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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
IMPACTO QUE GENERA LA ROTACION DEL TALENTO HUMANO EN EL
DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
PABLAC INMOBILIARIA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
AUTORA
FLOR PAULINA PAREDES BLACIO
DIRECTOR
EDUARDO BALDEÓN MSC.
QUITO, MARZO 2015
ii
Certificación del Estudiante de Autoría del Trabajo
Yo, Flor Paulina Paredes Blacio, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o
calificación profesional.
Además, de acuerdo a la ley de Propiedad Intelectual, todos los derechos del
Presente Trabajo de Grado, por su reglamento y normatividad institucional
vigente, pertenecen a la Universidad Tecnológica Equinoccial.
___________________________________
Ing. Flor Paulina Paredes Blacio
C.C. 1718655598
iii
Informe de Aprobación del Director del Trabajo de Grado
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado con el tema Impacto que genera la
Rotación del Talento Humano en el Desempeño Laboral de los Colaboradores de
la Empresa PABLAC INMOBILIARIA, presentado por la señorita maestrante
Ingeniera Flor Paulina Paredes Blacio, previo a la obtención del Grado de
Magister en Gestión del Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de
Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador
que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 10 días del mes de febrero del 2015.
Eduardo Baldeón M.Sc
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
C.C.1706555693
iv
DEDICATORIA
El presente Trabajo de Grado, en primer lugar lo dedico con todo mi
amor y cariño a ti mi Dios por darme la oportunidad de vivir y
regalarme una familia maravillosa quien me apoyó en todo
momento.
De la misma manera, el esfuerzo y la pasión que he puesto en este
Trabajo de Grado, va dedicado a mis padres, cuyo afecto y
compresión ha sido mi inspiración, a mis hermanos quienes han sido
mi apoyo incondicional y a mis queridos amigos pues sin su consejo
no habría sido posible la culminación de este trabajo.
Paulina
v
AGRADECIMIENTO
Todo mi agradecimiento:
A ti Dios creador del universo y dueño de mi vida.
A mis padres Gerardo y Florcita el apoyo incondicional que me dieron a
lo largo de mi carrera.
A mí querida hermana Rebe, por enseñarme que no hay límites en lo que
me proponga y lo puedo lograr, que solo depende de mí y como no
agradecer a mis hermanos Gerardo y David pues sé que puedo contar con
su ayuda incondicional.
A mí estimada Universidad Tecnológica Equinoccial y en específico a la
Dirección de Posgrados y la Maestría en Gestión del Talento Humano por
su apoyo y colaboración para la realización de esta investigación.
A mis Profesores que con sus conocimientos y sabiduría brindadas a mi
persona he logrado culminar con éxito mi carrera.
Un agradecimiento especial para mi Profesor y Director de Trabajo de
Grado, Magister Eduardo Baldeón, tanto por su ejemplo de constancia y
profesionalismo durante el desarrollo de este trabajo de grado, como
también gracias por su asesoría y dirección en el trabajo de investigación
y sobre todo por su paciencia y comprensión.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o
participaron en la realización de esta investigación, hago extensivo mi
más sincero agradecimiento.
Con Cariño
Paulina
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
IMPACTO QUE GENERA LA ROTACION DEL TALENTO HUMANO
EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA PABLAC
INMOBILIARIA
Autor: Flor Paulina Paredes Blacio
Director: MSc. Eduardo Baldeón Padilla
Fecha: febrero 2015
RESUMEN EJECUTIVO
Hoy en día, existe un cambio continuo en las organizaciones, esto se debe a que vivimos en un
mundo globalizado lleno de avances científicos, tecnológicos, nuevas tendencias, eliminación de
fronteras, y un mercado mucho más exigente por lo que las empresas tienen que estar a la par
con dichos cambios para continuar en el mundo de los negocios y estar en el mismo nivel
competitivo en el ámbito empresarial. PABLAC INMOBILIARIA es una empresa la cual su eje
económico es las ventas y comercialización de bienes raíces, la misma que esta medianamente
posesionada en mundo inmobiliario de la ciudad de Quito, como una pequeña empresa y por no
contar con un área de talento humano, ha surgido una problemática continua como es la rotación
de personal la misma que se encuentra afectando en el desempeño laboral de los colaboradores
de la empresa PABLAC INMOBILIARIA. El objetivo general de investigación fue determinar si la
rotación del talento humano incidía en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
PABLAC INMOBILIARIA. Por lo tanto se identificó las causas por las que se está generando la
rotación así como también la relación existente con el desempeño de los colaboradores, y las
consecuencias que esto ocasiona. Se trabajó con encuestas, y se usó el Programa SPSS y Excel
para analizar cada variable y determinar que la rotación de personal si incide en el desempeño
laboral de los colaboradores, hay diferencia estadísticamente significativa aceptando la hipótesis
alternativa y rechazando la hipótesis nula.
DESCRIPTORES: Rotación de Personal, Desempeño Laboral
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
IMPACT GENERATING THE ROTATION OF HUMAN TALENT IN THE WORK
PERFORMANCE employees PABLAC ESTATE COMPANY
Author: Flor Paulina Paredes Blacio
Director: M.Sc. Eduardo Padilla Baldeón-
Date: FEBRUARY 6, 2015
ABSTRACT
Today, there is a continuous change in organizations, it is because we live in a globalized
world of science, technology, new trends, elimination of physical borders and the
existence of more demanding market developments so the companies need to be
updated to continue successfully in the business world and compete in business. The
company Pablac Real Estate is a company engaged in real estate marketing. Pablac is
moderately possessed in the real world of Quito. As a small business and also for not
having an area of Human Resource Management has been provided for the emergence of
various problems including staff turnover. The overall research objective was to determine
whether the rotation of human talent impacted on the job performance of employees of the
company Pablac Real Estate. Therefore the reasons why being generated rotation as well
as the relationship with the performance of employees, and the consequences this brings
identified. We worked with surveys, and SPSS Program and excel to analyze each
variable and determine that staff turnover if affects job performance of employees was
used, as there is statistically significant difference what led us to accept the alternative
hypothesis and reject the null hypothesis.
Keywords: Staff turnover, Performance
viii
Índice de contenidos
Certificación del Estudiante de Autoría del Trabajo ....................................................................ii
Informe de Aprobación del Director del Trabajo de Grado ....................................................... iii
DEDICATORIA ................................................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ v
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ vi
ABSTRACT ..................................................................................................................................... vii
Índice de contenidos ..................................................................................................................... viii
índice de tablas ................................................................................................................................ xi
índice de ilustraciones .................................................................................................................. xiv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I. .................................................................................................................................... 2
1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 2
1.1. Los Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 2
1.2. Planteamiento del Problema .............................................................................................. 3
1.3. Formulación del Problema ................................................................................................ 8
1.4. Sistematización del Problema ........................................................................................... 9
1.5. Objetivos de la Investigación ......................................................................................... 9
1.5.1. Objetivo General ...................................................................................................... 9
1.5.1. Objetivos Específicos .............................................................................................. 9
1.6. Hipótesis de Investigación ........................................................................................... 10
1.6.1. Hipótesis General .................................................................................................. 10
1.7. Justificación .................................................................................................................... 10
1.8. Alcance de la Investigación ......................................................................................... 11
2. MARCO TEORICO ................................................................................................................ 12
2.1. Rotación de Personal ........................................................................................................ 12
2.1.1. Rotación Interna ......................................................................................................... 13
2.1.2. Rotación Externa ........................................................................................................ 14
2.1.3. El índice de rotación de personal. Calculo ........................................................ 14
2.1.4. Factores que originan la rotación del personal ................................................. 17
2.1.5. Principales causas de la rotación laboral .......................................................... 19
2.1.6. Las admisiones y desvinculaciones.................................................................... 25
ix
2.1.7. La Motivación Humana ......................................................................................... 26
2.1.8. El compromiso laboral .......................................................................................... 28
2.2. Talento Humano ............................................................................................................ 28
2.2.1. Colaboradores ........................................................................................................ 30
2.2.2. Impacto .................................................................................................................... 30
2.3. Desempeño Laboral ...................................................................................................... 30
2.4. Evaluación del desempeño .......................................................................................... 31
2.4.1. Aspectos positivos de la fluctuación de personal ............................................. 31
2.4.2. Efectos negativos de la fluctuación de personal .............................................. 32
2.4.3. Métodos de Evaluación del Desempeño Laboral ............................................. 34
2.4.4. Factores que generalmente se evalúan ............................................................. 40
2.5. La Empresa Lugar de Investigación: PABLAC INMOBILIARIA ............................. 40
2.5.1. Visión de PABLAC INMOBILIARIA ..................................................................... 41
2.5.2. Misión de PABLAC INMOBILIARIA .................................................................... 41
2.5.3. Descripción del Funcionamiento de las Áreas de PABLAC INMOBILIARIA 41
2.5.3.1. Subsistemas de recursos humanos ............................................................ 41
2.5.3.2. Sistema de incentivos y reconocimientos. ................................................. 42
2.5.4. Factores Críticos de Éxito de PABLAC INMOBILIARIA .................................. 42
2.5.4.1. Construcción y Comercialización de Inmuebles ....................................... 42
2.5.4.2. Compra y Venta de Bienes y Raíces .......................................................... 43
2.5.4.3. Sistema de Gestión de Calidad en PABLAC INMOBILIARIA ................. 43
2.5.4.4. Equipos de Trabajo dependiendo del Servicio. ........................................ 44
2.5.4.5. Niveles de Supervisión en PABLAC INMOBILIARIA. .............................. 44
2.5.4.6. Frecuencia reuniones de trabajo. ................................................................ 45
2.5.4.7. Actividades de integración ........................................................................... 45
2.5.4.8. Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo PABLAC INMOBILIARIA 45
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 46
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 46
3.1. Diseño de la Investigación ............................................................................................... 46
3.2. Tipo de Investigación ........................................................................................................ 46
3.3. Métodos de Investigación................................................................................................. 46
3.4. Técnicas de Investigación ................................................................................................ 47
3.5. Población y Muestra .......................................................................................................... 48
x
3.5.1. Población ........................................................................................................................ 48
3.5.2. Muestra ........................................................................................................................... 49
3.6. Sistema de Variables ........................................................................................................ 49
3.6.1. Conceptualización de las Variables ............................................................................ 49
3.6.2. Operacionalización de Variables ................................................................................. 50
3.6.3. Instrumentos y Herramientas ....................................................................................... 53
3.6.4. Validez ..................................................................................................................... 57
3.6.5. Confiabilidad ........................................................................................................... 57
3.6.6. Análisis De Fiabilidad ............................................................................................ 58
CAPITULO IV ................................................................................................................................. 63
4. ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS .................................................................. 63
4.1. Análisis Datos Encuesta Desempeño Laboral .......................................................... 63
4.2. Análisis Datos Encuesta de Rotación de personal .................................................. 74
4.3. Comprobación de Hipótesis ......................................................................................... 85
4.3.1. Correlación de Pearson ........................................................................................ 85
4.3.2. Análisis de las correlaciones más elevadas y de las más bajas tanto
positivas como negativas ..................................................................................................... 89
4.3.3. Errores tipo I y tipo II ............................................................................................. 91
4.3.4. Test de Friedman ................................................................................................... 92
4.3.5. Formulación de Hipótesis ..................................................................................... 92
4.3.6. Definición del nivel de significación .................................................................... 92
4.3.7. Elección de la prueba estadística ....................................................................... 92
4.3.8. Cálculo CHI CUADRADO - Estadísticos de Contraste................................... 92
4.3.9. Regla de decisión .................................................................................................. 94
4.3.10. Decisión: ............................................................................................................. 95
CAPITULO V .................................................................................................................................. 96
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 96
5.2. Recomendaciones ........................................................................................................... 98
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................................... 101
xi
índice de tablas
Tabla 1 RESUMEN DE LA PLANTILLA ....................................................................................... 6
Tabla 2 RESUMEN DE ROTACION DE PERSONAL .............................................................. 7
Tabla 3 COSTOS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA: ......................... 8
Tabla 4 CRITERIOS O FACTORES PARA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............. 39
Tabla 5 NIVELES O CRITERIOS CALIFICACIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO. ...................................................................................................................... 39
Tabla 6 MATRIZ DE TECNICAS E INSTRUMENTOS ........................................................... 48
Tabla 7 DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA. ............................................ 49
Tabla 8 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................................... 51
Tabla 9 FACTORES .................................................................................................................... 53
Tabla 10 RESULTADOS DE OPINIÓN DE EXPERTOS SEGÚN CRITERIOS DE
MORIYAMA .................................................................................................................................... 57
Tabla 11 ALFA DE CONBRACH VARIABLE INDEPENDIENTE ROTACIÓN DE
PERSONAL .................................................................................................................................... 58
Tabla 12 ALFA DE CONBRACH RESULTADOS VARIABLE INDEPENDIENTE
ROTACIÓN DE PERSONAL ....................................................................................................... 59
Tabla 13 ALFA DE CONBRACH RESULTADOS VARIABLE DEPENDIENTE
DESEMPEÑO LABORAL ............................................................................................................. 59
Tabla 14 ESTADÍSTICOS DE FIABILIDAD ROTACIÓN DE PERSONAL Y DESEMPEÑO
LABORAL ....................................................................................................................................... 59
Tabla 15 CRITERIOS DEL ALFA DE CRONBACH ................................................................ 60
Tabla 16 MATRIZ DE CORRELACIONES. DESEMPEÑO LABORAL ............................... 61
Tabla 17 MATRIZ DE CORRELACIONES. ROTACIÓN DE PERSONAL ......................... 62
Tabla 18 Escala de Pearson....................................................................................................... 86
Tabla 19 Tabla No. ENCUESTAS ROTACION DE PERSONAL Y DESEMPEÑO
LABORAL --- Matriz de correlaciones inter-elementos Tabla ........................................... 87
20 ENCUESTAS ROTACION DE PERSONAL Y DESEMPEÑO LABORAL ---MATRIZ
DE CORRELACIONES. ............................................................................................................... 88
Tabla 21 CALCULO DE CHI CUADRADO ............................................................................... 93
Tabla 22 ANOVA con prueba de Friedman ............................................................................. 94
Tabla 23 Regla de decisión ........................................................................................................ 94
xii
Índice de tablas y gráficos
Tabla y Gráfico 1. Capacidad para generar ideas de mejora. .............................................. 63
Tabla y Gráfico 2 Capacidad para dar soluciones. ................................................................. 64
Tabla y Gráfico 3 Capacidad de acción independiente en el trabajo ................................... 64
Tabla y Gráfico 4 Capacidad para innovar técnicas o procedimientos ................................ 65
Tabla y Gráfico 5 Cumple con las tareas asignadas. ............................................................. 66
Tabla y Gráfico 6 Su trabajo es de calidad. ............................................................................. 66
Tabla y Gráfico 7 Sus tiempos son óptimos. .......................................................................... 67
Tabla y Gráfico 8 Su trabajo genera buenos resultados. ....................................................... 68
Tabla y Gráfico 9 Se integra al equipo de trabajo. .................................................................. 68
Tabla y Gráfico 10 Mantiene buenas relaciones con el grupo. ............................................. 69
Tabla y Gráfico 11 Participativo en las reuniones con los mandos medios ........................ 70
Tabla y Gráfico 12 Participativo en eventos sociales ............................................................ 70
Tabla y Gráfico 13 Responsable con las tareas asignadas. ................................................. 71
Tabla y Gráfico 14 Puntual en la entrega de tareas. .............................................................. 72
Tabla y Gráfico 15 Acata las normas y disposiciones de higiene, salud y seguridad ...... 72
Tabla y Gráfico 16 Ausentismo .................................................................................................. 73
Tabla y Gráfico 17 ¿El colaborador cuenta con las herramientas y el equipo necesario
para desempeñar sus funciones? ............................................................................................... 74
Tabla y Gráfico 18 ¿La empresa ofrece capacitación para el desempeño de sus
funciones? ...................................................................................................................................... 75
Tabla y Gráfico 19 ¿La empresa reconoce los logros y compromiso del colaborador? .. 75
Tabla y Gráfico 20 ¿Los planes de carrera son necesarios para el desarrollo profesional
de los colaboradores, dentro de la empresa? ........................................................................... 76
Tabla y Gráfico 21 ¿Aporta usted, con las metas y objetivos organizacionales? .............. 77
Tabla y Gráfico 22 ¿Existe satisfacción con las funciones y responsabilidades que
desempeña? ................................................................................................................................... 77
Tabla y Gráfico 23 ¿Cuenta con apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo? 78
Tabla y Gráfico 24 ¿Se alinean la misión y visión de la empresa con sus objetivos
personales? .................................................................................................................................... 79
Tabla y Gráfico 25 ¿Según usted, el proceso de selección aplicado por la empresa
cumple con las expectativas? ...................................................................................................... 79
Tabla y Gráfico 26 ¿Al ingresar a la empresa, los nuevos colaboradores reciben
inducción de sus funciones? ........................................................................................................ 80
Tabla y Gráfico 27 ¿Conoce usted si Ingresan constantemente nuevos colaboradores a
la empresa? .................................................................................................................................... 81
Tabla y Gráfico 28 ¿Considera usted necesario la contratación de más personal? ......... 81
Tabla y Gráfico 29 ¿Considera usted que el salario es un factor por el que se desvincula
el personal? .................................................................................................................................... 82
xiii
Tabla y Gráfico 30 ¿Cree usted que la falta de incentivos es un motivo para la salida del
personal? ........................................................................................................................................ 83
Tabla y Gráfico 31 ¿Existe desvinculación de los colaboradores continuamente en la
empresa? ........................................................................................................................................ 83
Tabla y Gráfico 32 ¿Influye el estilo de liderazgo en la desvinculación de colaboradores
en la empresa? .............................................................................................................................. 84
xiv
índice de ilustraciones
Ilustración 1: PLANTILLA DE ESCALAS GRÁFICAS ............................................................. 36
Ilustración 2 PLANTILLA DE ELECCIÓN FORZADA ............................................................ 37
Ilustración 3 PLANTILLA DE INCIDENTES CRÍTICOS .......................................................... 38
Ilustración 4 FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ........................................... 54
Ilustración 5: ENCUESTA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. PROGRAMACIÓN DE
VARIABLES.................................................................................................................................... 55
Ilustración 6: ENCUESTA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. VISTA DE DATOS ........... 55
Ilustración 7 FORMATO DE ENCUESTA DE ROTACIÓN DE PERSONAL ..................... 56
1
INTRODUCCIÓN
Al contratar un nuevo colaborador, toda empresa aspira de él o ella,
independiente de las funciones, rango o nivel, que éste permanezca en sus
labores mientras dura su contrato y por lo general, si es buen elemento, mucho
más tiempo del previsto. Por otro lado, los costos de reclutamiento, selección,
inducción, capacitación, son considerables.
Adicionalmente, la mano de obra, en toda institución sea pública o privada, es
tanto un valor adicional como principio vital para su desarrollo. El reclutamiento,
la selección y luego la inducción, la capacitación por competencias laborales y el
desarrollo personal no solo producen capital humano sino que si la empresa
invierte adecuadamente logrará contar con un verdadero capital intelectual.
Lamentablemente, a pesar de las grandes inversiones logradas para involucrar a
un nuevo personal, sus propios intereses, sus propias motivaciones y anhelos
influenciados por el clima y la cultura laboral hacen que las personas se
desvinculen de sus puestos de trabajo, generando rotación de personal que traerá
como consecuencia baja productividad. La rotación de un colaborador voluntario o
no, puede ser perjudicial para la productividad de la empresa; los costos
operativos de un reemplazo; el desfase funcional que se origina; y sumado a ello
la incertidumbre e inestabilidad laboral en el resto del personal.
Como se ha mencionado, cuando en una empresa existe alta rotación de su staff
de colaboradores, seguramente existe también, aunque escondida, alta
desmotivación, descontento, insatisfacción laboral y estos a su vez vinculados
generalmente a una insuficiente gestión del Talento Humano.
En consecuencia a lo mencionado, ésta investigación pretende demostrar que el
fenómeno organizacional denominado rotación de personal, incide en el
desempeño laboral de los colaboradores de PABLAC INMOBILIARIA.
2
CAPÍTULO I.
1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.1. Los Antecedentes de la Investigación
Para el desarrollo de esta investigación se logró algunas aseveraciones de varios
autores sobre la problemática en cuestión, así como investigaciones realizadas
respecto a este tema:
(Navarro L. , 2008), en su tesis Satisfacción Laboral y Rotación del Personal en
Empresa de Transporte Público de Pasajeros menciona que “cuando surgen
problemas en la inestabilidad laboral en una organización que afectan el
desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotación del personal”.
