1

FACULDADE DE TECNOLOGIA ASSESSORITEC

ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL E TECNOLÓGICA DE SANTA CATARINA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE

JESSICA DE SOUSA

A IMPORTÂNCIA DOS TREINAMENTOS OPERACIONAIS PARA A EXCELÊNCIA

DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO

Joinville, SC

2016

2

JESSICA DE SOUSA

A IMPORTÂNCIA DOS TREINAMENTOS OPERACIONAIS PARA A EXCELÊNCIA

DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO

Trabalho de conclusão de curso apresentado a Faculdade de Tecnologia - ASSESSORITEC, como requisito parcial para obtenção do Grau de Tecnólogo em Gestão da Qualidade.

Orientador: Edemir Andolfatto

Joinville, SC

2016

3

JESSICA DE SOUSA

A IMPORTÂNCIA DOS TREINAMENTOS OPERACIONAIS PARA A EXCELÊNCIA

DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO

Este Trabalho foi julgado adequado para a obtenção do título de Graduado em Tecnologia de Gestão da Qualidade e aprovado pelo Corpo Docente do Curso de Tecnologia em Gestão da Qualidade da Faculdade de Tecnologia - ASSESSORITEC, Campus Joinville / Iririú.

Área de Concentração: Indústria

Joinville, 05 de Julho de 2016.

Professor: Edemir Andolfatto

ASSESSORITEC – Campus Joinville / Iririú Orientador

Professora: Amanda Souza Oliveira Pimentel

ASSESSORITEC – Campus Joinville / Iririú Avaliador

Professor: Roberli Leopoldino Cantidio

ASSESSORITEC – Campus Joinville / Iririú Avaliador

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos os companheiros da empresa Balantec que foram

fundamentais para a realização deste trabalho desde os colaboradores da área

técnica à diretoria e presidência da presente empresa abordada nesse trabalho.

Agradeço também a todos os colegas da turma de Tecnologia em Gestão da

Qualidade e toda a equipe de professores da Faculdade de Tecnologia Assessoritec,

assim como meus familiares e amigos que estiveram ao meu lado desde o começo

desta conquista.

5

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1: Princípios básicos para estruturar a qualidade ......................................... 19

Tabela 1: Plano de ação 5W1H ................................................................................. 46

Quadro 2: Investimentos realizados .......................................................................... 52

Quadro 3: Resultados financeiros das aquisições de pesos padrão para reposição 53

6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional ................... 16

Figura 2: Conceito básico de qualidade .................................................................... 17

Figura 3: Os passos para o levantamento das necessidades de treinamento .......... 30

Figura 4: Programação de treinamento ..................................................................... 30

Figura 5: Ciclo de treinamento .................................................................................. 32

Figura 5: Manuseio de peso de pequeno porte com pinça amagnética .................... 33

Figura 7: Manuseio de peso de grande porte com pegador ...................................... 34

Figura 8: Área externa da empresa ........................................................................... 38

Figura 9: Execução de ajustes em uma balança Rodoviária ..................................... 39

Figura 10: Certificado de Acreditação ....................................................................... 41

Figura 11: Diagrama de causa e efeito ..................................................................... 43

Figura 12: Brainstorming ........................................................................................... 44

Figura 13: Definição do cronograma de treinamento para o ano de 2015 ................ 48

Figura 14: Formulário anterior de controle de entrada e saída de pesos padrão e

equipamentos do almoxarifado ................................................................................. 50

Figura 15: Formulário atual de controle de entrada e saída de pesos padrão e

equipamentos do almoxarifado ................................................................................. 50

Figura 16: Utilização do formulário de controle de entrada e saída de pesos padrão

.................................................................................................................................. 54

7

LISTA DE SIGLAS

CGCRE – Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro

INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia

RBC - Rede Brasileira de Calibração

TQC – Controle da Qualidade Total

8

RESUMO

Diante da necessidade de treinamentos para procedimentos operacionais internos existentes em todos os segmentos empresariais, torna-se indispensável para uma organização a utilização de ferramentas e procedimentos que permitam a melhoria dos processos e a redução de custos da organização. Portanto, o presente trabalho tem como objetivo estudar a implementação de um cronograma de treinamento para procedimentos operacionais internos de uma empresa de prestação de serviços da cidade de Joinville. Desta forma, pergunta-se: qual a influência dos treinamentos em procedimentos operacionais e qual a contribuição para a qualidade do serviço prestado? Para responder essa pergunta e alcançar os objetivos propostos pelo projeto foi realizada uma pesquisa bibliográfica, onde foram analisados autores conceituados no determinado assunto, na qual foram pesquisados temas como: qualidade, treinamento e peso padrão, ressaltando os fundamentos relevantes para a pesquisa. Por meio dessa pesquisa, evidenciou-se que o estabelecimento de um cronograma de treinamento em uma organização, sendo ressaltados os treinamentos em procedimentos operacionais, é um alicerce que auxilia diretamente na qualidade do serviço prestado. Entre os principais resultados evidenciados com a implantação de um cronograma de treinamento de procedimentos operacionais, alcançou-se um melhor controle da vida útil de equipamento padrão utilizado em calibração de equipamentos de pesagem, redução de custos em manutenção e aquisição de equipamentos e participação ativa dos colaboradores com o almejo da melhoria contínua do processo.

Palavras – Chave: Qualidade; Treinamento; Peso padrão.

9

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11

2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 13

2.1 QUALIDADE ........................................................................................................ 13

2.1.1 Conceito de qualidade total .............................................................................. 16

2.1.2 Qualidade nas organizações ............................................................................ 19

2.2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................... 21

2.2.1 Fluxograma ...................................................................................................... 21

2.2.2 Brainstorming ................................................................................................... 22

2.2.3 Diagrama de causa e efeito .............................................................................. 23

2.2.4 5W1H ............................................................................................................... 24

2.2.5 Folha de verificação ......................................................................................... 24

2.2.6 Histograma ....................................................................................................... 25

2.2.7 Gráfico de Pareto ............................................................................................. 25

2.2.8 Diagrama de correlação ................................................................................... 26

2.2.9 Gráfico de controle ........................................................................................... 26

2.3 TREINAMENTO .................................................................................................. 26

2.3.1 Importância do treinamento e da educação nas organizações ........................ 27

2.3.2 Levantamento das necessidades de treinamento ............................................ 29

2.3.3 Avaliação do programa de treinamento ............................................................ 32

2.4 PESO PADRÃO .................................................................................................. 33

2.5 TRANSPORTE .................................................................................................... 35

2.6 MANUSEIO ......................................................................................................... 35

2.7 ARMAZENAGEM ................................................................................................ 36

3. PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS................................................................. 38

3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................... 38

3.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 42

3.3 RESULTADO ...................................................................................................... 43

3.3.1 Diagrama de causa e efeito .............................................................................. 43

3.3.2 Brainstorming ................................................................................................... 44

3.3.3 Plano de ação 5W1H........................................................................................ 45

3.4 IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS .................................................................... 46

10

3.4.1 Reciclagem de treinamento .............................................................................. 47

3.4.2 Definição do cronograma de treinamento ......................................................... 48

3.4.3 Reformulação do formulário de controle para entrada e saída de pesos padrão

do almoxarifado ......................................................................................................... 49

3.4.4 Treinamento para o controle do formulário de entrada e saída de pesos padrão

do almoxarifado ......................................................................................................... 51

3.5 INVESTIMENTOS ............................................................................................... 52

3.6 ANÁLISES DOS INVESTIMENTOS .................................................................... 52

4. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 55

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57

11

1. INTRODUÇÃO

Uma das principais preocupações despertadas pelas organizações é o

investimento em controles dos processos produtivos, pois para sobreviver em um

mercado extremamente competitivo, todo custo resultante de perdas e reposições

afetam diretamente o crescimento da empresa. Pois deixa-se de investir no alcance

de objetivos para suprir a necessidade emergencial para continuidade do trabalho.

É necessário para uma empresa controlar todos os processos que nela se

situam visando à detecção de efeitos ou resultados que não foram alcançados,

assim como analisá-los e buscar quais foram as causas e quais os melhores

resultados obtidos. Portanto, faz necessária a criação de controles das operações

como a implementação de cronogramas de treinamentos operacionais para que se

obtenha uma padronização das atribuições executas.

Deste modo, observa-se que a implementação de controles internos,

cronogramas de treinamentos anuais e aplicabilidade de ferramentas da qualidade

auxiliam em melhorias continuas do processo trazendo uma visibilidade e

transparência nas tomadas de decisões para solucionar as avarias encontradas

durante todo o processo de operação. Todo planejamento bem estudado, executado

e que obtenha a participação de todas as pessoas envolvidas num determinado

processo é reflexo da motivação e da criatividade das pessoas interligadas a um

único objetivo.

Diante do exposto, este trabalho tem como objetivo estudar a implementação

de um cronograma de treinamento para procedimentos operacionais internos de

uma empresa de prestação de serviços da cidade de Joinville. Para isso, têm-se

como objetivos específicos: aperfeiçoar o treinamento para procedimentos

operacionais, aplicar o treinamento em armazenamento, transporte e manuseio de

massas ou pesos padrão para os colaboradores da empresa e avaliar a qualidade e

o desempenho do serviço prestado pelo colaborador treinado. Para isso, foi

realizada a pesquisa bibliográfica em consulta em diversos livros e documentos

orientativos de autores e fontes conceituadas no assunto abordado em questão.

