fusÕes e aquisiÇÕes - o caso brasil kirin

8/10/2019 FUSES E AQUISIES - O CASO BRASIL KIRIN

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FUNDAO GETULIO VARGASESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

Felipe Arvati, Giulio Lattari, Jssica Bessa, Leticia Souza e Vitor Sanchez

FUSES E AQUISIESTRABALHO SEMESTRAL

O CASO BRASIL KIRIN

SO PAULO2014


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SUMRIO

1. DESCRIO DAS EMPRESAS ............................................................................ 1

Viso Geral da Adquirente Kirin Holdings ............................................................... 1

Viso Geral da Empresa-Alvo Grupo Schincariol ................................................... 3

2. DESCRIO DA TRANSAO ........................................................................... 5

3. RACIONAL DA TRANSAO .............................................................................. 7

4. STAND-ALONE VALUATION DA EMPRESA-ALVO .......................................... 10

Clculo do Custo Mdio Ponderado do Capital (WACC) ......................................... 11

Valuation por Fluxo de Caixa Descontado (DCF) e Premissas ................................ 12

Anlise de Sensibilidade ......................................................................................... 13

Valuation por Mltiplos de Mercado (Bebidas Alcolicas)........................................ 16

Comparao: Valuation por Mltiplos vs. Valuation por DCF .................................. 17

5. ANLISE POST-TRANSACTION ....................................................................... 19

Mltiplos de transao ............................................................................................ 19

Sinergias da transao ............................................................................................ 21

Riscos da transao ................................................................................................ 23

Efeitos da mudana de controle e governana corporativa ..................................... 25

6. CONCLUSO ..................................................................................................... 28

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 29


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FUSES E AQUISIESO CASO BRASIL KIRIN

1. DESCRIO DAS EMPRESAS

Viso Geral da Adquirente Kirin Holdings

Histrico

A histria da Kirin se inicia em meados de 1885, quando a ento empresa JapanBrewery Co., Ltd. criou e passou a comercializar a cerveja Kirin. Somente em 1907 quefora criada a Cervejaria Kirin (Kirin Brewery Co. (Ltd), a qual compraria as operaes daantiga Japan Brewery e passaria a ser denominada Kirin, focando na produo ecomercializao da cerveja de mesmo nome.

Modelo de Negcios

Inicialmente presente somente no mercado cervejeiro, a Kirin, por conjunturas

especficas das pocas (terremoto no Japo, guerra, oferta excessiva, etc.) passou abuscar meios de se manter ativa. Assim, passou a diversificar seus produtos e produziralm de cerveja, bebidas no alcolicas ( soft drinks ) por volta dos anos 20 e, tambm,whisky, por volta dos anos 50. Por volta dos anos 70, quando o mercado de cervejacrescia menos, a Kirin expandiu suas operaes para o mercado de alimentos e emmeados dos anos 80, para o mercado farmacutico.

Operao

A empresa possui mais de 39 mil empregados em todo o mundo e arrecadou, em 2013,mais de 2,2 trilhes de ienes japoneses, o que representou cerca de 21 bilhes dedlares (conforme taxa de cmbio mdia da poca). Seu lucro operacional em 2013 foide mais de 1,3 bilhes de dlares.

A maior parte da sua receita provm das bebidas no Japo (52,3%) e no segundo lugar,as bebidas estrangeiras (30,4%). A frente de remdios representa 14,7%, enquantoOutros representam somente 2,6%.


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Divises de produto

Em 1997, a empresa estabeleceu como iniciativa expandir sua linha de produtos parafora do pas e iniciar sua internacionalizao. Somente por volta dos anos 2000 que a

empresa optou por seguir o caminho de holding e criar um grupo que pudesse gerir aempresa de forma consistentes nos diversos segmentos em que atuava, atravs de focomaior em cada um dos business e metas futuras.

Hoje, a Kirin Holdings hoje detm mais de 15 empresas sobre a sua gesto atuando emdiversos segmentos:

1) Bebidas Alcolicas e No alcolicas Japonesas: incluem cervejas, vinhos,bebidas prontas, whisky, caf, ch preto, ch japons, gua mineral, suco, etc.;

2) Bebidas Alcolicas e Neoalcolicas Estrangeiras: incluem cervejas (noBrasil: Schin, Devassa, Baden Baden, por exemplo), vinhos, bebidas prontas,whisky, caf, ch preto, ch japons, gua mineral, suco, etc.Estes produtos possuem marcas diferentes da Kirin (como no exemplo do Brasil)e so operaes presentes no Brasil, China, Oceania e Sudeste da sia;

3) Remdios e Bioqumicos : remdios e produtos voltados para o tratamentomdico e cuidados com a sade;

4) Outros : produtos voltados para o dia-a-dia, por exemplo, manteiga e iogurte.

Fonte: Empresa


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Viso Geral da Empresa-Alvo Grupo Schincariol

Histrico

O Grupo Schincariol era uma empresa brasileira e familiar que iniciou suas operaesem 1939, com seu fundador, Primo Schincariol, um imigrante italiano, fabricandobebidas em seu prprio quintal. A empresa permaneceu regional por cerca de 50 anos,enquanto era mais conhecida pela produo e comercializao do refrigerante Itubana,que voltou aos mercados em seu sabor original (tutti-friti) h poucos anos. Somente em1989, a empresa passou a produzir sua cerveja, a Schincariol, que foi um sucessocomercial, permitindo que a empresa expandisse suas operaes alm da fronteira

regional.

Modelo de Negcios

O Grupo possua sua fbrica matriz na cidade de Itu, interior do estado de So Paulo eseu foco era no mercado brasileiro, embora o Grupo, posteriormente, tenha passado aexportar seus produtos para o Mercosul, Europa e sia.

Com o passar dos anos, a empresa tambm optou por se diversificar e passou aproduzir, tambm, bebidas em outros segmentos, como cerveja, gua mineral e comgs, gua tnica, refrigerantes e sucos. Em 2007 e 2008, a Schincariol expandiu suaatuao no mercado cervejeiro e adquiriu outras produtoras de cerveja, como aconhecida Devassa, Baden Baden e Eisenbahn.

Operao

Antes da aquisio, o Grupo Schincariol possua mais de 10.000 funcionrios, 13fbricas pelo Brasil e possuam cerca de 11% de market share no segmento de cervejas.

Com isso, tinham um faturamento anual de cerca de R$6 bilhes e um lucro de cercade R$55 milhes. Em 2012, aps a aquisio, juntamente com as outras marcas, a BrasilKirin detinha pouco mais de 16% de market share no segmento de cervejas e poucomais de 6,8% no mercado de refrigerantes.

