1.1.1.ut2 la dip. project management 01092014

UNIDAD TEMTICA 2

LA DIP. PROJECT MANAGEMENT

MSTER UNIVERSITARIO EN GESTIN Y DISEO DE PROYECTOS E INSTALACIONES

ASIGNATURA

GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS

octubre 2014

UNIDAD 2. LA DIP. PROJECT MANAGEMENT

MSTER EN GESTIN Y DISEO DE PROYECTOS E INSTALACIONES 1

NDICE Pgina

OBJETIVOS.................................................................................................................................. 3 INTRODUCCION. ......................................................................................................................... 5

2.1. TEORIA DE SISTEMAS APLICABLE AL PROYECTO. ............................................. 7 2.1.1. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. JERARQUIZACION.............................. 8 2.1.2. LA RETROALIMENTACION EN LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS................ 9 2.1.3. MORFOLOGIA DE LOS SISTEMAS. ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR. ......... 10 2.1.4. LA INGENIERIA DE SISTEMAS. ...................................................................... 10

2.2. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. ..................................................................... 13 2.3. TIPOS DE PROYECTOS............................................................................................ 14

2.3.1. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. ............................ 14 2.3.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. ...................... 15 2.3.3. EL PROYECTO INDUSTRIAL Y SUS PRINCIPALES TIPOS. ......................... 16

2.4. LA ORGANIZACIN DE LA DIP. .............................................................................. 18 2.4.1. EL PROYECTO Y LA EMPRESA...................................................................... 18 2.4.2. ORGANIZACIN Y PROYECTO. ..................................................................... 23 2.4.3. LA INGENIERA DEL PROYECTO. .................................................................. 25 2.4.4. SELECCIN Y ORGANIZACION DEL EQUIPO DE PROYECTO. .................. 26 2.4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO. ...................................................................... 27 2.4.6. EL MANUAL DE COORDINACION................................................................... 28 2.4.7. UTILIZACION DE NORMAS Y REGLAMENTOS. ............................................ 29 2.4.8. INFORMACION DE SUMINISTRADORES Y CONTRATISTAS....................... 32

2.5. EL DIRECTOR DEL PROYECTO. ............................................................................. 32 2.5.1. LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO. ............................................. 32 2.5.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES. ........................................................................ 33 2.5.3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD. .............................................................. 35 2.5.4. TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO...................................................... 36 2.5.5. CARACTERISTICAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO................................ 38

2.6. ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCION. ................................................................ 39 2.6.1. LA EJECUCION MATERIAL DEL PROYECTO. ............................................... 39 2.6.2. PRINCIPALES PROTAGONISTAS: PROPIEDAD, PROYECTISTA Y CONTRATISTA............................................................................................................... 39 2.6.3. ALTERNATIVA PROYECTISTA-PROFESIONAL DE LA PROPIEDAD........... 40 2.6.4. ALTERNATIVA PROYECTISTA-CONSULTOR................................................ 41 2.6.5. ALTERNATIVA PROYECTISTA-EMPRESA DE INGENIERIA......................... 42 2.6.6. PROYECTOS LLAVE EN MANO.................................................................... 44

2.7. LA OPTIMIZACION DE RECURSOS DEL PROYECTO........................................... 47 2.7.1. CURVA DE COSTES. PENDIENTE DE COSTES............................................ 47 2.7.2. OPTIMIZACION DE TIEMPOS Y COSTES. ..................................................... 49 2.7.3. CURVA DE COSTES TOTALES....................................................................... 50 2.7.4. ASIGNACION DE RECURSOS......................................................................... 51 2.7.5. NIVELACION DE RECURSOS. ........................................................................ 52

RESUMEN................................................................................................................................... 55



OBJETIVOS.

Disponer de una visin de los proyectos desde el punto de vista de laingeniera de sistemas.

Conocer cul es el ciclo de vida de un proyecto de ingeniera

Distinguir los diferentes tipo de proyectos en el campo de la ingeniera, y enparticular los proyectos en el sector agroalimentario y sus tipos

Conocer el significado de la Direccin Integrada de Proyectos (DIP) y suorganizacin

Conocer la importancia y funciones del Director del Proyecto (ProjectManagement)

Conocer las diferentes alternativas de ejecucin del proyecto respecto de laDireccin elegida

Estudiar algunos mtodos de optimizacin de los recursos del proyectoaplicables en la DIP



INTRODUCCION.

La Direccin Integrada de Proyectos (DIP) constituye una de las partes de la Teora General de Proyectos, junto con la Ingeniera de Proyectos.

LA Direccin de los proyectos es una actividad que a veces puede llegar a ser extremadamente difcil, conforme se incrementa la complejidad de los proyectos. La aplicacin de la teora de sistemas al trabajo con los proyectos es bastante til, sobre todo dado el carcter heterogneo de los conocimientos necesarios para llevarlos a cabo y la necesaria implicacin de equipos de trabajo multidisciplinares.

La figura del Project Management en los proyectos es de enorme importancia, tanto desde el punto de vista de su formacin como de sus habilidades organizativas y de comunicacin respecto de las diferentes figuras implicadas en el proyecto: el promotor, el contratista y el propio equipo de colaboradores del Director de proyecto.

No obstante, para el promotor son diversas las posibilidades de llevar a cabo la ejecucin de su proyecto, existiendo as diversas modalidades de Direccin de proyectos, en funcin de la procedencia e implicaciones de la Direccin de proyecto en el mismo.

En cualquier caso, una de las funciones bsicas y ms demandadas por parte de cualquier promotor a la hora de elegir la direccin de su proyecto es, junto con la calidad del mismo, la optimizacin de los recursos que se van a consumir: tiempos, materiales, mano de obra, costes en definitiva.



2.1. TEORIA DE SISTEMAS APLICABLE AL PROYECTO.

A la hora de abordar los proyectos en general y en el mbito de la ingeniera en particular, se ha venido empleando tradicionalmente la teora de sistemas. La consideracin del conjunto del proyecto como un sistema, ayuda a dar solucin al problema planteado en torno al mismo, bien se trate del proyecto de un producto industrial (diseo industrial) o de un proyecto de procesos industriales o de otro tipo.

La teora de sistemas conjuga los dos mtodos existentes hasta el momento sobre el proceso del conocimiento, en primer lugar el mtodo analtico, basado en los tres pasos siguientes:

a) Separacin del sujeto (sistema, circunstancia, etc.) en las partes que lo constituyen.

b) Estudio del comportamiento independiente de cada una de esas partes.

c) Ensamblaje de las partes ya estudiadas para la comprensin del conjunto.

Este mtodo haba sido el predominante desde el Renacimiento (anteriormente se haba utilizado en las culturas clsicas griega y romana) hasta aproximadamente la mitad del Siglo XX, tratndose de un mtodo estructuralista, en tanto que se centra en el estudio de la estructura de los sistemas como compuestos por diversos elementos ms simples.

El segundo mtodo de estudio de la realidad es el conocido como mtodo de sntesis. Este mtodo trata de comprender las cosas vindolas como partes de un todo ms amplio, y no en trminos de su estructura o composicin, sino de su cometido o funcin. As pues, este enfoque sinttico atribuye relaciones ms complejas a los diferentes objetos que forman parte de un sistema, definiendo ste como una serie de objetos con determinada relacin entre esos objetos y entre sus propiedades (A.D. Hall).

Mientras que el mtodo analtico clsico supona una escasa o nula interrelacin entre las distintas partes del sistema y un comportamiento lineal de estas partes y por tanto del conjunto, el mtodo propuesto por la teora de sistemas, que engloba al mtodo sinttico, s que considera una fuerte relacin entre las distintas partes que componen el sistema, adems de considerar un comportamiento de estas no lineal (sistema de ecuaciones diferenciales), al reconocer relaciones entre las distintas partes entre s, con el entorno y entre las diferentes propiedades de aquellas.

Los sistemas tal como se han descrito en la mencionada teora, gozan de una serie de propiedades, principalmente las siguientes:

1) Las caractersticas y el comportamiento de cada elemento de un sistema afectan a las caractersticas y comportamiento de todo el conjunto.

2) La manera en que cada elemento del sistema afecta al conjunto depende, al menos, de las caractersticas y el comportamiento de otro elemento del conjunto (los elementos son interdependientes).


8 MASTER EN GESTIN Y DISEO DE PROYECTOS E INSTALACIONES

3) Si se subdividen de cualquier modo los elementos de un sistema, cada subsistema mantendr las dos propiedades anteriores en relacin al sistema (un sistema no puede dividirse en subsistema independientes).

2.1.1. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. JERARQUIZACION.

La clasificacin de los sistemas puede realizarse desde diferentes puntos de vista. Se acepta generalmente una primera clasificacin entre sistemas naturales o ecolgicos y sistemas artificiales o implementados por el hombre. Dentro de este segundo grupo se acepta tambin la clasificacin entre los sistemas abstractos (filosficos, sociales, econmicos, polticos) y aquellos mucho ms tangibles denominados fsicos o mecnicos, dividindose estos a su vez entre cientficos (fundamentales o de base) y tecnolgicos (con ms directa aplicacin prctica).