Portanto, a realização do presente trabalho se justifica pelo fato de que o

controle interno de um processo juntamente com um cronograma de treinamento

12

anual estabelecido atuam diretamente no beneficio do serviço executado, assim

como a redução de custos. Desta forma, as atividades de organizar, planejar,

controlar, transmitir o conhecimento e de efetivar a cultura de zelo e cuidado com os

padrões de trabalho tem como finalidade o atendimento dos resultados em termos

de qualidade e produtividade.

13

2. REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo serão apresentadas as definições segundo o ponto de vista de

alguns mestres da qualidade e ainda serão analisados os benefícios da implantação

da gestão da qualidade nas organizações, onde se busca a base teórica para a

realização do projeto. Para isso, serão apresentados temas como: qualidade,

ferramentas de gerenciamento da qualidade, treinamento, peso padrão, transporte,

manuseio e armazenamento.

2.1 QUALIDADE

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende corretamente às

necessidades do cliente de forma segura, acessível e no tempo apropriado.

(CAMPOS, 2004).

Malik (1996) considera que os alicerces da gestão da qualidade, em sua

maioria, estão baseados nos princípios de Deming e Juran que prezam e enfatizam

o atendimento do cliente, buscando sempre a melhoria continua dos serviços e dos

produtos através do aperfeiçoamento dos processos operacionais e sistêmicos,

assim como o desenvolvimento humano de todos os colaboradores envolvidos nos

processos.

Para Campos (2004) o verdadeiro critério para uma boa qualidade é priorizar

a necessidade e a satisfação do cliente, o que garantirá a sobrevivência da

organização em relação ao concorrente, atualmente e no futuro.

Nesse sentido, Ishikawa (1993), enfatiza que qualidade é desenvolver,

projetar, produzir e comercializar um determinado produto que tenha qualidade em

todos os âmbitos e que ao mesmo tempo seja mais econômico, mais útil e sempre

satisfatório para o cliente. Desse modo, entende-se que o processo de

desenvolvimento do produto deve ser rentável e econômico, mas não deixando de

satisfazer as principais aspirações do cliente, sempre delineando o produto de

acordo com o que se quer, para que o cliente não se frustre ao adquiri-lo.

14

Os alicerces da qualidade estão baseados criteriosamente na satisfação do

cliente, tendo ele como o rei e o principal chefe de um processo ou serviço. É para

ele que os produtos são desenvolvidos, que os serviços são executados e que as

melhorias são realizadas constantemente. A partir do momento que o cliente está

insatisfeito, todo o processo e produção de uma organização podem ser afetados

através da depreciação de vendas, seja ele de produtos ou de serviços. (AUTORA,

2016).

Campos (2004, p.119), expressa o significado de qualidade com a seguinte

argumentação:

A qualidade é garantida pela condução do planejamento da qualidade a ser colocada no mercado e pelo controle da qualidade conduzido por todas as pessoas da empresa (ciclo da garantia da qualidade). Além disso, deve ser periodicamente conduzida uma auditoria da qualidade para verificar se todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas como planejado.

Para Campos (2004), quando se atua nos processos da organização

praticando o controle da qualidade diariamente na rotina do trabalho será notória a

melhoria pela redução de defeitos e por conseqüência os custos serão reduzidos,

aumentando consecutivamente a satisfação do consumidor final.

Fischer et al (2009) recorda que a qualidade está relacionada ao atendimento

das expectativas e exigências do cliente a qual inclui as atividades preventivas de

controle de um determinado processo ou produto.

De acordo com Crosby (1986), a qualidade é a conformidade do produto às

suas especificações. Ou seja, a qualidade existe a partir das especificações do

produto, do que ele traz, ou proporciona para o cliente. Se todos os pontos que

foram especificados, forem cumpridos, conseqüentemente a qualidade foi atingida

com excelência e com satisfação.

Conforme citado por Pearson Education do Brasil (2011), gestão da qualidade

diz respeito a todas as pessoas envolvidas no processo, desde o gerente da

qualidade até o operador da produção. Um gerente da qualidade não pode sozinho

garantir que o processo de uma fábrica saia sem erros. Portanto, gerir um sistema

da qualidade nada mais é do que disseminar na organização a idéia de que

qualidade faz parte do modo de todos pensarem e não somente do modo de como

atuam no processo. Para que isso aconteça, os profissionais da qualidade têm a sua

disposição inúmeras ferramentas e programas.

15

Carpinetti (2010) vai mais além, salienta que a satisfação de um cliente

depende ainda da expectativa sobre um determinado produto no momento do

investimento e sua percepção com o produto adquirido. Esse tipo de qualidade que

é detectada na percepção, existe quando há superação nas expectativas do cliente.

A qualidade não aumenta custos dentro da organização, pelo contrário, ela os

diminui. Reduz de maneira drástica a quantidade de erros e faz com que as

organizações gastem menos e produzam mais, pois evita os desperdícios de

recursos de todas as partes do processo reduzindo o tempo de produção e gerando

menos estresse e mais satisfação ao colaborador. (PEARSON EDUCATION DO

BRASIL, 2011).

Define Juran (1992) que a qualidade permanece em nosso meio desde o

início da civilização, entretanto para entender a sua importância é preciso serem

explorados as necessidades do cliente, tendo em vista oferecer um bom

atendimento e a busca contínua de inovação. Nas últimas décadas, a qualidade tem

sido o diferencial de toda organização sendo evidenciada através do crescimento de

produtos e de serviços. Desse modo, a qualidade alcançou o seu espaço deixando

de ser um componente de apoio, adquirindo importância no gerenciamento atual.

Carpinetti (2010) assegura que a qualidade de um produto ou serviço está

associada à adequação de acordo com a satisfação do cliente, ou seja, é o grau de

satisfação com que um produto ou serviço pode atender ao usuário durante a

utilização ou prestação de serviço do mesmo. A qualidade é analisada pelo grau de

conformidade com as especificações procedimentais de uma organização ou de um

cliente.

A qualidade prevê melhorias na redução de defeitos em produtos e serviços

através da conscientização de que a qualidade deve ser um conceito de assimilação

para todos, a qual necessita estar presente em todas as etapas do processo a fim de

que as melhorias sejam concretizadas. Contempla-se também, que a garantia de um

produto está apresentado em um único padrão de qualidade aceito que é o de zero

defeito, ou seja, fazer certo pela primeira vez, impedindo a presença de retrabalho.

(GARVIN, 1992).

16

2.1.1 Conceito de qualidade total

Na opinião de Pearson Education do Brasil (2011) a gestão da qualidade total

incorporou e reinventou teorias e ferramentas pertencentes a outros períodos

históricos. Tanto que, a gestão da qualidade deixou de ser vista como uma simples

forma de diminuir as perdas e prevenir defeitos, mas sim uma maneira de agregar

valor aos produtos, diferenciando-se da concorrência e vindo rumo a dianteira do

mercado, conforme demonstra a figura 1.

FIGURA 1: Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.

Fonte: Adaptado de Pearson (2011, p.13).

O conceito de qualidade total segundo Paladini (2010) está totalmente voltado

para o consumidor, sendo identificada com a ação da alta administração de uma

organização e dando um direcionamento definido.

Campos (2004) acrescenta que passa a ser gestão da qualidade total quando

as atividades envolvem todos os requisitos de produtos e serviços que atendam o

cliente em termos de preferências e necessidades.

Sashkin e Kiser (1994) afirmam que alguns itens devem ser considerados

para implantação e implementação de um programa de gestão de qualidade total:

17

• Participação da alta direção para iniciar a gestão da qualidade total,

• Criação de equipes para iniciar a implementação,

• Colaboradores com autoridade para identificar e solucionar os problemas

encontrados assim como aperfeiçoar os processos.

Pearson Education do Brasil (2011) destaca o conceito de qualidade a três

fatores que estão de certa forma ligada diretamente para atender a expectativa do

cliente ou superá-las, conforme mostra a figura 2.

FIGURA 2: Conceito básico de qualidade.

Fonte: Adaptado de Pearson (2011, p.04).

Nesse sentido, trata-se de executar da melhor forma o trabalho/serviço, com o

menor custo e entregando ao consumidor final produtos/serviços que venham a

atender a expectativa do cliente ou até mesmo superá-las. Trata-se da visão do

consumidor, que ao adquirir um produto ou serviço, o mesmo tem em mente o custo-

benefício que o produto/serviço possa oferecer, não somente em seu desempenho,

mas também o quanto pagará para ter esse produto/serviço de que atenda suas

expectativas de qualidade. Por definição a qualidade total só é possível se em todas

18

as etapas do processo, desde a matéria-prima até o pós venda, for realmente

aplicada. (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2011).

Para Vavra (1993), um cliente insatisfeito pode prejudicar em dobro uma

organização através da transmissão negativa de informação sobre o serviço

prestado pela mesma, desvalorizando a transmissão positiva de um cliente

satisfeito. Na qualidade do atendimento é primordial tratar bem o cliente, pois ele é o

principal avaliador do serviço/produto oferecido pela organização, fazendo com que

haja uma melhoria continua no processo produtivo atingindo uma melhoria na

qualidade do serviço/produto.

O bom atendimento ao cliente é primordial para satisfazer um cliente

parcialmente, porém não é o único detalhe que faz a diferença para tal satisfação. A

realização do produto ou de um serviço de acordo com as exigências repassadas

pelo cliente, também tem seu grau de relevância e importância para a satisfação do

mesmo. Sem mencionar que quando a organização trabalha para superar as

expectativas do cliente, além de atender os requisitos expostos acima, atendem de

uma forma global a satisfação e confiança do cliente para com o seu fornecedor.

(AUTORA, 2016).