Estrutura Acionria

Antes de ocorrer a aquisio, a Schincariol possua dois grupos como acionistas: AleAdri, com 50,45% e Jadangil, com 49,55%. O primeiro grupo era formado por

Alexandre Schincariol e Adriano Schincariol, ambos com 50% (da o nome AleAdri) e o


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outro grupo possua Jos Augusto Schincariol (33,3%), Daniela Schincariol (33,3%) eGilberto Schincariol Jr. (33,3%).

Em 2011, no entanto, depois de uma disputa judicial entre membros da famlia, a

empresa foi adquirida em sua totalidade pelo grupo japons Kirin Holdings por mais deR$6,5 bilhes (corrigindo pela inflao). Ento, cerca de um ano aps a aquisio, aempresa passou a integrar o grupo chamado Brasil Kirin.

Portflio de produtos

Pode-se inferir que o atual portflio do extinto Grupo Schincariol era:

1) Cerveja Schin: Schin (Tradicional), Schin Malzebier, Schin Munich, Schin Zero lcool e Schin No Grau

2) gua engarrafada: gua Mineral Natural e gua Mineral Com Gs3) Cerveja Artesanal: Baden-Baden, possui 7 tipos de cerveja diferentes: Cristal,

Bock, Red Ale, Golden, 1999, Stout, Weiss e as edies especiais Tripel,Celebration Inverno e Christmas Beer. Baden Baden. Inspirao Gourmet

4) Itubana: Diversos sabores e tamanhos5) Refrigerantes Schin: diversos sabores e tamanhos (incluindo mini-schin)6) Cerveja Devassa: com 5 tipos de cerveja: Devassa Bem Loura, Loura Pilsen,

Ruiva Pale Ale, Negra Dark Ale, Devassa by Playboy; alm de Chopes7) Eisenbahn: diversos sabores e tamanhos de cerveja, alm de vinho echampanhe

8) Outros: gua Tnica Schin (enlatada)

Fonte: Empresa


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2. DESCRIO DA TRANSAO

Valores, datas de anncio e fechamento, forma de pagamento e outros detalhes

relevantes

Incio Nebuloso

Existiam rumores em torno da motivao da venda da Schincariol, que segundoreportagem do Valor Econmico havia sido colocada venda no incio de 2011, por meiodo envio de um pacote de informaes sobre a oferta para os potenciais compradores(grandes cervejarias).

Um dos maiores entraves para manifestao de interesse era a falta de transparncianas informaes relacionadas s dvidas da empresa. O montante de dvida lquidadeclarado chegava a aproximadamente R$900,00 milhes na poca, somados outrasdvidas que no haviam sido lanadas no balano devido crena de poder rolar aindapor muitos anos. Isso gerou uma desconfiana geral nos possveis compradores.

Venda do Controle

A empresa que demonstrou interesse pela aquisio da Schincariol foi a japonesa Kirin

Holdings. A operao se deu em duas etapas, sendo a primeira em 02 agosto de 2011,dia em que a Kirin Holdings anunciou compra da Aleadri-Schinni Participaes eRepresentaes por R$3,95 bilhes. Esta empresa pertencia aos irmos Alexandre e Adriano Schincariol e possua 50,45% das aes da Schincariol

O pagamento foi feito vista, no montante de R$3,95 milhes (na taxa de cmbio dapoca, o montante em dlar foi de US$2,5 milhes), o que significa que a empresa foiavaliada em R$8,6 milhes, uma vez que a Aleadri-Schinni Participaes representava

50,45% do grupo Schincariol. Sabe-se que no dia do anncio da aquisio o dinheiro jhavia sido depositado na conta dos acionistas Adriano e Alexandre Schincariol, numaoperao assessorada pelo departamento de fuses e aquisies do Banco BTG, emparceria com o escritrio de advocacia Mattos Filho.

Apelo dos Scios Minoritrios

Entretanto, assim que anunciada a aquisio, os acionistas minoritrios e irmos Jos Augusto, Daniela e Gilberto Jnior que detinham 49,54% das aes da Schincariol por

meio da Jadangil Participaes e Representaes Ltda. solicitaram medida precatria


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para suspenso da operao. Isso porque alegavam no terem sido consultados sobrea negociao e tambm no tiveram o prazo estabelecido no estatuto da empresa paraexercer seu direito de prioridade de aquisio.

No dia 04 de agosto de 2011, a primeira corte de Itu decidiu garantir parte dos pedidosfeitos na medida precatria, e ento, em 15 de agosto de 2011, a Kirin recorreu decisoda justia na Corte Appellate de So Paulo. Esta, 11 de outubro de 2011, revogou opedido feito pelos acionistas da Jadangil. Por meio da anlise de documentos eregistros, ficou comprovado por parte do entendimento dos juzes que os sciosminoritrios vinham sendo informados sobre a inteno de venda desde dezembro de2010.

Alm disso, a defesa dos controladores alegou que os minoritrios no possuam osrecursos necessrios para cobrir a oferta feita pela Kirin para adquirir a Aleadri-SchinniParticipaes e Representaes.

Concluso da transao

Em novembro deste mesmo ano, a Kirin Holdings anunciou que compraria os 49,54%restantes das aes da Schincariol que estavam em posse da Jadangil Participaes eRepresentaes Ltda num montante de R$2,35 bilhes.

A aquisio total do controle da Schincariol teve aprovao do Conselho Administrativode Defesa Econmica (CADE), rgo que regula o mercado brasileiro de forma a mantera livre competio, em dezembro. A aprovao foi unnime, sem qualquer tipo derestrio, uma vez que foi constatado que a aquisio da cervejaria pela holding japonesa no traria nenhuma ameaa competitividade setor de cerveja, um mercadocomposto por grandes players e j bastante consolidado, mostrando certa dominaode market share por parte da AmBev.


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3. RACIONAL DA TRANSAO

Justificativas estratgicas para a operao

A aquisio de US$ 2,5 bilhes por 50,5% de participao na segunda maior cervejariado Brasil tornaria a Kirin uma das sete maiores do mundo, com um volume de 2,8% demarket share; no entanto, o fechamento do negcio apresentava outras justificativaspara que ocorresse, tais como:

Mercado japons de cervejas

De modo geral, o mercado de cervejas no Japo apresentava volume de crescimento

esttico no pas, isto , no havia perspectivas sobre 2010-2015 em relao aocrescimento das vendas de cervejas. De acordo com o Euromonitor International, essaestagnao, em valores, representaria um CAGR em declnio de 2% no mesmo perodo,uma vez que a tendncia de queda do consumo estaria explicada pela tambmestagnao da economia no pas.