(Lopez, 2004), en su tesis La Rotación de los Empleados dentro de la
Organización y sus Efectos en la Productividad, manifiesta que “si la rotación no
está planeada en concordancia con la estrategia institucional, cada persona que
decida salirse le causará a la empresa una pérdida de productividad que afectará
las medidas que se tomen para ser competitivos”.
(Chávez, 2013), en su tesis Causas y efectos de la rotación de personal en el
conjunto cinematográfico “La Huerta”, menciona que:
“la rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable dependiente de los fenómenos internos y/o externos de la organización”. (Pág.15)
Tanto para el Estado como también para el sector privado, la rotación laboral se
ha constituido en un tema de suma importancia que ha comenzado a ser tratado
en diferentes foros. La Secretaria Nacional de la Administración Pública, en el
Manual de Indicadores de Desempeño Gubernamental, indica:
3
“El índice de rotación se usa para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y su ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización. La rotación de personal se expresa a través de una relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones con relación al número medio de participantes de la organización, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. El índice Ideal permite a la organización retener al personal de buena calidad especialmente en puestos de libre remoción.” (p.6).
(Andrade, 2010), en su trabajo de grado Análisis de la rotación del personal y
elaboración de una propuesta para su optimización en la pasamanería S.A, de la
ciudad de Cuenca, indica:
“Una de las causas más comunes que, desde el punto de vista laboral, ha aumentado la rotación laboral en las organizaciones en los últimos años es la relacionada con el contenido del trabajo y de los salarios; cuando esta relación no se corresponde, el trabajador tratará de buscar una solución a esta situación llegando a abandonar la empresa en la que labora. Pasamanería no fue la excepción y esta realidad, pues de la encuesta aplicada en la investigación a los colaboradores y colaboradoras que salieron durante el año 2009, un porcentaje del 65.5% consideran que el factor remunerativo fue la causa principal para dejar de trabajar en la organización.” (p.67).
1.2. Planteamiento del Problema
PABLAC INMOBILIARIA, empresa familiar ubicada en el sector norte de Quito y
actualmente dedicada a la producción y comercialización de bienes inmuebles en
el área metropolitana, oferta planes habitacionales para estratos medios y medios
altos.
Para PABLAC INMOBILIARIA, la producción y la comercialización de sus
productos son parte importante dentro de la organización. El propósito de la
empresa es satisfacer tanto las necesidades de los clientes como prioridad en los
últimos años así como las necesidades del capital humano con el que cuenta la
empresa quienes usualmente han sido relegados a un segundo plano, a pesar de
sus habilidades, destrezas, conocimientos y experiencia, es decir a pesar de que
4
se reconoce que el Talento Humano, debería tener un valor incalculable dentro de
la organización.
El enfocarse solamente en la rentabilidad y generar ganancias ha provocado
que el conocimiento y el compromiso del personal con la Misión y Visión de la
empresa haya disminuido. El personal y el ambiente laboral, ha decrecido y se
puede apreciar la necesidad de revalorizar el talento humano y su desarrollo
integral.
La rotación del capital humano en la empresa PABLAC, está potencialmente
generando un gran problema al no poder contar con el suficiente capital
intelectual. De la misma manera, los costos que por esta causa se producen están
latentes en los procesos de inducción, reclutamiento, selección, entrenamiento
además de los procesos administrativos.
Por lo general, se ha observado que la rotación de personal, influye en la
productividad y en el desempeño del resto de colaboradores.
En gestión del Talento Humano, se conoce que tener un alto porcentaje de
desvinculación tiene serios efectos negativos para cualquier tipo de empresa.
(Valverde, 2011) Gerente nacional de Trabajando.com Perú, afirma que:
“hay compañías que ven como primera alternativa para mejorar sus resultados la desvinculación de personal y finalmente obtendrán consecuencias negativas. Por eso, es necesario que los empresarios desarrollen estrategias de vinculación que permitan generar un sentido de pertenencia y lealtad para con su empresa y eso no se consigue cuando no se ofrece estabilidad laboral”. www.trabajando.pe
La adaptación de un colaborador a un puesto dentro de la organización, necesita
de tiempo y actitud. De igual forma para lograr su máximo desempeño, la
empresa debe ofrecer condiciones adecuadas de salud laboral, estabilidad,
seguridad laboral, adecuado clima organizacional y una buena remuneración.
5
Según (Puchol, 1994)
“Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en dicha elección”.(s/p)
Por lo tanto la táctica con la que la psicología de las organizaciones plantea
mejorar el desempeño, la productividad y disminuir la rotación en las
organizaciones, se fundamenta en una planificación y sistemática potenciación de
los recursos humanos disponibles en cada tiempo, dando énfasis a los
programas de selección, socialización, motivación, formación, reasignación
continua de personas a puestos de trabajo, y el desarrollo de la participación e
implicación auténtica de los empleados en la vida organizativa.
Tomando en cuenta que el desempeño del personal es indispensable para
mantener a la empresa en liderazgo, debemos mencionar ¿por qué el desempeño
laboral es importante? Según (Byars & Rue, 1996): “La evaluación del desempeño
o evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a
los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a
elaborar planes de mejora”.
(Harper & Lynch, 1992), plantean la evaluación del desempeño laboral, la misma
que la definen como:
“una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales”. (s/p)
En consecuencia si la empresa es conocida por la alta rotación laboral, las
personas estarán en una constante incertidumbre por su posible desvinculación, y
su desempeño laboral no rendirá al 100% o lo más probable es que busquen
oportunidades laborales en la competencia.
6
Tomando en cuenta todo lo anterior, esta problemática es un caso de estudio para
determinar el impacto que esto genera en la empresa PABLAC INMOBILIARIA.
Aspectos que han generado atención son las salidas de personal o también
llamada rotación de personal. En éstos últimos años, ha significado, en cierta
medida, la principal preocupación de los directivos, quienes a pesar de no tener
cuantificados los costos reales de este proceso, observan que su personal
calificado abandona la empresa por ofertas que realiza la competencia u otro tipo
de mejoras, lo cual genera afectación de todo tipo dentro de la organización
(económica, funcional, de valores).
Relacionando porcentualmente, entre la plantilla existente y el personal que se
retiró de la empresa, en el período 2010- 2014, podemos manifestar que a pesar
de que la plantilla es pequeña, el nivel de rotación en el período citado, si es
significativo, aspecto que lo vemos reflejado en el cuadro que a continuación se
presenta:
Tabla 1 RESUMEN DE LA PLANTILLA
Fuente: PABLAC INMOBILIARIA
Elaborado por: Autora
INICIO
AÑOINGRESOS SALIDAS FIN DE
AÑO
INICIO
AÑOINGRESOS SALIDAS FIN DE
AÑO
INICIO
AÑOINGRESOS SALIDAS FIN DE
AÑO
INICIO
AÑOINGRESOS SALIDAS FIN DE
AÑO
INICIO
AÑOINGRESOS SALIDAS FIN DE
AÑO
Dirección 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1
Comercial 1 1 0 2 2 2 1 3 3 5 3 5 5 4 4 5 5 7 5 7Administrativa
Contable 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 2Markting y
Publicidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 1 0 2
Ventas 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 0 0 2Atención al
Cliente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1
TOTAL 4 1 0 5 5 2 1 6 6 6 4 8 8 9 6 11 11 9 5 15
2010 2011 2012 2013 2014
7
Tabla 2 RESUMEN DE ROTACION DE PERSONAL
Fuente: PABLAC INMOBILIARIA
Elaborado por: Autora
Al observar la tabla 1 y tabla 2 podemos ver que en el año 2010 su plantilla es de
5 colaboradores y no hay retiros en ese año, lo que no pasa en los siguientes
años, en el periodo 2011 su plantilla es de 6 colaboradores y se refleja 1 salida
que representa el 17%; en el año 2012 en su plantilla de 8 colaboradores, se
retiran de la empresa 4 personas lo que representa un 50%; pero el año que más
retiros tiene es el 2013 donde de su plantilla total de 11 colaboradores se retiran 6
personas lo que representa un 55%; cerrando el 2014 con una plantilla de 15
colaboradores y un retiro de 5 personas lo que representa un 33%. Por lo que
podemos ver que se han retirado de la empresa en 4 años un total de 16
colaboradores y concluir que existe una rotación alta en su personal lo que es
preocupante para los altos mandos. Tomando en cuenta lo antes dicho y con
argumentos válidos, analizaremos en los próximos capítulos los motivos que
provocan este fenómeno y poder tomar los correctivos necesarios.
MOTIVO DE SALIDA 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL
Mejora salarial 0 0 2 3 3 8
Visto bueno 0 0 0 1 1 2
Terminacion de contrato 0 1 2 2 1 6
Total 0 1 4 6 5 16
8
Tabla 3 COSTOS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA:
(ESTE DATO ES IMPORTANTE PARA PODER DETERMINAR LA RENTABILIDAD).
Fuente: PABLAC INMOBILIARIA
Elaborado por: Autora
Como se puede observar en la tabla 3 existe un incremento progresivo en los
costos de rotación de personal de la empresa, siendo el año 2013 el de mayor
incidencia, el que frente al del 2012, significó un incremento del 38% (de USD
22.247,22 a USD 30.359,87), aspecto que en cierta manera merma la capacidad
operativa de la empresa en el ámbito de inversión productiva lo que provoca un
inconveniente en el tiempo de entrega de las obras, debido a que a los clientes se
les oferta fechas específicas para la entrega de sus nuevos bienes y el retraso en
la entrega de dichas obras, repercute en los cobros, ocasionando atrasos en las
obligaciones financieras de la empresa.
1.3. Formulación del Problema
Costos 2010 2011 2012 2013 2014Costos primarios de
Rotación de personal 590 2674,63 8207,22 11715,33 13525,44
1.- Costos de reclutamiento y
selección 250 300 400 550 750
2.- Costo de registro y
documentación 40 48 64 88 120
3.- Costo de ingreso 300 600 1120 1980 3300
4.- Costo de desvinculación 0 1726,63 6623,22 9097,33 9355,44
Costos secundarios de la
Rotación de personal 0 200 700 770 625
1.- Efectos en la producción 0 0 0 0 0
2.- Efectos en la actitud del
personal 0 200 700 770 625
3.- Costo extralabroal 0 0 0 0 0
4.- Costo extaoperacional 0 0 0 0 0
Costos terciarios de la
Rotación de personal 0 4530 13340 17874,54 7105
1.- Costo de inversión extra 0 2700 7570 9850 2925
2.- Pérdidas en los negocios 0 1830 5770 8024,54 4180
TOTAL 590 7404,63 22247,22 30359,87 21255,44
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¿De qué forma la rotación del talento humano, puede generar un impacto
en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC
INMOBILIARIA?
1.4. Sistematización del Problema
¿Cuáles son las causas producen la rotación del talento humano de la
empresa PABLAC INMOBILIARIA?
¿Cuál es la relación entre la rotación del talento humano y el desempeño
laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA?
¿Qué consecuencias son las que provocan la rotación del talento humano
en el desempeño de los colaboradores de la empresa PABLAC
INMOBILIARIA?
1.5. Objetivos de la Investigación
1.5.1. Objetivo General
Determinar el impacto generado por la rotación del talento humano en el
desempeño laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC
INMOBILIARIA.
1.5.1. Objetivos Específicos
Identificar las causas que producen la rotación del personal en PABLAC
INMOBILIARIA
Identificar la relación entre rotación del talento humano y el desempeño
laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA.
10
Analizar las consecuencias que provoca la rotación del talento humano en
el desempeño de los colaboradores de la empresa PABLAC
INMOBILIARIA
1.6. Hipótesis de Investigación
1.6.1. Hipótesis General
H1. La rotación del talento humano incide en el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA de acuerdo a su propia
percepción.
H2. La rotación del talento humano no incide en el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA de acuerdo a su propia
percepción
1.7. Justificación
La Universidad Tecnológica Equinoccial y la Dirección General de Posgrados
tienen para su Maestría de Gestión del Talento Humano, la línea de investigación
“Optimización del Talento Humano de la Empresa” en la que se hallaría inmersa
la presente investigación.
Una de las necesidades más apremiantes para PABLAC INMOBILIARIA es contar
con talento humano estable, puesto que en los últimos años se ha observado una
alta rotación, y esto ha provocado que se encuentre actualmente con serios
problemas de producción y rentabilidad. Los indicadores financieros de la
compañía indican que su situación actual es de alto riesgo. Las simples
observaciones nos indican que la rotación de personal es una de las posibles
causas y existe el temor de que la empresa se encuentre en riesgo de
supervivencia.
Es importante recordar que la rotación del talento humano, es la consecuencia de
ciertos elementos internos o externos en la organización sobre el comportamiento
y la actitud del personal, como ejemplo de los factores internos que ocurren en la
11
organización se puede señalar la política salarial de la organización, y de los
factores externos la situación de oferta y demanda del Talento Humano.
Este trabajo está encaminado a la investigación del impacto que genera la
rotación del talento humano en el desempeño de los colaboradores de la empresa
PABLAC INMOBILIARIA, en el mismo que se identificará las causas que están
generando la rotación del talento humano así como la relación entre rotación y el
desempeño de los colaboradores, y las consecuencias que esto ocasiona.
Con este trabajo de investigación se pretende encontrar posibles soluciones a la
alta rotación existente y mejorar la calidad en el desempeño laboral y la
productividad en la empresa PABLAC INMOBILIARIA
1.8. Alcance de la Investigación
Al conocer que las organizaciones inmobiliarias son bastantes y la investigación
propuesta se demoraría mucho en aplicarla en todas, se delimitara el estudio a la
investigación del impacto que genera la rotación del talento humano en la
evaluación del desempeño de los funcionarios de la empresa PABLAC
INMOBILIARIA. Con el fin de ver fortalecida la productividad que lleva la
empresa.
12
CAPÍTULO II.
2. MARCO TEORICO
2.1. Rotación de Personal
(Rodriguez, 2012) , en su libro Índice de Rotación de Personal y el Ausentismo
Laboral, afirma que “Este término se usa para definir la fluctuación de personal
entre una organización y su ambiente; en otras palabras, es el inter-cambio de
personas que ingresan y salen de la organización”.
El término “Rotación de Talento humano” define la fluctuación de personal entre
una organización y su ambiente; esto quiere decir, que el intercambio de personas
entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que
ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Uno de los aspectos
más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de personal o
turnover.
Alejandra Esparza (2015), en su trabajo grado Factores que originan la rotación
del personal y su incidencia en el desempeño laboral de la Oficina Técnica del
Frío (Otefrisa), nos dice:
“Por lo general, la rotación se expresa mediante índices mensuales o
anuales, a fin de comparar, desarrollar diagnósticos, promover
disposiciones, inclusive con carácter de predicción. La Rotación de
Personal se determina mediante una relación porcentual entre las
admisiones y los retiros con relación al número promedio de
trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Por otro
lado, la organización, como todo sistema abierto, se caracteriza por el
flujo incesante de los recursos necesarios para desarrollar sus
operaciones y generar resultados”.
Es saludable en toda organización, y se considera normal que se presente un
pequeño volumen de “ingresos” y “salidas” de su talento humano, lo cual produce
que se conserve el sistema (rotación vegetativa). Lo ideal es que debido a la
13
rotación se provea de nuevos talentos según las necesidades de personal que se
presente en la entidad, para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados.
Esparza (2015), también afirma que:
“En la actualidad, uno de los problemas que le preocupa al área de
recursos humanos es el incremento de la pérdida de recursos humanos
o también denominadas “salidas”, cuando el colaborador abandona su
puesto de trabajo por propia voluntad o de forma obligada, situación
que por lo general hace necesario equilibrar mediante el incremento de
“ingresos” o “entradas”. Es decir, los retiros del personal se compensan
con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de recursos
humanos en proporciones adecuadas para que opere de forma
adecuada el sistema.
Castillo (2006), afirma que “la rotación de personal se refiere al número de
trabajadores que ingresan y salen de una institución; se expresa en índices
mensuales o anuales.” (Castillo, 2006) (p.67). Los índices relacionados a Rotación
de Personal, deberían ser utilizados en la planificación del Talento Humano, a ser
requerido en la Institución. Esto deberá también proyectarse a la Gestión misma
del Talento Humano de la institución.
Por lo general, para que exista una excesiva rotación laboral, se puede observar
desmotivación, descontento, insatisfacción laboral es decir insuficiente gestión del
Talento Humano.
2.1.1. Rotación Interna
Se conoce como Rotación Interna cuando algunos de los trabajadores cambian
de puesto dentro de la organización entre las que podemos señalar transferencia,
ascensos, promociones, descensos, etc.
Para una mayor comprensión se define como:
Transferencia: Cambio a otro puesto de igual jerarquía.
Ascenso: Cambio de un trabajador a un puesto de mayor importancia con
incremento salarial.
14
Promoción: Es el incremento del salario del colaborador, en el mismo
puesto.
Descenso: Se da cuando el colaborador es removido a un puesto de menor
importancia y de un nivel salarial más bajo.
2.1.2. Rotación Externa
Se refiere a “la entrada y salida de personal de la organización, ésta se puede dar
en casos como son: la muerte del trabajador, jubilación, incapacidad permanente,
renuncia del trabajador, despido, mala selección e inestabilidad familiar; entre
otras.” (Rodríguez, 2012) , (Índice de Rotación de Personal y el Ausentismo
Laboral).
2.1.3. El índice de rotación de personal. Calculo
La relación porcentual que se obtiene entre las admisiones de un nuevo personal
y las desvinculaciones de personal antiguo, todo en relación también con el
número medio de miembros que puedan tener en una empresa, en un lapso de
tiempo es lo que se conoce como Índice de rotación de personal.
Los costos directos de la Rotación de Personal para cualquier organización son
tangibles como intangibles. Los costos tangibles son los asociados con la
selección y capacitación de la persona así como del sustituto. En cuanto a los
intangibles podemos mencionar la pérdida de productividad o fallas en la calidad o
en la prevención de riesgos laborales. En todo caso, una tasa alta de rotación,
reflejará un bajo índice de efectividad organizacional.
Según Simón (Rodriguez, 2012) , en el libro Índice de Rotación de Personal y el
Ausentismo Laboral indica que el cálculo del índice de rotación de personal está
basado en el “volumen de entradas y salidas de personal en relación con los
recursos humanos disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto
periodo de tiempo y en términos porcentuales”.
15
(Castillo J. , 2006), afirma que “el índice de rotación se encuentra determinado
por el número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad
total promedio de personal de la organización, en un determinado periodo de
tiempo.” (Castillo, 2006, p.69).
El índice de rotación de personal se expresa en términos porcentuales mediante
la siguiente fórmula matemática propuesta por Castillo:
A+D
2
F1 + F2
2
Dónde:
A: número de personas contratadas durante el periodo a ser considerado
D: Personas desvinculadas durante el mismo período
F1: Número de trabajadores al inicio del período considerado
F2: Número de trabajadores al final del período
Es conveniente diferenciar entre los empleados que son desvinculados de la
empresa por voluntad de la misma, de aquellos que renuncian voluntariamente y
de manera sorpresiva. Además de que se debe tener claro que no es lo mismo la
salida de una empresa de un colaborador quien cuenta con el reconocimiento de
ser muy capaz, por lo cual la empresa lo quiere retener, que la salida de un
individuo desleal y que no aporta de manera beneficiosa a la empresa.
(Castillo J. , 2006) , al respecto afirma “que existen dos índices de rotación: el
primero que tiene que ver con la desvinculación voluntaria y el otro que
representa la rotación global, pues incluye también a las desvinculaciones
producidas por necesidad o conveniencia de la empresa.” (p.69).
X 1OO
IRP =
16
En base a la información obtenida, y a posibles nuevas investigaciones que se
pueda realizar al respecto, las instituciones pueden manejar indicadores que
muestren la dimensión real y sus factores tanto de los retiros voluntarios como los
decididos por la empresa y así poder tomar los correctivos correspondientes y
necesarios. Se recomienda realizar una entrevista de salida, la misma que puede
con seguridad revelar las verdaderas razones para abandonar el puesto de
trabajo.
El cálculo del índice de rotación de personal, en el análisis de las causales por la
pérdida del capital humano e intelectual, no considera los ingresos (admisiones)
sino las salidas (desvinculaciones):
Índice de rotación de personal= D *100 / PE
Procedimientos de análisis de pérdidas y causas, factores o motivos de
desvinculación, solo toman en cuenta retiros originados por los empleados,
ignorando totalmente aquellos que se originan desde la organización.
