoszenia o zagubionych STAN--ach. Jednocześnie pojawiły się tajemnicze, zapie-czętowane pudełka z nadrukowanym zakazem ich otwierania. Miały one za zadanie zaintrygować pracowników. W dniu rozpoczęcia grywalizacji ofi-cjalnie je otwarto. W środku znajdowały się oczy-

35


TRANSFER WIEDZYRosnące potrzeby kadrowe oraz niedostosowanie kompetencji absolwentów do wymogów firmy sprawiły, że podjęliśmy współpracę ze szkołami zawodowymi. Za projekt „Biznes dla edukacji” otrzymaliśmy statuetkę HR Innovator, ale dla nas najważniejsze jest to, że już widać pierwsze efekty działań.

Jako Flextronics International Poland rozwijamy działalność w Tczewie. Mamy park przemysłowy, na który składają się dwa budynki produkcyjne o powierzchni 50 tys. m², i zatrudniamy ponad 3,5 tys. osób. Wciąż poszukujemy kolejnych pra-cowników, m.in. młodych, dobrze rokujących ab-solwentów z odpowiednim poziomem praktycznej wiedzy. Niestety, trudno jest znaleźć kandydatów właściwie przygotowanych do pracy. Dlaczego?

Choć analiza trendów edukacyjnych w woj. po-morskim pokazuje, że zainteresowanie kształ-ceniem zawodowym rośnie, to w parze z tym nie idzie zmiana jakościowa. Potwierdza to m.in. zdawalność egzaminów zawodowych. Nowo po-wstające kierunki kształcenia również nie odpo-wiadają potrzebom pracodawców. Dodatkowo, poziom kształcenia w niektórych szkołach i na uczelniach jest niewystarczający. Uczniom i stu-dentom zapewnia się za małą liczbę godzin zajęć

36


Województwa Pomorskiego, Pomorska Specjal-na Strefa Ekonomiczna, Regionalna Izba Gospo-darcza, Pracodawcy Pomorza czy Pomorska Izba Rzemieślnicza.

Przyjęliśmy też zaproszenie Ministerstwa Edu-kacji Narodowej do pracy nad modernizacją sys-temu kształcenia zawodowego w naszym kraju i braliśmy udział w grupie projektowej kampanii „Szkoła zawodowa szkołą pozytywnego wyboru”. Jesteśmy również aktywni w dwóch Pomorskich Sieciach Tematycznych działających pod egidą Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomor-skiego, Departamentu Edukacji i Sportu („Jakość

praktycznych i pozalekcyjnych oraz naukę w nie-doposażonych pracowniach szkół i uczelni, na przestarzałym sprzęcie. We Flextronics zdecydo-waliśmy się stawić czoła tym problemom, wyjść ze swoją propozycją rozwoju edukacji i wpłynąć na podniesienie poziomu współpracy pomiędzy szkołami a pracodawcami.

DŁUGOFALOWA STRATEGIAZa cel postawiliśmy sobie pozytywne wpływanie na rozwój edukacji w regionie poprzez dzielenie się wiedzą i umiejętnościami, transfer najnowszych rozwiązań z biznesu do szkół, promocję kierunków technicznych oraz doposażanie placówek. Stwo-rzyliśmy rozbudowaną strategię i program „Biznes dla edukacji”. W ramach jego realizacji nawiązali-śmy długofalową współpracę ze szkołami zawo-dowymi, uczelniami oraz takimi instytucjami, jak: Pomorski Klaster ICT Interizon, Fundacja Edukacyj-ne Centrum Doskonalenia, Urząd Marszałkowski

ABSOLWENCI PARTNERSKICH SZKÓŁ ZDOBYWAJĄ U NAS PRACĘ I JEDNOCZEŚNIE SĄ DO NIEJ DOBRZE PRZYGOTOWANI, CO DLA NAS WIĄŻE SIĘ Z OGRANICZENIEM KOSZTÓW REKRUTACJI I SZKOLEŃ.

kształcenia zawodowego i ustawicznego” oraz „Sieci szkół zawodowych”).

Podczas realizacji naszych działań oczywiście nie uniknęliśmy zmagań z wyzwaniami, zwłasz-cza na początku, kiedy musieliśmy zdobyć zaufa-nie dyrektorów szkół oraz jednostek samorządu

Fot.

ze s

tron

36–

39: z

arc

h. F

lext

roni

cs In

tern

atio

nal P

olan

d.

37


terytorialnego i zachęcić ich do współpracy. Do dzisiaj dużym utrudnieniem jest to, że nie ma or-ganu, który spaja działania edukacyjne w całość, nadaje nowe, spójne kierunki systemom nauczania we wszystkich szkołach, nie ma jednostki, która ma uprawnienia do tworzenia strategii obejmują-cej choćby placówki we wszystkich powiatach na-szego województwa. Z każdą musimy rozmawiać oddzielnie.

PROJEKT „SZKOŁA+BIZNES”Wspólnie z Fundacją Edukacyjne Centrum Dosko-nalenia działającą przy Pomorskim Klastrze ICT Interizon zrealizowaliśmy projekt „SZKOŁA+BIZ-NES”, sfinansowany ze środków POKL 9.2. W jego ramach siedem placówek edukacyjnych z regionu zostało wyposażonych w nowoczesne laboratoria elektroniczne i mechatroniczne o łącznej warto-ści ponad 250 tys. euro. Ponadto szkoleniowcy z Flextronics przeprowadzili zajęcia pozalekcyjne dla 880 uczniów, zakończone wręczeniem bran-żowych certyfikatów IPC-A-610 oraz uprawnień SEP. Uczniowie szkół partnerskich mogli też odbyć praktyki zawodowe we Flextronics oraz w firmach partnerskich.

SZKOLENIA I PRAKTYKIAby zapewnić przepływ wiedzy i doświadczeń, organizujemy praktyki dla uczniów oraz szkolenia dla nauczycieli. We Flextronics mają oni możliwość poznania najnowszych technologii wytwarzania produktów elektronicznych i zasad funkcjonowa-

nia najnowocześniejszego parku maszynowego w branży mechatronicznej. Ponadto obserwują, jak na co dzień wygląda praca w międzynarodo-wej korporacji, a co najważniejsze – zdobywają wiedzę i doświadczenie, rzeczywiście przydatne w późniejszym życiu zawodowym.

Oprócz praktyk na terenie kompleksu produk-cyjnego w Tczewie pracownicy działu szkoleń Flextronics regularnie prowadzą też zajęcia po-zalekcyjne na terenie szkół zaangażowanych we współpracę z firmą. Uczą tam m.in. sposobów lutowania komponentów oraz najnowszych norm jakościowych w zakresie wytwarzania produktów elektronicznych. Dzięki uczestnictwu w zajęciach i zdobytej wiedzy uczniowie mogą uzyskać certy-fikaty, które są honorowane na całym świecie.

STUDIA PODYPLOMOWE NA POLITECHNICE GDAŃSKIEJWspólnie z PG, we współpracy z Fundacją Edu-kacyjne Centrum Doskonalenia, zaprojektowali-śmy innowacyjny w skali ogólnopolskiej kierunek studiów podyplomowych z zakresu zapewnienia jakości. Tę inicjatywę podjęliśmy z myślą o tym, aby rozwiązać problem trapiący firmy w woj. po-morskim, jak i w całej Polsce – deficyt specjali-stów wykształconych wielokierunkowo pracują-cych nad poprawą jakości produktów w szeroko pojętej branży technicznej. W czasie studiów słu-chacze otrzymają nie tylko niezbędną i aktualną dawkę informacji na temat pracy w działach ja-kości, ale odbędą również zajęcia laboratoryjne,

38


ARKADIUSZ WÓDARCZYK HR Area Manager we Flextronics International Poland.

Od 2000 roku związany z działem HR przedsiębiorstwa

Flextronics. Ma wieloletnie doświadczenie w budowa-

niu systemów wynagrodzeń, ocen pracowniczych, paneli

kompetencyjnych, szkoleń i rozwoju pracowników. Zajmo-

wał się także podnoszeniem jakości kształcenia zawodo-

wego i ustawicznego. Jest ekspertem w projekcie reformy

kształcenia zawodowego MEN „Szkoła zawodowa szkołą

pozytywnego wyboru”. Prezes Fundacji Edukacyjne Cen-

trum Doskonalenia działającej przy Pomorskim Klastrze ICT

Interizon.

sprawdzą się w praktyce podczas kontroli jakości produktów oraz wezmą udział w wizytach studyj-nych w firmach produkcyjnych. Kierunek zostanie uruchomiony w październiku 2015 roku.