Segundo Carpinetti (2010) as organizações japonesas são exemplos claros

de como a satisfação do cliente pode ser utilizada como benefício competitivo. É

necessário que haja vinculação de qualidade com a satisfação do cliente e não

somente com o atendimento as especificações.

A gestão da qualidade total é uma metodologia de gestão baseado na

participação de todos os colaboradores do processo, estabelecendo como centro do

foco a qualidade, a fim de objetivar o sucesso dos benefícios para os membros da

empresa a um período de longo prazo, mediante a satisfação dos clientes.

(FISCHER et al, 2009).

Sashkin e Kiser (1994) definem que a gestão da qualidade total baseia-se em

uma cultura onde a organização é definida pela busca da satisfação do cliente

através de ferramenta, treinamentos e técnicas. Essa abrangência resulta a melhoria

continua dos processos, resultando em serviços e produtos de alta qualidade.

19

2.1.2 Qualidade nas organizações

De acordo com Paladini (2010), enquanto a adequação ao uso for entendida

como conceito da qualidade, críticas com relação direta entre quem produz e quem

consome sem a preocupação com outros elementos da sociedade se tornam cada

vez mais presentes.

Paladini (2010) diz que planejar a qualidade é envolver mão-de-obra

qualificada e optar pela melhor forma para fazer as coisas. É gerenciar as decisões

para que não se cometam falhas que afetem o processo tais como máquinas

parando por defeitos, falta de matéria-prima para trabalho, etc.

Para estruturar uma política da qualidade Paladini (2010) sugere que devem

ser considerados alguns princípios básicos, conforme mostra o quadro 1:

QUADRO 1: Princípios básicos para estruturar a qualidade.

Justificativa Principio da politica da qualidade A qualidade é um fenômeno dinâmico. Deve sempre altera-se na direção de melhorias contínuas.

A qualidade é um processo evolutivo.

A qualidade depende de mudanças na forma de pensar, nas prioridades e nos valores. Não é um processo abrupto, rápido.

A qualidade é obtida a partir de ações cada vez mais amplas e efetivas.

A qualidade depende de todos os esforços. Ninguém pode omitir-se.

A qualidade envolve a todos. De cada um esperam-se resultados que devem ser bem definidos e conhecidos.

Não se produzem melhoras significativas de forma intuitiva, em um processo de ensaio e erro.

A qualidade requer base técnica e exige competência de quem se propõe produzi-la.

Não se pode excluir nada nem ninguém no esforço pela qualidade.

A ação pela qualidade é abrangente.

É necessário o efetivo envolvimento de todos os recursos da organização para produzir qualidade.

A ação pela qualidade é participativa.

Não há forma de excluir quem quer que seja do esforço pela melhoria contínua. Não há justificativas para omissões ou envolvimentos "parciais".

A ação pela qualidade é compulsória.

A sobrevivência da empresa depende de seu direcionamento para o mercado.

O cliente é a razão de ser da empresa.

Fonte: Adaptado de Edson Pacheco Paladini (2010, p.138).

Fundamenta Paladini (2010) que gestão da qualidade considera atualmente o

processo produtivo um recurso para atingir os objetivos da organização, que seria

20

atender o cliente. O autor relata que os investimentos no processo só são

justificáveis se os mesmos forem para contribuir a adequação do produto/serviço.

A evolução do conceito de gestão da qualidade, segundo Paladini (2010)

caracteriza-se quando se procura alcançar todas as áreas, setores e funções de

uma organização com o intuito de agregar características dinâmicas ao sistema da

qualidade, envolvendo uma evolução contínua do sistema.

Na visão de Paladini (2010) quando se tem qualidade tem-se a ausência de

defeitos, ou seja, não há como um produto ser aprovado à finalidade a que se

destina se possuir algum tipo de defeito.

As organizações visam atualmente em seus processos a ausência de

defeitos, retrabalhos e desperdícios. Para isso a adoção de um sistema de qualidade

com uma implementação eficaz e continua, resulta em geração de lucratividade para

a organização. (AUTORA, 2016).

A gestão da qualidade tende a colaborar nos pontos fortes da organização,

fazendo com que uma determinada marca de um produto se diferencie no mercado

possibilitando obter a fidelidade do consumidor, relata Paladini (2010).

Na visão de Paladini (2010) a gestão da qualidade não se deve limitar a

evidenciar o cliente no conceito de qualidade, mas também abranger os esforços de

uma organização em compreender o que o cliente quer determinar e alterar no

processo produtivo de forma a atender aos requisitos da qualidade determinada por

ele.

Paladini (2010) acrescenta que a qualidade busca a sobrevivência da

organização e a sua continua evolução sendo considerado um instrumento básico

de sobrevivência. Por isso, a gestão da qualidade tem categoria para estruturar o

mais durável e consolidado sistema de gestão nas organizações.

Percebe-se que a gestão da qualidade e a logística estão ligadas diretamente,

pois buscam a satisfação do cliente. Contudo, a logística inseri o cliente e a gestão

da qualidade total em primeiro lugar visando buscar a satisfação de seu cliente.

(ROBLES; BONELLI,2006).

21

2.2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

As ferramentas gerenciais da qualidade aliadas à informação geram agilidade

ao processo produtivo através de soluções rápidas para os problemas encontrados,

assim como a realização da comparação de resultados para atendimento do objetivo

da organização. (PONGELUPPE, 2002).

Pearson Education do Brasil (2011) informa que o controle da qualidade é

parte fundamental do processo produtivo, para isso foram consagradas sete

ferramentas da qualidade como tradicionais para esse controle:

• Diagrama de causa-efeito: Conhecida como espinha de peixe, tem como

finalidade levantar as possíveis causas para problemas.

• Histograma: Identificar com que freqüência determinado dado aparece em

um grande conjunto de dados.

• Gráfico de pareto: Distinguir, entre os fatores que contribuem para a

qualidade, sendo eles os essenciais e/ou secundários através de dados

estatísticos.

• Diagrama de correlação: Estabelecer a correlação entre duas variáveis.

• Fluxograma: Descrever os processos.

• Gráfico de controle: Analisar a variação dos processos através de dados

estatísticos.

• Folha de verificação: Coletar os dados relativos a uma determinada não

conformidade de um produto e/ou serviço.

2.2.1 Fluxograma

Fluxograma é uma ferramenta visual utilizada por gestores para analisar os

processos buscando uma melhoria na eficiência dos processos e sistemas através

de símbolos gráficos para determinação de uma seqüência de etapas de um

determinado trabalho, ressalta Peinado e Graeml (2007).

Pearson Education do Brasil (2011) define fluxograma como uma ferramenta

que serve para descrever os processos e conhecê-los através de símbolos

22

padronizados para compreensão do funcionamento de um processo, analisando os

símbolos em sua reprodução gráfica.

Os fluxogramas são ferramentas que admitem uma compreensão mais clara

de alguns processos, desta forma permite melhor explanação dos fluxos que estão

mal estabelecidos, destaca Slack, Chambers e Johnton (2002).

Ortiz e Pierri (2002) acreditam que para a elaboração de fluxogramas se faz

necessário o uso de símbolos que facilitem a compreensão de um determinado

processo. Ressaltam ainda que vários sejam os autores que indicam símbolos

distintos para a elaboração da ferramenta.

2.2.2 Brainstorming

Na opinião de Peinado e Graeml (2007) essa ferramenta é usada para

alcançar a coleta de no máximo número de idéias sobre um determinado assunto

e/ou problema. Essa técnica também é traduzida como tempestade de idéias. Sua

funcionalidade é qualificada como uma reunião de pessoas para expor seus

pensamentos sobre um determinado assunto a ser tratado, as quais são

apresentadas em um quadro na medida em que as idéias forem apresentadas.

Essa ferramenta é utilizada com freqüência em reuniões as quais os

participantes possuem total liberdade para expor opiniões próprias, sem se

preocupar se a idéia exposta é importante ou válida para aquele momento. Quando

a presente idéia não é utilizada para o problema exposto do momento atual, a

informação é armazenada, na maioria dos casos, para uma reaproveitação futura.

(SELEME; STADLER, 2012).

Todo tipo de idéia, por mais incoerente que pareça a primeira vista, não pode

ser rejeitada em um primeiro levantamento. Procura-se deixar o ambiente propicio

para geração de idéias, para que os participantes se sintam confiantes e a vontade

para expor suas idéias e opiniões, sendo as mesmas registradas na integra.

(PEINADO; GRAEML, 2007).

23

2.2.3 Diagrama de causa e efeito

Criado pelo professor Kaoru Ishikawa, a ferramenta lembra de diagrama de

causa e efeito um esqueleto de um peixe a qual foi desenvolvido para representar as

relações existentes entre um determinado problema e as possíveis causas desse

problema. A finalidade da análise é a determinação de medidas corretivas que

deverão ou poderão ser adotadas para solucioná-lo. (CARPINETTI, 2010).

Para Pearson Education do Brasil (2011) o diagrama de causa e efeito é

aplicado quando um processo é problemático. A partir daí, buscam-se as causas

através da análise dos seguintes elementos: medição, materiais, mão de obra,

máquinas, métodos e meio ambiente. O autor ressalta que nem sempre é

necessário analisar todos esses aspectos, dependendo das especificações de cada

processo.

A ferramenta obtém outras terminologias, como, diagrama espinha de peixe

ou diagrama de Ishikawa, onde ela é uma excelente ferramenta de reprodução

visual, que ajuda identificar, investigar e compreender as possíveis causas de um

episódio problemático, reafirma Peinado e Graeml (2007).