Índice de rotación de personal= D * 100 / N1 + N2 +…. NN / 2)
Dónde:
D = desvinculaciones espontáneas que deben sustituirse
N1 + N2 +….N n = sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada
mes
A = número de meses del periodo
La evaluación de la Rotación de Personal, realizada en los lugares de trabajo por
unidades o departamentos, siendo estos subsistemas para siempre de un sistema
mayor, cada subsistema debe contar con su propio índice de rotación de
personal, así:
Índice de rotación de personal = A+ D /2 + R + T / PE * 100
17
Dónde:
A= personal admitido
D= personal desvinculado
R= recepción de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos
o secciones)
T= transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o
secciones)
2.1.4. Factores que originan la rotación del personal
Las entradas y salidas del talento humano, en toda organización son saludables y
normales y ocurre ocasionando una rotación meramente vegetativa y de simple
mantenimiento del sistema.
Chiavenato, (1990) indica que dicho estancamiento y envejecimiento del personal
se da si el índice de rotación es muy bajo en la organización; indica también por
otro lado, que un índice de rotación de personal elevado tampoco sería deseable
ya que reflejaría un estado de fluidez y entropía en la organización que no podría
fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
Por lo tanto, lo que permite a la organización retener un personal de buena
calidad, es mantener el índice ideal de rotación lo que permite incluso sustituir a
aquel que presenta problemas complejos de corregir. No hay un número que
defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada
organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del
mercado.
Chiavenato (1990) indica si la rotación en niveles vegetativos es provocada por la
organización para hacer substituciones en el sentido de mejorar el potencial
humano existente, o sea, intercambiar parte de sus recursos humanos por otros
recursos de mejor calidad encontrados en el mercado, entonces la rotación se
18
encuentra bajo control de la organización, es decir cuando ésta ocurre
independientemente de los objetivos de la organización, localizar los motivos que
están provocando la desasimilación de los recursos humanos, a fin de que la
organización pueda actuar sobre ellos y disminuir el volumen de expulsiones
indeseables, llega a ser el problema básico. Esto se hace posible mediante la
administración de ese sistema.
Para (Chiavenato I. , 2012) “los fenómenos internos más destacados que deben
mencionarse son:
- La política salarial de la empresa.
- El manejo de los beneficios sociales.
- El tipo de control o supervisión que se ejerce sobre el personal.
- Las pocas oportunidades de crecimiento profesional.
- El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la
organización.
- Los escenarios físicos de trabajo ofrecidos por la organización.
- La honorabilidad del personal de la organización.
- La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización.
- Los métodos de selección de recursos humanos.
- Los programas de entrenamiento de recursos humanos.
- Los criterios de evaluación del desempeño.
- Las políticas disciplinarias desarrolladas por la organización.
- Los grados de flexibilidad de las políticas desarrolladas por la
organización”.
(Organización Internacional del Trabajo., 2007), concluye que:
“Los trabajadores y los empleadores dan razones diferentes para
explicar la elevada rotación de personal, pero en general, los
representantes de los empleadores consideran que la rotación de
personal se debería atribuir al carácter esencialmente transitorio
de parte de la fuerza de trabajo, en particular de estudiantes,
madres jóvenes y jóvenes en general, así como la dificultad para
mantener al personal.” (p. 62).
19
2.1.5. Principales causas de la rotación laboral
Katileidys Espasandín Delgado, en su monografía Fundamentos teóricos
relacionados con la fluctuación laboral de las organizaciones, dice:
“En investigaciones realizadas en cuanto a la fluctuación laboral ha quedado demostrada que una de las causas más comunes que puede generar la rotación del personal en una entidad es la insatisfacción laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, pues se establece una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en dicha elección”.
Según Robbins (1999), la satisfacción es la diferencia de la cantidad de
recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan debían
recibir, es más una actitud que un comportamiento. Entre los factores más
importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran;
trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales
adecuadas y buenos compañeros de trabajo.
Espasandín Delgado, Katileidys dice:
“Una de las formas más frecuentes de manifestarse la insatisfacción consiste en el abandono de la organización que se comienza con la búsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador está buscando, por ello la importancia de políticas justas para el empleado como beneficios por competencias, cursos de formación profesional, flexibilidad y asimismo, entregarle las herramientas necesarias para su buen desempeño junto con una adecuada motivación. La fluctuación laboral posee una estrecha relación con la satisfacción laboral. Los fenómenos de la fluctuación laboral y la satisfacción han sido tratados por Cuesta en sus conexiones con la motivación, la productividad y la disciplina laboral, siendo comprendidas en esas investigaciones desde obrero hasta profesionales incluyendo a profesores universitarios”.
Cuesta, (2005) indica que se ha observado la siguiente conexión y en esta
continuidad: baja productividad o desempeño - insatisfacción laboral - fluctuación
20
potencial -indisciplina laboral - fluctuación real. Es posible observar esa tendencia
que, en función de la intensidad de cada evento y momento, continúa o no en esa
linealidad. En la optimización de la estructura humana considerar esas relaciones
es fundamental. No hay índices de optimización, sino relaciones de índices que
pueden conducir a la optimización.
Según los expertos, las políticas de recursos humanos en las empresas son la
solución a la desmotivación que es una de las causa de la rotación. Las empresas
que trabajan en esta línea (políticas de recursos humanos) no sólo reducen el
nivel de rotación, sino que aumentan la motivación, la productividad y bajan sus
costos de capacitación y reclutamiento.
Ferradás, [s.a], indica que
“cuando un empleado se encuentra insatisfecho hará mal su
trabajo, sin motivaciones ni aspiraciones, o simplemente se irá a
algún lugar donde sepan cómo se trata a los empleado valiosos.
Por tanto es importante que los dirigentes conozcan cómo se
sienten sus empleados, si tienen todo lo que necesitan para hacer
su trabajo, es necesario que se les escuche, que se le atienda con
simpatía, sin malas respuestas, sin sanciones, sin venganzas para
que los mismos hablen con sinceridad, lo que permitirá obtener una
fuente de información ilimitada, fresca e invalorable, que en
términos económicos permitirá ahorrar mucho dinero”.
Una causa común que ha incrementado la rotación laboral en las organizaciones,
en los últimos tiempos, es la relacionada con el contenido del trabajo y los
salarios; cuando esta relación no es correspondida, el trabajador tratará de buscar
una solución a esta situación dentro o fuera de su centro laboral, aunque en el
país exista un sistema de tarifas donde trabajos iguales reciben retribuciones
iguales. Esta relación puede volverse vulnerable por una serie de beneficios
adicionales con los que cuentan algunas organizaciones, los cuales la hacen más
ventajosas y atractivas, de ahí el éxodo que se ha producido en la última década
hacia los llamados sectores emergentes en la economía.
Werther, Davis, (2000), dice que:
21
“La problemática de la remuneración como factor probable de influencia
en la decisión de los trabajadores para retirarse de la empresa, cuando
considera que la misma es insuficiente, queda señalado en el siguiente
fragmento extraído del libro Administración de Personal y Recursos
Humanos de los autores.
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es
la compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y
salarios justos a cambio de una contribución productiva. Cuando sea
adecuado y aconsejable, los incentivos deben cumplir una función
importante. La compensación insuficiente quizá ocasione una alta tasa
de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta puede
perder su capacidad de competir en el mercado".
Otra causa común es la salida de los trabajadores debido a las condiciones
laborales; cuando el ambiente o clima laboral donde el trabajador desempeña sus
funciones no es el más adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en
casos extremos conduce a la rotación laboral.
El sistema de estimulación moral y material vigente en la empresa es otra de las
causas que provoca que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de
la misma.
Cuesta, (1990), dice que otro motivo que aducen los trabajadores es que
consideran que el sistema de pago vigente no se corresponde con el esfuerzo
realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y
altamente monótonos.
Rojas, [s.a], indica que:
“en algunos casos también se reflejan las pocas posibilidades de
superación y promoción que les brinda la entidad y también
inconformidad con los métodos y estilos de dirección, así como los
escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por
pertenecer a la entidad en cuestión”.
Flores, Badii., Abreu, [s.a], dice que
“los motivos personales más frecuentes lo constituyen los problemas
con la vivienda, la carencia de círculos infantiles que garanticen el
22
cuidado de los niños, la atención a familiares enfermos, las salidas
del país, lejanía del centro de trabajo y problemas con el transporte”.
Instituto de Estudios e Investigación del Trabajo, (2000), indica que
Investigaciones realizadas por el grupo de especialistas del Instituto de Estudios e
Investigación del Trabajo de Cuba, han revelado que los factores que condicionan
la inestabilidad en las entidades pueden enmarcarse en tres grupos:
1. Aquellos relacionados con las motivaciones personales del
trabajador: (atención a hijos y familiares; problemas de la vivienda; lejanía
del centro de trabajo; carencia de círculos infantiles o seminternados;
inconveniencia con el horario de trabajo).
2. Los referidos a problemas laborales del trabajador con su centro de
trabajo: (trabajador fuera de su especialidad o profesión; inconformidad
con el salario; falta de estímulos; escasa posibilidad de superación;
inconformidad con los métodos de dirección; deficiente organización del
trabajo).
3. Los motivados por sanción laboral.
Según Velásquez (2003) las principales razones por las que los trabajadores
piensan en cambiar de organización antes de cumplir un año en la empresa para
la que trabajan son:
Que el empleado haya tomado el empleo mientras encontrara algo mejor,
simplemente por urgencia de un ingreso o porque "buscar trabajo con
trabajo es más fácil".
Que no se identifique con la cultura de la organización y/o con el liderazgo.
Que alguna promesa no se haya cumplido y se sienta defraudado.
La pregunta no es sólo qué tanto cambia el trabajador de empleo y cada cuánto,
también es esencial que los empleadores se preocupen de la satisfacción con la
que el empleado hace su trabajo. Las empresas hacen bien su trabajo cuando los
empleados no sólo se quedan, sino que están satisfechos y son productivos.
23
Según Chiavenato, la rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la
consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna y externamente en la
organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto
una variable dependiente (en mayor o menor grado) de aquellos fenómenos
internos y externos a la organización.
Dentro de los fenómenos externos se pueden citar la situación de la oferta y
demanda de recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica, las
oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización se pueden
mencionar:
La política salarial de la organización;
La política de beneficios de la organización;
El tipo de supervisión ejercido sobre el personal;
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la
organización;
El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización;
Las condiciones físicas ambientales del trabajo ofrecidas por la
organización;
La moral del personal de la organización;
La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización;
La política de reclutamiento y selección de recursos humanos;
Los criterios y programas de entrenamiento de recursos humanos;
La política disciplinaria desarrollada por la organización;
Los criterios de evaluación del desempeño;
Los grados de flexibilidad de las políticas desarrolladas por la organización.
Según Chiavenato, (1990), es exactamente a través de la investigación de tales
fenómenos y de la información obtenida por medio de las entrevistas de
desvinculación, que la organización debe diagnosticar fallas y corregir las causas
que provocan el éxodo del personal. La entrevista de salida o de desvinculación
permite conocer qué piensan las personas que han decidido marcharse de la
empresa, es decir permite conocer sus opiniones, criterios y causas reales que lo
motivaron a marcharse del centro.
24
La entrevista de seguimiento debe contener la siguiente información:
Datos generales del trabajador.
Motivo real de su baja.
Aspectos positivos que tiene su nuevo puesto de trabajo.
Aspectos positivos de la empresa que abandonó.
Aspectos que la empresa debería mejorar.
Si regresaría a la empresa nuevamente.
Espasandín Delgado, Katileidys, en su monografía Fundamentos teóricos
relacionados con la fluctuación laboral de las organizaciones, dice:
La entrevista de salida y las encuestas de fluctuación laboral son dos
de los métodos que permiten determinar cuáles fueron las causas
reales por las que el trabajador decidió abandonar su actual centro
de trabajo (si fue porque el jefe era severo, negativo, trataba mal a la
persona, por el ambiente de trabajo, entre otras cosas) y qué
estrategia trazar para disminuir o erradicar las causas que provocan
tal fluctuación, de ahí la importancia de utilizarlas y aplicarlas
correctamente.
Ulloa, (2006), dice que las encuestas a realizar deben contemplar preguntas
como: ¿te sientes útil en la empresa?, ¿sientes que lo que haces agrega valor a
tu trabajo y a la organización?, ¿cuándo fue la última vez que alguno de tus jefes
te hizo un reconocimiento?
Flores, Badii, Abreu, [s.a], afirman que según los expertos, hay que proveer a los
empleados de mejores oportunidades, desarrollo profesional, salarios
competitivos o beneficios y un adecuado clima laboral.
Espasandín Delgado, Katileidys (2009), afirma que:
“El estudio del clima organizacional es de vital importancia en la
organización cuando se realizan análisis sobre la fluctuación laboral,
pues la percepción del mismo resulta determinante para la
satisfacción del trabajo, el desempeño y la productividad de cada
uno de los trabajadores con los que cuenta la entidad, lo que
significa que el análisis de la percepción en el contexto
organizacional, constituye un valioso medio para la comprensión del
comportamiento del individuo en la organización”.
25
Casales, Ortega, Romillo, (2000), dice:
“El clima organizacional es el conjunto de percepciones que
experimentan los miembros de un grupo u organización hacia el
ambiente humano que caracteriza la organización y hacia las
condiciones dentro de las cuales debe desarrollarse su actividad”.
2.1.6. Las admisiones y desvinculaciones
Ha quedado demostrado en recientes investigaciones, realizadas en torno a la
rotación o fluctuación laboral, la influencia que tiene sobre ella la satisfacción y la
motivación laboral. La rotación laboral muestra los ingresos y salidas definitivas
de trabajadores en una organización durante un período de tiempo.
La ineficiente administración del Talento Humano, se manifiesta con mayor fuerza
cuando las desvinculaciones están relacionadas con los motivos personales y
laborales. Cabe destacar que, aunque en algunas de nuestras organizaciones
existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisión del trabajador
ocultando el verdadero motivo de dichas salidas, tergiversando así la situación
real.
Alejandra Esparza (2015), afirma que:
Las salidas pueden ser por diversas causas pero éstas pueden ser
agrupadas de la siguiente forma:
1. Bajas biológicas: son aquellas salidas relacionadas con el
término de la vida laboral de las personas también denominadas
bajas inevitables.
2. Bajas socialmente necesarias.
3. Bajas por motivos personales.
4. Bajas por motivos laborales, dependen de la organización.
5. Bajas por decisión de la propia empresa.
Por lo general, aparte de las citadas razones, es el propio trabajador no
menciona el motivo real de su desvinculación. Otras razones personales ya
antes mencionadas son su vivienda, la falta de guarderías o instituciones de
26
cuidado infantil, carencia de centros de salud, las salidas del país, lejanía del
centro de trabajo y problemas con el transporte.
También la misma autora, concluye acerca de las investigaciones realizadas
hasta el momento acerca de la Rotación de Personal, dice:
“En conclusión, las investigaciones realizadas demuestran que la
rotación del personal está influenciada por la desmotivación y la
insatisfacción laboral por lo que podemos afirmar que los motivos que
implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales
y en la mayoría de los casos pueden ser detectados mediante el
estudio de la fluctuación potencial por lo que si se toman las medidas
necesarias se puede reducir la rotación real.
También ha quedado demostrado que la rotación se manifiesta de
manera diferente según sea la edad, el sexo, el territorio geográfico, el
nivel ocupacional y la antigüedad en la organización pues las personas
jóvenes fluctúan más, en el caso de los motivos personales la mayor
fluctuación está en las mujeres y cuando son motivos laborales la
rotación es mayor en los hombres, en cuanto a la antigüedad las
investigaciones demuestran que las personas con más de 10 años en
las empresas son más estables”.
La evaluación del desempeño laboral, al parecer influye en la Rotación del
Personal, pues las investigaciones demuestran que son directamente
proporcionales. La situación de cada colaborador, el lugar de trabajo influye pues
cuando son territorios pequeños la rotación real es menor porque no existen
ofertas de empleo que puedan promover el cambio de nuevas fuentes de empleo.
2.1.7. La Motivación Humana
Para evaluar la rotación de personal se toma en cuenta factores como la
motivación y el compromiso.
La motivación es el estado emocional de una persona que le orienta, mantiene y
dirige su conducta hacia un determinado comportamiento. La motivación, se
encuentra muy ligada a la satisfacción aun cuando estas dos variables no son
directamente proporcionales. La motivación puede definirse como la voluntad
27
(actitud) por alcanzar las metas de la organización condicionado por la capacidad
del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivación en si es encontrar el motivo para la acción, para poder actuar. Este
concepto está ligado a la satisfacción de necesidades que tiene el ser humano.
Cuando hay insatisfacción se crea tensión en la persona lo que a su vez genera
impulsos que permiten alcanzar metas que una vez alcanzadas, la necesidad
quedará satisfecha.
(Chiavenato, 1999, pág. 6), llega a afirmar que la motivación humana es cíclica ya
que en el comportamiento se da en un proceso continuo de solución de
problemas y satisfacción de necesidades.
El ciclo motivacional se da cuando surge una necesidad que impulsa al
comportamiento hacia una dirección determinada, si las necesidades no son
satisfechas, tienen influencia directa en el comportamiento; así lo explica la
jerarquía de las necesidades de Maslow ya que a medida que el hombre satisface
sus necesidades básicas (fisiológicas, seguridad) otras más elevadas ocupan el
interés del ser humano (sociales, autoestima, autorrealización).
La motivación influye en el rendimiento y comportamiento laboral, a través de ella
se estructura el ambiente de trabajo a fin de fomentar comportamientos
productivos, según (Robbins, 1999, pág. 63) la motivación laboral es “la voluntad
de realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual”.
(Ramírez, 2008, pág. 5), dice:
“El problema de la motivación es fundamental en todo tipo de
empresas, al no tener un personal motivado en la forma adecuada el
cliente interno sufre las consecuencias de empleados insatisfechos
pues producen artículos u ofrecen servicios de baja calidad”.
28
2.1.8. El compromiso laboral
(Jiménez, 2007) En su revista electrónica El País dice:
“El compromiso de los trabajadores refleja la implicación intelectual y
emocional de éstos con su empresa, y con ello su contribución
personal al éxito de la misma. Los trabajadores comprometidos
comparten una serie de creencias y actitudes que vistas en su
conjunto reflejan el aspecto clave de la salud de la empresa”.
El compromiso laboral refleja el vínculo establecido con la empresa, por el cual el
colaborador cumple con las metas trazadas, aquí se establece el involucramiento,
la identificación y la satisfacción laboral.
En este sentido (Robbins, 1999, pág. 142) define al compromiso organizacional
como uno de tres tipos de actitudes que una persona establece con su trabajo,
argumentando que es un estado en el cual un empleado se identifica con una
organización en particular y por lo tanto cumple con sus metas y además desea
mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Al respecto (García, 2007, pág. 25) menciona que el conocimiento no es
suficiente para poder resolver los problemas y alcanzar las metas y objetivos de
la organización, por lo que es necesario una serie de habilidades, destrezas y
actitudes. En este punto, considera como una de las actitudes más importantes, la
actitud de compromiso hacia la institución, esto permitirá alcanzar un beneficio
común.
2.2. Talento Humano
Dícese al conjunto de personas que trabajan en una misma organización,
empresa o entidad. El talento humano, es el total de los colaboradores o
trabajadores que se desempeñan en la organización.
(Navarro, 2008), en su libro “El Capital Humano en las Organizaciones”
argumenta que:
29
“La necesidad de implementar nuevos procesos que permitan hacer frente a los cambios que se presentan en empresas que inician como un pequeño negocio y se convierten en grandes empresas. La capacidad de las organizaciones para mantenerse actualizadas, a la vanguardia y, con ello generar cambios planificados, será su gran ventaja competitiva en un mundo que se modifica constantemente. No importa el tamaño de la empresa, todas tienen una razón de ser y, para llegar a ello deben enfrentarse a situaciones adversas que lejos de perjudicar, las fortalezca” (García Santillán, A. y E del Navarro, 2008 pg.31)
Dentro de esta tónica (Bohlander, 2002) en su libro Administración de Recursos
Humanos consideran lo siguiente:
La manera óptima de trabajar con personas es comprendiendo el comportamiento humano además de contar con conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo capacitada y motivada. A la par, no descuidar aspectos económicos, tecnológicos, sociales y legales que coadyuven en el alcance de los objetivos de la empresa. (Pág. 4)
Al respecto (Pinto, 2000) dice:
“El administrador debe ser un facilitador que tenga la capacidad de persuadir a la gente y modificar sus conductas de manera positiva, por lo tanto un jefe debe ser un líder que debe tener el compromiso de fomentar el crecimiento de sus colaboradores, de motivar al trabajo en equipo, en el cual el resultado dependerá de que tan comprometido se esté para lograr esta efectividad”
(Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004), menciona que:
“La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personal que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo”
(Desler, 2004), en su libro de Administración de los Recursos Humanos afirma:
“La administración de recursos humanos se refiere a prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía”
30
2.2.1. Colaboradores
Son grupos de personas que trabajan en una empresa y se comprometen
plenamente con sus objetivos y metas.