Tal cenrio passou a representar um entrave s operaes da Kirin, a qual buscou emoutros mercados a possibilidade de gerar receitas e auferir lucros. A partir da, a Kirinrealizou uma srie de aquisies para expandir alm do mercado domstico, a citarcomo exemplo a segunda maior cervejaria da Austrlia, a Lion Nathan, em 2009. Essefoi, inclusive, os primeiro passos da companhia fora do eixo asitico de atuao.

Mercado LatAm de cervejas

O mercado latino-americano de cervejas representava, em 2008, cerca de 16% dovolume global, com perspectivas para manuteno dessa porcentagem de 2008 a 2013. Ao lado de sia-Pacfico, frica e Oriente Mdio, considerava-se que tais mercados

regionais seriam responsveis pelo aumento no volume vendido no perodo em questo.Devido crise econmica que atingia EUA e Europa, as cervejarias lderes do setorteriam de, aos poucos, olhar com mais ateno os chamados mercados emergentes, jque as projees eram de aumento do consumo per capita de cervejas para 6,4 litrosno mesmo perodo analisado.

Brasil e Mxico, juntos, dominavam a Amrica Latina com 68% domarket share emvolumes no ano de 2008, sendo 40% apenas Brasil. Com a exceo da SABMiller, todasas 5 maiores empresas cervejeiras na regio possuam operaes nos mercadosbrasileiro e mexicano.


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Mercado brasileiro de cervejas

Em contraste com o mercado japons, o mercado brasileiro para cervejas esperavaCAGR de 4% para volumes e 5% para valores monetrios no perodo entre 2010 e 2015.

Cervejas constituam 85% do volume total de bebidas alcolicas vendidas no pas. poca, Schincariol detinha 15% de volume no mercado, segunda colocada apenas atrsda gigante ABInbev (66% dos volumes de cerveja em 2010). Com limitadasoportunidades de crescimento, mesmo via M&A, os competidores locais acabam setornando um alvo mais propcio para serem targets de aquisies.

Em relao a perspectivas futuras para a empresa, tambm quela poca falava-semuito a respeito da Copa do Mundo 2014 e Jogos Olmpicos de 2016, eventos de grandeporte a serem realizado no Brasil; em ltima instncia, para tais ocasies haveria ummontante significativo de investimentos no pas e, mais especificamente, o aumento doconsumo de bebidas, fossem elas alcolicas ou no.

Ademais, a crescente oferta de crdito e programas govern amentais como o BolsaFamlia contribuam cada vez mais para o aumento do poder de compra da populaoo que, de certa forma, tambm passou a aflorar questes como o consumoaspiracional dos indivduos.

Evoluo do market share das concorrentes

Historicamente, a ABInbev apresentava participao de mercado de crescente ano apsano, ainda que fosse a lder de mercado absoluta. Em 2009, contava com 66% domercado; j em 2012, essa porcentagem caa para 62%, o que em ltima instncia abreespao para as concorrentes cresceram de modo orgnico tambm.

Cervejas: Dark vs. Premium

Vale tambm ressaltar a oportunidade de explorar segmentos de cervejas at entopouco propagados no Brasil, como o caso da cerveja preta ( dark beer ) e cervejas

premium , sendo ambas esperar para registrar os maiores ndices de CAGR em volumesno futuro, j que o interesse pelo consumo vinha aumentando. De acordo com oEuromonitor International naquele perodo, era esperado um crescimento de 20% devendas para cervejas premium e 23% de crescimento no volume de vendas das cervejasdark no Brasil em 2010.


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Controle da Schincariol

Outro racional estratgico para a aquisio da Schincariol por parte da Kirin seriapotencializar o crescimento de lucros (earnings growth potential ) do Grupo Kirin

capturando 100% dos ganhos do Grupo Schincariol com mais de 50% de participaonesta ltima. Ilustra-se abaixo:

Fonte: Serasa Experian

Sinergias Empresariais

Ao expandir-se adquirindo uma empresa, no caso do mesmo segmento ou at em algumnvel diferente da cadeia vertical, pode-se auferir ganhos de escala, poder de barganhae eficincias advindas de uma nica gesto fatores que beneficiam diretamente odesempenho operacional. Alm disso, uma empresa maior tambm pode possuir maior

capacidade de crdito, podendo beneficiar-se mais de tax shields em futurosinvestimentos.

Aleadri Jadangil

Aleadri Jadangil

3 shareholders100% 100%

100% 100%

49,55%

49,55%50,45%

50,45%

Kirin adquiriu todas asaes ordinrias da Jadangil


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4. STAND-ALONE VALUATION DA EMPRESA-ALVO

SCHINCARIOL

Para a realizar o valuation da empresa Schincariol Participaes e Representaes S.A.utilizou-se, principalmente, uma anlise de Fluxos de Caixa Livre Descontados (DCF)com base em premissas de mercado para a poca da anlise (dez/2011). Assumiu-seque o valuation estava sendo realizado ao longo do ano de 2011. Ou seja, informaessobre a performance da empresa no ano e projees estariam sendo fornecidas pelagesto (management case) e adaptadas ao modelo de valuation do ponto de vista docomprador (base case). Para simplificao, assume-se 2011 como ano realizado e 2012como o primeiro ano projetado, ou seja, o primeiro fluxo de caixa livre ao qual oadquirente teria direito seria o do ano de 2012. Ao final deste material, descrevemostodas as projees e premissas.

Obtm-se o Enterprise Value para a empresade R$ 2.776 milhes, dividido entre osvalores presentes dos perodos de projeo(2012 2016) e perpetuidade da forma comoaparece na tabela direita.

Para se chegar ao Enterprise Value apresentado no comeo dessa anlise, desconta-se os Fluxos de Caixa Livres pelo Custo Mdio Ponderado de Capital (WACC) calculadopara a empresa. Acredita-se que o DCF o melhor modelo para a valorao daSchincariol Participaes e Representaes S.A. Segue, abaixo, anlises desensibilidade para o valor da firma (EV) e o mltiplo EV / EBITDA implcito variando-seas variveis WACC e g (taxa de crescimento na perpetuidade).

Fonte: Elaborao prpria

Fonte: Elabora o r ria


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Obs: Para o clculo do valor do capital prprio (equity) da empresa, subtrai-se o valor

da dvida lquida (dvida financeira total - caixa e equivalentes) ao final de 2011.