Através do diagrama de causa e efeito é possível investigar as causas de um

problema, no entanto, recomenda-se utilizar essa ferramenta de maneira coletiva,

por pessoas que participam do processo, indiferente do cargo que assumem. É por

meio dessa poderosa ferramenta que é possível ramificar as causas e desdobrá-las

até chegar àquela que é efetivamente a de origem. (PEARSON EDUCATION DO

BRASIL, 2011).

Peinado e Graeml (2007) descrevem que o uso do diagrama de causa e efeito

proporciona as prováveis causas de um episódio. Esta ferramenta trabalha em

conjunto com o brainstorming na maior parte dos casos. As suposições que

precisam ser verificadas e analisadas uma por uma, são desvendadas pela

ferramenta para que possa comprovar a veracidade e apontar o percentual sobre a

ocorrência analisada.

24

2.2.4 5W1H

Honsken (2013) explana que essa ferramenta da qualidade é um formulário

que apresenta responsabilidades e as ações que foram dirigidas para os mesmos, o

qual é apontado através de um questionamento.

Peinado e Graeml (2007) relembram que o método 5W1H obteve esse nome

devido as iniciais das questões em inglês que são what, where, why, who, when,

how. O método tem a finalidade de auxiliar na eliminação ou até mesmo a resolução

de dúvidas ou problemas que estejam impedindo qualquer tipo de continuidade do

processo produtivo.

2.2.5 Folha de verificação

Por meio de uma planilha para coletar dados referentes à não-conformidade

de um serviço ou um produto, pode-se realizar a aplicação de outras ferramentas da

qualidade para resolver os problemas apontados nos processos de uma

organização. Essa ferramenta é muito utilizada como ponto de partida para os

controles de um sistema de qualidade. (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2011).

De acordo com Carpinetti (2010) a ferramenta da qualidade folha de

verificação é um formulário o qual é apresentado de modo simplificado e organizado,

utilizado para realizar planejamento da coleta de dados a partir das necessidades de

diagnósticos de dados futuros.

A folha de verificação trata-se de um ferramenta que é realizada de uma

forma ordenada, possuindo em seu roteiro a utilização de registrar as anotações

para direcionar a situação e/ou problema a qual se deseja resolver. (SELEME;

STADLER, 2012).

25

2.2.6 Histograma

Pearson Education do Brasil (2011) destaca que a ferramenta da qualidade

histograma demonstra a frequência com que o problema aparece em um

determinado grupo de dados. Essa ferramenta estatística promove a análise

descritiva de um determinado número de dados, colaborando para a compreensão

dos problemas.

Portanto, o histograma é um ferramental em forma de gráfico de barras onde

no eixo horizontal subdividem-se vários pequenos intervalos que demonstram de

uma forma visível a distribuição de um conjunto de dados para realizar as

comparações das informações resultantes de um processo. (CARPINETTI, 2010).

O histograma é um gráfico de barras onde pode-se visualizar uma distribuição

de dados por grupos, tornando mais simplificado a análise de variabilidade com

relação aos requisitos especificados. (ALMEIDA, 2000).

Seleme e Stadler (2012) salientam que a ferramenta permite o

reconhecimento dos padrões de uma determinada amostra que é representada de

uma porção de uma população, afim de realizar uma análise minuciosa para se

estabelecer estudos apurados para solucionar as avarias detectadas.

2.2.7 Gráfico de Pareto

Conforme citado por Pearson Education do Brasil (2011), é uma ferramenta

indicada por Juran, para análise de causas essenciais e causas secundárias, ou

seja, trata-se de um gráfico ao qual é evidenciada essa classificação dos problemas

em barras verticais, permitindo a priorização das causas a serem tratadas em

primeira instância. O gráfico de pareto permite visualizar muitos dados de forma

rápida de qualquer processo que seja decisivo a respeito de um problema.

O principio de pareto é explanado através de um gráfico de barras verticais

que dispõe de informações evidentes e visualmente vitais onde apresenta a ordem

de importância dos problemas. Através de análises é possível eliminar os problemas

que oferecem maior impacto no processo. (CARPINETTI, 2010).

26

O gráfico de pareto é constituído por barras verticais, cuja formatação do

gráfico demonstra a contribuição das causas em relação ao efeito, sendo que as

principais causas correspondem a 80% da totalidade apresentada. (ALMEIDA,

2000).

2.2.8 Diagrama de correlação

De acordo com Pearson Education do Brasil (2011) é um gráfico utilizado

para mostrar a possível relação entre duas variáveis, permitindo analisar o

relacionamento entre os dados e delinear uma representação de desempenho.

2.2.9 Gráfico de controle

Conforme Pearson Education do Brasil (2011) é o método que permite

analisar a variação à qual um processo pode estar submetido, podendo relatar as

causas em especiais que estão afetando o processo e comprometendo a qualidade

dos produtos e/ou serviços.

2.3 TREINAMENTO

Na maioria dos casos o treinamento tem sido visto pelas organizações como

um processo para desempenhar com excelência os afazeres específicos de cada

cargo, porém no passado, alguns especialistas em gestão de pessoas consideravam

o treinamento como um meio de adequação para cada pessoa a seu cargo

designado, relata Chiavenato (2010).

O treinamento e desenvolvimento de pessoas para Chiavenato (2010) mesmo

sendo similares, possuem uma diferença que afetam a aprendizagem sendo o

treinamento orientado para o presente, desenvolvendo e melhorando habilidades

27

para o cargo atual, enquanto o desenvolvimento de pessoas é voltado para os

cargos a serem ocupados futuramente nas organizações.

Chiavenato (2010) vai mais além afirmando que o foco do treinamento

direciona-se para o desempenho organizacional através da melhoria das

competências das pessoas que atuam diretamente nos processos.

Desse modo, para Chiavenato (2010) o treinamento trata-se de um processo

de ciclo contínuo que se aplica em quatro etapas:

• Diagnóstico: Levantamento das necessidades ou ausências de

treinamentos que precisam ser atendidas;

• Desenho: Elaboração de programa de treinamento para atender as

necessidades levantadas pela organização;

• Implementação: Condução do treinamento;

• Avaliação: Verificação dos resultados encontrados no treinamento.

O treinamento é uma ferramenta essencial para o aperfeiçoamento de

profissionais e para a prática de padronização de processos e melhorias continuas

das organizações. É a partir do treinamento que se pode gerenciar as habilidades

dos colaboradores e fazer com que os mesmos desempenhem suas funções com

excelência. (AUTORA, 2016).

Paladini (2010) opina que “o treinamento é um instrumento de envolvimento

se ele for planejado, desenvolvido e aplicado com base na demanda."

Na visão de Milkovich e Boudreau (2012) o treinamento é uma metodologia a

qual o gerenciamento de habilidades, regras, conceitos e/ou atitudes resultam de

melhoria nas características dos colaboradores e as exigências das funções a qual

exercem.

2.3.1 Importância do treinamento e da educação nas organizações

O treinamento e a educação devem ser utilizados como grande objetivo para

a sobrevivência da organização através de desenvolvimento das habilidades e da

vontade de trabalhar. (FALCONI, 2004).

Desta forma, Falconi (2004) relata que o treinamento e a educação são

conduzidos de três formas: o treinamento no trabalho, realizado no local de trabalho

28

e administrados por superiores hierárquicos; o auto desenvolvimento, gerido

individualmente por meio do empenho do próprio colaborador e; o treinamento em

grupo, planejado por um departamento de treinamento para toda a organização.

Chiavenato (2010) acrescenta que atualmente as organizações necessitam

estar muito bem preparadas de forma continua para inovações, principalmente da

concorrência. Para isso precisam ter em sua equipe de trabalho pessoas proativas e

empreendedoras que estejam preparadas para assumir riscos, pessoas que de fato

façam as coisas acontecer. Conseguir esse sucesso é indispensável o

acompanhamento de treinamentos e desenvolvimentos das pessoas da

organização.

Para organizações bem-sucedidas, Chiavenato (2010, p.366) apresenta a

seguinte idéia:

E as organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios diretos para a clientela.

Na visão de Chiavenato (2010) o desenvolvimento das habilidades das

pessoas com a utilização de programas de treinamento em busca de mudanças de

atitudes conservadoras para atitudes proativas e inovadoras, colabora para o

espírito de equipe, a criatividade e a participação perante a organização. O

programa opera principalmente sobre as pessoas conservadoras para serem

convertidas em pessoas com atitudes proativas e inovadoras em benefício da

equipe.

Segundo Chiavenato (2010), aprendizagem trata-se de uma mudança no

comportamento de uma pessoa através de um conjunto de elementos, tais como:

novos hábitos, novas atitudes ou atitudes diferentes, informação, aptidões e

treinamento.

Uma organização crescerá a partir do momento que a mesma prepare seus

colaboradores através dos treinamentos para serem inovadores, criativos e

dinâmicos para a aplicabilidade de resultados ao processo. É buscar extrair novas

atitudes e aptidões para o crescimento profissional dos colaboradores fazendo assim

com que os mesmos possam incorporar essas informações e atualização para o

desenvolvimento continuo da organização. (AUTORA, 2016).

29

De acordo com Chiavenato (2010) o apoio aos colaboradores deve ser

constante e deve ser notificado e ressaltado por toda a organização. O método mais

eficaz é com a participação ativa e notória dos executivos nos programas de

treinamentos da organização.

Não basta repor colaboradores para cobrir uma determinada função é preciso

agregar valor continuamente ao processo acrescidos de habilidades e

competências, enfatiza Chiavenato (2010).

Segundo Chiavenato (2010, p.373) o treinamento pode apresentar a seguinte

situação na organização:

Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os colaboradores, para a organização e, sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou simples perda de tempo.