DODATKOWE WSPARCIEFlextronics funduje stypendia najlepszym uczniom, nagradzając ich między innymi za wysoką śred-nią ocen, frekwencję i zachowanie. Przekazujemy też szkołom pomoce do zajęć praktycznych: ma-teriały szkoleniowe i komponenty elektroniczne, a nauczyciele mają dostęp do naszej wewnętrz-nej przestrzeni szkoleniowej. Wspólnie z Funda-cją Edukacyjne Centrum Doskonalenia i Klastrem Interizon zaprojektowaliśmy wzorcowe pracownie do nauki takich zawodów, jak technik elektronik i technik mechatronik.

OCZEKIWANE EFEKTYMamy świadomość, że wyniki takiej działalności rzadko są szybko widoczne, czasami trzeba czekać na nie kilka lat. Jednak obserwujemy już pierwsze rezultaty – absolwenci partnerskich szkół zdoby-wają u nas pracę i jednocześnie są do niej dobrze przygotowani, co dla nas wiąże się z ogranicze-niem kosztów rekrutacji i szkoleń.

Marzymy jednak o większych efektach! Chcieliby-śmy, aby szkoły ulepszały ofertę edukacyjną i do-stosowywały ją do potrzeb lokalnego biznesu. Za-leży nam na tym, żeby szkoły techniczne stały się placówkami pierwszego wyboru, uczniowie i ro-dzice widzieli przyszłość w nowych technologiach, a ścieżka od przedszkolaka do inżyniera stała się rzeczywistością.

KOMENTARZMARZENA WAŚKOWSKA, dyrektor technikum w Owidzu:Dzięki ścisłej współpracy naszej szkoły z Flextronics International Poland uczniowie mogą realizo-wać praktyki i staże oraz uczestniczyć w programie stypendialnym. Technikum zostało też dopo-sażone w specjalistyczny sprzęt w ramach projektu „SZKOŁA+BIZNES”. Uczniowie uzyskali certyfi-katy z najnowszych norm jakościowych w zakresie wytwarzania produktów elektronicznych oraz uczestniczyli wraz z nauczycielami w dodatkowych zajęciach poszerzających wiedzę i umiejętności w zawodach z branży elektronicznej.Nasze programy nauczania były konsultowane z Flextronics i dostosowywane do najnowszych trendów na rynku pracy, co umożliwia lepsze przygotowanie uczniów do podjęcia praktyk i staży, a w efekcie – zapewnienie ich gotowości do wejścia na rynek pracy. Połączenie sił biznesu i edu-kacji zapewnia uczniom dostęp do nowoczesnych technologii i urządzeń, które bardzo dynamicznie się rozwijają i zmieniają.

39


Postawiliśmy na spotkania, podczas których nasi eksperci dzielili się wiedzą. Główne założenia projektu to: prezentacja Capgemini jako atrak-cyjnego pracodawcy IT na konkurencyjnym ryn-ku i wzrost rozpoznawalności firmy w pożądanej grupie docelowej, a także zwiększenie świadomo-ści wśród specjalistów IT na temat realizowanych przez nas projektów z obszaru technologii.

W ramach przygotowania do IT T@lków, bo taką nazwę nadaliśmy wydarzeniom, przeprowadzili-śmy serię wywiadów indywidualnych z pracowni-kami naszych działów IT. Na ich podstawie opra-cowaliśmy formułę spotkań, ich tematykę oraz kanały, które chcieliśmy wykorzystać w ramach promocji. Przeanalizowaliśmy także działania kon-kurencji, zwracając szczególną uwagę na opinie o funkcjonujących na rynku inicjatywach. Wszyst-ko po to, by możliwie najlepiej trafić w potrzeby grupy docelowej.

IT T@LK

prezentujemy firmę przez wiedzę, kompetencje i doświadczenie pracowników, nie mówimy o ak-tualnych rekrutacjach.

Po każdym wydarzeniu prosimy uczestników o wypełnienie krótkiej ankiety, w której pytamy m.in. o to, jakie tematy są dla nich ciekawe i jakie mają sugestie, co do organizacji spotkań. Bierze-my to pod uwagę, przygotowując kolejne wyda-rzenia. Udoskonalamy program, ale także formu-łę spotkań. Ze względu na opinie naszych gości zrezygnowaliśmy np. z organizowania IT T@lków

Pierwszy IT T@lk odbył się w listopadzie 2013 roku. Kolejne – w kwietniu, październiku i grudniu 2014 roku, kwietniu 2015 i – ostatnio – w czerwcu. Dotyczyły m.in. środowisk wysokiej dostępności, metodyk zwinnych w projektach IT, wirtualizacji (bezpieczeństwa i dostępności) oraz efektywnej pracy z systemami prawnymi, a więc tematów bli-sko związanych ze specyfiką pracy w obszarze IT w Capgemini.

Wszystkie spotkania odbyły się na neutralnym gruncie, poza siedzibą firmy, w czwartkowe wie-czory, w centrum Katowic. Taki termin jest dogod-ny dla osób aktywnych zawodowo i nie koliduje z weekendem, który jest czasem na odpoczynek od obowiązków.

IT T@lki były zorganizowane w formie minikonfe-rencji. Zawsze rozpoczynały się od krótkiego po-witania gości i prezentacji prelegentów, po nich natomiast następowały dwa lub trzy 45-minuto-we bloki tematyczne przeplatane 15-minutowy-mi przerwami. Na koniec była dyskusja z prowa-dzącymi i networking. W trakcie spotkań nie ma miejsca na nachalne komunikaty rekrutacyjne –

Rekrutacja pracowników IT jest prawdziwym wyzwaniem, dlatego postanowiliśmy zrobić coś, co przyciągnie ich uwagę.

40


w hotelowych salach konferencyjnych i przenieśli-śmy się do mniej oficjalnych miejsc. Zaowocowa-ło to zauważalnym wzrostem liczby uczestników w części networkingowej oraz rozluźnieniem at-mosfery, na czym bardzo nam zależało.

Prelegentów wyłaniamy we współpracy z pra-cownikami i menedżerami działów IT/IS (Infor-mation Systems). Jako dział HR kontaktujemy się z firmowymi ekspertami w danej dziedzinie, razem pracujemy nad agendą i szczegółami da-nego wydarzenia. Podczas ostatniego spotkania wewnętrznego, tuż przed IT T@lkiem, analizujemy m.in. doświadczenie zawodowe uczestników, któ-rzy się zapisali – to pozwala nam dopasować infor-macje do poziomu zaawansowania publiczności.

W ramach działań promocyjnych wykorzystujemy różne narzędzia, które pozwalają na precyzyjne dotarcie do grupy docelowej – doświadczonych specjalistów IT.

Korzystamy m.in. z: f precyzyjnie targetowanych reklam Facebook Ads i AdWords,

f targetowanych wysyłek mailingowych, f pakietów w ramach patronatów medialnych, f publikacji na portalach branżowych, f publikacji na portalach lokalnych, w kalenda-riach wydarzeń,

f własnych kanałów promocyjnych: wewnętrz-nych mailingów, baz uczestników poprzednich

spotkań, firmowej strony na Facebooku i stro-ny www.pl.capgemini.com.

W każdym spotkaniu bierze udział kilkadziesiąt osób. Opinie uczestników są bardzo pozytywne. Wskazują m.in. na dobrze dopasowaną tematykę spotkań, dużą, popartą doświadczeniem, wiedzę prelegentów, czytelne przykłady i ciekawe po-dejście do tematu. Wśród zalet wymieniano też niezobowiązującą atmosferę i możliwość wymiany doświadczeń.

Organizacja IT T@lków przyczyniła się do wzrostu rozpoznawalności firmy jako pracodawcy IT – część kandydatów wskazuje właśnie to wydarzenie jako źródło informacji o firmie podczas procesu rekru-tacji. Przykładowo po kwietniowej edycji zaapliko-wało do nas osiem osób, które brały w niej udział. Zauważyliśmy też większą świadomość kandyda-tów dotyczącą naszej firmy i zadań działu IT.

Średnia ocena wystawiona przez uczestników spo-tkań to 4,5 w 5-stopniowej skali. O sukcesie projek-tu może też świadczyć duże zainteresowanie ko-lejnymi edycjami spotkań w gronie osób obecnych na wcześniejszych wydarzeniach. W ciągu dwóch dni od wysyłki informacji na spotkanie zapisuje się około 30% uczestników poprzednich IT T@lków. Wzrosła także pozycja firmy w rankingu Univer-sum w kategorii IT (z 23. miejsca w 2014 roku na 20. w 2015). Te dane zachęcają nas do kontynuacji projektu.

GABRIELA PLENCLER-BORECKA absolwentka Uniwersytetu Opolskiego. W Capgemini od

prawie dwóch lat. Jako Employer Branding Specialist re-

alizuje projekty EB na terenie Śląska i Opolszczyzny, m.in.

skierowane do osób z branży IT. Ponadto organizuje i pro-

wadzi szkolenia z kompetencji miękkich.