Por su parte, para establecer una jerarquizacin, se precisa concretar el punto de vista desde la que se realiza la misma, que no es otro que el propio hombre. Siguiendo este criterio, en 1956 K.E. Boulding estableci una ordenacin jerrquica basada en nueve niveles diferentes (Tabla 2.1)

NIVEL DESCRIPSION Y EJEMPLOS TEORIA Y MODELOS

Estructuras estticas

tomos, molculas, cristales, estructuras biolgicas desde el electrn microscpico hasta el

nivel macroscpico

Por ej: frmulas estructurales en qumica: cristalografa, descripcin anatmicas

Mecanismo de relojera Relojes, maquinaria

convencional en general, sistemas solares

Fsicas convencionales, tales como las leyes de la mecnica

(Newton y Einstein) y otros

Mecanismo de control

Termostatos, servomecanismos,

mecanismos homeostticos en organismos

Ciberntica: retroalimentacin y teora de la informacin

Sistemas abiertos Llama, clulas y organismos en general

a)Expansin de la teora fsica a sistemas vivos (metabolismo)b)Informacin almacenada en el cdigo gentico (ADN) Conexin de a) y b) sin clarificar

Organismos inferiores

Organismos vivos: incremento de la diferenciacin del sistema (llamado divisin del trabajo en el organismo), distincin de

la reproduccin funcional individual (va del germen y

soma)

Animales

Incremento de la importancia del trnsito en la informacin

(evolucin de receptores; sistemas nerviosos;

aprendizaje; principios de concienciacin)

Orgenes de la teora de autmatas (relaciones SR);

retroalimentacin (fenmenos reguladores); comportamientos

autnomos (oscilaciones de relajacin) etc.

Hombre Simbolismo; pasado y futuro, el Incipiente teora del simbolismo



yo y el mundo, autoconcienciacin, etc. como consecuencias: comunicacin por medio del lenguaje, etc.

Sistemas socio-culturales

Poblaciones de organismos (humanos incluidos);

comunidades con smbolos asignados (culturas) solo en el

hombre.

Estadsticas y leyes dinmicas en poblaciones; sociologa,

economa, posiblemente historia

Orgenes de una teora de los sistemas culturales

Sistemas simblicos Lenguaje, lgica, matemticas, ciencias, arte, moral, etc.

Algoritmos de los smboloes (por ej.: matemticas,

gramtica, reglas de juego tales como en artes visuales,

msica, etc.)

Tabla 2.1. Tabla de Boulding (1956) de ordenacin jerrquica.

De entre todo los sistemas que podamos encontrar en cualquier clasificacin como la anterior, el ms importante para el caso de los proyectos de ingeniera, son los llamados sistemas tecnolgicos, siendo la caractersticas fundamental de estos, su carcter multidisciplinar, al ser numerosas las tecnologas empleadas segn las distintas ramas de la ingeniera, que pueden verse involucradas en nuestro sistema proyecto. Esto hace que dichos sistemas se consideren complejos, por un lado por la necesidad del tiempo requerido y por el otro por la inversin necesaria. A su vez estos sistemas suelen tener un importante impacto desde el punto de vista medioambiental y tambin desde el punto de vista social, lo que hace especialmente interesante su correcto planteamiento inicial.

2.1.2. LA RETROALIMENTACION EN LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS.

Un concepto fundamental en los sistemas tecnolgicos es el conocido como retroalimentacin (feedback). Este concepto constituye un autntico mtodo de trabajo para desenvolverse en el desarrollo de proyecto en el mbito de la ingeniera.

El procedimiento feedback consiste bsicamente en el enlace o comunicacin entre la informacin de entrada al sistema y la informacin de salida, de manera que si los resultados obtenidos (salida) es correcta siguiendo los parmetros previstos, no ocurre nada, mientras que si dichos resultados son errneos y no se ajustan a los previsto, esta informacin es recogida mediante un receptor que la transmite mediante un elemento de control al proceso de entrada corrigiendo la variable de entrada, repitindose este procedimiento hasta que en la salida se obtienen los resultados esperados, o se optimizan stos.

Este procedimiento puede tener una aplicacin puramente tecnolgica desde el punto de vista de modificacin constante de los parmetros o variables con las que acta cierta mquina o programa, o bien tener una aplicacin a nivel proyectual teniendo como resultado la modificacin de las hiptesis de partida para la solucin de un determinado problema proyecto.



2.1.3. MORFOLOGIA DE LOS SISTEMAS. ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR.

Es de gran inters distinguir en la ingeniera de sistemas tres dimensiones diferentes sobre las que debe centrarse la atencin del proyectista, y sin cuyo control difcilmente se puede llegar a los resultados deseados.

Por un lado debe realizarse un control del tiempo, lo que permitir que las otras dos dimensiones alcancen o no su fin. En segundo lugar se encuentra la metodologa en tanto que el establecimiento de una secuencia lgica de actividades a seguir para alcanzar un resultado exitoso en la resolucin de un proyecto. Por ltimo estara la propia estructura formal del anlisis que precisa el proyecto, y que por lo general implicar el conocimiento detallado de las diferentes disciplinas tecnolgicas que puedan estar involucradas. En este sentido hay que tener en cuenta que por la propia esencia de los sistemas tecnolgicos, esto llevar consigo el conocimiento de diferentes disciplinas resultando por lo tanto complicado de abordar, siendo necesario aplicar un enfoque multidisciplinar que incluya especialistas en las distintas reas de la tecnologa necesarias en cada caso.

2.1.4. LA INGENIERIA DE SISTEMAS.

La actividad creativa ha sido tradicionalmente fruto de la intuicin genial de los cientficos, sabios o investigadores, si bien en los ltimos tiempos (a partir del Siglo XX principalmente), se ha convertido esta actividad en algo mucho ms reglado y fruto de un trabajo continuado y colaborativo entre grupos de investigadores de diferentes zonas (incluso pases) a veces multidisciplinares.

La conversin de muchos de los resultados de investigacin en algo aplicable y til para la sociedad, requiere de tiempo, dedicacin y recursos materiales (que usualmente precisan dinero), lo cual ha obligado no solo a organizar el esfuerzo creativo sino tambin a implementar soluciones eficaces para la utilizacin y aprovechamiento de los resultados en el menor tiempo posible.

De esto se encarga la tecnologa creativa organizada, que facilita el paso desde la investigacin fundamental a la investigacin aplicada y los desarrollos bsicos.

Las labores de investigacin por un lado y las de fabricacin y funcionamiento o explotacin por el otro, son generalmente conocidas, pero no ocurre lo mismo con aquellas otras que sirven de enlace entre las primeras y las ltimas, as que la TCO se encarga de estas etapas intermedias de investigacin aplicada, diseo bsico y proyecto.

El adecuado recorrido entre la investigacin fundamental y el problema que esa investigacin pretende solucionar (la aplicacin prctica) constituye la esencia de la Ingeniera de Sistemas, procurando acortar el tiempo entre uno y otro, es decir entre el planteamiento de un problema real y la generacin de la solucin que lo satisface a partir de esa investigacin fundamental.

Siguiendo la anterior argumentacin, podemos definir la Ingeniera de Sistemas de la siguiente forma: se trata de la metodologa que permite planificar, programar y disear en situaciones muy complejas, utilizando muchas y distintas disciplinas cientficas y tecnolgicas, ninguna de las cuales puede tomar en cuenta todos los factores.



Segn A.D. Hall, la ingeniera de sistemas se puede clasificar en cinco etapas a su vez agrupadas en dos: planeacin y seguimiento. As pues (Fig. 2.1):

Planeacin:

1) Estudio de sistemas

2) Plan exploratorio

3) Plan de desarrollo

Seguimiento:

4) Estudios durante el desarrollo

5) Retroalimentacin

Fig. 2.1. Interrelacin correspondencia entre las distintas fases de la Ingeniera de Sistemas (de Cos

Castillo).



La metodologa utilizada en la Ingeniera de Sistemas obtiene su mayor nivel de eficacia cuando sta se desarrolla dentro de las organizaciones o empresas, necesitando para ello presta una especial atencin a los siguientes aspectos: objetivos, organizacin, medios humanos y disciplinas afines.

a) Objetivos: han de estar subordinados a los de la propia empresa u organizacin, aunque la IS tiene sus propios objetivos generales, entando entre los ms habituales los siguientes:

- Formular planes a largo plazo como marco para enlaza entre s distintos proyectos.

- Proporcional a la direccin la informacin necesaria para el control de los planes de desarrollo de la empresa.

- Distribuir equilibradamente los distintos recursos disponibles entre los distintos planes de desarrollo.

- Planificar los distintos proyectos dentro de un plan a largo plazo y prever futuras necesidades de la organizacin a fin de prepararla adecuadamente.

- Asegurar la tecnologa ms moderna y tener siempre presentes las nuevas ideas y mtodos dentro del campo de actividad de la empresa.

b) Organizacin: dentro de las empresas se precisa de una adecuada organizacin de las personas encargadas de aplicar la metodologa de la IS. Por lo general, el sistema habitual de funcionamiento departamental de las empresas (secciones, departamento, etc.) no suele ser vlido, al necesitarse de mayor flexibilidad en el personal encargado en la IS, por lo que suele ser ms prctica la creacin de grupos concretos inter-departamentales que adems puedan verse incrementados temporalmente en proyectos concretos segn tecnologa especficas, etc.

c) Medios humanos: suele considerarse un perfil concreto al denominado ingeniero de sistemas cuya procedencia suele ser cualquier campo de la ingeniera:

- Razonar con objetividad, excluyendo apasionamientos y subjetivismos.

- Imaginacin y creatividad.

- Facilidad para las relaciones humanas.

- Facilidad de expresin y captacin, tanto en forma oral como escrita y grfica.

d) Disciplinas afines: aunque la IS tiene relacin con muchas tecnologas, hay dos disciplinas con las que mantiene mayor afinidad, producindose a veces cierta confusin entre ellas, aunque se trata de tcnicas distintas aunque complementarias: se trata de la Investigacin de Operaciones (funcionamiento de sistemas existentes) y el Diseo Tcnico Industrial (definicin de sistemas y sus componentes).



2.2. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

El proyecto es una actividad humana que discurre en el tiempo, dividindose tradicionalmente en varias fases o etapas que, a veces, no tienen sus lmites perfectamente definidos y por lo tanto presentan solapamientos.