También podemos decir que son aquellos que participan con otros en la
obtención de un trabajo o un resultado.
2.2.2. Impacto
Se puede definir como un conjunto de consecuencias provocadas por un hecho o
efecto profundo que se sufre ante un determinado suceso afectando a un
entorno o ambiente social o natural.
2.3. Desempeño Laboral
(Bittel, 2000) , plantea que “el desempeño es influenciado en gran parte por las
expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su
deseo de armonía”. (p. 52).
De tal modo que, el desempeño se vincula con las habilidades y conocimientos
que apoyan las acciones del trabajador, con el fin de fortalecer los objetivos de la
organización.
(Delgado & Di Antonio, 2010), autor de La motivación laboral y su incidencia en el
Desempeño Organizacional, menciona que:
“cuando el desempeño del trabajador llega a alcanzar un bajo nivel,
quiere decir que algunos de los factores que en él inciden (motivación,
habilidades, destrezas, actitudes, relación organizacional, entre otros)
están fallando y en consecuencia, en una empresa puede afectar la
calidad de servicio y por ende, la productividad de la organización”.
Cuando se habla de evaluación de desempeño, se refiere específicamente al
desempeño que tiene una persona en su puesto de trabajo. Para (Chiavenato I. ,
2012), “la evaluación del desempeño se refiere al comportamiento de la persona
31
en el puesto que ocupa, este es situacional, por lo cual varía de una persona a
otra.”
Sin lugar a dudas el desempeño de una persona se encuentra supeditado a varios
factores que de una u otra manera pueden afectar al individuo. El mismo autor
acota que “el valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen
del afán personal, determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo está
dispuesto a hacer, por lo cual se convierte en una relación directa de costo –
beneficio.” (2012, p.205).
El esfuerzo laboral depende de las habilidades y las capacidades que posee cada
persona, y de su percepción acerca del papel que va a desempeñar. Así, el
desempeño en el puesto está en función de todas las variables que más lo
condicionan.
2.4. Evaluación del desempeño
Para (Chiavenato I. , 2012) , en una evaluación del desempeño, “los más
beneficiados serán los individuos, el gerente, la organización y la comunidad.”
Cuando se efectúa una evaluación del desempeño, casi siempre ha dado lugar a
innumerables demostraciones en favor y otras en contra. Sin embargo, cuando
un programa de evaluación del desempeño se planea, y si éste es coordinado y si
es bien aplicado, generará beneficios de corto, mediano y largo plazo.
2.4.1. Aspectos positivos de la fluctuación de personal
Según Espasandín Delgado Katileidys (2010), algunos de los aspectos positivos
que provoca la fluctuación laboral son los que se muestran a continuación:
En ocasiones, con el cambio de trabajo, se logra una mejor utilización de la
calificación del trabajador, la cual puede llegar a invertirse en ramas,
empresas y puestos donde sea en realidad necesaria.
32
El trabajador puede lograr una mayor satisfacción y desarrollo personal,
vinculado a las nuevas condiciones de trabajo y vidas obtenidas con su
movimiento.
Una fluctuación acentuada es un indicador para la dirección de que algo anda
mal allí donde se presenta y, se convierte en un elemento de presión para la
búsqueda de soluciones a los problemas laborales que afectan a los
trabajadores.
La salida de trabajadores de la empresa es, en determinados casos, un medio
para economizar y mejorar la calidad de los recursos humanos. Cuando esta
se produce por racionalizaciones de personal o a causa de la baja de
trabajadores incompetentes o indisciplinados tienen, sin duda alguna, un
carácter positivo para la empresa.
La fluctuación del personal implica la incorporación de nuevos trabajadores
quienes pueden traer consigo conocimientos, experiencias e ideas de utilidad,
así como criterios y opiniones diferentes, que contrarrestan el estancamiento
o conformismo presente a veces en quienes llevan tiempo en la empresa; si
los trabajadores nuevos vienen ya con una buena formación y calificación
representan, además, un ahorro para la empresa por concepto de
capacitación. (Duran, 2005)
2.4.2. Efectos negativos de la fluctuación de personal
Entre los efectos negativos que ocasiona la fluctuación laboral en las empresas la
página web http://www.monografias.com/trabajos81/fundamentos-teoricos-
relacionados-fluctuacion-laboral/fundamentos-teoricos-relacionados-fluctuacion-
laboral2.shtml#ixzz3TOPGmB3B, menciona las siguientes:
Disminución en la producción y productividad del trabajo, lo cual puede estar
originado por el tiempo que permanece el puesto de trabajo vacante o porque
los nuevos trabajadores no tienen la habilidad suficiente, de ahí que
disminuyan los niveles de producción.
Incremento del índice de ausentismo del centro debido a que las personas
que desean marcharse de la empresa comienzan a faltar. Esto puede estar
33
dado por dos causas, una de ellas es por estar realizando trámites en busca
de otro empleo o simplemente por no sentirse a gusto en la empresa.
Se incrementa la impuntualidad debido a que el trabajador no se siente
comprometido con la empresa.
Disminuye la calidad lo cual puede estar originado porque las personas que
están próximas a marcharse no prestan la debida atención a su trabajo o
porque los nuevos trabajadores no conocen lo suficiente el proceso de
producción y se incrementan las producciones defectuosas.
Disminuye el aprovechamiento de la jornada laboral pues al no estar
comprometidos dichos trabajadores con el centro no utilizan al máximo la
jornada de trabajo, pues solo esperan el momento justo para marcharse sin
darle importancia a los resultados productivos de la empresa.
Incremento de los accidentes de trabajo. Debido a que los trabajadores
nuevos aún no poseen la habilidad necesaria para aceptar el puesto de
trabajo, puede aumentar el número de accidentes influenciado por la entrada
de nuevos trabajadores que desconocen el proceso productivo.
Se divulga una mala imagen de la empresa. Los trabajadores que se marchan
insatisfechos y con malas relaciones con la empresa, comienzan a manifestar
afecciones negativas que genera una mala imagen, lo que afecta la
contratación de nuevos empleados.
Incremento de los costos por reclutamiento y selección. Se incrementan los
costos por reclutamiento pues hay que divulgar las plazas para que opten por
ellas el número de candidatos suficientes que permita seleccionar al mejor; y
como las personas permanecen poco tiempo en el puesto de trabajo los
costos por reclutamiento se multiplican considerablemente, aumentan los
costos por procesamiento de solicitudes de los empleados y los costos en
selección por concepto de entrevistas y salarios pagados al personal de
selección, así como los costos de capacitación que también se multiplican.
Uno de los aspectos más críticos de la rotación de personal es el ambiente
laboral, es decir la manera en cómo perciben el negocio las personas que se
quedan, esta sensación de temor y desconcierto se da tanto si usted despide
a un trabajador como si él decide irse, la empresa siempre pierde.
34
La rotación del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas
o a las oportunidades de los trabajadores. Una persona que está buscando un
empleo mientras trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se
traduce en pérdidas económicas para la empresa.
2.4.3. Métodos de Evaluación del Desempeño Laboral
Ayala, F, (2013) en su tesis Aplicación de Evaluación de Desempeño por
Competencias 180°, en el área de contratos de la gerencia de exploración y
producción de eppetroecuador menciona los métodos de la siguiente manera:
“MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIONES.- Se considera una serie de particulares y un rango de desempeño para cada una de ellas. Después para evaluar al colaborador se elige la calificación que describe mejor su grado de desempeño en cada una de las características.
MÉTODO DE CLASIFICACIÓN ALTERNA.- Clasifica a los colaboradores, desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una característica particular, eligiendo el más alto y después al más bajo, hasta clasificarlos a todos.
MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES.- Se numera a los empleados haciendo una gráfica de todos los pares posibles y se señala cuál de los dos empleados es el mejor del par, para cada una de las características.
MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN FORZADA.- Es como clasificar usando una curva, es decir, se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados para diversas categorías de desempeño.
MÉTODO DEL INCIDENTE CRÍTICO.- El jefe observa las conductas deseables o indeseables de cada uno de sus subalternos. Luego se reúnen y analizan su desempeño.
MÉTODO DE ESCALAS DE ESTIMACIÓN ANCLADAS A CONDUCTAS.- Se combinan las narraciones de los incidentes críticos y las estimaciones cuantificadas, anclando una escala cuantificada con ejemplos narrativos específicos de desempeño bueno y deficiente.
35
MÉTODO APO.- Implica establecer metas mensurables específicas con cada uno de los empleados, para luego, en forma periódica revisar su avance y logro.” (Pág. 33-34)
Para una amplia comprensión sobre los métodos antes mencionados, veremos
cómo se los define según GARY, (Dessler, 2001) en Administración de Personal
existen varios métodos para realizar la Evaluación de Desempeño, entre ellos
tenemos: “Escala gráfica de calificaciones, clasificación alterna, comparación por
pares, distribución forzada, incidentes críticos, escalas de estimación ancladas a
conductas, administración por objetivos (APO)”.
Para evaluar el desempeño laboral, se realiza emplear varios sistemas y estos
pueden ser organizados en métodos de evaluación para cada tipo de área o
departamento y sobre todo, tomando en cuenta las características del personal
implicado, (Chiavenato I. , 2012)) acota que “la evaluación de desempeño es un
medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí.” (p. 205).
(Desleer, 2011), señala en su publicación los siguientes métodos de evaluación
de desempeño:
a. Método de escalas gráficas
b. Método de elección forzada
c. Método de investigación de campo
d. Método de incidentes críticos
e. Métodos mixtos
36
Ilustración 1: PLANTILLA DE ESCALAS GRÁFICAS
Fuente: Dessler (2011) Elaborado por: Dessler (2011)
Según (Desleer, 2011) el método de escalas gráficas “es un método que evalúa
el desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Los factores de evaluación son las cualidades que posee
el integrante que se desean evaluar.” (p. 323). “Este método utiliza herramientas
estadísticas y matemáticas, lo que permite la objetividad desechando las
distorsiones. Debe ser aplicado de manera individual, puesto que grupalmente
entregará información subjetiva, ya que generalizará resultados.”
Para (Desleer, 2011) ) el método de elección forzada consiste en “evaluar el
desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeño individual. Se deben realizar frases y luego
escoger forzosamente una o dos ellas, la que más se ajuste al integrante del
grupo.” (pág. 327).
37
Utilizar este método no es aconsejable a nivel grupal ni particular, puesto que
es muy riguroso por el hecho de elegir forzosamente, lo que provocará que las
respuestas no se ajusten a las características de las personas, deberá mantener
el siguiente formato:
Ilustración 2 PLANTILLA DE ELECCIÓN FORZADA
Fuente: Dessler (2011) Elaborado por: Dessler (2011)
Según (Desleer, 2011) el método de incidentes críticos “es un método que no se
preocupa de las características situadas, dentro del campo de normalidad sino
exactamente en aquellas características muy positivas o muy negativas. Los
aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los
negativos deben corregirse y eliminarse.” (p. 329).
Se deberá aplicar una plantilla similar a la que se presenta a continuación:
38
Ilustración 3 PLANTILLA DE INCIDENTES CRÍTICOS
Fuente: Dessler (2011) Elaborado por: Dessler (2011)
Al entender de una forma más clara los métodos antes expuestos, podemos
finalizar con lo que afirma (Dávila, 2011), acerca del método de las escalas
gráficas, que es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado.
Aunque, en apariencia, es el método más sencillo. Su aplicación exige múltiples
cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que
podrían causar indiferencia considerable. Es muy criticado por que reduce los
resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos
matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas
por los evaluadores. Dicha autora, utiliza un formulario de doble entrada, en
donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del
desempeño , en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de
variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada
empleado las cualidades que se intenta evaluar.
39
Tabla 4 CRITERIOS O FACTORES PARA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Habilidades/ capacidades/ necesidades/ rasgos
Comportamientos Metas y resultados
Conocimiento del cargo Desempeño de la tarea Cantidad de trabajo
Conocimiento del negocio Espíritu de equipo Calidad de trabajo
Puntualidad Relaciones Humanas Atención al cliente
Asiduidad Cooperación Satisfacción del cliente
Lealtad Creatividad Reducción de costos
Honestidad Liderazgo Rapidez en las soluciones
Presentación personal Hábitos de seguridad Reducción de desperdicios
Sensatez Responsabilidad Ausencia de accidentes
Capacidad de realización Actitud e iniciativa Mantenimiento de equipo
Comprensión de situaciones
Personalidad Atención a los plazos
Facilidad de aprendizaje Sociabilidad Enfoque en los resultados Fuente: Ejemplos de Escala Gráfica de Evaluación de Desempeño Elaborado por: Giselle Dávila (2011)
Tabla 5 NIVELES O CRITERIOS CALIFICACIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Fuente: Ejemplos de Escala Gráfica de Evaluación de Desempeño Elaborado por: Giselle Dávila (2011)
40
2.4.4. Factores que generalmente se evalúan
El ambiente que debe generar la evaluación de desempeño es que el
colaborador experimente ayuda para mejorar su desempeño y obtener un mejor
resultado. Los factores que generalmente se avalúan son:
-conocimiento del trabajo
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- estabilidad emotiva
- capacidad de síntesis
- capacidad analítica
En el Blog del ( Executive Master of Administration, 2013), Evaluación del
Desempeño Laboral, se menciona que “es importante hacer uso de medidores,
(costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los hay no será fácil cuantificar el
desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir,
obteniendo resultados ineficientes”.
La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la información
y formación adecuada a todos los participantes.
2.5. La Empresa Lugar de Investigación: PABLAC INMOBILIARIA
41
PABLAC INMOBILIARIA es una empresa familiar que tiene 5 años de trayectoria,
se ha consolidado como una importante empresa de bienes raíces, en la venta de
viviendas, entregando soluciones habitacionales al sector medio de la población,
con los más altos estándares de calidad.
PABLAC INMOBILIARIA tiene como objetivo buscar constantemente la
excelencia, con especial enfoque en la eficiencia y eficacia. A través de la cual se
genera valor para sus accionistas, clientes y colaboradores.
2.5.1. Visión de PABLAC INMOBILIARIA
PABLAC INMOBILIARIA quiere ser reconocida a nivel nacional como una
empresa de primer nivel dentro del mercado inmobiliario y de la construcción.
2.5.2. Misión de PABLAC INMOBILIARIA
PABLAC INMOBILIARIA quiere ser un representante relevante en la industria,
apreciado por sus clientes e inversionistas, producto de los altos estándares de
calidad y exigencia aplicados en cada uno de sus proyectos. Buscamos
salvaguardar un crecimiento sostenido y controlado que nos permita enfrentar
nuevos y mayores desafíos, consolidando un equipo humano de excelencia.
Queremos ser una empresa guiada por valores donde la honestidad y el respeto,
por las personas y los compromisos, sean la base esencial de nuestras acciones.
2.5.3. Descripción del Funcionamiento de las Áreas de PABLAC
INMOBILIARIA
2.5.3.1. Subsistemas de recursos humanos
(Reclutamiento, selección e inducción de personal; capacitación;
evaluación del desempeño; salarios e incentivos; relaciones laborales;
planes de carrera).
42
La empresa como tal no cuenta con el área del talento humano, y no se maneja
ningún subsistema del mismo, puesto que el área financiera contable, se encarga
de contratar a terceros para realizar estas funciones, sin embargo como es una
empresa familiar el gerente general es el encargado de contratar de acuerdo a su
criterio y necesidad.
2.5.3.2. Sistema de incentivos y reconocimientos.
No existe un sistema de incentivos ni de reconocimientos en la empresa. No
obstante, sin ser un sistema, en algunas ocasiones se reconoce el esfuerzo de los
colaboradores y hay premios al mejor vendedor del mes, a la mejor sonrisa del
mes, o al colaborador más puntual del mes. Por lo general, se lo distingue con la
foto del colaborador y una leyenda en el mural, y a la vez se le entrega una placa
sencilla reconociendo su esfuerzo.
2.5.4. Factores Críticos de Éxito de PABLAC INMOBILIARIA
En PABLAC INMOBILIARIA sabemos que para poder cumplir con todos nuestros
objetivos, nuestro Capital Humano debe ser fundamental y es por ello que uno de
nuestros principales focos de atención es sobre su selección, desarrollo y
mantención dentro de la empresa, de modo de capitalizar el conocimiento
adquirido, que nos da un sello diferencial con respecto a la Industria. Contamos
con un equipo humano del más alto nivel profesional, con sólidos valores como el
respeto, el compromiso, la excelencia, la confianza y la honestidad los cuales se
hacen tangibles en nuestros sólidos principios corporativos.
Los factores críticos del éxito, durante estos años han sido:
2.5.4.1. Construcción y Comercialización de Inmuebles
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* Diseño.- Pueden ser vanguardistas, tradicionales, modernos, nos sujetamos a la
exigencia del cliente.
* Facilidades de pago.- Se cuenta con planes financieros, sean estos directos o
con identidades financieras como BIESS, Banco del Pacífico, etc.
* Ubicación estratégica.- Los inmuebles están ubicados en los sectores de
mayor demanda en el mercado.
* Precios atractivos.- los precios son accesibles para las familias de estabilidad
media a media alta.
* Accesibilidad a los servicios básicos.- Por tener los inmuebles ubicados en
zonas residenciales contamos con todos los servicios básicos que necesitan
nuestros clientes para su confort.
2.5.4.2. Compra y Venta de Bienes y Raíces
* Trámites legales oportunos.- Se optimizan tiempos para la entrega inmediata
de las escrituras definitivas.
* Gama y exclusividad de modelos.- La variedad de modelos hace más
atractiva la afluencia de clientes.
* Ubicación a nivel nacional.- Aunque no contamos con sucursales, hacemos lo
posible por conseguir los bienes inmuebles que el cliente nos solicita a nivel
nacional, a través de alianzas estratégicas con otras inmobiliarias.
* Precios de oportunidad.- Los precios considerados como de oportunidad son
aquellos que están financiados hasta el 100%.
2.5.4.3. Sistema de Gestión de Calidad en PABLAC INMOBILIARIA
La empresa PABLAC INMOBILIARIA, es una empresa pequeña y de reciente
funcionamiento. Por lo anterior, aún no cuenta con un sistema de gestión de
calidad. Actualmente se rige a las normas y políticas internas de la empresa.
PABLAC INMOBILIARIA al no contar con un sistema de control de calidad, no
puede reflejar técnicamente los problemas en el cumplimiento de estándares, que
44
si los tiene y que son tratados en base a la memoria y de acuerdo a la experiencia
de los líderes del proceso. La falta de instrumentos y de técnicas para trabajar
esta situación tiene consecuencias observables en el desempeño laboral, en la
entrega y cumplimiento de tareas designadas, en el cumplimiento de metas, en el
resultado de los cierres de ventas, etc. Cabe indicar que en PABLAC
INMOBILIARIA, no existen parámetros de calidad en ninguno de los servicios que
oferta.
2.5.4.4. Equipos de Trabajo dependiendo del Servicio.
Los equipos de trabajo están conformados de la siguiente manera:
El área comercial y ventas está integrado por nueve personas que a su vez
está distribuida por gerencia de Ventas (1), Supervisor de Ventas (1), y
Vendedores (7).
El área marketing y publicidad está conformado por dos personas.
El área financiera y contable se compone de dos personas.
El área administrativa lo compone una persona
Atención al cliente está vinculada con todas las demás áreas y cuenta con
una persona.
2.5.4.5. Niveles de Supervisión en PABLAC INMOBILIARIA.
No se cuenta con un organigrama estructural. El nivel de supervisión que se
ejerce en Pablac está dirigido específicamente al área de ventas que es el eje
principal del negocio, en el cual hay un supervisor de Ventas, el mismo que se
reporta a la Gerente de ventas, y ella a su vez con la dirección.