41

http://www.pl.capgemini.com


EMPLOYER BRANDING OD KOŁYSKI

Praktyka zapraszania dzieci do biura ma ponad-dwudziestoletnią tradycję w Stanach Zjednoczo-nych, Kanadzie i Australii. Tam, dzięki programo-wi Take our Daughters and Sons to Work, raz do roku pociechy mogą towarzyszyć rodzicom podczas wypełniania codziennych obowiązków zawodowych. W każdy czwarty czwartek kwiet-nia pracownicy mają możliwość przyjścia do pra-cy z dziećmi. Organizatorzy wierzą, że pokazanie dzieciom otoczenia biznesowego nauczy ich doce-niania niejednokrotnie ciężkiej pracy ich rodziców,

Dzieci są zazwyczaj ciekawe, czym się zajmują ich rodzice, dlatego możliwość zobaczenia miejsca pracy mamy czy taty jest dla nich dużą frajdą. Pracodawcy coraz częściej zapraszają najmłodszych do biura, np. z okazji Dnia Dziecka, Matki albo Ojca. Jednak niektórzy robią znacznie więcej, zyskując zarazem wizerunek firmy przyjaznej rodzinie.

a także uświadomi, jak wielką wartość ma eduka-cja. Większe firmy organizują dni otwarte również dla dzieci osób bezrobotnych i całej społeczności lokalnej.

FIRMA Z DOBRYM KLIMATEM DLA RODZINYW Polsce przykładem firmy organizującej Rodzin-ne Dni Otwarte, jest WESSLING Polska. – Pomysł Dni Otwartych spotkał się z dużym entuzjazmem ze strony wszystkich pracowników. Tym bardziej, że konsultowaliśmy z nimi szczegóły projektu –

mówi Rusłana Krzemińska, specjalista ds. PR WESSLING Polska. Spotkanie rozpoczyna się od poczęstunku połączonego z krótką prezentacją na temat tego, czym na co dzień zajmują się pra-cownicy firmy. Zwiedzanie biura jest dla dzieci nie lada atrakcją, głównie ze względu na laborato-ria: stacjonarne i mobilne, w których znajdują się stacje badawczo-analityczne WESSLING Polska. Największą i najciekawszą rozrywką dla dzie-ci są pokazy eksperymentów naukowych (one robią wrażenie nawet na dorosłych). Najmłodsi

42


uczestnicy Dni Otwartych z zaciekawieniem wypytują o działanie zaawansowanych techno-logicznie urządzeń, chcą wszystkiego dotknąć i sprawdzić, jak działa.

Organizacja takich doświadczeń z udziałem ma-luchów wymaga odpowiednich zabezpieczeń. WESSLING Polska przeszło chrzest bojowy wcze-śniej – podczas Małopolskiej Nocy Naukowców mali chemicy pod okiem pracowników laborato-rium uczestniczyli w swoich pierwszych ekspery-mentach.

Pociechy pracowników WESSLING Polska mogą też brać udział w Małej Lidze Talentów, która jest autorskim projektem firmy, opartym na formule konkursów z nagrodami. Dzieci mogą szlifować swoje zdolności w różnych kategoriach: przygo-towując prace plastyczne, recytując wiersze, roz-wiązując zadania matematyczne oraz rywalizując w zawodach sportowych. Wszyscy uczestnicy Małej Ligii Talentów otrzymują upominki i pamiąt-kowy dyplom. Firma organizuje również wysta-wę prac konkursowych dzieci w dostępnym dla wszystkich miejscu, w którym przyjmowani są

również partnerzy biznesowi. Poza tym, że prace można oglądać w siedzibie firmy, prezentowane są one w biuletynie pracowniczym.

– Nie można pomijać aspektu życia prywatnego pracownika i liczyć na to, że będzie on wydajny zawodowo. Aby tak się stało, musi być przede wszystkim spełnionym człowiekiem. Jeżeli pra-cownik widzi, że firma szanuje jego życie prywat-ne, odwdzięcza się zaangażowaniem i lojalnością, często propagując i budując markę firmy lepiej niż niejeden PR-owiec – uważa Rusłana Krzemińska. Dzięki przyjaznej atmosferze i wdrażaniu praktyk ułatwiających godzenie życia prywatnego z za-wodowym zatrudnieni chętniej wracają do pracy po przerwie związanej z urlopem macierzyńskim czy wychowawczym. Polityka prorodzinna przed-siębiorstwa została doceniona w prezydenckim konkursie Dobry Klimat dla Rodziny.

DZIEŃ DZIECKA OKAZJĄ DO INTEGRACJI PRACOWNIKÓWDziałania w zakresie polityki prorodzinnej wyróż-nia też Forum Odpowiedzialnego Biznesu. W swo-im raporcie opisało praktyki Pelion Healthcare Group. Z okazji Dnia Dziecka firma przygotowu-je dla dzieci różne atrakcje, każdego roku w innej formule. Maluchy zajmowały już miejsca swoich rodziców, zwiedzały magazyny, zasiadały w fo-telach prezesów spółki, a nawet przeprowadzały rozmowy z właścicielami aptek. Innym razem bra-ły udział w konkursie ekologicznym oraz wspólnie

Mali chemicy podczas Nocy Naukowców w laboratorium WESSLING Polska.

Źród

ło: A

rchi

wum

WES

SLIN

G P

olsk

a.

43


sadziły drzewa w pobliżu firmy i wymyślały dla nich imiona. Ciekawym przedsięwzięciem było też zorganizowanie przedstawienia teatralnego – ba-śni o Kopciuszku według wiersza Jana Brzechwy. Osoby zatrudnione w firmie były też zaanga-żowane w przygotowanie koncepcji i realizację przedstawienia, począwszy od scenografii aż do wykonania makijażu scenicznego. W role bohate-rów wcielili się pracownicy Pelionu, którzy przy-gotowywali swoje role pod okiem zawodowych aktorów. Poza dziećmi pracowników wystąpienie oglądali podopieczni Fundacji „Dbam o Zdrowie”. Dzień Dziecka jest organizowany w ramach pro-gramu „Pelion Wellness”, którego celem, oprócz dbania o zdrowie, jest promowanie równowagi między życiem prywatnym a pracą. Przez wspól-ne świętowanie firma chce edukować i rozwijać dzieci swoich pracowników. Ważne jest też to, że pracownicy Pelion Healthcare Group poprzez uczestnictwo w tego typu projektach mają okazję lepiej się poznać. – Integracja jest bardzo ważnym elementem budowania satysfakcji z pracy. Zado-wolony, dobrze rozumiejący się zespół ludzi działa efektywniej, jest bardziej otwarty na współpracę – mówi Małgorzata Głydziak, koordynator progra-mu „Pelion Wellness”. Dzień Dziecka to niejedyne wydarzenie adresowane do najmłodszych. Co roku pociechy mogą brać udział rodzinnych wy-cieczkach rowerowych i w towarzyszącym łódz-kiemu maratonowi biegu dziecięcym Kids Run. W tym roku w biegu wzięło udział blisko 100 dzie-ci pracowników firmy.

W CZASIE WAKACJI DZIECI SIĘ NIE NUDZĄ W czerwcu zaczynają się wakacje i wielu rodziców się zastanawia, jak zorganizować dzieciom czas, kiedy szkoły i niektóre przedszkola są zamknięte. Zapewnienie opieki maluchom staje się nie lada wyzwaniem, chyba że pracuje się w IBM. Ta firma w trakcie wakacji i ferii zimowych proponuje i do-finansowuje półkolonie. Ich program jest dostoso-wany do wielkości grupy i wieku dzieci. Inicjatorką tego rozwiązania była mama dwójki dzieci pracu-jąca w dziale HR. Projekt jest promowany poprzez

narzędzia komunikacji wewnętrznej. W czasie funkcjonowania półkolonii podczas wakacji i ferii pracownicy codziennie przychodzą do biura ze swoimi pociechami. Następnie dzieci są odbierane przez opiekunów, którzy zapewniają najmłodszym różne atrakcje w ciągu dnia. W ramach półkolonii dzieci miały okazję odwiedzić m.in. Centrum Na-uki Kopernik, Zamek Królewski, ogród botaniczny, park dinozaurów i fabrykę cukierków. Od kilku edy-cji poszczególne tygodnie półkolonii mają temat przewodni. Firma zorganizowała najmłodszym

Dzieci pracowników IBM podczas półkolonii.

Źród

ło: A

rchi

wum

IBM

.

44


IZABELA RZEPKAabsolwentka dziennikarstwa i komunikacji społecznej oraz

filologii polskiej na Uniwersytecie Jagiellońskim. W MJCC

współtworzy projekty związane z PR-em rekrutacyjnym.