Es importante diferenciar entre los proyectos de productos industriales (diseo industrial) y los proyectos de procesos o sistemas de produccin de dichos productos, es decir entre el producto y el proyecto de fabricacin de dicho producto, en lo referente al ciclo de vida de ambos. As pues, mientras que el ciclo de vida del producto industrial se estudia desde el punto de vista empresarial, siendo por tanto ms largo en el tiempo, pues abarca el periodo de comercializacin hasta la retirada de dicho producto y su sustitucin por otro nuevo (o modificado), en el caso de los proyectos de fabricacin, se considera que su vida concluye con la puesta en servicio del sistema productivo hasta alcanzar la plena produccin.

En referencia a los proyectos de proceso, stos suelen tener unas caractersticas y un ciclo de vida comunes, con independencia del sector de la actividad al que pertenezcan.

La fase I corresponde a los estudios previos para determinar la viabilidad del proyecto y conseguir la aprobacin de la inversin necesaria.

La fase II se inicia con la definicin de los objetivos y el establecimiento de la organizacin, para continuar con la realizacin de la ingeniera bsica y el establecimiento del presupuesto y la programacin. En ella suele iniciarse la contratacin de los suministros principales que en muchas ocasiones inciden en el camino crtico necesario para cumplir el objetivo del plazo.

La fase III suele ser la de mayor duracin en el tiempo, ya que incluye todo el desarrollo de la ingeniera as como la compra de todos los equipos y materiales, construccin de obras civiles y montaje de las diferentes instalaciones y sistemas. Esta fase termina cuando la ejecucin material del proyecto est prcticamente acabada y incondiciones de iniciar el periodo de pruebas.

Por ltimo, la fase IV corresponde a las mencionadas pruebas, puesta en marcha de las diferentes instalaciones y del conjunto del sistema, hasta alcanzar los objetivos de la plena produccin.

Aunque el esquema general de seguimiento del sistema, como hemos dicho anteriormente, suele ser comn en todos los proyectos de procesos, es importante tener siempre en cuenta que no hay dos proyectos iguales.

En cuanto al solapamiento de las fases, ste es menos probable entre las fases I y II, mayor entre las fases II y III, y bastante habitual entre las fases III y IV, sobre todo en los proyectos de mayor complejidad, que pueden ir desarrollndose de forma escalonada o por fases.



2.3. TIPOS DE PROYECTOS.

2.3.1. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA.

Para cualquier tipo de proyecto existe una macroestructura relacionada con el proceso con el que se enfrenta su resolucin, sin embargo, cada vez los proyectos son ms complejos, de mayor tamao, e incorporan ms disciplinas distintas, siendo ms exigentes en cuanto a los plazos de ejecucin, el mantenimiento de los plazos previstos y la calidad global, siendo por esto que resuelta conveniente establecer una tipologa a partir de los rasgos ms comunes a partir de la cual poder definir una metodologa ms concreta. Esto facilita la aplicacin de la Ingeniera de Sistemas en tanto que la hace ms especfica por ejemplo en lo que se refiere a la intervencin de distintas disciplinas tecnolgicas. Otros aspectos, relacionados con la elaboracin de presupuestos y el anlisis de la rentabilidad, o de la programacin en el tiempo de la ejecucin, seguirn siendo por lo general bastante comunes a cualquier tipo de proyecto.

Los criterios de clasificacin de los proyectos en el pueden ser diversos, as, podemos clasificarlos en funcin del tamao de los mismos, los objetivos perseguidos, las diferentes disciplinas que lo integran, o el campo de la ingeniera donde se desarrollan, etc.

Con el propsito de obtener una clasificacin lo ms amplia posible, podemos realizar una clasificacin que pone en relacin los objetivos que se desean conseguir con los campos de la ingeniera en los que el proyecto se desarrolla, as tenemos:

a) Productos naturales: involucra los campos de la ingeniera agronmica, forestal, minera y oceanogrfica.

b) Infraestructuras y edificaciones: involucra a la ingeniera civil y la construccin.

c) Productos manufacturados: involucra la ingeniera industrial, mecnica, qumica, electrnica, automtica, aeronutica y naval.

d) Servicios y sistemas: involucra a la ingeniera elctrica, energtica, telecomunicaciones e informtica.

A simple vista apreciamos que esta clasificacin no es completamente estanca, pero puede ser bastante til para progresar en el estudio de las metodologas de los distintos tipos de proyectos planteados.

a) Productos naturales: se trata de proyecto que estn muy en contacto con el medio que se va a tratar, que requieren de mucho trabajo de campo y gran soporte documental, pero con escasa interrelacin entre los equipos y mquinas necesarios, lo que evita la necesidad de una definicin minuciosa de los mismos que condiciones las fases posteriores del trabajo.

b) Infraestructuras y edificaciones: est muy relacionada con disciplinas como la topografa, la geotecnia, resistencia de materiales, etc., y exige proyectos muy detallados en clculos y planos, cuya ejecucin es prcticamente independiente en el tiempo con la realizacin de los documentos que configuran el proyecto, como ocurre con el caso anterior.



c) Productos manufacturados: exigen unos proyectos muy complejos, con muchas disciplinas implicadas y numerosos equipos, mquinas y aparatos interconectados, que exigen gran atencin al detalle y abundantes especificaciones y que pueden agruparse genricamente como proyectos industriales.

En este tipo de proyectos hay que hacer una clara distincin entre los proyectos de productos industriales, que se conocen como diseo industrial, en el que tiene una gran importancia los aspectos relacionados con la creatividad, ya comentados en el tema anterior, y tambin con la I+D+i, en los que se incluye la realizacin de prototipos y modelos experimentales o maquetas para ensayar sus definiciones y funcionamiento. Por otro lado tenemos los proyectos dedicados a la fabricacin en serie de dichos productos industriales, en condiciones de eficiencia y optimizacin del proceso de produccin, a los que se conoce como proyectos de plantas industriales. Son proyectos de proceso industrial, que en general suelen ser bastante independientes del lugar y la ubicacin donde se vayan a implantar, ms all de la repercusin econmica que estos aspectos puedan tener sobre el abastecimiento de materias primas, transporte, mano de obra, etc.

En ambos casos se trata de proyectos en los que se precisa una minuciosa definicin de todos los equipos y maquinaria que integran el sistema de produccin. Es importante que no exista demasiada separacin temporal entre la fase documental y la ejecucin del mismo a los efectos de que los equipos previstos no queden obsoletos en sus prestaciones y tecnologa. As pues, en estos proyectos, la fase documental suele estar solapada con la fase de ejecucin del proyecto.

d) Servicios y sistemas: se trata de proyectos por lo general con un alto contenido tecnolgico. Los sistemas, en estos proyectos, vienen determinados por los componentes seleccionados, que determinan la configuracin de los mismos. En este tipo de proyectos, incluso los equipos previstos forman parte de la propia fase documental del proyecto, que se realiza simultneamente con la fase de ejecucin.

2.3.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA.

Con independencia del tipo de proyecto de que se trate, todos los proyectos en el campo de la ingeniera cuentan con ciertas caractersticas comunes, siendo las ms habituales e importantes las siguientes: complejidad, integralidad y multidisciplinariedad.

La complejidad viene determinada principalmente por su variedad, por la multitud de ciencias y tecnologas que estn presentes en la vida cotidiana, todas ellas involucradas de alguna manera en muchos de los objetivos en los que puede estar implicado un proyecto, por supuesto en distinta medida e intensidad, segn los casos concretos, de manera que para su abordaje resulta muy conveniente su divisin. Otros factores redundan en este carcter complejo, como es el propio volumen y variabilidad de trabajo que implican, el tamao de la inversin, el tiempo invertido las responsabilidades contradas.

La integralidad de los proyectos de la ingeniera est relacionada con el completo desarrollo de los procesos previstos desde la concepcin de una idea inicial hasta la consecucin de los resultados materializados tras la ejecucin del proyecto e incluso el mismo cierre de la actividad.

La multidisciplinariedad por su parte resulta como consecuencia de las dos anteriores caractersticas, siendo imposible afrontar las labores relacionadas con un proyecto sin contar con amplios conocimientos tcnicos procedentes de las distintas



disciplinas que con l puedan estar relacionadas y que obligatoriamente hemos de dominar para alcanzar una satisfactoria solucin al problema proyecto planteado. Esta circunstancia trae consigo el que en la actualidad resulte impensable el afrontar determinado tipo de proyectos sin disponer de un adecuado equipo de trabajo multidisciplinar.

2.3.3. EL PROYECTO INDUSTRIAL Y SUS PRINCIPALES TIPOS.

Segn se ha relacionado en el anterior apartado de clasificacin de los proyectos de la ingeniera, podemos considerar los proyectos de plantas industriales como situados en el lugar intermedio entre los que tienen su objetivo en el medio natural, las infraestructuras y edificaciones, que no precisan de un minucioso detalle de los elementos relacionados con la maquinaria y equipos, y el extremo opuesto, representado por los proyectos de servicios y sistemas, en los que a partir de las caractersticas de stos, se desarrolla la documentacin que configura el proyecto.

Este carcter equidistante de los proyectos industriales se manifiesta tambin en lo que se refiere a las necesidades de inversin para la misma redaccin de los documentos de proyecto tcnico, siendo mucho menor en el caso de los proyectos relacionados con los productos naturales y la construccin en general (infraestructuras y edificaciones), y muy relevante en el caso de proyectos de servicios y sistemas. En este sentido, nos sirven tambin en mejor medida los proyectos industriales como tipologa proyectual para establecer una metodologa que pueda de alguna manera considerarse general para cualquier tipo de proyecto.