Clculo do Custo Mdio Ponderado do Capital (WACC)


Baseou-se o clculo do beta da empresa em pares comparveis do mercado, dado quea Schincariol no possua aes listadas em bolsa. Alavancou-se o Beta desalavancado(obtido atravs da mediana dos pares) utilizando estrutura de capital obtida pelo valor

da dvida financeira lquida e pelo valor do patrimnio lquido da Schincariol ao final de2010 (embora tenha-se assumido no DCF que 2011 um ano realizado, o investidorno teria a informao clara de qual seria a posio final de dvida da empresa em 2011antes que suas DFPs fossem divulgadas).

Ajustou-se o Beta pela proporo de 2/3 para o valor obtido e 1/3 para o beta demercado (1), assumindo que este tender para o valor do Beta no mercado no futuro,conforme a empresa expande suas operaes. Alm disso, como no foi utilizado ovalor de mercado do equity para alavancar o Beta, uma vez que no h aes em bolsa, julgou-se adequado comportamento mais conservador - e realizar o ajuste.


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Para clculo do WACC, assumiu-se estrutura de capital constante baseada na mdiados ltimos trs anos do valor da dvida financeira lquida e valor do patrimnio lquidoda Schincariol. A empresa se endividou recentemente para certos projetos e espera-seque a estrutura de capital retorne para um nvel menos endividado no futuro.

Valuation por Fluxo de Caixa Descontado (DCF) e Premissas

Em milhares de R$



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Anlise de Sensibilidade


Net Sales Assume-se que a empresa mantm o market share que possui aolongo do perodo de previso e cresce junto com o setor, uma vez que no seespera crescimento por parte de aquisies e que o setor j muito consolidadoe competitivo.

o Net sales forecast period growth rate (CAGR) - Projeo realizada em2011 indicando um CAGR de 5% (em valor de vendas) no varejo decerveja no Brasil de 2011 2015. Como a grande maioria das vendas daempresa no segmento de cerveja, desconsiderou-se os outros parasimplificar, uma vez que a empresa no divulga breakdowns de suareceita e mostra clara expanso no segmento de cervejas com olanamento de novas marcas. Fonte: Euromonitor

COGS (excl. Depreciation) Assume-se que a porcentagem que COGSrepresenta da receita reduz-se gradativamente devido ao ganho de escala quese espera com o aumento da produo (a empresa estava para inaugurar duasfbricas nos anos seguintes ao da aquisio, 2012) e tambm devido maioreficincia das novas fbricas e melhorias advindas do alto CAPEX dos anosanteriores. No decresce muito no futuro, pois j um mercado muitocompetitivo e os preos de insumos (na maioria commodities) no devem cair.Estabiliza-se aps no haver mais diluio de custos fixos na perpetuidade -

Adotou-se mdia mvel dos ltimos 3 anos para cada perodo para refletir areduo leve de COGS


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o Obs: A quantia de depreciao alocada em COGS foi obtida nas notasexplicativas das DFPs de 2010 e 2011

Gross Profit (excl. Depreciation) importante ressaltar que, para 2010 e

2011, difere das DFP da empresa, pois foi calculado sem a alocao dedepreciao em COGS e SG&A para fins de anlise.

SG&A (excl. Depreciation) - A empresa vem crescendo e ganhando mercado(cerca de 15% de market share valor de cerveja em 2011). Devido altacompetitividade do setor, investimentos em esforos de venda, distribuio emarketing se faro necessrios para que a empresa se estabelea nos primeirosanos aps o sbito crescimento entre 2010 e 2011. Portanto, considera-se umSG&A decrescente ao passo que esforos de manuteno de marca epenetrao vo se tornando menos necessrios / agressivos, at estabilizar-se.

o Obs: A quantia de depreciao alocada em SG&A foi obtida nas notasexplicativas das DFPs de 2010 e 2011.

Amortization - Amortizao foi somada para se chegar ao EBITDA, uma vezque o clculo de COGS e SG&A foi feito sem a alocao de depreciao. Aamortizao projetada para o futuro assumindo-se o mesmo crescimento dareceita, uma vez que a empresa ainda deve se expandir por meio de aquisiesde outras pequenas empresas / ativos, software, etc.

Other Operating Revenues Receitas relativas a outras atividades que no adistribuio de bebidas. Se assume mesmo crescimento que a receita lquida aopasso que se expandem as operaes da empresa.

EBITDA- Foi considerada como EBIT + D&A (ao se excluir depreciao deCOGS e SG&A e depois somar a amortizao, chega-se ao EBITDA). No seprocurou excluir itens no recorrentes, uma vez que nesse valuation se assumeque a empresa continuar com a famlia ( stand-alone ) e esta no ir parar derealizar gastos pessoais e outros esforos divergentes da operao. Estesprovavelmente seriam controlados rigidamente no caso de haver uma aquisioe melhoria de governana, e esse ganho de eficincia entraria na anlise de

"controle", "sinergias", "melhor gesto" e outros fatores que podem ocorrer casohaja uma aquisio.


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o D& A - Se assume relao direta com a receita, uma vez que a evoluodas operaes demanda maior valor nos ativos (e consequentemente

maior depreciao). D&A inclui tanto a depreciao ativo fixo existente

como a depreciao dos novos ativos adquiridos com CAPEX (versesso CAPEX abaixo)

EBIT Nessa linha, ao se somar D&A ao EBITDA, o valor de EBIT em que sechega para 2010 e 2011 igual ao publicado nas DFP da empresa.

NOWC e NOWC - Se assume que a necessidade de capital de giro da empresacresce no mesmo ritmo que a receita, ao passo que so necessrios

(principalmente) mais estoques e que no haver muita flexibilidade defornecedores ao passo que a empresa cresce, pois o mercado j muitoconsolidado e nesse ponto no se espera ganhos com poder de barganha.

o Obs: Para calcular NOWC, assume-se que AC e PC operacionaisenglobam quaisquer ativos que no pagam juros (e excluiu-se o caixa e

equivalente, pois se tambm assume que este no est aplicado na

operao e no constitui necessidade de capital de giro).

CAPEX - Ao passo que a empresa se expande geograficamente, pode haversinergias entre fbricas e outros ativos para distribuio, o que faz com que nose exija CAPEX exponencialmente maior conforme a receita cresce. Dessaforma, os mesmos ativos podem dar conta de certo crescimento de receita e osnovos investimentos podem ser mais eficientes. Considerou-se uma relaodireta entre CAPEX e crescimento de receita como forma de (1) manuteno dasoperaes existentes e (2) expanso das operaes. Parte-se da premissa que

a empresa manter seu market share (crescendo no mesmo ritmo que omercado). Como a expanso que a empresa iniciou em 2010 estava quaseconcluda ao final de 2011 (faltando poucos investimentos), o CAPEX de 2012em diante no to alto como nos anos anteriores (de fato, este tende a seaproximar da depreciao na perpetuidade).