De acordo com Chiavenato (2010) por mais fantástico que o desempenho de

uma pessoa deve-se estar introduzindo alguma espécie de orientação para que haja

melhorias das habilidades e incentivando-as a ser colocadas a cada dia em prática.

Afirma Milkovich e Boudreau (2012) que existe evidencias de que os

investimentos em treinamento estão acompanhados do aumento da lucratividade em

longo prazo e de que com trabalhos em equipe e círculos da qualidade consegue-se

atingir maior produtividade em sintonia com a educação do trabalhador.

2.3.2 Levantamento das necessidades de treinamento

Chiavenato (2010) define que o treinamento pode ser realizado em quatro

níveis de análise:

• Análise organizacional: Trata-se de uma análise onde toda a organização

é verificada através de seus aspectos - missão, visão e objetivos

estratégicos;

• Análise dos recursos humanos: É uma análise onde parte do perfil da

pessoa para assim determinar os pontos que podem contribuir para os

objetivos da organização;

30

• Análise da estrutura de cargos: Analisam-se as competências das pessoas

para determinados cargos a ser desenvolvidos na organização;

• Análise de treinamento: Trabalha-se em cima de metas e dos objetivos

para avaliar a eficiência e a eficácia do treinamento.

A figura 3 enfatiza esse conceito:

FIGURA 3: Os passos para o levantamento das necessidades de treinamento.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.375).

Programar o treinamento constitui em definir seis elementos básicos, define

Chiavenato (2010), a fim de alcançar os objetivos do treinamento, conforme ilustrado

na figura 4.

FIGURA 4: Programação de treinamento.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.376).

31

De acordo com Chiavenato (2010) as necessidades de treinamentos nada

mais são do que as ausências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a

diferença entre a realidade do que a pessoa sabe e faz e do que realmente a pessoa

deveria saber e fazer.

Chiavenato (2010) enfatiza que o treinamento focado nas necessidades e

carências torna-se benéfico para os colaboradores, para a organização e

consecutivamente para o cliente final, caso contrário, representará um desperdício.

O treinamento deve ser aceito pelo colaborador a ser treinado, caso contrário

não trará benefícios a ambas as partes. Destaca Paladini (2010, p.159):

O treinamento contribui efetivamente para o engajamento das pessoas se ele resulta de uma solicitação que as pessoas fizeram. Se ele foi imposto - pela disponibilidade de pessoas que podem realizar o treinamento ou porque a gerência o considerou relevante -, só vai custar danos ao processo de envolvimento.

Um profissional qualificado e treinado tem uma das características

necessárias para o atendimento as condições de qualificação de um fornecedor,

sendo hoje um pré-requisito avaliado rigorosamente pelos clientes. Afinal falar de

pessoas tornou-se há muito tempo requisito primordial ao processo de qualquer

organização. Toda organização precisa de colaboradores treinados e qualificados

para realizar suas atribuições de modo padronizado e eficaz, assim como realizar

melhorias e facilitar o andamento dos processos internos. (AUTORA, 2016).

Os princípios de gestão da qualidade das normas da família NBR ISO 9000

ressaltam a importância da administração de recursos humanos e da necessidade

de treinamento apropriado (BOOG e BOOG,2006), conforme figura 5.

32

FIGURA 5: Ciclo do treinamento.

Fonte: Adaptado de Boog e Boog (2006, p.68).

2.3.3 Avaliação do programa de treinamento

Os resultados do processo de treinamento devem ser empregados para

análise do processo como um todo e sugerir ou confirmar melhorias para o processo

(BOOG e BOOG, 2006).

Na visão de Chiavenato (2010) a avaliação das medidas do treinamento é

composta por cinco itens:

1. Custo: Valor a ser investido no treinamento: pessoal, materiais, etc.;

2. Qualidade: Atender as expectativas: qualidade no serviço, criatividades

por parte dos treinados, etc.;

3. Serviço: Atender as necessidades dos participantes - o colaborador está

apto a exercer o serviço com a qualidade esperada, ocorreu interesse do

colaborador em conhecer melhor o processo em que trabalha etc.;

4. Rapidez: Oferecer novos desafios - planejamento de melhoria por parte do

colaborador no seu próprio setor, etc;

5. Resultados: Resultados oferecidos pelo programa de treinamento -

criatividade por parte dos colaboradores, participação dos colaboradores

com as melhorias dos processos na organização.

Entretanto, o treinamento contribui para a melhoria do comportamento das

pessoas no alcance dos objetivos organizacionais, ressalta Chiavenato (2010).

33

Boog e Boog (2006) apontam que a observação do desempenho de cada

participante do treinamento é necessária, pois existem casos em que o participante

aprendeu o conteúdo ministrado, contudo não obteve mudança em seu

comportamento.

A avaliação do treinamento se faz necessária para a análise da absorção do

conteúdo ministrado pelo colaborador em treinamento, assim como realizar a

melhoria da programação abordada no treinamento. (AUTORA, 2016).

2.4 PESO PADRÃO

Para Brasil (1995) peso é a medida materializada de massa regulamentada

pelas suas características apresentadas em teor de especificação de construção e

metrológico. Os pesos podem ser divididos de acordo com sua classe de exatidão:

E1, E2, F1, F2, M1, M2 e M3, onde os pesos de classe de exatidão E1 são

considerados os que possuem maior exatidão e o M3 de menor exatidão.

Brasil (1995) ressalta que, os pesos devem ser manuseados com cautelas de

modo a evitar quaisquer tipos de danos, sendo essa movimentação através de

pinças ou até mesmo pegadores apropriados, salientando que antes da utilização o

mesmo deve ser limpo com o mesmo cuidado. Como é mostrado nas figuras 6 e 7.

FIGURA 6: Manuseio de peso de pequeno porte com pinça amagnética.

Fonte: www.padraobalancas.com.br (2015)

34

FIGURA 7: Manuseio de peso de grande porte com pegador.

Fonte: www.padraobalancas.com.br (2015)

Padrão é caracterizado por ser uma medida materializada, com competências

de consistir em um instrumento de medição, material de referência ou um sistema de

medição destinado a realizar, determinar, manter ou reproduzir uma unidade de uma

grandeza para ser utilizada como referência. (INMETRO, 2000).

De acordo com o Inmetro (2000) a nomenclatura padrão pode ir além e

possuir outros sentidos de acordo com a utilização a ser empregada:

• Padrão internacional: reconhecido como um padrão de concordata

internacional que serve como base para estabelecer valores a outros

padrões de grandeza a nível internacional.

• Padrão nacional: por ser uma decisão a nível nacional, serve a um país

como base para atribuir valores a outros padrões.

• Padrão de referência: reconhecido por ter mais qualidade metrológica em

um determinado laboratório ou organização, a partir da qual são

realizadas medições derivadas.

• Padrão de trabalho: é de utilização rotineira para serviços de calibração

ou controle de medidas materializadas, instrumentos de medição ou até

mesmo materiais de referência.

Os pesos devem possuir aprovação do modelo estabelecido pelo INMETRO

de acordo com toda a documentação exigida pelo regulamento metrológico. Por

esse motivo, nenhum peso pode ser comercializado ou exposto para venda sem

35

possuir a verificação e aprovação do modelo estabelecido pelo INMETRO. (BRASIL,

1995).

2.5 TRANSPORTE

A distribuição de materiais via transporte envolvem amplos movimentos o que

implica na análise da organização de adquirir frotas próprias ou não, a fim de

melhorar a distribuição das mercadorias para sua utilização, como também

analisando o tipo de embalagem mais apropriada para ser transportada, expõe

Viana (2012).

Na composição dos custos logísticos de uma organização o transporte

representa um dos elementos mais importantes, pois pode absorver entre 33,3 e

66,6% dos custos logísticos totais. Sendo assim, é necessário entender os

fundamentos do transporte e sua importância perante sua atuação nas

organizações. (BALLOU, 1993).

O transporte trata-se do deslocamento de bens de um lado para o outro,

respeitando as restrições, o prazo e o tipo de carga a trabalhar, ressalta Novaes

(2001).

2.6 MANUSEIO

De acordo com Ballou (2001), a movimentação de bens agrega valor aos

produtos. Inclusive o autor ressalta a importância de manuseio mecanizado e do

valor que o mesmo pode agregar à produtividade.

Moura (1983) ressalva que a classificação dos tipos de equipamentos para

movimentação de materiais pode ser dividida em duas categorias: a operação

manual e a operação motorizada. Ambos refletem valores significativos para o

processo produtivo, seja através de agilidade, produtividade e até mesmo

lucratividade.

36

O manuseio se refere à atividade de movimentar um determinado produto,

podendo ocorrer de forma manual ou automática, dependendo das formas

tecnológicas oferecidas e disponibilizadas pelas organizações. (REIS, 2015).

2.7 ARMAZENAGEM

A armazenagem obedece a critérios estabelecidos do produto para ser

realizada a guarda afim de que se preservem as condições físicas da qualidade dos

materiais em questão. O principal objetivo do armazenamento é utilizar o espaço de

maneira eficiente, tendo em vista que as instalações do local a ser armazenado

devem proporcionar a movimentação rápida e fácil das mercadorias desde seu

recebimento até sua distribuição. (VIANA, 2012).

Viana (2012) vai além, enfatiza as fases da armazenagem que compreendem:

1º A verificação das condições as quais o material foi recebido;

2º A identificação dos materiais;

3º A guarda do material no local adequado para o mesmo;

4º A informação correta sobre a localização física da guarda através de controle;

5º A verificação periódica das condições do material desde sua armazenagem

até sua proteção;

6º A separação dos materiais para a distribuição, assim que solicitada.