Podemos clasificar los proyectos industriales en cuatro grandes grupos: grandes proyectos de inversin, instalaciones y plantas industriales, lneas y unidades de produccin y mquinas, equipos y sus elementos.

a) Grandes proyectos de inversin:

Se trata ms bien de planes ambiciosos que tienen alta repercusin a nivel econmico, social y a veces poltico, en grandes zonas del territorio (a nivel comarcal, regional o incluso nacional, etc.), en los que inicialmente se priorizan aspectos de tipo econmico de los que depende su ejecucin. Estos planes se dividirn luego en proyectos y sub-proyectos que habrn de estar todos enlazados y coordinados, y para los que posiblemente se prevean determinados servicios comunes, etc.

b) Instalaciones y plantas industriales:

Como concrecin de los grandes proyectos de inversin industrial surge la necesidad de realizar distintos tipos de plantas e instalaciones, cuya ejecucin constituye un proyecto integral en todas sus fases y aspectos.

La realizacin de estos proyectos configura el captulo ms amplio e importante dentro del campo de la ingeniera industrial. Dentro de su mbito pueden sealarse como tpicos, aunque sin ningn carcter limitativo, los sectores, instalaciones y plantas siguientes:

- Industria electrnica

- Industria de transformacin

- Plantas de proceso:



Refineras

Petroqumica

Fertilizantes

Qumica inorgnica

- Industrias de la alimentacin

- Farmacia

- Pasta, papel y cartn

- Cemento

- Centrales elctricas:

Hidrulicas

Trmicas

Nucleares

- Siderurgia y metalurgia

- Industria aeronutica y espacial

- Industria naval

C) Lneas y unidades de produccin

Las grandes plantas industriales estn formadas, habitualmente, por un conjunto de edificios e instalaciones que albergan y soportan numerosas unidades y lneas de produccin, cuyo estudio y diseo constituyen de por s proyectos independientes y que estn, en muchos casos, interconectados, originando distintos sistemas de produccin.

El anlisis de todos los componentes de una planta industrial lleva a su descomposicin en esas distintas lneas y unidades de produccin, cuya sntesis origina distintos sistemas que a su vez se integran e interrelacionan para constituir el conjunto de la planta.

d) Mquinas, equipos y sus elementos. Prototipos

El ltimo captulo en el desarrollo de esta tipologa del proyecto industrial sera el correspondiente a las mquinas y equipos que configuran cualquier instalacin industrial, e incluso el de los elementos que los componen.

Todos estos elementos, mquinas y equipos son cada vez ms identificados en la literatura sobre sistemas como hardware, para distinguirlos claramente del software, entendido ste en su sentido ms amplio de estudios, planificacin, organizacin y gestin, y no en el habitual de simple confeccin de programas de ordenador.

As se llega a las ltimas consecuencias del proyecto, entrando en el terreno propio del diseo de mquinas y aparatos, y con mayor generalidad en el de productos industriales, como se indic en el apartado anterior.

Este tipo de proyecto presenta unas caractersticas muy especiales, por prevalecer totalmente los aspectos de diseo y conocimiento de materiales, a desarrollar por pocos elementos muy especializados, sobre los de direccin, organizacin y coordinacin de equipos multidisciplinares, que en este caso son de



menor importancia, al contrario que en los tipos de proyectos enumerados anteriormente.

En este terreno del diseo industrial hay que incluir la prctica totalidad de los productos industriales, en su fase preliminar de prototipo, que precede a su produccin masiva y posterior comercializacin.

Es bien conocido que los productos industriales, desde el gran bien de equipo hasta el mnimo bien de consumo, deben pasar por esa etapa inicial de creacin, donde arte y tcnica se confunden, antes de su lanzamiento industrial.

Esta labor creadora tiene sus propias caractersticas y metodologa, muy prximas a la inventiva y a la investigacin, pero desafortunadamente alejadas del entorno profesional y del quehacer habitual de la mayora de los profesionales de la ingeniera.

2.4. LA ORGANIZACIN DE LA DIP.

2.4.1. EL PROYECTO Y LA EMPRESA.

Ya se ha visto en captulos anteriores cmo la decisin de aprobar un proyecto, a partir de los estudios previos correspondientes, debe conducir a la definicin de sus principales parmetros y la fijacin de sus objetivos. A partir de ese momento el proyecto se va a desarrollar en el seno de una organizacin cuyas caractersticas pueden ser muy variadas. Aunque las posibilidades son mltiples, en la prctica la mayor parte de las veces la organizacin toma la forma de empresa, pblica o privada con dos variantes: bien una empresa de nueva creacin, originada por el grupo promotor del proyecto y que nace fundamentalmente para su desarrollo, o bien una empresa ya existente y consolidada, que trata de expandir su actividad a travs del nuevo proyecto en cuestin.

Si se trata de una nueva empresa, los estudios previos le habrn sido encargados, muy probablemente, a una consultora y una vez aprobados stos y decidido acometer a inversin puede actuarse con gran libertad, sin ningn condicionamiento, y siempre en funcin de ese primer proyecto que va a ser la esencia y objeto de los primeros aos de vida de la empresa.

En el caso, ms frecuente, de empresas existentes, y segn el tamao y peculiaridades de stas, el proyecto suele nacer de las ideas de alguna persona o grupo, cuyas actividades y personalidad condicionan grandemente esta primera etapa. En las empresas grandes, las nuevas ideas suelen generarse en sus departamentos de investigacin y desarrollo (I+D), nuevos proyectos, desarrollo, etc., ya que los nombres que suelen aplicarse son muy diversos. En estos casos la forma de ejecutar el nuevo trabajo est muy condicionada por la propia estructura, por la organizacin de la empresa en cuyo seno nace el proyecto.

La empresa podr ser pequea, mediana o grande; con poco o mucho desarrollo y en consecuencia ms o menos habituada a enfrentarse con nuevos proyectos; utilizar pocas tcnicas y muy sofisticadas o muchas tcnicas distintas y complementarias, con grandes problemas de coordinacin, etc.

Lgicamente, la mayor parte de las empresas no estn diseadas para acometer nuevos proyectos, sino para desarrollar una serie de actividades que quizs, en das pasados y lejanos, formaron parte de los proyectos con los que la organizacin se



inici. La naturaleza de estas actividades ser la que fije el tipo de organizacin de la empresa, y si entre sus trabajos frecuentes se encuentra el desarrollo de nuevos proyectos, este hecho tendr su reflejo en dicha organizacin.

Las estructuras organizativas que puede adoptar una empresa son mltiples, y en consecuencia, difciles de clasificar y definir, sin embargo hay tres tipos de estructuras de organizacin con caractersticas muy definidas y que de alguna manera se ven reflejadas en la mayora de las empresas existentes. Los tres tipos sealado: son: la organizacin en unidades funcionales, la organizacin en equipos de proyecto y las organizaciones hbridas, mixtas o en matriz.

2.4.1.1. Organizacin en unidades funcionales.

Es la organizacin ms extendida en el sector industrial y en el de servicios, y tambin la de mayor antigedad y tradicin. La estructura est formada por una serie de unidades funcionales, responsable cada una de ellas de unas determinadas actividades y todas ellas coordinadas y en dependencia de la alta direccin, quien adems se vale directamente de los asesoramientos necesarios.

A su vez, todas o algunas de estas unidades funcionales estn compuestas por divisiones, departamentos, servicios o secciones, que a su vez acometen actividades concretas dentro de las asignadas a cada unidad funcional.

Cuando una organizacin de este tipo tiene que enfrentarse a la realizacin de un nuevo proyecto, lo suele acometer distribuyendo los trabajos que se van a realizar entre las unidades ms adecuadas, y asignando la responsabilidad global, habitualmente, a aquella unidad que tiene una mayor participacin en el trabajo.

A lo largo del desarrollo del proyecto es posible, y an frecuente, el que la responsabilidad global se traslade de una unidad a otra, al ser sta la de mayor importancia en una etapa posterior del proyecto.

a) Ventajas de las unidades funcionales

- El personal tcnico de una misma especialidad est totalmente agrupado en su unidad correspondiente. Se incrementa as su incentivo de conocimiento tcnico, y su afn de mejorar la eficacia en su rea de trabajo.

- Estando los expertos juntos, pueden complementar sus conocimientos y conseguir, en su especialidad, el ms alto nivel de desarrollo tcnico dentro de la organizacin.

Se necesita menos personal tcnico, ya que los esfuerzos en cada rea estn totalmente centralizados, con lo que se obtiene mejor rendimiento global del trabajo.

- Aumenta la flexibilidad en el uso del personal y se aprovechan mejor los medios humanos.

- El personal puede trabajar en muchos proyectos diferentes, con el consiguiente enriquecimiento personal.

- Existe una gran continuidad en las polticas, procedimientos y organizacin de las tareas de su especialidad de uno a otro proyecto.



b) Inconvenientes de las unidades funcionales.

- Dificultad de controlar proyectos grandes, ya que su desarrollo est en manos de muchas personas y distintas unidades, a las que resulta difcil exigir resultados, sobre todo cuando, como sucede habitualmente, las tareas propias del nuevo proyecto tienen que compatibilizarse con su trabajo habitual y rutinario.

- Es difcil determinar responsabilidades, ya que no hay un responsable nico.

- La gran divisin de tareas origina tambin serias dificultades de coordinacin

y es ms difcil el desarrollo armnico de todo el proyecto.

- Dado que la base de esta organizacin son las actividades tcnicas de cada unidad, se propicia una mayor participacin y dedicacin a los problemas tcnicos del proyecto, en detrimento de la coordinacin, planificacin y control, que en estas organizaciones tienden a considerarse labores administrativas de segundo nivel.

- El xito del nuevo proyecto est siempre subordinado a la carga de trabajo rutinario que desarrolle en ese momento la empresa. Los responsables de las unidades funcionales lucharn antes por alcanzar sus objetivos anuales de produccin que por los del nuevo proyecto.

- La respuesta de esta organizacin a las necesidades del proyecto es muy lenta.

- En estos casos, la alta direccin tiende ms a afianzar la organizacin que a conseguir los objetivos del nuevo proyecto.