FCF - importante ressaltar o FCF negativo da empresa em 2010 e 2011 emfuno de alto CAPEX (duas fbricas em construo, para serem inauguradas


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ainda antes de 2012). Para o futuro, CAPEX de expanso so assumidos comono to intensos.

o FCF perpetui ty gro wth rate (g) - Projeo de 2011 para o crescimentoreal do PIB do Brasil partir de 2016. Fonte: FMI - World Economic

Outlook Dezembro de 2011.

Mltiplos Implcitos - Pode-se olhar para os mltiplos relativos a 2012, uma vezque o ano de 2011 ainda seria necessrio para "arrumar a casa" e consolidar aempresa (vrias subsidirias foram incorporadas pelo grupo Schincariol em 2010e este ainda inaugurariam fbricas em 2011). Alm disso, do ponto de vista daKirin fazendo um valuation stand alone da Schincariol, esta s assumiria aempresa ao final de 2011 e teria pela frente os FCF de 2012 em diante.

Net debt (Financ ial debt Cash and equi valents) Para se chegar ao valordo capital prprio da empresa, subtrai-se a dvida lquida do valor total da firmaassumindo a posio de dvida da Schincariol ao final do ano de 2011, ou seja,na data em que se conclui a transao.

Valuation por Mltiplos de Mercado (Bebidas Alcolicas)

Fonte: FactSet Research Systems; Capital IQ


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Realizou-se um estudo comparativo por meio de mltiplos de mercado envolvendoempresas do setor de bebidas alcolicas em perspectiva global, uma vez que no hum grande nmero de empresas desse setor listadas Brasil (de fato, somente AmBev).Extraiu-se os mltiplos de mercado para se calcular mdia e mediana e, para os clculos

do Enterprise Value, utilizou-se somente a mediana para evitar o efeito de outliers . Aolado dos mltiplos, h benchmarks de eficincia operacional que auxiliam a se justificara diferena de Enterprise Value entre os mltiplos implcitos do DCF e da anlise demltiplos (discutido no tpico seguinte).

Para se ter uma base de mercado quanto ao Enterprise Value da empresa. A anlise foibaseada nos mltiplos de EV/Sales e EV/EBITDA realizados no final de 2011 (para oscomparveis) e o projetado para 2012 da Schincariol, uma vez que o ano de 2011 ainda

bastante afetado pelas recentes restruturaes e no refletem o real potencial deperformance da empresa.

Comparao: Valuation por Mltiplos vs. Valuation por DCF


Espera-se que boa parte do valor enxergado na Schincariol atravs da metodologia deDCF seja resultado de maior eficincia operacional no futuro. Isso ocorreria baseando-

se na premissa de que, aps a forte expanso realizada entre 2009 e 2011, a empresavolte a operar normalmente, avance na curva de aprendizado e melhore suas margens(atualmente bastante abaixo dos comparveis do setor).

Ainda assim, a empresa apresenta valor obtido pelo DCF inferior ao que se obtmatravs do valuation por mltiplos do setor. Segue, abaixo, concluses que podem sertiradas atravs da comparao entre os mltiplos implcitos do DCF e o valuation pormeio de mltiplos do mercado:

EV/Sales:


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No se espera que a empresa cresa muito em relao aos competidores (comodescrito, assume-se crescimento alinhado com setor, sem ganho relevante demarket share ), mas sim que esta invista para manter sua posio num mercadoextremamente competitivo e consolidado, com a presena de diversos players

globais com muito mais capacidade de investimento, escala e penetrao. Numaperspectiva stand-alone, dificilmente a Schincariol teria os recursos paracrescer por meio de aquisies ou investir capital necessrio para crescerorganicamente de forma intensa.

Dessa forma, v-se que o mltiplo EV/Sales da empresa bem mais baixo queo do setor, uma vez que no h muita perspectiva de crescimento de vendas nofuturo, ao passo que as grandes corporaes presentes na anlise possuem a

perspectiva de crescimento por aquisies, inclusive internacionalmente,lanamento de novos produtos e agressivas campanhas de marketing, etc.,realizaes que a Schincariol como empresa administrada pela famliafundadora dificilmente teria oknow-how e a capacidade de desempenhar.

EV/EBITDA

Comparando-se o mltiplo EV/EBITDA implcito da Schincariol obtido pelo DCFcom os do setor, v-se certa proximidade, a empresa continua abaixo. Espera-se que a empresa seja capaz de gerar valor por meio da retomada deeficincia operacional em um mercado que apresenta crescimentorelativamente forte em perspectiva global em contrapartida, no seespera crescimento de market share, o que geraria mais valor para empresae tambm se refletiria no EV/EBITDA. V-se que na projeo de 2012 asmargens da Schincariol ainda sofrem quando comparadas ao setor, mas que nos

anos subsequentes de projeo essas tenderiam a melhorar substancialmente,uma vez retomada a eficincia aps a expanso das operaes entre 2009 e2010. Conclui-se, portanto, que o mltiplo EV/EBITDA, como parmetro para acapacidade de gerao de caixa da empresa, est alinhado com a anlise porDCF (h proximidade entre o EV obtido atravs do mltiplo implcito e do obtidoatravs da mdia dos comparveis de mercado) e indica que a Schincariol possaestar prxima de seus pares caso retome eficincia, mas que deixa a desejarnas projees de crescimento (o valuation por mltiplos indica EV 124% maior

do que as projees do DCF).


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5. ANLISE POST-TRANSACTION

Mltiplos de transao

Fonte: FactSet Research Systems; Capital IQ


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Por meio dos valores de transaes divulgadas no mercado (normalmente o valor pagopelo equity e a porcentagem adquirida) e de dados financeiros publicados pelasempresas, pode-se obter o Enterprise Value implcito de cada transao.

A partir desse EV implcito, calcula-se os mltiplos de transao para cada deal de formaa se criar uma anlise comparativa. Esta tem como objetivo mostrar o quanto querealmente se pagou por cada empresa (juntamente com mdia e mediana para osetor).

Anlise de mltiplos de transao

Quando comparado mdia do setor, o mltiplo efetivamente pago pela Kirin (10.5x -considerando a transao de duas etapas como uma nica) inferior mdia(12.0x) e igual mediana (10.5x) para o setor de bebidas alcolicas.