Viana (2012) concretiza que quando houver a presença de prateleiras e

estruturas de depósitos de mercadorias, deve-se considerar a altura máxima e o

peso do material a ser armazenado. Os paletes podem ser uma opção para

economizar grandes áreas e proporcionar facilidades e maior segurança nas

entradas e saídas de materiais, se combinados com sistemas eficientes.

Conforme Rodrigues (2003) o conceito de armazenagem se fundamenta nos

primórdios da ressalva do homem entre os períodos de abundância e de carência

relacionados diretamente com a necessidade do abastecimento das comunidades. A

armazenagem se estabelece no momento em que o homem primitivo deparou com a

possibilidade de guardar os produtos para utilização futura.

As atividades de armazenagem se iniciam na chegada das mercadorias aos

locais de armazenamento. Para uma boa atuação das atividades a serem

37

executadas, os colaboradores envolvidos nesse processo deverão ser treinados e

também deverão comportar procedimentos padronizados e atualizados para

execução do mesmo. (REIS, 2015).

Rodrigues (2003) vai além e salienta que a armazenagem vem adquirindo

amplo teor de importância no mercado devido servir como amortecedor de produção

com demanda e para a garantia da continuidade à cadeia de suprimentos,

agregando valor na oferta dos produtos ao cliente final.

38

3. PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS

3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa onde foi relatado o estudo de caso é em uma empresa de serviços

e comércio de equipamentos de pesagem que iniciou suas atividades em 1983,

desde então com tradição e um grande reconhecimento no mercado em Santa

Catarina, desenvolve também relacionamentos com clientes no Paraná e em outros

estados brasileiros. Confiança, conhecimento e talentos fazem da Balantec uma

empresa destaque em seu segmento.

Preocupada com os clientes, a Balantec tem muito cuidado em fornecer

somente produtos de qualidade que agreguem ao relacionamento cliente-

fornecedor. Ao longo dos anos a Balantec desenvolveu uma forma única de trabalho

e atendimento em prestação de serviços com transparência e confiabilidade que são

requisitos mínimos para atendimento à qualidade e à metrologia.

FIGURA 8: Área externa da empresa.

Fonte: www.balantec.com.br (2015)

39

O laboratório de assistência técnica da Balantec possui um valor agregado

nos serviços que consiste em uma equipe técnica especializada e um amplo estoque

de peças de reposição. A atuação dos técnicos está embasada em boas práticas e

fundamentos metrológicos com indicadores que permitem uma postura pró-ativa e

melhores resultados para o dia a dia de sua empresa.

Com uma gestão que envolve o atendimento e a equipe técnica de serviços

corporativos na resolução dos problemas, os clientes da Balantec obtêm um

resultado rápido e transparente em suas solicitações.

Atualmente a Balantec possui serviços diferenciados em várias regiões do

território nacional e no mercado pelo posicionamento assertivo na solução do

problema consolidando sua postura técnica junto a sua empresa.

A Balantec é uma empresa permissionária através do Instituto de Metrologia

de Santa Catarina (IMETRO-SC) para consertos de balanças de classes I, II, III e IIII

de capacidades até 200 toneladas (200.000kg).

FIGURA 9: Execução de ajustes em uma balança Rodoviária.

Fonte: www.balantec.com.br (2015)

A Balantec dispõe de uma equipe amplamente capacitada e padrões de alta

qualidade para execução de calibração e desenvolvimento de resultados válidos e

confiáveis.

40

As balanças devem ter um programa de calibração e este deve contemplar

parâmetros e freqüência de calibração e adotar critérios de erros máximos

permitidos. Este programa deve ser concebido de maneira tal que as medições

feitas em laboratório possam ser rastreáveis a padrões de medidas estabelecidos. A

freqüência da calibração (periodicidade) deve ser estabelecida em um procedimento,

sendo o critério escolhido por meio de uma série de fatores, tais como: tipo de

equipamento; análise da tendência conforme os dados das calibrações anteriores;

histórico de uso e manutenção. Convém que a cada ajuste ou intervenção de

manutenção a balança seja calibrada, pois os resultados da última calibração não

são mais válidos.

A calibração da balança deve ser realizada no seu local de uso, de forma que

os resultados coletados demonstrem as condições normais de utilização. Para isso a

Balantec dispõe de laboratórios de calibração móveis com escopo de até 120.000kg

capaz de monitorar temperatura, umidade relativa do ar e pressão atmosférica além

de contar com uma equipe tecnicamente capacitada.

Os resultados da calibração de instrumento de medição, expressos em um

certificado de calibração, são muito importantes, pois fornecem informações válidas

e úteis que devem auxiliar na tomada de decisões gerenciais, por exemplo, para

correções a serem realizadas no processo produtivo ou segregação do instrumento

para possíveis correções. Os resultados permitem ainda a análise sobre o

estabelecimento da periodicidade de calibração ou adequação aos erros máximos

permitidos.

A acreditação é uma ferramenta estabelecida em escala internacional para

gerar confiança na atuação de laboratório de calibração que executam atividades de

avaliação da conformidade.

Com a acreditação, a Balantec é reconhecida formalmente pela CGCRE,

como um laboratório de calibração que atende aos requisitos da norma ABNT NBR

ISO/IEC-17025 e demonstra ser competente para realizar atividades com confiança,

conforme certificado expressado na figura 10.

41

FIGURA 10: Certificado de Acreditação.

Fonte: www.balantec.com.br (2015)

Através de seu sistema de gestão da qualidade acreditado à RBC a qual

representa o reconhecimento formal de competência como um laboratório para

desenvolver resultados confiáveis segundo requisitos estabelecidos, transmite

confiança aos clientes e facilita o comércio através das fronteiras diante da

necessidade de empresas que exportam seus produtos.

Ao contratar um serviço RBC da Balantec a empresa está possibilitada a

tomar decisões acertadas, diminuindo o risco de tomada de decisões com base em

avaliações incorretas, ou, o que é pior, ter seu produto rejeitado pelo comprador que

não aceita avaliações não acreditadas, e então garantindo a aceitação internacional

dos produtos sem a necessidade de repetições das avaliações realizadas.

A Balantec dispõe de pesos padrão de classes E2, F1, F2, e M1 e métodos

próprio desenvolvidos para calibrar balanças e reproduzir os resultados.

O laboratório Balantec trabalha com uma ampla linha de balanças para

locação, são elas do tipo:

• Contadora,

• Semi-analítica,

• Plataformas de piso,

42

• Paleteira,

• Suspensa.

As vantagens de locar balanças são:

• Adequação na linha de produção, eliminando gargalos,

• Recursos financeiros não imobilizados vão para o capital de giro,

• Evita formação de estoque de instrumentos sem uso,

• Instalação com atendimento técnico,

• Pronta entrega.

3.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

A dificuldade em questão está relacionada à área técnica da empresa de

calibração e manutenção de balanças onde é evidenciada a falta de controle dos

pesos .

Este fator provoca uma série de problemas que envolvem vários pontos

como:

a) Tempo decorrido na procura da utilização de pesos padrão;

b) Aumento de custos com manutenções e aquisições de pesos e

equipamentos para reposição;

c) Mau aproveitamento da utilização dos mesmos.

Diante do cenário evidenciado a empresa reuniu um grupo de colaboradores

composta por técnicos, almoxarifes, coordenadores e equipe da qualidade, os quais

trabalharam na identificação das causas através do diagrama de causa e efeito,

coleta de idéias por meio do Brainstorming e realização de um plano de ação

(5W1H) para implantação das idéias para melhoria.

43

3.3 RESULTADO

3.3.1 Diagrama de causa e efeito

Para estabelecer e priorizar as causas possíveis para o acontecimento do

problema em questão foi utilizada a ferramenta da qualidade chamada diagrama de

causa e efeito, conforme demonstra a figura 11.

FIGURA 11: Diagrama de causa e efeito.

Fonte: A autora (2015)

De acordo com as apurações apresentadas na figura 12, entre os problemas

relacionados ao método pode-se citar a falta de conhecimento por parte do

colaborador que é responsável pelo controle de entrada e saída de pesos padrão,

devido às inúmeras situações apresentadas de perdas de pesos padrão sem

procedência do responsável pela perda, ou seja, a aplicabilidade do controle não foi

entendida pelo colaborador que também não conseguiu alinhar a importância sobre

o mesmo.

44

Quanto à mão de obra evidenciou-se a falta de treinamento para o

colaborador que realiza o controle de entrada e saída de pesos padrão do

almoxarifado, ou seja, a forma pela qual foi repassada a orientação para o

colaborador não foi clara e entendível. Também foi levantada nesse item a própria

reciclagem de treinamento sobre o manuseio, armazenamento, transporte e zelo de

pesos padrão para todos os colaboradores da empresa não somente para aqueles

que trabalham diretamente com o peso padrão, salientando as importâncias da

conservação dos mesmos.

3.3.2 Brainstorming

Para gerar as opiniões para melhoria do problema em questão foi feito a

utilização da ferramenta da qualidade cujo nome é Brainstorming com os membros

da equipe da área técnica, almoxarifado, coordenadores e qualidade, conforme

figura 12.

FIGURA 12: Brainstorming.

Fonte: A autora (2015)

Dentre as principais idéias geradas com a efetivação do Brainstorming pode-

se citar a reformulação do formulário de controle de entrada e saída de pesos e

45

equipamentos do almoxarifado, a reciclagem do treinamento referente ao

armazenamento, transporte e manuseio de pesos padrão, a conscientização de

todos os colaboradores desde o administrativo até a área técnica através dos

treinamentos de reciclagem e o treinamento para os colaboradores que ficarão

responsáveis pelo controle do formulário de entrada e saída de pesos e

equipamentos do almoxarifado.