Los servicios que brinda la empresa son de comercialización y ventas de bienes
inmuebles, es decir contamos con varios proyectos de viviendas en diferentes
partes de la ciudad de Quito, el fin es cerrar todas las ventas existentes y cumplir
con las metas trazadas cada semestre.
45
Por lo tanto el supervisor tiene la responsabilidad integrarse y de trabajar con su
equipo y de mantener buenas relaciones con el resto del grupo, ser participativo
en las reuniones con los mandos medios.
2.5.4.6. Frecuencia reuniones de trabajo.
Las reuniones de trabajo en Pablac son trimestrales, sin embargo las reuniones
de planificación son semanales puesto que se revisan las tareas y asignaciones
del área de ventas, se enfoca estas reuniones al análisis de metas cumplidas,
cierre de ventas, y nuevas indicaciones en ser el caso.
2.5.4.7. Actividades de integración
Las actividades que generalmente se hacen en la empresa para integrar a todos
los colaboradores, son la celebración de cumpleaños y el aniversario de la
empresa, fuera de estas dos cosas, una vez al año se hace integración en algún
lugar fuera de la ciudad.
2.5.4.8. Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo PABLAC
INMOBILIARIA
No existe un sistema de Seguridad y Salud en Pablac. Para sus funcionarios el
sistema de seguridad y salud está establecido de acuerdo al código de trabajo, es
decir todo el personal de Pablac está afiliado al IESS. Fuera de este seguro, que
es obligatorio, no cuenta con más. El área encargada de este tema es el
financiero contable, ellos llevan un manejo de acuerdo a su criterio y de forma
contable.
46
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Diseño de la Investigación
Esta investigación tiene un enfoque mixto, puesto que existe un manejo
cualitativo y cuantitativo de la información. El enfoque de la investigación es un
proceso sistemático, disciplinado y controlado y está directamente relacionada
a los métodos de investigación que son dos: método inductivo que
generalmente está asociado con la investigación cualitativa que se
fundamenta en ir de los casos particulares a los generales ; mientras que el
método deductivo, es asociado habitualmente con la investigación cuantitativa
cuya particularidad es ir de lo general a lo particular.
3.2. Tipo de Investigación
El tipo de investigación es descriptiva-explicativa. Es descriptiva porque permite
obtener una descripción exacta del fenómeno que se está estudiando.
Es de tipo explicativa porque permite obtener una explicación de la relación causa
efecto entre las variables estudiadas. Es decir, este tipo de investigación
permitirá correlacionar la rotación del personal con el desempeño laboral para
determinar su incidencia. Las dos trabajan con tamaños de muestras
representativos de la población, y establecen conclusiones del fenómeno que se
está estudiando.
3.3. Métodos de Investigación
Los métodos que se utilizarán son el método empírico y el método teórico.
Con el método empírico se utilizara la encuesta.
47
Encuesta: Según el documento Análisis de Metodología Manuales UTE,
(Baldeón, 2013) “La encuesta es un instrumento que nos permite hacer
mediciones de variables específicas en una muestra o en la población, a través de
plantear una serie de preguntas, en su mayoría cerradas, que respondan a un
objetivo de investigación determinado.”
Con el método teórico se utilizara el análisis, inducción, deducción.
Análisis: consiste en descomponer el objeto que se investiga en sus diferentes
elementos. El análisis consiste en descubrir las causas, naturaleza y los efectos
de un fenómeno, descomponiendo sus elementos.
Inducción: cuando hay observación de los fenómenos particulares con el fin de
llegar a conclusiones generales.
Deducción: comienza con la observación de fenómenos generales con el
propósito de llegar a hechos particulares.
3.4. Técnicas de Investigación
Centt, V. (2010) en su libro Manual metodológico para el investigador científico,
menciona que las técnicas de investigación son “procedimientos metodológicos y
sistemáticos que se encargan de operativizar e implementar los métodos de
Investigación y que tienen la facilidad de recoger información de manera
inmediata”.
En esta investigación se utilizara como técnica de investigación la encuesta, ya
antes mencionada, y por medio de esta se pretendió identificar las causas,
orígenes y motivos por el cual se genera la rotación del personal y la incidencia de
este fenómeno en el desempeño laboral de los colaboradores de PABLAC
INMOBILIARIA.
48
Se pretende con esta técnica utilizar como Instrumento de recolección de datos al
“cuestionario”. Los instrumentos de registro son un formato en papel y un lápiz.
Tabla 6 MATRIZ DE TECNICAS E INSTRUMENTOS
TÉCNICA INSTRUMENTO DE
RECOLECCIÓN DE DATOS
INSTRUMENTO DE
REGISTRO
Encuesta Cuestionario Papel, lápiz (formato)
Fuente: Terán G. (2006) Elaborado por: Autora
3.5. Población y Muestra
En el documento análisis de metodología Manuales UTE, (Baldeón Eduardo,
2013) se refiere a muestra y población cuando “se indica con claridad a quién o
qué se va a medir o investigar; pueden ser personas, grupos, instituciones,
organizaciones, regiones, procesos, sistemas. Definir si se trabajará con la
población total o se realizará una muestra de la población”.
3.5.1. Población
En PABLAC INMOBILIARIA, se cuenta con 15 colaboradores en las distintas
funciones.
El personal de la empresa está distribuido de la siguiente forma:
49
Tabla 7 DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA.
PABLAC INMOBILIARIA
AREA N º
COLABORADORES
%
Dirección 1 6,67
Equipo Comercial 7 46.67
Administrativa/Contable 2 13.33
Marketing/Publicidad 2 13.33
Ventas y Asesoramiento 2 13.33
Atención al cliente 1 6.67
TOTAL 15 100%
FUENTE PABLAC INMOBILIARIA Elaborado por Autora
3.5.2. Muestra
En esta investigación no se utilizara muestra. Se trabajará con el 100% de la
Población, esto es 15 colaboradores.
3.6. Sistema de Variables
3.6.1. Conceptualización de las Variables
Variable Dependiente
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2006), define a la variable dependiente como
“al efecto provocado por la variable independiente, es la condición consecuente”.
(p.45).
Para el presente trabajo de investigación la variable dependiente es:
50
Desempeño Laboral
(Nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de
la organización en un tiempo determinado, tomando en cuenta su iniciativa,
cumplimiento, integración y responsabilidad).
Variable Independiente
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2006), define a la variable independiente
como la supuesta causa en una relación entre variables, es la condición
antecedente. (p.45).
En este contexto para el presente trabajo de investigación la variable
independiente es:
Rotación del Personal
(El término Rotación de Personal se utiliza para definir la fluctuación de personal
entre una organización, definiendo la motivación y compromiso de sus
colaboradores; esto significa que la fluctuación entre una organización y el
ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y
de las que salen de ella. La rotación de personal se expresa mediante la relación
porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones, y el promedio de los
trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo).
3.6.2. Operacionalización de Variables
51
Tabla 8 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
TEMA: impacto que genera la rotación del talento humano en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA
OBJETIVO GENERAL: Determinar el impacto generado por la rotación del talento humano en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA.
HIPOTESIS: La rotación del talento humano incide en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA.
VARIABLE VARIABLE CONCEPTUAL DIMENSIONES CONCEPTO INDICADOR PREGUNTAS OPCIONES DE
RESPUESTA
IND
EP
EN
DIE
NT
E
Ro
tac
ión
de
pe
rso
nal
El término Rotación de Personal se
utiliza para definir la fluctuación de
personal entre una organización,
definiendo la motivación y
compromiso de sus colaboradores;
esto significa que la fluctuación
entre una organización y el
ambiente se define por el volumen
de personas que ingresan en la
organización y de las que salen de
ella. La rotación de personal se
expresa mediante la relación
porcentual entre las admisiones y
las desvinculaciones, y el promedio
de los trabajadores que
pertenecen a la organización en
cierto periodo.
Mo
tivació
n
Es el estado emocional de
una persona, la misma que le
orienta, mantiene y
determina su conducta.
Nivel de satisfacción
del colaborador
1.- ¿El colaborador cuenta con las herramientas y el equipo necesario para desempeñar
sus funciones?
2.- ¿La empresa ofrece capacitación para el desempeño de sus funciones?
3.- ¿La empresa reconoce los logros y compromiso del colaborador?
4.- ¿Loa planes de carrera son necesarios para el desarrollo profesional de los
colaboradores, dentro de la empresa?
Siempre,
Casi siempre,
Algunas veces,
Raras veces,
Nunca
Com
pro
mis
o Es la obligación contraída
por una o varias personas, la
misma que está sujeta a
planificación, principios y
acción para el cumplimiento
de metas
Nivel de compromiso
del colaborador
5.- ¿Aporta usted, con las metas y objetivos organizacionales?
6.- ¿Existe satisfacción con las funciones y responsabilidades que desempeña?
7.- ¿Cuenta con apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo?
8.- ¿Se alinean la misión y visión de la empresa con sus objetivos personales?
Adm
isio
nes
Es el acto de aceptación de
algo, que puede ser una o
varias cosas, ideas,
propuestas, teorías o
personas. En la presente
investigación se refiere al
ingreso de personal dentro
de una organización
No. de personas
que ingresa a la
empresa
9.- ¿Según usted, el proceso de selección aplicado por la empresa cumple con las
expectativas?
10.- ¿Al ingresar a la empresa, los nuevos colaboradores reciben inducción de sus
funciones?
11.- ¿Conoce usted si Ingresan constantemente nuevos colaboradores a la empresa?
12.- ¿Considera usted necesario la contratación de más personal?
Desvin
cula
cio
nes
Abandono de un lugar o
de una ocupación
habitual, en esta
investigación se refiere a
la desvinculación de su
trabajo.
No. de personas
retiradas de la
empresa
13.- ¿Considera usted que el salario es un factor por el que se desvincula el personal?
14.- ¿Cree usted que la falta de incentivos es un motivo para la salida del personal?
15.- ¿Existe desvinculación de los colaboradores continuamente en la empresa?
16.- ¿Influye el estilo de liderazgo en la desvinculación de colaboradores en la empresa?
52
VARIABLE VARIABLE CONCEPTUAL DIMENSIONES CONCEPTO INDICADOR PREGUNTAS OPCIONES DE
RESPUESTA
DE
PE
ND
IEN
TE
Desem
peño L
abora
l
Nivel de ejecución
alcanzado por el
trabajador en el logro
de las metas dentro de
la organización en un
tiempo determinado, tomando
en cuenta su iniciativa,
cumplimiento, integración y
responsabilidad.
Iniciativa Capacidad de crear
ideas.
Nivel de iniciativa
mostrado por el
trabajador.
1.- Capacidad para generar ideas de mejora.
2.-Capacidad para dar soluciones.
3. Capacidad de acción independiente en el trabajo.
4.-Capacidad para innovar técnicas o procedimientos.
Siempre, Casi
siempre, Algunas
veces, Raras veces,
Nunca
Cumplimiento
Es la acción y efecto de
cumplir con determinadas
deberes u obligaciones.
Nivel de
compromiso del
colaborador
5.-Cumple con las tareas asignadas.
6.-Su trabajo es de calidad.
7.-Sus tiempos son óptimos.
8.-Su trabajo genera buenos resultados.
Integración Construir un todo.
Nivel de
integración con el
equipo de trabajo
9.-Se integra al equipo de trabajo.
10.-Mantiene buenas relaciones con el grupo.
11.-Participativo en las reuniones con los mandos
medios.
12.-Participativo en eventos sociales.
Responsabilidad
Es un valor que posee
cada persona que le
permite administrar,
valorar, reflexionar sobre
las consecuencias de sus
actos
Nivel de
responsabilidad
mostrado por el
trabajador en el
cumplimiento de
sus funciones
13. Responsable con las tareas asignadas.
14. Puntual en la entrega de tareas.
15. Acata las normas y disposiciones de higiene, salud
y seguridad
16. Ausentismo
53
Tabla 9 FACTORES
FACTORES OPTIMO (5)
BUENO (4)
REGULAR (3)
APENAS ACEPTABLE
(2)
DEFICIENTE (1)
Motivación (Satisfacción
personal)
Siempre Está Motivado
Casi Siempre Está Motivado
Algunas Veces Está Motivado
Raras Veces Está
Motivado
Nunca Está Motivado
Compromiso (Conocimientos y capacidad para el cumplimiento de
funciones)
Excelente Capacidad De Cumplimiento
Buena Capacidad De Cumplimiento
Razonable Capacidad De Cumplimiento
Dificultad Para
Cumplir
Incapaz De Cumplir
Admisiones (Proceso e
inducción de ingreso del personal)
Muy Adecuado Adecuado Poco Adecuado
No Adecuado
No Existe Proceso
Desvinculaciones (Salario y falta de
incentivos (causas) salida del personal)
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Raras Veces Otras Causas
Elaborado por: Maestrantes en proceso de titulación
3.6.3. Instrumentos y Herramientas
Con el fin de responder a los objetivos de la investigación, se planteó diseñar
instrumentos que nos ayuden a recoger la información objetiva, reuniendo
opiniones de expertos, gerentes, altos medios, personal operativo, con el fin de
observar la situación actual de la organización PABLAC INMOBILIARIA, los
instrumentos que se escogieron fueron de tipo encuestas y se aplicaron en
forma directa.
Luego de recopilar toda la información y siguiendo las etapas correspondientes
como la realización física de la encuesta a todos los colaboradores de la
empresa, la tabulación de los datos y el análisis mediante el software SPSS y
EXCEL, el análisis de los resultados interpretados con raciocinio y lógica, se
pudo obtener los objetivos planteados en la investigación.
54
Ilustración 4 FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
INSTRUCCIONES: EN LA PARTE INFERIOR USTED TIENE 4 COMPETENCIAS, CADA UNA SUBDIVIDIDA ASI MISMO EN CUATRO CONCEPTOS, A LOS QUE USTED DEBERA EVALUAR A SU SUBORDINADO, EN UNA ESCALA DE 1 A 5, SIENDO 1 LA MAS BAJA Y 5 LA MAS ALTA.
EMPRESA: Pablac Inmobiliaria
NOMBRE DEL COLABORADOR:
CARGO DEL COLABORADOR:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Semestre Año 2014 DESDE: 01/01/2014 HASTA: 30/06/2014
VARIABLES DE MEDICIÓN / COMPETENCIAS TOTALES % CUMPLIMIENTO CALIFICACIÓN
FINAL
INICIATIVA M
1 Capacidad para generar ideas de mejora.
2 Capacidad para dar soluciones.
3 Capacidad de acción independiente en el trabajo.
4 Capacidad para innovar técnicas o procedimientos.
Calificación Total (Calif. Max. 20 pts.) 0 0 0,00% 0,00
CUMPLIMIENTO M
5 Cumple con las tareas asignadas.
6 Su trabajo es de calidad.
7 Sus tiempos son óptimos.
8 Su trabajo genera buenos resultados.
Calificación Total (Calif. Max. 20 pts.) 0 0 0,00% 0,00
INTEGRACIÓN M
9 Se integra al equipo de trabajo.
10 Mantiene buenas relaciones con el grupo.
11 Participativo en las reuniones con los mandos medios.
12 Participativo en eventos sociales
Calificación Total (Calif. Max. 20 pts.) 0 0 0,00% 0,00
RESPONSABILIDAD M
13 Responsable con las tareas asignadas.
14 Puntual en la entrega de tareas.
15 Acata las normas y disposiciones de higiene, salud y seguridad
16 Ausentismo.
Calificación Total (Calif. Max. 20 pts.) 0 0 0,00% 0,00
CALIFICACIÓN PARCIAL CUALITATIVA 0,00% 0,00
CALIFICACIÓN GLOBAL 0 0,00% 0,00
COMENTARIOS DEL EVALUADOR:
Elaborado por: Grupo 1 de Maestrantes en Proceso Titulación de Gestión del Talento Humano. Fase Titulación 2014
5 5 5 5,00
5 4 5
4,75
0
2
4
6
1 2 3 4 5
Series1
5 5
1
4,00
55
Ilustración 5: ENCUESTA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. PROGRAMACIÓN DE VARIABLES
Fuente: Programa SPSS Elaborado por: Autora
Ilustración 6: ENCUESTA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. VISTA DE DATOS
Fuente: Programa SPSS Elaborado por: Autora
56
Ilustración 7 FORMATO DE ENCUESTA DE ROTACIÓN DE PERSONAL
INSTRUCCIONES: EN LA PARTE INFERIOR USTED TIENE 4 COMPETENCIAS, CADA UNA SUBDIVIDIDA ASI MISMO EN CUATRO CONCEPTOS, A LOS QUE USTED COMO COLABORADOR DE LA EMPRESA DEBERÁ EVALUAR, EN UNA ESCALA DE 1 A 5, SIENDO 1 LA
MAS BAJA (CARENCIA Y 5 LA MÁS ALATA (EXISTENCIA).
EMPRESA: PABLAC INMOBILIARIA FECHA:
1=Nunca 2=Raras veces 3=Algunas Veces 4= Casi siempre 5=Siempre
VARIABLES DE MEDICIÓN / COMPETENCIAS TOTALES % CUMPLIMIENTO CALIFICACIÓN
FINAL
MOTIVACION M
1 ¿El colaborador cuenta con las herramientas y el equipo necesario para desempeñar sus funciones?
2 ¿La empresa ofrece capacitación para el desempeño de sus funciones?
3 ¿La empresa reconoce los logros y compromiso del colaborador?
4 ¿Existen planes de carrera para el desarrollo profesional de los colaboradores, dentro de la empresa?
Calificación promedio (Calif. Max. 20 pts.) 0 0 0,00% 0,00
COMPROMISO M
5 ¿Aporta usted, con las metas y objetivos organizacionales?
6 ¿Existe satisfacción con las funciones y responsabilidades que desempeña?
7 ¿Cuenta con apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo?
8 ¿Se alinean la misión y visión de la empresa con sus objetivos personales?
Calificación promedio (Calif. Max. 20 pts.) 0 0 0,00% 0,00
ADMISIONES M
9 ¿Según usted, el proceso de selección aplicado por la empresa cumple con las expectativas?
10 ¿Al ingresar a la empresa, los nuevos colaboradores reciben inducción de sus funciones?
11 ¿Conoce usted si Ingresan constantemente nuevos colaboradores a la empresa?
12 ¿Considera usted necesario la contratación de más personal?
Calificación promedio (Calif. Max. 20pts) 0 0 0,00% 0,00
DESVINCULACIONES M
13 ¿Considera usted que el salario es un factor por el que se desvincula el personal?
14 ¿Cree usted que la falta de incentivos es un motivo para la salida del personal?
15 ¿Existe desvinculación de los colaboradores continuamente en la empresa?
16 Influye el estilo de liderazgo en la desvinculación de colaboradores en la empresa?
Calificación promedio (Calif. Máx. 20 pts.) 0 0 0,00% 0,00
CALIFICACIÓN PARCIAL CUALITATIVA 0,00% 0,00
CALIFICACIÓN GLOBAL 0 0,00% 0,00
Elaborado por: Grupo 1 de Maestrantes de Gestión del Talento Humano. Fase Titulación 2014
3
2
1
2,5
1
5
3 2,5
0
5
1 2 3 4 5
Series1
3
1 1
2
57
3.6.4. Validez
(Aragón & Silva, 2002) “La validez de un test indica el grado de exactitud con el
que mide el constructo teórico que pretende medir y si se puede utilizar con el fin
previsto. Es decir, un test es válido si "mide lo que dice medir".
Los instrumentos utilizados en la investigación fueron validados a través el juicio
de expertos en la materia o temática a tratar, esto sirvió para reformular algunos
criterios de las encuestas dirigidas a los altos, medianos y bajos mandos de la
organización, con el fin de lograr los objetivos trazados en la investigación.
Tabla 10 RESULTADOS DE OPINIÓN DE EXPERTOS SEGÚN CRITERIOS DE MORIYAMA
No. VALORACIÓN DEL CUESTIONARIO EXPERTO
1 EXPERTO
2 EXPERTO
3 EXPERTO
4 TOTAL %
1 las preguntas son sencillas y claras en su contenido y respuesta
4 4 4 4 16 100
2 Los contenidos de cada pregunta tienen relación con el factor a investigar
4 4 4 4 16 100
3 El servidor podrá comprender las preguntas planteadas
3 4 4 4 15 93.8
4 El sistema de valoración de las preguntas es el adecuado
4 4 4 4 16 100
5 Las preguntas abarcan los aspectos del clima organizacional investigado
3 3 4 4 14 87.5
6 Las preguntas planteadas hacen factible obtener el dato que se pretende recoger
3 4 4 4 15 93.8
VALORACION DEL FORMULARIO MUY ADECUADO = 4, ADECUADO= 3, POCO ADECUADO= 2, NADA ADECUADO= 1
3.6.5. Confiabilidad
A la confiabilidad se le puede definir como la seguridad o solidez de los resultados
obtenidos. Es decir, se describe al grado en que la aplicación repetida del
instrumento, al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.