Deve-se atentar para o fato de que, na verdade, a primeira transao (que envolveu atransferncia do controle) apresentou um mltiplo muito elevado, de cerca de 15x. Noentanto, a segunda transao envolveu um EV implcito muito menor, uma vez que osscios remanescentes se encontravam em uma situao difcil, na qual no possuammuitas escolhas que no a de vender sua participao.

Isso acabou por compensar o valor total do deal e tornar o mltiplo da Schincariol mais

barato para a Kirin,levando a transao a ter um mltiplo dentro dos padres dosetor quando vista de maneira uniforme como mencionado acima.

Aplicao

Ao comparar o valuation stand-alone da Schincariol (e o mltiplo por ele gerado) com oque foi realmente pago pela Kirin, pretende-se avaliar se o valor pago pela empresa foijusto. Isto , se a diferena entre estes realmente correspondes sinergias e outros fatores que efetivamente tornam a empresa mais valiosa. Isso possvel uma vez que se usa como base para dar cho anlise os mltiplos detransao descritos acima relativos a outras transaes pblicas que aconteceram nosetor de bebidas alcolicas.

Como j citado, o prmio (mltiplo de transaoversus valor obtido no valuationstand-alone) foi dentro dos padres de mercado. Portanto, de se esperar que o mltiplo


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efetivamente pago (10,5x) - quando comparado ao mltiplo obtido pelo valuationstand-alone (9,3x) - esteja incorporando um prmio que precifica corretamente agerao de valor que a transao pode proporcionar para a empresa (inclusive ovalor do controle). No entanto, essa anlise deve ir mais longe. H muitos pontos a se

considerar, como por exemplo o fato de a Kirin no possuir presena fsica no Brasil(pensando em sinergias operacionais) e de apresentar uma cultura organizacionaldramaticamente divergente da Schincariol (pensando na eficcia de se consolidar aaquisio e no ferir as operaes) - dentre outros fatores que sero discutidos no tpicoseguinte.

Anlise do valor efetivamente pago versus valuation stand alone

Essa anlise foi feita atravs da identificao i) das sinergias que se espera auferir apartir da mudana do controle / management , ii) dos riscos envolvidos na prprianegociao e na estrutura formada ps aquisio, e iii) dos efeitos da mudana decontrole de um ponto de vista de governana corporativa

Sinergias da transao

No caso da aquisio da Schincariol pela Kirin, formando ento a empresa Brasil Kirin,no houve uma juno de duas empresas, portanto sinergias, em um primeiro momento,poderiam passar despercebidas. Contudo acreditamos que nesse caso, hcaractersticas do conglomerado japons (Kirin) que geram vantagens competitivas paraa Schincariol, e vice-versa.

1) Management profissionalComo foi descrito no incio do caso, a Schincariol era uma empresa de administraofamiliar, que enfrentava problemas por conta de rixas pessoais envolvendo os sciosda empresa. Por isso at, que a transao foi realizada em duas etapas, primeiramentecom um scio e posteriormente com o outro scio, de uma maneira pouco amigvel etransparente entre os scios.

Com a entrada do management japons, com carter profissional, espera-se obter maioreficincia na operao do empreendimento. Centralizando a tomada de deciso e

alinhando os objetivos organizacionais com a viso dos stockholders .


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Outra caracterstica do management japons seria a maior relevncia alocada aocontrole de custos. Sabemos, por diversas evidncias empricas e tericas, que aadministrao japonesa costuma focar seus esforos na reduo de custos, automaoda produo e eficincia operacional. Esses ajustes tm efeitos diretos nas margens da

empresa. O maior controle da operao auxilia na gerao de relatrios de maiortransparncia e detalhe que podem ser distribudos aos stockholders , podem ser melhoratrelados s formas de remunerao da equipe e equipar melhor a empresa paranegociaes junto fornecedores, bancos, investidores e mercado de capitais no futuro.

2) Tamanho A Schincariol, como foi dito, foi adquirida por um conglomerado japons (a Kirin). Agoraa empresa contar com o tamanho do conglomerado. Isso pode garantir Brasil Kirin

maior poder de barganha com fornecedores comparado ao poder que a Schincariol tinhaanteriormente. Com a entrada maior de capital na empresa e conhecimento global daKirin, a nova empresa no ter tanta dependncia de seus fornecedores, alm de podercumprir suas obrigaes com maior flexibilidade.

Por outro lado, a entrada de capital na empresa e o apoio do conglomeradoproporcionam empresa maior poder de aquisio de players do mercado. Podendoexpandir a operao da empresa e gerar, ento, ganhos operacionais de escala ediversificao do mix de produtos. Essas mudanas minimizam o risco de demanda daempresa e geram eficincias alm das apontadas pelo novo management .

3) Transferncia de conhecimentoDentro do conglomerado no Japo, a Kirin possui tambm um brao de bebidas. Sendoum dos maiores players no Japo e na sia, a Kirin tem um grande potencial de adquirirconhecimento das operaes e do mercado brasileiros que podem ser transferidos operao japonesa, como transferir a experincia de um player consolidado no Japopara a operao brasileira.

Essa vantagem competitiva tem ainda o potencial de intercmbio entre produtos, ouseja, entrada de marcas brasileiras no Japo e de marcas japonesas no Brasil. Ouainda, com todo o conhecimento adquirido dos mercados japons e brasileiro, a BrasilKirin teria ferramentas suficientes para a criao de novos produtos, melhorados ouadaptados um tipo de pblico-alvo que ainda no havia sido atingido.

4) Porta de entrada para mercado brasileiro e latinoO Brasil figura entre os 5 pases com maior consumo de cerveja por habitante e emvolume total. Estar presente em um mercado como este essencial para uma fabricante


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de cerveja com ambio global. Portanto, a aquisio da Schincariol pela Kirin,transformou-se em uma porta de entrada para o player japons no mercado brasileiro,contornando ento a grande barreira de entrada que seria a disputa por espao nasintenes de compra dos consumidores com marcas j consolidadas no mercado. O

modo de entrada por aquisio da Schincariol evitou que a Kirin tivesse que construiruma marca desde o incio, concorrendo com players como a Ambev e Heineken que jso marcas globais, e a prpria Schincariol e Petrpolis (marcas nacionais) que j eramconhecidas do pblico brasileiro e tinham conhecimento prvio do mercado.