- En determinadas situaciones empresariales, pretender desarrollar un nuevo proyecto de esta forma es condenarlo al fracaso.

2.4.1.2. Organizacin en equipos de proyecto.

Este tipo de organizacin tiene un origen muy reciente, y se ha desarrollado ms en el sector servicios que en el industrial. En ella se da la mxima importancia la realizacin de proyectos independientes, y puede ser muy adecuada para empresas en sectores punta como la electrnica, la industria aeroespacial o la industria de defensa que es la que ms lo ha utilizado en Estados Unidos.

En estas organizaciones y dependiendo de la alta direccin, no existen unidades funcionales, sino equipos de proyecto, cada uno de los cuales tiene que desarrollar unos objetivos concretos e independientes de los dems.

Los equipos de proyecto actan con total libertad e independencia, utilizando los medios puestos a su alcance y en contacto directo con los ms altos responsables de la empresa. Cada equipo de proyecto puede estar desarrollando dos o tres trabajos a la vez, siempre que utilicen tcnicas semejantes y se encuentren en etapas distintas de su desarrollo.

Esta organizacin ha evolucionado en muchos casos, en funcin de los productos fabricados, hasta convertirse en una estructura divisional, en la que cada divisin integrada en la empresa tiene responsabilidad prcticamente total sobre uno o varios de los productos que fabrica, habitualmente integrados en un mismo sector.



a) Ventajas de los equipos de proyecto

- Control directo de todas las actividades del proyecto, con una lnea jerrquica clara y definida, nica y completa.

- Considerable reduccin de los problemas de coordinacin; todos trabajan en equipo con un objetivo claro y todos son partcipes en su xito o fracaso.

- Responsabilidades claras y centralizadas, con una lnea jerrquica de autoridad y con conocimiento directo e inmediato de lo que est pasando.

b) Inconvenientes

- Multiplicacin de funciones, ya que cada proyecto se desarrolla con independencia de los dems. Distintas personas de la organizacin estn trabajando en las mismas actividades, pero para distintos proyectos.

- Puede ser difcil encontrar personal que est dispuesto a integrarse en grupos sin "compaeros" especialistas con los que pueda contrastar opiniones experiencias.

- Necesidades adicionales de personal, como consecuencia de esta multiplicacin. Cuando este personal es caro y difcil de encontrar, hay un indudable desperdicio de recursos.

- Es costosa y puede llegar a ser prohibitiva, si no realiza suficiente nmero de proyectos y en un tiempo adecuado.

- No favorece la formacin de equipos tcnicos especializados, ya que stos estn distribuidos entre varios proyectos y no hay una centralizacin de experiencias y de esfuerzos, lo que puede comprometer las capacidades tcnicas de la organizacin a largo plazo.

- Esta organizacin favorece a las personas inclinadas hacia las actividades administrativas del proyecto, ya que son enteramente responsables de sus objetivos, y puede ir en detrimento de los aspectos tcnicos del mismo, que sin embargo son la base sobre la que el proyecto se desarrolla. Los especialistas pueden quedar obsoletos en proyectos muy largos.

- Los tiempos muertos, siempre existentes a lo largo de las distintas etapas del proyecto, no pueden compensarse con otras actividades productivas, por lo que los costes globales de operacin de este sistema son muy altos. El proyecto tiene que cargar con los costes de todo el personal asignado aunque est parado.

2.4.1.3. Organizacin en matriz.

Las dos organizaciones anteriores son estructuras extremas y bsicas que definen un amplio abanico de posibilidades intermedias. Tambin, y como es lgico, estas soluciones intermedias presentan caractersticas intermedias entre las de las soluciones extremas, y ms o menos prximas a cada una de ellas segn el grado de participacin de las dos estructuras extremas en la solucin adoptada.



La organizacin ms tpica entre las mencionadas es la que se denomina hbrida, mixta o en matriz, que trata de recoger las ventajas de ambos extremos, pero que, desgraciadamente, tambin recoge sus inconvenientes.

La organizacin establece dos grandes reas, una dedicada a equipos de proyecto y otra correspondiente a las unidades funcionales. Las unidades funcionales realizan todas las actividades tcnicas, tanto en las operaciones normales de la empresa, como en los nuevos proyectos. En estos casos, la direccin y gestin de los nuevos proyectos corresponde al equipo de proyecto, quien tendr a su cargo el desarrollo de uno o varios de stos.

Para cada proyecto, el equipo respectivo recibir la ayuda de los distintos tcnicos que necesite, procedentes de las unidades funcionales, que realizan la parte del trabajo que les haya sido encomendada. De esta forma permanecen agrupados en su unidad funcional y son utilizados ms eficazmente en cada proyecto.

En esta organizacin la responsabilidad fundamental del director de proyecto consiste en contestar cuestiones como: qu hay que hacer? (contenido, alcance y calidad global), cundo hay que hacerlo? (planificacin y programacin), cunto va a costar? (presupuesto).

El director de cada unidad funcional, a su vez, tendr la responsabilidad de decidir quin lo va a hacer? (asignacin de personal), cmo lo hace? (calidad tcnica).

Elementos fundamentales para el buen funcionamiento son los coordinadores de cada unidad funcional asignados a cada proyecto. Ellos son los interlocutores habituales de los directores de proyecto y los que transmiten instrucciones e informan de los resultados de los trabajos realizados en sus unidades.

Es habitual, cuando la participacin de una unidad funcional es importante, que a las rdenes del coordinador existan una serie de responsables de cada uno de los paquetes de trabajo asignados a la unidad.

El carcter mixto de esta solucin permite una gran flexibilidad en cuanto a la forma de acometer un nuevo proyecto, e incluso en cuanto a modificar la organizacin del mismo a lo largo de su ejecucin. Tambin es cierto que participa de las ventajas e inconvenientes de las dos soluciones ms tradicionales, pero si se utiliza con el debido equilibrio, puede sustituirlas ventajosamente.

El gran problema de este tipo de estructura es la falta de autoridad directa del director de proyecto sobre los elementos asignados a su proyecto, pertenecientes da unidad funcional.

Frente a la clara autoridad jerrquica, relacin jefe-subordinado, tpica de la organizacin funcional, el director de proyecto debe utilizar su autoridad real para manejar a las personas adscritas a su proyecto.

Esa autoridad la puede ejercer en funcin de su experiencia y reputacin profesional, dotes personales de persuasin y adaptacin, amplitud de miras, etc., ya que el uso directo de su autoridad pasa por recurrir a niveles superiores.

Tambin hay que reiterar una vez ms que as como la organizacin funcional est orientada hacia la tcnica, y la de equipos de proyecto hacia la direccin, coordinacin y administracin, la organizacin en matriz participa de ambas orientaciones, dirigidas en sentidos perpendiculares y difciles de ajustar a las condiciones de cada caso.

Aunque la matriz, tal y como se ha definido, es la solucin intermedia ms tpica, existen otras aproximaciones que tratan siempre de resolver lo imposible: combinar las ventajas en cuanto a direccin, coordinacin y control del equipo



de proyecto con las de economa y eficacia tcnica, propias de las unidades funcionales.

Segn el tipo de proyecto y las caractersticas de la empresa que lo ejecute, ser posible una solucin ms o menos sesgada hacia una de las dos alternativas bsicas.

El concepto de organizacin en matriz fue claramente establecido por D. I. Cleland y W. R. King en su obra Systems Analysis and Project Management, publi- cada en 1968 y en la que se inspiran los conceptos anteriores.

a) Ventajas de la organizacin en matriz

- Separa la gestin y administracin del proyecto de sus aspectos ms tcnicos, con lo que cada uno puede dedicarse, en profundidad y tiempo, a lo que sabe y le gusta.

- Los conocimientos tcnicos se mantienen, desarrollan y localizan dentro de un mismo grupo de trabajo, que sin embargo puede acudir, en todo o en parte, a colaborar en los proyectos que ms le necesiten.

- Permite el desarrollo personal de cada individuo de la organizacin en el sentido que ms le guste y corresponda a sus caractersticas y peculiaridades personales.

- La disponibilidad de personal es efectiva para el equipo de proyecto, ya que siempre tiene a su disposicin los especialistas en las distintas disciplinas procedentes de las unidades funcionales. Las necesidades de personal adicional deben ser resueltas por stos, generalmente con mayor eficacia dado su conocimiento dentro de cada especialidad.

b) Inconvenientes

- Necesidad de un nivel superior de direccin y supervisin, que coordine las dos reas con grandes problemas de equilibrio, ya que cuando alguna cuestin llegue a ese nivel ser difcil tomar cualquier decisin sin causar detrimento en alguna de las dos partes en litigio.

- Necesidad de un sistema de informacin y comunicaciones eficaz, que facilite la coordinacin. Si esto no se resuelve bien, puede hacerse patente la existencia de "dos jefes", y el llevar adelante no las mejores soluciones en relacin con los objetivos del proyecto, sino las de aquel que se encuentre ms fuerte en la organizacin o grite ms.

- Esfuerzo constante por equilibrar los objetivos de coste y plazo con los de calidad tcnica.

- Esfuerzo continuo para "equilibrar el poder" de cada elemento, funcional o de proyecto, en el trabajo.

2.4.2. ORGANIZACIN Y PROYECTO.



Como se deca al comienzo de este captulo, en la mayora de los casos el proyecto nace y se desarrolla en una empresa existente, cuya estructura aparecer ms o menos claramente identificada con alguna de las organizaciones expuestas. As el primer gran condicionante del proyecto va a ser la propia estructura organizativa que lo genera.

Posteriormente las propias caractersticas del proyecto, su importancia para el desarrollo de la empresa y el propio momento empresarial marcarn definitivamente forma de acometerlo.

En el caso de empresas de nueva creacin, su estructura debera decidirse en funcin de sus objetivos y de la actividad futura que pretenda desarrollar.