58
La confiabilidad en esta investigación se determinó mediante el método de
consistencia interna (Alfa de Cronbach) que según (Romero, A; Leenen, I;
Givaudan.M, 2010, pág. 22) lo define en un “índice de consistencia interna que
toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento que se está
evaluando recopila información correcta, se trata de un instrumento fiable que
hace mediciones estables y consistentes”.
Su fórmula es:
2
2
11
T
i
S
S
K
K
Donde
K: El número de ítems
Si^2: Sumatoria de Varianzas de los Items
ST^2: Varianza de la suma de los Items
α: Coeficiente de Alfa de Cronbach
3.6.6. Análisis De Fiabilidad
Tabla 11 ALFA DE CONBRACH VARIABLE INDEPENDIENTE ROTACIÓN DE PERSONAL
ROTACION DE PERSONAL Ítem Statistics Mean Std. Desviati
on
N
¿El colaborador cuenta con las herramientas y el equipo necesario para desempeñar sus funciones?
4,20 ,561 15
¿La empresa ofrece capacitación para el desempeño de sus funciones? 2,13 ,990 15
¿La empresa reconoce los logros y compromiso del colaborador? 3,53 ,743 15
¿Los planes de carrera son necesarios para el desarrollo profesional de los colaboradores, dentro de la empresa?
4,27 1,100 15
¿Aporta usted, con las metas y objetivos organizacionales? 3,53 ,516 15
¿Existe satisfacción con las funciones y responsabilidades que desempeña?
2,47 ,516 15
¿Cuenta con apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo? 2,27 ,458 15
¿Se alinean la misión y visión de la empresa con sus objetivos personales? 3,27 ,458 15
¿Según usted, el proceso de selección aplicado por la empresa cumple con las expectativas?
2,33 ,488 15
¿Al ingresar a la empresa, los nuevos colaboradores reciben inducción de sus funciones?
3,60 ,632 15
¿Conoce usted si Ingresan constantemente nuevos colaboradores a la empresa?
4,07 ,594 15
59
¿Considera usted necesario la contratación de más personal? 3,27 1,223 15
¿Considera usted que el salario es un factor por el que se desvincula el personal?
4,67 ,488 15
¿Cree usted que la falta de incentivos es un motivo para la salida del personal?
2,20 ,676 15
¿Existe desvinculación de los colaboradores continuamente en la empresa?
3,93 ,594 15
¿Influye el estilo de liderazgo en la desvinculación de colaboradores en la empresa?
1,80 ,561 15
Tabla 12 ALFA DE CONBRACH RESULTADOS VARIABLE INDEPENDIENTE ROTACIÓN DE
PERSONAL
Tabla 13 ALFA DE CONBRACH RESULTADOS VARIABLE DEPENDIENTE DESEMPEÑO
LABORAL
Desempeño Laboral
Cronbach's
Alpha
Cronbach's Alpha
Based on Standardized
Items
N of Items
,953 ,959 16
2 VARIABLES JUNTAS
Tabla 14 ESTADÍSTICOS DE FIABILIDAD ROTACIÓN DE PERSONAL Y DESEMPEÑO LABORAL
Alfa de
Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los elementos
tipificados
N de
elementos
,837 ,820 32
Rotación de Personal
Cronbach's
Alpha
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items
No of Items
,706 ,702 16
60
Según (Romero, A; Leenen, I; Givaudan.M, 2010, pág. 22) para definir si el
instrumento es válido o confiable se establecen los siguientes criterios:
Tabla 15 CRITERIOS DEL ALFA DE CRONBACH
Coeficiente Puntaje
Coeficiente alfa > 0,90 Excelente
Coeficiente alfa > 0,80 Bueno
Coeficiente alfa > 0,70 Aceptable
Coeficiente alfa > 0,60 Cuestionable
Coeficiente alfa > 0,50 Pobre
Coeficiente alfa < 0,50 Inaceptable
61
Tabla 16 MATRIZ DE CORRELACIONES. DESEMPEÑO LABORAL
ENCUESTA DESEMPEÑO LABORAL --- Matriz de corre lac iones inter-e lementos
p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16
Capacidad para generar ideas de mejora.
1,000
Capacidad para dar soluciones. ,796 1,000
Capacidad de acción independiente en el trabajo.
,569 ,699 1,000
Capacidad para innovar técnicas o procedimientos
,559 ,671 ,631 1,000
Cumple con las tareas asignadas.
,747 ,839 ,688 ,781 1,000
Su trabajo es de calidad. ,715 ,765 ,685 ,713 ,856 1,000
Sus tiempos son óptimos. ,590 ,732 ,355 ,629 ,627 ,747 1,000
Su trabajo genera buenos resultados.
,885 ,890 ,796 ,701 ,796 ,830 ,670 1,000
Se integra al equipo de trabajo. ,595 ,637 ,569 ,730 ,569 ,715 ,746 ,723 1,000
Mantiene buenas relaciones con el grupo.
,450 ,530 ,198 ,570 ,395 ,433 ,690 ,539 ,675 1,000
Participativo en las reuniones con los mandos medios.
,551 ,763 ,789 ,806 ,896 ,779 ,614 ,705 ,551 ,270 1,000
Participativo en eventos sociales ,668 ,685 ,663 ,809 ,663 ,699 ,757 ,789 ,814 ,645 ,714 1,000
Responsable con las tareas asignadas.
,673 ,806 ,781 ,760 ,781 ,932 ,760 ,883 ,844 ,570 ,772 ,809 1,000
Puntual en la entrega de tareas. ,637 ,625 ,699 ,671 ,699 ,765 ,610 ,763 ,796 ,530 ,668 ,799 ,806 1,000
Acata las normas y disposiciones de higiene, salud y
seguridad ,260 ,306 ,342 ,439 ,171 ,313 ,299 ,415 ,650 ,650 ,156 ,419 ,548 ,306 1,000
Ausentismo ,241 ,274 ,184 ,170 ,286 ,149 ,286 ,143 ,124 ,388 ,242 ,200 ,105 ,183 ,075 1,000
Nota: Encuesta sobre la variable Desempeño Laboral, es consistente y no requiere que se la retoque o modifique de ninguna manera.
62
Tabla 17 MATRIZ DE CORRELACIONES. ROTACIÓN DE PERSONAL
ENCUESTA ROTACION DE PERSONAL --- Matriz de corre lac iones inter-e lementos
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16
El colaborador ¿cuenta con las herramientas y el equipo necesario para desempeñar sus
funciones? 1,000
¿La empresa ofrece capacitación para el desempeño de sus funciones?
,260 1,000
¿La empresa reconoce los logros y compromiso del colaborador?
,507 ,145 1,000
¿Los planes de carrera son necesarios para el desarrollo profesional de los
colaboradores, dentro de la empresa? -,237 -,019 -,377 1,000
¿Aporta usted, con las metas y objetivos organizacionales?
,099 ,543 ,026 -,257 1,000
¿Existe satisfacción con las funciones y responsabilidades que desempeña?
,099 -,240 ,026 ,225 -,339 1,000
¿Cuenta con apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo?
,334 ,129 ,680 -,326 -,040 -,342 1,000
¿Se alinean la misión y visión de la empresa con sus objetivos personales?
,000 ,442 -,139 ,000 ,094 -,189 ,213 1,000
¿Según usted, el proceso de selección aplicado por la empresa cumple con las
expectativas? ,452 ,574 ,520 -,196 ,218 ,218 ,431 ,289 1,000
¿Al ingresar a la empresa, los nuevos colaboradores reciben inducción de sus
funciones? -,345 -,073 -,026 ,257 ,339 -,196 -,262 -,661 -,218 1,000
¿Conoce usted si Ingresan constantemente nuevos colaboradores a la empresa?
,238 ,302 ,570 -,310 ,259 ,259 ,292 ,000 ,527 ,000 1,000
¿Considera usted necesario la contratación de más personal?
,603 ,478 ,480 ,196 ,000 ,327 ,185 ,173 ,667 -,164 ,316 1,000
¿Considera usted que el salario es un factor por el que se desvincula el personal?
,363 ,332 ,578 -,157 ,394 ,175 ,592 ,231 ,579 -,175 ,634 ,401 1,000
¿Cree usted que la falta de incentivos es un motivo para la salida del personal?
-,522 -,387 -,139 ,170 -,189 ,094 ,213 ,100 -,289 -,094 -,274 -,346 ,231 1,000
¿Existe desvinculación de los colaboradores continuamente en la empresa?
,056 -,341 ,384 -,326 -,141 ,161 ,432 ,107 ,431 -,161 ,292 ,000 ,345 ,107 1,000
¿Influye el estilo de liderazgo en la desvinculación de colaboradores en la
empresa? ,386 ,445 ,673 -,447 ,497 -,202 ,280 -,164 ,380 ,202 ,450 ,285 ,304 -,411 -,070 1,000
Nota: Encuesta sobre la variable Rotación de Talento Humano, es consistente en la mayoría de las correlaciones, sin embargo podría mejorar el coeficiente de Alfa de Crombach inter
elementos si se corrige las preguntas que muestra el grafico lo que resulta muy complejo.
63
CAPITULO IV
4. ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan y analizan los resultados obtenidos con la
finalidad de dar respuesta a los objetivos planteados en el estudio. (Tablas
Resumen). Los resultados, producto de la aplicación de los instrumentos se
presentan en cuadros estadísticos, frecuencias y gráficos de Histogramas de
Frecuencias, que permiten ilustrar los hechos estudiados, atendiendo a las
características de los mismos.
4.1. Análisis Datos Encuesta Desempeño Laboral
Tabla y Gráfico 1. Capacidad para generar ideas de mejora.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 1 6,7 6,7 6,7
Casi siempre 9 60,0 60,0 66,7
Siempre 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, en relación a la capacidad de generar ideas
de mejora, los encuestados afirman que siempre lo tienen en un 33%, casi
64
siempre un 60% y tan solo un 6,7% afirma que tiene capacidad de generar ideas
de mejora algunas veces.
Tabla y Gráfico 2 Capacidad para dar soluciones.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 4 26,7 26,7 26,7
Casi siempre 7 46,7 46,7 73,3
Siempre 4 26,7 26,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, sobre la capacidad para dar soluciones,
26,7% de los encuestados afirman que siempre; casi siempre un 46,7% y un
26,7% afirma que tiene dicha capacidad algunas veces.
Tabla y Gráfico 3 Capacidad de acción independiente en el trabajo
.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
Algunas Veces 2 13,3 13,3 13,3
Casi siempre 8 53,3 53,3 66,7
Siempre 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
65
Del cien por ciento de la población, en relación a la capacidad de acción
independiente en el trabajo, los encuestados afirman que siempre tienen dicha
capacidad en un 33,3%, casi siempre un 53.3% y tan solo un 13,3% afirma que
tiene dicha capacidad algunas veces.
Tabla y Gráfico 4 Capacidad para innovar técnicas o procedimientos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 4 26,7 26,7 26,7
Casi siempre 8 53,3 53,3 80,0
Siempre 3 20,0 20,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, en relación a la capacidad para innovar
técnicas o procedimientos, 20,0% de los encuestados afirman que siempre tienen
66
dicha capacidad, en cambio casi siempre afirma un 53.3% y tan solo un 26,7%
afirma que tiene dicha capacidad algunas veces.
Tabla y Gráfico 5 Cumple con las tareas asignadas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 2 13,3 13,3 13,3
Casi siempre 8 53,3 53,3 66,7
Siempre 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, el 33,3% de los encuestados afirman que
siempre cumplen con las tareas asignadas, casi siempre un 53.3% y tan solo el
13,3% afirma que cumple con las tareas asignadas algunas veces
Tabla y Gráfico 6 Su trabajo es de calidad.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 1 6,7 6,7 6,7
Casi siempre 8 53,3 53,3 60,0
Siempre 6 40,0 40,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
67
Del cien por ciento de la población, el 40% de los encuestados siempre su trabajo
es de calidad, casi siempre un 53.3% y tan solo un 6,7% afirma que su trabajo es
de calidad algunas veces.
Tabla y Gráfico 7 Sus tiempos son óptimos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 6 40,0 40,0 40,0
Casi siempre 6 40,0 40,0 80,0
Siempre 3 20,0 20,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
En relación a la pregunta de si sus tiempos son óptimos, del cien por ciento de la
población, siempre responde el 20%, casi siempre un 40% y también un 40%
afirma que tiene dicha capacidad algunas veces
68
Tabla y Gráfico 8 Su trabajo genera buenos resultados.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 3 20,0 20,0 20,0
Casi siempre 7 46,7 46,7 66,7
Siempre 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, ante la pregunta si su trabajo genera buenos
resultados, un 33,3 de los encuestados afirman que siempre su trabajo genera
buenos resultados. Casi siempre un 46.7% y un 20,0% afirma que tiene dicha
capacidad algunas veces
Tabla y Gráfico 9 Se integra al equipo de trabajo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 1 6,7 6,7 6,7
Casi siempre 9 60,0 60,0 66,7
Siempre 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
69
Del cien por ciento de la población, 33,3% de los encuestados responden que
siempre se integran al equipo de trabajo, un 60% afirma que lo hace casi siempre,
y también hay un 6,7% de los encuestados que afirman que solo lo hacen algunas
veces.
Tabla y Gráfico 10 Mantiene buenas relaciones con el grupo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 2 13,3 13,3 13,3
Casi siempre 11 73,3 73,3 86,7
Siempre 2 13,3 13,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, el 13,3% siempre mantiene buenas relaciones con el grupo, el 73.3% afirman que Casi siempre mantienen buenas relaciones
70
con el grupo, y hay un 13,3% responde que solo algunas veces mantiene buenas relaciones con el resto.
Tabla y Gráfico 11 Participativo en las reuniones con los mandos medios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Raras Veces 2 13,3 13,3 13,3
Algunas Veces 2 13,3 13,3 26,7
Casi siempre 7 46,7 46,7 73,3
Siempre 4 26,7 26,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, 26,7% siempre son participativos en las
reuniones con los mandos medios, en cambio el 46,7% de los encuestados
afirman que casi siempre son participativos, el 13,3% lo hace algunas veces, y
también hay un 13,3% que lo hace raras veces.
Tabla y Gráfico 12 Participativo en eventos sociales
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Raras Veces 1 6,7 6,7 6,7
Algunas Veces 6 40,0 40,0 46,7
Casi siempre 6 40,0 40,0 86,7
Siempre 2 13,3 13,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
71
Del cien por ciento de la población, el 13,3% es participativo en eventos sociales,
casi siempre es el 40%, algunas veces lo es también el 40%; y solo el 6,7% es
participativo raras veces.
Tabla y Gráfico 13 Responsable con las tareas asignadas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces
2 13,3 13,3 13,3
Casi siempre 7 46,7 46,7 60,0 Siempre 6 40,0 40,0 100,0 Total 15 100,0 100,0
72
Del cien por ciento de la población, 40% contestan que siempre son responsables
con las tareas asignadas, casi siempre responden 46,7% de los encuestados; y
solo el 13,3% afirma que tiene dicha capacidad algunas veces.
Tabla y Gráfico 14 Puntual en la entrega de tareas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 4 26,7 26,7 26,7
Casi siempre 7 46,7 46,7 73,3
Siempre 4 26,7 26,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, el 26,7% responden que siempre son
puntuales en la entrega de tareas, casi siempre son 46,7%; y algunas veces el
26,7%.
Tabla y Gráfico 15 Acata las normas y disposiciones de higiene, salud y seguridad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 1 6,7 6,7 6,7
Casi siempre 3 20,0 20,0 26,7
Siempre 11 73,3 73,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
73
Del cien por ciento de la población, el 73,3% siempre acata las normas y
disposiciones de higiene, salud y seguridad, el 20% lo hace casi siempre; y, el
6,7% acata las normas y disposiciones de higiene, salud y seguridad algunas
veces.
Tabla y Gráfico 16 Ausentismo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Nunca 7 46,7 46,7 46,7
Raras Veces 7 46,7 46,7 93,3
Siempre 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
74
Del cien por ciento de la población, 6,7% contestan que siempre hay ausentismo,
el 46,7% afirman que Raras Veces hay ausentismo; y también el 46,7% afirma
que Nunca hay ausentismo.
4.2. Análisis Datos Encuesta de Rotación de personal
Tabla y Gráfico 17 ¿El colaborador cuenta con las herramientas y el equipo necesario para desempeñar sus funciones?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 1 6,7 6,7 6,7
Casi siempre 10 66,7 66,7 73,3
Siempre 4 26,7 26,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, El 26,7%, de los encuestados, afirman que el
colaborador cuenta con las herramientas y el equipo necesario para desempeñar
sus funciones, casi siempre un 66,7% y un 6,7% afirma que tiene dicha
capacidad algunas veces.
75
Tabla y Gráfico 18 ¿La empresa ofrece capacitación para el desempeño de sus funciones?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Nunca 5 33,3 33,3 33,3
Raras Veces 4 26,7 26,7 60,0
Algunas Veces 6 40,0 40,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, el 40%, de los encuestados, afirman que
algunas veces la empresa ofrece capacitación para el desempeño de sus
funciones, raras veces 26,7% y un 33,3% afirma que la empresa nunca ofrece
capacitación.
Tabla y Gráfico 19 ¿La empresa reconoce los logros y compromiso del colaborador?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 6 40,0 40,0 40,0
Casi siempre 7 46,7 46,7 86,7
Siempre 2 13,3 13,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
76
Del cien por ciento de la población, el 13,3%, de los encuestados, afirman que
siempre la empresa reconoce los logros y compromiso del colaborador, casi
siempre 46,7%, y un 40% afirma que la empresa reconoce logros y el compromiso
del colaborador solo algunas veces.
Tabla y Gráfico 20 ¿Los planes de carrera son necesarios para el desarrollo profesional de
los colaboradores, dentro de la empresa?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 4 26,7 26,7 26,7
Casi siempre 4 26,7 26,7 53,3
Siempre 7 46,7 46,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, 46,7% afirma que siempre los planes de
carrera son necesarios para el desarrollo profesional de los colaboradores dentro
77
de la empresa, el 26,7% afirma que es casi siempre; y el 26,7% de los
encuestados afirman que solo algunas veces los planes de carrera son
necesarios.
Tabla y Gráfico 21 ¿Aporta usted, con las metas y objetivos organizacionales?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 7 46,7 46,7 46,7
Casi siempre 8 53,3 53,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
En relación a la pregunta de si usted aporta con las metas y objetivos
organizacionales, del cien por ciento de la población, el 53,3% contesto que casi
siempre aporta con las metas y objetivos organizacionales, y el resto es decir el
46,7% afirmó solo algunas veces.
Tabla y Gráfico 22 ¿Existe satisfacción con las funciones y responsabilidades que desempeña?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Raras Veces 7 46,7 46,7 46,7
Algunas Veces 8 53,3 53,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
78
Del cien por ciento de la población, el 53,3% contesta que algunas veces existe
satisfacción con las funciones y responsabilidades que desempeña, y el 46,7%
afirma que raras veces.
Tabla y Gráfico 23 ¿Cuenta con apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Raras Veces 11 73,3 73,3 73,3
Algunas Veces 4 26,7 26,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, el 26,7% contesta que algunas veces cuenta
con apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo, y un importante 73,3%
afirma que tiene dicha capacidad raras veces.
79
Tabla y Gráfico 24 ¿Se alinean la misión y visión de la empresa con sus objetivos personales?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 10 66,7 66,7 66,7
Casi siempre 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, el 33,3% afirman que casi siempre se alinean
la misión y visión de la empresa con sus objetivos personales, y el 66,7% afirma
que es solo algunas veces.
Tabla y Gráfico 25 ¿Según usted, el proceso de selección aplicado por la empresa cumple con las expectativas?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Raras Veces 9 60,0 60,0 60,0
Algunas Veces 6 40,0 40,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
80
Del cien por ciento de la población, el 40% afirma que algunas veces el proceso
de selección aplicado por la empresa cumple con las expectativas y el 60%
contesta que raras veces.
Tabla y Gráfico 26 ¿Al ingresar a la empresa, los nuevos colaboradores reciben inducción
de sus funciones?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 8 53,3 53,3 53,3
Casi siempre 7 46,7 46,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
81
Del cien por ciento de la población investigada, el 46,7% afirman que casi siempre
al ingresar a la empresa, los nuevos colaboradores reciben inducción de sus
funciones y el 53,3% afirma que es solo algunas veces.