Wcześniej zajmowała się PR-em w agencji interaktywnej

oraz działała biurze prasowym MediaTorów przyznających

studenckie nagrody dziennikarskie.

zajęcia z języka angielskiego – dzieci codziennie poszerzały zasób słów i mogły rozmawiać z na-tive speakerami, biorąc udział w warsztatach te-atralnych, kulinarnych itp. Podczas tygodnia spor-tu, poza zajęciami na świeżym powietrzu, miały okazję zobaczyć Muzeum Sportu i Turystyki oraz Stadion Narodowy. – Ta inicjatywa pomaga rodzi-com zapewnić opiekę swoim dzieciom, kiedy oni sami jeszcze nie są na urlopie albo są już po nim. Dzieci się integrują, zaprzyjaźniają i czekają na spotkanie ze swoimi IBM-owymi rówieśnikami – mówi Agnieszka Dziewulska, dyrektor personal-ny IBM. Po całodziennych atrakcjach na mieście dodatkowym bonusem jest „biuro IBM” – miejsce pracy mamy lub taty. Dzieci też to lubią, a nasi ro-dzice doceniają. W trakcie wakacji czy ferii przed pracą i po godzinach na naszych korytarzach jest zdecydowanie bardziej gwarno.

CZYM SKORUPKA ZA MŁODU NASIĄKNIE…Opisane wyżej praktyki są jedynie elementem skutecznej polityki prorodzinnej, która opiera się na wzajemnym zaufaniu pracownika i firmy. Na-wet najoryginalniejsze atrakcje przygotowane dla maluchów nie przyniosą efektów, jeśli pracodawca nie będzie na co dzień szanował życia rodzinnego osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Należy też pamiętać o tym, że zarówno pracownicy, jak i członkowie ich rodzin są najbardziej przekonują-cymi ambasadorami każdej firmy i to oni budują wizerunek pracodawcy. Poza tym działania skie-rowane do najmłodszych odbiorców będą w przy-szłości procentować, bo to pokolenie szybciej, niż nam się niekiedy wydaje, też wkroczy na rynek pracy.

Źród

ło: A

rchi

wum

Pel

ion

Hea

lthca

re G

roup

.

Dzieci pracowników Pelion Helthcare Group miały okazję zobaczyć swoich rodziców wcielających się w role bajkowych postaci.

Same maluchy brały udział w warsztatach teatralnych.

45


FIRMOWE DOMY KULTURYDarmowe szkolenie z tworzenia stron internetowych w banku? Walki robotów w biurze firmy IT? Skąd te karkołomne pomysły? I jaki jest ich cel?

Od kilku lat obserwujemy firmy, które udostęp-niają przestrzeń biurową pasjonatom szukającym miejsca do realizacji swoich pomysłów: minikonfe-rencji, barcampów, szkoleń czy warsztatów. Mimo że nie ma to bezpośredniego przełożenia na efekt biznesowy, chętnych jest coraz więcej.

WZAJEMNE PRZYCIĄGANIEJednym ze źródeł tego zjawiska z pewnością jest coworking. Kilka lat temu możliwość niedrogiego wynajęcia biurka wywabiła z domu przedstawi-cieli profesji, którzy tradycyjnie pracowali w do-mowych pieleszach, często całe dnie spędzając w szlafrokach. Okazało się, że w tych indywidu-alistach drzemała długo tajona chęć współpracy i pasja dzielenia się wiedzą. Ci programiści, graficy, tłumacze, mali przedsiębiorcy zaczęli się spoty-kać przy ekspresie do kawy i wymieniać pomysły. Wkrótce studia coworkingowe stały się jednym z rozsadników nowych idei, wylęgarniami start--upów. Wiele z nich ma w swojej założycielskiej legendzie właśnie rozmowę przy kawie.

Był to również czas, kiedy w każdym większym mieście powstawały cykle barcampów – niefor-malnych spotkań, często związanych z nowy-mi technologiami. Zazwyczaj odbywały się one w pubach, gdzie przy piwie można było posłuchać prelegentów opowiadających o swoich projek-tach, zaprosić do współpracy specjalistów, poznać inspirujących ludzi.

Firmy poszukujące nowych możliwości rozwoju i zaangażowania w społeczności lokalne zaczęły dostrzegać te zjawiska. Wysyłały swoich pracow-ników jako prelegentów, a kolejne logotypy dołą-czały do slajdu „sponsorzy naszego spotkania”. Niektóre partnerstwa okazały się trwałe, inne nie przetrwały próby czasu. Wreszcie przedsiębior-stwa zaczęły tworzyć własne cykle spotkań. Z róż-nym skutkiem.

Mniej więcej w tym samym czasie firmy zaczęły tworzyć coraz bardziej atrakcyjne wizualnie biura (pisaliśmy o tym w poprzednim numerze MEB-u).

46



FIRMOWE DOMY KULTURYNaturalne było więc, że chciały pokazać te prze-strzenie jak największej rzeszy odbiorców.

Stąd był już tylko krok do organizacji barcampów w siedzibach firm. Społeczności zyskiwały atrak-cyjne wnętrza i drobne wsparcie w formie np. cate-ringu – w zamian gospodarze byli promowani jako współorganizatorzy. Zdarzało się również, że mogli powiedzieć kilka słów o swojej działalności. Jednak czasem świadomie wybierali rolę cichego partnera. Woleli zwrócić na siebie uwagę w mniej bezpośred-ni sposób.

KAMPUS DLA PRZEDSIĘBIORCÓWNastępny krok zrobiły firmy z branży IT. W 2012 roku firma Wix, oferująca kreatory pozwalające samodzielnie stworzyć prostą stronę internetową, otworzyła w Nowym Jorku i San Francisco podwo-je Wix Lounge – miejsca, gdzie mali przedsiębior-cy mogą popracować, zorganizować spotkanie czy wziąć udział w szkoleniu, a niezależni artyści – wy-stawić swoje prace.

W tym samym roku Google uruchomiło inicjaty-wę Google for Entrepreneurs. Mary Grove, sze-fowa projektu, tłumaczyła w wywiadzie dla „Bu- siness News Daily”, że to parasol dla wszystkich

inicjatyw firmy wspierających przedsiębiorców1. Jednym z elementów programu było stworzenie tzw. Google Campus. W tym momencie istnieją one m.in. w Londynie, Seulu, Madrycie i Tel Awi-wie. W czerwcu 2014 roku ogłoszono powstanie warszawskiego. Znana jest już lokalizacja: dawna

Fabryka Wódek „Koneser” na Pradze. Twórcy piszą o idei na swojej stronie internetowej: „Budujemy kampusy, gdzie przedsiębiorcy mogą się uczyć, dzielić pomysłami i tworzyć start-upy”.

PRZEŁOMEM W ROZWOJU I UPOWSZECHNIANIU MIEJSC TYPU „COMMUNITY SPACE” JEST ZAANGAŻOWANIE SEKTORA BANKOWEGO.

1http://www.businessnewsdaily.com/3180-top-exec-expla-ins-google-for-entrepreneurs.html

47

https://www.googleforentrepreneurs.com/campuses/




TOMASZ ZAWADAEmployer Branding Manager w MJCC, specjalizuje się

w prowadzeniu działań PR i EB w branży IT. Doświadczenie

zdobywał w nazwa.pl, gdzie odpowiadał za komunikację

wewnętrzną i zewnętrzną, a także jako community mana-

ger w jednym z portali społecznościowych. Po godzinach

planuje następne podróże i wykorzystuje kulinarne inspira-

cje z poprzednich.

FIRMAEDUKATORZ kolei w Krakowie, w dawnej przemysłowej dziel-nicy Zabłocie, w 2013 roku powstał polski oddział hub:raum, inkubatora technologicznego T-Mobile. To miejsce bardzo szybko stało się znane ze swojej gościnności, na przykład pod koniec czerwca od-był się tam hackathon (maraton programistyczny), którego celem było stworzenie aplikacji, mających pomóc w realizacji wizji smartcity.

Innym miejscem, doskonale znanym w krakow-skim światku IT, jest Tech Space należące do Base, firmy tworzącej oprogramowanie typu CRM. Od-bywa się tam wiele spotkań skupiających develo-perów, testerów czy adminów. Odwiedzając Tech Space, mają oni okazję poczuć na własnej skórze ducha miejsca i kulturę organizacyjną firmy.

Idea firmy-gospodarza, firmy-animatora kultury czy też firmy-edukatora stała się na tyle nośna, że z powodzeniem zaczyna działać także w branży, której w pierwszym odruchu z pewnością nie po-dejrzewalibyśmy o altruizm: w bankowości.