Elencadas todas as potenciais vantagens adquiridas pela Schincariol, a partir daaquisio pela Kirin, continuamos a anlise identificando possveis riscos da transaoe da nova estrutura resultante da aquisio.

Riscos da transao

1) Administrao Japonesa no Brasil A cultura japonesa difere bastante da cultura brasileira no tangente administrao.Enquanto as empresas ocidentais possuem um maior grau de centralizao e respeitam

a deciso hierrquica, seguindo uma estrutura top-down , na cultura japonesa a decisosegue o caminho inverso ( bottom-up), originando-se dos trabalhadores at chegar chefia. Assim, a funo da chefia deixa de ser decidir por todos e passa a ser a deestabelecer a comunicao entre as partes envolvidas para que, ento, chegue-se a umconsenso com relao melhor soluo do problema.

Justamente por essa deciso ser tomada em consenso, isto significa que diversosenvolvidos sero consultados. Assim sendo, as decises em companhias japonesas so

mais lentas e mais conservadoras, pois as ideias mais inovadoras acabam sendoafagadas por ideias mais comuns e potencialmente mais seguras. O fato que,enquanto o oriental d preferncia para a definio do problema, o ocidental dpreferncia para a soluo do mesmo.

Neste ponto enxergamos o primeiro risco operao: Governana Corporativa. Nestesentido, pensamos que uma fuso entre uma empresa brasileira e japonesa podeacarretar problemas gerenciais que afetariam os resultados da empresa. Neste caso,vemos a possibilidade de aumento de custos gerenciais e a queda da produtividade daempresa por problemas na assimilao da cultura da empresa pelos trabalhadores.


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2) Perda de identidade da marca

a. Impacto na Marca : A marca Schincariol bastante conhecida noMercado brasileiro, tanto no segmento de cervejas, como no segmento de refrigerantes

e gua. A fuso com uma empresa japonesa pode ocasionar uma perda da identidadeda marca por uma possvel reestruturao da empresa ou por exigncia do novomanagement . Isto poderia calhar de forma negativa na empresa, em nossa viso. Avaliamos que os possveis impactos disso poderiam ser 1) aumento de gastos emMarketing (nos primeiros anos) e assumimos sem obter retorno no pior dos casos e 2)reduo das vendas (receita) por conta dos consumidores enxergarem uma alteraomais subjetiva da marca.

b. Frmulas dos produtos: em linha com a perda da identidade da marca,

tambm enxergamos uma possvel deciso de troca de produtos por parte do novomanagement buscando diferenciar o produto do que era o antigo. Caso isso sejaconcretizado, uma possvel perda de clientes pode ocorrer visto que estes, hoje jacostumados com um tipo de produto, poderiam estranhar o novo e acabar deixando deconsumi-lo. Caso isto ocorra, avaliamos o impacto negativo na receita da companhia.

3) Alterao nos produtos (matria-prima) utilizados:Caso o novo management esteja acostumado com um tipo de padro de qualidade ou

matria-prima utilizada e queira trazer o mesmo costume para o Brasil, os custosincorridos podem ser mais altos, visto uma possvel diferente importao (da atual|),perda de poder de barganha com os fornecedores, distribuidores, etc. Como os japoneses prezam muito pela manuteno de relacionamentos de longo prazo com seusparceiros, possvel que eles queiram optar por utilizar os fornecedores que esto maisacostumados e utilizam para a fabricao das bebidas no Japo. Neste sentido,acreditamos que o impacto nos custos (CMV) poderia ser ampliado, comparado aoscustos prvios.

4) Negociao com credores preciso entender qual o tamanho da dvida e, tambm, quais so as imposies queos credores definiram no momento da assinatura da contrao de dvida. precisoavaliar se, por conta dessa fuso, os interesses dos credores no so afetados, de modoque estes possam, atravs de uma questo contratual, aumentar alquotas/exigir maior juros sobre o principal da dvida ou exercer qualquer outro tipo de ao (ex. dvidaconvertvel em equity ). Assumindo que este risco ocorra e visto que a Schincariol tem


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cerca 900 milhes de dvida, acreditamos que uma aumento no custo da dvida podeser prejudicial para a empresa e seus stockholders .

5) Negociao com FornecedoresJustamente pelas diferenas culturais que citamos no item 1, devemos, tambm, olharpara os fornecedores das matrias-primas da Schincariol. Caso a negociao no sejarealizada nos mesmos moldes, condies e, potencialmente, com as mesmas pessoas,a relao atual entre fornecedor e empresa pode acabar sendo danificado. Neste caso,o risco seria de ocorrer uma ampliao dos preos e, ao contrrio da troca de matria-prima voluntariamente citada no outro item, desta seria uma troca forada o que poderiaacarretar em maiores custos, visto o fornecimento limitado da mesma, esses custosseriam includos no COGS projetado.

6) Legislao BrasileiraO Brasil ainda um pas muito instvel e, como vimos recentemente no anncio dogoverno, a legislao brasileira poderia mudar de qualquer forma, inclusive impactandonegativamente as margens das empresas de bebidas. Como fora o ocorrido, osimpostos de bebidas alcolicas aumentaram em 1,3% no ltimo ajuste em maio de 2014,totalizando aproximadamente 30% de aumento no perodo de 1 ano (abril/2013

maio/2014). Ento, iremos assumir que exista uma elasticidade preo-demanda nestesentido, embora pequena. Dado que a cerveja representa uma parcela considervel dareceita da Schincariol, o impacto negativo na receita da empresa inevitvel.

Aps a identificao dos riscos acima, consideraremos tais para a nossa anlise naconcluso. Avaliando se os riscos foram considerados no valuation realizado pela Kirin,em comparao com as outras transaes comparveis.

Efeitos da mudana de controle e governana corporativa

O histrico da governana corporativa no Japo

O modelo tradicional de gesto das empresas japonesas vigorou no perodo entre o finalda 2 Guerra Mundial at os anos 80, no qual as companhias eram direcionadas aocrescimento do tamanho da empresa, em detrimento das margens propriamente ditas,uma percepo de que todos so donos da empresa, desde os funcionrios at os


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parceiros (OKABE, 2010). Dessa forma, as empresas japonesas tradicionaiscompartilhavam de uma cultura de maior participao e cada vez mais prxima noprocesso produtivo e do negcio em si, e acabavam por abrir mo de ter uma maioratuao em termos de diversificao, justamente o contrrio do que se v nas empresas

americanas, que buscam lucros cada vez maiores e diversificao em prol deaproveitamento de oportunidades, o que gera um distanciamento da gesto.