La Tabla 2., que recoge los principales factores que inciden en la seleccin de la estructura de la organizacin de una empresa, puede ayudar en esta decisin, y as vemos que una compaa que vaya a ejecutar muchos proyectos pequeos, con poca tecnologa, debera organizarse funcionalmente, mientras que la que piensa desarrollar un gran proyecto, de larga duracin, debera elegir una estructura en equipos de proyecto. Los trabajos de mucha tecnologa y tamao medio, industria farmacutica por ejemplo, se orientaran, en cambio, a las organizaciones en matriz.

FACTORES FUNCIONAL MATRIClAL EQUIPOS

Incertidumbre Baja Alta Nueva Tecnologa Normal Complicada Nueva

Complejidad Baja Media Alta Duracin Corta Normal Larga Tamao Pequeo Medio Grande

Importancia Baja Media Alta Cliente Varios Pocos Uno

Independencia dentro del proyecto Baja Normal Alta Importancia del plazo Baja Normal Alta

Diferenciacin Baja Alta Media

Tabla 2.1.- Factores que inciden en lo seleccin de lo estructura de lo organizacin

La Fig. 2.2 fue establecida por R. Youker en 1977 y es un modelo tpico en cuanto a la integracin del personal en la organizacin del proyecto, ayudando a una mejor comprensin de los tres tipos de estructuras organizativas estudiadas y sealando cmo se puede distribuir, en cada caso, el personal perteneciente a unidades funcionales y al equipo de proyecto, a la vez que refleja el aumento paulatino de personal dedicado ntegramente al proyecto, que llega a ser total en el equipo de proyecto.



Figura 2.2.- Estructura de organizacin y asignacin de personal

2.4.3. LA INGENIERA DEL PROYECTO.

En captulos anteriores se ha mencionado repetidamente la necesidad de contar con una eficaz direccin del proyecto, que asuma las funciones de planificacin, organizacin, coordinacin y control; funciones que se han de desarrollar en un entorno fundamentalmente tcnico.

El proyecto industrial, sea cual sea su tamao, se apoya en unas tecnologas que son las que le dan vida y razn de ser; y esas tecnologas no slo deben conocerse y dominarse, sino que deben ser utilizadas en forma armnica y organizada para conseguir un buen proyecto, realista y equilibrado.

Entre las distintas fases que configuran la Teora General del Proyecto, las de mayor contenido tecnolgico son las que constituyen la ingeniera bsica y la ingeniera de desarrollo, y son estas fases las que habitualmente se consideran como ingeniera del proyecto, de contenido eminentemente tcnico, mientras que la direccin del proyecto asume unas funciones fundamentalmente de gestin, que lgicamente incluye tambin la direccin de todos los aspectos tcnicos.

Cualquiera que sea la alternativa elegida para realizar el proyecto, y especialmente en el caso de utilizar una empresa de ingeniera, una vez concluida la negociacin de la oferta y establecido el contrato correspondiente, hay que acometer de lleno las fases de ingeniera bsica y de desarrollo.

Todas las actuaciones anteriores han sido importantes y necesarias para llegar a esta situacin, pero es ahora cuando empieza a tomar cuerpo esa realidad fsica que es el proyecto.

La propiedad, de acuerdo con sus necesidades e intereses, utiliza sus propios servicios de ingeniera o busca una colaboracin exterior, habitualmente la de una empresa de ingeniera. Los servicios encargados podrn ser muy variados en su calificacin y alcance. En el caso de proyectos complejos y multidisciplinares, los servicios sern lgicamente muy completos, a fin de que la propiedad no tenga necesidad de dedicar mucho personal propio para su direccin y control.



2.4.4. SELECCIN Y ORGANIZACION DEL EQUIPO DE PROYECTO.

Con las anteriores hiptesis es el momento de establecer cul va a ser el equipo humano que va a ejecutar el proyecto, y esto tanto desde el punto de vista de la propiedad como de la empresa de ingeniera.

a) El equipo de la propiedad

ste depender, en primer lugar, del tipo de organizacin que tenga la empresa propietaria, as como de tamao del proyecto y de su importancia para la propia empresa.

En este momento ya existen unos estudios previos, un alcance definido y una oferta de ingeniera, aceptada y transformada en contrato, que define el reparto de trabajos y responsabilidades entre la propiedad y la empresa de ingeniera.

Todas las fases anteriores han exigido un cierto personal, una determinada dedicacin, que facilitan que en la mayora de las ocasiones al llegar a este punto la propiedad tenga un incipiente equipo de proyecto ya formado. La mayor parte de las veces, este equipo est formado por:

- Director de proyecto.

- Ingeniero/s de proyecto.

A la hora de iniciar la ingeniera de desarrollo, es frecuente que este equipo se incremente con:

- Coordinador de compras.

- Coordinador administrativo.

Tambin en este momento suelen nombrarse uno o varios ingenieros residentes, que como su calificativo indica, suelen estar fsicamente en las oficinas de la empresa de ingeniera, y posteriormente en campo, ejerciendo funciones de enlace, supervisin y control, ms o menos exigentes, segn el tipo de contrato establecido.

Aunque el responsable directo de la propiedad sea su director de proyecto, el ingeniero residente es el interlocutor diario y ms visible con la empresa de ingeniera, aunque sus funciones pueden ser exclusivamente de informacin y comunicacin, sin ningn grado de ejecutividad.

Segn el tamao del proyecto esta funcin puede ser asumida tambin por el ingeniero de proyecto, aunque lo habitual es que ste atienda preferentemente todo lo relacionado con los aspectos tcnicos.

b) El equipo de la empresa de ingeniera

Con independencia de que la empresa de ingeniera haya intervenido o no en los estudios previos, su participacin ha sido muy activa durante la elaboracin, presentacin y negociacin de su oferta y la posterior negociacin del contrato.

Tambin, y cualquiera que sea la organizacin de la empresa de ingeniera, han existido unas personas que han generado su oferta y que hasta ese momento son las que mayor conocimiento tienen del proyecto. La primera y ms grave decisin es el nombramiento del director de proyecto.

Si ha existido un director de oferta que est disponible y puede convertirse en director de proyecto, esta solucin es la ms rpida y aconsejable.



Del equipo inicial que particip en la oferta, el personal comercial de ventas, el de asesora jurdica y el de estimaciones no tendrn participacin directa en el proyecto, aunque siempre podr colaborar en relacin con los criterios que presidieron la ejecucin de la oferta y su posterior transformacin en contrato.

Sin embargo y dentro de lo posible, tanto el personal de procesos y de compras como el de los departamentos tcnicos que ya conocen el tema, s ser conveniente que participen en el proyecto.

Ser necesario tener en cuenta la propia organizacin de la empresa de ingeniera, pero en cualquier caso el equipo de proyecto responder a una estructura determinada, acorde con el propio proyecto, y de acuerdo con las necesidades de la propiedad establecidas en el contrato.

Si la empresa de ingeniera est organizada en proyectos, los problemas sern mnimos. Bastar seleccionar, dentro del personal disponible, el ms adecuado a este caso concreto.

Si funcionara en matriz, habr que hacer lo mismo para el equipo de direccin, a la vez que los jefes de unidades funcionales toman contacto con el proyecto y asignan su propio personal. En este caso, el personal asignado es orientativo, ya que segn las necesidades de cada unidad su jefe puede introducir los cambios que considere convenientes.

En el caso de organizaciones totalmente funcionales el problema es mayor, pero sern tambin los responsables de todas y cada una de las unidades los que tomarn contacto con el proyecto y harn las oportunas asignaciones dentro de cada unidad.

En cualquier caso, se establecer un organigrama del proyecto, de carcter funcional, en el que segn los tipos de organizacin cada funcin la desarrollarn personas concretas o unidades funcionales.

2.4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO.

Lgicamente el trabajo del proyecto, tanto en las oficinas de la propiedad como en las de la empresa de ingeniera, se distribuir de acuerdo con las funciones que han de realizarse y que a su vez se asignan a distintas personas o unidades funcionales.

El director de proyecto, mximo responsable en cualquier caso, es el principal encargado de esta distribucin, que no es tan automtica como pudiera parecer. La ejecucin de un proyecto es, en cada caso, una nueva experiencia, un autntico "traje a medida". Por mucho que se sistematice, que se establezcan procedimientos y normas, las necesidades del proyecto y del cliente exigen un trato totalmente especfico y diferente de uno a otro caso.

El tamao del proyecto fijar el nmero de ingenieros de proyecto, y la asignacin de reas, unidades o paquetes de trabajo a cada uno de ellos. El origen del proceso y su forma de contratacin tambin inciden directamente en este punto.

Si el proceso es propiedad del cliente, a travs de su ingeniero de proyecto se recibir, por parte del departamento de procesos de la ingeniera, la informacin necesaria; y si la informacin es completa la labor del departamento de procesos ser mnima, pasando rpidamente y a travs de los ingenieros de proyecto, a los distintos departamentos tcnicos para elaborar la ingeniera bsica.



Si el proceso es de la ingeniera, tampoco hay especiales problemas, ya que el departamento de procesos har llegar la informacin necesaria a todos los departamentos afectados.

La cuestin es ms complicada cuando el proceso pertenece a un tercero y es adquirido bien por la propiedad, bien directamente por la empresa de ingeniera para ser transferido posteriormente a aquella. Aqu entra un nuevo elemento que es el suministrador de proceso, y que constituye una variable ms que hay que incluir en la organizacin del proyecto.

El proceso suele suministrarse en forma de "paquete" con informacin completa. Sin embargo es muy frecuente que un ingeniero del suministrador permanezca algn tiempo con la empresa de ingeniera para ayudar a interpretar la informacin y actuar de puente con su empresa, en caso de dudas y/o modificaciones.

Durante este perodo el departamento de procesos de la empresa de ingeniera permanece en constante actividad, facilitando informacin al resto de los departamentos tcnicos.