Parę miesięcy temu Idea Bank otworzył w centrum Warszawy pierwszą placówkę Idea Hub. Oprócz tradycyjnego okienka kasowego są tam salki kon-ferencyjne, które małym i średnim przedsiębior-com (i jednocześnie klientom banku) umożliwiają zorganizowanie spotkania z klientem lub szkolenia. Jednak, jak przystało na firmę-edukatora, szkole-nia organizują również sami gospodarze: Excel dla

zaawansowanych, marketing internetowy, ana-lityka internetowa, warsztaty z tworzenia stron internetowych i wystąpień publicznych. Zdarzają się nawet dyżury grafika projektującego wizytówki i papier firmowy.

CO DALEJ?Wydaje się, że przełomem w rozwoju i upowszech-nianiu miejsc typu „community space” jest zaan-gażowanie sektora bankowego. W przeciwień-stwie np. do firm IT mogą one wspierać realizację swoich celów biznesowych, umiejscawiając tego typu placówki również w mniejszych miastach.

Stworzenie i prowadzenie pewnego rodzaju „domu otwartego” (czy raczej „firmy otwartej”), miejsca chętnie odwiedzanego przez potencjalnych pra-cowników i zyskiwanie marki firmy zaangażowanej społecznie, stało się sposobem na employer bran-ding. Z pewnością będziemy wkrótce obserwować nowe inicjatywy wpisujące się w ten trend.

ODWIEDZAJĄC TECH SPACE, DEVELOPERZY, TESTERZY CZY ADMINI MAJĄ OKAZJĘ POCZUĆ NA WŁASNEJ SKÓRZE DUCHA MIEJSCA I KULTURĘ ORGANIZACYJNĄ FIRMY.

48


Stres jest poważnym problemem w państwa pracy?G.M.: W służbie więziennej stres jest nieodłącz-nym elementem pracy, a jego skutki mogą być bardzo poważne – nie tylko mniejsza efektywność zatrudnionych, ale także problemy zdrowotne, w tym choroby wieńcowe, depresje, bezsenność.

Dlatego staramy się redukować napięcie. Wszę-dzie tam, gdzie mamy do czynienia z autorytar-nym stylem zarządzania oraz hierarchią służbową podobną do wojskowej, gdzie nie mamy wpływu na otoczenie i nasze obowiązki, poziom stresu jest wysoki. W dodatku każdy nieustannie musi być gotowy do działania, bo ciąży na nim duża odpo-

Około 70% pracowników zatrudnionych w Unii Europejskiej doświadcza stresu zawodowego. Związane z tym koszty zwolnień chorobowych, leczenia czy mniejszej produktywności pracowników ponoszą zarówno pracodawcy, jak i państwo, a według obliczeń Komisji Europejskiej jest to ponad 600 mld euro rocznie. W Europie stres zajmuje drugie miejsce, po zaburzeniach układu mięśniowoszkieletowego, wśród najczęściej zgłaszanych problemów związanych z pracą zawodową. Szacuje się, że 50–60% utraconych dni roboczych może być spowodowanych stresem związanym z pracą. Niestety, jedynie co trzeci pracodawca szuka rozwiązania takiej sytuacji, dlatego tak ważne jest promowanie dobrych praktyk w tym zakresie. W konkursie organizowanym w ramach kampanii „Stres w pracy? Nie, dziękuję!”1 wyróżniono działania Okręgowego Inspektoratu Służby Więziennej w Koszalinie.

O tym, jak skutecznie zmniejszać poziom stresu u pracowników oraz jakie są wyzwania związane z rekrutacją funkcjonariuszy, opowiadają psycholog Sebastian Pietrusewicz oraz inspektor BHP Grzegorz Michalak ze Służby Więziennej w Koszalinie. Stres w pracy? Nie, dziękuję!

ROZMOWA Z PSYCHOLOGIEM PRZESTAJE BYĆ WSTYDLIWA

1 Kampania jest prowadzona przez Europejską Agencję Bez-pieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EU-OSHA), a na terenie Polski przez Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy.

wiedzialność. Sytuacji stresogennych nie brakuje. Skazany może próbować popełnić samobójstwo. Proszę sobie wyobrazić, że funkcjonariusz znajduje

49

https://www.healthy-workplaces.eu/pl/


KIEDYŚ NA TEGO RODZAJU SZKOLENIA LUDZIE PRZYCHODZILI JAK ZA KARĘ. BALI SIĘ ŁATKI, ŻE COŚ Z NIMI JEST NIE TAK, BO KONTAKTUJĄ SIĘ Z PSYCHOLOGIEM. DZIŚ FUNKCJONARIUSZE CORAZ CZĘŚCIEJ SAMI ZABIEGAJĄ O UDZIAŁ W MIĘKKICH SZKOLENIACH.

w celi osadzonego, który targnął się na swoje ży-cie, i musi podjąć działania reanimacyjne. Do tego dochodzi jeszcze myślenie o konsekwencjach, bo takiej sytuacji się nie zapobiegło.Napięcie wywołuje również kontakt z bronią i ko-nieczność przebywania z ludźmi, którzy zosta-li odrzuceni przez społeczeństwo – to wiąże się z poczuciem zagrożenia, także po pracy. Zdarzają się ataki agresji wobec strażników, np. kiedy ktoś zostaje pobity przez byłych osadzonych i jego znajomych – stąd potrzeba ciągłej czujności i kon-centracji.Nie pomaga też to, że społeczeństwo nie jest po-zytywnie nastawione do więziennictwa. To demo-tywuje. Funkcjonariusze służby więziennej pytani o pracę, nie zawsze otwarcie mówią, czym się zaj-mują. To wszystko może spowodować, że wypalenie za-wodowe nastąpi szybko.

Panuje przekonanie, że wypalenie zawodo-we dotyczy osób z długim stażem pracy.G.M.: Staż zatrudnienia może zwiększać ryzyko wypalenia zawodowego, ale nie jest to warunek konieczny. Ten syndrom dotyka przede wszystkim osoby emocjonalnie angażujące się w swoją pracę. Kiedy powstaje dysproporcja pomiędzy energią poświęcaną na określone cele i działania a efekta-mi, które nie są do tego współmierne. Oczywiście stres też się do tego przyczynia. Napięcie w pra-cy łatwiej tolerować, jeśli ktoś jest przekonany, że z wykonywaniem obowiązków wiąże się rozwój

Andrei Nekrassov / Shutterstock.com

50


czy możliwość awansu – wtedy odczuwane skutki nie są aż tak negatywne.Aby poznać specyfikę zagrożeń, jakie występują w pracy na poszczególnych stanowiskach, i do-wiedzieć się, jacy ludzie są najbardziej narażeni na wypalenie zawodowe, przeprowadziliśmy badania dotyczące relacji interpersonalnych i czynników stresogennych. Badania były anonimowe, zbierali-śmy tylko informacje niezbędne do statystycznych opracowań.

Jakie były wnioski z tych badań?S.P.: Potwierdziło się, że im wyższy poziom stre-su, tym więcej oznak wypalenia zawodowego: wy-czerpanie emocjonalne i obniżona ocena swoich możliwości. Ponad połowa funkcjonariuszy (56%) uzyska-ła wyniki świadczące o niskim poziomie stresu w pracy, 1/3 badanych przeżywa stres zawodo-wy na przeciętnym poziomie, a 13% doświad-cza wysokiego natężenia stresu. Częściej kobie-ty (37%) niż mężczyźni (30%) przeżywają stres na przeciętnym poziomie, natomiast trzykrotnie więcej mężczyzn (15%) niż kobiet (5%) doświad-cza wysokiego poziomu stresu w służbie. Ponad-to kobiety (58%) bardziej niż mężczyźni (49%) czują się przeciążone obowiązkami służbowymi (wysoki i przeciętny poziom stresu). 1/3 kobiet i 1/4 mężczyzn najsilniej przeżywa stres związa-ny z atmosferą w pracy, a najmniej obciążający psychicznie dla obojga płci jest styl zarządzania (ponad 60%). Natomiast poziom zadowolenia

z pracy w SW jest większy u kobiet (68%) niż u mężczyzn (52%).Badania prowadziliśmy razem z podporucznik Iza-belą Habdas (drugim psychologiem ZOZ MP SW w Koszalinie). Te informacje są jedynie niewielkim fragmentem, pełen raport z badań obejmuje po-nad 60 stron.