Tabla y Gráfico 27 ¿Conoce usted si Ingresan constantemente nuevos colaboradores a la empresa?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 2 13,3 13,3 13,3
Casi siempre 11 73,3 73,3 86,7
Siempre 2 13,3 13,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, el 13,3% afirma que siempre ingresan
constantemente nuevos colaboradores a la empresa, casi siempre es un 73,3% y
algunas veces el 13,3%.
Tabla y Gráfico 28 ¿Considera usted necesario la contratación de más personal?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Raras Veces 5 33,3 33,3 33,3
Algunas Veces 5 33,3 33,3 66,7
Casi siempre 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
82
Del cien por ciento de la población, el 33,3% considera casi siempre necesario la
contratación de más personal, el 33,3% lo considera algunas veces y el restante
33,3% lo considera raras veces.
Tabla y Gráfico 29 ¿Considera usted que el salario es un factor por el que se desvincula el
personal?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 1 6,7 6,7 6,7
Casi siempre 7 46,7 46,7 53,3
Siempre 7 46,7 46,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
83
Del cien por ciento de la población, EL 46,7% considera que el salario es un factor
por el que se desvincula el personal, un 46,7% lo considera casi siempre, y solo
un 6,7% considera que esto es algunas veces.
Tabla y Gráfico 30 ¿Cree usted que la falta de incentivos es un motivo para la salida del personal?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Raras Veces 10 66,7 66,7 66,7
Algunas Veces 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Del cien por ciento de la población, el 33,3% algunas veces cree que la falta de
incentivos es un motivo para la salida del personal, y el 66,7% en cambio cree
raras veces la falta de incentivos es un motivo para la salida del personal.
Tabla y Gráfico 31 ¿Existe desvinculación de los colaboradores continuamente en la
empresa?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Algunas Veces 2 13,3 13,3 13,3
Casi siempre 12 80,0 80,0 93,3
Siempre 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
84
Del cien por ciento de la población, el 6,7% afirma que siempre existe
desvinculación de los colaboradores continuamente en la empresa, el 80%
afirma que es casi siempre, y el 13,3% dice que es solo algunas veces.
Tabla y Gráfico 32 ¿Influye el estilo de liderazgo en la desvinculación de colaboradores en
la empresa?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos
Nunca 5 33,3 33,3 33,3
Raras Veces 9 60,0 60,0 93,3
Algunas Veces 1 6,7 6,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
85
Del cien por ciento de la población, el 6,7% afirma que algunas veces influye el
estilo de liderazgo en la desvinculación de colaboradores en la empresa, el 60%
afirma que raras veces hay esta influencia del liderazgo y un 33.3% dice que
nunca hay esta influencia.
4.3. Comprobación de Hipótesis
4.3.1. Correlación de Pearson
El coeficiente de correlación de Pearson es quizá el mejor coeficiente y el más
utilizado para estudiar el grado de relación lineal para variables medidas en
escala de intervalo. Más concretamente, buscan establecer si hay o no una
correlación, de qué tipo es y cuál es su grado o intensidad, es decir cuán
correlacionadas están.
Para interpretar el coeficiente de correlación se utiliza la siguiente escala:
86
Tabla 18 Escala de Pearson
Valor Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta
-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande y perfecta
Fuente: Correlación - Karl Pearson
Este coeficiente entrega una matriz de correlaciones cuadradas y en las
intersecciones los valores de los coeficientes que se generan entre las variables
fila y las variables columnas, una de las características de esta matriz es que los
coeficientes de correlación entre cada dos variables forma un triángulo de
variables duplicadas tanto superior como inferior. Cuando coinciden las mismas
variables el valor de coeficiente será igual a 1.
Los siguientes cuadros permiten visualizar las correlaciones resultado de la
investigación, con cada uno de los elementos de cada una de las dos variables y
luego entre dichas variables
87
Tabla 19 Tabla No. ENCUESTAS ROTACION DE PERSONAL Y DESEMPEÑO LABORAL --- Matriz de correlaciones inter-elementos Tabla
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 R1 1,000 ,260 ,507 -,237 ,099 ,099 ,334 0,000 ,452 -,345 ,238 ,603 ,363 -,522 ,056 ,386 -,172 -,169 -,113 -,507 -,302 -,206 -,230 -,069 -,172 0,000 -,463 -,277 -,145 -,169 0,000 -,025
R2 ,260 1,000 ,145 -,019 ,543 -,240 ,129 ,442 ,574 -,073 ,302 ,478 ,332 -,387 -,341 ,445 -,172 -,321 -,263 -,222 -,143 -,175 -,083 -,232 -,172 ,151 -,234 -,059 -,260 ,214 -,349 ,334
R3 ,507 ,145 1,000 -,377 ,026 ,026 ,680 -,139 ,520 -,026 ,570 ,480 ,578 -,139 ,384 ,673 -,160 -,403 -,180 -,327 -,480 -,274 -,367 -,200 -,160 -,190 -,567 -,196 -,279 -,269 -,055 -,105
R4 -,237 -,019 -,377 1,000 -,257 ,225 -,326 0,000 -,196 ,257 -,310 ,196 -,157 ,170 -,326 -,447 ,168 ,219 ,049 ,024 ,172 ,269 ,278 ,067 ,307 ,310 ,117 ,020 ,259 ,219 ,403 ,465
R5 ,099 ,543 ,026 -,257 1,000 -,339 -,040 ,094 ,218 ,339 ,259 0,000 ,394 -,189 -,141 ,497 -,264 -,366 -,327 -,092 -,123 ,075 ,107 -,199 -,031 0,000 -,130 ,033 -,026 ,183 -,299 -,384
R6 ,099 -,240 ,026 ,225 -,339 1,000 -,342 -,189 ,218 -,196 ,259 ,327 ,175 ,094 ,161 -,202 ,202 ,366 ,082 ,105 ,286 ,299 ,286 ,174 ,202 0,000 ,149 -,134 ,170 0,000 -,075 ,286
R7 ,334 ,129 ,680 -,326 -,040 -,342 1,000 ,213 ,431 -,262 ,292 ,185 ,592 ,213 ,432 ,280 -,280 -,413 -,415 -,384 -,646 -,590 -,443 -,322 -,280 0,000 -,704 -,264 -,458 -,413 ,084 -,292
R8 0,000 ,442 -,139 0,000 ,094 -,189 ,213 1,000 ,289 -,661 0,000 ,173 ,231 ,100 ,107 -,164 ,164 ,194 -,217 ,069 ,000 -,158 ,378 ,066 ,164 ,548 -,049 ,354 -,069 ,194 -,079 ,331
R9 ,452 ,574 ,520 -,196 ,218 ,218 ,431 ,289 1,000 -,218 ,527 ,667 ,579 -,289 ,431 ,380 ,095 0,000 -,250 -,120 -,042 0,000 ,036 ,038 -,142 ,264 -,313 -,102 -,120 0,000 -,228 ,218
R10 -,345 -,073 -,026 ,257 ,339 -,196 -,262 -,661 -,218 1,000 0,000 -,164 -,175 -,094 -,161 ,202 ,031 -,183 ,123 ,092 ,123 ,374 -,107 ,012 ,031 -,259 ,130 -,033 ,223 ,183 ,075 -,286
R11 ,238 ,302 ,570 -,310 ,259 ,259 ,292 0,000 ,527 0,000 1,000 ,316 ,634 -,274 ,292 ,450 -,225 -,354 -,395 -,190 -,198 -,217 -,345 -,360 -,225 -,250 -,405 -,323 -,380 -,177 -,433 -,129
R12 ,603 ,478 ,480 ,196 0,000 ,327 ,185 ,173 ,667 -,164 ,316 1,000 ,401 -,346 0,000 ,285 ,142 0,000 -,125 -,480 -,125 0,000 0,000 0,000 -,142 0,000 -,341 -,204 -,120 0,000 -,274 ,409
R13 ,363 ,332 ,578 -,157 ,394 ,175 ,592 ,231 ,579 -,175 ,634 ,401 1,000 ,231 ,345 ,304 -,304 -,448 -,702 -,417 -,535 -,366 -,117 -,425 -,114 0,000 -,707 -,355 -,417 -,299 -,183 -,262
R14 -,522 -,387 -,139 ,170 -,189 ,094 ,213 ,100 -,289 -,094 -,274 -,346 ,231 1,000 ,107 -,411 -,082 0,000 -,217 ,069 -,217 -,158 ,189 -,131 ,164 0,000 -,049 0,000 -,069 -,194 ,158 -,236
R15 ,056 -,341 ,384 -,326 -,141 ,161 ,432 ,107 ,431 -,161 ,292 0,000 ,345 ,107 1,000 -,070 ,333 ,206 -,185 ,207 ,046 ,084 ,161 ,238 ,070 ,292 -,179 ,113 ,059 -,206 ,169 -,191
R16 ,386 ,445 ,673 -,447 ,497 -,202 ,280 -,164 ,380 ,202 ,450 ,285 ,304 -,411 -,070 1,000 -,392 -,478 -,036 -,217 -,392 -,130 -,280 -,237 -,189 -,225 -,308 -,087 -,160 0,000 -,260 -,124
D1 -,172 -,172 -,160 ,168 -,264 ,202 -,280 ,164 ,095 ,031 -,225 ,142 -,304 -,082 ,333 -,392 1,000 ,796 ,569 ,559 ,747 ,715 ,590 ,885 ,595 ,450 ,551 ,668 ,673 ,637 ,260 ,241
D2 -,169 -,321 -,403 ,219 -,366 ,366 -,413 ,194 0,000 -,183 -,354 0,000 -,448 0,000 ,206 -,478 ,796 1,000 ,699 ,671 ,839 ,765 ,732 ,890 ,637 ,530 ,763 ,685 ,806 ,625 ,306 ,274
D3 -,113 -,263 -,180 ,049 -,327 ,082 -,415 -,217 -,250 ,123 -,395 -,125 -,702 -,217 -,185 -,036 ,569 ,699 1,000 ,631 ,688 ,685 ,355 ,796 ,569 ,198 ,789 ,663 ,781 ,699 ,342 ,184
D4 -,507 -,222 -,327 ,024 -,092 ,105 -,384 ,069 -,120 ,092 -,190 -,480 -,417 ,069 ,207 -,217 ,559 ,671 ,631 1,000 ,781 ,713 ,629 ,701 ,730 ,570 ,806 ,809 ,760 ,671 ,439 ,170
D5 -,302 -,143 -,480 ,172 -,123 ,286 -,646 ,000 -,042 ,123 -,198 -,125 -,535 -,217 ,046 -,392 ,747 ,839 ,688 ,781 1,000 ,856 ,627 ,796 ,569 ,395 ,896 ,663 ,781 ,699 ,171 ,286
D6 -,206 -,175 -,274 ,269 ,075 ,299 -,590 -,158 0,000 ,374 -,217 0,000 -,366 -,158 ,084 -,130 ,715 ,765 ,685 ,713 ,856 1,000 ,747 ,830 ,715 ,433 ,779 ,699 ,932 ,765 ,313 ,149
D7 -,230 -,083 -,367 ,278 ,107 ,286 -,443 ,378 ,036 -,107 -,345 0,000 -,117 ,189 ,161 -,280 ,590 ,732 ,355 ,629 ,627 ,747 1,000 ,670 ,746 ,690 ,614 ,757 ,760 ,610 ,299 ,286
D8 -,069 -,232 -,200 ,067 -,199 ,174 -,322 ,066 ,038 ,012 -,360 0,000 -,425 -,131 ,238 -,237 ,885 ,890 ,796 ,701 ,796 ,830 ,670 1,000 ,723 ,539 ,705 ,789 ,883 ,763 ,415 ,143
D9 -,172 -,172 -,160 ,307 -,031 ,202 -,280 ,164 -,142 ,031 -,225 -,142 -,114 ,164 ,070 -,189 ,595 ,637 ,569 ,730 ,569 ,715 ,746 ,723 1,000 ,675 ,551 ,814 ,844 ,796 ,650 ,124
D10 0,000 ,151 -,190 ,310 0,000 0,000 0,000 ,548 ,264 -,259 -,250 0,000 0,000 0,000 ,292 -,225 ,450 ,530 ,198 ,570 ,395 ,433 ,690 ,539 ,675 1,000 ,270 ,645 ,570 ,530 ,650 ,388
D11 -,463 -,234 -,567 ,117 -,130 ,149 -,704 -,049 -,313 ,130 -,405 -,341 -,707 -,049 -,179 -,308 ,551 ,763 ,789 ,806 ,896 ,779 ,614 ,705 ,551 ,270 1,000 ,714 ,772 ,668 ,156 ,242
D12 -,277 -,059 -,196 ,020 ,033 -,134 -,264 ,354 -,102 -,033 -,323 -,204 -,355 0,000 ,113 -,087 ,668 ,685 ,663 ,809 ,663 ,699 ,757 ,789 ,814 ,645 ,714 1,000 ,809 ,799 ,419 ,200
D13 -,145 -,260 -,279 ,259 -,026 ,170 -,458 -,069 -,120 ,223 -,380 -,120 -,417 -,069 ,059 -,160 ,673 ,806 ,781 ,760 ,781 ,932 ,760 ,883 ,844 ,570 ,772 ,809 1,000 ,806 ,548 ,105
D14 -,169 ,214 -,269 ,219 ,183 0,000 -,413 ,194 0,000 ,183 -,177 0,000 -,299 -,194 -,206 0,000 ,637 ,625 ,699 ,671 ,699 ,765 ,610 ,763 ,796 ,530 ,668 ,799 ,806 1,000 ,306 ,183
D15 0,000 -,349 -,055 ,403 -,299 -,075 ,084 -,079 -,228 ,075 -,433 -,274 -,183 ,158 ,169 -,260 ,260 ,306 ,342 ,439 ,171 ,313 ,299 ,415 ,650 ,650 ,156 ,419 ,548 ,306 1,000 ,075
D16 -,025 ,334 -,105 ,465 -,384 ,286 -,292 ,331 ,218 -,286 -,129 ,409 -,262 -,236 -,191 -,124 ,241 ,274 ,184 ,170 ,286 ,149 ,286 ,143 ,124 ,388 ,242 ,200 ,105 ,183 ,075 1,000
88
20 ENCUESTAS ROTACION DE PERSONAL Y DESEMPEÑO LABORAL ---MATRIZ DE CORRELACIONES.
Matriz correlaciones inter-elementos VARIABLES R= ROTACION DE PERSONAL D=DESEMPEÑO LABORAL
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16
D1 -,172 -,172 -,160 ,168 -,264 ,202 -,280 ,164 ,095 ,031 -,225 ,142 -,304 -,082 ,333 -,392
D2 -,169 -,321 -,403 ,219 -,366 ,366 -,413 ,194 0,000 -,183 -,354 0,000 -,448 0,000 ,206 -,478
D3 -,113 -,263 -,180 ,049 -,327 ,082 -,415 -,217 -,250 ,123 -,395 -,125 -,702 -,217 -,185 -,036
D4 -,507 -,222 -,327 ,024 -,092 ,105 -,384 ,069 -,120 ,092 -,190 -,480 -,417 ,069 ,207 -,217
D5 -,302 -,143 -,480 ,172 -,123 ,286 -,646 ,000 -,042 ,123 -,198 -,125 -,535 -,217 ,046 -,392
D6 -,206 -,175 -,274 ,269 ,075 ,299 -,590 -,158 0,000 ,374 -,217 0,000 -,366 -,158 ,084 -,130
D7 -,230 -,083 -,367 ,278 ,107 ,286 -,443 ,378 ,036 -,107 -,345 0,000 -,117 ,189 ,161 -,280
D8 -,069 -,232 -,200 ,067 -,199 ,174 -,322 ,066 ,038 ,012 -,360 0,000 -,425 -,131 ,238 -,237
D9 -,172 -,172 -,160 ,307 -,031 ,202 -,280 ,164 -,142 ,031 -,225 -,142 -,114 ,164 ,070 -,189
D10 0,000 ,151 -,190 ,310 0,000 0,000 0,000 ,548 ,264 -,259 -,250 0,000 0,000 0,000 ,292 -,225
D11 -,463 -,234 -,567 ,117 -,130 ,149 -,704 -,049 -,313 ,130 -,405 -,341 -,707 -,049 -,179 -,308
D12 -,277 -,059 -,196 ,020 ,033 -,134 -,264 ,354 -,102 -,033 -,323 -,204 -,355 0,000 ,113 -,087
D13 -,145 -,260 -,279 ,259 -,026 ,170 -,458 -,069 -,120 ,223 -,380 -,120 -,417 -,069 ,059 -,160
D14 -,169 ,214 -,269 ,219 ,183 0,000 -,413 ,194 0,000 ,183 -,177 0,000 -,299 -,194 -,206 0,000
D15 0,000 -,349 -,055 ,403 -,299 -,075 ,084 -,079 -,228 ,075 -,433 -,274 -,183 ,158 ,169 -,260
D16 -,025 ,334 -,105 ,465 -,384 ,286 -,292 ,331 ,218 -,286 -,129 ,409 -,262 -,236 -,191 -,124
89
Tenemos 16 filas de Elementos de Desempeño Laboral por 16 columnas de
datos de Rotación de Personal, lo que significa que hay 256 correlaciones entre
elementos de las dos variables de investigación. De éstas solo 40 correlaciones
que representan al 16%, se encuentran igual y debajo del puntaje 0,05, lo que
significa que estos elementos son independientes en su correlación con los
elementos de la otra variable. Pero hay también 216 elementos correlacionados
que muestran valores superiores a 0,05, los que representan el 84% y esto
significa que la mayoría de elementos, parte de este estudio, se encuentran
correlaciones con una significancia superior al 0.05 y entonces muestran
dependencia o incidencia entre las variables del estudio. Se concluye que si hay
incidencia de la Variable Rotación de Personal en la Variable del Desempeño
Laboral, de los colaboradores de PABLAC INMOBILIARIA….
4.3.2. Análisis de las correlaciones más elevadas y de las más bajas tanto
positivas como negativas
1. La capacidad de acción independiente en el trabajo y el salario como
factor que desvincula al personal, tienen una alta correlación negativa de
-0,702. Este resultado evidencia que los colaboradores se motivan por
sus salarios y los consideran muy importantes para ejecutar sus tareas
como si ellos fuesen los dueños de la empresa.
2. La capacidad de innovar técnicas o procedimientos y el hecho de contar
con las herramientas y el equipo necesario para desempeñar sus
funciones, tienen una correlación negativa de -0,507. La falta de
herramientas provoca que no haya incentivo para desarrollar nuevas
técnicas o procedimientos.
3. Cumple con las tareas asignadas y cuenta con el apoyo de su supervisor
y equipo de trabajo, tienen una correlación negativa de -0,646. Este
resultado demuestra que los colaboradores están prestos a cumplir con
eficiencia si cuentan con el apoyo de su equipo.
4. Su trabajo es de calidad y cuenta con el apoyo de su supervisor y equipo
de trabajo tienen una correlación negativa de -0,590.El reconocimiento
90
de su trabajo por parte de su equipo y de su supervisor tiene una
incidencia importante en el desempeño laboral de los colaboradores.
5. Participativo en las reuniones con los mandos medios y La empresa
reconoce los logros y compromiso del colaborador, tienen una
correlación negativa de -0,567, lo que indica que la no participación en
las reuniones afecta el nivel de responsabilidad de las tareas asignadas,
dado que los temas tratados en las reuniones no son del conocimiento
total del personal.
6. Participativo en las reuniones con los mandos medios y Cuenta con
apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo, tienen una
correlación negativa de -0,704, lo que indica que la no participación en
las reuniones afecta el nivel de responsabilidad de las tareas asignadas.,
7. Participativo en las reuniones con los mandos medios y Considera usted
que el salario es un factor por el que se desvincula el personal, tienen
una correlación negativa de -0,707, lo que indica que el nivel de
responsabilidad y participación es considerado de mucha importancia
cuando se lo relaciona con el ingreso económico del colaborador.
Valores menores
8. Capacidad para dar soluciones y a) si el proceso de selección aplicado
por la empresa cumple con las expectativas b) Considera usted
necesario la contratación de más personal c) Cree usted que la falta de
incentivos es un motivo para la salida del personal, tienen correlación
0,000. Esto significa que hay correlación nula, entonces no existe
incidencia de la primera sobre las otras.
9. Cumple con las tareas asignadas y ¿Se alinean la misión y visión de la
empresa con sus objetivos personales? La correlación es nula (0,000),
no existe relación entre estos elementos.