Em um contexto geral, a reciclagem de treinamento num cenário anterior era

aplicada com freqüência durante o ano. No entanto, com as trocas dos gestores

responsáveis pelo sistema da qualidade da empresa fez com que essa cultura fosse

se perdendo, devido à modelação de trabalho do gestor que exercia a função na

época.

3.3.3 Plano de ação 5W1H

Para resolução do problema encontrado na empresa foi empregado a

ferramenta 5W1H. Esta ferramenta tem como função priorizar os estabelecimentos

de um plano de ação tático, para a obtenção da solução do problema existente na

empresa de prestação de serviços de calibração e manutenção de balanças,

definindo as ações a serem tomadas, bem como, os responsáveis e seus os

respectivos prazos. A tabela 1 demonstra o plano de ação 5W1H que o grupo de

membros assimilou e acordou para a resolução do presente problema.

46

TABELA 1: Plano de ação 5W1H.

O QUÊ QUEM QUANDO ONDE COMO PORQUE

Reciclagem de treinamento

sobre armazenamento

, transporte e manuseio de pesos padrão

Qualidade (Jessica de

Sousa)

18/05/2015 a 20/05/2015

Sala de reunião

Através dos treinamentos freqüentes

durante o ano

Para eliminar a falta de

conhecimento e conscientizar

todos os colaboradores

sobre a importância do

zelo desse material

Reformular o formulário de controle de

entrada e saída de pesos padrão do

almoxarifado

Qualidade (Jessica de

Sousa)

25/05/2015 a 27/05/2015

Sala de reunião

Através de sugestão dos

próprios colaboradores que trabalham

com o formulário

Para organizar e realizar a

aplicabilidade correta do formulário

Treinamento para os

colaboradores que ficarão

responsáveis pelo controle do

formulário de entrada e saída

de pesos padrão

equipamentos.

Qualidade (Jessica de

Sousa)

28/05/2015 a 05/06/2015

Sala de reunião

Com a utilização do formulário em sua nova

revisão e acompanhamen

to da rotina diária dos

colaboradores envolvidos

Para eliminar a desorganização

Fonte: A autora (2015)

Através do plano de ação 5W1H foram descritas as principais ações a serem

cumpridas para o alcance das melhorias propostas. Por meio deste plano foram

conferidas as atividades aos membros da equipe da qualidade e almoxarifado,

originando as datas para a efetivação de cada tarefa descriminada na tabela.

3.4 IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS

A primeira etapa da implantação das melhorias foram realizadas no prazo

imediato de 18/05/2015 a 05/06/2015, realizando-se os treinamentos com os

colaboradores do almoxarifado e demais setores como: assistência técnica,

comercial, financeiro, qualidade, recepção e serviços gerais. Aplicando-se o

treinamento de armazenamento, transporte e manuseio de pesos padrão para os

47

colaboradores do almoxarifado e reforçando o uso do formulário de controle de

equipamentos para que se possa ter rastreabilidade do uso dos equipamentos.

Em uma segunda etapa foi realizado o acompanhamento e monitoramento no

ano de 2015 da eficácia dos treinamentos ministrados no mês de maio, onde se

estabeleceu no plano de treinamento do ano a reciclagem dos treinamentos para

duas vezes ao ano (maio e novembro).

3.4.1 Reciclagem de treinamento

A reciclagem do treinamento sobre armazenamento, transporte e manuseio

de pesos padrão é de suma importância para a melhoria do controle de vida útil dos

mesmos, possibilitando a redução de avarias e melhor monitoramento sobre a

adequação ao uso do material. Entre os temas abordados nesse determinado

treinamento pode-se mencionar:

a) Como manusear os pesos padrão.

b) Como transportar os pesos padrão.

c) Como armazenar os pesos padrão.

d) Como realizar a sanitização dos pesos padrão.

e) Qual o procedimento de inspeção de pesos padrão.

f) Que ação adotar quando encontrar alguma situação não conforme nos pesos

padrão.

g) Como realizar o preenchimento do formulário de controle de entrada e saída

de pesos padrão e equipamentos do almoxarifado.

Os setores que participaram do treinamento de armazenamento, transporte e

manuseio de pesos padrão foram:

- Almoxarifado: 02 colaboradores.

- Assistência Técnica: 20 colaboradores.

- Comercial: 08 colaboradores.

- Financeiro: 03 colaboradores.

- Qualidade: 02 colaboradores.

- Recepção: 01 colaborador.

- Serviços gerais: 01 colaborador.

48

A ministração dos treinamentos foi realizada pela responsável do setor da

qualidade Jessica de Sousa, nas dependências da empresa.

3.4.2 Definição do cronograma de treinamento

A definição do cronograma de treinamento para o ano de 2015 foi uma

importante atividade desenvolvida com a participação dos coordenadores de suas

respectivas áreas. Para isso, foi realizada uma reunião no inicio do ano de 2015 com

o levantamento das necessidades de cada setor, em seguida foram alinhadas as

datas para os seguintes meses e assuntos de abordagem de acordo com a

disponibilidade visada pelos coordenadores, conforme demonstra a figura 13.

FIGURA 13: Definição do cronograma de treinamento para o ano de 2015.

Fonte: A autora (2015)

49

Essa definição representou um ponto de partida inicial para a mudança

cultural da empresa, em verdade a restauração da cultura que se havia, mas que foi

esquecida devido à troca de gestor responsável pelo sistema de gestão da

qualidade da presente empresa.

Todos os colaboradores da empresa foram treinados em maio e também em

novembro de 2015. Aos colaboradores novos, essa informação desse terminado de

treinamento é repassada imediatamente no processo de integração da empresa, a

fim de capacitar o colaborador da informação a qual se faz necessária.

3.4.3 Reformulação do formulário de controle para entrada e saída de pesos

padrão do almoxarifado

O fluxo de retirada de pesos padrão e equipamentos para utilização de

calibração e manutenção de balanças é intenso durante o dia, tanto para utilização

em serviços nas instalações do cliente quanto internamente para realizar as

manutenções. Por esse motivo, no cenário anterior, com a falta de controle por parte

do colaborador do almoxarifado, não se havia precisão de informação do técnico ou

responsável que realizou a retirada e utilização do conjunto de pesos padrão ou de

um determinado equipamento, causando assim discordância nas apurações dos

dados levantados, principalmente quando havia perda de peso padrão para realizar

aplicação das normas internas da empresa.

A figura 14 apresenta o formulário anterior com o qual o colaborador realizava

o controle.

50

FIGURA 14: Formulário anterior de controle de entrada e saída de pesos padrão e equipamentos do almoxarifado.

CONTROLE – ENTRADA E SAÍDA

DESCRIÇÃO ÍTEM RESPONSÁVEL DATA SAÍDA VISTO

ALMOX. DATA DEVOLUÇÃO

VISTO ALMOX.

/ / / /

/ / / /

/ / / /

Fonte: A autora (2015)

No cenário atual, o formulário de controle de entrada e saída de pesos padrão

e equipamentos do almoxarifado passaram por alterações sugeridas pelos próprios

colaboradores que trabalham diretamente com o controle, sendo neles acrescidos

campo como observações, o qual é utilizado para apresentar qualquer tipo de avaria

encontrada no recebimento do peso ou equipamento.

A figura 15 demonstra as mudanças que sofreu o formulário.

FIGURA 15: Formulário atual de controle de entrada e saída de pesos padrão e equipamentos do almoxarifado.

Descrição do Item

Nome

Assinatura

Nome

Assinatura Data de

Saída

Nome

Assinatura

Nome

Assinatura Data de Retorno

Observações

Almox. Solicitante Almox. Solicitante

/ /

/ /

/ /

/ /

Fonte: A autora (2015)

51

Conforme figura 15, foi realizado a melhoria no formulário de controle de

entrada e saída de pesos padrão e equipamentos do almoxarifado, com a seguinte

funcionalidade:

1. Descrição do item: Registro do código do conjunto de pesos padrão ou

equipamento e, se necessário, da quantidade de pesos retirados do

almoxarifado.

2. Nome e assinatura do responsável do almoxarifado: Registro legível do nome

do responsável que realizou a entrega/recebimento dos pesos padrão e

equipamentos, tendo assim a responsabilidade de efetuar a conferência dos

mesmos antes da entrega e do recebimento, avaliando assim as

conformidades do produto.

3. Nome e assinatura do solicitante: Registro legível do nome do responsável

que recebeu/entregou os pesos padrão e equipamentos, tendo assim a

responsabilidade de efetuar a conferência dos mesmos no ato do

recebimento e de entrega avaliando assim as conformidades do produto.

4. Data de saída: Registro legível da data que foi retirado o material do

almoxarifado.

5. Data de retorno: Registro legível da data que foi realizado a devolução do

material ao almoxarifado.

6. Observações: Registro legível de anormalidades encontradas como ausência

de peso padrão, presença de sujeira no peso padrão, danos no peso padrão,

danos na caixa de acomodação do peso padrão, ausência de pinça para

manuseio de pesos padrão, etc.

3.4.4 Treinamento para o controle do formulário de entrada e saída de pesos

padrão do almoxarifado

Foi repassado aos colaboradores do almoxarifado e também aos

colaboradores da área técnica de como realizar o controle através da nova revisão

do formulário de controle de entrada e saída de pesos padrão do setor do

almoxarifado tendo como objetivo a padronização e efetivação correta do

monitoramento desse processo.