Aby zmniejszyć poziom stresu, zorganizowali państwo warsztaty…S.P.: Tak, są one prowadzone przede wszystkim przez pracowników ZOZ Medycyny Pracy SW. Od-bywają się od wielu lat we wszystkich okręgach podległych poszczególnym inspektoratom służby więziennej. Ich beneficjentami są funkcjonariusze i pracownicy jednostek penitencjarnych.Nasz program obejmował m.in. umiejętność rozwią-zywania różnego rodzaju konfliktów interpersonal-nych, budowanie pozytywnych relacji, komunikację w sytuacjach kryzysowych, przeciwdziałanie nega-tywnym zjawiskom w środowisku pracy, takim jak mobbing i różnym formom dyskryminacji pracowni-ków. Podczas warsztatów przedstawialiśmy często występujące problemy i dyskutowaliśmy o sposo-bach ich rozwiązywania. Jednocześnie uczyliśmy zachowań asertywnych. Uczestnicy sami dochodzili do wniosku, że aby rozwiązać konflikt, trzeba przede wszystkim postępować zgodnie z przyjętymi zasa-dami czy procedurami, a jednocześnie pokazać dru-giej stronie, że chcemy być w porządku, że zależy nam na prawidłowej komunikacji i na wyjaśnieniu sytuacji w sposób klarowny i przejrzysty.

51


Osobne szkolenia prowadziliśmy dla szeregowych pracowników i kierowników działów. Chodziło nam o to, żeby każda grupa wczuła się w rolę dru-giej strony i zastanowiła się, jak może jej pomóc. Aby uczestnicy zajęć czuli się swobodnie, na po-czątku zawieraliśmy kontrakt, że wszystkie infor-macje zostają w danej grupie. To zachęcało ludzi do szczerości.

Czy warsztaty cieszyły się dużym zaintere-sowaniem? G.M.: Dziś jest coraz więcej chętnych na takie szkolenia. Ludzie zaczynają się przełamywać i szukać pomocy, zamiast dusić w sobie emocje lub wyładowywać je na rodzinie. Rozmowa z psy-chologiem przestaje być wstydliwa. Otwarci na nią są także pracownicy wyższego szczebla. Pozy-tywne jest to, że dyrektorzy jednostek zaczynają zauważać potrzebę właściwego podejścia do pod-władnych i zarządzania kadrą. S.P.: Ten trend się zmienia od kilku lat. Kiedyś na tego rodzaju szkolenia ludzie przychodzili jak za karę. Bali się łatki, że coś z nimi jest nie tak, bo kontaktują się z psychologiem. Dziś funkcjo-nariusze coraz częściej sami zabiegają o udział w miękkich szkoleniach. Na pewno przyczyniła się

do tego dobra opinia, jaką ludzie wystawiają nam po zajęciach. Opowiadali kolegom, na ile to było pomocne – wiele osób uznało, że warsztaty wnio-sły coś wartościowego do ich codziennego życia i pracy. Te zajęcia są naprawdę przydatne, bo po każdych modyfikujemy program – sami dowiadu-jemy się nowych rzeczy i poruszamy nowe tematy na kolejnych spotkaniach.

Ale chyba udział w warsztatach raz na jakiś czas nie wystarczy do zwalczania stresu. S.P.: Oczywiście. My tylko pokazujemy wachlarz możliwości i dajemy pewien punkt odniesienia. Podczas zajęć zawsze uświadamiamy, że zwalcza-nie stresu trzeba ćwiczyć, a nie jest to łatwe, kie-dy ktoś wraca do codziennej rzeczywistości, która wywołuje u niego stres. Trzeba obserwować swo-je reakcje i wyciągać wnioski. Chcielibyśmy organizować więcej warsztatów, ale nie mamy na to budżetu. Natomiast każdy, kto czuje potrzebę skonsultowania się z nami, może przyjść na dyżur psychologiczny. W dodatku osoby, które uczestniczyły w kryzysowych sy-tuacjach, są kierowane do jednostek medycyny pracy. I jeśli zachodzi taka potrzeba, biorą udział w dalszych badaniach lub konsultacjach. Ale do poprawy sytuacji niezbędna jest także szerzej zakrojona zmiana. Warto dbać o lepszą atmosferę pracy i sprawić, żeby ludzie się inte-growali, mieli wspólne, dobre wspomnienia. My w tym celu organizujemy pikniki dla funkcjonariu-szy i ich rodzin, spływy kajakowe lub wycieczki ro-

werowe. Spodobała mi się też inicjatywa innej fir-my, również nagrodzonej w europejskim Konkursie Dobrych Praktyk – organizowano w niej konkur-sy fotograficzne dla pracowników. Najciekawsze zdjęcia wywieszano w holu firmy. Taki prosty za-bieg sprawił, że ludzie rozwijali inne zainteresowa-nia, mogli poznać współpracowników i lepiej się poczuć w miejscu pracy.

Słyszałam, że są konkretne efekty państwa działań – podobno znacznie spadła liczba zwolnień lekarskich.G.M.: Tak, ale tej zasługi nie możemy przypisać wyłącznie sobie. W dużym stopniu miała na to wpływ zmiana systemowa – do niedawna zwol-nienia lekarskie były płatne w 100%, więc jeśli funkcjonariusz czuł się źle w pracy, przytłaczał go stres i nie widział znikąd pomocy, brał zwolnie-nie lekarskie. Obecnie zwolnienie płatne jest tylko w 80%, więc o lepszej frekwencji zapewne w dużej mierze zadecydowały względy finansowe, chociaż wierzymy, że przyczyniają się do tego również lep-sze umiejętności radzenia sobie ze stresem.

Jakie są najprostsze techniki redukowania stresu, które można stosować na co dzień?S.P.: Dobrym przykładem może być trening relak-sacji Edmunda Jacobsona (polegający na odpo-wiednim napinaniu różnych partii mięśni – przyp. red.) lub praktykowanie jogi. Pozytywne rezultaty przynoszą też ćwiczenia oddechowe – dotleniają organizm i pomagają obniżyć napięcie w każdych

PRACODAWCA POWINIEN INSPIROWAĆ LUDZI DO AKTYWNEGO SPĘDZANIA CZASU. MY DOFINANSOWUJEMY KARNETY NA SIŁOWNIĘ I BASEN.

52


pracy nie jest spójne z realiami. Naturalnie, nie za-wsze możemy się przygotować na wszelkie możli-we scenariusze, a to, jak zareagujemy, nie jest do końca oczywiste.

Czy zainteresowanie pracą w służbie wię-ziennej jest duże? Jak zachęcają państwo do aplikowania?S.P.: Ta praca daje stabilność finansową i zawo-dową. Są to chyba główne powody starania się o przyjęcie w szeregi naszej formacji. Liczba waka-tów jest raczej niewielka i zdarza się, że na każdy zgłasza się kilkanaście osób. Oferty pracy publi-kujemy w gazetach. Są też dostępne na stronie głównej służby więziennej – można tam sprawdzić ofertę z każdej jednostki.G.M.: Służba więzienna najczęściej nie jest w spo-łeczeństwie odbierana pozytywnie. O nas mówi się zazwyczaj wtedy, kiedy dzieje się coś złego. Wszyscy musimy pracować na poprawę tego wi-zerunku. Chcemy być postrzegani jako formacja, która funkcjonuje rzetelnie i profesjonalnie, ale nie jest pozbawiona ludzkiej twarzy. Aby zmienić swój wizerunek, służba więzienna an-gażuje się w różne inicjatywy prospołeczne. Funk-cjonariusze uczestniczą w akcjach pomocy potrze-bującym, chorym, oddają krew i rejestrują się jako dawcy szpiku kostnego. Są to przykłady właściwej postawy moralnej, z którą powinny być kojarzone formacje mundurowe.


STAŻ ZATRUDNIENIA MOŻE ZWIĘKSZAĆ RYZYKO WYPALENIA ZAWODOWEGO, ALE TEN SYNDROM PRZEDE WSZYSTKIM DOTYCZY OSÓB EMOCJONALNIE ANGAŻUJĄCYCH SIĘ W SWOJĄ PRACĘ.

okolicznościach – wystarczy powtórzenie kilku se-kwencji oddechów w odpowiedni sposób.

Czy aktywny wypoczynek pomaga sobie ra-dzić z trudnymi sytuacjami w pracy?S.P.: Jak najbardziej. Trzeba się oderwać po pracy, mieć jakąś pozazawodową pasję – to ma wpływ na równowagę pomiędzy życiem zawodowym i oso-bistym, a także na lepsze samopoczucie w pracy. Uważam, że pracodawca powinien inspirować lu-dzi do aktywnego spędzania czasu. My oferujemy funkcjonariuszom i ich rodzinom dofinansowanie do karnetów na siłownię i basen.

Czy uświadamiają państwo kandydatom do pracy, z jakim poziomem stresu wiąże się praca w więziennictwie? G.M.: Osoba starająca się o przyjęcie do służby więziennej powinna mieć świadomość, że jest to ciężki kawałek chleba, ale nie demonizujmy tego, co się tutaj dzieje. Sytuacje kryzysowe, chociaż się zdarzają, nie występują każdego dnia. W trakcie procesu weryfikacji kandydat przechodzi m.in. ba-dania psychologiczne, jest pytany o reakcję na sy-tuacje stresowe. Zdarza się, że wyobrażenie o tej

SEBASTIAN PIETRUSEWICZz wykształcenia psycholog. Pracuje jako młodszy asystent

Zakładu Opieki Zdrowotnej Medycyny Pracy Służby Wię-

ziennej w Koszalinie. Na co dzień zajmuje się badaniami

profilaktycznymi funkcjonariuszy, pomocą i wparciem psy-

chologicznym oraz realizacją profilaktyki zdrowotnej. Opra-

cowuje i prowadzi warsztaty dla pracowników jednostek

penitencjarnych.