10. El elemento: Mantiene buenas relaciones con el grupo, según la prueba
de Pearson, no tiene relación, ni incide ni aporta con los siguientes
elementos, ya que el coeficiente es 0.000: a) Aporta usted, con las
metas y objetivos organizacionales b) Existe satisfacción con las
91
funciones y responsabilidades que desempeña c) ¿Cuenta con apoyo
por parte de su supervisor y equipo de trabajo? d) ¿Considera usted
necesario la contratación de más personal? e) ¿Considera usted que el
salario es un factor por el que se desvincula el persona? f) ¿Cree usted
que la falta de incentivos es un motivo para la salida del personal?
tienen correlación 0,000
11. El elemento, Su trabajo es de calidad, no tiene, según la prueba de
Pearson, ninguna relación con varios elementos de la otra variable
(rotación de personal) y estos son: a) ¿Existe satisfacción con las
funciones y responsabilidades que desempeña? b) Según usted, ¿el
proceso de selección aplicado por la empresa cumple con las
expectativas? b) ¿Considera usted necesario la contratación de más
personal? c) ¿Influye el estilo de liderazgo en la desvinculación de
colaboradores en la empresa?
4.3.3. Errores tipo I y tipo II
El error de tipo I.- es el error de tipo alfa (α) o falso positivo. El error tipo I sucede
cuando se rechaza la Ho siendo esta verdadera.
El error de tipo II.- es el error de tipo beta (β) o falso negativo. El error tipo II es
cuando no se rechaza la Ho siendo esta falsa.
La comprobación de hipótesis tiene como objetivo exponer dos formas de
verificación estas son la hipótesis nula y la hipótesis alternativa. La Hipótesis Nula
Ho, es una hipótesis aun no probada y la hipótesis Alternativa es el inverso de la
hipótesis nula.
Para el cumplimento de la hipótesis planteada hipótesis “La rotación del talento
humano incide en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
PABLAC INMOBILIARIA”, es necesario realizar una prueba no paramétrica con la
finalidad de comprobar la hipótesis establecida en la presente investigación,
entonces utilizamos el test de Friedman.
92
4.3.4. Test de Friedman
La prueba de Friedman permite probar la diferencia entre dos o más poblaciones
relacionadas a este proceso. Consiste en asegurarse que los datos sean medidos
por una escala ordinal.
4.3.5. Formulación de Hipótesis
Ho: Hipótesis Nula
Ha: Hipótesis Alternativa
4.3.6. Definición del nivel de significación
El nivel de significación es del 5%.
4.3.7. Elección de la prueba estadística
Para la verificación de la hipótesis se escogió la prueba de Chi Cuadrado (X2r) de
Friedman y su fórmula de cálculo es:
Dónde:
X2r = estadístico calculado del análisis de varianza por rangos de Friedman.
H = representa el número de elementos
K = el número de variables relacionadas
∑ Rc2 = es la suma de rangos por columnas al cuadrado
4.3.8. Cálculo CHI CUADRADO - Estadísticos de Contraste
93
Tabla 21 CALCULO DE CHI CUADRADO
Es tadís ticos de contras te
Chi-
cuadrado
g l Sig .
as intót.
1 ¿El colaborador cuenta con las herramientas y el equipo necesario para desempeñar sus funciones?
8,400a 2 ,015
2 ¿La empresa ofrece capacitación para el desempeño de sus funciones?
,400a 2 ,819
3 ¿La empresa reconoce los logros y compromiso del colaborador?
2,800a 2 ,247
4 ¿Los planes de carrera son necesarios para el desarrollo profesional de los colaboradores, dentro de la empresa?
1,200a 2 ,549
5 ¿Aporta usted, con las metas y objetivos organizacionales?
,067b 1 ,796
6 ¿Existe satisfacción con las funciones y responsabilidades que desempeña?
,067b 1 ,796
7 ¿Cuenta con apoyo por parte de su supervisor y equipo de trabajo?
3,267b 1 ,071
8 ¿Se alinean la misión y visión de la empresa con sus objetivos personales?
1,667b 1 ,197
9 ¿Según usted, el proceso de selección aplicado por la empresa cumple con las expectativas?
,600b 1 ,439
10 ¿Al ingresar a la empresa, los nuevos colaboradores reciben inducción de sus funciones?
,067b 1 ,796
11 ¿Conoce usted si Ingresan constantemente nuevos colaboradores a la empresa?
10,800a 2 ,005
12 ¿Considera usted necesario la contratación de más personal?
,000a 2 1,000
13 ¿Considera usted que el salario es un factor por el que se desvincula el personal?
4,800a 2 ,091
14 ¿Cree usted que la falta de incentivos es un motivo para la salida del personal?
1,667b 1 ,197
15 ¿Existe desvinculación de los colaboradores continuamente en la empresa?
14,800a 2 ,001
16 ¿Influye el estilo de liderazgo en la desvinculación de colaboradores en la empresa?
6,400a 2 ,041
17 Capacidad para generar ideas de mejora. 6,400a 2 ,041
18 Capacidad para dar soluciones. 1,200a 2 ,549
19 Capacidad de acción independiente en el trabajo. 3,600a 2 ,165
20 Capacidad para innovar técnicas o procedimientos 2,800a 2 ,247
21 Cumple con las tareas asignadas. 3,600a 2 ,165
22 Su trabajo es de calidad. 5,200a 2 ,074
23 Sus tiempos son óptimos. 1,200a 2 ,549
24 Su trabajo genera buenos resultados. 1,600a 2 ,449
25 Se integra al equipo de trabajo. 6,400a 2 ,041
94
26 Mantiene buenas relaciones con el grupo. 10,800a 2 ,005
27 Participativo en las reuniones con los mandos medios. 4,467c 3 ,215
28 Participativo en eventos sociales 5,533c 3 ,137
29 Responsable con las tareas asignadas. 2,800a 2 ,247
30 Puntual en la entrega de tareas. 1,200a 2 ,549
31 Acata las normas y disposiciones de higiene, salud y seguridad
11,200a 2 ,004
32 Ausentismo 4,800a 2 ,091
a. 0 casillas (0,0%) tienen frecuencias esperadas menores que 5. La frecuencia de casilla esperada mínima es 5,0.
b. 0 casillas (0,0%) tienen frecuencias esperadas menores que 5. La frecuencia de casilla esperada mínima es 7,5.
c. 4 casillas (100,0%) tienen frecuencias esperadas menores que 5. La frecuencia de casilla esperada mínima es 3,8.
Fuente: Encuestas Programa SPSS a. Prueba de Friedman Elaborado por: La Autora
Tabla 22 ANOVA con prueba de Friedman
Suma de
cuadrados
gl Media
cuadrática
Chi-cuadrado
de Friedman
Sig.
Inter-personas 34,050 14 2,432
Intra-personas
Inter-elementos 331,167a 31 10,683 305,996 ,000
Residual 172,083 434 ,397
Total 503,250 465 1,082
Total 537,300 479 1,122
Media global = 3,57
a. Coeficiente de concordancia W de Kendall = ,616.
4.3.9. Regla de decisión
Tabla 23 Regla de decisión
Hipótesis Descripción de la hipótesis Regla de decisión
Ho X2 = 0 “La rotación del talento humano no incide en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA”
Si X2c < X2t rechazo Ho
Ha X2 ≠ 0 “La rotación del talento humano incide en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa PABLAC INMOBILIARIA”
Si X2c > X2t acepto Ha
95
Dónde:
X2c: El parámetro de F- Friedman calculado
X2t: El parámetro de F - Friedman tabulado (0,05%).
4.3.10. Decisión:
0.00< 0.05, al aplicar la regla de decisión se revela que hay diferencia
estadísticamente significativa rechazando la Hipótesis Nula y aceptando la
Hipótesis Alternativa, por lo tanto la rotación de personal en PABLAC
INMOBILIARIA si influye en el desempeño laboral de los colaboradores de
acuerdo a su propia percepción. .
96
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 . Conclusiones
La rotación de personal si influye en el desempeño de las actividades de la
empresa, de acuerdo a la percepción de los empleados y trabajadores. El
nivel de rotación desde la creación de la empresa ha sido fluctuante, lo que
ha generado es un incremento progresivo en los costos de rotación de
personal, siendo el año 2013 el de mayor incidencia, el que frente al del
2012, significó un incremento del 38% (de USD 22.247,22 a USD
30.359,87), aspecto que en cierta manera merma la capacidad operativa
de la empresa en el ámbito de inversión productiva.
Si bien es cierto que la empresa es pequeña y de poca antigüedad en el
mercado el factor motivacional del personal se observa que se ha centrado
básicamente en el hecho de tener condiciones apropiadas para ejecutar el
trabajo (67%) y complementariamente con el reconocimiento que la
empresa hace de los logros de los colaboradores (47%). Este aspecto se
ve reflejado en el desarrollo en sí del trabajo, donde los colaboradores
participan activamente, –de ser el caso- aportando ideas y soluciones para
una mejora continua del trabajo (53%).
El rubro de capacitación no es un elemento constante, no pertenece a
ningún plan estructurado de la empresa y más bien esta actividad es de
tipo aleatoria y circunstancial, así lo percibe un 60% de los encuestados.
En este sentido, cabe anotar que la empresa si ejecuta un proceso de
inducción a los nuevos colaboradores, aspecto que coadyuva en el lograr
97
una buena adaptación del nuevo colaborador y posteriormente y
potencialmente buenos resultados en el trabajo.
El nivel de compromiso que muestran los trabajadores frente a la
empresa., obedece a un factor intrínseco y de decisión personal de cada
uno éstos, básicamente, están alineados y conformes con las actividades
que realizan (54%), se sienten parte de la empresa y sus objetivos
estratégicos (54%), y además se sienten competentes para ejecutar el
trabajo sin esperar el apoyo o direccionamiento de un mando medio
(74%).
Aunque el subsistema de reclutamiento, selección e inducción de personal,
es el único que está operativo y en cuanto al proceso que ejecuta en los
procedimientos de selección, los colaboradores lo perciben como
adecuado ya que en cierta medida cumple con las expectativas que
inicialmente pudieran tener el colaborador previo al ingreso a la empresa
(40%).
El factor predominante entre los colaboradores que se han ido de la
empresa es el económico (90%), si bien es cierto que puede existir un nivel
de compromiso inicial de los colaboradores, éste se ve superado por la
decisión de las personas de aceptar la oferta del mercado, la que se
traduce en un mayor salario por el trabajo realizado.
La plantilla de personal al ser pequeña, de los datos obtenidos se puede
observar que tiene un alto nivel de integración, es predominante la
integración a los equipos de trabajo (60%) así como las buenas relaciones
que mantienen como grupo(74%), lo cual también se ve reflejado en su
nivel de participación de reuniones con los mandos medios (47%).
A juicio de sus integrantes, consideran que de parte del personal no existe
el suficiente compromiso con los plazos establecidos de la entrega de
trabajo que realizan, por ello solo el (26,7%) tratan de cumplir con
98
puntualidad las tareas asignadas, sin descuidar el acatar las normas de
higiene, salud y seguridad.
Al aplicar la regla de decisión 0.00< 0.05, se revela que hay diferencia
estadísticamente significativa rechazando la Hipótesis Nula y aceptando la
Hipótesis Alternativa, por lo tanto la rotación de personal en PABLAC
INMOBILIARIA si influye en el desempeño laboral de los colaboradores de
acuerdo a su propia percepción.
Se concluye que si hay incidencia de la Variable Rotación de Personal en
la Variable del Desempeño Laboral, de los colaboradores de PABLAC
INMOBILIARIA.
Finalmente, el nivel de ausentismo es bajo (6.7%), factor que es de
indudable beneficio para la empresa y sus actividades.
5.2. Recomendaciones
Si bien es cierto que la rotación de personal de acuerdo a los datos
analizados, si influye en el desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa PABLAC INMOBILIARIA, cabe recalcar que la plantilla que
permanece en la empresa es consecuente con ésta y por ello se aprecia
niveles aceptables de compromiso, integración y responsabilidad, pero se
sugiere que la empresa comience a tomar conciencia en realizar
propuestas, que incluyan planes de capacitación permanente, motivación,
diálogos, entre otros, que orienten a desarrollar y mantener el talento
humano existente en la plantilla actual.
Analizar por una parte los costos que implica el proceso de rotación y por
otra la utilidad que esos recursos podrían tener –si son gastados
actualmente- de ser invertidos por ejemplo en el establecimiento de un
99
sistema de incentivos que beneficie a los empleados y los fidelice con
mayor compromiso con la empresa, evitando la rotación externa y por ende
pérdida de recursos.
Establecer al menos de manera funcional las actividades que se
desarrollan en los subsistemas de recursos humanos, determinando
procedimientos que permitan garantizar –entre otros aspectos- un proceso
adecuado de captación y selección de personal; desarrollo de capacidades
del personal de todos los niveles; reconocimiento e incentivos asociados al
nivel de trabajo. Esto permitiría fomentar un clima organizacional
adecuado y positivo para toda la empresa que potencialmente se podría
traducir en resultados rentables para la empresa.
Se observa la predisposición de los colaboradores de la empresa para
aportar no solo con su trabajo sino también con ideas de mejora a las
actividades que la empresa realiza. Al ser así la empresa debe analizar la
posibilidad de generar estos espacios, fomentando reuniones de trabajo
permanentes con la característica de que se conviertan en espacios
abiertos interactivos similares a los que se denominan círculos de calidad.
.
Efectuar un estudio de mercado básico identificando fortalezas y
deficiencias y comparándolas con las empresas de la competencia con el
propósito de potenciar fortalezas, y minimizar debilidades, logrando
generar una ventaja competitiva que le permita posicionarse con mayor
estatus en el mercado y grupos objetivos que atiende.
Realizar un estudio comparativo de salarios en empresas similares y
establecer un sistema de remuneraciones e incentivos acorde con la
realidad de la empresa y su nivel de crecimiento que garantice la
estabilidad al menos a mediano plazo del personal, aspecto que por así
decirlo justificaría un proceso de selección sin un costo significativo futuro
con un devengamiento adecuado.
100
La causa de rotación de personal identificada y con mayor porcentaje
estadístico en Pablac Inmobiliaria, es el nivel salarial, por lo tanto se debe
realizar un estudio más detenido sobre este tema y en beneficio de los
colaboradores. Obstantemente también se debe plantear conjuntamente
un plan de trabajo para formar la unidad de Gestión del Talento Humano y
a la vez actuar en beneficio de todos los que integran la organización.
Identificada la relación de incidencia entre las variables de estudio, se debe
trabajar con mayor detenimiento en aquellos factores que inciden para que
incluso la producción no sea la misma. Esto merece nuevos estudios que
se profundicen el tema.
101
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104
ANEXOS
ORGANICO FUNCIONAL DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS DE
PABLAC INMOBILIARIA.
Dirección
Código
Denominación Gerente General
Nivel Directivo
Unidad o Proceso Dirección General
Rol Dirección
3.- ACTIVIDADES ESENCIALES
Dirige y define estrategias y acciones para el cumplimiento de los objetivos empresariales
Dispone el seguimiento y evaluación de la asignación de las tareas asignadas para cad área
Dirige los procesos de inducción y asesoría.
Dirige y aprueba la elaboración y presentación de informes de todas las áreas
DESCRIPCION DEL PUESTO
1.- DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO
2.- MISIÓN
Dirigir, administrar y planificar todos procedimientos comerciales y financieros en la empresa Pablac Inmobiliriaria
garantizando la adecuada y eficiente asignación de recursos para el buen majero del giro del negocio.
Planifica los procedimientos e instrumentos para asignar de la mejor manera los recursos adecuados para el buen
funcionamiento del negocio
105
Comercial/ Ventas
Código
Denominación Ventas
Nivel Ventas
Unidad o Proceso Ventas
Rol Gerente de Ventas
3.- ACTIVIDADES ESENCIALES
DESCRIPCION DEL PUESTO
1.- DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO
2.- MISIÓN
Cubrir todo el procedimiento de ventas en una forma idónea y evaluar adecuadamente a sus vendedores con la finalidad de
satisfacer las necesidades de los clientes de una manera efectiva que dé como resultado ventas rentables, carteras
crecientes y clientes leales.
Visitar, verificar y supervisar el cumplimiento de tareas asignadas al personal de Ventas de forma semanal.
Revisar, analizar y verificar los reportes de ventas mensuales con la finalidad de que las ventas sean cumplidas.
Evaluar el desempeño trimestral de las ventas y vendedores.
Revisar y verificar en el BIESS si el prominente comprador tiene capacidad de crédito y de pago para la adquisición del
bien inmueble.
Planificar ventas mensuales, trimestrales, semestrales y anuales para la generación de rentabilidad y crecimiento de
la empresa.
Verificar y evaluar que las metas programadas en ventas por Gerencia se cumplan.
Código
Denominación Comercial
Nivel Comercial
Unidad o Proceso Comercial
Rol Ventas
3.- ACTIVIDADES ESENCIALES
DESCRIPCION DEL PUESTO
1.- DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO
2.- MISIÓN
Es responsable de brindar excelente servicio y cordial atención a los clientes de la empresa, con el objeto de lograr la
satisfacción y lealtad de éstos y consolidar ventas efectivas, de acuerdo a normas y procedimientos establecidos.
Vender todos los productos que la empresa determine, en el orden de prioridades por ella establecidos.
Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados por la empresa.
Respetar los circuitos o itinerarios previamente trazados en su zona.
Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales) de acuerdo a la zona o cartera establecida.
Cumplimentar los formularios y procedimientos para registrar las operaciones de venta.
Realizar tareas para activar la cobranza en función de cumplir con las metas fijadas en los presupuestos mensuales.
Mantener a los clientes informados sobre novedades, posibles demoras de entrega y cualquier otro tipo de cambio
significativo.
Concurrir a las reuniones de trabajo a que fuera convocado.
106
Administrativa/Contable
Marketing/Publicidad
Código
Denominación Administrativa/ Contable
Nivel Administrativa/ Contable
Unidad o Proceso Administrativa/ Contable
Rol Contador
3.- ACTIVIDADES ESENCIALES
Conciliar cuentas entre subsidiarias
Elabora el presupuesto de la empresa
Gestionar los trámites legales de la compañía
Supervisa el control contable
Revisar y autorizar transferencias bancarias
Realiza balances financieros
Gestionar el pago de colaboradores
Seguimiento cumplimiento utilidad operativa
Elaborar la liquidaciones
Controla los gastos financieros
Elaboración del Board Report
Elabora reportes financieros
DESCRIPCION DEL PUESTO
1.- DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO
2.- MISIÓN
La misión del Contador General es suministrar a la Gerencia información financiera confiable, útil y oportuna para la toma de
decisiones y el control gerencial.
Código
Denominación Marketing/ Publicidad
Nivel Marketing/ Publicidad
Unidad o Proceso Marketing/ Publicidad
Rol Publicista
3.- ACTIVIDADES ESENCIALES
DESCRIPCION DEL PUESTO
1.- DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO
2.- MISIÓN
Ser el estratega, el creativo gráfico y visual, el planificador yrealizador del marketing, el negociador de medios.
Elaborar la publicidad de la empresa, regido por los estándares de lamisma.
Ser el estratega, creativo grafico y visual de la empresa.
Implementar estrategias que permitan conocer lo que los clientes desean.
Disponer de las herramientas necesarias para garantizar en cualquier instancia, que los procesos se efectuaran de
forma segura y eficaz.
Construir una identidad única para la organización dentro de losconsumidores.
Realizar un informe trimestral de las actividades realizadas
107
Atención al cliente
Código
Denominación Atencion al Cliente
Nivel Atencion al Cliente
Unidad o Proceso Atencion al Cliente
Rol Recepcionista
3.- ACTIVIDADES ESENCIALES
Receptar y realizar llamadas telefónicas.
Asignar códigos para los nuevos ingresos de afiliados
Receptar y distribuir toda la correspondencia que llega a la empresa.
Revisar la solicitudes de afiliación
Atender a los clientes que llegan a la empresa
Recibir y enviar fax
DESCRIPCION DEL PUESTO
1.- DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO
2.- MISIÓN
Recibir todas las llamadas que entren a la Empresa y canalizarlas a quien corresponda, dando siempre una imagen
profesional y atenta, así como realizar llamadas de larga distancia para quien lo solicite. Proporcionar apoyo en el proceso
administrativo de las áreas de Afasa para el adecuado control y seguimiento de expedientes de estas áreas, facilitando la
atención e información a los clientes.