El ingeniero residente del suministrador del proceso vuelve a aparecer durante la fase de puesta en servicio, a fin de asesorar en todo lo referente al buen funcionamiento y operacin del proceso.

En cualquier caso, toda la ingeniera bsica, desde los datos de partida hasta su aprobacin final por el cliente, es desarrollada por los distintos departamentos tcnicos, bajo la coordinacin y supervisin de los ingenieros de proyecto.

En esta primera fase de ingeniera bsica intervienen tambin las unidades de compras, estimaciones, programacin y control de costes. El director de proyecto debe asignar tareas y objetivos concretos a todas estas unidades, tanto para la fase de ingeniera bsica como para la de ingeniera de desarrollo y todas las etapas que sta incluye. La fijacin del sistema de programacin y su control, tanto como el de los costes, es tambin tarea prioritaria del director de proyecto.

En este momento, y aunque ya exista un contrato para los servicios de supervisin de construccin y montaje, no suele abordarse este tema con profundidad. Finalizada la ingeniera bsica y realizada la ingeniera de detalle de la infraestructura, es habitualmente el momento de pensar seriamente en la organizacin de la construccin.

2.4.6. EL MANUAL DE COORDINACION.

De todo lo anteriormente expuesto se llega a la conclusin de que de proyecto, por parte de la empresa de ingeniera, va a mantener a lo largo del mismo una serie de relaciones frecuentes, exteriores a la propia empresa de ingeniera, con la propiedad, el suministrador del proceso (si existe), los organismos oficiales (nacionales, regionales o locales) y los distintos suministradores y contratistas.

Por otro lado, hay una serie de relaciones internas, que aunque ordinariamente estn reguladas en las empresas de ingeniera, que habr que adaptar, con las modificaciones pertinentes, a las peculiaridades del proyecto y/o del cliente. Estas relaciones, externas e internas, no afectan nicamente al director de proyecto, sino a todo el personal que interviene en el mismo. De esta doble relacin, interna, nace la necesidad de un manual de coordinacin del proyecto.

La finalidad del manual de coordinacin ser regular de la forma ms clara y precisa posible las relaciones, externas e internas, del equipo de proyecto,



estableciendo la organizacin del proyecto, los mtodos de trabajo, los circuitos de comunicacin e informacin y los procedimientos de control.

En su vertiente externa, el manual de coordinacin regula, de acuerdo con la propiedad y eventualmente con el suministrador del proceso, aquellos mecanismos de tipo prctico que no aparecen recogidos en el contrato ms que de forma general.

Lgicamente cualquier aspecto que incluya el manual de coordinacin debe estar recogido y acordado en el contrato, ya que lo nico que hace el manual es desarrollar esos acuerdos con criterios funcionales y de fcil aplicacin.

Desde el punto de vista interno, el manual de coordinacin permite conocer todos los participantes en el proyecto, cul es su papel especfico en su relacin, y cules son las lneas maestras de ste. De alguna manera, el manual de coordinacin refleja lo que se espera de cada miembro de la empresa de ingeniera que participa en el trabajo.

La redaccin del manual de coordinacin al comienzo del proyecto obliga a estudiar a fondo su organizacin, a planificarla adecuadamente y a establecer mecanismos de control. Toda esta labor es sumamente fructfera, pues permite avanzar despus mucho ms rpidamente, sin discusiones estriles sobre responsabilidades, comunicaciones, aprobaciones, etc.

El ttulo de manual de coordinacin no es gratuito, ya que lo que persigue fundamentalmente es adoptar una frmula de coordinacin que sea aceptada y compartida por todos los participantes a fin de simplificar todas las fases posteriores de la ejecucin.

La redaccin del manual de coordinacin es tarea fundamental del proyecto y sus colaboradores ms prximos, el o los ingenieros de proyecto, con las aportaciones que sean necesarias.

El manual de coordinacin debe ser aprobado por la propiedad y el suministrador de proceso, en la parte que les atae, y por los responsables de las unidades funcionales de la empresa de ingeniera que van a participar. El objeto de esta aprobacin es, claramente, evitar posteriores discusiones. Quizs sea necesario discutir las frmulas mejores de realizar ese trabajo, pero es preferible hacerlo al principio y de una vez por todas, a fin de eliminar problemas posteriores.

A veces se redactan dos manuales de coordinacin, uno externo y otro interno, ste para uso exclusivo de los miembros de la empresa de ingeniera. El ndice del manual de coordinacin, adems de presentar claramente su estructura, permite tener una idea ms clara de su alcance y significado real.

2.4.7. UTILIZACION DE NORMAS Y REGLAMENTOS.

El trabajo del equipo de proyecto ha de realizarse, en primer lugar, basndose en los conocimientos y experiencia de los miembros que lo integran.

As como los conocimientos son fruto de su formacin bsica y de la adquirida durante la vida profesional, la experiencia es fruto directo de esta ltima y tiene, entre otros, dos componentes fundamentales para el proyectista, ambos basados en el uso de la informacin:

- Conocimiento y manejo de normas y reglamentos.



- Conocimiento del mercado de suministradores y contratistas.

El conocimiento y fluidez en el manejo de toda esta informacin permite conseguir proyectos mucho ms realistas y econmicos que las meras divagaciones tcnicas.

Como ya se ha sealado, este conocimiento es fruto de la experiencia, pero se van a tratar de marcar unas lneas maestras que faciliten su ms rpida adquisicin.

Cindose en primer lugar a normas y reglamentos, hay que hacer una primera distincin entre lo que son las normas internas del proyecto, tanto procedentes de la propiedad como de la propia empresa de ingeniera, de aquellas otras sancionadas por la prctica nacional e internacional, e incluso exigidas por la legislacin vigente.

Las normas internas, que son de uso habitual en la mayora de las empresas de ingeniera y de muchos de sus clientes habituales, permiten acelerar trabajos y establecer procedimientos repetitivos, que si bien restan originalidad al proyecto, proporcionan rapidez y seguridad en los clculos y diseos.

Cuanto ms especializada sea la empresa de ingeniera, ms fcil ser normalizar sus productos, abaratando sus costes y ofreciendo una calidad constante.

En cuanto al otro tipo de normas, es necesario hacer una serie de precisiones. Con frecuencia se habla de normas, standards, cdigos, especificaciones, etc., confundiendo conceptos bsicamente distintos, aunque su uso habitual les d cierto carcter de sinnimos. Norma es la traduccin literal del anglicismo standard. Cdigo es una coleccin de normas, mientras que determinados documentos denominados normas, como las ASTM americanas, no son en realidad normas sino especificaciones tcnicas de materiales.

Por otro lado, en Espaa es frecuente y obligado el uso de reglamentos, que pueden considerarse como cdigos, dedicados a determinados temas, y que recopilan una serie de normas que, habitualmente, son exigibles por la legislacin vigente.

Para acabar de complicar la cuestin hay que aadir que todas estas expresiones se pueden referir a los materiales; a su manipulacin para construir mquinas, equipos y obras; a las pruebas de las construcciones resultantes y a su buen uso y mantenimiento.

Todo lo anterior hace difcil cualquier intento de clasificacin profunda y por ello, desde el punto de vista prctico, pueden hacerse dos grandes grupos:

a) El de aquellas normas, cdigos y reglamentos que son exigibles por la legislacin vigente y cuyo uso es, en consecuencia, obligatorio.

b) El de aquellas normas y cdigos sancionados por la prctica, nacional e internacional, cuyo uso es exigido por muchos clientes o cuya utilizacin es unnimemente aceptada.

Atendiendo a esta clasificacin tan poco ortodoxa, se deben incluir en el primer grupo un sinfn de disposiciones oficiales que bajo el nombre de reglamentos, ordenanzas, normas tcnicas reglamentarias, instrucciones, normas tecnolgicas, pliegos de condiciones, normas bsicas, etc., han sido publicadas por numerosos organismos oficiales y especialmente por el Ministerio de Industria y Energa, por



el Ministerio de Obras Pblicas (ahora denominado Fomento), o por el de Agricultura, Agua y Medio Ambiente, principalmente.

Aqu cabe recordar que Comunidades Autnomas y Ayuntamientos, as como organismos especficos (puertos, confederaciones hidrogrficas, etc.), tienen tambin sus propias normas y ordenanzas.

El segundo gran grupo es ms susceptible de estudio y divisin. En primer lugar debemos mencionar, a pesar de su escaso uso, las normas UNE, oficiales en Espaa y establecidas por AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin). Son una adaptacin de las normas DIN y su uso es muy limitado.

En determinados sectores industriales, como es el de las instalaciones de proceso, las normas utilizadas no slo en Espaa sino internacionalmente son las americanas. Entre ellas estn:

* ASTM (American Society for Testing and Materials), que se refieren fundamentalmente a calidad de materiales y que son ms una especificacin que una norma.

* ASME (American Society of Mechanical Engineers). Se refieren a la construccin de equipos mecnicos y fijan las caractersticas de su fabricacin como las condiciones de pruebas y recepcin.

* API (American Petroleum Institute). Hacen referencia a la industria del petrleo. Muy utilizadas en el clculo de tuberas de gran dimetro y de tanques de almacenamiento.

* ASA (American Standards Association). Normas de calidad de construcciones mecnicas simples como tuberas y sus accesorios.

* NFPA (National Fire Protection Association). Normas referentes a la proteccin contra el fuego de materiales y construcciones.

* NEMA (National Electric Manufacturers Association). Cdigo que normaliza equipos y materiales elctricos y electrnicos.

* ANSI (American National Standards Institute).

* MSS (Manufacturers Standardization Society of the Valve and Fittings Industry).

Frente a estas normas americanas existe una amplia coleccin de normas europeas cuya principal caracterstica es que son ms el resultado de estudios cientficos profundos que de experiencias y ensayos repetidos, que es lo que caracteriza a las americanas.