GRZEGORZ MICHALAKabsolwent Wydziału Mechanicznego Politechniki Koszaliń-

skiej. W mundurze od 2004 roku. Od trzech lat pracuje jako

specjalista w Okręgowym Inspektoracie Służby Więziennej

w Koszalinie. Do jego obowiązków należy dbanie o bezpie-

czeństwo i higienę pracy. Prywatnie kochający mąż i ojciec

dwóch córek.

53


NIE MUSI BYĆ JAK W GOOGLEBiuro to nie tylko metraż zajmowany przez dane przedsiębiorstwo. Jego wnętrze powinno być zgodne z filozofią, identyfikacją wizualną i celami strategicznymi firmy. Powinno być także przyjazne dla użytkowników. Jak urządzić biuro, w którym pracownicy będą się czuli komfortowo?

Biuro Nokia Networks (ówczesna Nokia Siemens Networks) we Wrocławiu to podróż przez 10 pięter i wszystkie strefy klimatyczne, czasowe i kulturowe. W międzynarodowej, multikulturowej

korporacji opowieść o potrawach, symbolach narodowych, przyrodzie przeplata się z sentencjami wybitnych osobowości ze świata literatury.

54


NIE MUSI BYĆ JAK W GOOGLE

MA BYĆ FAJNIERzadko się zdarza, że klient wie, czego chce, a wła-ściwie – czego może chcieć. Zazwyczaj proponuje zastosowanie rozwiązań, które gdzieś podpatrzył, często posiłkuje się zdjęciami z sieci i zaleceniami przełożonego, że „ma być jak w Google”. Meta-morfoza biura ma miejsce najczęściej przy okazji przenosin do nowej przestrzeni. Łatwiej o całko-witą zmianę charakteru wnętrza, kiedy tworzy się je od podstaw, niż gdy próbuje się ulepszać zastany porządek. Aby zaproponować właściwą koncepcję, musimy poznać firmę, specyfikę pracy zespołu, zdiagnozować jego potrzeby i pomyśleć o przyszłych pracownikach.

COOL CZY NIE COOL? NAJCIEKAWSZE (NIE)TYPOWE ROZWIĄZANIA BIUROWEFun lub play roomy, hamaki, pufy i leżaki, zielo-ne tarasy, sale treningowe, prysznice, parkingi dla rowerów, budki telefoniczne, kuchnie towarzyskie, miejsca do spotkań stojących, fotele masujące, hot desking (czyli system, w którym pracowni-cy nie mają przypisanych miejsc) czy free-sitting office (biuro podzielone na strefy przeznaczone do różnego charakteru pracy) i wiele innych roz-wiązań to dziś częsty temat rozmów z klientami. Projektując przestrzenie po pracy – zarówno biu-rowce, jak i biura – trzeba wyważyć, co jest tak naprawdę potrzebne, istotne dla funkcjonowania obiektu czy pracowników, a co jest życzeniem wynikającym z mód, przemijających trendów, nieprzekładających się na realia. Przykładowo,

w kancelarii prawniczej czy w banku nie będziemy szukać miejsca dla stołu do ping-ponga czy piłka-rzyków, nie stworzymy strefy chilloutu ani syste-mu hot deskingu. Tu jest miejsce na przemyślany open space czy przytulne, przyjemne boksy do spotkań z klientami. Co innego międzynarodowa, multikulturowa korporacja IT, która stawia na kre-atywność, twórcze myślenie, swobodne podejście do miejsca pracy, zależne od aktualnie wykony-wanego zadania. W takiej firmie możemy posza-leć, projektując stymulujące wyobraźnię pokoje do burz mózgów, duże, kolorowe kuchnie integrują-ce pracowników, zwariowane grafiki na ścianach itp. Typowe czy nietypowe rozwiązanie musi być

przede wszystkim trafnie zaproponowane, przy czym „typowe” nie oznacza „złe”. Jak w większo-ści branż, biznesów i międzyludzkich relacji sukces tkwi w prawidłowym rozpoznaniu potrzeb.

SMART OFFICE, BIURO INTELIGENTNIEJSZE OD PRACOWNIKAPodobnie wygląda kwestia „smart office”, czyli biur naszpikowanych elektroniką – inteligentne rozwią-zania w każdej branży mogą znaczyć coś innego. Często okazują się chwytem marketingowym lub gadżetem. Bardzo modna jest np. elektrycznie re-gulowana wysokość stołu służącego do pracy sie-dzącej i na stojąco. Zdrowo, nowocześnie, ale za

Po nitce do kłębka – niebieska wstęga biegnąca przez całą przestrzeń biura Objectivity we Wrocławiu w każdym pomieszczeniu

splata atrybuty jego funkcjonalności i symbole firmowe.

55


niewspółmiernie wysoką cenę. Zatem czy jest to gadżet bez sensu, czy rzecz niezbędna do pracy – zależy od punktu widzenia i zasobności portfela.

To samo dotyczy nowych technologii. Ilu urządzeń mobilnych potrzebujemy, co jest niezbędne w pra-cy, a co stanowi rozpraszający bajer, w dodatku nieekologiczny… Na to pytanie inaczej odpowie każda branża.

Inny przykład to tablice do pisania, a właściwie całe ściany pokryte specjalną farbą – ładnie wy-glądający efekt wykończenia wnętrz, ale czy fak-tycznie funkcjonalny? W rzeczywistości trudno pisać przy ziemi lub wysoko pod sufitem. Trudno sobie wyobrazić odzianego w drogi garnitur me-nedżera, który rysuje wykresy, leżąc na podłodze.

Inaczej rzecz wygląda w pracowniach ekip kre-atywnych, grafików, storyboardzistów. Funkcja ta-blicy jest tam uzasadniona i wykorzystywana.

Miejsca zaaranżowane do krótkich spotkań na stoją-co, z jakich korzystają Japończycy, dla jednych mogą być świetną alternatywą dla nudnych, zasiadanych narad, w innych firmach się nie przyjmą. Rozwiąza-nia muszą być dostosowane do profilu przedsiębior-stwa, stylu pracy oraz mentalności ludzi.

WORK–LIFE BALANCESą takie firmy, które chcą mieć w pracy jak w domu – np. pracownicy jedzą wspólnie śniadania, mają wygodne sofy czy przytulne pokoje do pracy ci-chej. Są też takie, które absolutnie nie chcą tych sfer łączyć. Projektowaliśmy biura dla klienta, któ-

ry określił naczelną zasadę: nie przenosimy pracy do domu i domu do pracy.

W pracy najważniejszy jest plan biura – przemy-ślany podział przestrzeni na strefy użytkowe i na-danie im maksymalnej funkcjonalności. Istotne są także: ergonomiczne wyposażenie i adekwatny wystrój. To wartości, które stanowią punkt wyjścia do projektowania. Przy czym trzeba oczywiście rozsądnie gospodarować budżetem. Smart offi-ce to biuro, które służy konkretnym potrzebom, nie trzeba na siłę forsować najnowszych trendów, które wkrótce będą przebrzmiałe.

OPEN SPACE JEST PASSÉ!Open space nie zawsze jest OK. Ma sens, gdy jest dobrze zaprojektowany, wymieszany z przestrze-niami o innej funkcji – małymi pokoikami do szyb-kich spotkań i rozmów telefonicznych, ustronnymi siedziskami wygłuszonymi panelami akustyczny-mi – rozwiązaniami, które oprócz oszczędności, ja-kie niewątpliwie daje „biuro bez ścian”, pozwalają na wyciszenie się, załatwienie ważnych telefonów, pracę w skupieniu, ponieważ w otwartej prze-strzeni często wrze niczym w ulu. Praca staje się męcząca, nieefektywna, przeszkadza nieustający hałas, ciasnota, rozmowy, ruch wokoło.

By open space nie był stresogenny, należy wdra-żać rozwiązania poprawiające komfort pracy: przeszklenia, wyższe ścianki działowe – to gwa-rantuje większy komfort pracownikom.

W jednym z biur Google we Wrocławiu powstała recyclingo-

wa instalacja z elementów starego sprzętu komputerowego

i grafik ściennych, a dzięki graffiti trakty komunikacyjne na-

brały streetartowego klimatu.