O modelo tradicional de governana corporativa japons era aquele que se baseiabasicamente numa viso interna, sem focar no que os acionistas externos iro ter comopercepo das atividades da companhia.

As condies que mantiveram a disciplina das corporaes foram se perdendogradualmente ao longo dos anos 1980, o que levou a uma deficincia na governanacorporativa e contribuiu para que a bolha dos preos dos ativos se mantivesse at arecesso prolongada nos anos 1990. As empresas japonesas passaram a incorporamelementos ocidentais em suas governanas, e cada vez mais comum verificarmosestilos hbridos de gesto (OKABE, 2010).

Houve uma drstica mudana no ambiente e na conjuntura da economia japonesa aolongo dos ltimos 20 anos, o que impactou diretamente no modo como as empresas seposicionavam. No mercado domstico, as mudanas foram relacionadas principalmente

s inovaes e desenvolvimento de tecnologias de informaes e comunicaes, oenvelhecimento da populao que levou a uma queda nas taxas de economia familiar,as taxas de juros inexistentes e a contnua desregulamentao.

Alm disso, com a participao cada vez maior de estrangeiros no poder das empresas japonesas, principalmente por meio das atividades de fuso e aquisio, as companhiassofreram fortes influncias nas suas culturas, e consequentemente, no dia a dia dagesto e do direcionamento das estratgias (OKABE, 2010). A primeira mudana clara

foi a governana externa, que mudou o comportamento das empresas devido a umamaior presso externa diante das atividades da empresa. A outra alterao relevante foirelacionada governana interna, como consequncia das maiores presses externas.

Em 2004, a Tokyo Stock Exchange, principal bolsa de valores do pas, criou osPrincpios de Governana Corporativa das Empresas Listadas , como forma defornecer uma base de entendimento comum de parmetros bsicos para as empresas japonesas listadas e tambm no listadas sobre governana corporativa de qualidade,se forma a gerar valor de uma forma contnua. Sem fornecer um modelo ou sistemaespecfico, os princpios veem como uma forma de guidance para as companhias


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melhorarem o sistema de gesto interna, focando na prestao de contas externa e seadaptando ao novo cenrio multinacional, ao qual so cada vez mais expostas.Ressaltam, principalmente, a importncia dos direitos dos acionistas, a equidade diantedos mesmos, relacionamento amigvel entre diversos stakeholders, disclosure

adequado e a melhoria do sistema de auditoria e monitoramento das atividades degesto financeira da empresa.

Por fim, cabe mencionar que um dos problemas atuais enfrentados pela maioria dasempresas japonesas listadas em bolsa de valores consiste na ausncia de diretores econselheiros externos nos Conselhos de Administrao das empresas. Esse cenrioest mudando gradativamente, mas ainda o que se v a presena excessiva deexecutivos internos nos boards .

A governana corporativa na Brasil Kirin

Ao transportarmos a realidade da governana corporativa compreendida pelos japoneses ao cenrio da nova empresa, a Brasil Kirin, vemos que a principal mudanaque deveria, e foi feita, se relaciona ao disclosure de informao a todos osstakeholders.

Antes do deal ser concretizado, a Schinchariol era basicamente uma empresa fechada,no-listada em bolsa, com gesto familiar. De modo geral, as empresas de controlefamiliar enfrentam vrios desafios que vo alm daqueles enfrentados pelas demaisempresas no mercado. Aqui, a questo-chave refere-se ao estabelecimento decondutas e disciplina que regulem a atuao da famlia diante do negcio, seurelacionamento com o negcio e suas influncias sobre ele. Quando esses pontos noso bem conduzidos, disputas e conflitos familiares podem ser levados para dentro daorganizao, assim comprometendo seu funcionamento, trazendo prejuzos para osresultados e para a sustentabilidade a longo prazo do negcio.

Com a entrada da japonesa Kirin no negcio e o surgimento da Brasil Kirin, as questesfamiliares deveriam ser muito bem endereadas a partir de novos mecanismos degovernana entendidos, aceitos e aplicados no Japo, afinal, a nova empresa passou aser subsidiria do grupo japons, listado na bolsa de valores de Tquio. Os conceitosdo material Princpios de Governana Corporativa das Empresas Listadas passam aser replicados pelo novo corpo executivo da empresa que, em ltima instncia, deixou

de ser familiar.


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6. CONCLUSO

poca, e ainda atualmente, era de conhecimento do mercado que a Kirin possui comogrande objetivo a penetrao em mercados emergentes de forma a obter maiores taxasde crescimento. No caso, do ponto de vista da gesto da Kirin, estar na AmricaLatina talvez no fosse apenas uma opo, mas sim uma meta a ser cumprida aqualquer custo fato evidenciado pela agressividade do processo de aquisio.

V-se que, apesar das peculiaridades dessa transao (principalmente de um ponto devista judicial) e de um possvel conflito entre objetivos da gesto e gerao de valor parao acionista (como descrito acima), seu valor foi dentro dos padres para o setor debebidas alcolicas global. Pode-se dizer que o prmio pago considerado aceitvel.

Embora a Brasil Kirin ainda no tenha desenvolvido produtos considerados como demaior qualidade e / ou valor agregado (uma grande crtica que o mercado faz empresa), a empresa apresenta evolues muito promissoras, como por exemplo (1) acampanha de marketing ao redor cerveja Devassa (que demonstra bastante o poderiode investimento que a Kirin trouxe) e (2) a expanso da distribuio do nordeste (quetambm envolveu um grande investimento, de R$400 milhes em 2012).

Atualmente, a Schincariol mantm um forte market share e uma relevante rede dedistribuio no Brasil, mesmo com um mercado altamente competitivo em termos decusto e de fora de marca com outros grandes players como AmBev. No se pode dizerat que ponto uma empresa familiar sem grande capacidade de alavancagem ecrescimento como era a Schincariol antes se se torar Brasil-Kirin - conseguiriasustentar tal posio de mercado (apesar do tamanho que j possua).


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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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FACCHINI, Claudia. Kirin compra aes dos minoritrios da Schincariol por R$2,5 bi.Disponvel em: . Acesso em 30 de marode 2014.

MALTA, Cynthia. Cervejaria japonesa compra 50,45% da Schincariol.Disponvel em: . Acesso em 30 de maro de 2014.

Mundo das Marcas: Nova SchinDisponvel em: . Acesso em 28 de maro de 2014.

OKABE, Mitsuaki. Corporate Governance in Japan: Evolution, Policy Measures, andFuture Issues. Codes of Good Governance Around the World, New York, 2009

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fusÕes e aquisiÇÕes - o caso brasil kirin

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