Este componente prctico y experimental hace que las normas americanas sean, en general, ms exigentes que las europeas.

Entre las normas europeas ms utilizadas cabe distinguir:

* BS (British Standards Institute). Amplias y menos exigentes que las americanas.

* AFNOR (Francia). Con poco contenido propio y mucha adaptacin de terceros.



* DIN Y MERKBLATT (Alemania). Muy extensas, pero poco aplicables en algunos sectores como las industrias de proceso. Anticuadas en muchos campos, aunque con un gran contenido cientfico.

* UNI (Italia).

* SIS (Suecia).

Finalmente hay que destacar los intentos, cada vez mayores, de potenciar autnticas normas internacionalmente aceptadas y reconocidas como es el caso de las normas ISO (Internacional Standards Organization) que tratan de aunar las normas europeas, especialmente las DIN, con las americanas. Actualmente y dentro de los pases integrados en la Unin Europea, existe una poltica muy clara y decidida de potenciar estas normas ISO.

2.4.8. INFORMACION DE SUMINISTRADORES Y CONTRATISTAS.

El segundo aspecto importante de la experiencia requerida para proyectar adecuadamente es el uso adecuado de la informacin procedente de suministradores, fabricantes y contratistas.

Cualquier proyecto realista, que tenga exigencias normales de precio y plazo debe utilizar los equipos y materiales disponibles en el mercado. El conocimiento de estos equipos y materiales por parte del proyectista es imprescindible para una seleccin adecuada.

El contacto con los posibles suministradores y el manejo y uso de sus catlogos, cada vez ms completos y tecnificados, ayuda a seleccionar en cada momento la solucin ms adecuada.

El contacto personal con fabricantes y vendedores es imprescindible par el proyectista. En muchos casos la solucin ideal no se encuentra en catlogos, y un intercambio personal y directo de puntos de vista puede aportar posibilidades de modificacin y/o adaptacin de los equipos normales a necesidades especficas.

El correcto suministro de planos de detalle durante la ingeniera de desarrollo y de los libros de operacin y mantenimiento es tambin del mayor inters y uno de los puntos de mayor dificultad en el trato diario con suministradores y fabricantes.

El conocimiento de contratistas, montadores e instaladores capaces de construir y montar en plazo y coste las instalaciones proyectadas, es tambin bsico. Su experiencia anterior en temas similares, la posibilidad de discutir cisternas y mtodos de construccin y montaje, es muy importante y permite eliminar riesgos innecesarios, siempre y cuando se mantenga el necesario dilogo.

2.5. EL DIRECTOR DEL PROYECTO.

2.5.1. LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO.

La funcin de direccin de proyectos, tal y como se ha descrito en el captulo anterior, tiene su razn de ser tanto por la complejidad de las organizaciones actuales



como por la propia complejidad y tamao de muchos de los proyectos que frecuentemente se acometen.

Esta funcin suele encomendarse a una persona, a un individuo, que segn las caractersticas de la organizacin a que pertenezca, ha recibido denominaciones distintas como son lder del proyecto, presidente del comit del proyecto, coordinador del proyecto, administrador del proyecto y ms habitualmente director de proyecto, que es la que se ha impuesto definitivamente.

El director de proyecto puede definirse como "la persona que ha de integrar los esfuerzos internos, y de fuera de la organizacin, para dirigirlos hacia la realizacin, con xito, del proyecto".

Su responsabilidad fundamental es muy clara, con independencia del sector a que pertenezca el proyecto y a la propia naturaleza de la empresa que lo desarrolle: crear un producto final, completando con xito el proyecto.

El director de proyecto debe operar a travs de las distintas unidades de la organizacin, dedicando toda su atencin a los objetivos del proyecto. El flujo vertical de autoridad y responsabilidad, caracterstico de la organizacin en unidades fun-cionales, no concede su real importancia a la interrelacin e integracin de actividades necesarias para el conjunto.

La estructura de la direccin de proyecto se superpone a la organizacin funcional, y el director de proyecto cruza en horizontal y diagonal las lneas funcionales, ejerciendo una especie de jerarqua horizontal a fin de conseguir sus objetivos. El director de proyecto establece un entramado, una malla de relaciones, para todos los elementos involucrados en el proyecto, que supera y desborda los conceptos tradicionales de lnea y staff. Se convierte as en un centro coordinador para todo lo referente a su proyecto y durante toda la vida de ste. Sin embargo, una de las caractersticas fundamentales de esta superestructura es su naturaleza finita, frente a la tendencia a la continuidad de las organizaciones funcionales.

El reconocimiento de la necesidad de una direccin de proyectos y de la figura del director de proyecto, viene seguido inmediatamente de la transformacin de las organizaciones funcionales en matriciales, y en algunos campos especficos, en organizaciones exclusivamente orientadas hacia el proyecto (electrnica, informtica, industrias de defensa, etc.).

Aunque el director de proyecto, por antonomasia, sea el de la organizacin que genera, que crea el proyecto y que habitualmente ser su futuro usuario, las organizaciones exteriores que eventualmente participen en el proyecto contarn, en muchos casos, con sus propios directores de proyecto, responsables del rea especfica que abarque su contrato y siempre dentro del marco superior del proyecto.

El director de proyecto, con independencia de su situacin en el organigrama y desde el momento que es designado como tal, se convierte en el eje, en el centro del proyecto, y pasa al primer plano de todas las relaciones, tanto interiores como exteriores, de la organizacin en relacin con ese proyecto.

2.5.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES.

La consecucin del objetivo bsico del director de proyecto, "crear un producto final", o como se ha dicho en la definicin de proyecto industrial, "una realidad industrial en funcionamiento", definicin equivalente aunque ms dinmica, exige asignarle unas funciones y actividades adecuadas a tal fin.



El director de proyecto, en cuanto director, tendr las funciones propias de toda direccin y en cuanto a que la organizacin que dirige es un proyecto, desarrollar sus funciones a travs de las actividades necesarias para ejecutar con xito el proyecto asignado.

Funciones primordiales en las tareas del director de proyecto sern las de: planificacin, organizacin, coordinacin, control y motivacin. Todas ellas dentro de -un entorno eminentemente tcnico.

La planificacin afecta tanto a los objetivos y estrategias del proyecto como a los recursos necesarios para su desarrollo, y aparece claramente enmarcada en el rea de las decisiones.

Organizacin, coordinacin y control son funciones propias del desarrollo del proyecto, y de la puesta en ejecucin de las decisiones tomadas en virtud de la planificacin anterior. Pertenecen al rea ejecutiva.

Finalmente, la motivacin es ms que una funcin, es casi un estado de nimo encaminado a crear equipo, conciencia de grupo, voluntad de xito, entre todas las personas que intervienen en el proyecto.

La realizacin de estas funciones exige el desarrollo de distintas actividades, unas internas, en el seno de la propia organizacin, y otras en el exterior.

a) Actividades internas

- Definicin, clara y precisa, del alcance de los trabajos que se van a realizar.

- Divisin del trabajo y clara asignacin a las distintas unidades de la organizacin y a las organizaciones exteriores, prestando la debida atencin a los compromisos contractuales.

- Fijacin clara de los objetivos a cada grupo de trabajo, que deben conocer lo ms exactamente posible qu se espera de ellos.

- Programacin general de trabajos y recursos, como base de una programacin detallada (equilibrio tiempo-costes-recursos) y apoyo del sistema de control.

- Establecimiento de un sistema de informacin y comunicacin que permita controlar plazos, costes y calidad.

- Decisin y aplicacin de acciones correctoras, en tiempo til y dentro de la autoridad concedida, que permitan un control efectivo del proyecto.

b) Actividades externas

- Representar a su organizacin en las relaciones con otras organizaciones que colaboran en el proyecto (contratistas, suministradores, suministradores de tecnologa, empresas de ingeniera, etc.).

- Representar a su organizacin ante los organismos pblicos en todo lo referente al proyecto (autorizaciones, permisos, licencias, etc.).



2.5.3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD.

La principal obligacin y, en consecuencia, la primera responsabilidad del director de proyecto es, como ya se ha dicho, finalizarlo con xito.

Esta responsabilidad puede parecer un tanto vaga y sobre todo difcil de evaluar. A fin de materializarla se ha de recordar e insistir en los objetivos del proyecto. Para la alta direccin de cualquier organizacin, finalizar con xito el proyecto significa alcanzar los objetivos de coste, plazo de ejecucin y calidad, debidamente armonizados.

Desde el punto de vista prctico pueden existir otras responsabilidades del director de proyecto, de ndole legal y nacidas del ordenamiento jurdico vigente, por el hecho de ser ingeniero autor del proyecto o director facultativo de las obras, posibles repercusiones civiles, fiscales e incluso penales en determinados casos.

Aceptar estas responsabilidades lleva aparejado disponer de la autoridad necesaria para hacer frente a ellas.

Esta autoridad suele recibirla el director de proyecto por delegacin y si no supera unos mnimos, que sean compatibles con sus funciones y estn en consonancia con las responsabilidades anteriores, no puede hablarse de autntica direccin de proyectos.

La autoridad mnima de que debe disponer un director de proyecto alcanzar los siguientes aspectos:

1.- Dirigir, planificar y controlar el proyecto, dentro del presupuesto y los plazos de entrega fijados previamente por la alta direccin de la empresa a que pertenece.

2.- Definir las caractersticas bsicas del proyecto y controlar la asignacin de tareas a las personas responsables, ya sea bajo su control directo o el de las unidades u organizaciones que intervengan.

3.- Exigir la calidad de los trabajos asignados, dentro de los presupuestos y plazos aceptados por los responsables directos de su ejecucin.

4.- Dirigir, en los trabajos correspondientes al proyecto y con indepen

1.1.1.ut2 la dip. project management 01092014

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