Galeria w biurze Kolektyf inspiruje i tworzy niecodzienne

miejsce spotkań roboczych lub rozmów z klientami. Prace wy-

stawiają tu różni artyści, prezentując grafiki, graffiti, plakaty,

rzeźby i instalacje multimedialne.

56


KONRAD IWANOWSKI jeden z założycieli i frontman Kolektyfu. Tata Franka, Heń-

ka i Julki. 24 h na pełnych obrotach. Gdy zdarzy mu się

WOLNE, gotuje wegetariańske przysmaki i jeździ na wy-

prawy rowerowe.

IDEALNE MIEJSCE DO PRACYZespół Kolektyf ma szczęście, że pracuje w takim biurze, jakie sobie wymarzyli jego członkowie. Jest tu przestrzeń, swoboda, miejsce do pracy wspólnej i indywidualnej, pokój do pracy głośnej, twórczej oraz do cichej, biurowej. Jest oczywiście kuchnia, łazienka, a także… własna galeria!

Część dochodów lokujemy w sztuce, finansując własną, niezależną galerię. Prace wystawiają tu różni artyści, często niszowi, zapraszani przez Ko-lektyf. Prezentują swoje grafiki, graffiti, plakaty, rzeźby, instalacje multimedialne. Organizowane są tu wernisaże cieszą się dużym powodzeniem i są rozpoznawalnymi wydarzeniami we Wrocławiu.

Wystawy funkcjonują jako istotny element wy-stroju biura, inspirują, tworzą niecodzienne miej-sce spotkań roboczych lub rozmów z klientami.

Opowieść zaczyna się i kończy na lokalizacji biura, jego osadzeniu w przestrzeni i wpisaniu w klimat oraz krajobraz miejsca, w którym funkcjonuje. Ko-lektyf prowadzi swoje biuro na Nadodrzu, w zre-witalizowanej dzielnicy Wrocławia, która swoją atmosferą, otwartością i lokalnością przyciąga biz-nes kreatywny, artystów i projektantów, tworząc nowe, twórcze centrum dynamicznej metropolii. To idealne miejsce dla powstawania nowych tren-dów, dzięki któremu nie potwierdzamy reguły, że szewc bez butów chodzi…

Nowy system identyfikacji wizualnej firma Tieto uzupełniła o office branding. Zdobią je m.in. klimatyczne zdjęcia miast, oryginalne

obrazy na płótnie oraz infografiki pokazujące proces tworzenia software’u dla klientów.

Zdję

cia

poch

odzą

z p

roje

któw

i re

aliz

acji

Kole

ktyf

w la

tach

201

1–14

. Pr

ojek

t bi

ura

Tiet

o by

ł pr

zygo

tow

ywan

y w

spól

nie

z CH

+.

57

29-30.09.2015 r. Warszawa, Airport Hotel Okęcie

Więcej informacji, pełny program oraz formularz zgłoszeniowy konferencje.pb.pl Masz pytanie? Zadzwoń lub napisz: 22 333 97 77, [email protected]

Dowiedz się, jak w czasach nadmiaru konkurować kapitałem ludzkim

Wzmocnij autorytet i działaj strategicznie, by zyskać realny wpływ na biznes

Optymalizuj procesy i dbaj o rozwój pracowników, nie zapominając o sobie

Bądź na bieżąco ze zmianami prawnymi

Dołącz do jednej z najbardziej wartościowych i ambitnych platform dla środowiska HR na polskim rynku!

Bogaty program, najlepsi eksperci,

elastyczna formuła, znakomita atmosfera

http://konferencje.pb.pl

mailto:szkolenia%40pb.pl?subject=


PRZESTRZEŃ DO WYBORUZatrudnieni w szwedzkiej firmie budowlanodeweloperskiej Skanska, pracujący w warszawskim budynku Atrium 1, mają do dyspozycji dość nietypowe biuro. Nie ma w nim przypisanych konkretnych miejsc pracy, każdego dnia można wybrać inne otoczenie.

Biuro było zaprojektowane zgodnie z koncep-cją Activity Based Workplace, której podstawo-wym założeniem jest otwarta dla wszystkich przestrzeń, podzielona na różne strefy aktyw-ności. Aby miejsce pracy faktycznie odpowia-dało zespołowi, projekt poprzedziły staranne badania. – Firma Workplace Solutions przez kilka tygodni obserwowała nasze codzienne aktywno-ści, ścieżki, którymi chodzimy, gdzie najbardziej lubimy pracować i jak dużo czasu spędzamy na pracy indywidualnej czy na spotkaniach. Nowe biuro miało zapewnić maksymalny komfort, do-stosowując się do specyfiki naszej pracy, ale za to my musieliśmy się odzwyczaić na przykład od zasiadania przy własnym biurku, co – jak poka-zały obserwacje – i tak robiliśmy dość rzadko –

29-30.09.2015 r. Warszawa, Airport Hotel Okęcie

Więcej informacji, pełny program oraz formularz zgłoszeniowy konferencje.pb.pl Masz pytanie? Zadzwoń lub napisz: 22 333 97 77, [email protected]

Dowiedz się, jak w czasach nadmiaru konkurować kapitałem ludzkim

Wzmocnij autorytet i działaj strategicznie, by zyskać realny wpływ na biznes

Optymalizuj procesy i dbaj o rozwój pracowników, nie zapominając o sobie

Bądź na bieżąco ze zmianami prawnymi

Dołącz do jednej z najbardziej wartościowych i ambitnych platform dla środowiska HR na polskim rynku!

Bogaty program, najlepsi eksperci,

elastyczna formuła, znakomita atmosfera

59


opowiada Katarzyna Zawodna, prezes Skanska Property Poland. Okazało się, że w biurze nigdy nie przebywają wszyscy pracownicy naraz. Ogra-niczenie liczby biurek i zachęcenie do wybierania dowolnego z nich było więc naturalnym rozwią-zaniem. Dziś w Warszawie tak właśnie pracuje niemal 80 osób. Co ciekawe, w sztokholmskim biurze Skanska w ten sposób dzieli przestrzeń ponad tysiąc pracowników.

Pracownicy zaczynają dzień od wspólnego śnia-dania w nowocześnie urządzonej, obszernej kuch-ni. Następnie ci, którzy w danym dniu potrzebują skupienia, mogą się zdecydować na kilka opcji.

Jedną z nich jest przestrzeń do pracy w ciszy. Znajduje się tam 50 biurek oraz stanowiska do pracy stojącej, z regulacją wysokości. Do rozmów z klientami służy tak zwana budka telefoniczna o powierzchni zaledwie 3,5 m². Natomiast osoby, które mają zaplanowane spotkania czy telekonfe-rencje, udają się do jednej z dziesięciu sal konfe-rencyjnych różnej wielkości. A gdzie pracownicy mogą spokojnie ze sobą porozmawiać?– Mamy kilkanaście wysp służących do niefor-malnych spotkań oraz należących do przestrze-ni kreatywnej. To tu odbywają się na przykład spotkania projektowe czy burze mózgów. Kiedy potrzebujemy przerwy, korzystamy ze strefy

60


odpoczynku – gramy w piłkarzyki czy na kon-soli oraz korzystamy z sali fitness. Raz w tygo-dniu chodzimy na biurowy pilates. Dzięki temu jesteśmy lepiej zintegrowani – uważa Katarzyna Zawodna.

Korzyści wynikające z takiej organizacji przestrze-ni udowodnili menedżerowie firmy Plantronics – globalnego producenta sprzętu elektronicznego1. Zmniejszenie liczby sal konferencyjnych z osiem-nastu do pięciu, stworzenie miejsc koncentracji, pracy zespołowej oraz do indywidualnych i nie-formalnych spotkań przyniosły redukcję nie-obecności w biurze z 12,7% do 3,5%. Satysfak-cja związana z miejscem pracy wzrosła o niemal 25% – do 85%.– Przygotowujemy się do przeprowadzenia ba-dania efektywności zmiany biura, ale satysfakcję zespołu da się zauważyć gołym okiem. Nasze biuro robi też wrażenie na klientach i trochę o to nam też chodziło – żebyśmy przez taką aran-żację powierzchni mogli wyrazić całą swoją fir-mową filozofię, w której centrum są ludzie i ich potrzeby. Mogliśmy ograniczyć powierzchnię, ale woleliśmy ją dać zespołowi – podsumowuje Katarzyna Zawodna.

Zapraszamy na wirtualny spacer po biurze Skan-ska TUTAJ.

1 Raport “Health, Wellbeing and Productivity”, World Green Building Council, 2014

61

http://goo.gl/maps/3orX4

mailto:warszawa%40mjcc.pl?subject=

mailto:krakow%40mjcc.pl?subject=

http://www.mjcc.pl

http://www.employerbranding.pl

magazyn employer branding q2 2015

Recruiting & HR