52

Depois de realizado o treinamento aos colaboradores envolvidos o setor da

qualidade realizou o acompanhamento de perto do processo através da auditoria do

registro no determinado formulário confrontando com os serviços a executados.

Essas auditorias ocorreram no inicio e no final do expediente dos colaboradores,

pois é nesses horários que o corre a movimentação de padrão no setor do

almoxarifado.

3.5 INVESTIMENTOS

Para a efetivação do projeto foi necessária a realização de alguns

investimentos conforme quadro 2.

QUADRO 2: Investimentos realizados.

Itens Valor

Papel A4 R$ 100,00

Tinta para impressora R$ 89,90

Certificados de treinamentos R$ 350,00

Impressora R$ 900,00

Tinta para impressora R$ 980,90

Total R$ 2.420,80

Fonte: A autora (2015)

De acordo com os dados apresentados no quadro 2, para a efetivação do

controle de entrada e saída de pesos padrão e dos treinamentos referente ao

armazenamento, transporte e manuseio dos mesmos, foram necessários

investimentos básicos que estão ligados a montagem da estruturação e material dos

treinamentos. Estes investimentos reunidos totalizaram R$ 2.420,80.

3.6 ANÁLISES DOS RESULTADOS

Os resultados financeiros são o melhor indicador para demonstrar o sucesso

das metas alcançadas, bem como, se foi financeiramente viável para a empresa.

53

Para evidenciarem-se melhor os resultados e ter-se um comparativo

quantitativo, foi feito um levantamento de custo com reposição de pesos padrão nos

anos de 2013 e 2014 como é mostrado no quadro 3.

QUADRO 3: Resultados financeiros das aquisições de pesos padrão para reposição.

Data da Ocorrência

Quantidade perdida

Valor nominal Valor de

reposição

ago/15 1 10mg R$ 350,00

nov/14 16 1x1g - 2x2g - 1x5g - 1x10g - 2x20g - 1x50g - 1x100g - 2x200g - 1x500g 1x1kg - 2x2kg - 1x5kg R$ 2.800,00

nov/14 1 2mg R$ 240,00

out/14 1 1mg R$ 240,00

set/14 1 100mg R$ 240,00

mai/14 1 20kg R$ 300,00

nov/13 1 10g R$ 150,00

nov/13 1 1g R$ 149,00

mar/13 6 1x1mg - 1x2mg - 1x20g - 1x50g - 1x100g - 1x200g R$ 2.050,00

Total de investimento em 2013 R$ 2.349,00

Total de investimento em 2014 R$ 3.820,00

Total de investimento em 2015 R$ 350,00

Fonte: A autora (2015)

Como pode ser observado no quadro no ano de 2013 tivemos um custo de

investimento na compra de novos pesos padrão de R$ 2.349,00 e no ano de 2014

R$ 3.820,00, agora comparando-se com o ano de 2015 após as melhorias

realizadas apresentou-se um custo de R$ 350,00, gerando uma redução de custo

comparado com os anos analisados de R$ 5.819,00.

Outros benefícios que não são medidos, mas que contribuíram para o

sucesso do projeto e que vão garantir a sua continuidade foram:

a) Controle e visibilidade da cadeia de utilização dos pesos padrão, tanto para

serviços internos quanto para serviços externos.

b) Melhoria na participação por parte da área técnica nas percepções de

anormalidades em cases de acomodações e nos próprios cases.

c) Redução de custos em manutenção.

d) Redução de perda de pesos padrão.

e) Redução de tempo em localizar o responsável que utilizou um determinado

conjunto de pesos.

f) Ampliação da vida útil do peso padrão.

54

Outro fator que foi perceptível após o treinamento, foi à eficiência do

colaborador para a aplicação do controle de pesos padrão e de equipamentos do

almoxarifado, como é mostrado na figura 16.

FIGURA 16: Utilização do formulário de controle de entrada e saída de pesos padrão.

Fonte: A autora (2015)

Como pode ser observado na figura o colaborador está utilizando o formulário

e realizando as conferências dos equipamentos e pesos padrão de acordo com o

que foi instruído no treinamento.

55

4. CONCLUSÃO

Evidencia-se que os controles internos assim como o cronograma de

treinamento anual de procedimentos operacionais internos de uma organização são

essenciais para a melhoria do processo, pois mantém a organização e a

transparência da utilização dos equipamentos de trabalho. Por isso, precisa-se ter

um acompanhamento constante do processo e dos colaboradores treinados a fim de

preocupar-se com a qualidade dos processos e das informações obtidas através do

formulário de controle.

Deste modo, observa-se que a manutenção dos treinamentos assim como o

acompanhamento dos colaboradores em suas atribuições se faz necessário, para

corrigir e relatar as divergências de entendimentos após o treinamento

proporcionado pela organização. No contexto desse relato uma das metas mais

importantes dessa implementação na organização é a redução de custos em

manutenção e calibração de padrões de trabalho, redução de custos em aquisição

para reposição de padrões de trabalho e aumento de vida útil dos padrões de

trabalho.

Por meio desse trabalho realizado obteve-se a redução de despesas em

relação à aquisição dos padrões de trabalho de forma significativa. Com isso

evidenciou-se uma melhor organização e clareza dos controles dos padrões e

melhor aproveitamento para investimento em suporte para os trabalhos da área

operacional da presente empresa.

Outro aspecto importante foi a interação dos colaboradores com o processo

buscando maior zelo aos padrões de trabalho. Antes da implementação, a

informação se dispersava o que resultava em relatos não claros no controle o qual o

setor do almoxarifado tem como atribuição. Ou seja, o padrão era extraviado, porém

não se tinha a informação do colaborador o qual estava em posse do padrão.

Com a aplicação de treinamentos direcionados para o controle e para o

manuseio, transporte e acomodação dos padrões de trabalho, passou-se a trabalhar

em sincronismos com a organização, disciplina e padronização das informações

assim como a aplicabilidade dos procedimentos operacionais a qual é estabelecido

pelo processo em questão.

56

O acompanhamento assertivo também foi uma função primordial para o

alcance do projeto proposto, pois permitiu a introdução das correções o que garantiu

a execução correta dos procedimentos a qual foram expostos e ministrados em

treinamentos.

O trabalho consistiu basicamente na correção de informações entre

colaboradores com embasamento teórico nos procedimentos operacionais internos.

O projeto atendeu às expectativas da acadêmica a qual é a autora do

presente trabalho, assim como da presente empresa abordada. Para melhor eficácia

do proposto, sugere-se a alteração do cronograma de treinamento para redução da

periodicidade a cada três meses, sempre em alinhamento com o acompanhamento

do setor da qualidade e com os coordenadores dos setores com os quais se tem

envolvimento visando obter as informações padronizadas e corretas a todos os

colaboradores.

57

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, A.R.C..Gestão operacional da qualidade: uma abordagem prática e abrangente no setor florestal. Campinas: Editora da Unicamp, 2000. BALLOU, R. H..Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas,1993. BALLOU, Ronald H..Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4.ed. Porto Alegre, Bookman, 2001. BRASIL. Portaria nº233 de 22 de dezembro de 1994. Aprova o Regulamento Técnico referente a fabricação e utilização de pesos padrão.Diário Oficial da União, 02 de janeiro de 1995. Seção 1. p. 68 a 72. BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T..Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC : controle da qualidade total no estilo japonês. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARPINETTI, Luis Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento: a arte de garantir a qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1986. FISCHER, Georg. et al. Gestão da qualidade: Segurança do trabalho e gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Editora Blucher, 2009. GARVIN, D.A..Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. HONSKEN, Márcio José de Campos. Produzindo e montando sua qualidade. 2 ed. São Paulo, 2013. INMETRO. Vocabulário internacional de termos fundamentais e gerais de metrologia. 2 ed. Brasilia: SENAI/DN, 2000. ISHIKAWA, Kaoru. Controle da Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro, Atlas, 1993. JURAN, J.M..AQualidade desde o Projeto. São Paulo: Pioneira Thonsom, 1992.

58

MALIK, A.M..Avaliação, qualidade, gestão:para trabalhadores da área de saúde e outros interessados. São Paulo: SENAC, 1996. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W..Administração de recursos humanos.São Paulo: Atlas, 2012. MOURA, R.A..Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de materiais. 3 ed. São Paulo:IMAN, 1983. NOVAES, Antonio Galvão.Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação.Rio de Janeiro: Campus, 2001. ORTIZ, Paulo; PIERRI, Suzana. Modelos de Gestão da Qualidade2. SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2002. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2010. PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011. PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007. PONGELUPPE, P.C..Modelode indicadores de desempenho para micro e pequena agroindústria: multi-caso de laticínios. São Carlos, 2002. 169p. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de São Carlos. REIS, João Gilberto Mendes dos. Gestão estratégica de armazenamento. Curitiba: Editora Intersaberes, 2015. ROBLES, Junior A.; BONELLI, V. V..Gestão da qualidade e do meio ambiente: enfoque econômico, financeiro e patrimonial. São Paulo: Atlas, 2006. RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Gestão estratégica de armazenagem. São Paulo: Aduaneiras, 2003. SELEME, Robson; STADLER, Humberto.Controle da qualidade:as ferramentas essenciais. Curitiba: Editora Intersaberes, 2012. ROBLES, Junior A.; BONELLI, V. V..Gestão da qualidade e do meio ambiente: enfoque econômico, financeiro e patrimonial. São Paulo: Atlas, 2006. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da produção. Tradução Matia Teresa Corrêia de Oliveira, Fábio Alher. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002. VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2012.

59

VAVRA, T.G..Marketing de Relacionamento: aftermarketing. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: Atlas,1993.